人人都是主播
软件开发是一个团队高度协作的工作过程。一旦个人的工作承诺被不断地打破，就会打乱团队的工作节奏——变更、延期、缺陷等问题接踵而至。团队和组织就被迫要在质量、成本与进度之间进行平衡，最终走上质量债务累积的不归路。
软件开发是一个团队高度协作的工作过程。一旦个人的工作承诺被不断地打破，就会打乱团队的工作节奏——变更、延期、缺陷等问题接踵而至。团队和组织就被迫要在质量、成本与进度之间进行平衡，最终走上质量债务累积的不归路。
几乎大部分的商业软件，都需要团队来开发。在公司里，我们把分配到一起工作的一群人叫做“团队”。不过叫团队的，未必就是团队。理想中的团队，是一群人在工作上紧密联结，形成1+1 > 2的合力。一群人一起工作的模式，与一个人独立工作的模式是完全不同的。因此，如何让团队中的个人在工作中紧密衔接，便是团队形成过程中需要解决的重要问题。
几乎大部分的商业软件，都需要团队来开发。在公司里，我们把分配到一起工作的一群人叫做“团队”。不过叫团队的，未必就是团队。理想中的团队，是一群人在工作上紧密联结，形成1+1 > 2的合力。一群人一起工作的模式，与一个人独立工作的模式是完全不同的。因此，如何让团队中的个人在工作中紧密衔接，便是团队形成过程中需要解决的重要问题。
技术的进步固然是服务升级的推动因素，但光有技术，却未必能应对不断变化的客户与市场。IBM这个曾经的技术霸主的服务转型之路，或许能让你重新思考一下IT企业的发展之路。
技术的进步固然是服务升级的推动因素，但光有技术，却未必能应对不断变化的客户与市场。IBM这个曾经的技术霸主的服务转型之路，或许能让你重新思考一下IT企业的发展之路。
程序员认为自身的技术很重要，这点并没有错，但仅仅看到这一点却是一叶障目。“‘IT行业瞬息万变'这句话不是说给程序员的。因为10年、20年前的部分技术都在，就算是30年前的技术也不过是穿了个马甲再来，本质不变。”看清了这一点，程序员就应该清楚随着时间的推移，技术的壁垒势必会弱化。一旦软件企业之间的技术能力不再有什么差异，产品就会趋于同质。大家卖的软件都差不多，拼的就会是哪一家提供的软件服务更好了。
程序员认为自身的技术很重要，这点并没有错，但仅仅看到这一点却是一叶障目。“‘IT行业瞬息万变’这句话不是说给程序员的。因为10年、20年前的部分技术都在，就算是30年前的技术也不过是穿了个马甲再来，本质不变。”看清了这一点，程序员就应该清楚随着时间的推移，技术的壁垒势必会弱化。一旦软件企业之间的技术能力不再有什么差异，产品就会趋于同质。大家卖的软件都差不多，拼的就会是哪一家提供的软件服务更好了。
科学研究证实，大脑是思维的物质基础。你怎么想，便会怎么说。你与老板沟通的生物基础，便是各自大脑的思维偏好。本期节目，我们从前沿脑科学的的角度谈谈职场沟通。搞定老板、同事，统统不在话下！
科学研究证实，大脑是思维的物质基础。你怎么想，便会怎么说。你与老板沟通的生物基础，便是各自大脑的思维偏好。本期节目，我们从前沿脑科学的的角度谈谈职场沟通。搞定老板、同事，统统不在话下！
活多 → 人少 → 加班 → 离职 → 活多 → 人少 → 加班……想要打破死循环，你需要系统化的人员容量与可用性的解决方案。听《项目经理看过来》，看看Peter如何制定短、中、长三期方案，实打实地改善加班问题。
以前，我们专注于软件项目的需求，而忽略了具有产品属性的服务需求。后来，我们意识到客户还需要很多其他的服务，便指派了“大项目经理”。“大项目经理”搞不定，不是单纯地因为他能力不够，而是客户的服务交付需求是全方位而立体化的（5Ws）。因此，不要寄希望于一个Super PM，而应该系统化地管理服务交付。
活多 → 人少 → 加班 → 离职 → 活多 → 人少 → 加班……想要打破死循环，你需要系统化的人员容量与可用性的解决方案。听《项目经理看过来》，看看Peter如何制定短、中、长三期方案，实打实地改善加班问题。
以前，我们专注于软件项目的需求，而忽略了具有产品属性的服务需求。后来，我们意识到客户还需要很多其他的服务，便指派了“大项目经理”。“大项目经理”搞不定，不是单纯地因为他能力不够，而是客户的服务交付需求是全方位而立体化的（5Ws）。因此，不要寄希望于一个Super PM，而应该系统化地管理服务交付。
软件项目除了产品属性，还有服务属性。大多数人只看重交给客户一个软件产品，却忽视了产出这个软件产品的过程中，客户同样需要、但又没明确提出来的服务。这会导致，你明明给了客户一个还算不错的软件，却收获了一大堆“莫名其妙”的抱怨。
软件项目除了产品属性，还有服务属性。大多数人只看重交给客户一个软件产品，却忽视了产出这个软件产品的过程中，客户同样需要、但又没明确提出来的服务。这会导致，你明明给了客户一个还算不错的软件，却收获了一大堆“莫名其妙”的抱怨。
同行评审作为保障软件质量的两大环节之一（另一大环节，请参阅《Bug or Bomb? 缺陷还是炸弹？》），其在软件项目管理中的普遍性已无需多言。可做着做着，都走了样。今天我们延续之前的讨论，想要做好同行评审，便要从它的过程下手——程序步骤、方法和人。
同行评审作为保障软件质量的两大环节之一（另一大环节，请参阅《Bug or Bomb? 缺陷还是炸弹？》），其在软件项目管理中的普遍性已无需多言。可做着做着，都走了样。今天我们延续之前的讨论，想要做好同行评审，便要从它的过程下手——程序步骤、方法和人。
创业阶段的企业只关注直接支持产品交付的活动（比如编码），因此在内部管理上是随意而混沌的，几乎没有完整的规则和制度。管理上的粗放造就了极大的灵活性——他们可以全权接纳客户变更，自如地调配人员，任意选择看似最佳的工作方法，快速决策……这些都是H公司得以快速成长的动力。也恰恰是这些，导致了他们无法有效管理变更，无法核算人力投入，依赖个别人员的个人能力，决策短视。蒸蒸日上的创业公司，是新晋PM技术与管理思维转换的第一站。跨过这道门槛，PM的管理才能从纸上谈兵变为脚踏实地。
创业阶段的企业只关注直接支持产品交付的活动（比如编码），因此在内部管理上是随意而混沌的，几乎没有完整的规则和制度。管理上的粗放造就了极大的灵活性——他们可以全权接纳客户变更，自如地调配人员，任意选择看似最佳的工作方法，快速决策……这些都是H公司得以快速成长的动力。也恰恰是这些，导致了他们无法有效管理变更，无法核算人力投入，依赖个别人员的个人能力，决策短视。蒸蒸日上的创业公司，是新晋PM技术与管理思维转换的第一站。跨过这道门槛，PM的管理才能从纸上谈兵变为脚踏实地。
甲方公司是一家大型证券公司旗下的软件公司，有着一套标准的项目管理流程与规范，常年外包软件项目。这次，他们选择了一家极具性价比的新供应商。乙方公司是一家百人规模的民营企业，首次接触到像甲方公司这样利润丰厚的金融外包项目。结果，这个预计8个月的项目延期了5个多月才勉强交付。甲方对乙方的满意度，也降到了冰点。到底是什么，蚕食了乙方的利润？降低的甲方的满意度呢？且听我细细道来！
甲方公司是一家大型证券公司旗下的软件公司，有着一套标准的项目管理流程与规范，常年外包软件项目。这次，他们选择了一家极具性价比的新供应商。乙方公司是一家百人规模的民营企业，首次接触到像甲方公司这样利润丰厚的金融外包项目。结果，这个预计8个月的项目延期了5个多月才勉强交付。甲方对乙方的满意度，也降到了冰点。到底是什么，蚕食了乙方的利润？降低的甲方的满意度呢？且听我细细道来！
惊奇队长那篇，我们从语义的角度，谈了测试只能“保障”软件的质量，而非“保证”质量。今天，我们从缺陷引入的角度，谈谈软件的质量还能如何得到保障。
惊奇队长那篇，我们从语义的角度，谈了测试只能“保障”软件的质量，而非“保证”质量。今天，我们从缺陷引入的角度，谈谈软件的质量还能如何得到保障。
案例中的Patrick自愿向公司作出承诺，才会认真努力。David被迫承诺，才会觉得干他P事。David的做法看似圆滑，却没有意识到即使是被迫承诺，也是作出了承诺。只要没能履行，便会伤及自身的职场信誉。所以各位David，承诺不是小事，要在工作中，拿回承诺的主动权。
案例中的Patrick自愿向公司作出承诺，才会认真努力。David被迫承诺，才会觉得干他P事。David的做法看似圆滑，却没有意识到即使是被迫承诺，也是作出了承诺。只要没能履行，便会伤及自身的职场信誉。所以各位David，承诺不是小事，要在工作中，拿回承诺的主动权。
美队的领导魅力，不是因为神盾盖世，而是那句从嘴边到心里的“Together”。就凭这句话，他就能团结各路超级英雄，组成复联，一路刷怪。作为程序员的Captain，PM应该有适合IT行业特征的领导力模型。这一篇，我们就来说说项目经理如何together项目组，实现项目目标。
美队的领导魅力，不是因为神盾盖世，而是那句从嘴边到心里的“Together”。就凭这句话，他就能团结各路超级英雄，组成复联，一路刷怪。作为程序员的Captain，PM应该有适合IT行业特征的领导力模型。这一篇，我们就来说说项目经理如何together项目组，实现项目目标。
软件开发的众多角色中，唯有QA是被扭曲的最严重的。千万不要被QA的名字所迷惑。软件的生产者，才是唯一能保证质量的人。QA的质量保障工作，是通过直接保证软件开发过程的质量，来间接保障项目的质量。
软件开发的众多角色中，唯有QA是被扭曲的最严重的。千万不要被QA的名字所迷惑。软件的生产者，才是唯一能保证质量的人。QA的质量保障工作，是通过直接保证软件开发过程的质量，来间接保障项目的质量。
我们对软件开发进行管理，期望的是整个工作过程的性能越来越高。但是，却忽视了理想中设计的过程，与现实中执行的过程之间的差距。因此，在胜任力的概念中，明确提出过程能力，就是从人的层面，深化过程性能的改善，填补这个漏洞。
我们对软件开发进行管理，期望的是整个工作过程的性能越来越高。但是，却忽视了理想中设计的过程，与现实中执行的过程之间的差距。因此，在胜任力的概念中，明确提出过程能力，就是从人的层面，深化过程性能的改善，填补这个漏洞。
看《知否知否，应是绿肥红瘦》，掌家大娘子盛明兰（赵丽颖饰）给佣人分配工作尚且“人岗匹配”。项目经理，你有怎么看待项目中的人员管理呢？这一期，我们将软件开发的工作过程拆分成四大阶段，即立项、策划、实施（包含需求、设计、编码与测试）与结项。一一说明不同项目阶段的人员管理重点。
看《知否知否，应是绿肥红瘦》，掌家大娘子盛明兰（赵丽颖饰）给佣人分配工作尚且“人岗匹配”。项目经理，你有怎么看待项目中的人员管理呢？这一期，我们将软件开发的工作过程拆分成四大阶段，即立项、策划、实施（包含需求、设计、编码与测试）与结项。一一说明不同项目阶段的人员管理重点。
测试出的问题被称为bug。当一个程序员说“就剩几个bug了”，听起来是很轻松的，分分钟完活下班的感觉。可试想一下，如果你的体检报告里，赫然写着“高血压”，你觉得它是个bug，还是个bomb？软件中，即使再小的bug，只要到了客户眼皮子底下，统统都是bomb。因为软件的不可见，会让客户失去安全感，从而变得小心谨慎，甚至吹毛求疵。既然要保障质量得到改善，我们就应该在测试过程中，用对待bomb的心态，对待每一个bug。在交付之前，将bomb的隐患控制在最合理的范围之内。
测试出的问题被称为bug。当一个程序员说“就剩几个bug了”，听起来是很轻松的，分分钟完活下班的感觉。可试想一下，如果你的体检报告里，赫然写着“高血压”，你觉得它是个bug，还是个bomb？软件中，即使再小的bug，只要到了客户眼皮子底下，统统都是bomb。因为软件的不可见，会让客户失去安全感，从而变得小心谨慎，甚至吹毛求疵。既然要保障质量得到改善，我们就应该在测试过程中，用对待bomb的心态，对待每一个bug。在交付之前，将bomb的隐患控制在最合理的范围之内。
风险作为一门科学诞生于16世纪的文艺复兴时期，它源于意大利的“risicare”，意思是“敢于”。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院——施耐德教授，第一次提出了“风险管理”的概念，且适用于各行各业。大多数IT圈中的管理者，都存在这样的侥幸心理：“风险发不发生，尚且未可知，花那么多精力做风险管理，没这个必要吧……”风险管理的过程，是风险的可视化过程。风险可能无处不在，但风险管理更应有的放矢。
风险作为一门科学诞生于16世纪的文艺复兴时期，它源于意大利的“risicare”，意思是“敢于”。1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院——施耐德教授，第一次提出了“风险管理”的概念，且适用于各行各业。大多数IT圈中的管理者，都存在这样的侥幸心理：“风险发不发生，尚且未可知，花那么多精力做风险管理，没这个必要吧……”风险管理的过程，是风险的可视化过程。风险可能无处不在，但风险管理更应有的放矢。
尽管我们可以借助历史经验、数据分析，使得策划越来越贴近实际。然而，在丰满的理想面前，现实总是显得骨感了一些。而监控管理才是项目的实际情况。策划作为监控的输入，明确了监控什么，在执行发生显著偏差后，需要采取纠正措施，并更新计划。因此，“在项目开发的整个生命周期里，策划不仅仅只有一个计划表，也并不是一次性工作。”策划与监控形成的管理闭环，才是保障项目按时、按质、按量的核心。因此，今天的主题是软件项目的监控管理。
尽管我们可以借助历史经验、数据分析，使得策划越来越贴近实际。然而，在丰满的理想面前，现实总是显得骨感了一些。而监控管理才是项目的实际情况。策划作为监控的输入，明确了监控什么，在执行发生显著偏差后，需要采取纠正措施，并更新计划。因此，“在项目开发的整个生命周期里，策划不仅仅只有一个计划表，也并不是一次性工作。”策划与监控形成的管理闭环，才是保障项目按时、按质、按量的核心。因此，今天的主题是软件项目的监控管理。
工作经验告诉我，很多PM都觉得带队这个事，是个“所谓重要”，但“一定不紧急”的事。可我又常常听到PM说“人手不够，公司又不招人，只能天天加班”。于是乎，我决定聊聊带队这个事，毕竟“一个好汉三个帮”，一个项目必然要靠大家啊~
工作经验告诉我，很多PM都觉得带队这个事，是个“所谓重要”，但“一定不紧急”的事。可我又常常听到PM说“人手不够，公司又不招人，只能天天加班”。于是乎，我决定聊聊带队这个事，毕竟“一个好汉三个帮”，一个项目必然要靠大家啊~
需求不是魑魅魍魉，需求管理解决方案也没有Bug，需求仍然做不好，是因为你没有运用设计思维，“像设计师一样思考”。需求啊，需求……谁人欢喜，谁人愁……今天，我们就说说软件开发的需求管理。
需求不是魑魅魍魉，需求管理解决方案也没有Bug，需求仍然做不好，是因为你没有运用设计思维，“像设计师一样思考”。需求啊，需求……谁人欢喜，谁人愁……今天，我们就说说软件开发的需求管理。
作为一项兼顾长短期利益的工作，度量不是几张表单就能搞定的。按照我们今天所讲的内容，你需要（拿出小本本记下来呦~）一、确定度量的目标。二、结合特定的项目与度量目标，匹配合适的度量项。三、 按照3 Tips，对选择的度量项分别进行梳理。四、坚持下去。五、遇到问题，寻求专业人士的帮助。
作为一项兼顾长短期利益的工作，度量不是几张表单就能搞定的。按照我们今天所讲的内容，你需要（拿出小本本记下来呦~）一、确定度量的目标。二、结合特定的项目与度量目标，匹配合适的度量项。三、 按照3 Tips，对选择的度量项分别进行梳理。四、坚持下去。五、遇到问题，寻求专业人士的帮助。
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