HR Talks

เคยไหมครับ…เราเจอใครสักคนครั้งแรก แล้วตัดสินเขาทันทีจากสิ่งที่เรา “เคยได้ยินมา” โดยที่ยังไม่ได้รู้จักเขาจริง ๆ เช่น • “ผู้หญิงขับรถไม่เก่ง” • “เด็กจบใหม่ใจร้อน ไม่อดทน” • “คนอายุมากแล้วคงใช้เทคโนโลยีไม่เป็น” สิ่งเหล่านี้คือ Stereotype Bias หรืออคติที่เกิดจากการ “เหมารวม” คนในกลุ่มหนึ่งว่า ต้องมีลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่ง ทั้งที่ในความเป็นจริง แต่ละคนแตกต่างกันมากกว่านั้น

เคยไหมครับ…เวลาอยู่ในที่ประชุม ทีมงานหรือเพื่อนร่วมงานทุกคนต่างพยักหน้าตามความเห็นของหัวหน้า หรือเห็นด้วยกับไอเดียที่ถูกเสนอออกมา แม้ในใจเราจะรู้สึกว่า “อันนี้ไม่เวิร์ก” แต่กลับเลือกที่จะเงียบ ไม่กล้าแสดงความเห็นต่าง เพราะไม่อยากให้ใครมองว่าเราเป็นคนขวางโลก

เราเคยสังเกตไหมว่า…บางครั้งเราตัดสินคนหรือสถานการณ์อย่างรวดเร็ว โดยแทบไม่ได้คิดไตร่ตรอง? เช่น เวลาสัมภาษณ์งาน เราอาจรู้สึกชอบผู้สมัครทันทีเพียงเพราะเขาพูดจาคล้ายเรา เรียนมหาวิทยาลัยเดียวกัน หรือแต่งกายถูกใจ ทั้งที่ยังไม่ได้ดูผลงานจริงเลย นี่คือตัวอย่างเล็ก ๆ ของสิ่งที่เรียกว่า “อคติที่ไม่รู้ตัว” (Unconscious Bias)

ในโลกการทำงานยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และการแข่งขันที่เข้มข้น สิ่งหนึ่งที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกต่างพูดถึงคือ “Psychological Safety” หรือ สภาวะปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งไม่ใช่เรื่องไกลตัว หากแต่เป็นหัวใจสำคัญของการทำงานเป็นทีม ลองนึกภาพว่าคุณอยู่ในทีมที่ทุกคนสามารถพูดสิ่งที่คิดได้อย่างตรงไปตรงมา ตั้งคำถามกับสิ่งที่ไม่เข้าใจ เสนอไอเดียใหม่ ๆ แม้จะดูบ้าไปบ้าง หรือกล้าที่จะบอกว่า “ผมพลาดครับ” โดยไม่กลัวว่าจะถูกตำหนิ ถูกทำให้อับอาย หรือถูกมองว่าไร้ความสามารถ นั่นแหละครับ คือสิ่งที่เรียกว่า Psychological Safety

ในยุคที่การทำงานเต็มไปด้วยความซับซ้อนและการแข่งขันสูง คำว่า Psychological Safety หรือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ” กำลังกลายเป็นหัวใจสำคัญของทีมคุณภาพสูง เพราะมันคือบรรยากาศที่ทำให้คนในทีมกล้าแสดงความคิดเห็น กล้าถามคำถาม กล้าลองผิดพลาด และกล้าท้าทายสิ่งที่ควรปรับปรุง โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกทำให้อับอาย ถูกมองว่าไร้ความสามารถ หรือถูกลงโทษ แต่คำถามคือ…เราจะรู้ได้อย่างไร ว่าทีมของเรามี Psychological Safety มากน้อยแค่ไหน เพราะในความเป็นจริง หลายทีมอาจคิดว่า “ก็ทำงานกันปกติดีนี่” แต่จริง ๆ แล้วกำลังมีสัญญาณบางอย่างที่สะท้อนว่า บรรยากาศยังไม่ปลอดภัยพอ

เวลาองค์กรออกแบบโครงสร้างเงินเดือน หนึ่งในสิ่งที่มักจะถูกถามบ่อยที่สุดคือ “ทำไมต้องกำหนดเพดานเงินเดือน (Maximum Salary) ด้วย” บางคนอาจมองว่าเป็นการปิดโอกาสให้พนักงานเก่ง ๆ ได้รับผลตอบแทนที่สูงขึ้นตามความสามารถ แต่ในความเป็นจริง การมี “เพดาน” ไม่ใช่การปิดกั้น หากแต่เป็นกลไกสำคัญในการรักษาสมดุลของระบบค่าตอบแทนทั้งองค์กรมากกว่า

การมีโครงสร้างเงินเดือนที่ดีเป็นเหมือนการมีแผนที่นำทางที่ชัดเจน แต่ถึงแผนที่จะแม่นยำแค่ไหน หากคนขับรถไม่ยอมทำตามเส้นทาง ทุกอย่างก็สูญเปล่าเช่นกัน โครงสร้างเงินเดือนก็เช่นกัน ต่อให้องค์กรลงทุนเวลาศึกษา ออกแบบ และอิงกับข้อมูลตลาดอย่างดีที่สุด หากผู้บริหารหรือผู้จัดการกลับมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมในการบริหารค่าตอบแทน โครงสร้างนั้นก็แทบไม่มีประโยชน์อะไรเลย แถมยังอาจกลายเป็นต้นเหตุของความไม่พอใจและความขัดแย้งภายในองค์กรได้ด้วย

หลายท่านอาจคิดว่าความเหงาเป็นเรื่องส่วนตัวของแต่ละคน แต่ความจริงแล้วงานวิจัยชี้ว่า มันเป็น ปรากฏการณ์เชิงโครงสร้าง ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของวิถีการทำงานสมัยใหม่ ทั้ง hybrid และ remote work ที่ทำให้การเชื่อมต่อเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น การคุยเล่นหลังประชุมหรือการเดินไปกินข้าวด้วยกัน ค่อย ๆ หายไป

องค์กรจำนวนมากในยุคนี้มักประกาศชัดว่า “เราเป็นองค์กรที่ตอบแทนตามผลงาน” หรือที่นิยมเรียกว่า Pay for Performance (P4P) แต่เมื่อพนักงานมองลึกลงไป กลับพบว่าหลายครั้งสิ่งที่เกิดขึ้นจริงไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ถูกประกาศไว้ บทความนี้จึงอยากชวนผู้อ่านสำรวจว่า องค์กรของท่านเป็น Pay for Performance จริงหรือไม่ หรือเป็นเพียงแค่ “คำพูดสวยหรู” เท่านั้น แต่มันไม่เคยเกิดขึ้นจริง

ในโลกธุรกิจปัจจุบัน ระบบการบริหารค่าตอบแทนเป็นระบบที่ไม่ได้กระจายอำนาจให้กับผู้จัดการทุกคนในการบริหารเงินเดือนให้กับพนักงานของตนเอง แต่เป็นลักษณะที่กำหนดเป็นนโยบายหลักขององค์กร มีโครงสร้างเงินเดือน และวิธีการบริหารค่าตอบแทนพนักงานแบบ รวมศูนย์ (Centralized Compensation System) เพื่อให้เกิดความสอดคล้อง โปร่งใส และควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายสายงาน หลายสาขา หรืออยู่ในหลายประเทศ การรวมศูนย์ทำให้นโยบายเป็นมาตรฐานเดียวกัน แต่ก็มักเกิดคำถามว่า “ถ้าระบบถูกกำหนดจากส่วนกลางหมดแล้ว ผู้จัดการสายงานยังมีบทบาทอะไรอีกหรือ?”

ในโลกของการทำงานที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วในยุคนี้ ผู้นำและผู้บริหารองค์กรไม่สามารถพึ่งพาวิธีการสร้างแรงจูงใจแบบเดิม ๆ ได้อีกต่อไป เช่น โบนัสปลายปีหรือการเลื่อนตำแหน่งเพียงอย่างเดียว เพราะพนักงานยุคใหม่นั้นให้คุณค่ากับประสบการณ์ การเติบโต และความหมายในการทำงานมากกว่าผลตอบแทนเชิงตัวเงินเพียงอย่างเดียว

ในยุคที่องค์กรหลายแห่งเริ่มทยอยเรียกพนักงานกลับเข้าสู่ออฟฟิศ เพื่อฟื้นฟูวัฒนธรรมและความร่วมมือแบบเดิม การทำงานแบบ Remote และ Hybrid กลับยังเป็นทางเลือกสำคัญสำหรับบางองค์กรที่ต้องการความยืดหยุ่นสูง แม้รูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไป แต่ประสิทธิภาพของทีมและความผูกพันระหว่างพนักงานยังคงเป็นสิ่งที่ต้องใส่ใจ หากต้องการให้การทำงานจากทุกที่ได้ผลจริง

หลังจากโควิด-19 หลายองค์กรเลือกใช้รูปแบบ Hybrid Work เพื่อสร้างความยืดหยุ่นให้พนักงาน แต่หลักฐานปัจจุบันกลับชี้ชัดว่า “ยังไม่เวิร์ก” เพราะส่งผลต่อ ประสิทธิภาพการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร และความผูกพันของคน การแก้ปัญหาไม่ใช่เพียงบังคับให้กลับเข้าออฟฟิศเต็มเวลา แต่คือการ “ออกแบบใหม่” ให้การทำงานแบบ Hybrid เดินไปได้จริง

ในฐานะผู้นำ ไม่เพียงแต่ความกล้าทางสังคม อารมณ์ ปัญญา หรือความคิดสร้างสรรค์ที่สำคัญ แต่ ความกล้าทางกายภาพ (Physical Courage) ก็มีบทบาทไม่แพ้กัน มันคือความเต็มใจที่จะเผชิญกับความเสี่ยง ความไม่สะดวกสบาย หรือแม้กระทั่งอันตรายทางกายภาพ เพื่อยืนหยัดเคียงข้างทีมและแสดงให้เห็นถึงคุณค่าที่แท้จริงของผู้นำ

นอกจากความกล้าทางปัญญาแล้ว ผู้นำยังต้องมี ความกล้าทางความคิดสร้างสรรค์ (Creative Courage) ซึ่งหมายถึงความพร้อมที่จะจินตนาการสิ่งใหม่ กล้าแชร์ไอเดียที่อาจจะทำให้ตนเองถูกมองแปลก ๆ รวมทั้งส่งเสริม และสนับสนุนให้ลูกทีมให้มีความกล้าที่จะคิดสิ่งใหม่ ๆ เช่นกัน แม้รู้ว่าบางความพยายามอาจจะล้มเหลว แต่ก็เลือกที่จะลอง เพราะเชื่อว่าความคิดสร้างสรรค์คือหัวใจของการเติบโตและการอยู่รอดขององค์กร

นอกจากความกล้าทางสังคมและความกล้าทางอารมณ์แล้ว ผู้นำยังต้องมี ความกล้าทางปัญญา (Intellectual Courage) ซึ่งคือความเต็มใจที่จะตั้งคำถามกับสมมติฐาน และความคิดของตนเอง กล้าเปิดรับมุมมองที่แตกต่าง และกล้ายอมรับในสิ่งที่ตนไม่รู้ เพื่อให้ได้มาซึ่งความคิดที่รอบคอบและผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม

ความกล้าทางอารมณ์ คือ ความเต็มใจที่จะรู้สึก ยอมรับ และลงมือทำแม้ในขณะที่รู้สึกไม่สบายใจ เป็นการเปิดรับอารมณ์ที่ยาก เช่น ความกลัว ความเสียใจ หรือความผิดหวัง ด้วยความซื่อสัตย์และโปร่งใส และใช้สิ่งเหล่านี้เป็นเข็มทิศในการตัดสินใจที่สอดคล้องกับคุณค่า มากกว่าปล่อยให้อารมณ์มาควบคุมหรือปิดกั้น

เคยประสบกับสถานการณ์แบบนี้หรือไม่ ในการประชุมทีม พนักงานคนหนึ่งมีไอเดียที่แตกต่างจากข้อสรุปของหัวหน้าและคนส่วนใหญ่ และเป็นไอเดียที่ดีด้วย แต่เลือกที่จะเงียบ ไม่บอกและไม่แสดงความเห็นของตนเอง เพราะกลัวถูกมองว่าไม่เข้าพวกหรือทำให้บรรยากาศตึงเครียด

ในโลกธุรกิจปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน ผู้นำมักถูกท้าทายให้ตัดสินใจในสถานการณ์ที่ซับซ้อนและมีผลกระทบสูง ซึ่งบางครั้งทางเลือกเหล่านั้นอาจนำไปสู่เส้นทางที่ขัดแย้งกับหลักคุณธรรมหรือจริยธรรม เมื่อใดก็ตามที่ผู้นำตัดสินใจโดยละเลยหลักการเหล่านี้และให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ระยะสั้น ภาวะผู้นำแบบนี้จะนำมาซึ่งความเสียหายอย่างใหญ่หลวง

การเลื่อนตำแหน่งสู่บทบาทผู้นำเป็นช่วงเวลาสำคัญในเส้นทางอาชีพ แต่สำหรับบางคน ความตื่นเต้นกลับถูกแทนที่ด้วยความกลัวที่กัดกินความมั่นใจอย่างเงียบๆ ความกลัวนี้ไม่ได้เกิดจากการขาดความสามารถ แต่เกิดจาก กรอบความคิด (Mindset) ที่เรายึดติดกับบางเรื่องมากเกินไป

ในโลกของการทำงานยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความหลากหลาย หนึ่งในความท้าทายที่ผู้นำหลายคนเจอคือการบริหาร "ลูกน้องที่อายุมากกว่าเรา" หรือที่คนไทยเราเรียกติดปากว่า "อายุคราวแม่" ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะคนกลุ่มนี้มีประสบการณ์ชีวิตและประสบการณ์ทำงานที่โชกโชน การจะ "สั่ง" หรือ "สอน" กันตรงๆ อาจไม่ใช่แนวทางที่ได้ผลดีเสมอไป

หลายคนอาจมองว่าการให้ Feedback เป็นงานปราบเซียนของผู้จัดการ ยิ่งถ้าเป็นมือใหม่ที่ไม่เคยผ่านสนามนี้มาก่อน ความประหม่าและความกังวลยิ่งทวีคูณ แต่เชื่อเถอะครับว่า ไม่มีใครเกิดมาพร้อมพรสวรรค์ด้านนี้ มันคือทักษะที่ต้องเรียนรู้ ฝึกฝน และพัฒนาไปเรื่อย ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่หลายองค์กรกำลังทิ้งการประเมินประจำปีแบบเก่า ๆ ไปสู่การพูดคุยแบบเรียลไทม์ การให้ Feedback จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันที่ผู้จัดการทุกคนต้องเจอ

การให้ Feedback เป็นภารกิจสำคัญสำหรับผู้นำใหม่ ไม่ใช่แค่การสื่อสารสิ่งที่ต้องการปรับปรุง แต่เป็นการสร้างความไว้วางใจ วางรากฐานวัฒนธรรมทีม และขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจ ที่สำคัญที่สุดคือ Feedback ที่ดีสามารถช่วยให้พนักงานเห็นโอกาสในการพัฒนา ปรับพฤติกรรม เสริมจุดแข็ง และยกระดับผลงานได้อย่างต่อเนื่อง หากใช้เป็นประจำอย่างสร้างสรรค์ จะช่วยลดความคลุมเครือในงาน ป้องกันความผิดพลาดสะสม และสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นผลลัพธ์และการเติบโตร่วมกัน

ในโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเต็มไปด้วยความกดดันในปัจจุบัน การมีสติ (Mindfulness) กลายเป็นสิ่งสำคัญที่ไม่ควรมองข้าม เพราะมันช่วยให้เราสามารถจัดการกับความท้าทายต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีในระยะยาว

ในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอตัว หลายองค์กรจำเป็นต้องควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างรัดกุม โดยเฉพาะงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่มักถูกลดลำดับความสำคัญ อย่างไรก็ตาม การละเลยการพัฒนาคนในช่วงนี้อาจกลายเป็นความเสี่ยงระยะยาว เพราะสุดท้ายองค์กรยังต้องพึ่งพาผลงานและศักยภาพของคนในการฟื้นตัวและแข่งขันได้ในอนาคต ในฐานะ HR และผู้บริหารระดับสูง การพัฒนาพนักงานในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำจึงควรเป็นการ "พัฒนาอย่างมียุทธศาสตร์" ที่ผสมผสานระหว่าง ความคุ้มค่า ต้นทุนต่ำ และผลลัพธ์สูง

เมื่อเศรษฐกิจชะลอตัวหรือเข้าสู่ภาวะถดถอย องค์กรจำเป็นต้องควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด โดยเฉพาะต้นทุนด้านบุคลากรซึ่งมักเป็นสัดส่วนที่สูงที่สุด ขณะเดียวกัน พนักงานยังคงเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้รอดพ้นวิกฤต HR และผู้บริหารจึงต้องวางแผนบริหารค่าตอบแทนอย่างรอบด้าน ทั้งเพื่อประคับประคองธุรกิจและรักษาแรงจูงใจของคน

ในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอตัวหรือถดถอย องค์กรจำนวนมากจำเป็นต้องทบทวนกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างรอบคอบ หนึ่งในประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ "การสรรหาคัดเลือกพนักงาน" ซึ่งในภาวะนี้ ผู้สมัครจำนวนมากอาจพร้อมเข้าสู่ตลาดแรงงาน แต่ขณะเดียวกันองค์กรก็เผชิญกับข้อจำกัดด้านงบประมาณและความจำเป็นในการได้ "คนที่ใช่" ที่จะสร้างผลงานและคุ้มค่ากับต้นทุนที่ลงทุนไป แนวทางที่ HR และผู้บริหารควรพิจารณาเพื่อบริหารการสรรหาอย่างมีประสิทธิภาพในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ควรจะต้องพิจารณาประเด็นใดบ้างลองมาดูกันครับ

ในช่วงเวลาที่โลกธุรกิจเปลี่ยนเร็ว และความคาดหวังจากลูกค้า ตลาด และผู้ถือหุ้นล้วนกดดันให้ “ทำได้ดีขึ้น เร็วขึ้น” หนึ่งในคำถามที่ผู้บริหารและฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเผชิญอยู่เสมอคือ เราควร "พัฒนาพนักงานเดิม" หรือ "เปลี่ยนคนใหม่" ดีกว่ากัน? คำถามนี้อาจฟังดูเหมือนง่าย แต่คำตอบไม่ควรเร่งรีบ เพราะการตัดสินใจเกี่ยวกับ “คน” นั้น คือการกำหนดอนาคตขององค์กรในระยะยาว

EP. 1348 เชื่อหรือไม่ว่า คุณมีความหมายมากกว่าที่คุณคิด by Prakal Pantapalangkura

EP. 1347 คิดอย่างไรกับการที่พนักงานป่วยแค่ไหน แต่ก็ยังพยายามมาทำงานให้ได้ by Prakal Pantapalangkura

หลายครั้ง หัวหน้าตั้งใจฟังคำพูด แต่กลับพลาดสารที่ซ่อนอยู่เบื้องหลัง ลูกน้องอาจพูดว่า "ไม่มีอะไรครับ" แต่สิ่งที่เขาต้องการคือความเข้าใจและพื้นที่ปลอดภัยในการสื่อสาร

ในชีวิตการทำงาน เราอาจเคยได้รับคำชมจากหัวหน้า เช่น “เก่งมากเลย” “ขอบใจนะที่ช่วยงานทันเวลา” หรือ “สุดยอดไปเลย” คำพูดเหล่านี้ฟังดูดีในช่วงเวลานั้น แต่อาจจางหายไปอย่างรวดเร็วเมื่อวันผ่านไป คำถามคือ…ทำไมคำชมบางคำถึงไม่ทิ้งร่องรอยในใจเลย? และในทางกลับกัน ทำไมบางคำที่ดูธรรมดา ถึงฝังอยู่ในใจเราได้เป็นปี ๆ? คำตอบอยู่ที่ “ความหมาย” ของคำพูดนั้นว่า มันพูดถึงตัวตนของเรา หรือแค่พูดถึงสิ่งที่เราทำได้

ในยุคที่ทุกองค์กรต่างมุ่งมั่นจะ “สร้างความผูกพันกับพนักงาน” หรือ Employee Engagement หลายครั้งเรามักคิดถึงเรื่องใหญ่ เช่น การออกแบบ Career Path ระบบรางวัล การพัฒนาองค์กร หรือกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจต่าง ๆ แต่สิ่งที่ง่ายกว่า ลึกซึ้งกว่า และมักถูกมองข้ามกลับคือ “การสังเกตเห็นมนุษย์ตรงหน้าเราอย่างแท้จริง”

ในทุกวันที่เราทำงาน สิ่งหนึ่งที่คนส่วนใหญ่อาจไม่พูดออกมา แต่รู้สึกอยู่ในใจเสมอ คือคำถามว่า “สิ่งที่ฉันทำ มันมีความหมายกับใครไหม” หรือ “ถ้าฉันไม่อยู่ตรงนี้ จะมีใครสังเกตเห็นไหม” คำถามเหล่านี้สะท้อนความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ทุกคนในการรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและมีความหมายต่อผู้อื่น ในทางตรงกันข้าม เมื่อคนรู้สึกว่าไม่มีใครสนใจ ไม่มีใครเห็น ไม่มีใครรับฟัง หรือรู้สึกว่าตัวเองไม่สำคัญเลย สภาวะนี้เรียกว่า “Anti-Mattering” ซึ่งเป็นภาวะที่อันตรายกว่าที่เราคิด

ในยุคที่องค์กรเผชิญกับความท้าทายทั้งด้านความเร็วของการเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอน และภาวะความเครียดที่เพิ่มขึ้น การมีความ "เบิกบาน" (Playfulness) และการมีอารมณ์ขัน ไม่ใช่แค่เรื่องเล่น ๆ ไร้สาระ อีกต่อไป แต่กลายเป็นพลังสำคัญที่ช่วยให้องค์กรยืดหยุ่น ปรับตัว และสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เอื้อต่อทั้งประสิทธิภาพและความสุขของพนักงาน

ในยุคปัจจุบัน ปัญหาของการสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพยังคงเกิดขึ้นอย่างแพร่หลาย ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารที่ขาดความชัดเจน การไม่กล้าเปิดเผยความรู้สึกที่แท้จริง หรือแม้แต่การฟังโดยไม่ตั้งใจ ซึ่งมักนำไปสู่ความเข้าใจผิด การสูญเสียความไว้วางใจ และบรรยากาศการทำงานที่ตึงเครียด ตัวอย่างเช่น การส่งอีเมลที่สื่อสารไม่ครบถ้วนจนทำให้ทีมเข้าใจไม่ตรงกัน หรือการประชุมที่เต็มไปด้วยการพูดแทรกและการไม่ฟังซึ่งกันและกัน ล้วนสะท้อนให้เห็นว่าการสื่อสารที่ไม่มีคุณภาพสามารถบั่นทอนทั้งประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ในองค์กรได้อย่างมาก

ในโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว เต็มไปด้วยความท้าทาย ความหลากหลาย และแรงกดดันทางอารมณ์ Empathy หรือ “ความสามารถในการเข้าใจและรู้สึกในสิ่งที่ผู้อื่นกำลังเผชิญ” กลายเป็นทักษะที่ขาดไม่ได้สำหรับผู้นำและองค์กรยุคใหม่ โดยเฉพาะในยุคที่เทคโนโลยีและปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามามีบทบาทมากขึ้นในกระบวนการทำงาน แม้ AI จะสามารถประมวลผลข้อมูลได้รวดเร็วและแม่นยำ แต่ทักษะด้านความเข้าใจมนุษย์อย่างลึกซึ้งยังคงเป็นสิ่งที่เครื่องจักรทดแทนได้ยาก การมี Empathy จึงยิ่งกลายเป็นจุดแข็งของมนุษย์ที่องค์กรต้องให้ความสำคัญมากขึ้น เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ในการทำงานและสร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริงในที่ทำงาน

ในยุคที่โลกของการทำงานเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความไม่แน่นอน และแรงกดดันที่ถาโถมเข้ามาอย่างต่อเนื่อง "ความยืดหยุ่นทางอารมณ์" หรือ Resilience ได้กลายเป็นคุณลักษณะที่สำคัญยิ่งต่อทั้งบุคลากรและองค์กร

ลองนึกถึงพนักงานคนหนึ่งที่มีความสามารถโดดเด่น เขาทำงานได้รวดเร็ว แก้ปัญหาเฉียบขาด และผลลัพธ์ของงานก็มักเป็นที่ยอมรับ แต่ในขณะเดียวกัน เพื่อนร่วมงานกลับรู้สึกอึดอัดในการทำงานร่วมกับเขา บางครั้งคำพูดของเขาสร้างความตึงเครียดโดยไม่รู้ตัว และเมื่อมีใครสะท้อนกลับ เขามักจะพูดว่า “ผมก็เป็นแบบนี้ของผมอยู่แล้ว” ฟังดูคุ้นไหมครับ? คำพูดเช่นนี้อาจดูเป็นการแสดงความมั่นใจในตัวเอง แต่ในอีกมุมหนึ่ง มันอาจสะท้อนถึงการปิดโอกาสในการเรียนรู้ และนี่เอง คือสัญญาณของการ “ขาดความตระหนักรู้ในตนเอง” หรือที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า Self-Awareness

ในโลกของการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการ “เรียนรู้ให้ไว” ไม่ใช่แค่การมีทักษะทางเทคนิคหรือความรู้ทันสมัย แต่คือการมีวุฒิภาวะภายใน — การกล้ายอมรับความผิดพลาด กล้ารับฟังความจริง และกล้ามองเข้าไปในตัวเองอย่างไม่ตัดสิน เช่น ผู้จัดการคนหนึ่งเพิ่งได้รับคำติจากผู้บริหารว่า การนำเสนอของเขายังไม่ชัดเจนพอ แทนที่จะรู้สึกเสียหน้า เขากลับเลือกกลับไปทบทวนว่า “ที่ฉันนำเสนอไม่ชัดเจนนั้นเป็นเพราะอะไร? ฉันเข้าใจประเด็นนั้นดีพอหรือไม่?” แล้วนำคำถามเหล่านี้กลับมาปรับแผน เตรียมตัวให้พร้อมยิ่งขึ้นในการนำเสนอครั้งต่อไป ความใฝ่รู้ในตัวเองเช่นนี้ คือก้าวแรกของการเติบโตที่แท้จริง

ในวันที่โลกของการทำงานหมุนเร็วและซับซ้อนขึ้นทุกวัน คนทำงานไม่ได้ต้องการแค่ความรู้หรือความสามารถ แต่ต้องการ “กล้ามเนื้อใจ” ที่แข็งแรงพอจะรับมือกับความไม่แน่นอน ความกดดัน และสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ ทักษะที่หลายคนมองข้าม แต่กลับสำคัญที่สุดในยุคนี้คือ “Mindfulness” หรือที่ผมขอเรียกว่า “ศิลปะแห่งการอยู่กับความไม่สบายใจอย่างมีสติ”

การทำงานในยุคนี้ พลังใจ ถือเป็นสิ่งสำคัญไม่แพ้พลังกาย หลายคน กายยังไหว แต่ใจไม่ไหวแล้วก็มีเยอะ ก็เลยทำให้พนักงานยุคนี้ หมดไฟในการทำงานได้ไวมาก แล้วต้องดูแลอย่างไรดี

การก้าวจาก "คนเก่ง" ที่ใครๆ ก็ไว้ใจให้ลงมือทำเอง ไปสู่ "หัวหน้างาน" ที่ต้องพึ่งพาคนอื่น นับเป็นการเปลี่ยนผ่านที่ท้าทายไม่น้อย โดยเฉพาะสำหรับคนที่เคยชินกับความสำเร็จจากสองมือของตัวเอง หลายคนเข้าใจว่าแค่ได้ตำแหน่งใหม่ ก็น่าจะพอแล้ว แต่ในความเป็นจริง บทบาทนี้คือการเดินเข้าสู่สนามใหม่ ที่ต้องใช้หัวใจ ความคิด และทักษะที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง

การเปลี่ยนผ่านจาก Group Executive ไปสู่ Enterprise Leader (ผู้นำองค์กรระดับสูงสุด เช่น CEO หรือประธานบริหารของเครือธุรกิจ) คือจุดสูงสุดของการเติบโตในสายผู้นำ ซึ่งไม่ได้วัดแค่จากขนาดของอำนาจบริหาร แต่คือการเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้นำธุรกิจ” มาเป็น “ผู้นำองค์กรทั้งระบบ” ที่ต้องกำหนดทิศทางอนาคตขององค์กร ภายใต้บริบทที่ซับซ้อนระดับอุตสาหกรรม ประเทศ และโลก

จากผู้นำที่ดูแล 1 ธุรกิจ ก็ว่ายากแล้ว แต่ถ้าจะเติบโตต่อไปยัง ผู้นำที่ดูแลหลาย ๆ ธุรกิจในมือ จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องอะไรบ้าง และต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องใดบ้าง ก่อนที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไป เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

จากผู้นำของสายงาน เติบโตสู่ผู้นำของธุรกิจ ต้องรับผิดชอบอะไรเพิ่มเติม และต้องพัฒนาอะไรบ้าง จากผู้บริหารสายงาน ไปสู่ ผู้บริหารธุรกิจ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นระดับของผู้นำที่ไม่ใช่แค่มองภาพสายงานตัวเองอีกต่อไปแล้ว ต้องมองภาพรวมของธุรกิจให้ได้

จากการนำผู้จัดการหลายคน ก็ขยับสู่ผู้นำสายงาน ซึ่งถือว่าเป็นผู้บริหารของสายงาน ที่ต้องดูแลทั้งคน ทั้งงาน และผลลัพธ์ของสายงาน ที่ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร ถ้าไม่มีการเตรียมการพัฒนาคนไว้ในระดับนี้ล่วงหน้า รับรองว่า เลื่อนตำแหน่งขึ้นมาแล้ว ไปต่อไม่ได้แน่นอน

จากการเป็นผู้นำของพนักงาน ตอนนี้ต้องก้าวสู่การเป็นผู้นำของผู้จัดการ ซึ่งต้องดูแลกลุ่มผู้จัดการที่ไปดูแลพนักงานของเขาอีกทีหนึ่ง ความยากอีกขั้นที่มักจะถูกมองข้าม ปล่อยให้โตไปอย่างไร้การพัฒนา

การเปลี่ยนผ่านจาก ผู้ปฏิบัติงาน สู่บทบาทของ "หัวหน้าทีม" หรือ "ผู้บริหารระดับต้น" เป็นหนึ่งในจุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดในเส้นทางอาชีพของใครหลายคน หลายคนอาจคิดว่าแค่ทำงานเก่งก็พอแล้ว แต่ในความเป็นจริง การเป็นผู้นำไม่ใช่แค่เรื่องของผลงานส่วนตัวอีกต่อไป

ในวันที่องค์กรต่างเร่งนำ Generative AI (Gen AI) มาเสริมกระบวนการทำงาน เรากำลังเจอปรากฏการณ์ใหม่ที่น่าคิด คือประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้น แต่แรงจูงใจของคนทำงานกลับลดลง จริงหรือไม่ มาดูที่งานวิจัยนี้กัน

ผู้นำที่ไม่พร้อม ซึ่งมักเกิดขึ้นเมื่อบุคคลที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่บทบาทผู้บริหารยังขาดการเตรียมตัวที่เหมาะสม พนักงานที่เคยสร้างผลงานได้อย่างยอดเยี่ยมในบทบาทเดิม จู่ ๆ วันหนึ่งก็ได้รับโอกาสก้าวหน้าในสายงาน เป็นหัวหน้า เป็นผู้จัดการ หรือแม้กระทั่งผู้บริหารระดับสูง แน่นอนครับ นี่คือรางวัลและความภาคภูมิใจ แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากการเลื่อนตำแหน่งนั้นเกิดขึ้นโดยที่บุคคลนั้นยังไม่ได้รับการบ่มเพาะทักษะและปรับมุมมองให้พร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น สิ่งที่ตามมาอาจไม่ใช่ความสำเร็จ แต่กลับกลายเป็น "หลุมพราง" ที่ฉุดรั้งทั้งตัวผู้นำเองและทีมงาน