La stratégie a pour objectif d'accroître la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise. Engageant l'avenir, les décisions stratégiques doivent être précédées d'un diagnostic intégrant tous les paramètres liés à l'activité de l' entreprise, tant externes qu'internes, et surtout respectant des pr…
Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu.
Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu.
La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation.
La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier.
La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise.
La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence.
Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.
Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.
Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.
La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts).
La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques.
La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques.
L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles.
La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles.
En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie.
La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique.
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