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一、自我管理：要有延迟满足感1.怎么面对枯燥的生活？人物传记是非常好的心灵鸡汤。我读了很多人物传记，如果说收获，就是发现那些伟大的人，在成为伟大的人之前，也是过着看起来枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。——2017年11月2.我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是晚上十二点以后才回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。——2016年3.我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。——2019年4.我毕业后参与创立了酷讯、饭否、九九房，到现在的今日头条，每一段创业经历，都挺寂寞的，尤其在苦闷纠结的时候。平时在居民楼里查资料、研究用户需求、敲代码，谁也不认识你，也可能你的想法都不错，但不会马上转化到产品上，你必须要承受那样漫长时光的煎熬。现在回想，耐心非常重要，不仅是等待的耐心，还要有耐心作深入思考，找到更多更好的合作伙伴。——2017年11月5.有效性的第一步：知道时间都花在哪儿，排出工作优先级。——2012年4月6.充分放权，当公司在有100人之前时，我管理得还是很细致的；200人之后，我就开始放权，反正也管不了了。我把精力主要放在两件事上：一是产品和技术；二是招聘。这两块，再小的细节我都会过问。但市场和销售，我基本上从不介入。——2015年4月7.睡前五不宜：不宜看有启发的书、不宜看邮件、不宜看数据、不宜看产品、不宜总结工作。否则就容易思维太兴奋，睡不着或睡不深。睡不着其实还好，最讨厌睡觉还在想问题的状态，感觉就像高中有时遇到的做梦在做题！——2012年5月8.少谈些主义，多认真解决问题，做一步看几步。为理想的共产主义而奋斗的努力，没有解决好现实问题，忽视了需求，好人也没办好事。——2012年5月9.我是比较保守（的人），比如很多公司花钱都是花了再融，而我总是预留足够的钱。保守的本质是因为我很相信“延迟满足感”，如果一件事情你觉得很好，你不妨再往后delay一下，这会让你提高标准，同时留了buffer。很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。延迟满足感的本质是克服人性弱点，而克服弱点，是为了更多的自由。以前我的投资人建议，你应该尽快推广，但我觉得不ready就会一直不做。事实上直到你的竞争对手发力之前，都是你的窗口期。华为就是一家懂得延迟满足感的企业，他们花了大力气在研发上——这些都不是短期见效的事情。——2016年12月10.延迟满足感经验：涵蓄情绪，让自己静止，不要在沟通交流的时候走动、晃动，情绪跳动，会让思维失去精确控制。——2010年12月11.常言道：以大多数人努力程度之低根本轮不到拼天赋。我的版本：以大多数人满足感延迟程度之低根本轮不到拼天赋。什么是努力？早出晚归，常年不休的人很多，差别极大，区别好像不是努力。——2012年6月12.我很早以前就意识到，公司规模扩大了，CEO角色也会很容易陷入到一个不利的局面里——公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。——2016年1月13.什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力，不妥协，不圆滑世故。十年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。“Stay young”的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。——2016年14.过去一年跟很多同事有交流，我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心。他们往往更能把事情做好。大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是“本自具足”。保持平常心才能做出非常之事，我们周年的主题是“Remain Grounded, Keep Aiming Higher”，我的理解，这两句意思是相似的，只有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力、有想象力去做更难企及的事情。——2021年3月15.平常心对待自己。最基础的是，认识到每一个人包括自己，都是一个平常人。其实在我看来，大部分事情，都是有原因、有道理的，没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。但有一点，能取得很好成就的人，他们往往保持很平常的心态。也就是说，保持平常心，接受当下的自己，把自己做好，往往就能把事情做好：平常人也可以做非常事。——2021年3月二、商业感悟：不依赖捷径，少用杠杆1.结婚有一个不短的谈恋爱的过程才领证，而找创业伙伴的时间却短非常多。如果结婚是合作60年，创业是合作六七年，那么是否应该用1/10的时间谈谈“恋爱”？——2010年5月2.三年前，我跟一些创业者做了一个分享，核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。——2021年5月3.要提高团队效率必须让大家多互相培训交流，要提高交流效率就要求主讲者提高演讲沟通的能力。磨刀不误砍柴工，磨石不误磨刀工。而创业公司的特点是必须三个东西一起磨，不能一个一个磨。——2010年6月4.以前做生意是说“人傻、钱多、速来”，创业的时候我们一般说这个事情是一个新技术、新的商业模式，这是做生意跟创业的区别。——2015年9月5.我特别想说：不依赖捷径，少用杠杆。举两个例子。很多人做业务会说要all-in（扑克游戏术语，全部押入），一下子结束战斗。我自己觉得，随便说all-in的团队有很大问题。all-in有时候是一种偷懒，如果你想得很清楚了，战略应该如此，那没有问题。但我的感受是，在很多时候，只是“我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把吧”。还有一种走捷径的方式是：对事物的过度抽象，对方法论的过度追求。我自己的感受是，方法论其实没有那么有用，大部分情况下甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象，相当于思维上加杠杆。一旦这个杠杆加错，通常是失之毫厘，谬以千里。其实这种现象有一个对应的说法，叫作“理性的自负”，这也是人的ego（自我）。因为知识有限性是非常明显的，很多是非结构化的知识，过度地使用概念其实是无助于理解的，避免过度抽象使用方法，也是一种平常心。——2021年3月6.打游戏有没有遇到过这种情况，某个游戏要过100关，你打到99关的时候，就容易手抖。你想着，“我这好不容易到99关了”“我一定不能犯错误”，然后一般你就会挂了。平常心对待成功和失败，也包括不要错误归因，把外因当作内因，不要把运气当作能力，要找出成功或者失败的真实原因。我们最早做短视频，城市用户的留存不太好。讨论时，一个同事觉得肯定是因为城市白领做脑力劳动多，更倾向于图文表达。总结的逻辑乍一听很有道理，现在我们知道，事实并不是这样。我不是说所有的结论都不对。只是要承认有的事情我们不知道。人很不喜欢不确定性，所以对成功和失败都希望找到符合自我叙事的归因。——2021年3月7.腾讯是用户时长导向，他们更在意用户是不是在腾讯盘子里玩。今日头条的导向是偏腾讯，加一点华为。华为很重视底层和基础设施。我发现公司越强大就越往底层走，更往整个社会的基础设施走，上层可以空出来，比如操作系统、芯片、云。——2016年12月8.我其实不止一次听到团队说，哎呀，这个竞争怎么没完没了，到底什么时候才结束。我觉得要以平常心对待竞争对手，要把竞争当作常态。不要想逃脱竞争，竞争也是好事。竞争对手是很好的蓝军。竞争对手可能有产品创新、市场策略等好的方面值得你学习。哪怕是竞争对手推动的批评文章，我们也认真看，而不是愤怒。也许文章里80%都有问题，但20%是对我们有启发的，那我们应该吸收那20%。除了竞争对手，没有人会那么认真挑你问题。——2021年3月三、团队文化：学习能力比知识积累更重要1.当一个社会单位超过150个人的时候，想要让这个团队保有凝聚力，就需要借助于“故事”或者“愿景”的力量了。——2016年1月2.管理是相对硬性的，是公司的硬性规则。价值观呢？价值观是公司运行的基本理念。在愿景的指引下，大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。——2016年3月3.作为一个企业雇主，我们更喜欢能够学习多种知识能力的人。纯专业对口并不是这么关键，更需要的是能够学习多种知识，保持学习能力比知识的积累可能更重要。——2018年3月4.业务边界是我现在的主要思考点，我基本以科斯定理为基础，加上一些组织和系统角度的思考。我们有一个原则——尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是业务防御关键点。——2016年12月5.我们是要保持学习的组织，因为我们做的是创新的事情，很多事情大家都没有做过。所以，我们在招聘过程中，一般对人最常见的要求是要有好奇心、爱学习、爱折腾、爱动手，我们希望构建一个学习型的组织。——2015年9月6.不知你有没有看过《七龙珠》，里面有一个超级塞亚人的状态，就是你非常努力非常努力地变身一次，持续变身久了就不用变回来了，和“优秀是一种习惯”是同样的意思。你总是对自己要求很高的话，就习惯这样做了。再举个例子，我们从小就知道，航天器要想围绕地球转而不受重力影响掉下来，就要达到第一宇宙速度，7.9km/s，但前提是你要先达到这样的速度。这就是逃逸平庸的重力。——2015年4月7.“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。——2016年8.我们认为最好的管理不是自上而下的控制，而是自我驱动。这个驱动要信息透明，他要知道公司的愿景是什么，部门的愿景是什么，在公司的范围内他自己感兴趣并且能做好的事情是什么，他把这些事情做好就好了，这就是我们的价值观。——2015年9月9.公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI（投资回报率），并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。——2016年10.我总鼓励员工大胆地和上级说出期望，不要考虑合不合适。虽然这些期望经常不能达到，但可以灵活调整和沟通。如果不说，他最终转成别的形式来满足甚至离开，损失更大。为人nice（和善）的员工经常为公司考虑，不好意思提，其实不提不好。——2012年2月11.我们不用敬语，我不知道在公司各位是怎么称呼上级的，有叫老板的吧，或者叫某某总，或者叫老大，或者叫某某哥某某姐，这在我们公司是不允许的，不允许使用敬语。敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。我是不是不能批评他。比如大家都叫他张哥，所以我不好意思批评他。所以我们需要消除形式化的心理障碍，我们不提倡使用敬语，我们也不使用“您”，都称呼“你”，当然这也是简单，淡化复杂性。——2015年9月12.任何带有等级的形式化的称呼，都可能潜移默化压制内容。比如说我叫他“楚方老师”，批评他的时候心里就可能有顾忌，即形式感会压制内容。——2015年6月13.公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。——2016年14.“不装”也是我们的文化，我们觉得是保持简单和灵活性的文化。我们要求所有的HR的邮件，所有的同事沟通中要去官腔、去形式化。——2015年9月四、人才机制：越是高级人才，越看基本素质1.如何吸引人才——我总结了（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。——2010年5月2.看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干吗，下班在干吗。甚至不一定要干吗，只要看想些什么。——2010年9月3.其实，一名CEO应该是优秀的HR，如果把公司当作一个产品，主要有三种输入。第一种是钱，资金输入；第二种是机会输入、信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三种是人才输入。公司的产出是利润、是服务、是产品，在输入跟输出之间，取决于输入质量以及对输入的配置。资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。——2016年4.选择越高级影响越大的人才，越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。——2010年8月5.我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title（头衔）都没那么重要。写（高要求）的JD（Job Description，工作说明）很容易，本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。——2019年6.我不太会开除人，所以录用一个人会非常慎重，这导致我们招的人都是很多家同时在抢。虽然我们找人很费力，甚至经常看起来没有效率，但长远看又是最有效率的，因为一旦选对，以后会省很多很多事。——2015年7.前天，请教某前辈，他最后提到：年轻人很看重title，有利有弊。title好，你甚至少给Ta薪酬，Ta都乐意，积极性特别高。但是工作经验长了，就不是如此了，更看重本质。但是title有一个严重问题就是容易引起比较和办公室政治。他说自己年轻时也是，无比重视Title。——2011年3月8.关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境，这是真正的人力资本投资。——2011年5月9.人才机制主要包括三个要点：第一个是回报，包含短期回报、长期回报；第二个是成长，他在这个公司能得到成长；第三个是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。——2016年10.公司要变成一个优秀的产品，离不开个体。公司发展得好，大家也会有很多机会取得各方面好的回报。和优秀的人做有挑战的事，就是成长的最好方式。——2018年3月五、组织管理：公司也是一款产品1.我不能容忍对系统的长期损害。我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害：第一层是直接利益损失；第二层是这些决策带来的不良后果；第三层是廉洁风气变坏后，团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。——2016年12月2.对公司我有一些想法：公司也是产品。我们认为创业同时提供两个产品：一个是为用户提供服务的产品；第二个产品就是公司。公司也是组织产品，公司有组织，有输入输出，公司也有它的机制，CEO就是公司产品的产品经理。——2015年9月3.有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。——2016年4.为什么我们倾向于“Context, not Control”（ “造势，而不要控制”或者“给方向，而不要给要求”）呢？有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决不一定真的有帮助。当然我们并不是要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的自负会带来的危险。自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。——2017年5.我们还有一个理念是保持简单跟灵活。内部尽可能透明，内部透明有利于创新。员工知道上下文，也能判断哪些事情可以做，可以问谁。我觉得最重要的是——坦诚沟通。保持信息在内部尽可能透明才能保持创新的环境。我们希望在公司坦诚沟通，哪怕说得不合适也没有关系，这是我们保持的要求。——2015年9月6.我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下地分解，而是大家互相之间了解，自己对齐。看一下上级的OKR，看一下别的部门的OKR，看一下同级的OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。——2017年7.当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚地沟通。——2012年3月8.你每给别人一个不坚决的回复，就给人带来一个期望，给你带来一份烦心。——2012年2月9.没有免费的午餐。创业公司要出人头地，就要有非常高的自我要求。告别“差不多”“还行”“先这样吧”，告别工作掉链子、拖拉、80分。很多创业公司还不如大公司要求高，沉浸在“创业”的状态，或者是只沉浸在工作时间长的“伪创业”状态。——2010年8月10.信息的流动效率正在从本质上影响着生产和资源配置。你的信息接收能力决定了你的生产和产出。以前强调的是大干快上，用力就行，现在不行了，如果你信息接收能力弱，你加班也没法比别人生产更多东西。——2015年7月11.作为一个团队领袖需要做好两件事情：一是看准方向；二是带领团队朝着这个方向去执行。我希望用户更加关心我们的产品，而不是公司的CEO。——2013年12.如果你偶然发现青霉素能消炎，你是先考虑用它去救人，还是先想到赚钱呢？应该都是先想到救人。我们也是一样，到了这个时代，有个性化的方式来推荐信息，我就想把它做出来。——2015年10月13.我希望大家能在喧嚣和挑战中，依旧保持好的士气，看长期，有定力，信任公司能在复杂局面下做出好的判断，给员工足够的支持。而我们通过不断的创新和坚定的执行，为用户提供最好的服务，自身保持高速成长，是应对危机最坚实的后盾。——2020年8月14.组织的成果都在组织之外，所以不要把做完了某某项目说成成果，而应该始终关注对外体现的成果，如：用户在什么方面体验得到了提升，公司在业界得到了什么益处。——2012年2月

“我们对工作本身并不失望，它困难而有趣。让我们抓狂的是公司的管理方式。我们被当作孩子一样，被禁锢，失去自由感。”常年呆在密闭写字楼里、过着朝九晚六、两点一线的朋友们，对上面的话应该极有认同感。只是习惯了密不透风的工作环境、开不完的会议日程，大多数人会选择接受现实，并试着自我调侃：这不就是打工人该过的生活嘛？人们会开始自我洗脑，“成年人的世界哪来那么多选择”，喜欢和自由是奢侈品，工作就是为了养家活口，还房贷车贷，至于工作有不有趣，那是职场小白未经社会毒打才说得出来的话。然而在世界的某个角落，两个天真的成年人发起了异议。他们对朝九晚五的生活方式、以办公时长来评判工作的管理模式心生厌倦，并在2015年放弃原有工作，创办“企业叛逆者”，建立同名网站Corporate Rebels，发布“人生愿望清单”旅行计划。在后面的几年里，他们走访了五大洲30多个国家，拜访了100多位行业先锋，完成了1000多场近距离访谈。他们去加利福尼亚拜访了最能鼓舞人心的公司；到斯德哥尔摩参观了一家拥有数百名员工却没有老板的公司；到比利时看到了工作地点、时间和方式由他们自己决定的公务员；更飞到了中国，和70000多名员工共度时光，并和老总张瑞敏进行了深度探讨。他们帮助很多企业颠覆了传统的结构和工作方式，并和其他成员一起，推广“让工作更有趣”的理念。这两个人就是约斯特·米纳和皮姆·德·莫雷，企业叛逆者创始人。他们被《纽约时报》《福布斯》推荐，被评选为“全球30大新兴管理思想家”，并获得Thinkers 50突破创意奖提名。新书《不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势》里，他们分享了这些年的思想结晶，并从“企业目的、组织结构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”八个方面，深度剖析未来企业管理的8个趋势。一、打工人，也可以是创业人在过去的旅程中，约斯特和皮姆发现，员工缺乏工作参与感是全世界职场的主要问题。Gallup研究数据表示，全球范围内只有15%的员工对工作有参与感。全球有7万亿美元浪费在因参与度不高导致的生产力丧失中。而这一点，很多企业组织并非不知，却无心改变。然而世界先进的组织是怎么运行的呢？1.企业目的：从“利润”到“目的和价值”近年《商业伦理学杂志》的一篇论文表明，当利润不再是企业的首要考虑因素时，员工的积极性会提高17%-33%。《哈佛商业评论》中亚当·格兰特教授也提出，更高的目标和适合的核心价值观是两大人才激励因素。书中以户外品牌巴塔哥尼亚为案例，从创始人伟大的企业目标“拯救地球家园”开始讲述，分析了这家公司，具体做对了什么：第一，确定一个大胆的目标。第二，将信息传达给所有人。第三，招聘候选人要基于和企业文化的契合度，而非技能。第四，衡量影响，追踪进展，广泛分享。第五，行动至上。2.组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络”本书最值得关注的就是约斯特和皮姆飞到了中国，和海尔总裁张瑞敏的对话。海尔的“人单合一”管理模式在国内外都非常著名。海尔旗下有4000多个小微企业，是由员工自主经营的小型公司，大多数由15名员工组成，少的更少，多的也有200名的，员工称为创客，被赋予相应权利，几乎可以做出所有决策，每个人都可以成为自己的CEO，形成了一个以创业精神为核心的组织，也就是“链群”。张瑞敏曾用一个比喻声动地描述：“我们是如同热带雨林一样的组织，故事的最后，帝国终将崩溃，而雨林将持久不衰。”众多小微企业里，约斯特深入研究了雷神科技，也听到了不少类似路凯林那样的成功故事，和海尔结下了不解之缘。约斯特也在书中分享到那些先进组织的组织结构框架，供大家参考：相信一线员工才是价值的创造者，领导方式从“控制”变“支持”。瑞典的Spotify，IT部门是小型自治团队，员工自行决定自己的工作方式。管理层越少越好。团队作为小公司运行，自行决定工作地点、方式及伙伴；团队之间会有良性竞争环境。这是真正的组织变革。除了放下所有权，创建小型组织网络外，还创立在线平台，实现资源共享，这也是目前海尔所做的事情。企业目标和组织结构的变化，必然会带来员工参与度的提升。员工在这样的环境下会完成角色转换，知道是为自己的人生做设计，而非为他人做嫁衣。而组织结构变化也会带来领导方式、运营方式、管理模式的变革。《不拘一格的组织》里讲述了类似的“企业叛逆者”故事，揭示全球管理领域的最新动向。二、自由的工作场所，重塑先进企业文化回归企业绩效的关键杠杆，有两个——工作场所和企业文化。现在“数字游民”“远程办公”的概念很火，可能很多人觉得只会发生在私企，但在比利时联邦社会保障部，公务员也可以拥有这样的生活方式。当约斯特他们在某个工作日去参观大楼时，发现在办公室的人并不多。员工一周五天在不在办公室很重要吗？比利时社保部的部长克弗兰克的答案自然是否定的。弗兰克是个有趣的人物，“看起来像《丁丁历险记》的漫画人物蓝比克”，笑容灿烂，眼睛有神，身穿夺目的蓝色鞋子和极具色彩冲突的袜子。2002年前，社保部被评为比利时最无生气和服务最差的政府，臭名昭著，连吸引新人才都是个问题。组织内部沟通机制极有问题，员工互不关心其他人在做什么，大多数人难以解释自己的职责是什么，整栋大楼毫无生气，工作效率奇低。而在弗兰克接手后，社保部从企业文化，到规章制度，再到整个团队的工作效率和精神面貌发生了巨大的变化。“我们的目标是让公务员工作得更加快乐，建立一个更高效的政府，希望社会保障部成为一个有吸引力的组织，让顾客和员工感到宾至如归。”弗兰克说道。组织转型期间，弗兰克让员工描述他们的理想未来，然后从中获取信息；领导者会和员工对话，询问员工困扰、工作驱动力及何种改变会让他们快乐；员工可以自行决定如何提供和更新服务，每个人的想法会被认真对待，每个人都可以为组织出一份力。员工参与度提升，企业文化慢慢被重塑，最明显的一项变化就是：组织对工作结果的关注取代了对工作时长的痴迷。比利时社保部的打卡制度陆续被废除，很多工作流程人性化，工作场所变得更为舒适，文件数字化，员工也不再需要去办公室翻箱倒柜，员工重新获得了对生活的控制。所有政府公务员入职后，都会收到一台笔记本电脑和联网的电话，这是远程办公的基础设施。人们通常认为员工坐在办公桌前，办公效率是很高的，实质上真的是这样吗？这帮公务员们向人们证明了一件事，不考虑生产力而一味坚持朝九晚五的工作状态毫无意义。从乏味的工作场所再到可以自由选择办公地点，这一变化体现的不只是跳出工作地点的舒服，而是体现了企业文化从“规则和控制”到“自由和信任”。当然，很多企业想做到这一点，“信任”二字是最需要逾越的鸿沟。以上说的很多东西，听起来都像是天方夜谭，而且尤其是发生在一个政府部门中。像弗兰克说的，比利时的政治家，是他见过最不愿改变的人，所以一开始他隐瞒了自己的想法，真正的行动和当初面试时说的话完全不同，但他的想法造就了如今先进的组织，带来了全新的服务部门。三、生活有100种可能性，工作和管理模式就可以有1000种可能性尽管上面讲述的公司、企业、组织离大多数普通人的生活很远，很多工作对办公场所的要求也不一样。目前互联网技术，也还未能发展到能支持所有行业岗位无纸化办公和远程办公的程度，但上面的组织向我们展现了未来工作方式的更多可能性，也告诉我们——任何工作都可以是有趣的，有趣和糊口并不对立。而对于像我这种天生就热爱自由的创意工作者来说，读了本书除了开眼界，还得出了一个结论：企业需要员工的参与度提高才会更高的生产力，而员工需要自由的本质是为了重获对工作的可控权，两者并不冲突；甚至在某个打破信任壁垒的拐角，员工和企业的方向和步伐是一致的。当越来越多人渴望自由的工作方式，也会有越来越多的企业开始探索远程办公的可能性，尝试更能激发员工生产力和创造力的薪酬制度、更有弹性的管理模式。当然，正如作者所说的，“这本书并不是一套现成的解决方案，也不是把你的工作场所即刻变成天堂的魔咒，它是想法的汇聚、是改变的灵感源泉；它是选择、思想和灵感的序曲，而不是教条。”阅读本书或许解决不了现阶段什么问题，但这是个旅程，希望你喜欢这个旅程。

宏观趋势一、我们已经进入大分化时代无论是传统企业，还是新兴的科技企业，转型都是不可回避的重要话题。通俗地讲，有三个原因：第一，经济发展到了新阶段，老马难拉新车；第二，企业必须适应新技术、新模式、新业态以及新生活方式的变化；第三，现在进入了大分化时代。1.经济发展到了新阶段① 快速城镇化高峰已过2000年，中国人口城镇化率仅36%，而现在的人口城镇化率为64%，但这64%是以年轻人为主导的城镇化，很多老年人和小孩被留在了农村。这相当于欧美70%的城镇化发展阶段，就意味着中国快速城镇化高峰已过，未来人口城镇化速度将会越来越放缓。而随着城镇化速度的减缓，伴随人口城镇化的一些相关产业也将面临放缓、停滞。比如，房地产大发展阶段结束了，修路、修桥、修机场等大基建时代也结束了。过去20多年，很多行业企业的收入、无数工人的就业与城镇化、房地产等是紧密相连的。当城镇化这辆列车速度放缓下来，其相关的行业、企业、产业甚至在其中就业的人口，就必须转型。② 快速工业化阶段结束经过几十年的高速发展，中国不但已经完成工业革命，而且已经是全球第一制造业大国，当快速工业化高峰过后，不但大部分产业都面临着严重的供给过剩，而且未来厂房设备的更新都会放缓，相关的投资也会放缓。当前中国制造业占GDP为27%，服务业从上世纪的90年代占比不足30%，到2021年超过了54%。而美国制造业占其GDP的11%，日本和德国的制造业占其GDP的20%，服务业占比70%以上，按照社会分工越来越细的产业结构升级规律，中国制造业占GDP的比例还会下降，服务业占比还会提高。随着快速城镇化和快速工业化的结束，中国经济增长的动力结构也将发生变化，在需求侧，由投资驱动转变成了消费驱动；在供给侧，则必须通过服务业的发展来推动制造业的转型升级。服务业不但为制造业提供人才、培训、新产品、新商业模式、新市场，而且还是将成为未来创造新增就业的主要方向。2.必须适应新变化随着新的技术、新的商业模式、新的产品出现，老产品不变不行了。在2007年以前，诺基亚、摩托罗拉是手机的领导品牌，但乔布斯推出了智能手机，这样的产品创新出来之后，如果原来的数字手机生产企业不及时转型升级，只有被淘汰出局。在互联网出现之前，线下商店是流量所在；但有了互联网之后，流量或者购买的主体都到了互联网上，如果企业不去寻找互联网的流量，就会受到挑战。现在有了新能源汽车，燃油车的市场份额就被挤占了；随着环保标准的提高，很多传统能源企业也在加快风能、太阳能等绿色能源投资，这些企业自身的成功转型也推动了中国能源结构的转型升级。所以，新技术、新商业模式、新产品推动各行各业企业转型升级的案例遍布各行各业，每天都在发生。3.分化加剧中国面临着内外部的多方面分化：在外部，中国与西方的经济走势产生了大分化，欧美高通胀，而中国经济下行；在内部，区域、行业、企业的增长也产生了严重分化。改革开放以来，虽然中国的东部、西部各地区的增长速度有差异，但总体上都取得了巨大的增长。而以后的经济增长，可能是少数地区、少数新经济行业引领的增长，很多地区、很多传统行业有可能成为增长的旁观者，这也会带来企业和人们收入增长的分化。总之，未来是经济大分化、深度转型时代，人们的生活方式也将发生巨大的变化。企业必须认清形势，根据自己所在的区域、行业以及所面临的具体挑战，尽快转型创新。当然，个人也一样，也要认清形势，顺应趋势。二、企业面临的挑战与机会1.面临的挑战第一，大部分制造业、传统服务业都面临着严重的供给过剩。第二，由于疫情冲击以及国际上部分经济体的贸易保护主义等因素，体现出严重的需求不足。2.转型的方向虽然很多传统行业面临着巨大的挑战，但也有非常多的新机会。① 从新能源汽车到人型机器人传统燃油车销售增速快速下滑，而同时新能源汽车增速非常快。2020年，中国新能源车销量为100万辆，2021则达到了300万辆，今年将会到560多万辆。风能快速发展，光伏产业领先全球，除此之外，中国的用户储能产品也远销欧洲、供不应求。AI智能化产品加速到来。虽然特斯拉的人形机器人表现略低于预期，但这将是下一个十万亿级别的消费市场。中国同样有很多企业都将推出人形机器人，其技术将会越来越成熟。② 数字经济与元宇宙2021年以来，元宇宙成为最热门的话题。元宇宙是三大技术的产物。首先，元宇宙是虚拟现实技术发展的产物。虚拟现实技术并不是一个新鲜事物，早在上世纪90年代，美国就出现了虚拟现实的早期产品，但比较笨重，价格也高达四十几万美元。与此同时，中国科学家也开始了虚拟现实技术的研究，钱学森先生非常支持虚拟现实技术研究并将其取名为“灵境”技术。虚拟现实技术经过三四十年的发展，现在一副AR/VR眼镜仅需人民币两千元左右，它已经从高端的科学、军事研究逐渐走向了C端的民众所能消费的产品了。一旦到了普通大众的便捷式应用阶段，虚拟现实技术的发展必然引领我们来到元宇宙时代。其次，互联网的发展推动了元宇宙的到来。第一代互联网需要电脑终端；第二代互联网只需一个手机就能随时在线；第三代互联网除了AR/VR/XR头盔之外，无处不在的智能终端都成为登录入口，并让人们体验到更逼真、更沉浸感的感受。同时，大数据、云计算、区块链及人工智能等技术推动了元宇宙的到来。元宇宙中将有大量由人工智能AI驱动的虚拟数字人，丰富了虚拟现实的场景。11月2日，以工信部为牵头的五部委共同出台了《虚拟现实与行业应用融合发展行动计划》：到2026年，我国虚拟现实产业目标总体规模超过3500亿元。总体来看，虽然很多老的行业、产业、传统企业面临很多挑战，但经济总是不断在往创新的道路上走。总量还在增长，新的机遇也层出不穷，除了新技术、新能源、新产品，新场景、新商业模式都有无限的机遇。3.升级转型，前辕后辙① 流量、体验颠覆传统食品行业1999年，西贝莜面村在北京开了第一家店，其店面比较大，有很多包间，其装修风格也是西北农村风格，菜品也多达上百种。到了2014年，西贝开始转型，从几百道菜砍到了只有33道菜，每个菜都力求做得标准化。店面也开始缩小了，开进了商场，从上千平米到了100至300平米的中小型店铺。它做出了非常重要的改变，店铺变小后，厨房也变小了，把这些标准菜品做成预制菜后，在厨房稍微加工一下就可上餐。包房取消后，桌面也做成三四个人坐的小方桌，在服务上，推出了限时上餐，所以，翻台率也特别快。西贝年营业额从2014年的5亿元变成了高峰时期的50多亿元，为什么有了十倍的增长？因为它顺应人们生活方式的改变，进行了产品转型创新、生产方式改变、消费场景转型、商业模式转变。如今，疫情冲击下，之前的产品、场景、模式是否还适应显示情况？当餐饮消费者的流量从线下转到了线上，不做送餐，不做预制菜行不行？如何转型创新？但从流量角度而言，流量在街面的时候，开店就要选择街面；流量到了商场时，店面就要跟着进mall；如果流量到了网上，就得想办法上网开店。除了流量变了，人们的生活方式也变了，那么企业的产品要变，商业模式、经营模式、生产模式都要变化。餐饮企业尚且面临着这么大的转型升级挑战，制造业亦是如此，工程建筑也一样，原来地方政府依靠土地财政来做基建，但现在地卖不出去了，土地财政没有了，地方政府缺钱了，基建项目还怎么做？如果你垫资修建，最后收不回钱，将会比没有项目做更惨。所以，企业转型从来都不是新的概念，首先来自于技术、客户和市场的变化。技术、客户和市场产生了变化，转型是必然要求。比如苹果的智能手机一出现，原来的诺基亚、摩托罗拉渐渐失去了市场。元宇宙是由虚拟现实、第三代互联网、人工智能等技术融合发展的产物。元宇宙对现有的企业还没有构成任何挑战，但前瞻性地抓住机会，企业在未来就可能获得超速的成长。虽然元宇宙暂时还不会对现有企业构成挑战，但一旦元宇宙带来了新的场景、新的生活方式，很多企业不但会错过新的发展机遇，而且有可能被新模式冲击，甚至被淘汰。然而，越是在老模式成功的企业，它对老的模式会有一种依赖。在食品行业中，进行数字化转型的企业并不多，而有些做得好的企业甚至其基因原来都不是做食品的。比如，元气森林并没做过饮料市场，其创始人是做游戏的，用做游戏的观念、用游戏行业的产品开发模式、产品推广方式来做饮料，其核心能力就不再是加工制造，而是一种对消费者内心体验深刻细致的把握能力。元气森林如此，江小白也是如此，它们的成功有异曲同工之妙。江小白最早也不是做白酒的，他先通过如“我是江小白，生活很简单” 等走心的文案等聚集了几百万年轻的粉丝，再推出了江小白的白酒产品，也获得了成功。总体来看，企业创新转型的方式有很多，不能拘泥于原有的产品和商业模式，更不能局限于原来的基因。③ 制造，更要创造某种程度上，华为、海尔都曾经是传统的制造业。上世纪90年代初，华为还是一家普通的通讯设备制造企业，当时并没有核心技术。直到2001年错过了小灵通的机会，失去了百亿市场，于是痛定思痛，花了十几亿美元引进了IPD战略。从此之后，华为就成为了一家以科研为核心的企业，产品创新都走在了前面。在IPD战略引入之后，研发不再是成本中心，而是价值创造部门，成为了利润中心。海尔在80年代更是一家典型的制造业企业，在初期时同样没有研发和创新基因，但经过多年的发展，它不但成为一家全球性的大企业，更成为了一个创新的平台。海尔“创客模式”已孵化出上百个新品，仅孵化的上市企业就达4家。用张瑞敏先生的话来说，海尔的创客模式把人当成一个能量球，每个人都可以提出自己的想法、创意，海尔在财务、后台上给予支持，甚至还可以设立公司，创客就一步一步前行，同时也成就了海尔的创新基因。不论是传统的餐饮业，还是传统制造业，或者现代的建筑业、汽车业、能源业无时无刻不在转型，不转型就会被时代所抛弃。比如传统汽车制造业受到的冲击很严重，但不是所有汽车产业链上的企业都在等死，上千家汽车零配件企业已经转型做汽车零配件了。在过去几年中，有上百家的汽车零配件企业股价涨幅超过了一倍，这并不是老的汽车行业爆发了，而是由于它们转型为新能源汽车提供新的产品加工服务，在新能源汽车的产品和技术上有所跟进和突破，从而让企业获得了新生。在各个行业中，转型成功案例数不胜数，而因为不转型而失败的案例可能更多。三、我们该如何转型？1.宏观层面，改变观念① 从投资驱动到消费驱动在宏观转型层面，除了东西方的经济趋势分化之外，中国经济增长的动力也产生了分化，依靠投资驱动已然不可持续，必然要转向消费驱动，这需要从国家的决策观念上转型。疫情以来，中西方采用的应对方法不完全一样。欧美等西方国家刺激消费，超发货币，造成了通货膨胀；中国大搞基建投资稳增正，增加供给，但又造成了供给过剩，经济下行。这两种方式各有优点，也各有缺点。但从稳增长的政策决策来看，要顺应中国经济增长动力结构的转变——中国经济已经从主要靠投资驱动转向了更多靠消费驱动，消费对中国GDP的贡献达到了65%。我们的稳增长政策也必须顺应这样的结构，如果几万亿的稳增长资金不是按照35%：65%的比例来投放，就会扭曲经济增长结构，带来严重的后果。而事实上，过度投资已形成了中国的体制性顽疾。去年中国GDP有114万亿，而固定资产投资总额达到了55万亿，占比达48%，是发达国家占比的一倍以上。欧州、美国投资占GDP总额的20%，发展中国家印度投资占比为27%。中国的固定资产投资早就过剩了，但我们还在刺激加快投资。为什么出现这种情况呢？从决策观念来看，习惯了在工业化时代、城镇化时代靠投资来扩大内需的方式。20年前修一条路可能带动一方经济，但现在该修的路都修好了，该建的房都建好了，去年中国高速公路收支缺口高达8000多亿元，许多特色小镇空置、严重亏损。因此，在10年前靠基建投资稳增长是正确的，现在这样做就有可能不合时宜了。但为什么还要进行基建投资呢？这就是体制性顽疾所带来的，决策部门习惯于项目的审批，地方政府有相应的融资平台、施工企业，都希望扩大投资。总体看来，从决策机制到利益机制上，投资不刹车，消费就起不来。因此，在宏观层面要进行观念转型，从扩张投资到扩张消费。② 推动二、三产业的协同发展片面强调制造业，不重视服务业，也是一种错误的观念。第一，制造业拼的不是规模，而是核心技术。制造业重要不重要？当然重要了，但因此否定服务业，则又错了。服务业GDP占比为54%，制造业 GDP占比为27%。如果服务业复苏不了，经济肯定难以上去。服务业与制造业是对立的吗？当然不是，服务业的增长推动了制造业的进步。80年代，服务业占GDP比重20%，那是中国制造业并不发达；1990年，服务业占比提高到30%，中国制造业已经开始大发展。2000年，服务业在GDP占比进一步上升为41%，中国制造业已经具备较强的国际竞争力；2022年中国服务业提高到GDP的54%，中国制造业成为全球第一——服务业的占比提高，伴随着、推动着中国制造业竞争力的提高！所以，我们看到的现象往往与直觉是相反的，服务业占比越高，制造业就越发达，美国服务业GDP占比为80%，制造业GDP仅占11%，美国的制造业不发达吗？苹果、特斯拉都在引领全球制造业的进步，芯片产业也在处处卡中国的脖子。所以，制造业的发达，不是比加工环节，不是比能源消耗，不是以污染环境为代价，拼的是技术和软价值，核心技术才是提升制造业的关键。第二，服务业推动了制造业的发展。制造业的加工附加值也很重要，它从来都不是国际竞争力。因此，制造业在本国的占比降低并不可怕，只要制造业的总量在持续增长，核心技术在积累，国际竞争力就会不断提高——而这些决定制造业技术水平的产业，都是服务业。比如教育培训为制造业培训人才，知识产业、研发产业为制造业提供新产品，广告传媒也为制造业创造市场，商业流通也促进社会分工，金融业优化社会资源配置等等。因此，千万不要满足于看到的表面现象，千万不要把发展制造业和发展服务业对立起来，而是要支持服务业的大发展，进而提升制造业的竞争力。所以，很多看上去正确的观念有可能是错误的。提升制造业GDP占比就会抑制服务业的发展。没有了教育服务，不培训人才，制造业如何发展？没有了商业服务，没有互联网服务，分工就不会细，产品如何销售，制造业如何发展？如果当时没有阿里巴巴在海外为中小企业提供销售服务，这些中小企业也发展不起来，制造的产品卖给谁？海外饱和之后，有了拼多多，制造业又有了一波崛起。总体看来，服务业的大发展不会抑制制造业的大发展，反而促进制造业的大发展。包括教育、销售、营销研究、研发创新等都有利于制造业的发展。同样，制造业的发展挤占了农业的GDP份额，但并不会抑制农业的发展。在几百年前，农业GDP占比达90%以上，有了制造业之后，农业占比就下降了。中国现在的农业GDP占比为7%，美国农业GDP占比不到2%。制造业的总量提高了，挤占了农业的份额，农业占比自然就低了，但是制造业却是带来农业发展的最重要的力量——没有了工业提供的化肥，农业产量如何提高？没有了工业提供的农业机械，农业效率如何提高？没有工业提供的水利设施，农业怎么能稳产？没有工业提供的农药、种子基因技术，农业哪里会有这样的产量？所以，工业GDP占比的提高，促进了农业的发展。同样，服务业的发展也一样，服务业发展水平提高了，才会促进制造业的发展。把经济简单划分为虚拟经济和实体经济，也是错误的。认为制造业是实体经济，服务业是虚拟经济，服务业不创造价值，是非常错误的。服务业虽然不直接创造物质价值，但它创造软价值，提升制造业的发展水平，也直接满足人们的美好生活需要。因此，现在应该促进服务业的大发展，中国经济复苏才有希望。GDP占比54%的服务业不复苏，GDP就很难恢复到正常水平。当前要提振经济，重要的不是仅仅重视制造业的复工复产，制造业早就复工了，而服务业还在大面积的停滞。在宏观上，很多决策观念看上去是正确的，实际是错误的。要克服过度投资的体制性顽疾转向消费驱动，要从片面强调制造业到以服务业推动制造业的大发展，实现经济的协调发展。2.中观层面，跨行业转型有家企业叫通威股份，最先是一家农业科技企业，从鱼食料的研发、生产，到鱼的养殖销售形成了完整的生态链企业。后来开始在鱼塘上面做太阳能发电，再延伸到上游的硅料及下游的光伏生产，形成了千亿市值的光电新产业链，成功实现了从农业养殖到光伏一体化的跨行业转型。很多传统的电力公司之前用煤发电，而现在风能、太阳能是其主要的收入来源。所以在一些我们注意不到的行业，已经悄然在实现转型了。有些传统行业注定会被历史淘汰，历史的车轮总在不断前行，200年前的蒸汽机、20年前的按键手机都被淘汰了。所以，必须跟上时代的步伐，跟上经济转型的步伐，跟上技术和人们生活方式的变化。3.微观层面，提升软价值企业应该跟上人们生活方式的变化。有了互联网技术之后，人们习惯了上网，就要在互联网进行相应商业模式的变化。如果元宇宙时代真的来临，就要前瞻性地关注其中的商业机会。当然，产品的创新非常微观了，除了采用新技术，也可以进行场景的创新。滴滴打车，用的还是原来的汽车，道路也还是那些道路，就连扫码技术也不是它所原创的。但它把这些技术结合起来，就创造了一种新的消费模式，改变了我们的出行方式，也严重冲击了传统的出租车行业。共享单车也没有技术创新，自行车、扫码、移动定位、移动支付都不是新技术，但它把这些技术结合起来，就创造了一种新的消费场景，改变了人们最后一公里的出行方式。所以，产品创新可以改变人的生活方式，场景创新一样可以改变人的生活方式。除此之外，认知价值的创造、体验价值的创新很重要。梵高生前画作一文不值，去世前也没卖出去几幅画，但为什么后来就值上千万美元呢？这些价值是谁创造的？是过去一百多年中专家的点评叙事文化创造了画作的价值。我们的产品是否顺应了文化的潮流，有没有推波助澜，把它变成某种文化潮流、某种生活方式的代表呢？产品研发、场景创新、认知创新都是企业的软价值。我们既要在供给侧创造产品价值，也要在需求侧创造产品的认知价值。4.把握大势才能正确地转型首先，要把握未来的大势，尤其是不能与宏观趋势对着干。要了解全球通胀的背景和潜在的衰退风险，了解中西方经济走势分化对各行业的影响。还要了解区域经济的分化，资源和要素的流向及其影响。比如中国，未来北上广深还会吸引人才、技术、资金等生产要素；成都、西安等大城市人口不断增长，导致生产要素不断集中，周边的人口和要素则会流出，房价也会下跌，资金流动也会向大城市集中。而珠三角正好相反，深圳和广州其生产要素已经往外溢，大湾区的其他城市则有可能接纳这些人口、资金、技术，成为受益者。把整个宏观大势看清楚，再把生产要素流动的方向看清楚，还要把技术演进的路径看清楚。汽车行业，一定要向新能源汽车方向靠拢；能源行业，一定是往新能源方向去切换；制造业，一定要往人工智能或者机器人方向去替代；C端消费品行业，一定要引领人们生活方式变化，关注元宇宙这种改变人们生活方式的新趋势。看清方向，不要跟大势逆着干，该进的时候进，该退的时候退，该慢下来或停一停的时候就慢下来、停下来。有时候，拼命奔跑才能留在原地；有时候，站着不动就是奔跑。所以企业家必须得看清大势，看清方向。当然也不要被眼前短暂的困难所迷惑，长期来看，生活一定会恢复正常。不能把短期的扰动和长期的趋势混为一谈。结语经过40年的快速城镇化和快速工业化到如今，全球经济包括中国经济都到了一个大分化时代。大分化不仅仅包括东西方经济走势的大分化，同时也包括区域分化、产业分化、企业分化和人们收入的分化。未来的增长，是少数新经济产业所引领的增长。要快速放下原有的已经过时的商业模式，告别过时的下滑赛道，把握新赛道，抓住新技术、新产品、新商业模式、新场景带来的机会，用产品创新、技术创新、新场景创新、体验价值创新、商业模式创新，来不断改变人们的生活方式。用新供给创造新需求，引领和创造新生活方式，才能带来新的经济增长。从本质上来讲，中国进入美好生活需要的时代。穿衣不再是为了遮风挡雨，而是为了款式、社交、文化等需求；吃饭也不仅仅是为了解决温饱，而是为了社交、氛围、环境、环保等更多美好需要。不论是制造业，还是服务业，都要紧紧抓住美好生活需要创造新产品、新模式、新场景。只要不断满足人们的美好生活需要，企业就会有无限的前景。投资者也要把握住需求产生的方向，以及新产品、新技术扩张的方向，才能有更好的投资回报。

今天是德鲁克诞辰113周年。纪念德鲁克的最好方式，就是重温他的思想。为此，我们从德鲁克的经典著作：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《成果管理》中，摘录了84条金句，包含了时间管理、个人成长、组织、贡献、成果和目标、用人、决策等7个方面的干货，希望能对你有所帮助。一、关于时间管理1.有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。2.要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。3.找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。4.一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。5.东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少，则需用“头”的时间肯定越多。6.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。7.一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。8.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。9.一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。10.“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。11.“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。二、关于个人成长1.年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”2.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。3.一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。4.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。5.人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。6.若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。7.学习习惯，就非得反复地实践不可。8.如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。9.如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。10.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。11.列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。12.优先次序的四个重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。13.正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。14.要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。15.“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。三、关于组织1.组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。2.对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。3.只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。4.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。5.要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。6.对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。7.一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。8.只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。9.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。四、关于做出贡献1.所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。2.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。3.有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。4.如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。5.衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。6.提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。7.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。8.知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。9.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。10.有效的管理者一定聚焦贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。五、关于成果和目标1.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。2.在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。3.聚焦是创造经济成果的关键。4.关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。5.企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。6.顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。7.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。8.“我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。9.企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。10.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。11.目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。12.企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。六、关于用人1.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。2.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。3.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。4.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。5.才干越高的人，其缺点也往往越多。6.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”7.个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。8.管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。9.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。10.用人应着眼于机会，而非着眼于问题。11.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。12.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。13.人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到做出正确的决策所需的不同意见。14.有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。15.知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。七、关于决策1.做重大决策时，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。2.有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。3.一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。4.有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。5.再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。6.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。7.有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。8.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。9.决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？10.实际上，有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。11.如果公司在制定决策的时候，竟然允许个人偏好凌驾于企业需求之上，那么绝对不可能建立高效能的组织，也不可能获得良好的经营绩效。12.企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。

什么是创造？它不是工作，工作只是进行创造的一种方式。创造是一个事业，是我们在这个世界上的定向：我们来到这个世界，可以为这个世界留下些什么？如何去影响和帮助其他人？如何让这个世界因为我们的存在而变得更好了一点点？这才是让我们的个体价值得到发挥的地方。一、意义和兴趣：怎样找到喜欢的事情？请思考一个问题：为什么我们需要去管理时间？时间管理的目的是什么？你可能会不假思索地说出：当然是为了提高我们的效率，使得我们能够去做更多的事情。实际上，时间管理的目的，并不是“做更多的事情”；而是恰恰相反，我们学习时间管理，是为了能够做更少的事情。但是，很多人的问题可能是“我也不知道我想做什么事情”。故而只能用工作和消费，去填满自己的时间，日复一日地重复着每一天。解决这个问题，需要从两个方面入手，分别是“意义”和“兴趣”。1.生活的意义是什么？你有过“存在性焦虑”吗？它可以概括成一个问题：我为了什么而活着？这可能是每个人或多或少都思考过的一个问题：从长远来看，我们生命中的种种活动，其实都是没有什么目的和意义的。那么，我们究竟为了什么而活着？我们应该做什么？生活的意义是什么？如果不能很好地克服这个问题，它就很容易演变成一个结果：对任何事情都不感兴趣。这就产生了虚无感，它会吞噬我们对生命的热情和动力，让我们每天都活在一个怪圈之中，无法迈出一步。那么，如何回答存在性焦虑呢？一个经典的回答是：生活本身是没有意义的，但你可以为它赋予一个意义。你必须找到一件高于个体的事情，把自己融入进去，让自己成为它的一部分，它才能够为你的存在提供意义。什么叫“高于个体”的事情呢？拿我自己举个例子。经常有读者问，为什么你可以好几年如一日地坚持写作，是什么力量支撑你坚持了下来？其实，如果你把“帮助更多的人”当作事业的话，那么是完全不需要坚持的。因为对你来说，这就是一件必须去做、也愿意去做的事情，也是一件高于个体的事情。这个世界上，从出生到死亡，并没有哪个人向你下达命令，要求你必须去完成什么事情——你是完全自由的。正是因为你自由地选择了某件高于个体的事业，愿意为之投入时间和精力，甚至牺牲一定程度的自由和其他可能性，这些事业，才构成了你生命的意义。人的超越性正是在于你可以自由地选择你的“公理”，寻找到那件高于个体的事业，让它成为一切关于意义的问题的终极答案。你可能会产生一个问题：属于我的“高于个体”的事业是什么呢？它在哪里，我该如何找到它？实际上，这个问题是没有办法让别人告诉你的，因为别人没有办法替代你去作出自由的选择。它唯一的解答是：扩大你对生活的接触面，不断去尝试更多的可能性。一旦你找到那种你愿意为之投入和付出的事业，你一定会知道，因为你的心灵会告诉你，你的激情会告诉你。2.我对什么感兴趣？很多人有一个误解：兴趣是天生的。这世界上存在着成千上万种活动，我要做的是从里面找到“我感兴趣的事情”，然后再去做。其实不是的。兴趣不是找到的，而是在接触和深入的过程中，慢慢习得和生成的。兴趣的本质是什么？是一种快乐。这种快乐来自你在做一件事情的过程中，恰好能够发挥自己的才能，攻克一个个小的困难，取得成功。每一次“攻克难关-取得成功”，都会为你带来巨大的快乐和满足感。这种快乐和满足感累加起来，就形成了兴趣。那么，我们可以如何挖掘自己的兴趣，把它发展成我们的“事业”呢？不妨试一试下面的步骤。① 停下来。每天找到一段不受打扰的时间，暂且不去做别的事情，安静地想一想，这是我想要的生活吗？我对现在的生活有哪些地方感到不够满意？我的生活中如果能够再增加一点什么，我会更满意？② 针对第1步里面的思考和回答，抽出一点时间，去尝试做一些新鲜的、没有接触过的事情。如果找不到，可以用这三个问题来辅助。从小到大，我被夸奖、肯定得最多的地方是什么？有没有哪些事情我做起来最得心应手、最容易受到别人肯定的？如果我能向身边的人“出售”我的时间，他们会愿意花钱让我来帮什么忙？③ 在以上这个过程中，尽可能沉浸其中。同时问自己，我对它的感受是什么？在做这件事的过程中，我感到开心吗？我得到成就感了吗？我是真的愿意继续去做这件事，还是只是把它当成打发时间的无聊之举？④ 如果你从第3步里面得到了激情，你发现自己对它产生了兴趣，那么不妨问一问自己，我是否可以为它设定一个成就，让自己想办法去实现？我是否可以通过这件事情，去尽量影响、帮助更多的人？我是否可以努力去推广它，让它被更多的人所了解和喜欢？这三个问题是彼此独立的，每一个都可以成为你把它变成事业、为之努力的方向。二、三种层级的快乐尽管有不少人认为，快乐是没有三六九等的。喜欢读书并不比喜欢打游戏更高尚。但是，从精神健康的角度看，快乐的确是有层级之分的。1.最低级的快乐最低级的快乐，是短时间内给你快感和愉悦感，让你“爽”，但仅此而已。它并不负责任，并不在乎你的阈值会不会被拉高，会不会沉溺于短期反馈，会不会难以从这种唾手可得的愉悦感里抽离出来。大部分消费性的娱乐，都属于这一级。2.高一级的快乐高一级的快乐，是给你长期稳定的满足和归属感。它会使你的幸福曲线平稳上升，让你感到每一天都有所收获，是充实的，没有虚度。学习，成长，一份满意的事业，有一个明确的目标并稳定前进，属于这一级。3.最高级的快乐最高层级的快乐，是给你意义、成就感和自我效能感。它不但会使你的幸福曲线平稳上升，更会不断“堆高”你的高度，帮你找到使命和方向，让你联系更多的个体，乃至于世界，为你的生命赋予更崇高的意义。创造，给予，帮助，连接，就属于这一级。举个简单粗暴的例子，玩密室逃脱。我自己是密室爱好者，但我玩得不好，只是尽兴。那么可能停留在第一级。我有些朋友是密室控，到了什么程度呢？听到哪个城市上了个新主题，很有意思，会利用假期特地过去玩；会挑战极限，刷新纪录，提高分数，乐此不疲。这种可能是第二级。第三级是什么呢？同样是密室圈的朋友，有些可能会被邀请去当评委，有些可能会自己为密室设计谜题、制作机关，以做出烧脑又好玩的谜题为乐。这种可能是第三级。再举个例子。同样是摄影，一个人追求的是买更贵的器材、用更好的镜头，但并不花心思在精研技术上，而是随波逐流随便拍一拍，那么这就是一种消费的快乐。反之，一个人用手机摄影，但经常琢磨和学习优秀作品，有强烈的通过影像去表达和记录的欲望，并且花了很多心思在如何拍出更好的作品上——这就是一种创造。一个爱好，你拥有它、体验它、享受它，这是第一级。你去深入了解它、学习它，这是第二级。你在了解和学习的基础上，能够把它提升到较为专业的水平，能够帮助它变得更好，或者帮助更多的人去接触它、了解它，这是第三级。三、三个问题，帮你安排好一天1.我能腾出多少“整段时间”？决定我们每一天的成果和产出的是什么？并不是你投入了多少时间在工作上，而是，在这些工作时间里，有多少“整段时间”。什么是整段时间？它指的是至少有40分钟到一个小时的时间，能够不受打扰、心无旁骛、全神贯注在眼前事情上面。实际上，一个简单的结论是：每一天，你能够有多少留给自己的“整段时间”，你就能够做出多少有效成果。为什么？因为真正重要的、有价值的事情，必然是困难的，也必然是需要你在一段时间内集中精力、全神贯注去思考的。如果你不断被别的事情所打断、分心，那么你的思考只能停留在表面，难以深入。许多追求“高效”的人，恰恰很容易犯这个毛病。他们追求的是把更多的事情打散，安排在每一天的行程里，见缝插针去做。但这样一来，很容易导致对所有事情都草草了事，只能勉强做到及格，很难真正做出成果。更好的做法是有意识地舍弃和推迟一些不重要的事情，挤出时间，再把这些时间汇总起来，形成一段完全属于自己的“整段时间”。再在这段“整段时间”里，去做对自己来说最重要的事，这可能是最重要的项目，可能是学习和成长，可能是对未来规划的思考……不妨试试按照下面的方式进行优化。我能不能压缩、节省不可支配的时间？比如，能否提高沟通效率，把所有的信息集中在一个时间段内讲清楚，避免反复不停地查收和回复？我能不能用一些自动化、规范化的东西来辅助？比如，下达需求时，能不能事先做一个模板，让接收方按照模板填好，避免来回不断确认？我能不能对时间“化零为整”？比如，划分出几个专门用来沟通的时间段，把所有的沟通任务放在这个时间段里面，避免对其他工作的打扰？我能不能尽量避免过长的时间耗用？比如，开会前，让大家准备好意见和材料，会议只需快速过一遍流程，聚焦到焦点上，尽量减少过于冗长的会议？原则就是：把所有琐碎的事情合并起来，汇总到一起，一次性做完，避免它们打断我们的工作思路和状态。通过这种方式，腾出更多属于自己的“整段时间”，让自己能够全身心投入最重要的事情上。2.我能避开哪些时间黑洞？什么是时间黑洞呢？它指的是，在你每一天的日常生活中，你无意识的、习惯性去做的事情，包括种种日常琐事，以及你各种无意识的不良习惯。尽管这些事情看起来都很小，但它们累积起来，就可能逐步吞噬我们的时间资源。① 日常琐事占据的时间这些时间开支一般包括两种。一种是日常琐事，比如吃饭，家务，事务性工作，等等。如果把生活比喻成一个瓶子，它们就像瓶子中的沙子，细微而不起眼，但却散落在我们每一天的日常生活里每个方方面面。如何处理这些事情呢？首先要考虑的是，能不能尽可能缩短它们的时间。比如：用扫地机器人、洗碗机等现代科技节省劳动力；一次性购买一周的食材并简单预处理……避免把自己宝贵的时间，空耗在这些维持日常运转的琐事上。如果实在难以缩短，也可以考虑另一种方式，那就是把这些时间黑洞，转化为我们的能量仓库，让我们从这些琐事之中获得能量、得到休息。一个有效的做法是把这些琐事转化为日常生活中的“仪式感”，让它们成为自己休息和疗愈的契机。你可以把这些琐事固定到固定的时间、确定的步骤，以及固定的场景里。也就是说，让你的生活保持稳定。在同样的时间吃饭，同样的时间做家务，同样的时间洗漱，同样的时间写日记，同样的时间上床睡觉。重复的行为能够带来一种奇妙的力量。它能增强我们的控制感，让我们感受到生活依然在掌控之中，降低我们的焦虑感，增强我们的精神集中程度。同时，它还能够为自己提供一种自律的满足感，从而提高我们去做其他事情的动力。② 无聊时消磨的时间另一种时间开支，就是当我们感到无聊、感到无所事事时，会下意识去“打发时间”、填充生活间隙。比如：看小说，刷信息流，上网“闲逛”，聊天，等等。这些事情有价值吗？其实是很低的。但是，它们会在你不知不觉间，把你的时间和精力一点一滴榨干，让你感到：我好像没做什么，怎么一天就过去了？因此，一个有用的建议是：为这些事情设定一个明确的边界，不要让它们越雷池一步。我自己的习惯是：为所有的这种“打发时间”设定一个明确的时间点。比如我现在想看一会小说，那么我就定一个20分钟的闹钟，时间到了，就让自己停下，避免让自己长时间不由自主地沉浸在里面。这样不但会鲸吞掉我们的时间，也不利于身体健康。3.你走在自己想要的方向上吗？第三个问题，是需要我们经常地自我回顾，把视角往上拔高，从更高的角度鸟瞰自己过往的经历，问问自己。这段时间我都做了些什么？我做的这些事情，对我的目标有没有作用？我可以如何让自己做得更好？它的本质，其实就是复盘。不论是工作还是生活，适时的复盘都是至关重要的。一方面，它可以时刻检验自己是否走在正确的道路上，是否犯了短视的毛病；另一方面，它可以帮助我们，把经验、心得、教训归纳成方法论，不断提升下一次行动的效率。那么，如何更好地复盘呢？分享两个小技巧给大家。① 针对“为什么”，做成果清单什么是成果清单呢？简单来说，就是找一个“整段时间”，让自己回顾过去的一整个周期，比如一周，一个月，一个季度。想一想：我这段时间都做了哪些事情？把它们列出来。具体的周期可以以你的实际情况来定。比如你每周做一次，那就以周为单位；你每个月做一次，那就以月为单位。每列出你做的一项成果，就在后面给它简单地打一下分：这件事情从长期来讲，对我的成长、目标和生活的意义，有多大的价值？如果你发现，你在很长的一个周期里，一直在做一些低价值的事情，那么你就要警惕了：也许，你已经偏离了自己设定的目标。这可以帮助你有效地校准自己的方向，时刻避免自己“浪费时间”。② 针对“怎么做”，做KPT复盘法KPT复盘法是最简单的复盘技巧。具体做法是定期，或者一个小项目结束后，打开一页笔记，分别写下，K：在这次项目中，有哪些地方做得很好，需要保持？P：这次项目执行中出现了什么问题？T：针对P里面的问题，下一次项目中可以考虑做些什么尝试？这样，就可以不断地把过去的经验转变成财富，用来应对未来的挑战，优化自己的工作方式。

中国信息化已经达到新的历史进程，二十大报告中特意强调要将推动企业数字化转型，作为中国实现数字强国、制造强国的必由之路。一系列数据显示，正因为之前从数字经济的发展中获取到了好处，中国企业正在不断投资提升自己的数字化水平。因此，从近两年中国数字经济的发展来看，中国已经到了市场起飞的临界点。据研究机构测算，截止2021年12月31日，2021年中国数字经济规模达到45.5万亿元，占国内生产总值比重为39.8%。而根据中青报披露的数据，大数据和信息化产业，“十三五”期间年均复合增长率超过30%；另外，截止2022年2月，规模以上工业企业（指年主营业务收入在2000万元以上的工业企业）关键工序数控化率达55.3%，数字化工具的普及率达74.7%……因此，当下很多企业对自己的业务管理数字化、信息化的重视程度都较之前更高。因为企业发展到一定阶段，原有的数字化（OA、ERP、BMP等）是工业和信息时代的产物，在如今AI、数字孪生的新时代，已经达不到管理效率再度提升的作用。这也意味着中国信息产业行业，迎来了一个新的机遇期。为了搞清楚企业数字化转型的要点和发展趋势，金蝶和中国管理模式研究院、香港创新研究院一起，对中国上市企业中最近连续三年收入和盈利都为正的700多家“高韧性”企业中，最具代表性的57家企业做了一个调研。“我们从中发现总结出来一个共同的特征，数字转型是推动企业高韧性、企业高增长的核心驱动力。”金蝶集团创始人、董事会主席兼CEO徐少春在2022年金蝶全球创见者大会现场演讲中，特意对此做了调研总结。在他看来，这些企业正在发生的变化代表着中国企业转型的趋势，“中国企业数字化转型正在从‘数字化'向‘数治化'转变，通过建立数字化转型文化并在内部取得共识，同时重视数字化人才建设等方式，推动企业通过数字化的运营创新和商业模式创新，双轮驱动企业高韧性增长。”实际上，不管是数字化、数智化还是最新的数治企业转型，相关战略的推进都要以企业的发展战略作为指引，以企业的经营发展价值为目标。某种意义上讲，数治企业转型是途径，本身并不是目的，真正的目的是为了企业能产生新的价值。亚马逊的创始人贝索斯曾经在接受媒体采访时表示，数字化转型的本质是信息技术和能力，驱动商业核心的变革。在他看来，企业数字化转型的三个关键就是建立数字化的企业战略模式与文化、掌握数字化技术能力、以及将数据视为企业的战略资本。所以，徐少春认为大中型企业想要从数治企业转型中获得发展机遇，就需要补齐短板，真正建立数字化转型的企业文化，才能找到下一轮发展的基石。一、数字员工徐少春认为，当前中国企业信息化转型到了4.0时代，正在从“数智化”向“数治企业”发生转变。经历20多年的发展，现在中国大中小各类型的企业都有属于自己，并且已经使用很长时间的管理信息系统，甚至对于很多中大型企业来说，各个细分的部门可能都有不同平台和不同软件的管理系统。企业日常的审批、流转、财务等等信息都已经在其中深扎，并且养成了员工的使用习惯。在调研中金蝶发现，有44%的高韧性企业都处在这个阶段，也就是将数据与智能化工具相结合，利用AI等方式推动企业提升管理效率。这是现在还在发展的企业“数智化”转型，包括了数字化和智能化。但数智化转型依然存在盲区。当前中国企业数智化转型过程中遇到的难题，主要是企业已经在管理系统、流程系统、客户管理，甚至于设计、生产等领域都引入了数智化体系，并形成了可以降本增效的一系列方法论，然而仍有两块业务现在还是以人力管理为主，数字化手段为辅。那就是人力和财务。一方面，这两块业务完全是以总公司管理层为中心的运转模式，就使得在集团类型企业层层分公司都必须设置相应的部门，使用大量人力来完成总公司业务流转的需求。哪怕企业推动数智化转型，为这些岗位配备各种各样的财务、税务软件，但真正在这些软件上进行审批和数据录入，并对数据进行分析研判的工作，也依然是完全由人工进行。这极大拖累了数智化企业转型带来的效率提升。另一方面，企业真正需要的实际上是能照顾他们市场使用习惯，并能在底层打通现在已经采用了各个分支领域所用信息化系统的数据和业务。“这两块业务，需要特别的技术方式来解决”，金蝶中国执行副总裁、研发平台总经理赵燕锡表示，新的技术要推动两个领域数治化与业务进行对接和整合，“要建立健全的数字治理体系，要能够推动经营决策从经验驱动向数据和模型驱动转变”。换句话说，既然从单独软件技术角度不能解决问题，那为什么不能换个角度，让数字技术帮助企业从企业治理角度来解决这些难题呢？这就是金蝶提出来的“数治企业”。赵燕锡认为企业数字化的探索和实践已进入第四阶段，从过往的信息化、数字化、智能化，进入“数治化”，即“用数据管理企业”。在他看来，既然没法改变企业中心化的管理思维，那企业完全可以通过数字员工，利用各种技术实现对重复人工的替代，最终让这几个不好实现数智化转型的岗位完成转型。“可以形成一个虚拟的员工形象，利用这个形象，调取平台的数据进行挖掘，为企业的管理和决策提供重要的财务、人事管理的依据。”而在刚刚结束的全球创见者大会现场，全球领先的企业SaaS管理云服务厂商金蝶，携手全球领先的人工智能企业科大讯飞，重磅推出全球首个EBC（企业业务能力）企业管理领域的数字员工。按照赵燕锡的介绍，这次发布的数字员工相比原本的财务机器人有三个变化，首先是继承了原有的自动化能力，包括基于规则的自动化和基于界面的自动化，比如说财务方面的自动记账、自动结账等，人力方面也有很多重复性工作可以通过这个数字员工接手处理，解放专门的人力操作，提升效率。其次，这个数字员工更加人格化，不再是一个机器人、工具，而是一个陪伴者，与管理者一起共同分析和共同推进工作。第三，就是技能升级。基于数据和算法的方式，再结合企业的实践，可以实现智能费用的审核、企业财务数据分析、以及企业人力资源调配等实践。通过AI和数字人技术，金蝶推出的这个数字员工可以帮助企业把所有需要人力重复处理的工作放到线上，由系统产生的数字员工负责统一处理，大大的降低成本，提高效率。关键，此次发布会上，金蝶推出的不仅是以“AI+RPA+大数据+人格化”等技术融合的有形象、有绩效、有档案的数字员工，更是能帮助企业快速、个性化建立以及管理数字员工的能力平台。目前，金蝶云EBC已推出多个岗位的数字员工，并提前预置100多种员工技能，通过一体化数字管理平台，以EBC理念对数字员工进行交互、监督、训练和管理，实现人与数字员工的“人机”协同办公，帮助企业实现大规模自动化。这个平台不仅能实现降本增效，更强化了企业的数据驱动能力。这也让每个企业都能高效、迅速构建能力出众的“数字员工”，开启元宇宙工作模式新时代。二、发展趋势数字员工不是一个新概念。无论是微软、阿里还是华为，甚至很多细分市场的领军企业都做了类似数字员工的设计。比如微软推出的数字人小冰，已经跟万科合作打造了数字员工崔筱盼，在2021年2月1日“入职”万科财务部。她在万科内部有工号有编制，还可以通过邮件以及内部系统，与各部门同事和客户联系。整个2021年，崔筱盼催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。再比如2021年9月，华为在大会上推出首个虚拟数字人云笙，在现场做了简短互动后，云笙将作为新员工正式入职华为云，主要负责形象宣传和AI对话、答疑等工作。另外，快手的虚拟主播关小芳，是2021年11月推出的首个基于多模AI捕捉驱动能力和实时真实感渲染打造的虚拟主播，能够在直播间和粉丝实时互动交流、与真人主播相互配合、或连麦互动，目前已为苏泊尔、拉芳等品牌推广。实际上，这些平台要么是开发了数字人的基础技术，希望通过打造数字员工的方式，一边探索数字人技术的应用，一边寻找数字人技术与实体企业需求之间的桥梁；要么就是将自身的需求与数字人技术紧密结合，重点应用在对外关系联络和形象展示上。对企业来说，只有那些可以提升企业管理效率和促进发展速度的应用，才可能得到重点关注。我们观察到，金蝶的数字员工应用也颇具价值。一方面，大企业所做的都是基础领域的研发，他们是在做数字人乃至于元宇宙方面的探索。很多数字人的应用，是建立在企业形象和对外发声的基础上。他们很多关于数字人的技术非常先进，也成为金蝶等专业平台搭建数字员工的基石。另一方面，金蝶做的数字员工更贴近于企业实际的业务需求，相当于为企业解决实际困难和问题的工具与抓手。金蝶希望通过利用好基础平台提供的各种工具，来满足企业补齐数治化转型短板的目的。而构建在对话交互AI、自然语言处理NLP、虚拟人、特定领域业务流程自动化RPA、特定领域技能自学习与成长（机器学习、真人协助）、元宇宙等基础上的数字员工，是金蝶以“AI+RPA+机器人”等多重技术深入融合应用，创造的高度拟人化的新型工作人员，数字员工与普通员工可以一起构成公司的劳动力。金蝶的数字员工不是发布个产品了事，而是要统一规划与逐步构建 “数字员工”业务中台，在企业经营过程中探索数字员工服务与营运的规律，最终帮助企业形成围绕数字员工产生的发展优势。目前看，金蝶的数字员工恐怕是数实融合时代，数字人技术最重要的一个发展途径。三、数字员工的背后在发布相应调研报告的时候，徐少春着重讲述了招商港口带给他的震撼。2022年全球外贸需求退潮，原本热得发烫的海运贸易遇到了运价腰斩、船舶运力过剩等等不利局面。但就在这样的局面下，中国首屈一指的港口管理集团——招商港口却拿出了一个亮眼的成绩单。最新发布的三季报显示，招商港口总营收121.22亿，同比增长6.45%；归母净利润27.53亿，同比增长13.11%。这种增速不光在中国港口管理集团中排名第一，同时也在全球港口集团的运营增长上占据头把交椅。究其原因，徐少春发现招商港口十年前就启动了数据和指标标准的梳理和制定，为全面数字化转型奠定了基础。“而且最近这几年来，通过业务和IT团队高度融合，以敏捷开发持续交付的研发体系，通过SAAS模式打造智慧化港口，利用AI、大数据进行数据挖掘和分析，提高运营效率、智能水平、服务质量以及生态价值”。在他看来，招商港口在疫情期间的成功，是建立在保持不间断智能化运营，并通过业务的全面数字化为“以数治企”打好了基础。金蝶推出的数字员工，实际上是希望利用技术和AI的学习能力，帮助企业搭建一个可以动态成长的数字员工，解决企业无法利用系统研发来推动部分细分领域数治化转型的痛点，从而实现降本增效的目的。这其中对企业家来讲有两个思考。一个是解决遇到的困难，可以通过升维的方式。不是点对点的去解决问题，而是将系统培养成一个具备解决问题能力的平台，让AI来帮你处理那些用系统和简单数字化语言无法勾勒出的业务。在整个科技选择的过程中，标准化是最重要的，不论是业务流程还是数据标准化，都是企业进行数智化转型的大前提，不然系统就无法打通数据。实际上，数治企业转型最终带来的不是单点的数字化，它需要联动打通，才能够做到整个的数治化，把不同价值链环节有效地联通起来。另一个思考是，以往企业在人力、财务等方面的管理是层层堆叠的中心化。但现在形成一个数字员工，就会让它无所不在的帮企业去整理相应的业务，也就产生了一个实际上去中心化的方案。相对于数字化时代下基于大众化、规模化导向的相对确定性需求，数治企业业态打破了供需之间的信息壁垒和传统中心化的信息壁垒，从传统单向链式节点成本降低和效率提升，升级为生态互联的环式价值网增长方式，并且技术、科学、产业以及区域经济、社会的高度融合和螺旋式上升带来更多新的价值创造和分配方式。结论由于数据不断产生，业务不断互联网化，这使得越来越多企业，哪怕是制造业的企业业务，也可以用数据的方式存在。再加上智能设备的渗透率非常高，以及5G的普及和数据存储与算力云时代的出现，以数字化和智能化结合为核心的下一个时代，已经若隐若现。徐少春对此表示，中国式现代化必然催生立足中国、比肩国际的数字化管理，“金蝶将坚守初心，攻坚克难，突破一个又一个‘卡脖子'技术，逐步实现国产软件对世界一流的赶超，与中国企业一道，成为构筑数字中国的强国力量。”现在中国正从简单的模式创新，迈入到科技创新和技术创新的新经济时代，且即将进入新经济硬核时代。在这个背景下，数字化+智能化一体的数治企业转型就被提上了议事日程。毕竟，数治企业不单在于技术，更关乎人；不单是一种工具，更是战略本身。因此，企业家在做数治企业转型的时候，更多是要考虑如何与自身的发展策略匹配，最终形成企业整体的发展优势，而不是单纯为了建立数治企业而做转型。

文 | 浪浪子轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 润锦第 5712 篇深度好文：5821 字 | 12分钟阅读先看一组数据：过去的20年，中国GDP总量增长了12倍，稳居世界第二。城市化率提高了近30个百分点，摩天大楼数量占到了全球总数的7成。中国纺织品服装出口增长了5.6倍，稳居世界第一。如果一个人刚好出生在20年前，他大概率是幸福的，因为他整个青春都能享受经济增长的红利；如果20年只是一个人经历的周期，此刻他大概率会陷入焦虑，因为市场正在回归理性。一个明显的共识是：在刀耕火种时期，服装行业资源众多，入局者多以淘金为第一要务；一旦资源变得稀缺，各路人马立刻建立据点，制造更精密的采集设备，行业也由此进入品牌时代。在品牌时代，大家需要回答的命题从“如何扩张”变成了“如何创新”，答卷人因此要具备更高的思维观与更大的格局观。已陪伴国民20年的海澜之家提出了全新的品牌价值主张：“创造有生命力的服饰，服务每个人的光采”。（图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲）从崇尚大牌到服务每一个有差异的个体，服装新变革正在继续。一、消费平权的浪潮：服装平权1978年，北京大街上的主色调是蓝、灰、黑。稍微鲜亮一点的颜色，在人群中都会引起侧目。改革开放的春风让，外贸订单如雪片一般飞来。我们在代工服装的同时，也在改造大众心智。审美开始分化，穿衣不再是“穿得更好”，而是“穿出自我”。九十年代，大喇叭裤、健美裤、牛仔裤和大红色的连衣裙，成为城市街头的日常。迈入21世纪，哈韩、哈日的潮流在人群中流传起来，牛仔背带裤、迷你超短裙，加上一头烫染，成为当时炸街的标配。有的人玩得更野，松垮的裤子、厚重的刘海、再来一个爆炸头，非主流文化也借机生根发芽。21世纪前二十年，电商以燎原之势兴起，中国消费者快速走完西方花了百年完成的服装消费升级。中国服装市场在2018年零售额达13706.5亿元，包括服装鞋帽、针纺织品类商品。进入第二个十年，我们的大众、或大牌服装早已与世界无缝衔接。当选择也越来越多，内需增速持续放缓，未来服装该往哪里走？业界人员也在反复思考。前不久，在海澜之家举办20周年发布会，董事长周立宸说了这样一段话：“人们对服饰的选择从过去寻求公共价值的认同，到今天愈发趋向个性化——追求自我的充分表达与体现。在这种诉求的变迁下，‘服饰' 和‘人'的关系也随之发生了改变——‘穿得好一点'，不再只是满足某种实用需求、赶上某个潮流。‘好的服饰'开始需要和 ‘每个人'形成有机的整体，与TA所处的生活方式契合、能表现TA独特的气质形象、传递TA相信的价值态度。‘一个美好的中国，来自无数个闪闪发光的人'。这句话深深地打动了我，更让我相信‘好的服饰'不止要让每个人穿出舒适、穿出体面，更要去肯定每个在生活里发光发热、平凡而又不凡的中国人。”（图片来源：海澜之家「20周年特别纪念款」衬衫）在过去，消费主义商家总是意图让人们“把手段当成目的”，为了穿品牌、为了穿出“标价”，而忘了品牌、外表、标价都是为了自己的风格而服务的。消费主义善于为虚无空间搭台唱戏，而周立宸董事长一句“肯定每个在生活里发光发热、平凡而又不凡的中国人”一下子把大家拉回现实。与其盲目跟风潮流，还不如发现一个发光的自己。这与王家卫在电影《一代宗师》里提到武学的三大境界——见众生、见天地、见自己不谋而合。从众生到自己的跨越，也可称其为“服装平权”。二、以人为本的服装：设计平权曾几何时，时尚、奢侈服饰，是只属于明星、富裕阶层的。曾几何时，追求美、新颖、漂亮，是年轻女性的专属权利。但服装因人而生，也应该服务于每一个人。不止关注精英阶层与年轻人群，还有各年龄、风格、场景、价位需求不同的国民男性大众。尽管在前些年，以男性消费者为市场的“他经济”已经被很多人论证过，但服装行业一直存在对男性的刻板印象。他们认为女性比男性更愿意或更擅长“花钱”，但不知道的是男性也在追求社交体验、外在形象、个人内心满足，在这一点上男女无异。但“她经济”和“他经济”还是有些许不同。相较于女性与生俱来的爱美之心，男性对服装的需求会来得稍微晚一些，一般来说会在经济实力趋于稳定之后，才开始通过服装寻求自我价值。男性对于服装的消费有两个特征：一是品牌忠诚度高，更换品牌的频率低；二是耐心低，从看到买之间往往是一瞬间的事。男性消费属性是低频高消费、具有着消费顿感。这些特点也是造成大众对其消费能力误解的重要因素。那如何做男性的生意？必须要“懂他”。一次好的服装体验，首先应该要懂人。毕竟服装是人格的外化，是一次自我表达。我们以海澜之家为例，新时代的环境之下，品牌率先提出：不再把男性的“形象的光采”藏在“创造的精彩”背后，以有生命力的服饰，助力国民创造美好生活，令每一种平凡都熠熠闪光。具体来说，要遵守人性化服饰体验四大设计原则。适人体、优人态：兼容最多人，满足每个人。海澜之家为男性服务20年，在全国拥有超过5500家门店，积累了国内不同男性的尺码数据。这些数据在加工分析之后，可以包容满足不同地域的多元化身材体型，让人人买得到合适的服饰。以一套西服来说，海澜之家可以根据不同场合及体感需求，实现近10种穿着款式。经过上千次的版型调整，让无论是肩宽腰细的Y型身材，还是有一点肚子的B型身材，都能轻松舒适地凸显属于自己的好体态。难怪有人会说，“在外面买不到符合他个子、体型的衣服，来海澜之家，就能买到”。合人需、达人意：足需周全覆盖，坚定文化自信。海澜之家始善于把生活友好的细节，埋进海量服饰、带进生活日常。在设计上紧扣健康、舒适、运动等细分场景需要，海澜之家接连推出蜂窝蓄热、六维弹力等创新科技面料。过去几年中海澜之家针对不同代际、不同圈层的国民大众，与一系列有代表性、高美誉度的民族文化IP展开的跨界合作。从合作到原创，从承载到超越，让古典智慧链接共情当代态度，达成可持续的文化传承。在“懂我”的基础之上，更高的一层境界是打造“有生命力的服饰”。（图片来源：海澜集团董事长周立宸，在海澜之家20周年线下发布会上发表演讲）何为生命力？即因人而生、为人服务。一个有温度的品牌，既要在创造美好的同时，又得向更远的地方播散玫瑰。在海澜之家有一个“多一克温暖”的公益项目，自2014年起，“多一克温暖”已经将这股暖流传递到四川、青海、新疆、甘肃等24多个省市自治区的1600多所学校，为全国偏远地区师生送去量身定做御寒冬衣超十一万件。“多一克温暖”的释义是给用户有温度的服务、听用户心底的声音、更多人传递多一克温暖。诚然，只有从群众中来，到群众中去，才能打造出更有生命力的服饰。三、数智化的服装零售：品牌平权当我们回到第一次工业革命的开端，纺织业是率先进行变革的。服装也是最快普及的。在今天这个时代，中国的服装行业面临的困境大致包括三个：第一，质疑战略规划的重要性；第二，挑战原有的组织方法和组织流程；第三，欠缺对数字化投入的一个思考。针对以上三点疑惑，我们曾经给出过一些思考：第一个基本方向：企业要从静态战略目标到自生长的战略形态，这是产业互联的重要契机；第二个基本方向：企业要固态组织到生态型活组织；第三个基本方向：企业要从追逐新潮的技术补丁到基于数智化的系统布局。面对来势汹汹的变革，唯一的应对办法是提升技术、效率、推动产业升级，走出“制造在中间、品牌和研发在两边”的微笑曲线。从数字黑箱到数智在线化，越来越多的企业从数字黑箱的生存状态开始向数智在线化这个时代在进化，它们开始做所有环节的数字化和智能化。我们继续以海澜之家举例，它在两端进行社会化整合，一端是零售端，通过零售合伙人来实现零售端社会化的集成。另一端是产品端，主要是通过供应商或者产品提供商的适度整合和合伙制，实现供应链整合。两端整合模式使它迅速突破瓶颈，用最短时间完成全国三四线城市大规模布局，完成几千家门店的布局，同时它在产品端的开放和整合，使它用最短的时间实现男装过去很难实现的完全的多品类集成，真正为消费者提供极具人性化的择衣体验。（图片来源：海澜之家「道法自然-山水人间」系列卫衣）但面临市场的需求升级时，用现有的模式很难去应对新命题。于是三大战略赋能孕育而生。第一，开启数智化零售新征程。建立一个数智化赋能平台，通过“数智化”改造强化产品力、提升品牌力、扩容渠道力，海澜之家将更好实现线上线下协同共振，拉长品牌增长曲线，全面激活品牌的数字生命力。数智化平台除了提供交易平台之外，还会成为产业中各种管理资源和产业基础能力的提供者，最终使产业生态得以得到优化，整个产业的消费者满足水平得到大幅提升。第二，精研门店战略布局。海澜之家将以全新品牌价值赋能渠道拓展，革新门店业态，以“精布局、高品质、强体验”为指引，加速进军地标性商业综合体，打造满足全家人所需的一站式购衣体验。第三，海澜云服实验室。持续加码研发与技术突围，从面料研发、服装设计、智能制造等方面整体升级。向“科技、时尚、绿色”转型提升，为服装注入科技力、为产业注入生命力。三大战略的实施，将打破过去人货场的局限，它面向的是所有生态参与者，要求大家同心协力，共同实现用户的极致价值。四、服务每个人的光采当个体对自我的认知更加清晰之后，服装也会随即发生改变。所以有人说，服装的变化，是人类浩浩荡荡的历史中，最旗帜鲜明的自我表达。但不管怎么改变，它始终会遵循一条规则，那便是对现实生活中喜怒哀乐的反映。只要与人民群众保持紧密联系，善于发现每一个人生活中的美好，品牌总能在历史的滚滚潮流中找到自己的位置。*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。分享、点赞、在看，3连3连！

《数智化创新专栏》· 第004篇文 | 青羊轮值主编 | 智勇 值班编辑 &责编 | 青羊第 7080 篇深度好文：8718 字 | 23 分钟阅读前言：数智化转型，就是难而正确的事2022年，最让你焦虑的一个词是什么？我猜很多人会说“不确定性”。无论是国际环境骤变、疫情反复，还是公司运转，个人工作，统统不确定。不确定性让我们恐惧，我们拼命想找到确定性，找到安全感。你会发现越来越多的人告诉你：数字化和智能化，是下一个最大的确定性，也是未来最大的机遇。传统企业如果不尽早拥抱这一次趋势，最终只能是在数字经济时代逐步退出。正如查理·芒格所说：即使你没有买一个新机器，你也为它在付钱了。笔记侠开通“数智化创新专栏”，专门搜集那些已经走上数智化道路，来自千行百业的公司，看看它们的转型过程，聊聊它们的经验教训，以期对你有所帮助。这一次，我们采访了尚美数智科技集团董事长兼CEO马英尧先生，一起来看看酒店行业的数智化转型。尚美数智科技集团，是公认的国内十大酒店集团之一，旗下拥有经济型酒店、中档酒店、高端酒店、海外酒店等29个品牌，全国门店超6000家。旗下酒店在三四线城市的覆盖率达到了100%，五线城市覆盖率90%，下沉市场影响力排名第一，是当之无愧的“小镇之王”。毫无疑问，疫情推动了整个社会的数智化进程。疫情也让尚美数智不得不停下一路狂奔的发展势头，加快研发数智化系统，以期用智能化管理手段提升经营效率和管理效率。这就是在一个维度上被破坏了，没有优势了，那就抗住压力上升，在另一个维度上赢得竞争。经过3年多的摸索和艰苦推进，数智化系统已经成为了尚美数智的核心竞争力，公司的架构发生了很大的变化，对未来的方向也更加清晰，明确。这是面对逆境最好的结果，把危机变成了进一步发展的转机。比如联合涂鸦智能，研发了智慧酒店平台；基于美团的数据和算力，结合尚美数智几千家门店提炼出来的价格模型，实现了智能动态定价；联合腾讯云和企业微信的开放平台，建立了一种新的云服务平台，实现数据和业务逻辑的互通，帮助更多酒店品牌共建、共享尚美数智的数智化平台能力。业务方面，尚美数智利用数智化工具，寻求用户那些未被满足的需求，根据需求推出新产品。比如，他们利用AI经营管家，察觉到有些用户对睡眠的要求很高，他们就顺势推出了一款新房型——沉睡房，满足了这部分用户的需求。整个数智化转型的过程很不容易。马英尧说：“要和加盟商一一沟通、说服他们转变观念，这个任务很艰巨，过程也很艰难。”正是因为坚定地推动转型，现在管理层掌握的数据更多了，看到的面更广了，决策也更缜密了。“现在是尚美数智状态最好的时候，我管的事也越来越少，我只需要操心大事就行了。”我们常说，要做难而正确的事。在这场数智化的大浪潮中，及时转型就是最正确的事。同时它又很难，但是难才有价值，难是为了让你和别人区别开。难事做成了，其他的事也就变得不那么难了。数智化转型，请尽早开始。以下是采访的具体内容。一、数智化，是未来发展的核心之一笔记侠：在今年，尚美数智通过去集团化的方式拆分成了7家公司，原先的4大事业部升级成了独立的公司，请问这个改变是基于对哪一方面的思考？马英尧：酒店的第一个阶段，是供给和需求不匹配，说白了就是一个性价比时代。性价比的时代里，往往输出一两款标准化产品就可以满足市场的需求。但现在明显看到，不管是经济型酒店、中档酒店、四星级、五星级酒店，供给都是有点过剩的，市场比较饱和。同质化产品不是今后我们要追求的方向了，我们要向用户和市场提供更加差异化的产品。对应的，我们的组织结构就要进行调整。如果组织是一个金字塔状、中央集权式的事业部架构的话，虽然我们所有的品牌名字不同，但它很容易变得内容趋同、风格趋同。所以，我们把每一个事业部拆成一家公司，让它独立去发展，具备自身独特的风格。我们还成立了华中总部和西南总部两家公司，对他们的要求就是深入挖掘，与当地的文化做深度融合。笔记侠：在拆分的过程中，数智化技术有什么帮助吗？马英尧：有的，如果要实现酒店风格的差异化、个性化，那就必须要保持中台和后台的标准化。没有一个强大的中后台的标准化体系支持，酒店风格的个性化是无法实现的。过去，我们是把标准化的品牌当做核心竞争力，现在我们把数智化系统当做我们的核心竞争力。为什么这样说？过去尚美数智在三四线城市管理的酒店，有一个很重要的特点就是单店规模比较小。平均的单店规模在50间客房，当然这是经济型酒店的规模。这样的小型酒店，以后对人的依赖程度要变低，对系统的依赖程度要变高。因为我们没有这么多的店长、专业管理人才，去管理这些小酒店。基于这种考量，尚美数智在进行数智化转型之前，就比较看重数智化工具，现在我们更是利用好了这些系统，让不同的酒店呈现出个性化、多元化特点。是怎样的个性化、多元化呢？我举个例子，比如，上面提到的4大事业部，就是定位不同风格的酒店。兰欧定位高端艺术商旅酒店，因此，我们会严格按照高星级酒店的标准去做配套和设计；尚客优品定位中端商务茶文化酒店，我们就在设计中更多的融入了与当地茶文化相关的特色。此外还有百变客房，包括电竞房、影音房、智能房等等。这就是结合了市场趋势和用户需求，在提升用户体验的同时也带来了收益。笔记侠：也就是，尚美数智在疫情之前就使用了数智化的工具管理公司的业务？马英尧：应该说，在疫情之前做了一些准备。疫情这3年中，做了很多移动化的应用。比如，员工卖会员卡。以前是加盟商从总部采购1000张会员卡回去，然后他下发给员工，员工每卖一张可以分到提成。现在，我们在数智化的过程中，做了一个叫做超级前台的系统。它和员工的企业微信链接，当员工每销售一张会员卡或者接待一个客户的时候，这个订单就会立刻计入他个人的业绩里，实现了员工每卖一张会员卡，能够实时把这笔奖金计入到他个人账户里面，他当天就可以提现。这是我们在移动数智化管理工具上的一个重要的表现。笔记侠：您说“数智化是尚美数智未来发展的核心之一”，是基于什么样的观察得出了这个结论？马英尧：前面说到，连锁酒店的未来应该是非常多元化的，它不像现在这样，几家独大。既然未来的酒店品牌是非常多样化的，那我们为什么还要搭建这套系统呢？因为我们想帮助一些小型的连锁酒店搭建数智化经营能力。大家都说数智化技术很好，所以我专门成立了一家新公司，研发这套系统，不仅我们自己使用，还要面向所有的中小规模的连锁酒店，敞开供他们使用，只要他们加入我们的系统里来就可以。我们以后可能走一条很独特的路，就是与众多的中小型连锁酒店一起，让用户享受到几百个有个性、有差异、有特色的酒店。这是我们的发展方向。二、数智化转型，解决了哪些痛点？笔记侠：疫情之前，大多数企业可能认为数智化转型可有可无，是很久以后再想的事。但疫情真是给很多企业上了活生生的一课。有一些传统企业，不做电商，不做数智化的转型，增长就会一直受到限制。疫情之后的这三年，尚美数智的数智化发展特别快，是疫情加快了公司的数智化进程吗？具体改变了哪几方面？马英尧：当然是的。疫情之前，酒店行业处在一个狂速增长的阶段。在2019年，我相信所有的大型酒店集团都取得了一个非常骄傲的成绩，发展得非常好。所有的精力和资源也都投放在发展上面。但是疫情来了，疫情带来了什么？疫情带来了，强制性要求每一家企业停下发展的速度，开始认真地练内功。疫情对于我们这些大型酒店集团来说，也算是一次机遇。它让我们不得不减缓发展速度，也因此更加关注在管理上的效率和品质。尚美数智的改变主要有3点。所谓整个酒店行业的数智化转型，无外乎就是要实现经营效率的提升，第一就是智能定价。为什么？过去生意非常好的时候，我们面向全国统一定价，以不变应万变。唯一有变化的地方，就是定一个比较远期的假期房价就可以了。但现在，我们每一家公司每天都要动态定价，不断完善系统。因为只有每天动态定价，才能够让房间的收益最大化。第二个是智慧管理，提升了管理的效率。过去生意很好的时候，我们招8个人、10个人、15个人都可以。如今受到疫情影响，如果我们还是使用这样高的人力成本的话，就难以盈利了。所以第二步，数智化转型实际上是提高管理效率，通过多种工具的应用降低人效比。第三个是用户体验的维护，员工少了，但是用户得到的体验保持不变，甚至还提升了。比如，我们推出了无感入住、机器人送物等等。对用户来说，只需要在客房里说出自己的需求，我们的中控屏接收到客人的指示，就会通过大数据自动实现前台-客房-住客需求闭环，这对用户而言变得更便利了。笔记侠：尚美数智做数智化转型，首先进行的转变是什么？马英尧：首先，我们在前台的管理和服务上，做了最大的转变。过去的链条很长，从总部到省区、城区，再到店长，前台，最后到客人。以前我们以店为单元来经营一家酒店，后来发现要激发员工的积极性，就要转化为以人为单元来经营。现在，我们给每一个前台的员工匹配了账号，他们会基于会员关系，一对一创造价值，然后获得奖金和分成。于是就变成了中央直接对前台，前台直接对客人。这是一个巨大的变化。这就从过去的“管店”变成了“管人”，这个改变穿透了过去连锁酒店的管理体系。同时我们对数据的敏感度也变得更高了。笔记侠：为什么首先想到对前台系统进行改变？解决了什么痛点？马英尧：从酒店的经营上来讲，经营连锁酒店，最主要的是做会员，这是一个会员经济。会员越多，生意越好，复购率越高。所以我们想先解决一个最核心的问题——会员。过去受到金字塔架构的影响，发展会员，是一种“行政命令型”、“考核型”的任务。这样非常被动，发展也不好。转型之后，员工每卖一张会员卡，都能得到及时的鼓励和奖励，这样就大幅地调动他们的积极性。最终结果是，在所有的数据都不好的情况之下，我们进行数智化转型之后，会员的发展比去年翻了一番。一个管理系统，如果它不是以人的自我激励为主，就会变成很多考核，比如对服务态度、客户投诉、发展会员等方方面面的考核。往往是公司疲于考核，员工也疲于应付。笔记侠：还有没有别的问题，是在数智化转型中得到了解决的？马英尧：第一点，不仅仅是对我们一家，对整个酒店行业都产生了影响，那就是开酒店的房间不再受限制。通常来讲开一家酒店，如果成本在营收中的占比超过了12%，酒店的盈利模型就会出问题。酒店是重运营行业，人工成本占比很大。为了降低这个比重，客房数量一般不能少于40间，否则人工成本过高，酒店就很难盈利了。所以要开一家酒店，通常是不能少于40间房的。而40间以下的小酒店就不叫酒店了，叫家庭旅馆。家庭旅馆为客户提供的服务无法得到保证，它们很少能做大，做成连锁。这个问题在过去一直解决不了。但是有了数智化的工具以后，甚至一间房，也可以开酒店。为什么？第一，解决了房间受限的问题，现在你不必找一个2000平方米的房子才能开酒店，这是一个非常巨大的改变。第二，0经验也能开酒店。过去开酒店，必须要找到专业的店长、前台服务员等专业人员。比如，一个专业的酒店店长，他要制定房价、确定营销策略、培训员工等。现在这些工作AI智能管家就可以搞定了。我们就可以不需要专业人员了，一个大学生也可以开酒店。第三点，用户体验更好了。用户决定订房间，直接在手机APP上预定，也就3秒钟，然后也不用去前台登记，也不用去拿钥匙和房卡，直接去房间就可以，特别便利。再具体来讲是这样。当我们有了一整套的数智化系统后，会员在APP上预定房间，到店后可以直接在手机上办理入住。前台有授权的人脸识别系统，通过人脸识别就能打开酒店的大门，然后到了房间，通过数字密码、刷身份证、刷人脸、用手机等等这几种方式，都可以打开房门，这就实现了无人预定和无人入住。所以，数智化工具在企业管理、自主经营及用户体验三方面都做了全流程优化并实现了三方闭环，这是一个进步。三、数智化工具，帮助产品研发笔记侠：目前酒店正在使用的一些数智化工具，是购买第三方的软件呢？还是自己研发的？马英尧：软件上面几乎都是自己研发的，在硬件上面有一些代工。我们有一个专门的团队来开发工具。笔记侠：哪项数智化工具取得了比较好的效果？马英尧：这个很难区分，我们这是一个整体的、大的系统，包括软件和硬件相互配合。从外部看，就是客户从预定到离店的一整套流程，这个体验是一个空间场景，不是某个或者某几个软件的功劳。笔记侠：现在，酒店行业都在进行数智化转型吗？马英尧：一些连锁酒店集团刚刚开始做，小的酒店就完全没有开始做。笔记侠：在零售行业，新产品的研发就是研发一种新口味的零食，或者新形象的玩偶。酒店行业的新产品研发一般是指什么？马英尧：酒店最核心的体验是客房，客房从功能上大概分为四个重要的部分，即洗浴、睡眠、娱乐和商务及休闲区域。产品研发无外乎，第一从美学上要提升，第二从材料上提升，第三对客房四个区域的功能提升。每一个客房产品研发之后，我们要看它的参数，比如洗澡舒不舒服？睡觉舒不舒服？电视机的功能多不多？商务区的体验好不好？笔记侠：反馈数据如何搜集？马英尧：一个好产品发布出来了，首先，加盟商喜欢吗？他特别愿意签合同吗？其次，同样投资7万元一间客房，过去卖150元，现在卖180元，出租率下滑了吗？没下滑就说明客户喜欢这个房间。下滑，说明新产品是失败的。如果有网上评分的话，评分也能给出反馈。笔记侠：新产品的研发，数智化工具有起到作用吗？马英尧：我举一个例子。在研发客房产品的时候，我们通过AI经营管家搜集到的数据发现，投诉最多的是隔音问题。有些客户对睡眠和静音的要求非常高。基于这个发现，我们研发了一款新的房型——沉睡房。这种房间的墙壁更结实，比较隔音。房间里放一个榻榻米，一个淋浴房，家具和电视机等等都不放，省下来的钱用在配备更高质量的床品和洗漱工具上，客户对此也很满意。这就是我们经过常年的数据积累，用数智化的工具计算推演出来的一个新房型。第二个，是用数智化工具进行智能定价。过去，酒店的房间价格是提前一年就排好了。价格和市场没有太大的关联，现在我们和美团合作，把我们自己的数据叠加在美团的数据上，每天的房价是动态定价，也就是说，酒店房间的价格每天都在变。我们通过智能定价系统，使酒店的收入提升了5%左右。笔记侠：房间价格，是在数智化系统给出了方案之后，我们进行调整吗？马英尧：是系统自动决策，在触发了一定条件之后，系统自动调价。四、转型中的一些艰难之处笔记侠：企业进行数智化转型，要求管理者要有一定的“变革领导力”，尚美数智在最开始进行数智化转型的时候，有什么阻力吗？马英尧：酒店行业应该是最古老的O2O，50年前在欧洲订酒店，就是你打电话过去，然后信用卡扣款，你到前台，直接入住。所以，酒店行业本身在数智化上走得比较靠前。我们的数智化升级应该算是一个水到渠成的过程。笔记侠：尚美数智是从哪一年真正开始数智化转型的？马英尧：在2020年。笔记侠：投入了多少资源？马英尧：具体数字不方便说太多，但起码比过去增加了三倍的投入。笔记侠：转型过程中，遇到过什么样的问题？马英尧：最大的问题是，大家抗拒改变工作习惯。第一个，我们是加盟酒店，有很多加盟商。数智化转型，改变了一部分资金流。因为我们要及时地把钱发到员工手上，提高员工的积极性，加盟商就会有一些顾虑。第二个，我们投放的数智化工具，它的研发费用很贵。过去，酒店使用的可能是传统的PMS系统。我简单解释一下什么是PMS。它是一个业务管理系统，既能管运营，又能管客户关系，还能管财务。但是这个系统偏向于手动，比如客人前台登记，录入信息，同时分配房间，需要店长通过这个系统手动操作，效率比较低。对应的，PMS系统每个月花几百块钱的维护费就可以了，成本很低。但是现在呢？我们用数智化系统，这个数智化系统，它是有数据库的，它是用云计算的，它还需要机房，这时候成本上升了起码五倍左右。过去加盟商付500元的系统维护费，现在我们用的是AI经营管家，它的系统维护费是2000元到3000元，这就比之前翻了4到5倍。加盟商会觉得，我们做得好好的，为什么突然被多收了一笔钱？他们不理解，就会非常抗拒。我们要一家一家去沟通，去说服，督促他们接受这件事，完成从传统酒店到智能化酒店的转型。这个过程非常艰难，工作也非常艰巨。笔记侠：理解您的心情，我说一个小故事。微软做过向移动互联网的转型，过程也是非常艰难。微软的年度业绩评比和汇报，会用到海量的电子文档和纸质文件。萨提亚做了CEO之后，要求全公司用One Note做汇报，但是全公司的人都习惯了用PPT和Excel，对于萨提亚的这个指令都不执行。最后萨提亚想了一个办法，开会他只看One Note，员工只要不是用One Note给他汇报，他就不听，让员工重新做。像微软这种大公司，他们也是非常艰难地在推动着转型。刚刚您说加盟商很难接受，那员工呢？马英尧：对员工，实际上做了一部分更新。过去，总部发布一个营销任务，就是把这个任务层层传递下去，然后对员工进行培训、检查，这是传统酒店管理公司的固定动作。现在这套系统是实时响应，每一个客人的变化都会在系统里实时显示，这就要求员工要提高自己立即响应的能力。过去，我们排个计划，比如三个月为一个周期。然后大家按照这个计划开开会，培训培训，检查检查，就是执行了这一个季度的管理工作。现在，每天的数据都是实时传到总部这里来，总部要根据这些数据做出一些更新的办法。比如，我们现在有各个区域的热力图，如果一个酒店当日的出租率出现了下滑，我们当日就会采取措施。过去不是这样，过去是一个月之后大家做一下月度汇报，讲一讲上个月发生了什么事情。这在现在来看不可能，现在必须是立即响应！这对于员工的工作习惯产生了比较大的挑战。还有一点。现在我们所有的项目，都会在企业微信里建立一个共享文档，每天在共享文档里更新这些数据。一开始大家很不习惯，都喜欢做PPT汇报或者拉群讨论工作。现在我们要求所有项目必须在企业微信的共享文档里面完成。如果有新人加入，他通过共享文档，就知道过去所有工作的处理过程、涉及哪些人等等，这些都是有留痕的。我们的管理工具也进行了数智化转型，现在变成了共享文档的办法，而不是过去那种上传下达和拉群讨论了。笔记侠：员工在使用这些数智化工具之前，我们有培训吗？马英尧：是的，我们花了很多精力培训员工，因为这种转变是必须要做的。我再具体谈一下刚刚说的办公方式的转变。过去，传统企业的汇报模式是人对人，每个部门做好每个部门的汇报总结，再单独给领导汇报。现在，数字化时代对员工协作能力的要求提高了，传统的汇报模式不适用了，所以我们开启了共享办公的模式。共享办公最大的好处就在于，所有人的工作都实现了在线化，在线化办公能够快速让大家了解一个项目从准备，修改到最后落地的整个过程。员工就算不了解这个项目，他也能及时了解项目信息，在需要后续讨论的时候，快速进入状态。这是数智化时代的一种新办公形式，提高了大家的工作效率。笔记侠：工作效率提高了，那在人力这块是不是有所节省？马英尧：对，从2020年到现在，人力资源部减了一半的人，整个集团减了20%的人。笔记侠：因为有了数智化工具的加持，即使员工少了，公司的运转也和往常一样吧？马英尧：对，从我们内部来讲，现在是我们状态最好的时候。第一，我们去掉了很多冗余、无效的人员；第二，我们的核心业务管理得更精准、更好了；第三，酒店的品质和经营效率都得到一些大幅的提升。这是实实在在的，有非常坚定的一些数据可以证明的结果。我们这三年下来，得到了一个大踏步的进展，我感觉非常开心。笔记侠：疫情对有些公司来言，是一场灾难，对另一些公司而言，就是一次修炼内功的好机会。马英尧：是的，疫情对于旅游行业来说是一场很大的灾难。整体而言，我们的业绩跌了百分之三四十左右，但公司的管理效率、用户体验等方面真的有了一个非常大的进步。笔记侠：恭喜，成功把危机变成转机。五、对领导力的重新思考笔记侠：数智化转型，不单单对公司的发展有很大的助力，对员工个人能力上有什么帮助吗？马英尧：我说一个点。酒店行业是一个传统行业，团队的协作能力是比较弱的。像微软这样的互联网公司，协作能力很强，这是由他们的工作习惯、公司文化决定的。通过这一波数智化转型，包含数智化工具的应用，我觉得不仅仅酒店行业，其他传统行业的人，也真正学会了共同协作式的工作。这个是一个非常好的变化。笔记侠：在数智化转型中，对管理者这个角色有什么新思考吗？马英尧：由于数智化工具的使用，管理层掌握的数据更加齐全和完整，那么在决策的时候，他们也看得更加宏观，决策更加缜密了。公司很多人认为我的决策更好，不是我更聪明，而是我掌握的信息更多。他们决策的时候不健全，或者不完整，是因为掌握的数据少。现在发生了巨大的变化，他们掌握信息非常充沛、完整，甚至他们比我更深入到前线。这个对我而言，也发生了一个非常重大的变化，我管的事越来越少了，在业务上几乎没有需要我决定的东西了，我非常高兴看到这个。有一次，我去参加一个会，会上有一个部门主管。他在过去讲的时候我总是不满意，但在这次会上，听完他的汇报，我很满意。从那以后，他在会上说完，我通常都会加一句：我没有补充的了，你说得非常好。他觉得非常开心，我也非常开心。过去他的工作做得不好，不是因为他的能力不行，而是他掌握的数据太少。笔记侠：所以数据多了之后，管理者看到的面更广了，决策效率也更高了。马英尧：是的，我只需要有更好的战略判断，有更好的创新性想法就可以了，不需要再去看具体某一家店，某一个区域如何发展了。笔记侠：这就变成了“真正的领导者只管大事”。笔记侠的员工上下班打卡，请假外出的审批，每周的工作报告，项目协作等等都是在飞书上进行。尚美数智有没有进行这种办公的线上化？马英尧：我们用的是企业微信。最主要的一个原因是方便我们加客户，和客户进行沟通。笔记侠：数智化工具，对公司整体业务有多少贡献？马英尧：从降低成本和增长效益来讲，起码带来了30%的价值贡献。笔记侠：之后还会在哪些方面进行部署数智化呢？马英尧：就是刚刚说的，我们最大的战略就是让整个数智化系统更加成熟，然后向全行业推广，帮助所有的小酒店，小旅馆实现数智化转型。*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。下一个10年，数智化的创新将来自千行百业。在酒店行业，尚美数智通过数智化转型，帮助酒店提升了30%的效益。而其他行业，也存在这样的机会。为此，笔记侠联动InfoQ，在中国信通院EDCC 企业数字化发展共建共享平台的指导下，发起了“2022中国企业数智化创新TOP 50”榜单，希望通过褒扬传播数智化创新的优秀案例，发现代表未来的高成长型数智化创新企业，助力中国商业领域转型升级。欢迎扫码报名~分享、点赞、在看，3连3连！

笔记君说：2020是小米创办的十周年，雷军开始了第一次演讲，《雷军10周年演讲全文：豁出去干》。2021年8月10日，是雷军的第二次演讲《雷军年度演讲：最好的投资，就是投资自己》。今年的8月11日，雷军举办了自己的第三次主题演讲：《永远相信美好的事情即将发生》，小侠第一时间为大家整理出来了文字版本，以下为雷军的最新演讲内容，enjoy~大家晚上好，这是我第三次举办年度演讲。这三年来世界发生了巨大的变化，已经很深的影响到了我们每一个人的生活和工作。面对连续不断的巨大的变化，不少人觉得不适应，甚至有点迷茫，还有人特别的焦虑。所以这次年度演讲，我就不打算谈小米了，我想聊一点不同的话题，聊一聊我是怎么度过那些人生低谷的，我是怎么穿过迷茫和焦虑的。今天我想讲三个故事。一、产品失败第一个故事，就是我年轻的时候遇到了产品失败，业务崩盘，甚至公司差点关门的困境。这个故事要从30年前说起。1.生死关头那是1992年，那个时候WPS特别红火，几乎装在了每一台电脑上都装了，金山如日中天。但我们还是面临巨大的隐忧，因为那一年微软，也就是windows和office进入了中国市场。我们怎么抗衡微软呢？金山必须立刻开始开发一套新的办公软件，才能生存下去。初生牛犊不怕虎，我们也没有细想，就马上开干。我还记得我们给项目取了一个气势磅礴的名字，叫盘古。我们希望盘古软件能在windows平台上开天辟地，能把WPS的辉煌推到一个新的高度，所以当时我们心气挺高的。但是，想一想就知道，国内一家小公司怎么能跟全球的巨无霸去竞争呢？这个项目没那么容易。我们抽调了几乎所有的程序员，几乎把公司所有的家底都拿出来，就这样我们干了三年时间，没日没夜。到了1995年4月，我们的盘古office终于完工了。闭关三年，大家就等这一天，我们甚至连庆功宴都已经安排好了，但是谁也没有想到产品一上市，销量惨不忍睹，连预期的1/10都不到，我的心态一下子就崩了，我们大家的情绪迅速就从云端跌到了谷底。该怎么办？我拼命给大家打鸡血，鼓励大家继续奋斗。到了第二年年初，（1996年）情况没有任何好转，盘古的销量没有任何起色，更麻烦的是WPS也卖不动了，我们的收入锐减，甚至连发工资都有点困难。我觉得公司陷入了生死存亡的紧急关头。那一年，我26岁。我是北京金山的总经理，第一次面临这样的情况，有点束手无策，尤其是每个月发工资的那几天，都觉得特别难熬。最惨的一个月，账上只有十几万人民币。连发下个月的工资都非常困难，那段时间我经常失眠，经常一宿一宿的睡不着。我还记得有好多个晚上，我独自坐在沙发上，看着对面的楼里的灯光，一盏一盏的熄灭，再看到天色一点一点的亮起来，其实这种痛苦只有经历过的人才能很深的明白吧。我的同事们也特别绝望，然后，他们也陆续离开了金山。我们原来非常热闹的办公室，一点一点变得冷清。那段日子，特别难熬。作为研发负责人，我其实还是有一点搞不太懂，就是为什么金山这么好的招牌，盘古这么好的软件，怎么就是卖不动呢？我真的反复想都想不通。我决定一竿子捅到底，我要到第一线去，一定要把问题搞清楚。①站店卖货我下了很大决心，准备去站店卖货。这是30年前的中关村。我找了一个最大的软件店，去站店，刚开始我还信心十足，我觉得虽然我没有做过销售，但是产品是我做的，肯定没问题。第一天去站店，我见到每一个客户进店，就像见了亲人一样，特别热情地迎上去，甚至有时候滔滔不绝。我记得有好多客户，我拉着人家一聊就是半个小时，就这样一波又一波，一直聊，到下班一天，我站了8个小时，还聊得口干舌燥。我记得一回家连饭都没吃，躺在床上就睡着了。这么辛苦的一天，结果怎么样呢？不瞒大家说，我一套都没卖出去。不过我安慰自己说，一定是运气不好，第一次去卖货，卖不出去很正常，我们明天继续加油。到了第二天，依然一套都没卖出去，我就有点懵了。第三天依然颗粒无收。尤其是看到别的店员成交了一单又一单，在那一瞬间我怀疑自己的能力，也是那一瞬间，我第一次真正的意识到了，不仅做技术很难，其实做销售，也挺难。到第四天，我决定不卖货了，做什么呢？我就看别人是怎么卖的。于是我就跟着销售业绩最好的店员，站在他旁边，看他是怎么接待客户的、怎么卖产品的。我就这么跟着转了一整天，一天转下来，还是有不少收获的。我举几个例子。比如说一有客户进店，我的话，就很热情的迎上去，给客户滔滔不绝地讲半个小时。可是他话不多，他先听听用户要什么，然后顺着用户说，反而三言两语就把用户搞定了。还有，我觉得自己懂技术，特别想把技术给客户讲清楚，如果人家有不同意见，我还跟人家抬杠，总之“我一定要说服你，不买产品都没关系，这道理咱们一定得给说明白了”，就特别较真。我后来在想，我看他卖的时候不是这么做的，他拿一个软件的包装，拿一张宣传页，几句话就把用户说明白了，实在不行，还有电脑给你演示一下就搞定了。其实，我们做销售的目的，不是为了给用户把道理讲明白，关键要让用户能够很舒服地的接受。这个金牌销售，他跟用户交流就特别轻松自如。而我是一个程序员，跟一个陌生人打交道，对我来说还是一个很难的事情，所以到了第五天，我就一边琢磨一边练，拿一个客户我就开始琢磨就开始练。过了半天我终于成交了第一单，那一瞬间我觉得好像赢得了整个世界一样，特别激动。在第一单卖出去以后，我就好像一点点找到了感觉，业绩一点点就好起来了。到了第七天，我居然还成了我们店里的销售冠军，真的太不可思议了。我跟同事讲这个故事，他说你讲得不就是一个促销员怎么7天速成的故事吗？我说我讲的是一个研发负责人，在产品失败以后，为了搞清楚原因，亲自到销售一线站了7天店的故事。研发负责人在产品卖不动以后，很少这么去做，但我当年真的这么做了。就是因为我去了，今天想起来，我都觉得收获巨大。②电脑入门关于收获，我先举一个小例子。1996年，电脑刚刚开始普及。我在店里的时候，每天都有几个用户来问我，有没有电脑入门的软件。我就想不通了，学电脑买本书就学了，为什么还要买个软件来教？我总是不厌其烦的劝阻用户，说真的没有这样的软件，要不你出门左转有个书店，你去买一本书照着学就行了。我还非常耐心地告诉他们。直到被问了无数次以后，我突然恍然大悟：做一个（教程软件）不就得了吗？说实话，这一类的软件跟盘古比起来，没啥技术含量。于是，我就立刻组织团队马上开发了一个软件，就叫《电脑入门》，快速推向市场，连广告都没做。一推出以后马上就畅销，立刻上了畅销软件排行榜。这个故事和这个过程真的给了我巨大的震撼，再让我重新思考，并重新理解了一个非常浅显的道理：做产品，一定要做用户需要的产品，不要做那些看起来高大上的产品。只要这个产品是用户哭着喊着要的，销售就不是问题，特别容易卖。好的产品，它会自己长脚的。有了这样的理解以后，不瞒大家说，再做产品就不难了。后来我们出了一系列的爆品，有金山词霸、金山毒霸等等（一二十个），所以很快金山找到了活下去的路。我们再回顾看盘古的问题，其实很简单，就是脱离群众，闭门造车，就这么一个问题。这件事，给了我巨大的启发，我特别庆幸，如果没有1996年的这次危机的话，我仅仅作为一个工程师的话，完全没有机会补上这重要的一课。回头看，毫不夸张地说，这次站店的经历，对我的整个职业生涯，是一个巨大的、宝贵的财富。2.零售行业其实站过店以后，我再去看店的时候，感觉就不一样了。所以当时我就特别喜欢逛店，只要有机会我就去店里看一看，也去别人店里看一看。因为在看店的时候，不仅仅是琢磨人家的产品了，我就开始琢磨人家的店面装修怎么样，动线怎么样，货架怎么样，堆头怎么样，海报怎么样，他的销售员的培训话术怎么样，渐渐的有了一点内行看门道的感觉。30年前，我觉得我们国内的零售行业还相对比较落后，所以但凡有机会到国外出差，我一定抽时间到别人店里转一转。国外有些店很大，我还记得在有的店里，我在人家店里整整待了一整天，那里面摆的每一个包装盒我都摸过一遍。我努力把每一个细节都记在脑海里。其实就是这样，我对零售行业说实话有了一定的理解，这个理解后来对我帮助特别大。二、最灰暗的一段时间1.迷失彷徨我觉得此时，金山找到了活下去的路，但我自己却陷入了一个更大的迷茫之中。我陷入了我人生生涯里，最灰暗的一段时间。第一，我当时对盘古寄予的期望太高了，盘古失败以后，我一直沉浸在盘古失败的情绪中，特别低落。第二，面对微软的竞争，看不到一丝的希望，如果只作为一个勉强活着的企业，对我一点吸引力没有。所以，我当时的感受，就是我失去了理想，也彻底失去了斗志。4月底，我就提交了辞职信。可能很多人都在痛苦和迷茫之中，我不知道你们遇到这种挑战的时候，是怎么排解、怎么解压的。反正我当时也没有什么新鲜的玩法，就经常和几个朋友去泡吧。这是一张2003年前，三里屯的酒吧的照片，也就是在那段时间里，我开始喜欢重金属的摇滚。我以前觉得这些音乐挺吵的，但是在特别抑郁的时候，反而开始喜欢这类音乐，觉得沉浸在音乐里，可以暂时忘掉所有烦恼。因为我经常去泡吧，所以那段时间还很认真的开始琢磨说，要不也在三里屯开个自己的酒吧得了。我还做了一段时间的调研，看看应该怎么开酒吧。但结果没多久，我很快遇到了一个更有趣的事情，就是BBS论坛。2.BBS论坛当时我有了足够的时间，整天就泡到CFIDO上。CFIDO在当时中国还没有开始普及，是一群发烧友通过电话拨号入网自建的一个网络，主要是论坛。在那个年代，能够上网跟远方的朋友很自由地交流。哇，那个感觉真的特别神奇。我一开始玩就着迷了，所以我找到了新的寄托。因为这个网络是拨号上网的，所以上网费特别贵。假如你在论坛里贴一堆水贴的话，大家都会骂你的。所以你需要很认真地准备每个帖子，很认真地回复别人的意见。当时我有一个小优势，我是程序员，会盲打，打字还超快，那时候一天能写一百条。我还记得我写得最长的，是从晚上写到第二天天亮，写了快一万字。因为我写得又快又长，所以我很快就登上了CFIDO的那个排行榜，经常排在前三位。经常有个朋友跟我PK，比谁发的更多。我到今天都还记得，那个朋友每天也是100条，我们每天在比赛。但他只会两个手指打，打得贼快，号称“二指禅”，弹指如飞，据说按坏了好几个键盘。因为经常发帖，帖子又多，很快我就成了版主。有点像今天的群主，别看官不大事情还不少。当版主最难的是什么呢？有点像居委会大妈。那时候论坛中大家经常因为意见不一致，吵得天翻地覆，你需要经常给大家做工作，安抚情绪，让大家别扯皮，所以版主还挺累的。我那个时候经常早晨七点一起床，就开始忙，到凌晨后半夜。我就开玩笑说，这个版主怎么当得好像比上班还忙？当时我特别沉浸在论坛里，有朋友觉得这不是事，他觉得我在逃避，不务正业。甚至还有人为我惋惜，觉得雷军这么好，一个人怎么就变成这样了呢？觉得我在浪费时间甚至浪费生命。说实话啊，我特别感谢这些朋友关心我，但是我跟他们的观点可能有点不太一样。我觉得人生做事情，目的性不要太强。哪怕你做一些毫无意义的事情，看起来其实也是有价值的。那半年我真的是没有任何目的，非常纯粹地玩也玩得特别开心。在这种非常放松的氛围里面，我的情绪也一步步开始恢复。很多人都觉得，看小说、上网、打游戏都是玩物丧志。但我觉得，只要有一定的自制力，娱乐有时候反而成为了最好的学习方式。因为不带任何目的，学东西起来特别轻松特别快。当然这里也得提醒一句，我觉得玩也要玩出点名堂来，不要瞎玩，有时候瞎玩是纯粹的浪费时间。我是支持大家认认真真玩，不要瞎玩。在那一段泡论坛的阶段里面，我认识了不少朋友，还有两位朋友后来名声特别大，一位就是在一家公司做程序员的马化腾，还有一位是宁波电信局的工程师，他叫丁磊。就是在那半年无忧无虑的日子里，我一步步恢复了状态。三、卓越网的经历和反思1.回归金山1996年11月，我正式回归了金山。为什么回去呢？我内心还是放不下民族软件的光荣与梦想，还是想跟微软打一场持久战。回去以后，我们一边在办公软件的正面战场上跟微软死磕，一方面开辟了敌后游击战，做了大量的软件游戏赚钱养家，以战养战。就这样一个差点关门的小公司，经过20多年的苦心经营，已重新崛起了。今天，WPS的月活跃设备数超过了5亿。我们不能简单地说已经赢了微软，但是我觉得能做到今天这个规模，做到全球第二，也是非常非常了不起的。就在我埋头重整金山的时候，外面的世界发生了翻天覆地的变化。在大洋彼岸，网景公司1994年创办，1995年上市；雅虎1995年创办，1996年上市。第一波互联网浪潮蓬勃发展。当时，全世界都在互联网的热潮之中，中国跟进的也非常快。1997年，网易创办。1998年年底，腾讯创办。也在1998年，新浪、搜狐更名以后也重新起航。中国的第一波互联网浪潮也开始了。到了1998年10月，我才第一次感受到互联网浪潮势不可挡。但是在那个时间点，我们应该已经晚了半拍。怎么办呢？我建议董事会，要不收购一下得了，这样可以快速出击。后来这二十几年里面，市场上一直有各种各样的传言。说马化腾创业的时候要把QQ卖给我，然后我没买。还有阿里巴巴创业的时候找我投资，然后我没投。显得我就很傻，而且很没眼光。我借这个机会正式声明一下，他们两个都没有找过我，这全是谣言。我真正认真谈过的只有一家，就是网易，当时他们创业才一年多时间。我特别喜欢网易，就找丁磊，说要不我出1000万人民币把你公司买下来。1000万人民币，在那个时间点还是一笔不小的数字。他们当时公司大概五六个人。然后丁磊拒绝了。两个月以后，丁磊告诉我，他融了1000万美金，公司估值6000多万美元。按当时的汇率，估值超过了5亿人民币。当时我真的震撼，感觉互联网真的太疯狂。收购不成，我决定自己干。但是当时精力都在软件上，对于互联网的理解还仅仅是在使用的阶段上。一年多后，有一天我觉得我明白了。我觉得我对互联网有了一个新的认知。2.创办卓越网我觉得未来所有的公司都会用互联网的，电商最有机会。这就是我当时理解的互联网。所以在2000年5月，卓越网正式上线。当时对互联网，我是志在必得，信心爆棚。当时有很多人希望投资卓越网，我都拒绝了。第一融资2000万人民币，全部是金山股东投的。谈到做卓越网，我觉得电商本质上就是零售，无外乎就是选品定价、店面装修。我把这些传统零售的思想，迅速移植到电商上。我觉得电商的第二个特点是什么呢？就是运营。需要把很多细节做好。我还记得那时候每天早晨一上班，我就把昨天晚上的每一个链接全部点一遍。不瞒大家说，几乎我每天点下来都有链接错误。我当时就跟同学们分享了我的观点。我说我是一个程序员，在软件过程里学到的最重要的道理是什么呢？可能出错的地方，一定会出错。所以对于每一个地方一定要检查，只要你用这种认真的精神去做每一件小事，一定可以做好。然后同时。当时我要求，每一天结束以后，一定要当天做总结，当天做复盘，同时看竞争对手第二天怎么调整、怎么改进。而且，为了测试卓越网的服务，我每个星期都在卓越网上买大量的东西，各种图书、电影电视剧、音乐CD。为了琢磨怎么把电商做好、把服务做好，我们还做了大量的创新。我们开创了中国最早的多地仓储，北京、上海、深圳三地仓储。我们也最早开始自建物流，为了确保服务品质，甚至还很夸张的提出来：北上广深4小时抵达。4小时，所有的东西一定要送到。就这样，两三年时间，从0起步，我们就变成了当时中国最大的B2C电商，业务进展很顺利。只有一个困难，没钱。做电商平台实在是太烧钱。首先，那个时间点是资本的寒冬。其次，当时的VC都是外资。像我这样的本地创业者，跟一些老外融资挺难的。当时我们业务做得好得不得了，居然没有一家愿意投资，也挺崩溃的。最后在没有办法的情况下，一个朋友的公司投了100万美元，金山的股东又追加了100万美金，才勉强完成了第二轮融资。我们早期不断煎熬。到2004年，实在熬不住了，只能把卓越网卖给亚马逊，就是后来的亚马逊中国。几年前，我拜访贝佐斯，他一见面就跟我说对不起，没有照顾好卓越。回想这段历程，挺痛苦的。3.卖掉卓越网我们在卖掉半年之后，互联网新一波热潮开始，而且B2C电商的盛世来了，整个电商行业全面崛起。我是这么总结，卓越网创办于互联网泡沫破灭之后，倒下于电商崛起之前。这真的是一段刻骨铭心的痛。卖掉卓越以后，总有好事者问我后不后悔。我咬着牙说不后悔，但是我内心其实非常痛苦和煎熬。一方面，创业者对自己创办的公司就像孩子一样，所以在那个阶段特别痛苦。我要求自己尽量不再去卓越网的办公室，也尽量不见卓越网的老同事。第二点，对一个创业者来说，更大的痛苦是——我们错失了整个互联网时代。在那段时间，我反复问自己，我到底输在什么地方。反正当时，我主要觉得自己运气不好，我还跟他们开玩笑，说以后创业要看风水，一命二运三风水。这是开玩笑。但是越想越觉得，首先我们真的对时机的选择太不在意，拖拖拉拉。为什么要创办于互联网泡沫破灭之后？为什么不能早点呢？一上来，我们就输在起跑线上了，错过了创业最佳的时间点。接着我们自身能力又不足，没有坚持到黎明来到的时候。所以这件事情给了我一个很大的启发，创业真的需要一点点运气，真的需要对大势有精准的判断。还有，不管你多么聪明多么勤奋，我觉得永远不要低估风口的重要性。为什么我后来讲风口讲得比较多？我觉得很多又聪明又勤奋的人，真的没有那么在意机会的重要性。其实机会对每一个人都非常重要。四、总结1.对趋势的思考在这个过程中，我也在问自己，到底什么是互联网？互联网还有没有机会？下一步我们可以做什么？经过反复地深度思考以后，说实话，对互联网的理解真的往前进了一大步。我05年的理解，我说互联网不仅仅是一次技术革命，更是一次观念的革命。第二条是，未来的互联网将融合各行各业。这个话今天你看可能没什么，但这是2005年总结的，其实就是后来大家讲的互联网思维和互联网+。有了这种高维度的理解之后，我又重新扫描了产业里面所有新的机会。在那个时间点，我隐约看到了一个巨大的机会——移动互联网。经过深度研究以后，我坚信，未来10年是移动互联网的时代，而且移动互联网会比PC互联网的规模要更大。我当时对这一点坚信不疑，并且在所有的会议、场合到处鼓吹。可是光吹牛没用，我决定立刻行动。主要做了两件事情。第一个，我要成为最早一批真正的用户。第二条，我要成为这波浪潮最早的参与者。简单吗？挺简单的。但是做起来挺难的。因为当时的手机是功能机，屏幕都很小，网络是2G、2.5G，速度也很慢。我当时的想法是不管有多难用，从今天开始，我尽量只用手机上网，不用电脑上。在这种特别痛苦的煎熬里面，我看到了后来移动互联网的很多很多机会。所以我觉得痛苦不是坏事。哪里有用户的痛苦，哪里就有创业者的机会。我就是每天用，每天都特痛苦，但还坚持了10年左右。每天都特痛苦。这个习惯大概坚持了十年左右。我是前年年初才开始重新用电脑。连着的话我说我不仅仅要成为用户，我还要成为这个产业的参与者，要深入到浪潮的最前线。当时我就满大街找，说：谁在做移动互联网，我愿意投钱。我就用天使投资的方式参与了一大批的初创公司。我记得第一家是2006年1月份投的，后来陆陆续续投了十多家。投的最有名的就是UC浏览器。投了UC浏览器后，经过这几年的深入实践，我越来越坚信一个全新的大时代真的来了，就是移动互联网。2007年，金山终于上市了，我也离开了奋斗了16年的金山软件，开始了不一样的生活。在接下来的三年里，我一边做天使投资，一边系统性地反思总结。在这一系列的反思里面，为下一段旅程做了精心的准备。2.永远相信美好的事情即将发生总结一下，今天我分享了三个我经历低谷的故事。我在面临这些挫折和失败的时候，和大家一样迷茫，我也曾经动摇甚至放弃过。但是今天站在舞台上，我想跟大家说，如果没有这些挫折，没有这些失败，没有这些挫折和失败带来的积累，就绝对不会有今天的雷军。没有任何人喜欢挫折和失败，但不可避免的是我们每个人都会遇到挫折和失败。而且，我相信此时此刻应该有不少人就在挫折和失败之中，在迷茫和焦虑之中。那么，既然这些痛苦都难以避免，我们就不要逃避了，我们要去直面这些痛苦，在痛苦中前行，让痛苦来塑造更好的我们，这就是我今天讲的痛苦的意义和挫折的馈赠。最后用一句话来总结我今天的演讲，你经历的所有的挫折和失败，甚至那些看似毫无意义消磨时间的事情，都将成为你最重要的、最宝贵的财富。人生很长，无论如何，让我们保持信念：永远相信美好的事情即将发生。*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

笔记侠更新学堂2022转型升级训练营培训班开课喽！疫情时代，带你看转型升级，线上训战开营时间2022年6月1号到30号，课程由新商业转型升级见证者及陪伴者和30+家企业的服务者柯洲主理，包含精品视频课、练习研讨、实战小灶，30天的陪伴，针对CEO、高管及管理团队，精心打造让您看懂商业变革内核、看懂短视频、直播和私域最新逻辑和方法论、根据学友共性需求，开展线上研讨和线上开小灶，面对面答疑解惑点评，助您及时高效解决实操问题。本期课程创始班报名时间截止2022年5月31号，锁定公众号“笔记侠柯洲”直播间，带您看疫情时代，企业如何转型升级，扫图片下方二维码即可报名哦！ 一、流量是挣今天的钱， 品牌是挣明天的钱1.从制造为王到渠道为王，再到今天的品牌为王品牌成了今天的竞争红利，有品牌的企业是有资格提价的，劳斯莱斯年年涨，劳力士年年涨。有品牌的企业进渠道容易，哪怕跟直播带货的网红谈价格、返点都更容易。有品牌的企业生命周期长，在每一轮金融危机中，资产在逐步提高，形成行业的头部品牌，利用危机收割行业的中小品牌。近两年，中国新消费品牌迅速崛起，不管是新品牌的诞生还是老品牌的焕新，速度都比以前快了很多，为什么？因为今天的消费群体发生了变化，他们是互联网的原住民，他们的生活方式、信息获取渠道和方式都发生了变化，他们的消费渠道也发生了变化。于是，新的流量平台、新的交易渠道就催生了新的品牌，但并不是每一个企业都有资格拥有真正的品牌。绝大多数企业在流量和渠道里内卷，只有少数品牌、少数企业有资格脱离出流量内卷和渠道内卷的现状，成为真正的名牌。经常有人问我，企业怎么打好广告？因为打品牌，短期见不到效果；买流量，越买越贵，越来越不赚钱。比如化妆品四年前在抖音上的ROI投入是1：4，今天能做到1：1就不错了，这就导致了这个行业开始内卷。如果我们一定要说品牌和流量怎么投，我觉得流量是挣今天的钱，品牌是挣明天的钱。当我想买某个品类，首先是想起这个品牌，这才是真正的流量主权，人找货可能和货找人要同时经营。这两天，我跟一个做收纳柜的客户聊天，他说：在电商平台直接输入品牌名进行购买的品牌，肯定赚钱。如果我们没有品牌，客户在电商平台上搜索沙发、颜色、价格、款式，然后再进店，每一步都在花钱。如果客户指名购买，直接进入品牌店铺购买，就可以省去路径中的花费，所以品牌是企业最大的流量主权。我们把企业产品分三类：电商友好型、电商中立型、电商非友好型。像音乐、游戏投互联网广告很好，如果是电商非友好型，我们建议投入大量的广告在线下和品牌，买流量转化的机会少，电商中立型差不多就行。2.如何做好一个品牌？我的综合逻辑是：商业成功=产品成功+定位成功+渠道成功+组织力成功首先要有好的产品，源源不断地供应能力、性价比高的产品。其次是定位要好，要有差异化，引爆点，一起来打品类。但基本上每个品类在中国都有大企业，所以最好的方式是先打一个爆品，用单品带品牌。再次是渠道，先选择一个线下渠道，再选择一个线上渠道，把线上渠道和线下渠道打透，成功以后再复制。然后是营销，线上公关，不要以为发朋友圈、做视频号、写几篇文章就是公关，其实公关是建认知，品牌传播是做影响力，两者缺一不可，所以线上线下要结合。最后是长期坚持，药不能停，药不能变，药不能少，投入多少亿不是浪费，中途放弃才是浪费。新消费品品牌成效速度很快，它有一个基本的趋势：从0到1一般不在线下，因为线下来得慢，线上的频率和数字化节奏会更快，通过微信、微博、小红书、B站种草，种草以后直接交易变现，几千万、个把亿的投入就可以把企业做到两三亿的销售，这时候线上流量红利、精准数据分析就基本到顶了。而要想成为一个优秀品牌，必须是全渠道品牌，你得到线下，建立线下品牌认知和销售渠道。具体来说，线上怎么做？比如2万篇小红书、5千到8千的抖音、1千的B站，8百篇的知乎，上架李佳琦、老罗直播间，在天猫、京东、拼多多开店。那线下怎么做？品牌的本质就是简单重复，让你重复看到七次以后就可以记住这个品牌了，记住品牌会产生购买行为，使用以后可能成为忠实用户。3.成功的品牌，都抓住了新流量平台的红利什么样的媒体能简单重复让你记住呢？过去是电视台有王牌栏目连续剧，20集，每条插播广告，今天看到的五粮液、茅台、蒙牛、伊利都是电视时代的品牌。今天为什么互联网成就的品牌少？互联网不是不能成就品牌，比如你刷微信、头条、抖音一个月可以看到马斯克三十次，即使你没看到特斯拉的户外广告，你也会对特斯拉有印象。但更多的企业不是网红，没有办法让你天天看到。于是，我们把更多的精力投向广告，互联网是竞价交易逻辑，千人千面的算法推荐，你和你老婆刷抖音刷到的视频不一样，互联网广告像提枪上山打猎，两粒子弹打一只兔子刚刚持平，三粒子弹打一只兔子亏一个子弹。但什么时候有兔子，究竟有没有兔子，要算得很清楚，平台型企业不太可能让广告代理商或者电商企业赚到大钱，因为像主播一样，人算不如天算，天算不如平台算，把这个算法推荐给你竞争对手的客户，于是竞价交易买流量迟早会赚不到钱。那还有什么样的媒体能让你记住？电梯媒体。过去两年内，中国琅琅上口的广告语80%~90%是电梯广告打出来的。现在大家看电视已经越来越少了，而电梯广告每天播300次，一个月下来至少看到几十次，你的家人也能看到几十次。什么是名牌？一家人都认可的品牌叫名牌。为什么电梯广告这么牛？我们这几年和友商在电梯里竞争，我们投了50多亿，他们投了30多亿，近100亿下去让中国电梯媒体终端数增加了6倍。今天能叫出名牌的品牌几乎都是电梯投出来的，你每天真的会被电梯广告影响，所以现在电梯广告就成了品牌传播最好的推动力。每一个时代都会产生流量红利的平台，而每一个流量红利的平台出现之后，才有可能成就新的品牌。比如，电视时代的蒙牛、伊利，电商时代成就了三只松鼠、李佳琦、薇娅，在抖音爆火的完美日记、花西子，今天的梯媒也推火了瓜子二手车、大卫拖把、BOSS直聘。为什么都是新品牌先吃到红利？因为大企业发现这是一个机会必须投的时候，流量红利就消失了。比如雅诗兰黛和欧莱雅进入天猫的时候，天猫的化妆品流量红利消失了，当它们进入抖音的时候，抖音的化妆品流量红利消失了，等到下一个流量平台起来，又会诞生新品牌。但现在正是梯媒流量红利起来的时候，你们可以看看哪一个赛道的行业还没有做梯媒品牌的，那就是你们的机会。 二、新潮的创业逻辑我汇报一下新潮的创业逻辑，新潮是用网络协同和数据智能，把梯媒赛道重新做一遍。比如，阿里巴巴在技术升级时，用线上一个综合体就打败了万达线下一百多个综合体，美团用一个线上餐馆就打败了线下千万个餐馆，新潮想把线下的传统广告升级为数字化广告时代，这就要求我们必须先把社区数字化。在百度和京东的帮助下，我们把小区的媒体字典做出来了，现在已经做了4.5万个，再做2年，会把10万个媒体字典做完。这个小区在哪、有多少电梯，房价，入住率，车位数，以及这个小区过去一个月搜索过什么类型的产品，过去一个月买过什么产品，性别、老少、有没有车等等。通过小区的消费者标签和企业的消费者消费标签进行匹配，我们就知道这个城市消费者主要居住在什么小区，就可以做到千楼千面的智能投放。在投放过程中，我们需要一个广告平台，我们有一个真实案例“美素佳儿”，它要在深圳投广告，标签是20到45岁的女性、已婚、摇摇椅标签、新生儿标签等等。广告投放之后，美素佳儿在投放的目标用户群中的知名度达到79%，投放期间在天猫店铺进店人数、加购人数、转化率和GMV数据都可以得到，线下广告已经进入数据可监测、效果可归因的时代。在未来的商业竞争中不确定的情况下，哪些企业有可能商业成功？我认为，商业成功离不开3点：产品力+渠道力+品牌力。新潮创业有两个使命：使命一，为品牌传播节约一半的电梯广告传播成本。使命二，助力100个国潮品牌收入/市值过百亿。我们今年要挑选30个国潮品牌，助力他们商业成功。电梯广告卖的是时间，我们将卖不完的余量优先导给战略合作的国潮品牌，这样他们会得到更多低成本流量，成功的可能性就会更高。除此之外，我们还会帮它们一起去找到管理顾问公司、营销顾问公司，助力商业成功，我们希望在未来五年或者十年能够助力100个企业营收过百亿。 三、为客户省钱，助力品牌商业成功因为疫情以及国际形势的影响，大家很难，一季度中国百强房产销售同比下降47%，4月份汽车销量下降47.8%，4月份社会零售总额同比下降11%，Q1传统广告预计同比下降25.8%。新潮的收入也下降了，但绝不会躺平，因为我们的梦想还在，使命未酬。悲观者总是正确的，只有乐观才能成功。创业9年，我和团队拼命努力，九死一生坚持到今天，创造了很多行业奇迹，包括中国第一个线下数字化广告平台商用；引入京东百度等10家公司作为股东；简体广告屏数超过60万，成为中国社区第一；进入京东生态，每年服务广告客户超过1万个。经历了2018年的金融危机、2020年疫情以及2022年疫情后，我们仍然活得坚定而自信，因为我们真能打破垄断，为客户创造价值。引用稻盛和夫的一句话“相信成功，把不可能抛到九霄云外”，我们愿意与各位企业家一起携手穿越寒冬。1.寒冬之下，如何为客户省钱？在寒冬之下，客户也难，广告费都在缩减，但不投广告货不好卖，投广告成本又太高。这样的形势下，新潮能为客户做什么？第一，多打折赠送，把客户的费用降下来。第二，今年挑出30个国潮品牌的战略客户，资源倾斜，助力客户商业成功。第三，真诚客观，把行业真相和建议告诉大家，让客户少花钱。省钱建议1：新潮用了9年，已经成为社区智能屏第一。新潮加友商的电梯智能屏的覆盖电梯数量高达90万，远远超过友商框架海报的电梯数量，可为客户节约70%的社区梯媒投放成本。省钱建议2：新潮首创了“纯商务电梯媒体开放平台”，已经有全国第二大商务楼宇联播网，拥有纯商务网总屏数的25%，现在已经正式销售。未来两年内计划投入10亿资金，建设100%纯商务网，市场占有率40%以上，帮助客户节约一半的投放成本。省钱建议3：新潮建立了全国第一个电梯海报开放平台“牛框框”，我们用开放平台模式联合近100家海报公司共同运营，打破行业垄断，为客户节约30%以上的投放成本。目前，牛框框已经覆盖了150个城市、150万个电梯海报优质资源、90%以上的中高端社区，服务了1.7万个客户。未来，新潮将为牛框框投入10亿，布局200万部电梯海报版位，媒体覆盖3亿中产家庭人群，成为中国电梯海报数量第一的平台。2.新潮创业的五个任务第一，为客户节约70%的社区电梯广告传播成本，并成为社区第一；第二，为客户节约50%的商务楼电梯广告传播成本，并成为商务楼第二；第三，为客户节约30%的框架海报传播成本，并成为框架海报开放平台第一；第四，打造日活3亿的线下数字化媒体平台；第五，帮助100个国潮品牌营收或者市值过100亿。我这辈子专注媒体创业25年，没有干过其他工作，我始终坚信以客户为中心，助力客户商业成功，为客户创造价值，客户就不会抛弃新潮；对员工好，帮助员工成长，员工就会努力奋斗。企业发展离不开一个规律：短期拼机遇，中期拼能力，长期拼价值观。一群人做一件有价值的事情，长期坚持做，等待时间的回报。谢谢大家！

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经纬张颖：今天座谈会的核心主题是如何应对焦虑，这也是这段时间我自己觉得对企业的一号位来讲，重要性至少排前三的事情。我最近密集和众多创始人做了交流，情况有好有坏，多数公司调整了短期内的增长预期。除了业务受损带来的压力之外，焦虑也来源于其他的方方面面，这里我也总结了一下，大家可以对照自身，看看是否和自己的情况有印证，只有找到原因，才能从根本上缓解焦虑。原因一：以前跑得太快，没有及时建立洞察组织状况的机制，导致大家开始远程办公之后管理失灵，对远程工作的效率和产出也有极大的不安全感，甚至是自我怀疑。原因二：短短一年前融资还非常顺利，在瞬间进入不可抗的环境变化后，对发展失去了掌控感。这源于很多CEO和企业都比较年轻，没有经历过完整的大起伏周期，也未能从中建立领导者应有的认知和应对挫折的韧性。原因三：过往都是创始人自己扛着压力，没有将危机意识有效传递给团队，在这个关键时刻，能分忧解难，或真正理解企业压力的团队人员非常少。原因四：之前所有时间都花在扩展业务，做好增速，忽视了对团队凝聚力的不断提升，以及士气的不断凝炼。这些问题其实是很多公司一直以来存在的，只不过因为疫情的影响，在大家必须慢下来的现在，被放大了。而这些之前很多创始人因为跑得快，走得顺，而有意或无意忽视掉的问题在被放大之后，进而也放大了创始人的焦虑。这些问题其实才是公司发展的关键瓶颈，就算现在的环境是好的，如果不加以改善迟早也会因为别的问题爆发。这也是欲要成就一家伟大公司的必经之路，就是真的穿越过周期，真的在危机中解决一些过往的短板和不足。用自己经过熬炼的更有韧性的领导力，带着经过淬火的团队，以更加强悍的组织力去迎来一个更可以期待的新发展时期。所以，今天这场会，希望我们的主基调是谈当前自身遇到的一些切实问题，来从同学和老师这里求证；或者是分享自己应对当前困难的一些切实方法，给其他有共性问题的同学做借鉴。用我们的群策群力，去做一场真正对解决问题有价值的交流。 一、在目前的环境下， 仍然选择积极的市场投入，是否过于乐观了？某头部智能家居品牌创始人：我们最近比较密集讨论的是短期战略方向的调整，目前有三个选项：第一是非常保守，把有些之前决定投的费用都砍掉，包括市场费用，做好销售下降的准备，以确保利润为目的。第二是相对保守，不调整预算，费用做适当控制。第三是相对激进，内部费用能砍都砍掉，但要加大市场的支持和投入，确保合作伙伴不出问题。经过多番的讨论，最后团队还是选择了比较积极的做法，在严格控制公司内部费用的前提下，继续去做大市场，力求保持整个体系的势能。这个判断的前提是我们的现金流储备还可以，暂时不会有生存问题，终端数据相比去年仍然是增长的，所以做了积极的选择。但我们仍有担心和困惑，就是这个选择会不会过于乐观？很多公司在这个时刻的选择都是偏保守的，那我们的短期战略调整是否也应该以保守为主？吴建国（原华为人力副总裁）：我建议不要用乐观或者悲观来定义你们的战略选择。我们要相信企业的实际掌舵人对行业本身的洞见，毕竟只有身处行业中的人才能知道当前的真实情况是如何的。外部的人是没法定义你们的选择是对还是错的。但是，我们可以通过一些更加细致的措施，让你们的战略更稳妥，更有保障。首先，要进一步缩短战略复盘调整的周期。变化是不可预知的，疫情的影响是不可预知的，那我们的战略复盘和调整就要有更高的频率，从固定靶变成移动靶。当你们的战略在短期内成为了移动靶，那你们根据自身行业感知做出积极或防守的选择，就不会有过多的焦虑，因为你可以快速调整。就像你说的，你们有三个选择，短期内如果确实出现问题，那就积极调整，核心是频率要快，反应要快。其次，资源投入的取舍要更加明确。这点其实听你的叙述，你已经在控制公司内部的费用了。但我想说的是，你们不仅要把资源向前端倾斜，做好你们的现金流，也要向优质的人力资本倾斜。如果你不想在这个时间点吐故纳新，那就根据你们的业务重点去调整激励侧重，对30%的优秀员工增加激励，让能为公司带来活力的人更有凝聚力和战斗力。经纬张颖：吴老师的建议还是很实际的，我相信大多数公司也已经在缩短战略复盘周期，和做出资源优化了。但是在激励上，大家也可以尝试更加细分一些，想尽一切办法激励那些能扛着公司往前走的人，甚至可以细化到激励前20%或10%，让他们真正地在这段时间里面发挥最大的能量，同时让公司在财务上没有太多损失的基础上变得更好。 二、在目前的环境下， 基于极端的底线思维做判断，是否过于悲观了？某领先的MRO平台创始人：我先分享一下我们当前的一些应对措施，再提问。今年我们受到的影响还是比较大的，物流断了，这对很多电商和线上业务都会有影响，我们4月份的目标完成度很低。针对这一情况，我们做了如下应对：第一个应对，其实是我们在这波疫情开始前，在去年就全力推动的，就是从上至下把工资结构调整为固定与浮动薪资结合的模式，去年调整的时候有很大的阻力，但是现在看来还是很有意义的。实行浮动工资结构后，员工可能会误以为公司要在工资上打折扣，这时如果只靠打鸡血式宣贯是不行的，要从工资结构和实际支付上让大家感受到可以拿到更多的钱。另外，高管和员工在这件事上的沟通很多时候是不充分的，可能他们自己也不接受这个制度，这时就需要创始人自己来做沟通，只要你们过往公司的经营中是足够坦诚和赏罚分明的，那大部分人最后都是可以理解的，所以沟通要做好。第二个应对，我们用了三个公式来做自我衡量，来去具象化我们的底线思维，这里也介绍给大家：公式一：现金/固定工资支出，得出现金能支撑的时间，这个公式的目的是力求存活，去在极端情况下来看我们能存活多长的时间。就我们公司来说，按照这个公式，我们保留了48个月的底线现金。公式二：固定工资支出/人数，即人均到手工资，这个公式的目的是保存有生力量，这个会分成管理层、研发团队、前线团队来分别计算。如果我要保留比较优秀的人才，他的到手工资必须要得到保障。公式三：总毛利/人数，得出的是人均毛利，这个数据很少有人会看，我们的目的是要用这个公式来寻找机会，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利润提高上来。讲完我的应对，其实我最大的困惑也就比较明显了，就是我们所有的应对都是基于未来会是下行周期的判断来做的，甚至有种我们从阵地战变成了游击战，从进攻转为全面防御的感觉，那我对于未来的判断是否过于悲观了？经纬张颖：我们都是创业公司，核心诉求还是要发展。如果这时在底层的心态上就从进攻转为防御，那就失去意义了。我自己的状态是全力以赴去准备未来三年，其实还是一个进攻状态。最近一段时间，监管和政策也在不断调整，积极的信号也在不断释放。再往远看一点，复杂的国际大背景可能会是常态，疫情带来的生活改变也可能会长伴，但我们也不能走向极端的保守。因为本身我们创业者就是一群不保守的人，我们是一帮为了自己的事业敢于付出，敢于梦想，敢于挑战的人。这个时候，我们要去做的应该是尽可能平衡，在进攻端和防御端都做出调整，可以底线思维，但也心态积极。吴建国（原华为人力副总裁）：我完全认同进攻模式，但是进攻的目标和进攻策略必然要做调整。因为未来几年不确定性的增强是确定的。至少未来有一两年，增长模式和增长速度可能会和以前不一样。所以我很认同张颖总刚才讲的底线思维，但心态积极，办法总比困难多。那接下来我讲几个操作要点。第一，人效是衡量发展状况的关键，收入除以平均人数是每个公司需要去审视的一个重要数据。同时，对于绝大多数的收入型业务，收入除以平均人数增长10%是底线。第二，当整个行业业务都出现下滑的时候，把绝对指标改成可比指标，比如我降低30%，但是我的竞争对手降低50%，那我的团队就是非常棒的，用可比指标取代绝对指标是优秀企业应对下行趋势的通用模式。同时，大家一定要在心底清楚，保守策略不是转向全面防御，而是调整进攻的节奏和目标。在2002年华为第一次负增长的时候，任正非说，要“冬天去北极”，在危机状况下，公司组织能力上的问题才会充分暴露出来，我们可以借此机会苦练内功，赢取未来。 三、如何有效提升研发团队的效率？某领先的自动驾驶公司创始人：疫情下，因为物流的紧张，无人驾驶有了较高的需求，这段时间我们也在积极进行响应。但我们行业的研发成本非常高，项目是否有性价比，员工是否接得住，我们都需要审慎考量。所以我关注的两个问题就是，怎么才能持续带动研发团队，提高平均人效？现在很多员工被隔离在家，大家见不到面的情况下，怎样通过有效沟通让大家更有积极性？吴建国（原华为人力副总裁）：高科技企业研发人员的人数与工资占比都很高，同时也是最难管理的群体。他们往往技术导向，而非用户或客户导向，在人际理解与沟通上也不占优势。回到问题本身上来，研发团队效率的提升主要还是要靠提升研发团队领导的管理能力来实现，有三个要点：第一，解决组织的问题，为研发团队领导配强的HRBP，形成与业务领导的优势互补，帮助他解决组织优化、人才选拔、动力激发和人才培养等方面的问题。第二，通过培训赋能研发领导，快速提升氛围营造、人才激励和人际交往的能力。第三，打开技术专业晋升发展通道，除了股权期权等物质激励之外，为研发团队的中坚力量提供成长激励。不要多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术大拿。针对远程办公效率的问题，对一般的企业来说，效率降低50%非常正常，只降低30%算是很不错的结果了。那么提升远程办公效率，也有三个关键点：第一，趁此机会把目标管理做得再扎实一些，因为异地办公的过程管理是很难实现的，也就是你们的看不见，这种看不见也会带来焦虑感。所以就要更加强调目标管理，做好目标的数字化，网络化的分解（上下左右对齐），OKR是一个可以辅助实现的工具。第二，增加线上会议的频率和质量。先增加频率，再增加质量。注意，不是让大家开马拉松会议，而是能在时间上做压缩，每次会议就是解决重要问题。增加会议频率的同时，只要做好事先准备、议题聚焦、会后跟进，会议质量提升一倍是绝对能做到的。第三，远程办公也是个很好的人才识别机会，你可以很自然地从目标完成情况、信息沟通情况等方面，识别出公司哪些人是自带驱动力的，并把躺平摸鱼的南郭先生给鉴别出来。 四、空降高管业务体感不强怎么办？ 产品HRBP和区域HRBP如何协同工作？某头部长租公寓创始人：我们公司虽然不是保供企业，但是我们在为保供企业的员工提供生活和防疫保障，维持了几万人的吃住。很艰难，但也坚持下来了，我们做了这些事情来应对，看是否能给其他公司一些参考：第一，成立疫情防控小组。我们创业公司有必要成立针对疫情的小组，责任明确，才好动作。形成高管与线下业务融合，所有高管带4-5人下到门店，帮助解决物资调配、核酸检测和外界沟通的问题。还要为住客们提供心理辅导，缓解恐慌。第二，预算调整。评估疫情可能对战略项目和预算经营指标造成的影响，重新调整了战略，然后根据战略调整组织。第三，流程再造。过去几年，我们公司很多业务流程是打补丁加上去的，相信很多创业公司也是如此，那趁着当下很多业务停滞的状态，做流程重塑是可能给整个业务带来焕新的生命力的。与此同时，做好271的胜任力评估与淘汰，以及流程合并、岗位合并。第四，重整会议管理。在我司，所有线上会议要提前三天出大通知，做好相关议题推送，参会人员准备资料，所有参会者都必须发言，这样能提升会议质量和效率。第五，直接传达PlanB，而不是焦虑。在我们直面危机的情况下，我释放的所有信息都是在当下我们的PlanB是什么，以及如何做，从没有去渲染危机和风险，这才是最能稳定军心的做法。第六，集体做领导力培训，提升管理意识和管理能力。我现在每周会有一天的时间去做内部直播，拉通领导力的课程，先是讲领导力的理论，把我们公司存在的问题以案例形式讲出来，形成全员共识。这个过程当中，很多经理就知道我在想什么，公司的战略是什么，真正能够起到上下拉平的作用。相比之前总监做上传下达，大家也都会关注我们做的每件事情背后的整体意义。但我们面对的问题也很明确，主要还是在组织上。一是我们这个行业是新行业，很多高管都靠自己培养，而我们跨界引进的高管，无论多么优秀，对业务的体感无法短时间建立，如何接纳他们在成本和产出之间的差距？二是我们的整个区域当中可能会有多条业务线，而产品线的BP和区域BP并不是上下级的关系，他们之间的协同和赋能到底怎么做比较好？吴建国（原华为人力副总裁）：第一个问题其实可以拆解成空降兵转型和高管选择问题。首先，空降兵转型期三个月是理想状态，六个月是可以接受的，一年就有点长了。所以如果空降高管在六个月之内实现价值观的契合和对业务价值的输出，那这是OK的。所以要帮他做好三到六个月的融合与转型，如果一年时间还没有完成，就要审视选人或组织上的问题了。同时，高管团队内部也要做出细分。高管中“三-四-三”的结构是可以接受的，也就是30%非常胜任，40%基本胜任，30%的人可能在价值观以及企业理解方面OK，但不适合做高管。这时候可以优先做备胎人才的遴选，找成长性更强的，逐步上位替代。这样做比直接外引空降人才更好。第二个问题是我们有产品HRBP和区域HRBP，怎样去彼此协同？首先，这个问题可能需要重新去定义，因为目前中国90%的HRBP是不胜任的。十年之前，华为50%的HRBP是从业务出来的，现在要求100%是从业务人才中产生。所以我们选HRBP不是选专业，而是先选业务理解，这是第一位的。然后，当选好人之后，HRBP要和业务负责人形成紧密融洽的关系，并且多投入业务会议，包括关键的战略和业务决策会议，这个是我认为最重要的。在此之后，才是专业赋能，不要全面赋能，比如薪酬绩效赋能，招聘赋能，培训赋能，文化赋能，每次就抓1-2个关键场景，基于这个场景进行赋能。实践下来，基于关键场景问题解决能力反推重点专业能力的提升，是最高效的赋能方案。 五、如果当下不得已必须要做组织优化， 如何与员工沟通？某连锁齿科诊所创始人：危机是去做系统化组织变革的很好的机会，这次疫情也逼着我们组织做一些原本缺乏足够的动力和勇气去挑战的事情，特别是那些重要而不紧急的。例如，今年我们在疫情期间做了一系列的流程再造工作，并且打算推出一系列的营收和成本管理的方法，这些对于公司经营很有必要，但在之前提出会引起医生们不舒服的办法，在此时往往能获得理解与认同。但这里我也产生了困惑，就是想让公司变得更强，那就必然会涉及到激励和淘汰，而且都要有针对性。但在外界情况很糟糕的时期做组织优化，如何稳定员工心态，如何与他们沟通呢？吴建国（原华为人力副总裁）：客观来说，中小规模的公司，只要你的组织优化不超过20%，比例在10%-15%的，那就不叫裁员，就是正常的调整。组织优化、吐故纳新，这在没有疫情的情况下，也是一个公司必须要做的事情。首先，做组织调整的第一件事是内部核心层讨论达成共识，然后一对一地做好沟通。员工与公司的关系，应该是合适就在一起，不合适就离开，这和公司发展情况无关，平时也要让伙伴们有这种压力和危机意识。第二，组织调整的时候，还要和30%优秀的人才进行沟通，因为优秀的人才最重视的不一定是对手，而是不靠谱的工作伙伴，把组织调整的道理和他说清楚，和他自身的利益也有关系，这也是需要做的。第三，要考虑人才吞吐并举的战略，不断清理掉不合适的人，同时引进和培养更优秀的人，让高成长、高潜力的年轻人有希望，有机会。这样组织整体的人才密度就会不断提升。 六、目前环境下， 起步期的国际化业务如何稳步推进？某头部医疗科技公司创始人：可能和很多公司的应对不一样，疫情期间我们一切都是照旧，正常地做了年度调薪，调薪的幅度和往年相比没有特别压低，也没有做人员的控制，一直在持续招人，基本上没做任何针对性的调整。但事实上，我们业务受疫情影响非常大，我们大量客户都在居家办公，很多工作都停滞了。之所以没做针对性调整，是基于两点考虑：第一，实际上现在的业务需求是被压制，而不是消失了。我们对此做了针对性的研究，对所有的应收账款做了细致梳理，这些应收账款是否延期？如果延期原因是什么？是业务困难，还是银行锁了贷款？取消的合同是改期还是直接取消？我认为ToB的公司做这件事特别有意义，在此时优化、降薪，调整年度计划，不如多关注一下应收账款的情况。深入分析之后，你会对行业整体有更真实的了解。第二，我们行业是严重依赖人的，依赖质量而非数量，高质量的人才是行业竞争力的核心，那么最大的挑战是人的流失。我们怎样解决高流动性的问题？其实效果最好的不一定是应激性涨薪升职。目前的疫情是改善流动率的好时机，员工会发现每次市场衰落的时候，某些公司都会成为避风港，这些公司是流动性控制最好的，人员的流失率是最低的。所以我们表面不做任何大的动作影响大家，但实际上对于优化效率，对于提升公司的管理能力，这个工作是在坚持进行的。那回到我所关心的问题是，我们在努力拓展国际业务，但疫情下也无法出国，有哪些经验可以借鉴？吴建国（原华为人力副总裁）：1998年，任正非给我们所有高管推荐了《再造宏碁》这本书，从中我学到的一个理念就是，国际化行动宜早不宜迟。但国际化的成长周期很长，不能着急。其次，你可以先做好核心团队的组建工作，华为当年是用内部培养的方式，聚焦提升人才的国际化业务能力，并建立起了具备全球视野和跨文化沟通能力的领导团队。第三，假设你认为某些国际市场可能成为你未来的战略市场，那么一开始就要派大牛人才去开拓市场，杀鸡要用牛刀。举一个例子，当年华为营销最牛的人叫丁少华，他当过华为很多大区总监，是华为顶尖的营销大牛。二十年前，华为派他去了沙特，几年后就做到了中东第一，他就变成了中东北非的老大，然后变成华为国际营销的老大。派他去的时候，沙特一个业务都没有，但他把沙特和中东北非快速做成重点产粮区，由点到面，然后到全球，这就是在战略市场上杀鸡用牛刀的意义。 七、总结：如何激励团队士气？ 如何调整好自己的心态和情绪？吴建国（原华为人力副总裁）：最后，我结合今天大家谈到的一系列问题，做个总结。在今天的情况下，企业领导人有三件事情最重要，一是基于环境变化和财务状况，重新审视公司战略，如果需要调整，组织和激励措施要跟随战略同步调整。二是干部团队的危机意识和信心要首先建立起来，而危机意识和信心就是一枚硬币的两面。三是抓重点业务的成长，两类重点业务，一类是高成长业务，一类是现金牛业务。接下来再看怎么凝聚人心，激发士气。在环境不好的时候，领导者传递的信息一定是危机中的希望。我们很多企业没有经历过负增长，成长很顺利，那这个时期就是非常好的危机历练，是重要的健身考验。要让所有的管理层的理念行动化，如果要优化或者调整，能不能先把不合适的高管优化掉？如果困难业务要突破，是不是干部可以闯在前面？这个时期，关键行动垂范是最重要的。同时，这时候要多开一些务虚会，务虚会的目的就是用来统一思想和行动。不要觉得思想工作是虚的，所谓虚则实之，只要能把统一思想和具体行动结合在一起，虚的东西就能见到实效。最后就是此时要关注短期绩效，在整体不太好的情况下，更要突出阶段性亮点，放大积极能量的影响带动作用。这种基于数据，基于事实成绩的信心是最坚定的。经纬张颖：我也总结一下，在现在的大环境下，领导者必须能够优先调整好自己的心态、情绪和身体，如果不能及时调整，那公司会出各种各样的问题。我说一下自己的思考，第一，关于个人状态的调整。我自己状态的调整会比较快，但也不会盲目告诉身边的同事明天会更好，而是告诉同事们周期是必然的，让大家更多关注怎么能把工作聚焦在最有意义的的事情上。面临挑战，领导者要对轻重缓急有极致的理解，没有意义的人和事，就不去想。但如果要开会要工作，即使我非常从容有把握，也要求有足够的资料、关键词和总结。第二，远离负面的信息，更加重要的是远离负面的人。这个阶段他们的负面情绪都是100%能理解的，但是花更多时间和精力去做深入了解，就没什么太大的意义了，哪怕你们很多观点一致，我认为也要保持一定的距离。最后，保持心情的健康、身体的健康是非常重要的。把自己能长期坚持的和工作无关的个人兴趣爱好放大，来保持内心健康，这是很好的解压方法，这样才能带着公司挑战更高的目标。我有接触一些创始人，除了工作没有爱好，那在进入一个业务不能顺利展开的时期，你就要对自己的身心状况有更多的担心。真正的优质的公司，卓越的创始人都是在不那么好的环境里面成长出来的。最后，送给大家一句话，人生如此漫长，起伏也是正常，接受面对成长。（因座谈交流中部分信息涉及参会公司实际经营情况，故本文有删减和脱敏处理。）

前言：瓶子框架不妨找一个安静的、不受打扰的时间，拿起笔，或者打开笔记工具，列出你在过去一周里面，你做过的主要事情，以及每一件事情的时间消耗。然后，把每一件事情和对应的时间，用这个框架大致分成四类。重要性：指的是这件事情从短期和长期两个方面对你的价值。也就是无法替代的、能够为你带来收获和成长的事情。时间耗用：你可以依照自己的实际情况大致划一条线，区分出“多”和“少”，不需要非常精确，大致就可以。我们逐项来看。 一、沙子：低重要性 - 低时间耗用这些通常是为了维持每天生活所需的日常琐事，比如吃饭，家务，事务性工作，等等。如果把生活比喻成一个瓶子，它们就像瓶子中的沙子，细微而不起眼，但却充斥在我们每一天的日常生活里每个方方面面。针对这些琐事，有两个简单的建议，可以让你从它们之中获得能量。1.尽量把琐事固化到固定的时间、固定的步骤，以及固定的场景里。简单来说，就是让你的生活保持稳定：在同样的时间吃饭，同样的时间做家务，同样的时间洗漱，同样的时间写日记，同样的时间上床睡觉。重复的行为能够带来一种奇妙的力量：它能增强我们的控制感，让我们感受到生活依然在控制之中，降低我们的焦虑感，增强我们的精神集中程度。同时，简单地重复精确的行为，还能够为自己提供一种自律的满足感，从而提高我们去做其他事情的动力。2.为日常琐事设计一些简单的仪式感。什么是仪式感呢？就是在你的日常生活轨迹中，插入一些行为，让自己遵循这些行为去行动。比如，在下午4点的时候起来散散步，做一下拉伸；午饭后给自己泡杯茶，读两页书；每工作半小时左右听会音乐，打开同一套播放列表。等等。实验表明：重复简单的日常仪式，可以帮助我们更清醒地思考问题，提高对任务的表现。比如：在一项为期5天的实验中，仅仅只是简单要求参与者在进食前闭上眼睛、数到10，就能促使他们选择更加健康的零食。什么样的仪式才能起到作用呢？答案非常简单：只要它足够精确，经常重复，并且遵循严格的顺序就可以了。你可以自由设定一套动作或行为，给它编上顺序，等触发的时候按部就班去做就好。关键是把它内化到每一天的生活轨迹里。通过这种方式，让自己重新找回对生活的掌控感。 二、水：低重要性 - 高时间耗用为什么把它们称为“水”呢？因为，当我们感到焦虑时，当我们被不确定性困扰时，我们最容易去做的下意识行动，就是去重复一些低门槛的、低价值的行为，从这些行为中缓解焦虑和不安。就像水一样，在你不知不觉之间，从瓶子的空隙流进去，填满一切碎片时间。最常见的例子是什么？就是不断地去刷信息流，企图通过刷信息来缓解心情。或者不断地对手上在做的事情去修修补补，企图让自己感到更安心。但是，这些事情有价值吗？其实是很低的。大多数信息对我们都是无用的，只会徒增我们的焦虑；大多数已经做好的事情也没必要不断修补，还不如着手去做新的任务。反而，它们会在你不知不觉之间，把你的时间和精力一点一滴榨干，让你感到：我好像没做什么，怎么一天就过去了？因此，一个有用的建议是：为这些事情设定一个明确的边界，不要让它们越雷池一步。具体来说，尽量减少刷信息的时间和频率。你可以为关注的信息源（比如各地区的官方发布平台、卫健委信息等）设定一个时间点，每天到点了检查一下。除此之外，尽量不要去关注其他太多无能为力的信息，避免增加自己的焦虑。同样，为自己计划中的每一件事情设定一个你自己的截止期限，到了截止期限，就不要再去反复思考它、咀嚼它，而是把它先放在一边，着手去做其他更重要的事情。尽量减少自己在这个部分上面的时间和精力耗用，你才能避开“时间黑洞”。 三、石块：高重要性 - 高时间耗用这部分是你每天生活中最核心的部分，也是填满生活这个瓶子的主体。对于这些事情，你要做的是什么呢？是尽量把注意力和精力投入进去，避免分心、走神，思绪不自觉地偏移。在焦虑的时候，我们很容易出现的问题，就是注意力涣散。无论手头在做什么事情，内心总是很容易不安宁，很容易偏移到对未来的担忧和怀疑上，也很容易把一些负面的信息和念头反反复复拿出来咀嚼、反刍。这是最需要避免的情况，它会极大地增加你的精神内耗，让你更容易疲惫不堪。那么，如何尽量提高自己的集中力和专注力呢？可以试试用下面这套步骤：第一，觉察和接受。不去否定和强迫自己的注意力，而是顺其自然：控制不住时就让它走神。等觉察到自己似乎走神了，再顺其自然地把它拉回来。第二，分解和挑战。把要做的任务，分解成一个个小小的挑战，来挑战自己，让自己在设定的时间内把它完成。第三，休息和转移。做完一个小挑战之后，也不要让自己过于懈怠，避免让注意力转移到“被动担忧”上面，而是进行“主动休息”，比如读一点需要动脑子的资料，写一点工作复盘和记录，看一点需要动脑子的知识类视频或纪录片……通过这套方式，慢慢锻炼自己的注意力，强化自己主动掌控、管理注意力的能力，让自己更容易进入和维持“心流”。 四、空隙：高重要性 - 低时间耗用最后，是那些值得你去做、但是一直没有去做的事情，我把它比喻为瓶子里的空隙，也就是我们可以想办法去填满的部分。这些事情包括什么呢？可能是学习一门语言，学习一项技能，读一本大部头的书，开始写作或做 vlog，完成一项旷日持久的项目……它们可能在你的待办清单上面待了很久，但始终没有迈出第一步。但是，如果你一直不去做，那么这些空隙就会慢慢地被“水”填满，从而，抢占你本应去实现自己、追求成长和更高成就的可能性。一定不要让这些空隙，白白地被低价值、低重要性的“水”给占据。你可以拎出一件最感兴趣、最有动力的事情，把它进行分解，让自己先尽快迈出第一步。再把它变成一个日常仪式，安排、“嵌入”到每天的日程里面。如果你想写作，那么可以定一个时间——比如每天洗澡后，拿起手机随便写一两百字，哪怕只是记录下心情也好。如果你想读书，那么可以把它放在书桌上，每天睡觉前做完别的事情之后，随手翻上一两页，不用追求“读到了什么”，哪怕是帮自己摆脱“它很难读”的心理负担也好。诸如此类。想办法把时间和精力，转移到这些事情上面，一步步去试着主动地填满这些空隙。这可以让你感到，你正在紧紧地掌控着自己的生活。 五、提高生活掌控感，四点建议下面，再分享几个简单的建议，帮助你提高对生活的掌控感。1.记录每天开心和焦虑的事情。这种方式叫做表达性写作，在心理学上，已经有非常多的研究，证明了它的有效性。比如：书写让自己感到焦虑和烦躁的事情，真实地抒发对它们的感受和想法，有利于摆脱这种负面情绪。 记录下「今天我最感恩的事」，可以非常有效地减少压力、改善情绪状态、提升幸福感。 表达性写作可以起到疗愈的作用，让个体从创伤和情绪剧变中更快地得到缓解和恢复。 ……不需要很复杂，不需要遵循什么模板或流程，只要忠实地记录下事件、情绪和分析就可以。比如：今天发生了一件什么样的事情？这件事让我产生什么样的情绪？为什么我会产生这样的情绪？不需要把写作看得很麻烦，实际上只要简单两句话就行了。这样做的目的，在于把自己的情绪和想法释放出来，避免它们堆积在脑海中，争抢我们的认知资源，对我们的思维造成负担。这可以帮助你轻装上阵，避免负面情绪对我们造成影响。2.跟朋友建立更多的联系不要忘记，人永远是社会性的动物。因此，我们总是可以通过从社会联系中汲取力量，获得疗愈。实际上，这几年在疫情的大背景下，催生出了许多关于社交隔离和孤独感的研究。这些研究基本都发现：长时间的社交隔离会对大脑造成不可逆的损害；反之，建立正向的、积极的社交联系，可以有效抵消个体的负面情绪和压力，为生活提供动力。当然，在疫情的当下，要进行线下社交可能不太容易。但是我们可以通过线上的社交来替代。最简单的方式，就是多跟朋友交流。聊一聊近况，聊一聊彼此的生活、工作，聊一聊最近看了什么有趣的书和电影，做了什么有趣的事情，分享一下彼此的成果、进展，以及生活中值得开心的事情。另一种方式，是跟朋友们一起做一些同步的活动。举几个简单的例子：一起读同一本书，然后定期交流想法和心得；一起在线上针对一个话题进行交流，然后做成播客；一起玩一玩线上游戏，最好是需要动脑思考、动嘴交流的游戏；一起跟着同一个教程学技能、做一些手工制品，然后一起分享和交流……这可以成为你对抗焦虑和恐惧的不竭动力。3.关注自己的身体状态我在很多文章里都讲过：我们的意识，包括我们的自尊、自信和激情在内，其实都不仅仅受大脑的影响，还受什么影响呢？我们的身体。神经科学家 Antonio Damasio认为：我们的身体会不断综合肌肉和骨骼的状态，获取全身运动能力的信息，这些信息会构成我们对“自己能做什么”的内在认知。而这种内在认知，会在很大程度上影响我们的自信心和自尊心。因此，Damasio认为：如果一个人缺乏锻炼，导致他身体孱弱、不够健康，那么这种状态可能会造成压力、焦虑和低自尊——而这是无法通过思考和心理的调整来弥补的。相当于说，它决定了你心理状态的上限。所以，一个具备更佳身体状态的人，在面对压力和挑战时，总是能够比一个状态不佳的人，拥有更强的主动性、进取心、自信心，以及毫不懈怠的毅力。一个有效的建议是：关注自己的身体状态，每天都通过适当的饮食、作息和锻炼来不断优化它。与此同时，多开启你的感官，去感受自己身体的变化，感受自己变得更加轻盈、更加敏捷、更加强壮的体验。这可以不断提高你的自信，让你有更充足的勇气去对抗不确定性。4.找到一个有趣的爱好并坚持我在之前的文章里提到过：想办法去为自己，找到一个心灵的后花园。简单来说，就是培养一个你愿意投入时间去做、跟主业区分开来、同时你做得也不错的兴趣爱好，把它作为一种休息和放松的方式。随便举几个例子：如果你喜欢读小说、看故事，不妨试着学习一下文学创作，试着动手写一点故事；如果你喜欢钻研工具和工作流，不妨动手学一下编程，给自己写一些插件或脚本；如果你喜欢与人交流，不妨试着运营一个账号，分享一些感兴趣的内容，或是做一做社群；如果你有旺盛的好奇心，不妨试着多涉猎几个不同的领域，学习一些平时可能用不上的知识；如果你喜欢做手工，不妨学一学咖啡、烹饪、烘焙、刺绣……心理学家 Steven Cole认为：对抗无处不在的压力的最好方式，就是找到能够为自己提供幸福感的事物。你看重的东西，可以压倒你害怕的东西。简单来说：当你从某些活动中获取幸福感时，你的腹侧纹状体会激活，从而抑制杏仁核，降低皮质醇分泌，降低应激反应。因此，如果你目前还没有一个能够依赖的后花园，不妨花一点时间去探索世界，接触一些平时接触不到的事情，从中找到可以去尝试的方向。这才是让你拥有对抗虚无和压力的激情来源。 六、总结最后，总结一下。沙子，通过设置日常惯例和仪式来提供控制感。水，通过设置时间边界来避免焦虑感。石块，通过专注和心流来提供成就感。空隙，通过见缝插针去做来提供幸福感。希望今天的文章，能够为你提供一点启发和动力。也为上海等地以及全国其他城市防控疫情的朋友们祝福。愿疫情早日过去，大家早日恢复正常生活。大家一起加油！

一、胖东来最值得学的是什么？胖东来值得学的我认为第一是文化，第二是体制。体制践行了你的文化，这叫言行一致。体制方面胖东来走过来了，因为没有股东，我也没有需求，所以挣的钱都给大家分了，我可能一年支配的有10%-20%。所以有了这种文化，他们挣钱，他们分配。他知道他能挣多少，能从内心感受到企业对他的爱，所以每个人都会很有爱心。胖东来分配体制从1995年到现在一直都在完善，所以才有这种结果。胖东来的管理层，每年考核两次、民主评议，让你部门每位员工无记名投你的票，如果十个人里有三个人不赞同你，你就被免了。这在胖东来已经形成了一种文化，管理层不会也不敢利用他的职位刁难员工，一有员工就可以直接投诉，马上就查；管理层也认同企业的理念，他知道什么是最宝贵的。在胖东来，普通部门上班时间一般是6小时/天、超市部门7个小时/天；一个月有4天休假，星期二关店休息；一年有一个月带薪休假，明年开始起有两个月带薪休假。员工工资平均近5000元，不含社保，加上社保6000多，这不包括股份分成。我期待的理想状态是，像我们的部门负责人、店长等，希望他们都是精神领袖，一个月上5天班，每天不超过6个小时足够了，其他时间自己支配，把好方向就行，没有做不好的。为什么那么多人来胖东来购物？就是因为信任！ 二、胖东来文化是怎么形成的？胖东来的文化有几个时间段的变化。一开始，我和大家一样是为了挣钱。到后来钱满足了，我们又开始为提升顾客生活品质努力，为社会考虑了。到2003年时又提升了，企业是为了“创造财富，播撒文明”。就像马斯洛需求层次论一样，从基本生存阶段走向精神阶段。这个过程中，我觉得幸福自由是最重要的。再后来，就是老大（大张集团董事长张国贤）给我讲个性、自由、尊严、尊重，讲心灵高贵、思想自由、活在当下。我经常思考，人类历史的发展，信仰的形成，人类文明在历史的长河、在宇宙的时光中简直太短暂了。就像我们现在看到的星星其实它们已经消失几亿年了，你看到的只是它的余光。人的生命只有短短的不到一百岁，即使你能活两百岁，在历史的长河中也只是可以忽略的瞬间，你还有时间生气？争斗？马东说，因为苦太多，一丝甜就足够了。如果我们连生命的本源都不懂，又怎能明白如何对待生命？如果我们明白了生命的本源，明白了生命的真谛，明白了时光是一个什么概念，明白了宇宙、历史的形成和进化，最起码我们知道要怎样对待自己的一生。就像我们从小就被灌输要听老师的话、听妈妈的话、听爸爸的话、听领导的话、听老板的话，从来就不问要不要听自己的话，去尊重自己，知道自己的人格。这样的状态导致产生了自卑的生活状态，但世界是多彩的，每个人都希望自己是个性的。做企业也是一样，先让员工得到尊重、温暖，再引导员工怎样去工作、生活。所以要真正的培养独立、健全的人格，成就阳光、个性的生命。拥有懂得尊重、健全的人格，慢慢人就变得自信了。我是一个信奉公平和自由的人，崇尚彼此自然的、源自内心的热爱，不会强求人。如果你是这样一个状态，你说能不自由吗？能不豁达吗？能不阳光吗？所以做企业要有企业的标准，做企业家要有企业家的标准，企业不是满足你的私利，而是要推动社会的进步。如果从你身上不能体现那种推动社会的进步，不能给人们带来美好、温暖、希望，那你的做法也是丑陋的。没有不好的人，只有不好的文化。就像我们有的人，没钱时自卑，有钱了一个比一个头抬得高，你都不尊重别人，别人怎么能尊重你呢？幸福不是心态，而是状态。好的环境，坏人也会变成好人，好人会变成更好的人；不好的环境，好人也会变成坏人。胖东来重要的部门十多个，像胖东来电器、胖东来服装、胖东来百货、胖东来珠宝，这些大的部门基本上都独立了。我跟他们说的是，你们做好了就继续做下去，做不好就把你们的兵领走，不要交给我。希望大家真正热爱自己的事业。因为爱才能开心，就像海盗（湖北雅斯董事长杜晓宜）现在的状态，他进入状态了，然后他跟我走，说走就走了，虽然企业还在成长阶段。但我们两个说出去一个月或两个月，多长时间也无所谓。你们很多企业老板能做到吗？ 三、不要成为没有信仰的生命其实我们公司的每一个部门都很简单，我带领着大家从刚开始做生意到现在，已经有三十年了！这三十年来，我带人是非常透明的，对人非常的信任，没有说是怀疑谁。我从开始做生意都没有不信任人的习惯。经历了这么多年，我也有过失败，失败的原因也都是因为麻痹、急功近利了，因为想挣大钱、因为当时不懂事！但是在对人的信任方面，是一直从来没有改变过的。当我不信任你的时候，你即便是再优秀也不会要你。我活这一辈子，可能就是为了这条路，因为我觉得不真诚就跟死了差不多，干什么都没有意义。只有真诚才会创造出感情、创造出温暖、创造出信任、创造出快乐！但在这种合作的关系、成长的过程当中，因为人的本性而相互的认识，又因为真诚、信任、温暖而有了责任，不想让对方失望，所以我们对自己的要求就会更高，一点都不想让自己不开心！所以每当看到顾客有不开心的时候，我就会很内疚、很惭愧，或者会产生一种扭曲，而那种扭曲就是对团队不成熟的一种憎恨。这种恨不是谁不好，而是不成熟。就像是一部电影里说的那样：曾经有一份真挚的感情放在我面前，我没有好好珍惜，等到失去了才追悔莫及！中国人一直都是这样，就算真的上天再给一次机会，我相信他还是会这样，永远不会像想象中说的那样，好好的珍惜、爱你一万年……这就是没有信仰的状态。我们在座的各位都谁有信仰？有的说信佛教、基督教、伊斯兰教……但真正的在心里相信吗？其实每一种宗教都很向上，都是在教做人、教做事；不一定你很完美，但你是一个真正有信仰的人，最起码你是不会作恶的！在现实社会里的人，都像骷髅一样的没有灵魂！因为没有信仰，所以被面子、利益、社会意识形态所左右。最终你也不懂得什么是生命、什么是幸福、什么是快乐、什么是人生，总认为自己很真诚、很善良。但真诚和善良并不是让自己来评判的，而在于你的结果。所以想要教你们学会尊重、学会信任、学会爱、学会自由、学会坦诚！但作为你们第一主管来说，你们真正能做到对下面的人尊重、信任吗？大家拿着那一点点所谓的付出去标榜着自己，觉得自己对人有多好。既然我们做着这项事业，就应该做到真正的善良、真诚、自由……这些美好的词！如果下属连经营情况都不懂得的时候，还怎么说想着去成就他们？以前我会想着哪一天我不在了，你们能够领着团队往前面走一走，去传播这种好的理念。哪怕是做几年之后，慢慢的再散伙儿也无所谓，毕竟这种理念并不是要在每一个人身上开花，我只是想在我有生之年去释放我的力量！ 四、学会豁达很重要在我十几岁的时候发生的事情：当时秋天的时候，和我爸同辈的一个叔，他两口子要到地里面去除草。快走到田头儿的时候，周围的人跑过来对他说，他们家地里的玉米被偷了！就当他们两个往地里走的过程当中说了一句话：“吃点儿米饭还会撒在地上哩，啥事哪儿有这么如意的？”就是很简单的这一句话，我记忆犹深！按照一般人的思想一定会破口大骂，但就算再怎么骂，失去的东西也回不来了，那又何必呢？所以我们一定要学会豁达。还有一件事是我在故事会上看到的：农村做小卖部生意的两口子，在柜台门口放了一个坛子，谁家用个酱油醋、小孩老人生病急着用一两块钱，都会打一个欠条放在坛子里。到最后积累了满满的一坛子，这时他的老婆就问他，你为什么不问别人要呢？这个人就说：我们既然借给别人，就证明我们有这个能力，人家向我们借，说明生活还不如我们。如果人家没有还，就说明他们还没有能力，这时候你问他们要，他们又还不起你，这不净是生气吗？其实这是一则寓言故事，意思就是说凡事都要想开一点……这就是人生当中点点滴滴积累的一种态度，如果你觉得悲催，是因为你没有一种好的生活理念，如果懂得好的生活理念了，那就根本不会感觉生活很悲催。这么美好的社会、美好的环境，想得开一点，当人在面对生死都能保持一种豁达的态度，那你说还有什么是你觉得不值得的！面对你们，我有时候会感到失落，但这也不能怪你们，只是我希望彼此都是真诚的！因为不是真诚的我会很痛苦……希望在剩余的时光里我们是快乐的，做我们自己喜欢的事情，去喜欢的地方，活我们自己心里的想法。我知道带领这个企业是非常难的，因为我们不是为了挣钱，就是为了想让大家明白好的理念，学会阳光的活着，就像老外一样。他们那种状态就是：应该我拿的钱我会拿，但如果想让我加班，你给我多少钱我都不会去做！因为他们觉得加班是对自己生命的一种践踏，很享受自己的业余时间，可以自己喝点啤酒，看看空气，就算你有很多钱，但我从来都不会羡慕。这就是一种好的生活理念…… 五、超越什么，你就能驾驭什么我们不能只当愤青，别人能做到的，我们就能做到，要养成良好的习惯，慢慢让自己变得更加阳光，更加自信。要相信自己，相信就一定能做到。我们要超越财富、超越感情、超越金钱，超越生命、超越一切！超越什么，你就能驾驭什么，你的生命就是自由的！今天我觉得很幸福，为什么？因为很多企业越来越有爱了。比如德祥（贵州合力董事长李德祥）内在是很有思想的，也有大爱之心，企业也在健康成长；像信誉楼有那么多好的方法值得行业借鉴；像西亚、像惠友，很多店都在进步；包括维龙（兴隆大家庭董事长李维龙），我们两个在一起老是打嘴仗，但我对他的人品绝对没得说。我们不乏有高尚的企业、企业家，但我们还要有智慧，没有智慧只有善良解决不了问题！所以，正确的方法才能让我们活得更美好。好的理念让我们懂得怎么对待生命，怎样让自己轻松生活、不受束缚。人就是要培养这种好的习惯，好的习惯才能实现你想要的愿望。对钱要看淡，够花不就行了吗？做老板的非要挣那么多，非要让自己的钱放满整个房间，这样会很累！钱是有生命的，是能为人带来幸福的，要尊重而不是践踏它！所以，我对钱也释怀了，该分的就分，让员工感受到真诚，有这样的心态怎会不幸福？我干了20年，20年前我有多少钱现在基本还是多少，除了每年花掉的，剩余全都分了。就像前两年我帮老杜，我对他还不太了解，给他一个亿，我也害怕要不回来，因为我也没有那么多钱。但我是这样的人，没办法。前一段维龙也是一样，我觉得他是中国零售业的一个宝贝，对商业非常精通非常热爱，他的电器我觉得比苏宁做得还好。人非常有激情，就是没有经历过什么坎坷。所以我跟他说，我和你不太熟悉，而且在一起还老干仗，但我喜欢你的那种豪爽。我也能从他身上学到很多东西。他遇到困难了，我就帮他，尽管我知道可能这一帮钱就没了。因为这个钱对我来说不是小数，我手里边只有三四千万。第一次我跟他说，最多能给你五千万，后来又给了他五千万，说实在话，也是有大爱的这种心，希望我们零售业还有真情！希望这个社会更好！美好是心灵铸就的，有了大爱的理念，企业会越来越好。 六、真心成就别人， 不让团队背着包袱做事做经营就是要学会这种好的方法。这些方法每个企业都能用。你开个小饭店也能用，开个小服装店也能用，真心成就别人，不要让你的团队背着包袱去做事，让团队轻松的去做经营，结果真的是非常好，没有不好的。有的企业可能没有那么大的魄力，你说让他分50%（利润）吧，他可能会分个10%、20%。有的不成熟的企业还会给员工涨了工资的同时，又要求员工增加销售业绩，那你还不如不加呢，对不对？所以你要经营企业，首先要把团队做好，从思想、技术层面来解决这些企业经营的问题，生存就不是问题了。那么你还要去带领员工，引导员工往哪个方向去发展，到底我们的企业，我们的事业，我们的工作往哪个方向发展的，教员工怎样去做人，怎样去做事儿，怎么去规划自己的生活。胖东来，就这样一步一步走来，虽然也经历了风风雨雨，包括现在还是有很多不足，但是一直在向好的方向去发展。能走到今天，你看像超市这么艰难的一个行业，那最起码在胖东来，员工的工作时间也不长，最多的也就七个小时，双休加上年休假，以及春节放假，休息时间一年有一百四十多天了。像（最近）这一段，员工都是到处在外面玩，去旅游，还有我们礼拜二还闭店，如果不闭店，可能比现在的经营更好一些。所以胖东来就要向世界上的发达国家学习，学习他们的生活理念，做事的时候，就引导大家专注做事，尽心去做事，踏踏实实的，这样效率也高。我们一个人的工作效率可能要比这个行业当中高不止一倍，甚至更高，所以这样算下来人力资源的费用还是低的。挣了钱以后跟大家分享，那（员工）工资这么高，将来再有这种分红，虽然（超市）这么落后的行业，但员工的收入基本上每个月下来，也达到7000元左右了，所以员工肯定会很用心的去干（工作），把品质做得更好，把价格做得更实在。将来我们的目标还是像costco、山姆会员店一样，卖的东西就是越来越实在，提供更好的更有特色的这种商品，对社会的服务是不是贡献就越大？我既然做零售行业的超市，我就想着怎样把这个民生的问题给解决好，然后我有合理的回报，合理的利润，形成这样良性的循环。让顾客也受益，让自己受益，让社会受益，所以能发展得非常不错。虽然说不是非常优秀，但是胖东来每一个部门，就是因为受益于这种理念，才有今天的这种美好，我希望更多的企业能也有这样的理念。不要觉得这个理念不能用，换位思考一下，你要是员工，老板对你好，你开心不开心？你会不会更真诚的去投入？所以你要站在员工的位置去想一想，怎样让员工工作起来更安心，更放心，怎样让员工得到能力的提升，有更多的机会去提升自己的能力，锻炼自己，怎样让员工感觉到这种未来的美好，也感觉到有尊严的生活的概念，这样你经营企业的质量，也会有你不敢想象的提升。所以（实际上）现在胖东来没有股东，（股东实际上）就是挣了多少钱之后，按什么标准去跟员工分配。 七、企业家的担当与责任感让更多的人得到温暖，得到尊重，看到社会的美好，看到时光的美好，看到人与人之间的美好，而我们自己也是受益者。企业家是有标准的，对社会要有责任，而不是把企业当成获取名利的工具。你对自己都不尊重，要这种名利不就是自卑吗？所以，作为企业家对社会要有责任感，尊重员工，把70%的爱给员工。体制问题解决了，你的企业也就轻松了。体制不解决，很多事就是上级帮下级干；体制解决了，下级帮上级干。如果员工都去做好事情时，你的企业怎么会干不好，怎么会不快乐，怎么会没有品质？好的体制能激发人的热情、潜能，胖东来虽然不完美，但最起码能很好地活着，能正常地往想要的方向前进。好的体制会带来好的标准，依靠标准来展开工作，体现公平、自由、尊重、阳光和善良，围绕着这种文化来制定企业制度。把这种制度贯彻在员工的工作中，起码能保持卖场高标准运营。考核其实和制度是一条线，但考核方法一定要起到积极作用，而不是消极作用，要让他知道被处理是为了他好，而不是让他产生消极状态的结果。所以这需要智慧。做企业，没那么复杂。胖东来总部的图书馆，我是让诚品书店给做的，花了500多万，只对员工开放。而且这里没有功利的书，只有哲学、技术方面的书，我就希望他们能接受心灵的洗涤。我们图书区里边有饮料，都是免费的。有的员工的孩子放学了没人看管，就在图书区里待着，你说这样员工怎么会不幸福？如果我们能实现每个员工工作时都是喜欢的、热情的、专心的、快乐的，如果我们能让每个顾客都能得到尊重、温暖、信任、放心、幸福，我们的企业一定会更加美好，一定会真正的轻松、幸福和甜蜜，一定是我们值得骄傲和自豪的爱的家园！ 八、喜欢上正在做的事如果你这样想开了，可能你生活当中会放松很多。钱永远挣不完，所以做企业就要有团队，有了团队最起码知道怎样去成就这个团队，让这个团队更有凝聚力，更有能力，更有创造性，创造价值，同时能有合理的回报，也能为社会的美好去奉献这种价值。实现这种良性循环的状态，那么你的经营就会走出困惑，你也就会幸福很多。这种理念你要是理解了，用在你的身上，真的你会轻松很多。头两年就不要做这个折旧，就想着先怎样把团队做好，再把员工照顾好，然后把品质做好，不要贪大，也不要在企业还没有发展好时就想着开分店了。否则将来还是让自己一场空，可能还会失去健康，失去自由，甚至还会负债累累。所以做任何事情，做经营，要让自己喜欢上这件事，不要老是让自己那么庸俗、那么贪婪，这会让自己很痛苦。远离贪婪，远离嫉妒，远离虚伪，远离这种自私和自卑的这种习惯。自己做自己喜欢的事，不在乎别人怎么说。真诚地去做，做好品质，然后就是有长远的这种规划，打算做就做一生，不是说做就只是为了挣钱，为了挣钱结果都不会好，也不会快乐，更浪费自己的时间，可能有一点风浪，你都不知道怎么办。所以如果你喜欢做这件事，无论多大的风浪你都不在意，就像喜欢自己爱人一样，无论付出多少，你都不会在意，因为你喜欢，所以你觉得这样的付出，还是很开心的。但是如果你不喜欢（这件事），付出一点，（或者）如果有一点失误，你会计较，会埋怨，会失落，会觉得划不来，所以一定要培养自己发自内心去喜欢做这件事的状态。如果现在还不知道什么是喜欢，那就现在开始培养。要尊重你的行业，无论做什么都要把品质做好，对得起你所从事的行业，对得起所经营的商品，对得起你的团队，对得起自己为此付出的心血，希望你们明白，希望你们开心！

对于职场人，今年是难熬的一年。从开年的大厂裁员，深圳、上海、广州疫情相继爆发，到各类企业爆出降薪，职场人正在面临一个新的后疫情时代。当互联网红利不再、零售制造服务遇到消费力的挑战、经济由快速增长转入平稳增长，职场人究竟面临着哪些变化和挑战？又该如何应对？ 一、后疫情时代，职场的三大剧变变化一：无界工作在后疫情时代，一言不合就居家办公，也有更多的企业开始加速数字化办公的进程。所以，首先是工作的场所、地点、场景，变得无界，其次，工作与生活的界限，也逐渐模糊。简而言之，以往工作挣钱、生活消费的界限消失了，取而代之的是，生活，也成为了工作的一部分；而工作中，同样与你的生活方式紧密相关。这种趋势好的一面在于，生活方式能够变现。很多的生活类博主、美食博主，包括知识类博主，他们事实上就是在一边生活、一边进行内容的生成。对于新的技能要求，除了要有复合的能力，也需要更高效的工具。比如，一边做事、一边录音、一边拍摄，最好还能同步获得文字版，方便形成字幕或笔记，进行后续加工。而不好的一面在于，工作有可能完全将人原本的生活吞噬。网上关于工作的吐槽比比皆是，尤其是对于开会。比如“白天开会，晚上工作”，最近还看到黄西一个刷屏的吐槽“老板说简单讲两点，结果从早上10点讲到下午2点”。无论是出卖技术的工程师，还是出卖脑力的咨询师，只要有沟通，就都存在这个问题。白天有无数的会议、沟通要参加，日程已经排满了，而且都需要快速的总结和反馈，基本上已经没有时间来处理真正的工作。而工作也就挤压了晚上原本应该属于自己的时间。甚至是看起来轻松愉快的自媒体博主，其实很多时候也需要晚上爆肝剪辑、写作。当工作变得无界，就有可能无限制地侵占我们的生活，让人看似终日都在工作，其实丧失了用兴趣滋养自己、开拓眼界的机会。所以，我们更需要有意识、有仪式地去划定界限，否则将陷入工作的无底黑洞。变化二：结果导向过往，通常用来衡量工作量的是时间，也就是八小时工作制。然后有加班、996等。工作时长的衡量，事实上延续了工业时代的特征，也就是说必须在厂房里进行8小时，只是现在的“工厂”变成了开会、沟通、案头工作、交付等等。但事实上，在脑力劳动主导，以及服务经济主导的时代，再加上更多远程办公的场景，工作很难再用工时去衡量。那要如何去衡量人的产出和报酬呢？答案是：项目制、客户导向、结果导向。无论你花了多长的时间，都需要最终付费人点头掏钱，让客户满意，那么你的工作旅程实际上才告一段落。而这个“客户”，可能是内部同事，也可能是传统意义上的外部客户。在企业中，往往是一个团队面对共同的客户。想要快速解决客户问题，交付客户满意的结果，团队每个人都不希望做出糟糕的决策或交付。尤其是面对疫情，所有的团队都期望获得更好的绩效。这就要求：决策质量更高、创新更多、实施时间更短以及成本开支更少。为了做出更高质量的决策，准确分享所有相关的信息、达成最优解的共识，就显得至关重要。而在决策过程中，有个大家都容易忽略的细节，却决定事情进展效率和最终结果：信息的同频和认知的拉齐。团队第一步并不是急着往下走，而是确保大家看信息的维度是一致的。所以，团队成员需要建立一个由准确信息组成的共享信息库，并就大家所面对的情况达成共识。如果信息不够集中或者散乱，一个团队忽略了本应该考虑的相关信息，甚至会基于错误的信息做出决策，那么因为决策错误或沟通低效产生的成本，会影响团队绩效。而这是不少团队日常中的通病。由于显性与隐形的信息差，乙方对于甲方的吐槽数不胜数，企业内部因为沟通不畅通、甩锅撕逼的问题，也是愈演愈烈。在一次沟通或一次认识会议上，到底各方说了些什么？关于工作重点大家都是如何理解的？会议纪要到底需要多长、多详细？如何让各方快速对齐目标和结论？如何让信息保持一致性？过往的这种情况，需要很强的会议经验和会议记录能力，但如果会议过多，相关人想要迅速提取会议重点信息，光靠一个个会议视频、录音，可能无法有效及时解决问题。变化三：专业主义流量时代过去了，往后“专业主义”才能成为职场人的真正立足之本。我们看到，各种平台上1分钟、10秒钟的网红越来越少，越来越成为过眼云烟，而一些细分的、小众的、专精的赛道，却涌现出越来越多样化的“专家”。纯粹的运气已经无法让人赚到第一桶金，在大部分的行业和赛道，你的竞争对手可能都是非常专业的精英。那么，我们对于专业主义的认识也在发生变化。大前研一在《专业主义》一书中，将其拆解为四种能力：先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力。新时代之下的专业主义，是能够让身边同事或客户感知到的“专业主义”， 这就需要在先见的洞察、缜密的构思、清晰的讨论以及适应复杂环境和协调矛盾上，都能够体现出专业。只有这种专业，才能够在飞速变化的时代，更好地完成和满足客户的需求；也才能够立足于一项长板技能，完成商业化的通路。比如，笔记侠通过一套结构化的笔记和思维方法，撬动了全国4000多位笔记达人闲暇的时间，进行管理界前沿知识的整理。背后不仅仅是一套笔记方法，更多的还有资源的整合、对于精英知识需求的先见，撬动整个社区的沟通，以及内容运营的方法和服务的精神。“专业”变成了更加立体的“专业主义”。不仅拥有“闭门造车”的专业，还要能让同事、客户、各类平台的用户切实感知到。那么，在这个无界工作、结果导向、专业主义的新经济时代，职场人该如何去应对以上的趋势和改变，获得新的成长呢？ 二、拥抱未来的三大锦囊1.无界工作：定义边界，习惯为王当生活和工作的边界模糊，事实上对于人自身的精力管理和时间管理，要求更高了。你完全可以摸鱼，也可以在居家办公的时候看视频、玩手机。但这也许意味着你需要在晚上更多地加班。所以，我们更需要一种方式去划定个人时间与工作时间的边界。今天，我们有很多办公软硬件可以解决各种问题。但同时并不完美适用所有场景。比如，用iPad可以记笔记、看书或做设计，但更容易分心。尤其在家办公期间，iPad在身边就意味着“诱惑”。而手机与笔记本也承载了过多的功能，很容易转移注意力。拿起手机一刷，半天就过去了。在远程办公的场景里，我们面对的是比以往更多、更低效的沟通和会议。一位资深的笔记达人周斌，最近在社区里分享了他在今年获得晋升的“杀手锏”：讯飞智能办公本。在每天至少3场的大小会议中，周斌会使用讯飞办公本把会议内容全程录音，并把会上说的每句话实时转写成文本，与此同时，他还在办公本上随时手写记下开会的思考和重点；每场会议结束，周斌把办公本自动生成的会议记录直接同步给相关同事，并把自己手写的重点转化成印刷体一并分享出去，基本每场会开完，关键信息就能迅速拉齐，效率显著提高。从周斌的分享中可以发现：定义边界的核心在于效率的提升，才能有时间和精力去成长和精进。如何提升效率？并非要头悬梁锥刺股、猛灌咖啡，而是需要增加沉浸感和专注感。找到人的最佳状态“心流”，而不是无休止地疲倦工作。讯飞智能办公本的一切功能，都是专业围绕办公展开的，为工作提供了专注纯净、无干扰的环境，各种体验和设计都让分散注意力的诱惑降到最低。在体验上，办公本采用墨水屏设计，视觉和触感都没有“电子感”，而更能让人排除干扰、专注于当下。不仅护眼，而且能体验真实纸感书写，手写时甚至能听到写在纸上的沙沙声，有一种回弹触感，让人很有记录的欲望。在技术上，依托讯飞的智能语音技术，开会或沟通时，办公本能将对话全程录音，并把语音实时转写成文字，开会结束后，不仅能将沟通重点高效同步，而且让人保持一种专注力，真正进入沟通或者写作的心流当中。讯飞办公本还能将手写的笔迹转化成印刷体、电子档，从而形成书面文本分享。独特体验设计与智能技术的结合，让人在工作时能完全沉浸，进入心流状态不被分散或打断，而在后期能高效地实现知识分享或知识管理。其实，很多职场精英并不是不会玩，或没有娱乐的欲望，而是他们能够很好地分割清楚时间和精力，从而更加高效地去工作和去玩。2.结果导向：效率为王，“人机”合一结果导向，意味着提升沟通效率、快速拉通共识、高效决策和交付。这就需要团队快速对齐想法、进入到执行阶段，当下电子办公已成主流，远程办公方兴未艾，我们很难不借助于技术和工具来实现这些。“人机合一”已经成为趋势，工具已经成为人的一部分。如何让新兴的技术成为你大脑的延伸、手的延伸、眼睛的延伸，从而更高效地工作？人手一台的手机、电脑已经承载过于复杂的功能，从生活、娱乐、消费到工作。周斌就曾就像很多人一样，喜欢去哪里都带一台电脑。但是当开会沟通的时候，用电脑就必须全程用手打字记录重点。但是人很难一边打字记录，一边沉浸交谈中认真思考、及时交流反馈，因此就分散了认真听的精力，回馈和反应很难给对方呈现最佳状态。如果只是仅仅对会议进行录音，在会后一两个小时的录音传来传去，听起来不仅浪费时间，更没法快速找到重点，对于会议的理解或记忆出现偏差，往往就造成团队沟通的内耗。而讯飞智能办公本不仅可以把会议录音，还能实时转化成文字，自动生成会议记录，让人全身心投入开会，认真思考听讲谈话内容，如果有自己的思考，也可以手写标注记录重点，提醒自己。同时，记录形成的电子文档，非常方便后期查找、存档或分享。整个团队对于一份会议记录文档及时同步分享，团队成员能够快速抓住会议重点内容，对齐信息，顺利进入落地执行阶段。据周斌分享，他是在一次课堂上听讲师培训时，发现一位学员在用讯飞办公本实时转录老师的课程，同时用办公本作笔记，他当即被吸引了。3.专业主义：专精为主，沟通为辅先见、构思、讨论以及适应矛盾的能力，构成了新的“专业主义”。在专业的基础上，人们越来越意识到“沟通是一个无限游戏”。只有持续有效地沟通，才能形成新的思想碰撞，新的合作机遇。故而，专业主义需要两个持续的能力：其一，职业化的有效沟通。比如一位金融业咨询专家，刘琦。在高压工作的同时，她需要高频差旅，面对无数的客户和内部会议。这不仅需要专业的经验，更需要职业化的有效沟通，稳定地输出、管理好客户预期与团队协作。比如说，金融业常常碰到讲粤语的客户，如何能精准高效地沟通？这时智能技术的力量就充分显现出来了。讯飞智能办公本可以识别12种方言，对于粤语和藏语不仅能识别，还能翻译。让不同地区、多语种的会议能够跨越语言的障碍，更无缝地交流。（如下图）其二，专业的持续精进。很多职场人都会有随手记笔记的习惯，但是带着纸质的本子做笔记，很容易丢，积累下的笔记这一本那一本不便于保存，不知道就丢哪儿去了。要达到高效，工具的赋能分不开。刘琦常年有记笔记的习惯，但是纸质的工作笔记很难全部系统保留下来，整理与迭代也很不容易。但通过讯飞的智能办公本，她能够有条理地将所有笔记都整理和储存起来，方便回顾，持续精进。而且工作之外的一些学习，也能够快速地系统化个人知识体系。这就达成了主辅两条线的双螺旋：相互协同，持续精进。专业交付与高效沟通，获得更高的客户满意度，才能留下精进的空间和反思的时间。 三、结语面对越来越卷的职场和商业环境，不是一味地加班，去挤占自己休息的时间。还是如那一句老话所说：磨刀不误砍柴工。只有真正理解自己工作的本质，理解沟通这个“无限游戏”的游戏规则，运用好的工具和技术，才能够真正提升效率，减少无用功。工具是人的延伸，让我们成为更好的自己，去应对新的竞争环境。

大家好，今天我要分享的主题是《营销突围：如何拿下20%的关键大客户》，主要讲2大部分：优秀销售的三个基本功；解决方案销售七步法。 一、如何练好优秀销售的基本功？世界上最厉害的武功是基本功。我们看冬奥会，谷爱凌和苏翊鸣两位选手小时候训练的都是基本功，很扎实。那销售怎么学基本功？优秀的销售有三个必备基石ASK——态度、技能和知识。1.态度：做正确的事你的态度如何，决定了你能不能做好销售。态度就是你有没有利他之心、利他思维。利他之心是指在处理利益、物质和精神的关系时，不但想现在，还要想将来；不但想自己，还要想他人。有些销售满脸喜悦、像迎着阳光一样去见客户，而有些销售是低着头去见客户，心里总想着把产品卖给客户，所以他都不敢直视客户。但是，如果你是为了帮助客户取得成功，态度会完全不一样。利他之心是“装”不出来的，客户能够从你的言谈举止中感觉到你是为了“利己”，还是真的“利他”。除了利他之心，还要以客户为中心。要真正要做到以客户中心，我们必须要有同理心，会共情。我认为，好的销售既非狼性，也非佛性，而是人性。只有我们了解人性，才能更好的通情达理。同理心有六个原则：第一，我怎么对待别人，别人就会怎么对待我。在见客户时，你很在意穿着，显示出对别人尊重，别人也会尊重你。第二，想客户理解我，就要先理解他们，将心比心才会被人理解。 第三，别人眼中的你，才是真正的自己。一定要学会从别人的眼睛，从别人的角度来看自己。第四，只能修正自己，不要修正别人。想要成功地与他人相处，让别人尊重自己的想法，唯有先改变自己。比如改变跟客户的交流方式，通过提问，让客户自己把问题说出来。 第五，真诚坦白的人，才是值得信赖的人。你跟客户做到真诚坦白，过了一段时间，当客户知道很多信息后，还认为你做得不错，这才是双赢。第六，真情流露的人，才能得到真情回报。比如赞美客户时，你说的是不是真心话，他听得出来。2.知识：赋予你力量认知是人与人之间唯一的本质区别。因为认知上有区别，做的事就不一样。在当今这种VUCA的时代，变化多端、极其复杂的时代，我们更需要提高认知。而要提升认知、改变思维方式，必须要学习知识。① 过去做销售靠酒量，今天做销售靠知识销售要懂4方面的知识：专业知识，必须要掌握的知识。 企业知识，你能说清楚企业是从哪来，要到哪去，以及你的企业是做什么的。行业知识，你要知道这个行业里的知识，比如做To G业务，起码要知道四个意识、四个自信。 客户知识，这也很重要。② 如何做好销售？首先，是学习。杰克·威尔奇说过“你可以拒绝学习，但你的对手不会拒绝。”如果你想跟对手竞争，不学习绝对竞争不过对手。读书要读经典的，销售要学专业的。就像学游泳，有人虽然很早就学会游泳，是自学的狗刨，学狗刨和向专业教练学习，一定是经过专业训练游得快。 我进惠普时，已经13年工龄了，但还要经过培训。首先是技能培训，有效的商业演讲、专业销售技巧、情景式商务谈判。 学完后再去见客户；要做大客户，就要学习如何做大客户。学会如何做大客户后，公司又考虑是不是能为客户创造更好的价值，是不是能为公司创造更好的价值。卖产品，不能创造好的价值，卖方案才能创造更好的价值。所以又要学习解决方案销售。 企业发展做得更大，还需要渠道，要学习如何做渠道管理；做行业，要学行业管理，做区域要学区域规划。如果提升了、要管理团队，还要学专业的销售团队管理。 因此，我们一定要学习，而且在学习上，我们要升维思考、降维打击。③ 知识的力量a.不能有勇无谋孙子说“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。很多人都是盯着客户去投标，一个销售投标老赢，他是个好销售吗？我认为这种常胜将军还不会“伐谋”，因为达到“伐交”和“伐谋”以后，他不用老去投标，去打仗。这种问题可能出在缺乏知识。我看很多人教销售要勇敢，要去拜见客户，不断地受挫折。虽然这样可以磨炼心智，但做销售不能只像清兵一样“胸前一个勇”，我们还要有谋。b.知识的竞争《为未来竞争》这本书谈到竞争的三个阶段：知识的竞争、路径的竞争、市场的竞争。 现在很多人都处于市场和路径的竞争，如果我们要胜出，就要更上一层做到知识的竞争，就是你有没有认知看清楚未来的变化。 c.学会使用知识 现在有很多知识对销售非常有帮助，比如罗伯特·西奥迪尼写的《影响力》，这位作者花了三年时间研究出影响力的7个武器：互惠、喜好、联盟原则、社会认同原则、权威原则、承诺与一致性原则，稀缺原则。与客户培养关系时，我们可以运用互惠、喜好、联盟原则。 想要减少客户的不确定性，我们可以运用社会认同原则、权威原则。 我们要拿下订单，激发客户的行为时，我们可以运用承诺与一致性原则、稀缺原则。 3.技能：把事情做正确在技能方面，要特别强调专业知识，以专业致胜。专业，是一种态度，对自己有要求；它是你期待别人看你的方式；它是说“你办事，我放心”，是靠谱；它是说“你值这个钱”。它代表你对自己有要求，是一种追求至真至美的内心境界。这无关于别人，只是你内心的体现。从另外一个角度看，专业是更加不自由，不是你想怎么着就怎么着。因为专业有更高标准，更高要求，有更多维度的限制。而且你做事越专业，限制越多。比如说提问时，要知道什么问题该问，什么问题不该问。专业不是教你走捷径，是教你不走弯路，告诉你什么不要做，什么做了以后肯定好。专业不是教你耍小聪明、使心眼和学两招，而是让你避免掉进坑里。如果你只有一把锤子，你看什么都是钉子，因为你缺乏工具。学了专业以后，你可以掌握更多的工具。 二、如何拿下 20% 的关键大客户？如果你真要去拿下大项目或大客户，解决方案式销售方法是一个很好的方法论，也叫高效销售七步法。解决方案销售七步法，它是一种理念，一个指南，一种方法和一个销售管理体系。它是七个逻辑步骤，说明如何销售、互动和管理商机，提供并形成了共同语言，构建可衡量验证的结果。每一步就像计算机流程图，一步满足条件了再做下一步。解决方案销售七步法以客户为中心，与客户的采购流程一致。1.了解客户① 销售技能客户在评估环境时，销售要学习和了解客户的业务环境。第一，做好客户情况说明。第二，了解行业发展趋势的相关数据。第三，分享客户业务规划和费用、花销情况。第四，画出我们与客户的关系图、客户组织结构图。② 做不好第一步的原因第一，销售只跟采购部门互动。采购部门是客户的一部分，但他可能不是真正的客户，而只是一个环节。第二，沟通主要围绕价格。如果你总跟客户讨价还价，对客户不了解，会局限在沟通环节。第三，销售没有参与产品和方案设计。第四，销售忙于应付内部工作。很多企业的销售负担太重，比如有的企业要求销售每天交日报。③ 了解客户需求的6大关键问题销售可以问自己六个问题，检验是否真正了解客户。第一，客户面临的挑战和机遇是什么？第二，客户的客户以及竞争对手是谁？他是给谁服务，对手又是谁？当你知道客户的客户是谁时，你可以帮客户给他的客户创造价值。当你知道客户的对手是谁时，你可以帮客户战胜他的对手或做得比对手更好。第三，客户的决策机制及决策人是谁？第四，客户的企业文化价值观是什么？一个企业的文化价值观会影响企业的思维和行为。如果企业的文化“很狼”，你跟他合作时不太容易。第五，客户的目标及盈利模式是什么？销售要了解客户的目标、规划，并帮助企业实现；还要了解客户的盈利模式，才能帮助客户产生利润和效益。④ 了解客户采购流程在了解客户需求后，我们还要关注客户的采购流程。关于客户采购流程，销售一定要关注以下五个问题。第一，客户关心的问题是什么？销售找到痛点后就可以发现商机。第二，客户方的参与人是谁？了解参与人以后，就知道权力、利益相关者以及负责人是谁。第三，客户希望实现什么结果、目标？销售在帮助客户实现愿景时，要记住三个符号：钱的符号，如获益多少；百分比符号，如增长百分比、市场份额百分比；数字排名的符号，包括地区排名、行业排名甚至在企业内部排名。第四，客户将会如何做出决定呢？不同的客户，其价值衡量不一样，决策标准就不一样。政府客户肯定是政治第一，而私人企业看的是利润。第五，客户的咨询对象是谁？也就是谁会控制这个结果？是领导、专家还是朋友？千万不要小看这些人的发言，他们会直接影响客户的决策。2.发现商机① 销售技能客户制定业务策略和规划时，销售要结合客户业务规划探讨商机。第一，要了解什么对客户是最重要的，要全方位了解客户的业务规划和优先顺序。第二，发现能够帮助客户实现业务规划的商机。第三，计划关注于了解的客户，并且不仅限于已经知道的，还要了解其他部门的。第四，学会跟客户分享先进理念。② 商机评估初步了解商机后，我们再参照项目评估表，通过4大问题、20 个小问题，跟对手做比较。第一，真的是商机吗？要了解客户的需求是否真是商机。第二，能参与竞争吗？也就是人家带不带你玩。那是个商机，但人家不带你玩，你就没戏。第三，我们能赢吗？第四，值得赢吗？如果你赢了这个项目，结果最后输掉了更多，这不值得。针对“真的是商机吗”的评估，需要回答五个小问题：第一个，客户的项目是什么？第二，客户的业务概况是什么？第三，客户的财务情况怎么样？第四，客户的资金配置如何？第五，客户对重大事件是怎么考虑？“资金配置”和“重大事件”这两点非常重要，前者决定了客户有没有钱做这事，如果没有钱，肯定就不是一个好商机。后者是决定客户要不要做，那如何判断是否为重大事件？我们可以通过这5个问题分析：为什么客户必须采取行动？客户作出决策的最后期限是什么？该项目延迟会造成什么样的后果？如果该项目按时完成，客户的回报是什么？对于客户的业务而言，可衡量的影响是什么？当你把这五个问题回答了，你就知道是不是重大事件，而且重大事件客户是一定要做的。3.确立商机① 销售技能确立商机后，销售就要帮助客户建立采购愿景。第一，我们需要向客户说明将如何达到收入、成本、增长目标。第二，提供客户针对收入和成本的业务规划。第三，向客户介绍我们的先进理念，并且让客户同意运用我们的先进理念帮助达成他们的目标。第四，进行商机评估，深入分析并决定是否参与该商机的竞争。第五，确切了解自身需求、相关成本和利益，想清楚“这件事真的是我们想做的吗？还是大家都想做，我只是去凑热闹？”② 商机评估针对“我们能参加竞争吗？”的评估，要回答五个问题，也就是第6至第10个小问题。第一，客户的正式决策标准是什么？第二，解决方案的适应度如何？从客户的角度来分析客户认为你的方案更好还是你对手的方案更好，实事求是地评估。第三，能满足销售资源要求吗？要投入多少资源？需不需要别的部门配合？时间是否能满足要求？第四，双方关系如何？对比分析你跟客户的关系、客户跟对手的关系。第五，有没有独特的商业价值？想要赢别人，你要突出独特的商业价值，找出自己有别人没有的。4.构建解决方案① 销售技能客户评估选项时，销售要阐明公司能力，并确立商机。第一，简要阐述解决方案。第二，提供“迫切行动的理由”，以及相关的成功案例。第三，与关键决策者建立关系。第四，表明客户可以认可我们的能力和优势。② 商机评估这个时候，我们就要做“我们能赢吗？”的评估，要回答五个问题，也就是第11至第15个小问题。第一，是否有客户内部支持？在客户内部，你有内线吗、教练吗？第二，高层主管对你的信任度如何？如果第一、第二点你都比对手强，你肯定是占优的。第三，文化相容性如何？你跟客户的文化能不能对得上？第四，非正式的决策标准是什么？很多企业都有非正式的标准，可能最后是领导说了算。第五，是否有政治结盟？当你跟客户内部有结盟，你的影响力会大大地扩大。③ 竞争策略竞争的策略有五种。进攻策略有正面出击、出其不意、分而治之三种。防守策略有立足长远、加强防御两种。采用进攻策略还是防御策略，要视情况而定。如果你存在强迫事件或能创造一个强迫事件，或者你确实有竞争实力，可以选择进攻。当你没有强迫事件，也没有竞争实力时，选择防守。关于进攻策略，我们可以学习《孙子兵法》，正面出击的话，孙子兵法说“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之”“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。孙子兵法还说“善战者，致人而不致于人。知战之地、知战之日，则千里可会战。”我们应该知道什么时候打，在哪打，即使跋涉千里，也可以与敌人会战。刚才说的五种策略，专业的做法是做出决策树形图。我来带大家走一遍。首先，客户那边有没有引人注目的事件？是不是有项目一定要上？如果有，我们就继续往前走。第二个问题，你能参加竞争吗？如果能，就继续往前走。第三个问题，你现在是三倍于敌人的优势吗？如果是，就可以正面进攻，通过你的解决方案，通过你的名誉直接打。但如果你的回答是“没有三倍敌人力量”，你就要用“出其不意”策略，不与对手正面冲突，比如改变采购标准，我把A 改成 B，或者加一个其他选项（附赠产品/服务）。但如果你说“我的客户关系做得不够，我改变不了。”那我们再往下走，“你能否在整个项目中找到一个盈利点？”也就是分而治之，你做不了整个项目，可不可按着地区、按着部门、按着功能、按着软件、按照什么东西切一块。如果你可以切一块，就可以跟对手在这个项目并存。那如果你连这个都做不了，你就没有竞争力了，我们就要转变为防御策略了。你要自问“现在这个客户是你的客户吗？”，如果是，就要通过“绝缘”+“隔离”来加强防御，别让对手把你的地盘给占了。但如果你现在的客户不再是你的客户，我们就要再往下走，“这个客户对我们是否有未来的收入或战略价值呢？”如果是，那我们就立足长远，我们就做投入，把项目后推延期。最后，如果你发现这个客户不是未来，也没有什么价值，那就脱离。通过走这个流程图，我们就可以拥有上帝视角，提前做好预判和策略。5.制定解决方案① 销售技能客户在选择解决方案时，销售要跟客户共同制定解决方案，而且有条件地跟客户达成一致。第一，简要描述我们解决方案的商业价值并向客户解释：他采取行动并购买我们所提议的解决方案的理由。第二，我们的解决方案得到关键决策者的认同和支持。② 商机评估针对“值得去赢吗” 的评估，要从五个方面考虑：第一，有短期收益吗？如果做完这个项目没什么收益，那还做什么？第二，有未来收益吗？做了这个项目，后续能带来更多收益吗？第三，盈利能力怎么样？销售额做得很大，但是没有利润，就是盈利能力不行。第四，有没有风险？要评估客户那边的变化会不会产生风险，你自己的付出太多会不会产生风险，你有没有过度的承诺风险等等，都要逐一考虑。第五，战略价值怎么样？项目值不值做？做了后，能否形成灯塔效应，以点带面拓展行业？回答完最后的这5个问题，整个项目评估也就做完了。6.完成销售完成销售后，销售就要与客户创建解决方案；签单时间表；签署合同或采购清单。7.实施解决方案项目定下来后，就要安排施工管理，客户要看实施结果并且评估结果，销售要顺利实施完成解决方案，并且发现新商机。项目定下来后，销售就要安排实施管理，做好项目管理。第一，提供一份已签署的带有条款和条件的合同采购清单。第二，成立项目团队，解释说明实施团队进展情况。第三，制定一份实施计划表。第四，与客户交流，确保实现客户的预期，并且发现新商机。解决方案销售的流程，是一个理解客户需求，规划制胜的策略。当你掌握了这种方法论和思维模式，对你的业务一定会有很大帮助。今天的分享就到这里，谢谢大家。

一、人性假设人性假设是管理的基石，毛泽东的管理建立在马克思主义人性理论的基础上。马克思主义认为，人的本质“在其现实性上是一切社会关系的总和”。因而人性是具体的，人可以改变的。毛泽东主张“教育群众组织起来为共同利益而奋斗”。通过长期的艰苦奋斗，不仅可以改造客观世界，改善人们的物质生活，同时也改变了人的思想，提升其精神境界。即所谓的“借假修真，以事炼人”。 二、精神聚众， 先解决为谁战斗的问题如何凝聚来自全国各地，不同背景，成分复杂的人，蒋介石重“利”，以高官厚禄从各大军阀处挖来了诸多将领；但是，靠物质激励来凝聚人是有其局限的。曾国藩曾说：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将牟，专恃粮重赏优，为牢笼士兵之心，其本为已浅矣。是以金多则奋勇附蚁，利尽则冷落兽散。”这其实也是如今很多企业的痛点。毛泽东凝聚人更依靠的是精神信仰，将自己有限的生命与某种具有绝对价值，超越性的东西联系起来，并从中获得意义。只有这样才能不论在如何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就会继续战斗下去。他曾说“不但要有一班刻苦励志的人，而且要有一个大家都信守的主义，主义好比一面旗帜，旗帜竖起来之后，人们才有所趋附。既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去联络更多的人。”这其实就是使命驱动，如阿里的“让天下没有难做的生意”以及华为最早期的“科技兴国”。 三、构筑共同思想平台， 才能共同看见1.重视思想平台统一思想掌握一切，是一切的底层平台，所以毛泽东在极其艰苦的环境中倡导大家学习理论。一些人觉得，军队只要能打胜仗就行了，又不是学校，为什么要学习理论。毛泽东解释：“领导经常要做决策，许多人参与决策，如果大家思想方法一致，考虑问题有一个共同的思想平台，那么就容易形成一致的意见。就怕事到临头了，你一个意见，我一个意见，大家谁也说服不了谁；如果不学习，那打起仗来就不得了了，诸子百家都出来了。谁也说服不了谁，那时候再想学就晚了。”2.政治工作贯穿始终“没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到长官和士兵的一致，就不能激发官兵最大的抗战热忱，一切技术和战术就不能得到最好的基础去发挥他们应有的效力。”3.思想工作先行每当遇到重大转折关头，如国际国内形势发生重大变化、党的路线方针调整；都会进行广泛深入的思想教育，以统一思想，克服行动中的障碍。而且红军时期，毛泽东会经常把一些连队的党代表召集起来，教他们如何做思想工作，而且极为细致。4.思想问题与实际问题结合毛泽东强调解决思想问题与实际问题相结合，在解决实际问题的过程中，着眼提高官兵的思想觉悟。“我们应该深刻关注群众的生活问题，从土地问题到柴米油盐问题。妇女群众要学习犁耙，找什么人去教他们呢？小孩子要读书，学校办起来了没有呢？要使人民群众意识到我们代表他们的利益，是和他们呼吸相通的……要使他们从这些事情出发，了解我们提出来更高的任务，革命战争的任务，拥护革命，把革命推到全国去，接受我们的政治号召，为革命的胜利斗争到底。” 四、如何让新人迅速具备战斗力？ 解放战争时期，很多国民党纷纷投靠共产党阵营，共产党军队势力不断壮大，如何改造他们的思想，让他们迅速融入并且进入战斗状态呢？因为没有融入和思想改造的部队是没有战斗力的。例如1948年10月18日国民党第60军加入了共产党，对其改造步骤如下：1.干部进驻派有改造184师经验的徐文烈担任政委、改造东北军111师经验的王振乾担任军政治部主任，同时派入410名干部，配齐了政治工作干部。2.松土发动大讨论，让每一位士兵“倒苦水”，畅所欲言，把在国民党军队中受到的委屈，难言之隐等都说出来，说到动情处，台下百号男儿都跟着流泪。3.自我批判和交代“阶级自觉运动”，每一位官兵交代自己和别人在内战时期做的反共和对不起人民的事情。4.教育（思想变革）进行战争观念教育、内部团结教育和政策纪律教育，通过一对多，一对一的形式进行。5.冻结（实践的成功验证）边改造，边建设。一般教育工作不会进行太久，会马上进入到实践——去打仗，而且刚开始会分配一些相对容易的战斗。等到几次小的胜利之后，这只改造过的军队信心大增，就基本没什么问题了。 五、如何调动和激活个体？1.走群众路线 毛泽东一再强调：“人民群众是战争胜负的决定力量”。而共产党之所以能够击败蒋介石，就是因为对于战斗至关重要情报网络，战略性物资——粮草的储存和运输都是大部分都是靠群众来解决的。2.大家想办法，人人出主意 有人曾问周恩来，为什么蒋介石飞到哪里，哪里就打败仗，毛泽东天天在陕北，共产党却处处打胜仗。周恩来说：“我们的军队不但在政治方面是民主的，在军事方面也有民主。我们有时还容许士兵讨论作战命令。每个战斗小组都开‘诸葛亮会'，取‘三个臭皮匠赛过一个诸葛亮'之意。这在短兵相接的今天，更是特别需要。” 六、打造铁的纪律， 变强制为自觉毛泽东说“纪律是执行路线的保证，没有纪律，党就无法率领群众与军队进行胜利的斗争……有几个基本原则是不能忽视的：① 个人服从组织；② 少数服从多数；③ 下级服从上级；④ 全党服从中央；……党的纪律是带强制性的；但同时，它又必须是建立在党员与干部的自觉性上面，绝不是片面的命令主义。”如何搞纪律教育，部队的做法如下：搞好入伍教育，一般用两到两个半月时间建立纪律观念。搞好经常性教育，不断强化纪律意识。结合典型事例，开展随机教育，抓住每天发生的事情，作为案例进行现场教育。 七、如何力出一孔？ 1.自我批评，凝聚班子组织内部如何团结，尤其是班子成员之间的团结，直接决定了一个组织的凝聚力和团队的战斗力。如何实现团结，毛泽东提出的解决办法之一就是，定期召开民主生活会，开展批评与自我批评。很多人都怕自我批评，不敢去面对，怕会影响团队的士气和氛围，其实不用担心，只要方法得当，越是能自我批评的团队，反而凝聚力会更强。2.重视作风 雷厉风行：上级有指示，就像接力赛跑一样，一级一级接下去，传达不过夜，然后执行结果再一级一级传上来。① 艰苦奋斗毛泽东历来主张军队要艰苦奋斗，成为模范。② 争优创先以竞赛激发官兵斗志。好比解放战争时期的杀敌立功。③ 以身作则干部以身作则，力当表率。3.态度决定行为 “很多人对官兵关系，军民关系弄不好，认为是方法不对；我总结告诉他们是根本态度（或根本宗旨）问题，这态度就是尊重士兵和尊重人民，从这态度出发，于是有各种的政策、方法、方式。离开了这态度，政策、方法、方式也一定是错的，官兵之间、军民之间的关系便决然并不好。”4.关心激发心力 我们的干部要关心每一个战士，一切革命队伍的人，都要相互关心，相互爱护，相互帮助。关心包括三个方面：① 思想上关心通过思想教育和实际战斗，不断提高思想觉悟；② 业务上培养关心士兵的前途和发展；③ 生活上爱护像亲人一样，问寒问暖，排忧解难。 八、如何培养队伍？1.培养什么？ 理论联系实践，是毛泽东思想的精髓。在抗大讲课时，毛泽东格外注意联系国际国内形势，有注意联系学院的实际情况。学院缺什么，就补什么。急用的先学，不急的则后学或暂时不学。2.如何培养？（因材施教）先讲必要的前提，然后才来发问，把大问题分成若干小问题，每个问题中有一定联系；使得听者能在教员的诱导下，从问题的各个侧面，了解到问题的全部。利用难的机会学习，组织来自全军各部队的领导干部相互交流，认证总结带兵、作战经验，不断充实抗大的教学内容。3.不求系统，少而精 教学方法力求重点突出，画龙点睛，讲清基本观点即可，不刻意追求系统完整，主张战时培养干部要“少而精”的原则。4.互补短板 知识分子工农化，工农干部知识化。5.从战争中学习战争 打一仗，进一步。毛泽东曾谈到，自己原来不会打仗，也没读过什么兵书，所以建军初期打了一些败仗。因为善于总结，才变得比较聪明起来，胜仗也就越打越多。为什么很多企业家乐于从战争和军事中学习企业管理？因为战争是矛盾最激烈的表现，必须步步为营，抓住事物的本质，随机应变才能生存下来。毛泽东在长期战争中所积累的组织发展的智慧，值得每一个组织的管理者去思考。

其实，创业也好，做生意也好，第一件事情就是脱离常轨——脱离了父母安排的常轨，脱离了老师告诉你的活法，然后自由选择自己的活法。这个时候，你心里头有一个规划，想做一件事情。这件事情，就是你看见的一个“未来”。这个“未来”，可以叫做梦想，或者叫做面子、目标、人生理想……总之，你首先看见了这样一个东西，在这之后，你每天做的事情，其实都是在找这个东西，再把这个东西跟你的现在对标。那么，你要做的，就是如何在今天做“对的事情”，然后走向未来。 一、理想是什么？1.对20来岁的年轻人来说，重要的事情是：用理想来鼓舞自己，用时间来检验自己，用些许的成功来安慰自己。2.理想就是把墙上美人变成炕上媳妇。理想如同墙上的美人，不付诸努力永远只能驻足观赏，只有把墙上的美人变成炕上的媳妇，生了孩子，才算是筑梦踏实。3.很多年轻人追求梦想，但是不好意思说，老是偷偷找一个青年导师私下聊，这样没用。找青年导师都是误人的，也有人追捧我为青年导师，我最烦做这个，我也有一大堆问题要找人呢。有梦想要大声说出来，这样可以检验到底靠不靠谱，你一说出来就会有很多批评，你需要一个个问题来解答。4.凡是有理想的人都是有毅力的人，都是善于管理自己的人。伟大是管理自己，不是责备别人。凡是伟大的人都有包容心、善于教化、指导引领未来，而不是责备别人。5.必须要志向非常远大，毅力才会顽强。过去常讲“君子立恒志，小人恒立志”。一个伟大的人一生选择一次，一个平凡的人每天都在选择。记得毛主席曾经说过：“错误到头了，真理就出现了。”所以，有时你不仅是要坚持正确的，也要敢于坚持自己认为是正确的，但别人认为是错误的东西。6.你的愿望和能力要匹配，五岁就娶媳妇，那是做不好老公的。7.管好自己的欲望是非常重要的。如果我的欲望是喝碗粥，很容易能得到满足；但是如果我要的是满汉全席，面前只放了半碗粥，就会开始痛苦。生活中所有的痛苦，都源于欲望和满足欲望条件之间的距离。8.人生最重要的还是应当在价值观的培养上下工夫。在价值观上的投资相当于给人生装上一个GPS，人生观就是人一生的卫星定位导航仪，有了它，在人生的任何时候都能找到方向，找到了方向，一个人就有了生存能力。9.公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代，怎么样在这么多是非里面无是非，这就要求人有非常好非常稳定的价值观。是非取于心，很多是非是心不平产生的。10.男人一旦相信了理想，就和女人相信了爱情一样，拦都拦不住。11.人类历史由傻子创造。十个聪明人最先看到，于是就有十个聪明人挤进去竞争，原先看似容易的事，刹那间就变成最难的了。而被聪明人讥讽为“傻”的事，正因为聪明人和他的追随者都不愿加入进来竞争，反而变得容易起来。 二、伟大是熬出来的1.强大的人大体上有三个过程来修行。最低层次叫吃饭睡觉，就是不管别人怎么说，遇到多大的事都能吃饭、能睡觉，这已经很强大。第二个阶段，叫正经正常，比如主席台上的人叫正经，朋友间喝酒叫正常，这个叫角色扮演。能角色扮演，就算修炼进步了。最难的是修是非善恶，你弱小的时候以别人的是非为是非，比如小朋友。到了青年时候会迷茫，有些事以别人的是非为是非，有些事自己会有些独立判断。强大的就是“让天下以我的是非为是非”。比如任正非有一些，他有自己的是非观，美国这么折腾他，但是他对于美国的科技、人员、公司的评价有自己的是非标准，他的是非影响着别人的是非，不会跟着别人走。2.我们那么忙，是为了什么？很多人说是为了赚钱，或者是为了处理完事情后，有时间去度假，去和家人朋友在一起。于是，“忙”成了我们更加忙碌的理由。非常有趣的是，当你对生活不满的时候，才会开始忙碌，一旦你满足于当下，你就不忙了。3.生命中有三件事是根本算不准的。第一件事是算不准能挣多少钱，即使你年轻的时候赚了很多钱，但也有可能中年破产，或者晚年又再次成功。第二件事是算不准有多少痛苦和幸福，虽然人们每天都在追求快乐、躲避痛苦，却难以预料祸福。第三件事是算不准生命会在什么时间、什么地点结束。4.人生在世，难是常态，要想活下来，就得扛得住！看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人没做成的事，无事不惹事，有事不怕事，扛住了就是本事。5.越是自由空间可以随意选择，越是不自由。因为选择就意味着放弃，自由就意味着枷锁。6.你要走哪条路，你以为自己有很多选择，其实你只有一个选择。在每一个特定时期的条件下，决定你道路时，表面看是你在选择，其实背后有很多因素在起作用，你的选择只是其中一个因素。外部条件不支持，你只能过独木桥。而当路呈现在你的面前时，你必须勇敢地走下去，忠于你的信仰，积小事而成大事。7.年轻人太相信聪明，相信取巧和走捷径，不太相信毅力；喜欢把大道理留给别人，把小道理留给自己。如果你能反过来，把大道理留给自己，把小道理留给别人，你试试看，你一定会了不起。大道理是经过几千年论证的，你以为你是个例外，这种可能性是微乎其微的。8.历史就是要委屈一些人，它让你死，你就死了，这就是历史的代价。对于历史的进步来说，个人不能有公平不公平的情节，如果牺牲你，就牺牲你了，对于历史的进步来说，这是太小的一件事。如果剩下来了，也不是个人的能力，而是大时代的选择，所以要惜福感恩。9.学好要有行动力，这是成事的基础。共产党在延安，行动能力是很强的。延安历史博物馆中陈列了大量的外文书籍，说明他们对外部信息的捕捉、对大趋势的掌握是一流的，干的很多事是实实在在的，所以说他们的行动能力极强。10.伟大是熬出来的，“熬”就是看你能否坚持得住。不是指每一个细节都想到了，而是在特别痛苦的时候坚持住了，并把痛苦当营养来享受。11.建立朋友圈有这样几个原则：第一，要真诚，要坦率，不能装；第二，不能有功利目的，所谓无欲则刚，无所求，才能坦诚；第三，要谦虚。水为什么会越积越多？因为地势低。你只有把自己的姿态放低，才能吸收更多的资源。12.年轻的时候受苦是福气，老的时候受苦是悲剧。实际上，很多明星是先极乐、后极苦，这是最难受的。而我们老百姓，一点一点熬，先受点苦，再慢慢享受，过得平淡点儿也没什么不好。13.通常情况下，在我们做事情的过程中，我们体会到的不是时间，而是麻烦。如果我们解决了这些麻烦，回过头来看，我们才会发现这些事真的挺有价值。14.解决困难的一个核心就是你对未来抱有信心，同时用一切方法去解决眼下的困难，这就叫熬。“熬”是你战胜所有对手最重要的原因，你能熬得住，平凡的机会也会变得伟大。15.培养你的不是导师，而是你的对手。爱你的人不教你生存之道，恨你的人让你长了很多本事。爱你的人融化你，恨你的人让你坚强，所以才会有爱死人，恨活人的说法。16.龟之所以长命百岁，与它的特性有很大关系：一是龟总是紧贴大地，不是高高在上，高高在上往往容易跌下来，而龟不存在跌落的危险。其二，龟有壳，不怕碰撞，可以承受一定的压力，有抗风险的能力。第三，龟很稳，很少动作，这样能积蓄能量，减少耗费。第四，龟是很善的动物，从不伤害他人。龟身上确有值得学习的地方。 三、如何看待赚钱这件事？1.简单专注持久的人时能够赚到钱的。所谓简单，就是价值观简单，心态很平和，专心做企业，专心赚钱，专心在自己的领域里搞搞事情。比如农夫山泉就很简单，一瓶水卖了30年。专注，不要东一下西一下，这样的话在资源有限的时候分散精力、分散能力、分散资本，最后跟别人竞争的时候就不容易赢。第三个，要持久，做到了简单专注，剩下的交给时间，每天日进一分，十年二十年久久为功。2.钱是有腿、有性格的，也是有气味的。全球钱的80%是在美国和欧洲之间跑，20%往新兴市场跑，这20%里的50%在中国。想要运作资金，想要懂得如何让别人支持你，让钱到你的公司创造效益，就得懂人心。钱心跟着人心走。全世界最聪明的人最终都是先研究人心和制度，反过来才能驾驭金钱。3.做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。4.做生意，从别人那里拿钱，无异于夺人贞操。就那么一句，不会说，说一辈子，也说不出来；会说，3分钟就能将这句说出来。尽管时间少任务重，但决不能照直说：“我就缺钱，你给我投钱。”这就像谈恋爱，不能照直说：“我就缺个老婆，你干不干？”还得先要谈风花雪月，谈理想，谈未来，而最后实际就缺一个老婆。5.静比动好，少比多好，精细比粗放好，耐心是赢取财富最主要的法宝。6.有一个潮州的朋友说，潮汕人有个特点——“宁可睡地板，也要做老板”。换句话说，他们敢冒险、胆大、富贵险中求，哪怕是十死九伤，也敢一往无前，这种劲头让人钦佩。潮汕商人的第二个特点，是在做生意的过程中特别善于交易，用工夫茶的方式慢慢与人交往，常常以“让”获取下一次交易的机会，这是潮汕人特别聪明的地方。7.很多时候，你让别人感觉开心，别人就会不断给你机会。你让别人感觉能在你身上占到便宜，别人也会给你机会，你也因此越走越顺畅，终有一天你会真的做你想做的事，最终取得成功。8.乐观、积极、对自己的未来成就有预期，也就是对自己的评价比较高的人，具备赚钱的潜质。有这样一句话，“自己把自己当个人物，最后就能成为人物”。没有成功欲望，没有梦想的人，都容易消极，上班、做事也不怎么努力，到最后当然离自己想象中的好事越来越远。如果你想赚钱，起码得使劲折腾。虽然即使折腾了，也不一定就能挣钱，但肯定比消极等待取得成就的概率大得多。9.当一门生意变得十分火热，仿佛人人都能从中挖到“黄金”的时候，最好去找一些周边没那么多人注意的行业，类似于卖铲子、卖牛仔裤的行业。躲开巨量竞争，提供相对优质的服务，反而更有赢的机会，更有长期发展的可能。10.哪里有需求，哪里就会出现有意思的产品和服务，市场的自由度就大。跟着市场走，跟着钱跑，在规则范围内跑得快，机会就多。 四、管理者是做什么的？1.一个创业者、一个成熟的企业家、一个公司的领导，他要想不忙，至少是因为能够处理好三件关键的事情。第一件事就是“正常关系”。如果法制环境越来越好，企业和政府的关系简单明了，所有事情都可以依法依规自然办理，我们就能减少很多顾虑，不用忙着应酬。第二件事情就是“少借钱”。无论是用股票的方式、债券的方式，还是基金的方式，你越要用别人的钱，是非和花费的时间就越多，路演、处理债务、跟人算帐，甚至还会有官司。总之，借钱就是令人忙碌的一大原因。第三件事是“公司内部规范的制定”。如果能够有清晰的价值观，按道理走，用简单有效的规范制度来管理公司，无论董事长还是CEO，都会相对轻松一些。如果没有，你的公司会像江湖或者家族一样，毫无次序，朝令夕改，规则不清楚，员工的预期也不清楚。在一个不清楚的规则下进行博弈，会有扯不完的皮。社会在进步，制度越来越完善，我们对未来预期越清楚，就越容易把控自己的行为。2.无论是企业家、创业者还是普通人，如果你要想拥有有质量的生活，一个重要的前提就是消灭是非，使自己归于良好的生存制度和心理空间之中。当然，这同时也标志着一家公司的治理水平，与人类文明的进步程度。3.领导力最重要的事情就是沟通，说服别人理解自己、影响别人跟随自己、团结大家战胜对手，这就是沟通。但是沟通不是勾结，在沟通中公司保持文化的明朗、简单，人与人之间的诚信，承诺的事情兑现，大家容易跟随。4.一件事、一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。所以，一个伟大的人或者杰出的企业家，你要想拥有未来的事业，首先要对准备付出的时间在内心有一个承诺：一生一世，还是半辈子、三五年。5.一个管理者容易犯错误的地方在于，弄不清楚管理自己还是管理别人。公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。伟大的人管理自己而不是领导别人。6.一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。7.过去，我们老以为伟大是领导别人，这其实是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力……伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。8.做领导有三件事，指道、扛事、买单。扛事是解决问题的过程，实际上就是执行力，能把所有的难题一一化解；埋单是为最坏的结果负责任，万一失败了公司要赔钱，赔得倾家荡产，当领导的一定要兜底；指道则是给员工一个方向感，告诉大家未来在哪儿、我们要去哪儿，大家立即心明眼亮，并且信服，愿跟着你走。9.好的领导永远是管理自己，而不是埋怨别人。事情不会因为你的埋怨而发生任何改变，你能做的只有改变自己。10.对于企业家而言，每天都会遇到很多困难，每天都在扛，扛住了就是本事，扛不住局就破了，摊子就散了。有句话说：八个坛子七个盖，盖来盖去不穿帮，这就是做生意。11.第一，我是看别人看不到的地方；第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事情。我认为董事长就做这三件事。12.企业家就应该这样：永远把丧事当喜事办，走背运的时候，能够坦然、积极地应对，用微笑迎击扑面而来的厄运；永远能够在生活的每一个场景中，找到发展自己事业的机会，用自信和智慧走出一片新的天地。13.很多的故事证明，熟人关系是超越制度而且破坏制度的。我因此意识到这几乎成为一个规律：熟人多的公司，执行力度就不好。14.身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱。你的企业你的事业停步了，你还有什么本钱。15.乖的人不一定牛，牛的人一定不乖，不能要求一个人既要乖又要有创造力，二者不可兼得。一个人的精力如果都放在拿捏上，还有什么创造性？能快乐吗？ 五、如何应对不确定性？如何应对不确定性？不确定性是长期存在的。我喜欢读历史。如果你也去看前面几代人的经历，你会发现，每个人在一生当中要面对的极其不确定的东西，都非常多。所以我觉得，不要害怕不确定性。因为你不害怕，它存在；你害怕，它也存在，那害怕有什么用呢？其次，要尽量让自己有确定性。当你自己确定时，也就不害怕外界的不确定了；你自己不确定，再遇上外界的不确定时，就容易进退失据。那么，怎么样才保证自己有确定性呢？我讲一个同学的故事。我和经济学家张维迎是大学同班同学。1990年过年的时候，我们在一起聊天，当时我准备要做生意，大家都有点迷茫，不知道接下来怎么弄。他说，我不做生意，我就做经济学研究。当时没什么人把经济学研究当回事，都做生意去了。但是他觉得，“我就好比在路边上站着，虽然现在车走了，但是我相信未来这个车一定还会再过来，那时我再上车。”三十多年过去，他一直没做别的，做了三十多年的经济学研究。他用自我的确定性来应对外部的不确定性。他为什么会有确定性？我觉得有两条很重要。第一，他热爱自己的工作，热爱学术研究。我们也会发现，很多科学家、优秀的匠人，都有类似的状态。外部再不确定，他们都在那研究自己的东西。也就是说，从事自己热爱的工作，做自己热爱的事，能抵御不确定性。第二，他的价值观有确定性。价值观确定时，不管职业是否改变，面对的外部环境如何变化，都能适应，也不会恐惧。所以，要应对不确定性，最重要的是自己要有确定性。价值观确定，同时有自己热爱的事，对自己选择的职业坚定。这样的话，外部的不确定性就没那么重要了。你就靠时间的积累，也能够在自己热爱的事情上，做出一番成就。就像维迎那样，几十年时间里就做经济学研究。他一直都有确定性，所以成为了这个领域里的专家。

一、决定人生的是心中的“想法”1.心有多大，人生的舞台就有多大，心中的“想法”决定了人生的走向。我今年已经84岁了，回首过去84年的人生，我越发体会到：心有多大，人生的舞台就有多大，心中的“想法”决定了人生的走向。我有很多次这方面的人生经历，因此，我一直坚信这就是这个世间的真理。2.“想”比“思考”要重要得多。我们通常认为，“思考（考える）”很重要，即将事物合乎伦理地进行组合，然后用大脑进行推理和推论。另一方面，有不少人都认为“想”这个行为大家都会，没什么了不起的。但是，我认为，所谓的“想”比“思考”要重要得多。我一直相信，在我们的一生中，任何一种行为都不及“想”的力量强大。不乏有人会认为“学习好”“头脑聪明”很重要。这些方面固然很重要，但是相比之下，我们内心的所思所想才是重中之重。3.所谓的“想”，是人类一切的本源、基础，但很多人并没有意识到这一点。我们可以从以下两个方面理解。其一，我们每一天的生活中所产生的各种“想法”累积起来，造就了我们的人性、人品和人格。也就是说，我们每天都会想这想那，通过这些“想法”的汇集，拼凑出了我们的人性、人品和人格。有些人认为“自己合适就行，不用管别人死活”，这种人的大脑中往往充斥着自私、无情的“想法”，我想他们的人性、人品和人格如同那些“想法”一样，也会变得自私自利、无情无义。反之，抱有同情心、善良的“想法”的人，会在不知不觉间形成富有同情心的人性、人品和人格。可见，“想法”竟然能对我们产生如此深远的影响。4.“想法”还有另一种巨大的作用。“想法”可以影响一个人的境遇和环境。换言之，说各种“想法”的凝聚可以打造一个人的命运，也并非言过其实。5.一个人，他的周围发生了什么事，现在身处何种境遇——正是他一直以来内心的“想法”不断积累的结果。“我的命怎么这么不好！”这种抱怨、赌气没有任何意义。因为自己的命运既非别人强加的东西，也不是自然所赐予的，而是由自己的“想法”创造出来的。6.很多现代人还是不相信自己所拥有的“想法”中竟然蕴藏着那么大的力量。但是，不管我们相信与否，实际上无论是人生的结果、人际关系，还是和地域社会之间的关系，这一切都是由我们自己的“想法”塑造出来的。7.萌生“想法”的，是人的内心。我认为人类的心是由两种事物构成的。一种是充满着自私自利欲望的利己之心。另一种，便是“想帮助别人”“想对他人好一点”的利他之心。所谓“利他”，即“有利于他人”。我们不仅有利己之心，每个人也都有这种温柔的利他之心。 二、职场的哲学1.只有思想一致，团队才能充分发挥出力量。有人认为，公司员工身为自由、受过教育的人，应该有他自由思考问题的空间。但是，随随便便一盘散沙，这样的国家不会昌盛，这样的公司不会繁荣。2.公司员工不是建立在雇用与被雇用的关系上，而是相互倾心的同志们聚在一起所结成的命运共同体，大家都是为了这个共同体而工作。3.萧条是成长的机会。公司在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。萧条期费用与以前一样，公司就经营不下去。既然没有退路，只好大家一起努力降低费用，所以讲萧条是降低成本的唯一机会。萧条期降低了成本，改善了公司体质，以至于低价仍能盈利，那么一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的公司体质保证了高效益。4.员工工作态度恶劣，就必须严肃地向他指出，要他改进，这不是霸权主义，不是以权力让当地员工屈服、以便随意驱使他们。因为我是社长，我有权力，可以随时解雇你，也就是说，可以用权力进行统治。但采用这种方法，只要我一转身，员工就可以阳奉阴违，事情肯定做不好。5.人的本质相同，尽管对工作的认识和用人方式上有分歧，只要诚心诚意，心灵就一定能够相通。6.敬天爱人的原点，就是“作为人何为正确”。当一件新的事物发生了，你不是从董事长的立场出发，不是从德高望重的专家立场出发，不是从任何条条框框出发，而是从“作为人何为正确”这样的纯粹状态出发，来观察和判断这个事，就有可能如其所是地作出判断，就有可能看到真相。当一个团队中，人人都有这样一个“纯粹”的视角，对一件事情的看法就不会争执不下伤了和气，就会有一种积极的力量在团队中传递，这也就是“场域的智慧”了。 三、付出不亚于任何人的努力1.付出不亚于任何人的努力。无论是在工作中，还是在研究中，最重要的是“付出不亚于任何人的努力”。换句话说，我认为“每天拼尽全力地工作”中的“拼尽全力”4个字是工作或研究中最为重要的事。2.热情，就是无论遇到什么严峻的挑战，什么压顶的困难，都有一种意愿去接受。3.努力是没有极限的。无限的努力将成就令本人都感到震惊的伟业。必须打破自我内心中的既有观念，破除壁垒、越过界线后就能抵达成功的彼岸。突破壁垒的自信心将带领你走向更大的成功。4.一个人、一个员工、一个企业家，都有头脑的智慧，有身体的智慧，还有一个场域的智慧。只有活用这三重智慧，才有可能取得持续的成功。5.我们在人生中体味着各色辛苦。人生波澜万丈，时而遭遇灾难，时而疾病缠身，常有不好的事情发生。但是，这一切都是大自然为了磨炼心灵而对我们的考验。同样地好运也可以认为是大自然对我们的考验，看我们是否会沉迷于好运之中而堕落。若是对自己付出了辛苦感到愤愤不平，怨恨社会，因觉得只有自己倒霉而无法释怀，这样不仅无法磨砺内心，反而会使心灵蒙污。把如今的这种考验，当作是自然的教诲，告诉我们经受住考验后还要更加努力，即使身处痛苦之中也要心向光明。通过这样的过程，可以培养出美好的人性，成为人生的赢家。因此，付出一些辛苦是非常有必要的。6.要谦虚，不要骄傲。谦虚是形成人类人格的品质中最重要的部分。我们通过拼命辛苦的努力，灵魂受到磨砺，人品得到提升，也学到了谦虚的品格。7.要每天自我反省、每天“对生命感恩”、每天“积善行、思利他”。8.我们应该鼓励身心俱疲、萎靡不振的自己，摒弃感性的烦恼，让自己重新振作起来。这一点很重要，请务必在今后的生活中铭记在心。我们身为一个普通人，经常要面临失败。有时反省之后再次遭遇失败，就会对此耿耿于怀、焦虑不已。我想说的是，不要因这种感性的烦恼而闷闷不乐。人生中，经常会发生焦虑、失败等惹人烦心的事。但是，俗话说，覆水难收，因失败而一直烦恼悔恨下去是没有任何意义的。长期郁郁寡欢，会引发心病，甚至危害到身体的健康，使人生陷入不幸。不要再对已经发生的事烦恼不已，重要的是重新对失败作出反省，然后直接将崭新的想法付诸下一步的行动中。遭遇失败的时候，反省必不可少。我们应该反省自己为何会失败，然后在心中发誓一定要避免同样的失败。但是，对于人生来说，一直为失败而悔恨不已，绝不是什么好事。9.无论多么伟大的成就，都是由一步一步、脚踏实地的努力累积而成。这不是一朝一夕就能成功的事，它需要每个人都付出不懈的努力，除此之外别无他法。你们大家肯定在想，仅凭我们这30个资质平平的人，再怎么努力也没用吧？那你们就大错特错了，即使只有30人，只要我们付出无限的努力，并一直坚持下去，一定能打造一个世界第一的巨头企业。这是真理，此外并无其他捷径。 四、20多岁应该懂得的12条经营原则1.明确事业的目的与意义哪怕是规模如此小的一个企业，哪怕是刚刚大学毕业步入社会开始走上人生之路的你，首先要做的一件很重要的事情便是，明确工作的目的与意义。尤其是在创业的时候，明确自己工作的目的与意义非常重要。一般来说，如果你问一个风险企业的创业者“工作的目的是什么”，也许有人会回答“为了赚钱所以开始创业”，或者，也有人可能会说“因为要养家”。“为了赚钱”“要养家”，这样的目的无可厚非，但是对于除了社长这个经营者之外的其他员工来说，如果社长是为了赚钱，或者是为了养家糊口才开的公司，那么员工只能扮演一个帮人挣钱或者养家的角色，这样员工就没有意愿与社长齐心协力奋斗。因此，从这种意义上讲，我认为我们应该尽可能高层次地设定事业的目的与意义。如果把企业的目标定为“追求员工物质和精神双方面的幸福”，那么大家就会为了我们共同的幸福而努力奋斗。不再有经营者和工会、资本家和劳动者之分，把公司变得更好的共同目标可以把大家凝聚在一起。2.设定具体的目标与员工分享明确的目标是非常重要的。如果公司的目标不明确的话，经营者无法对公司的发展方向作出指示，员工也不知道应该向什么目标努力，每个人都随意地朝着不同的方向前进，大家拥有的力量就会分散，不能发挥出一个组织的力量。经营者应该通过向员工指示明确的经营计划和方针，努力把员工的力量集合到公司的目标方向上。3.胸怀强烈的愿望要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望。无论想做什么都不顺利的情况时有发生，但这时我们要做的不是放弃，而是怀揣着强烈的愿望废寝忘食地思索解决之道。我们的意识分为清醒状态下可以意识得到的显意识和存在于我们看不见的地方的潜意识。有时，强烈而反复思考的事，在全部进入潜意识的同时，潜意识又会上升为显意识，从而可以加以利用。4.付出不亚于任何人的努力当别人说“你要努力啊”，大家就会主观地回应“我在努力”，但努力并不是主观的认知。重要的是从客观上看，你付出了不亚于任何人的努力，并不仅仅是你觉得自己在努力就可以。“不亚于任何人的努力”意味着，即使从客观上看你也真正地在努力着。“不亚于任何人的努力”是非常重要的一点。这不起眼的一步一步的积累，也可以成就你想象不到的、令人震惊的伟业。5.追求销售额最大化和经费最小化销售额最大化，经费最小化后，获得的部分就是利润，如果能一直把这种状态持续下去，企业就能获得较高的收益——我一直以这种想法经营公司。光明正大地、最大限度地提高销售额，在此过程中把经费缩减至最少，如此一来就提高了利润率，这就是我一直坚持的经营方式。“无须追求利润，量入为出，利润随之而来。”6.定价即经营定价是领导的职责，是让顾客满意的同时又能赢利的关键一点。7.经营取决于坚定的意志经营取决于意志力，优秀的经营者和普通的经营者的区别在于，是否具备这种意志力。优秀的经营者拥有坚不可摧的意志，而普通的经营者则不具备如此坚定的意志。经营公司的过程中，有非常多的无法预知的因素。即使定好工作目标，制定了今年的销售额和经费缩减的额度，但我们毕竟不是神仙，无法预知未来会发生什么。有可能恰逢市场不景气，或是发生其他各种各样的事。有太多不确定的因素存在。在这种情况下，经营者应该召集公司的员工们，对今年的销售额是多少、经费控制在多少、要获取多少利润进行沟通，统一目标后大家共同努力。8.燃起斗志经营需要不输于任何格斗选手的昂扬的斗志。下决断就是严酷的事，如果当时没能被激发出斗志或强烈的争斗心，那么是无法下决断的。9.拿出勇气做事不要有卑怯的举止。拥有守护团队的勇气的人，才能担任团队的领袖，哪怕是在责任感和义务感的驱使下。若没有此般勇气却身居高位，则会使团队陷入悲惨的境地。要创业的未必都是擅长吵架的人、有胆量的人和有勇气的人。我认为，既然自己身居高位，就需要这样的态度：能够应对任何困难，再以这种责任感激发自己的勇气。10.不断从事富有创造性的工作我认为在经营公司的过程中，为了公司的稳定需要施行经营多元化。明天强于今天，后天强于明天，不断改良改善，在别具匠心上下功夫。11.以体恤之心诚实处事做生意时会遇到竞争对手，双方应该实现共赢，皆大欢喜非常重要。认真而诚实是经营者的基本要求。只要自己好就行的利己想法，或者是不诚实、缺乏诚意的人，绝对经营不好公司。商业世界是由约定构成的，是一个契约社会。在契约社会中，诚实非常重要。在被人怀疑不诚实的情况下，契约是无法成立的，而且双方的目的都是为了谋求利益，因此必须为对方着想。12.保持积极乐观的态度，胸怀梦想和希望，拥有一颗坦诚的心身居高位的人，特别是风险企业的领导者，对于未来难以把控，时常会陷入不安之中。正因为心中的不安越发强烈，如果领导者无法保持开朗乐观的言行，那么就无法引领员工们，哪怕只有很少的几个人。“保持积极乐观的态度”，并不仅仅是为了引领整个团队。因为好运会青睐乐观的心。好运绝不会眷顾消极、阴郁的心。工作或人生一帆风顺的人，绝不会总是阴沉着一张脸。 五、所谓人生，取决于你的思维方式1.“心想事成”是宇宙的法则。你在心中描绘怎样的蓝图，决定了你将度过怎样的人生。强烈的意念，将作为现象显现，请你首先铭记这个“宇宙的法则”。让自己拥有一颗纯洁美好的心灵，这是我们思考如何度过人生时的一个大前提。因为一颗美好的心灵，特别是“为世人、为社会”做奉献的思想，就是这个宇宙本身的意志。宇宙中存在一股力量，它要让万物进化发展、变得更加美好。我们可以称这股力量为“宇宙的意志”。如果顺着“宇宙的意志”产生的潮流而动，我们的人生就会带来成功和繁荣；如果逆着这股潮流而动，就必然走向没落和衰退。2.人生的意义在于磨炼灵魂。如果说人生有不灭之物，那就是“灵魂”。当死亡来临的时候，你在今世所创造的地位、名誉、财产就得统统放弃，只能带着你的“灵魂”开始新的征程。如果有人问我：“你为何来到这世上？”我会毫不含糊地回答：“是为了在人生谢幕之时的灵魂，比人生开幕之初更纯洁一点，或者说带着更美好、更崇高的灵魂去迎接死亡。”3.“世界第一”听起来很荒谬，但我说得很认真。为了摆脱“公司可能会倒闭”的恐怖心理，我时刻鼓励着自己，要“做世界第一”。4.所谓人生的方程式，即“人生、工作的结果=思维方式×热情×能力”。想要拥有什么样的人生，想要经营什么样的企业，就需要与之相应的思维方式与哲学。没有能力，是不是意味着一辈子都赢不了？不，并非如此，只要肯拼搏奋斗，只要有热情就能成功，这就是我想到“能力×热情”的契机。如果一个人的思维方式是负面的，哪怕只有少许负面的部分存在，三者相乘后整个人生的结果都会变成负数。能力不仅仅指头脑聪明与否，还包括身体方面的能力和健康状态。即使一个人能力出众，努力程度也在众人之上，但是因思维方式扭曲而选择以偷盗的方式生存下去，那么他的人生就都成了负分。人生会根据占据心中坐标轴的思维方式的不同而发生骤变。诸位读者，我也希望你们持有正面的“思维方式”，满怀“热情”，付出不亚于任何人的努力，把自己所持的“能力”最大限度地发挥出来，正面面对自己的工作，把工作做得更出色。如果能做到这些，我可以保证，你们的人生一定会硕果累累，一定会幸福美满。热爱自己的工作，你就会全身心投入；全身心投入，就会产生良好的工作结果。这种工作态度和工作结果不但能获得周围人的肯定，而且会让你从内心感到满足并产生自信。而这又会成为动力，激励你更努力地投入工作……这样的良性循环，不仅是成功的必要条件，从某种意义上讲，它甚至就是成功的充分条件。因为这种良性循环可以改变你的命运。这就是我最重要的人生经验之一：转变自己的心态，从不喜欢自己的工作到喜欢、热爱乃至迷恋自己的工作，命运就从这里开始发生了变化。

一、关于产品、营销和品牌1.“产品是1，营销是0”，这是一个基本准则。如果你的认知是仅仅有好的营销技术就可以，从认知上没有解决产品和营销之间的关系，我觉得这是很危险的。2.一个产品经理如果没有营销思维，没有需求和用户痛点的思维，是很难做好产品的。3.不管你是创始人还是产品经理，首先我们要树立一个最基本的认知——没有好的产品，就不可能有好的公司。没有好的公司，就不可能有好的未来。4.商业公司存在的理由是什么？公司存在的本质就是要解决用户的问题。5.营销是把双刃剑，过分看重营销会影响做产品的心态。把营销看得过高的人，最容易犯的错误是将产品做到30分，便把它拿出去卖。而真正做产品的人做不到90分是不敢上街的，这是最大的差异。6.所有的奢侈品品牌、高端消费品牌可能都会被贴上“收智商税”的标签。消费市场里不可能全部是平价品牌，不同的人群、不同的消费能力、不同的审美偏好、不同的需求，会选择不同的东西。7.所有的品牌一定要细分自己的人群。高端也好，中端也好，低端也好，任何一个选择都没有错。8.品牌有三层，金字塔塔底是质感，你要做一个高品质的东西；往上第二层是美感，看上去赏心悦目，用起来体验很好；最上面一层是情感。9.什么是好产品？首先主题定义清晰，一个好产品是要有灵魂的，它是基于对大到行业、小到品类、再小到用户的使用场景的清晰的洞察。你对你要解决什么问题、用户的审美偏好、用户的使用场景和使用体验得有一个系统的解决方案，背后一定是有清晰的对整个系统的思考，而不是一个简单的物理上的产品。10.产品是品牌的载体，产品不行，品牌也不复存在。产品解决的是物质和审美，就是质感和美感。质感是靠产品解决，美感大部分是靠产品解决，情感只能解决一点点。11.品牌要解决情感问题。因为产品是物质的不会说话，情感表达不出来，可能通过设计和长相能看到一些，但不是全部。所以在质感、美感、情感这三层里头，产品100%地承担了质感，50%承担了美感，10%承担了情感，其他需要用不断的内容输出去解决。12.品牌实际上是关乎价值观的事情，最后用户接受的是你的价值观，无论是情感也好、审美也好，决定性的因素还是价值观。13.我从来没有请过专业的公司做调查报告，都是凭直觉。因为我们在生活中本身就是一个有心人，对于用户的审美、用户的需求，都是日常有关注的，都在观察，所以直觉准确度比较高。14.我做消费电子不是技术出身，做茶也不是专业出身，我本质上是从需求出发的人。倒做就是一切从需求、从场景出发，把需求洞察清楚，把问题判断清楚，然后寻找并提出新的解决方案。解决方案想清楚，再开始整个产品的设计、供应链的整合、生产的组织。整个是倒着来的。15.我肯定去想今天整个品类、整个行业，用户的需求为什么没有被解决？凭什么没有解决？是能力问题、认知问题还是什么问题？我们凭什么能解决？这个痛点是真痛还是假痛，是真需求还是伪需求，是个比较迫切的需求还是一般的需求？肯定要先把这个事情判断清楚，然后才能往前走。16.如何衡量某个产品的好坏和可持续性？一是用户的评价；二是三项数据，用户买不买单，买单之后评价如何，复购率如何。我觉得用户买单是最真实的证明，他们的评价我们也会看，然后复购率是最终极的数据。买完之后回头的频率有多高，消费频度有多高，消费金额有多大，这可能是评价产品好坏最重要的，否则都是我们主观的评价。17.对于痛点的判断，第一，大家的视角会有差异，比如他觉得在这儿痛，另一个人觉得在那儿痛，到底哪个更痛？第二，给出解决方案的能力也很重要，找到的痛点可能不是最痛的，但解决方案特别亮眼，用户觉得特别爽，也有可能成功。当然，反过来你找到最痛的点，解决方案七八十分可能也OK。痛点的选择和解决问题、提供核心价值的能力，这两个要素息息相关。18.用户价值是两个：一个是基本价值，比如说喝个茶，得安全，得干净，这是基本面的东西；另一个是核心价值，核心价值是针对这个行业和品类的用户消费痛点，去提供新的解决方案。比如茶能不能喝得有特色，喝完之后能记住，口感、香气有特点，有高辨识度。 二、创业选择与趋势判断1.在创业的问题上，第一个阶段0到0.1之间，这个小闭环一定要完成。我们有钱的时候只是花更多的钱去验证，但是这个0到0.1的闭环不做完，你是不敢往前走的。0到0.1阶段，它的风险是有限的，是可承受的，但是如果不加验证，上来就直接大规模往里面投放，这是无法承受的，多大企业这么做都会有问题。2.选赛道的时候，要顺势而为，势是两个，一个优势，一个趋势。我所有的创业有一根线从来没有断过。创业两件事最难，第一是你得懂目标人群；第二产品能够做好，做出特色。这两件事必须有一件有把握。3.试图对未来做一些判断的时候，我会找一些参照的行业、参照的品牌，这些品类极具参考价值。通过对照品类差异、时代差异，去寻找品牌的路径。4.我们如何站在未来看现在，如何建立终局思维？我们要去思考，20年之后，中国的商业、中国的茶业，可能会演变成什么样子？中国人的生活方式会发生什么变化？茶在我们生活中的角色会发生什么变化？然后再回过头来看我们今天的所有做法是否正确。5.关于茶行业的终局判断：第一个，中国茶最重要的参照行业应该是咖啡。我认为中国茶最重要的行业参照路径不是中国的白酒，也不是法国的红酒，从长期来看，中国茶最重要的参照行业应该是咖啡，包括雀巢和星巴克，它们的成长路径可能对中国茶更有参照价值。第二个终局判断是，消费品思维是中国茶做大做强的唯一路径。无论是小工厂还是山头茶，都要按消费品的路径去做茶。如果不考虑标准的问题、安全的问题，是很难做出真正的品牌的。所以说，科学的研发、工业化的生产、品牌化的运营，就是消费品思维的核心。第三个判断是，全品类品牌，是行业巨头的唯一选择。如果在垂直品类里经营好细分市场，一定会出现垂直平台的头部品牌。但对行业巨头来说，可能性最大的一定是覆盖全品类的企业。第四个判断是，只有高强度的竞争才能加快行业的进化。竞争能让一个企业加速成长，每一个品类、每一个行业的快速发展，都跟激烈的竞争息息相关。没有肯德基，我想就没有今天的麦当劳，至少没有这么大，做这么大是“抢”出来的，不是独享出来的。对中国茶来说也是一样。第五个判断，茶行业未来20年的三大赛道是：原叶茶、方便茶和茶饮店。我们一直说，人生就是这三杯茶。最年轻的时候喝奶茶，后来到方便的茶，到最后喝到原叶茶，基本上是这样的逻辑和顺序。越年轻，越要方便；年纪越大，越能接受和享受复杂。 三、价值观与团队管理1.一个企业跟一个人一样，底层的人格、人品肯定是特别重要的因素，但价值观在企业组织当中到底是一个什么样的位置。2.大家都觉得，生意人赚钱，肯定是对我有利的事我做，对我没利的事我不做。但价值观就是说，生意人思维和企业家思维是有差异的，生意人是有钱就去做，企业家应该是有价值就去做。这实际是回到了认知的原点，就是你为什么创业。早期是为改变命运下海，为赚钱创业，20世纪90年代肯定是这样的。但当你解决了这些物质的问题之后，你的认知在进化，你的境界在进化，你就开始思考要创造什么样的价值，要为行业做什么样的事情。3.因为出发点不同，导致整个价值观不同，导致整个企业的行为在什么事情可做、什么事情不可做这个原则性问题上会有巨大的不同。4.价值观跟组织、产品的关系是，因为有这样的价值观，所以能聚拢一群这样的人，形成这样的一个组织。因为是这样的一个组织，才能做出这样的产品和服务。用户看到的最外层是产品，向内本质上是人，再内核肯定是价值观。5.我组建团队的时候，想做什么事，首先是找头儿。当年我要做茶的时候，谁做产品，谁做营销，谁做管理，哪些是内部人选，哪些需要重新请人，哪些阶段性有可能行，我首先会把这个事情想得比较清楚。搭框架的时候会把几根大梁找好，保证第一阶段是稳定的，基本能有序、高效推进。6.每个人有每个人的个性优势，你不能说用这个人是要改造他，把他的短板给改长来发挥他的优势。肯定是要审视每个人天生的优势，怎么把互补型团队组建起来，把每个人的核心能力最大化，规避大家的短板。顺应人性是顺应每个人的优势，组成有效的整体，高效地推进工作，我觉得这是基本原则。7.老板要相对厚道。对经销商不要坑他，让他有安全感，让他赚钱。生意好的时候多赚点，生意不好的时候少赚点，有困难的时候一起度过。对兄弟也是一样，分享意愿要强一些，无论是对财富还是对知识，要一起成长、赚钱。不能我天天住大别墅，员工天天住小房子，还要天天和我一块儿加班。基本上要把物质和精神的需求在不同阶段同步解决好。8.曾鸣讲战略的时候，我觉得他讲的三个关键词特别牛。他说战略是什么？战略是科学，战略是艺术，战略是手艺。管理也一样。是科学吗？肯定是，基本的科学理论还是在的。是不是艺术呢？每个企业创始人的特质、行业的特征、公司不同的阶段都决定了，要在科学原理基础上找到最适合自己的东西，就是艺术创造。然后是手艺，我觉得管理本质上更是实践学科，实践越深入，踩的坑越多，离真相越近。9.如何去理解价值观？稻盛和夫讲的得失观和善恶观，对我触动也很大。你的出发点是什么？是帮助用户吗？是解决用户的难题，还是每一次都必须赚，每一次都要收益最大化？遇到问题的时候，如果只考虑对自己的公司有没有利，而不看对行业、对用户的利，这就是只用得失观来判断，而不是用善恶观。如果一直用得失观来做决定，你永远无法成就真正伟大的公司。10.对于一个商业组织来讲，价值观是底层中的底层，我们一定要认真地去审视它：我们是否真的充满爱，是否真的愿意为用户、为行业、为这个世界、为这个时代，发自内心地多去做一些东西。 四、个人认知1.什么情况下认知会发生大的迭代？第一就是遭遇天大的挫折，比如破产，它会让人反思。第二就是碰见高手，聊完醍醐灌顶，“听君一席话，胜读十年书”，这种感觉人生中也会有几次出现。第三就是学习经典的理论，实际上这些东西已经在那里，只不过可能没有被你发现而已。2.成功的营销关键在于内容。我们最早的打法逻辑就是提出问题、解决问题、例证——也就是找到案例证明一下。要让人知道你能解决问题、凭什么我信你、凭什么你是最好的。比如说背背佳第一条广告，当时请关凌做的。在日常生活中，我们经常会看到这样的现象，好，画面来了，一个老师在课堂上正讲课呢，突然朝学生喊：“坐好了！”镜头一切回到家里，孩子在台灯底下写作业呢，妈妈回来了，“坐好！”一巴掌下去了。这就是提出问题。解决问题，背背佳就是代替老师和家长的提醒，我是一个什么样的产品、什么样的原理、什么样的功能。家长、孩子之前是这样的，现在用了以后是这样的。3.提出问题，解决问题。你提出这个问题，本质上就是对需求的洞察，用户到底有什么困惑，现在有没有产品、有没有服务可以解决这个困惑。如果有，哪儿没有解决好，让消费者还在痛。4.真正的财富是你把这个事情做好。钱肯定是事业的副产品，你做得足够好，想不赚钱都难；你越想赚钱，你就越短期主义，就越赚不到钱。5.20年来，我最大的学习经验就是通读西方营销学、管理学、设计学、产品学理论，做本土化实践。以下几本书都是在商业世界经过30年、50年甚至上百年检验的基本理论。《定位》作者：里斯、特劳特《营销管理》作者：科特勒《乔布斯传》 作者:艾萨克森《卓有成效的管理者》作者：德鲁克《设计中的设计》作者：原研哉不要再看心灵鸡汤了，你永远都找不到那把勺子。所有的学习，最高效的办法就是：看经典；总结实践。

呜呼~~~随着一声蒸汽机的轰鸣声，西方率先开启了工业革命，从手工生产转变为工厂生产，直接提升了生产效率，但又随之出现了一系列管理问题，由此，西方基于“理性经济人”的基本假设，逐渐出现了围绕“分工和专业”为核心思想的管理学的雏形。在科学的管理理论的指引下，西方出现了诸多大型企业，比如沃尔玛、微软、通用汽车等。比起西方企业健全的管理体制，中国在企业管理的理念和模式上落后了几个世纪，所以这一百多年来，中国企业家大多都在效仿和学习西方的管理模式，其中也诞生了许多知名企业，比如华为、阿里巴巴、字节跳动。战略要落地，文化要领航。追根溯源西方管理，文化是隐藏在背后的基本假设。西方管理正是基于西方文化的前提，从而确保企业经营保持管理和文化的相关性。随着西方管理制度不断深入中国，我们就会开始面对一个命题：中国管理，是否可以全盘照搬基于西方文化的管理？我们应该用什么文化领航？正如德鲁克所说：“管理者所做的工作在德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。因此，发展中国家所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史和文化中哪些内容可以用来构建管理以及确定管理的方式。”中国有五千年的文明史，呈现了灿烂的文化。若我们将中华优秀文化中的智慧力量与西方的管理理念进行碰撞，探索出一条中西合璧的管理之道，或许能够更好地帮助中国企业长期发展。 一、比管理制度更重要的，是文化制度严格，缺乏文化，往往在实体制造业表现得更加鲜明。近些年频频出现的敬业度不高、工人提桶跑路等现象，让许多企业开始反思，“人不是机器，而是带有情感需求的人”，如果只是一味地加强制度，而没有在文化关怀、精神引导等根源下功夫，问题依然还会出现。但对于制造业等大型企业来说，企业文化一直是一个老大难问题，往往是“标语贴满墙，员工各顾各”。上层再怎么使劲儿，依然传导不到基层，这就造成文化像口号，并不能有效指导业务开展。在这个问题下，我们观察到许多企业开始有些转变。比如1996年成立的方太，刚开始，方太通过西方管理来管理员工，前期取得了不错的增长。但随着企业的发展，员工越来越多，到了2000年，方太的快速增长达到了瓶颈，有两年增长滞缓。为了摆脱困境，方太集团董事长兼总裁茅忠群便开始思考：中国的管理是否应该全盘西化？为了寻找这一问题的答案，茅忠群对比了中国企业和日本企业向美国企业学习管理理念的路径，期间，他还去了若干次日本。他发现同样是学习西方的管理理念，日本的企业经营者没有全盘照搬，他们既学习了西方先进的现代管理理念，同时又保留了日本本土的文化理念。方太集团董事长兼总裁茅忠群这种对比给了茅忠群很大的启发：中国有五千年的文明史，呈现了灿烂的文化，他坚信未来的中国企业管理一定是把中华优秀文化与现代西方管理相结合的管理模式。2018年，他在中国传媒大学演讲时说道：以前我读书的时候对语文没有任何兴趣，但一上国学，我的兴趣就特别浓厚，觉得中华文化太伟大、太博大精深了，所以我不断地学习。到2008年，我觉得是时候让全体员工一起学习这么好的中华文化了，所以就开始导入中华优秀文化。但导入的时候存在着一个问题：方太的管理比较西化，当时大家对中华优秀文化的认同度还是很低的。但我已经感受到了它的魅力，决心导入。导入过程中就形成两张皮的现象，因为管理体系是西方的，但是很多理念、教育又加入了很多传统文化因素，这之间如何融合？如何不变成两张皮？如何没有矛盾、没有冲突？我花了十年时间一方面不断深入学习理解中华优秀文化，另一方面通过不断地总结，慢慢地把这个体系给整理出来，这个体系是什么？把中华优秀文化与现代管理完美结合，变成一个体系。这个体系分为三部分，核心理念、基本法则、践行体系。 从2008年到2018年，方太经过10年的践行，把中华优秀文化和西方管理做到了很好结合，率先提出并形成了具有中国特色的“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”文化管理体系。茅忠群认为：“制度背后的信仰（文化）支撑是关键，缺少信仰（文化）支撑的制度不是好制度。管理要靠两条腿走路，一条是制度，另外一条是信仰（文化）。”一旦缺乏文化和价值观的支撑，很多管理和制度难以落地。比如，互相推诿工作任务、钻制度的空子、项目推动阻力重重、流程混乱、职责不清晰等等。方太通过落实这套中西合璧的方法，获得了亮眼的成绩，在2017年率先突破厨电行业百亿规模、2021年全年销售收入实现155亿元，同比增长29%，比2019年增长41%，方太销售情况逆势反增。公开数据显示，方太员工导入中华优秀文化后，方太员工前四年的统计结果违纪行为每年下降50%，员工的自主意识不断加强，从2010年开始，方太的业绩增长保持30%左右的增速，在2017年敬业度从得分50提升到87分，超越当年最佳雇主平均水平，人才不断涌入方太。方太是如何通过这套方法来实现业务增长的？为何方太员工的敬业度能够持续提升？下面，笔者试着通过拆解方太最新著作《方太文化》一书，萃取一些我们可学习的经验。 二、卓越的企业， 永远要问自己3个问题一个企业的发展，是不是一定要有使命、愿景和价值观？答案是不一定。很多企业，即使没有使命、愿景和价值观，也照样可以在市场上赚到钱，获得生存和发展。没有使命、愿景和价值观的企业，比比皆是。但是，乔布斯说，单靠科技是远远不够的，必须要让科技与人文科学以及人性相结合,其成果必须能够让用户产生共鸣。伟大的创新者，离不开人文。往往小大之事总见管理的底层逻辑和顶层设计，茅忠群就曾提出做一家企业的“经典三问”：第一个是“为什么”？我为什么创办这家企业？我创办这个企业的目的和意义到底是什么？所谓的意义就是对我们的顾客，对社会、对国家，乃至对人类会产生什么样的意义和价值。企业家要朝这个方面问自己，还要往心灵深处追问自己。第二个是“成什么”？未来十年、二十年、三十年，要把这家企业做成什么样子？即要做成一家什么样的企业？第三个是“信什么”？在经营管理企业的过程中，什么是应该做的、什么是不应该做的；什么钱可以赚、什么钱不可以赚；到底应该有什么样的信条？这三个问题的答案，就是一家企业的使命、愿景、价值观，即“企业三观”。国内有许多使命召唤型的组织，比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”、华为的使命是“构建万物互联的智能世界”。在这样的使命驱动下，它们分别立足于电子商务和通讯的主航道，跨越大时间周期。没有使命、愿景和价值观的企业三观，就是“地心说”，只围绕自己的利益出发；有使命、愿景和价值观的企业三观，是“日心说”，围绕着更大的价值出发。创新回答的是发展（How）问题，人文回答的是根源（Why）问题。卓越的企业，以“Why”带动“How”，就是方太文化的“以道御术”。那么，方太是如何回答这些问题，做出这道人文题？方太的使命是“为了亿万家庭的幸福”。在这个目标下，方太提出了“三大愿望”:十年助力一千万家庭提升幸福感；十年助力十万企业迈向伟大企业；十年共建一万个幸福社区。方太的愿景是“成为一家伟大的企业”。茅忠群认为，伟大的企业不仅是一个经济组织，要满足并创造顾客需求，而且是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。最后，方太的价值观，是人品、企品、产品三品合一。这三者以人品为先，相辅相成，缺一不可。只有好的人品，才会有好的企品，从而才会有好的产品。人品是企业的根本。有人会认为，这是玩“虚”的。“借假修真”是阿里管理中一个非常重要的文化心法，也就是，企业设计KPI、PK等考核方式，只是一个手段，是一个假的表象，企业的真正目的是通过一系列管理手段培养人才，目的是为了让团队得以成长。做的是工作，修的是自己。人才是目的，人不是手段。方太企业文化中的“以道御术”，是以虚化实、虚事实做的经典文化模型。再实的事情莫过于业务，但业务不能只讲数据和结果，还要有虚的一面：团队的文化建设、员工的培养和发展、对客户的价值兑现；再虚的事情，没有文化虚，但文化一定要实干，落到具体的行为和标准。文化（“道”）和业务（“术”）如何转化？方太“以道御术”的心得，高度总结为一句话：“文化即业务”，把使命、愿景、价值观的文化贯穿到业务中，文化和业务是“一”的关系。在任何情况下，文化都是业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果。哈佛商学院、北京光华管理学院等都收录了方太文化实践的案例，2019年，方太获得首届德鲁克管理奖。 三、文化如何统御业务， 达到“文化即业务”？业务战略是看得见的，是“务实”；组织文化是看不见的，是“务虚”。北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花教授评价方太为：一个让务虚变务实的企业文化经典。使命愿景价值观是企业文化的一部分，使命愿景价值观是自上而下的视角。在员工看来，他眼里的企业文化不只是愿景使命价值观，还是企业的日常规则、人际关系的打造等，他在这家公司看到的、体验到的、听到的，就是企业文化。因此，包括员工的奖励、惩罚、辞退，都和企业文化有关。企业文化要帮助团队成员找到共同的工作意义和价值。当企业愿力（使命愿景价值观）和员工成长相结合，才是好的企业文化。正如宫玉振教授所说，不能被员工行为接受的价值观，就是不是好的价值观。不能改变行为的价值观，就没有价值。要做到将务虚的文化转化为务实的经营成果，中间需要一套践行体系。方太定义为四点：顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。由于篇幅所限，本文重点分析前2点。1.顾客层面：顾客得安心① 产品仁爱我们都知道，创新是企业发展的第一动力。而创新的源泉往往来自于对顾客用户的需求洞察，不是为了创新而创新。在吸油烟机市场还未普及之前，市场鱼龙混杂，质量参差不齐。国家为此也出台了一系列标准，很多厨电企业也跟着标准定下了风量、风压、噪音等功能性研发标准。方太也是如此。不过，在学习过中华优秀文化后的茅忠群认为，只考核功能就像把人当作机器，漠视了人的感受。于是在考核体系中将功能的权重下调，更重要的是看用户体验与感受，站在利他角度来思考如何真正满足和创造用户需求。2010年，央视做了一个《厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险》的报道，看到这个报道后，茅忠群意识到风量、风压跟吸油烟效果之间没有必然关系，也无法保证家庭主妇的健康。出于对家庭主妇的仁爱之心，他决定研发一款真正带给顾客健康、不跑烟的吸油烟机。为此，茅忠群提了两个衡量方法：第一个是用肉眼看。在菜下锅、油烟最大的时候，观察灶台后面的墙。油烟只要飘出一点，我们就看得到。因为背景是黑的，油烟是白的。第二个是炒辣椒要闻不到辣椒味。以这两个标准，方太花了三年时间、炒掉近1000斤辣椒，诞生了第一台“风魔方”。上市之后，迅速成为全国油烟机畅销榜的冠军。“仁爱”是因，“业务突破”是果，只有结善因，才会得善果。一个念头的转变，你开发出来的产品，它的体验就不一样。所以，当企业在产品创新时，就需要反思一下：研发人员的KPI是出于什么制定的？是不是真的考虑到了用户/客户的体验？是否愿意让自己的家人试用？② 服务至诚方太在导入中华优秀文化后，大家意识到，只要我们怀着帮助顾客解决问题的发心做业务，最终的结果自然不会差。举个例子，方太有一位厨电顾问，在学习中华优秀文化后改变很大。有一天，她闲暇时翻看销售记录，发现有一位顾客一年前购买的产品还未安装。给顾客打电话无果后，她利用休息日上门与用户取得联系。可到了顾客家里，发现屋里是两位老人，老太太因腿摔断受伤而卧病在床，家里装修也因此耽误。尽管治疗费用都不够，老人为了不让在国外的孩子担心就没有告知。这位厨电顾问回到公司后，立即为老人办理了退货手续，先确保老人家的治病费用。周末时经常去到老人家里，给两位老人整理家务。等老太太病好后，两位老人竟带着四方的邻居来购买，一次性就购买了三十万的产品。播下善因，善果自然会找上门来。而要播下善因，根本是将企业的文化内化成员工的精神支柱和行为标准。文化做好了，业务自然不愁了。企业所有关于“术”层面的东西，都需要“道”层面的指引。如果一个企业的文化是以“赚钱为目的”，做好服务品质也就是一句空话。所以，企业在确定业务方向后，首先要营造出达成这个业务的文化氛围。修“行”之前，必先修“心”。2.员工层面：员工得成长创新产品和出色服务的背后，往往都离不开优秀的人。方太是怎么持续培养和关注员工成长的呢？① 员工安心，才会更有动力如何激发员工的动力，是所有经营管理者都绕不开的一个话题。清华教授宁向东认为，激励的根本因素是动机。经营管理者可以通过一些机制和方法，将员工的工作和公司的发展挂钩、让员工的付出和收获成正比，增强员工的“主人翁”意识。方太通过学习晋商的“身股”制，并在各个部门进行了系统讨论，修改了16稿，最终摸索出一套适合非上市公司的员工中长期激励机制：全员身股制。在很多企业中，能够分红的基本上就是中高层，而方太在最初设立就依中华优秀文化决定全员范围。方太的全员身股制有3个特点：第一，享有身股制的员工不需要投资入股；第二，人在股在，人走股没；第三，只有分红权。为了更好的落实身股制，茅忠群还会给员工颁发身股持股证，让员工感受到一种强烈的仪式感，传递“公司有你一份，公司和你紧密关联”的信息。曾国藩曾说过“利可共而不可独，独利则败”。在推行全员身股制后，很多基层员工都不相信，而当他们真的拿到分红后，来自重庆的冲压工周工说，“分到钱后，工作更认真了。以前只觉得自己和工作有关系，现在感觉整个公司好不好和自己都有关系了。”② 心智熏化，也很重要随着现代化的发展，我们的物质生活得到了极大满足，但精神生活还很匮乏，尤其是90后、00后，这批年轻人成长于中国经济高速发展的时期，也更加重视人文关怀和自我价值。对于他们来说，只靠单纯的物质激励，可能刚开始会有效。但随着日复一日的工作，热情就会逐渐消退。尤其是随着企业越来越大，企业文化不断稀释，工作意义感也逐渐模糊。面对这种情况，企业需要帮助员工找到工作的意义，以及幸福感。方太是怎么做的？茅忠群在深入学习中华优秀文化后，通过体悟、提炼总结出“五个一幸福法”，即立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。这是中华优秀文化的现代化智慧转化。第一，立一个志。如果你想做一件比较大的事情，想人生当中有一点成就，就一定要立志。孔子15志于学，王阳明12岁立志要成为圣明，他们都是年轻的时候立了大志才有如此大的成就。我们的基本成就不可能超过志向，“取法其上，得乎其中”，或许我们今生无法实现这个志向，但起码会接近，如果不立志则永远实现不了。其实，这就是让员工制定自己的工作目标、人生目标。当一个人有了方向和目标，自然在工作上也就有了动力和激情。第二，读一本经。自2008年方太全面导入中华优秀文化后，便倡导员工每天早上用一刻钟晨读中华优秀文化经典，比如《弟子规》《了凡四训》《论语》《大学》。方太通过十余年的“读经”践行后，员工的气质、能量和智慧都有了很大提升。第三，改一个过。方太内部有一个“双XING”会，即反省和唤醒。方太“双XING”会的具体做法一般是以自我批评为主，员工在会上指出自己的过错，认识自己的不足，并让同事以己为鉴。与很多企业的“反省会”不同的是，方太在会上不会有争吵，也极少有大声说话，因为大家是站在利他的角度，帮助他人指出“过”，而不是为了公报私仇。但企业经营者或管理者要注意的是，对员工“过”的形成原因要深挖，帮助员工改过的出发点必须要是善意、利他的，不能为了“改过”而“改过”。第四，行一次孝。行一次孝，是让员工为父母做一件让父母感动的事情或者开心的事情。第五，日行一善。日行一善是每天行一次善，比如主动对客户进行回访电话，帮助身边的人解决问题。③ 制度之外，还要有人情味无论什么组织，都需要一套合理的制度。在大型企业或制造业，很多管理者对员工犯小错往往非常头疼，认为员工不遵守制度是因为不严格，从而又在制度上增加制度，形成恶性循环。其实，制度本身的目的不应是惩罚不良后果，而应是为了预防不良后果的发生。所以在制定制度时，首先要避免教条主义，其次要考虑到是否有利于组织效率的提升。方太在制定制度时，将员工的行为过错分为ABC三类，对于A类、B类这种故意过错行为，执行得非常不错，但对于C类错误，比如上班迟到、忘关门窗、浪费水电等一般性错误，反而很棘手。因为这类错误虽然造成的后果最为轻微，但往往频繁出现。以前的方太选择对C类错误采取罚款20元的处罚，但效果一直不如意。学习过中华优秀文化的茅忠群发现，这样的制度有点不对劲，因为处罚不会让人有羞耻感，员工反而可能会觉得“我为我的错误行为付出了20元代价，他心理上就不会有羞耻感，也不会有自主改正的想法”。《了凡四训》一书中说到“凡要改过者，首先要发耻心；第二，发畏心；第三，发勇心。” 羞耻心是人类最负面的情绪，也是最不容易被自己承认，最难以释放的情绪。所以，羞耻心一动，犯错者就会自觉、自愿地改正。在这样的理念下，茅忠群建议方太取消C类错误罚款，采取两个动作：第一，通过强调教育激发违纪者的羞耻心。一旦员工出现C类错误，方太会直接让主管找他谈话，说说他这次犯的错误，从而触动对方的羞耻心。茅忠群说，道德是水，制度是管道。对于企业来说，需要的是员工更加良好的职业道德，而不仅仅是遵守制度。第二，强调“不贰过”，不重复犯同样的错误。在方太，若有员工3个月内重犯C类错误，会被记为B类错误，起到警示作用，以免其他员工再犯类似错误。采取这两个动作后，方太2015年的员工犯错总量就下降了50%，重大违纪违规行为也大幅下降。这一切，都源于从“因”出发。好的制度，既要符合“仁”（为对方着想），也要符合“义”（合理合宜）。同时还要简单易懂、没有歧义、易于执行。 四、启示方太通过中华文化的导入，并结合西方的管理制度，连续获得了业务的高速增长，这无疑让中国企业认识到：在企业管理中，制度和文化都要重视。两者相辅相成，最终实现业务的长期上行。《礼记·大学》一书中说到：古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。修身、齐家、治国、平天下，是中国古人眼中的人生四境界。企业的“格物致知”，就是深入研究时代的发展趋势，遵循时代规律，找到愿景使命；企业的“正心”和“诚意”，就是企业文化；企业的“修身”，就是打造自己的核心能力；企业的“齐家”，就是立足于哪个行业；企业的“治国”和“平天下”就是推动行业和社会的发展。因果相互循环反复。只有在正确的“因”上苦下功夫，才能结出正确的“果”。对于企业来说，当利他文化成为言行举止，作为业务的发心和方式，真正关爱员工、关注顾客，才能改变作业方式，业务结果自然也会发生改变。

一、疫情时代下的经济形式在有些人看来，受疫情影响，现在的经济非常萧条，明年还会更差。这导致有些业务无法开展，特别是实体、线下业务，比如民生、餐饮这些行业，人们不能去工作，没有收入来源。但从跟我合作的5家企业来看，这些企业发展得都很好，并没有感受到经济寒冬，并不是因为这5家公司花钱做战略、做咨询，而是本身发展就很好。 其中4家公司做智能制造、机器人视觉、医疗设备领域，整个智能制造工业都在转型，本身就处在风口上。2021年，他们平均增长都在40-50%。 另外一家，做食品调味品的企业，他今年的增长没有去年好。去年疫情，大家都封闭在家出不去，琢磨做点好吃的，他家的酸菜鱼调料卖得特别好。 2021年的疫情有点特别，一会松一会紧，实体不好把握，线上也不像去年那么好卖。所以，在餐饮这个传统的赛道，疫情对它的影响比较大。我曾问过他们的高管，为什么去年业务增长得挺好，今年反而不好了，到底是什么原因？他说可能是真正地反映出今年大家都不挣钱了，大多数国民不挣钱，消费能力下滑。我做这5家企业的时候，感觉冬天不是他自己的，而是整个行业都不好。任何时候宏观分析都有好有坏。中美贸易战中，华为、海康、大华、海南大这些上了清单的公司就很麻烦，海外市场急剧萎缩，但不在清单上的中国公司就发展很好。 因此，只要大家能够把握住机会，在动态里找机会，总会找到一些好的发展方法。 之前提到的那家调味品公司，开始尝试转型，提倡做健康营养的餐饮，直接控制原材料。但现在最大的问题是遇到了很多低价竞争者，他为了保证原材料的健康，不加添加剂，保证货真价实，原材料的成本就很高，老板也没有因此降低品质。即使现在遇到一些困难，我也很看好这家公司。 这5家公司都在想的问题是，在同样的环境下，即使赛道不好，我该怎么做？我给两个建议：1.抓大客户；2.开始要适度转型；我还是那句话，商业的本质是产品本身，营销方式能对好产品进行助力。如果产品不好，营销方式确实会在短期内让你做得很好，但从长期来看，不会得到大家的认可。 现在很多企业都在做To B服务，比如微软云、京东云和腾讯云，他们是面向大中型企业，包括传统的用友，从原来的ERP软件转型为云服务，也是面向大中型企业。大家都在关注产业互联网时代，我们到底要服务谁？哪些企业？ 二、做好大客户生意今天做SaaS的和做云的，他们都在服务企业。各个领域的企业也都在发展大中型企业，可能因为大中型企业的稳定性、采购能力比较强，所以大家都在探讨大中型企业如何去生根。1.如何定义大客户？一般来讲，大客户肯定要先从规模上来讲，主要是客户的采购量大、增长快、规模大、未来的潜力也很大。但我们可以把客户分两个维度：能不能让你盈利，你的能力是否匹配客户的要求。第一，能不能让你盈利，对于一些业务发展不好的公司，需要你要陪他成长，就要一直亏下去。我曾经遇到一个很极端的客户，很像早期的华为，什么都想做，但腾不出手做，他需要跟你合作，让你当供应商。但最后你做的东西是他要自己做的，让你一直很难盈利，不断给你压价。像这种客户要好好斟酌，看规模、看增长，他现在赚不到钱，看未来能不能赚？第二，你的竞争力，你的产品、客户关系、专业能力是不是匹配客户的要求。华为的市场和销售有两个大客户清单， 销售的大客户清单叫价值客户，能比较快的产单，完成业绩。市场清单上是那些暂时不太惨的客户，可以做但未来潜力不大。华为早期到欧洲，也不是一开始就有大客户。你连他们的名片都没有，根本进不去他们的门。我们从亚非拉开始做，就像华为在中国先从农村包围城市，先把亚非拉城市做完，之后通过亚非拉城市这些大客户小的子网进去，取得一定信任之后，有一定的关系和线索后，再大力去做。2.怎样成为大客户？① 不同的客户，不同的价值主张苹果公司为了培养它的供应链，在中国认证了很多供应商，这些供应商的产品已经有一定竞争力了，却长期进不到中国企业的大客户清单。就像这个，他已经是苹果的供应商了，可他不是华为的供应商。我去给这些供应商讲课，正好讲到大客户这一块，他说你正好是华为的，能不能帮我们进华为。我很奇怪，都是苹果的供应商，怎么进不到华为？随后向他的大客户经理询问，他们是否接触采购专家团，包括采购专家团的人、决策模式、供应商认证标准等等，结果他们都不知道。另一家公司更有意思，产品确实有优势，进到华为后，我跟他们讲大客户战略，问他们怎么到华为的？他们说产品好。最后问他们是否知道华为对供应商的满意度调查标准，他们也不知道。所以，同样是大客户，不同的客户，他的价值主张是不一样的，有的客户他是价格敏感；有的客户希望得到你的先进性；还有一些客户希望你跟他一起成长。对不同的客户，要清楚他的处境，行业地位，这样的话才能对症下药，了解他的关注。② 在比较小的时候怎么做大客户？从华为的增长来看，可以从大客户的边缘慢慢做到核心区，这种方法比较实在，但是耗费时间。另外，产品有一定的差异化。现在我正好在帮北京一家公司做大客户，你说他的产品是不是真的比竞争对手好很多？其实基本差不多，但他是什么方法呢？他让他的大客户给他做投资，这种方法很多大企业都用。比亚迪现在发展很好，刚开始做汽车的时候，他让巴菲特、奔驰去投资，条件是不能超过10%，且绝对不允许具有行政干预的功能，就只能同股不同权，只有占股分红的权利，不许参与业务决策。巴菲特就是比亚迪的形象大使，全世界帮比亚迪卖车子，英国伦敦、美国好多大巴是比亚迪的，这就是巴菲特帮他们做了很多营销工作。我遇到另外一个公司，他的战略里清晰的写了一句：不接受客户的任何投资。这跟他的产品相关，公司要做类似Intel Inside的产品，不做解决方案，跟客户提供他的部件，所以他一旦被客户投资后，其他客户就不会买他的部件。③ 对客户进行分类按客户未来可能给你产单来分类，还有其他分类方式，就像你考核一个人一样来分类分级。一般来讲，在客户层面他会关注产品、产品多样性、价格、质量、功能、关系服务、品牌。对于价格敏感的客户，你肯定要把价格本身要放到很高的位置。同时你的质量要过得去，最好是性价比高。价格敏感，质量就要满足他们的最低限，同时他也要有客户关系的价值。对于这种，技术一定要把它区分一下，除了按大小分类分级，还要按他所谓的类区分。a.领先客户这类客户看你产品的领先性、上市时间，他希望利用你领先的产品，最快的使他在行业里保持领先的水平，所以他更看重你产品的领先性和上升，对价格就不会太敏感。b.亲近客户他希望跟你绑定客户关系，跟你差不多的或者是更门当户对的客户，希望达成长期合作。像华为小的时候也找了很多在业界不是最大的，可能更符合排第二三类的客户，了解客户需求，一起定制解决方案，使他慢慢在行业里往前走，也有深层次的粘性。c.生产力客户除了高层客户关系，还有产品间联合创新，以及基层客户关系，最后实现共赢。像我们在海外市场P2、P3把他培养成他所在国、地区的负责人，这样我们真的就把客户关系变成生产力了，实现共赢。 三、如何签大单？最近我身边一朋友在朋友圈说，他们公司有个人签了一个3000多万的单子，是他们今年签的最大的一个单。为什么洞察用户需求后，最终有的人能签到大单，有的人聊成一个小单，觉得能促成交就不错了？对大客户能不能形成大单，前提是细致地洞察客户。你要有大单，首先要知道客户预算、投资计划。你要做什么工作才能拿到投资计划？去相关方打听？或者去竞争对手那边去了解？大家都说要找BDM（企业决策管理者），其实还有一点要注意，我给大家讲个故事。以前路上劫匪很多，有一次长途大巴开在云贵川的山区里，突然上来了一堆劫匪，大概有4-5个青壮小伙，但是车上的人更多。劫匪开始挨个打劫的时候，没一个人反抗。本来车人有四五十个人，理论上四五十个人能打过这些人，但大家谁都不敢冒头，贼匪看大家都老实，就说年轻姑娘都下车，其他人老老实实把钱交过来，然后就走了。劫匪转身走的时候，突然从最后一排冒出来一个人，抓住劫匪开始反抗，大家一下就被他感染了，全部一起反抗把劫匪给制服。公安人员来问谁带头的，这个精神很好，敢反抗，以前都是被劫匪成功地截获了，这次为什么你们敢起来反抗？那个人说，这帮家伙太欺负人，不把我当成女的，因为咱长得稍微女汉子点，贼匪让年轻女的都下车，结果没让她下车。这个故事什么意思？就是千万不要忽略小人物。我们经常看到一些客户经理去见客户的时候，见客户的决策者点头哈腰，但对一些他们认为不重要的人，甚至不在决策圈里的人并不注意。你是供应商，不要按企业员工的做法来做客户关系，你会发现那些人不是决策者，在决策上也帮不了你，但办事一定绰绰有余。1.组织型客户关系组织型客户关系里很清楚决策者肯定重要，我们很多客户经理还会出现一个形象：我们愿意跟客户里边比较合得来的人去交流。在客户经理的时间管理上，包括客户拓展计划里，一定要了解决策链的权力结构、了解他们间的相互关系，甚至是矛盾，还要把决策人对我们的态度搞清楚。对中立的人、反对我们的人、向着竞争对手的人，你应该有一套详细的计划，把那些向着我们的人变成我们内部的一个宣传者。这可以是正面的引导，也可以是反面抓住把柄，总之要对决策链的人有一套拓展方式。早期，老板去跟人家的CEO、CTO见面吃饭。后来我们进行战略高峰论坛，跟客户讲不但要跟你吃饭，还要汇报战术。然后一帮人西装革履很有仪式感，也很正式，这样我们去讲华为的发展战略跟你怎么匹配，他们也不得不把战略告诉你。2.战略后的忠诚忠诚是来实在的。我前两天跟医疗器械的朋友聊，中层的KPI指标是什么。他们说院长能拿到，因为卫健委、药监局对医院有KPI指标，但那是考老板的，你要考采购科、检验科。老板给他指标是要挣钱的，对中层一定要看到KPI的关注，除了工作上的关注，你还要了解他个人的观点，他有时要往上走，我们要尽力帮他。比如，我们一个大客户那边，我们帮运营商客户研究院搞课题，那个课题做成功后他被提拔了，分配到一个具体区域当投委，这种客户关系就很成功，我们能帮他实现KPI指标，能让他往上走得很踏实。所以要成为中层的贵人，帮他完成业绩指标，让他发展。对基层，传统方法挺多，但比较表面。比如培训给他提高能力，包括团建、旅游。在互联网时代，我们要有创新，搞粉丝社区。做2C的，搞个社群，让大家在里边吐槽，把大家的粘性提高很容易。但大的2B怎么搞社群？2B的就好像很难，我们也在努力做。讲个我亲身的例子，前两天我去国家发展和战略研究院上课，课程的参与者是北京一些央企、国企的领导。第一天是线下课，在人大大礼堂，讲的时候，国企的人相对比较理性，互相之间也比较熟。上面提问题，他们不愿意回答，都怕答错，互相在面子上过不去。第二天因为疫情，不让进校门了，变成了线上课。反而在线上课，他们都有假名后，特别活跃，意见很多。在华为，我们对运营商也建了社群，而且在社群里设立了200万的吐槽奖，这个吐槽包括说华为产品不好的，我们赶快改。运营商还可以提需求，有什么好的需求给华为，华为如果采纳了，按你的需求来做了，我们就给你奖励。中国电信的一个维护工程师，写了几行字不到一页纸，需求确实不错，我们按需求做了，给了他10万块钱的奖励。通过这种方式，我们有了一种新的客户关系，现在年轻人越来越多，他们习惯了匿名地说很多。你在网上吐槽了后，你的问题提前发现了提前改，你就不会真出现大的毛病。一些KOL的说法是能影响很多人的，虽然KOL可能不像传统的领导，但是他在网上的号召力很强，他的某些作用甚至比领导还重要。 四、与不同的客户建立关系1.怎样对待不同类型的客户？① 大客户流程如果真的是大客户，像刚才提到的苹果供应商。他是行业领袖，后来他为什么能够进华为？我跟他出个招，我让他去跟华为的采购专家谈，说我是苹果的供应商，我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你，但我可以把业界的发展情况告诉你。针对这种大客户，我们要有一套大客户的管理流程，包括组织性客户关系，是不是专门给他投研发、资源。同时我们把客户做区分，这是复盘时候重要的环节。不管你是上市企业还是不上市的，大家都看你的客户质量。客户前几名不能经常变，经常变说明你没有大客户，或者是你跟大客户的关系是项目型。我们每次对大客户进行筛选，都会惊奇的发现20-30%的价值客户贡献了80%的利润或是收入。反过来，有大概30%的客户贡献了90%的问题。所以我们就会把客户用工具分一下，哪些是价值客户，对他们要有专门的大客户流程，有专门的资源来支持。② 鸡肋客户鸡肋客户要好好筛选一下，你让他的产品跟着大客户，绝对不要给他定制产品，越是这种鸡肋客户越给你提出稀奇古怪的需求。当然，不是说鸡肋客户要马上砍掉，有的公司就那么点客户，你砍掉客户其实蛮心疼的，但对这些客户的产品就要随大流。③ 渠道客户客户关系能通过电话完成低成本的营销，就尽量通过电话或代理、渠道来做关系，不通过直销，这样可以降低营销费用。而标准化产品，也减少你的维护费用，降低产品出问题概率。2.不同的客户，如何做好维护？早期，华为也没有很多大客户和他做生意，只有一些二三类的。我们要去筛选，看看哪些有发展前景，陪伴他成为你未来的大客户。另外一种是竞争对手的大客户，这类我们不能全面出击。你没有那个实力，只能选择突破它，或者你的竞争对手出现问题时，你去找这些大客户，这样就可以省力一点。如果能快速地撬1-2个竞争对手的大客户，也是比较好的方式。我们需要对不同的客户有一个有效的复盘，对不同象限的客户，不管是从产品、营销模式、突破方案，都要有策略，这样可以达到事半功倍的效果。① 战略大客户关系战略性大客户，除了地位是战略合作伙伴，他一般会跟我们分享战略，这对你的要求很高。我们在战略性客户里特别强调故事影响，你要真的懂人家的业务，能够给给人家的战略提出建议，而且能跟他一起做业务规划，甚至一些重要的合同都可以跟他一起来写，让大家一起达标，你的水平就是最高的。我们的战略合作伙伴，是这样的。② 合作伙伴/主要供应商这类合作伙伴，还达不到战略合作伙伴的层次。他是主要的供应商，提供的不是一种产品，而是多种产品甚至是解决方案，是具有总包水平的供应商。他要求你会做集成，做大型项目管理，能管其他的供应商。对于一些大客户来讲，他不想管理链条太多，他希望有一个总包商来管理，所以谈某个领域的整体解决方案，我们能不能帮他解决简化供应商管理这个比较难的事情。③ 某领域的主要供应商你的关系是在某个领域的主要供应商，还有更低的是一般供应商。客户如果选择独家供应，供应链很不安全，所以客户一般选“2+1”。这个“1”就指的某个领域的主要供应商。你的作用是让前面这两个主要供应商“不舒服”，也是价格杠杆，让他们不敢在价格上做太多的造次，店大欺人。客户关系你要仔细定位，从一般供应商、主要供应商、合作伙伴、战略合作伙伴，这是不同的，对你的要求不一样。当然，你变成主流供应商是最好的。3.6P营销策略以前，我们讲营销理论主要讲4p，即产品、定价、营销、渠道，现在我们讲6P,增加了全局观（planning）和项目（project）。现在这个阶段，我们不能再用战术的勤奋来弥补战略的懒惰，我们还要增加一点全局观，在后面要加一个项目，把线索真的当成一个项目来管。为什么很多在公司做marketing的人不受sales待见？因为你没有告诉大家你做这些这些事到底产生了什么样的效果，形成了多少销售线索，这些销售线索有多少经过你的孵化，变成了真正的机会，甚至真正变成了合同。前面5p做好了，最后1p你按华为的销售项目管理系统来做，比如，怎么通过发现线索，把线索变成真正可以立项，立项后怎么从产品到后来的合同管理，真的一步步把它管起来，落单变成case。这是按项目把线索真正孵化出来，变成销售漏斗和销售项目管理，真正变成单子，达到立项的门槛。然后按销售项目把他管理起来，实现从marketing变list，然后list变case的完整过程，才是完整的销售成功的过程。

2022年，有些行业存在太多的不确定性，不确定性中有一件事是确定的，就是每个企业的小环境、每个领导自身的领导力建设和组织力建设。这在不确定的大环境下是一个可确定的事情，哪个企业能够生存下来，哪个企业能发展好，完全是由每个企业的领导力和组织力所决定的。我小时候特别喜欢读中国的“四大名著”，所以围绕“四大名著”谈论领导力和组织力的提升，我觉得是特别有意义的一件事。我觉得中国文化的精髓，甚至很多管理的精髓在“四大名著”中都能够有所体现。 一、《西游记》： “领导力” VS “领导权”1.唐僧：从“领导权”到“领导力”的转变我们先从《西游记》谈起。中国的文字特别有意思，很多字听上去是一个字，本质上是两个字。好比领导手上的“权力”，核心在后面的力，不在前面的权。《西游记》中，西天取经团队的领导是唐僧，但唐僧这个领导挺可怜的，西天取经这么难的任务，唐僧居然没有自己的组阁权：从孙悟空到沙和尚，乃至他的白龙马，都不是他自己物色来的，都是天庭的领导们身边犯了错误的人，安排甚至安插到他身边来的。领导也很体谅唐僧，知道这样的团队很难管。而且最难管的是能力最强的孙悟空，所以观音菩萨给了唐僧一个紧箍咒，说如果孙猴子不听你的调遣，你一念咒他满地打滚，就会跟你走。当唐僧对孙悟空要靠紧箍咒管理的时候，唐僧对孙悟空只有“领导权”，没有“领导力”。大家在公司的管理上，可能也经常要靠念紧箍咒来管理。虽然是新年开年，刚刚过去的2021年底，我相信各个公司都会有一套考核。考核就涉及到是否加薪、是否晋级，有一些公司是否该给股权，是否降级，甚至被开除、淘汰，是否股权会被回收，这些重要的公司奖惩就是紧箍咒。如果一个公司只是靠这些在管理，这个领导也就是跟唐僧早年对孙悟空的管理一样，除了会念紧箍咒，没有形成真正的领导力。 所以，我们又可以发现一个现象，当唐僧对孙悟空的领导，不再靠唐僧念紧箍咒的时候，唐僧对孙悟空就转向领导力领导。唐僧最后一次念紧箍咒时，就意味着从那一刻起，唐僧对孙悟空的领导力就起来了。最后一次念紧箍咒是真假美猴王，我觉得那次不是出于管理角度念紧箍咒，是为了识别真假孙悟空。再往前一次是三打白骨精，三打白骨精以后一定发生了什么事，唐僧对孙悟空的领导不靠紧箍咒。2.领导力的标志：坚持使命仁者见仁，智者见智。我读了《西游记》，我觉得三打白骨精是改变孙悟空对唐僧认识的重要事件，而女儿国事件的发生是唐僧领导力改变的转折点。女儿国发生了什么？女儿国国王希望唐僧留下，放弃他的使命。唐僧的使命四个字：西天取经。女儿国能给唐僧带来的，是一个男生几乎所有的梦想。但孙悟空看到师父说：我不留下，我坚定不移地要坚持自己的使命，我要继续西天取经。西天取经中的九九八十一难很多都是威胁，唐僧面临生命危险，最后孙悟空都把他救出来了，但是女儿国不一样，女儿国不是威胁，是一个诱惑，九九八十一难中诱惑也是一个难。孙悟空发现师父还能经得起诱惑，坚持西天取经，看来师父是靠谱的。所以，我的观点是领导力和领导权很重要的临界点是，作为创始人也好，作为领导也好，能否在诱惑和威胁下坚持自己的使命。团队都看着每个领导，如果领导台上都说得很好，“坚持使命，不忘初心”，但却经不起考验、经不起诱惑，团队一定不会认这个领导。此时的领导力，也一定建立不起来。行业的很多变动可能是威胁，也可能是诱惑。所以，我希望大家能够记住，能不能坚持使命，是团队看领导人有没有领导力的关键性标志。 二、《水浒传》： 使命、愿景、价值观 VS 赚钱我们转到《水浒传》，《水浒传》有1.0版本，有2.0版本，晁盖的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，区别是什么？1.晁盖的梁山宋江上梁山，没有改变梁山的商业模式。梁山的商业模式就是抢钱，宋江上梁山也没有说不抢钱了、经商了、种地了、做贸易了……没有，还是抢钱。以前无论在阿里还是在其他的公司，都会遇到讲价值观的时候，团队会说：使命、愿景、价值观不能当饭吃，讲完不还得让大家做业绩，去赚钱吗？有价值观的抢钱和没价值观的抢钱，区别在哪里？我觉得就是核心是什么钱抢，什么钱不抢。一个企业、一个领导，肯定要讲清楚什么钱挣，什么钱不挣。晁盖时代的梁山1.0版本，每个上梁山的人必须交一个投名状。投名状是什么？跑到山下见到第一个人，无论是男女老少、贫贱富贵，一刀拿下，也就是无差别的赚所有能赚的钱。那时候的梁山开玩笑说根本谈不上一个团队，也就是流氓犯罪团伙。2.宋江的梁山宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”，既然使命是替天行道，每个企业的价值观就得服务于自己的使命，价值观并不是一个很高的一条标准，恰恰是底线，对外做事的底线和对内团队合作的底线。对外很重要的价值观就是什么钱挣，什么钱不挣，宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名状。《水浒传》明确写到宋江上梁山规定哪些人的钱不能抢。既然是替天行道，我们哪些钱可以抢？贪官的可以抢，恶霸的可以抢。价值观不仅决定什么钱能挣，还有对内的原则。宋江要明确抢来的钱怎么分，所以书中写到：第一，抢来的钱三分之一要开仓放粮，接济当地的贫民，按照今天的说法就是共同富裕、消灭贫困、回馈社会；第二，要作为山寨的储备，得留一些，以备山寨不时之需；第三，剩下的才是各位兄弟按照功劳大小和座次来分配。所以宋江第一次把功劳大小放在座次之前，不是完全按照级别来分配的原则。宋江的梁山得到发展，梁山迎来了2.0，是宋江围绕替天行道的使命列出了自己的价值观。3.公司：价值观 vs 赚钱这点我加入阿里时的感触是很深的，阿里的“六大价值观”和我在世界500强的“五大价值观”，第一条都是客户第一。很多公司都会把“客户第一”纳为价值观中的重要表现形式，我很少看到有些公司价值观里面不提团队合作和诚信的。我在就任阿里巴巴总裁第一个月时，对我的冲击是非常大的，因为裁人要报到总裁这儿，其中我看到两个要求我签字批准开除的员工，令我印象深刻。① 客户第一一个来自于山东大区的优秀销售，就因为对客户做了过度承诺，赚了不该赚的钱，就被开除了。在阿里巴巴的“客户第一”的价值观中有一条：永远不对客户做虚假承诺，或者过度承诺。虽然这个客户并没有投诉，但山东大区总经理还是拿着钱给客户退回去了，并赔礼道歉。这件事对我冲击挺大的，我扪心自问：同样以客户第一作为价值观，我在一个世界500强企业百安居发生类似的事情，我们会开除员工吗？好像不会，因为客户没有投诉，没有给公司带来财务或者声誉上的损失，也甚至没有给客户带来损失。同样一件事，在阿里巴巴价值观的指导下，处理的结果要远比一个世界500强企业严重和严肃的多。② 诚信是高压线另外一个被开除的员工是广东的销售，他的销售业绩很优秀，他在填写客户拜访记录的时候编了一段，某某某客户几月几号见的，帮他解决了什么问题。阿里对团队是高度信任的，对这样的拜访只做万分之一的抽查。但恰恰抽到了这条，经核实后，了解到这位销售并没有去客户那里拜访，然后马上就上报人力资源和总裁，最后执行开除决策。这个员工违反了哪条？没有违反客户第一，他违反了诚信。诚信这样的价值观要求，很多公司都会有，但会有这么严肃、这么严重的处理吗？好像也不会。所以，很多企业的价值观只是写在了墙上，但没有付诸于行动。4.价值观，是团队形成的做事共识我经常说价值观是要共创的，不是创始人一个人定的，哪些对外的行为大家最不喜欢、最不应该，哪些团队之间合作的行为最不应该、最不喜欢，要列下来，共同遵守。这就是每个组织自己独特的价值观。价值观是来解决什么问题的？价值观平时真的看不到，但因为一些小事违反了价值观，比如前面的两个例子就是违反了“客户第一”、违反了诚信，任其发展就会慢慢地影响整个团队实现理想。无论是山东的案例还是广东的案例，可能当时人出于追求个人梦想的初心去做事，但他和公司的价值观冲突了，就有可能影响了公司的价值观，进而就影响了所有的人去追求理想。所以通过《水浒传》跟大家讲，价值观不是一个高线，是一个底线，是由团队形成对内对外做事的共识，是在帮助每个个体实现梦想的时候保证不要和团队的理想相冲突而起的作用。为什么有共同的价值观？因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。只有三观一致的人比较容易获得信任，如果整个团队价值观非常一致，团队之间的信任非常好，不仅体现在企业的效率上，也体现在整个公司的氛围上。 三、《三国演义》： 诸葛亮为什么不是好的领导？1.诸葛亮 VS 刘备再说《三国演义》。小时候看《三国演义》，特别崇拜诸葛亮，随着年纪大以后，再读《三国演义》觉得不对，诸葛亮不是好领导。为什么说诸葛亮有问题？好的职业经理人，应该在创始人最为难的时候不离不弃。从三件事看出来诸葛亮加入刘备团队以后，刘备生命受到巨大威胁。第一次长坂坡。曹操50万大军来追刘备不到一万的人马，刘备不抛弃老百姓，想带着几十万的难民一起走。诸葛亮给刘备出了小学三五年级的算术题：您先走三天，您带着几十万老百姓，每天只能走几十里地，曹操虽然后面来，但是他轻装，骑兵每天可以跑上百里地，你看几天能追上你，答案很简单，可能5天左右追上了。刘备也不傻，但诸葛亮说，我到江下接应你。当时觉得挺对的，但仔细想想，刘备一定能活着到江边吗？如果到不了呢，接应谁？我看到过去一年，很多创业企业面临很多困难，CFO说：CEO您继续守着，我出去融资。这相当于诸葛亮去借兵，如果融资不成功呢？我们看到去年很多企业第一个跑的就是CFO，因为他特别了解公司的财务状态，一看不好赶快走，说是去找别的路径去，实际上对创始人是抛弃了。第二次是诸葛亮反对刘备去进攻四川，后来诸葛亮又说我不去了。第三次还是诸葛亮劝刘备不要讨伐东吴，他说我帮您看家，帮您留守后方。无论职业经理人也好还是事业合伙人，创始人有不同意见很正常，你如果多次反对无效，我觉得应该是尽可能和创始人站在一起，哪怕通过你的执行力，通过你的智慧，减少这件事情对企业的伤害也是挺好的。2.诸葛亮为什么不是一个好领导？后来从其他的三国的故事中越看越觉得诸葛亮能力上有缺陷，主要体现在三个方面： ① 缺乏人才梯队建设有句流传下来的成语，叫“蜀中无大将，廖化作先锋”。诸葛亮之前的时代，刘备身边那可是人才济济，有自己培养的，也有空降的，怎么突然变成蜀中无大将，廖化作先锋？因为诸葛亮不重视人才梯队建设。这个问题是他自己造成的，他很早就定了所谓的接班人姜维，完全不看姜维到底立过多少功劳，很大程度上扼杀了别的团队的成长空间。② 不冒可控的风险诸葛亮一生多次北伐。北伐时他手下有一个大将叫魏延，他多次和诸葛亮说：“给我3000精兵，出奇兵就能直取长安”。诸葛亮认为这风险太大，宁可带着30万大军步步为营，用所谓稳健的战略来实施公司的扩张。诸葛亮留下一句名言：“诸葛一生唯谨慎”。很多企业领导也一样，既有激进的，也有特别谨慎的。我的建议是什么？领导者，要敢于去冒可衡量、可控的风险。如果不敢冒可控风险的领导，也不是一个好的领导，可衡量、可控的风险还是要做的。③ 不懂得充分授权诸葛亮最后累倒在工作岗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的对手司马懿所指出的：诸葛亮几十万大军中，处罚20军棍以上的决定都要亲自批准，这反应了诸葛亮没有很好的授权机制。一个好的CEO,必须制定很好的授权机制，才能够让自己聚焦做大事，其实不懂得充分授权也会间接地影响人才梯队的建设。作为一个好的领导，要重视自己的第二梯队、第三梯队干部培养，你手上有没有一张名单，是公司潜在的干部，甚至是能够超越你的人？你要弯道超车的话，一定会冒一点风险。所以无论是从培养团队也好还是把公司做大也好，一定要信任团队给予充分授权。我也是CFO出身，我也很重视风控，风控分事前、事中、事后。事前不用批，事后有没有审计，有没有督察。有的事不一定所有风险都在事前去防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本质上先要有一个决心，对团队要有充分的授权。 四、《红楼梦》： 精细化管理 VS 反内卷最后聊聊《红楼梦》。我对《红楼梦》里的王熙凤特别佩服，应该说《红楼梦》这么大的家族，王熙凤在精细化管理方面真的是面面俱到、调配自如。每次《红楼梦》书中描绘到的大场面，王熙凤都管理得井井有条。为什么真的是红楼一梦，最后什么都没留下？我开玩笑说今天流行的话叫“内卷”。我们今天提出反内卷，《红楼梦》里的大家族为什么会内卷？因为没有任何发展空间，只能表面上很精细化。反内卷，最重要的就是一句话，“发展是硬道理”。当公司不成长，你是很难不内卷的，所以发展是硬道理。一个企业没有增长就会内卷，一个有增长的企业没有好的价值观，也会内卷。 五、通过四大名著，看组织力打造1.好的领导力，四个标准这里通过“四大名著”来提炼一下领导力、组织力。我自己在20、30岁的时候悟出：好的领导，四个标准，即四项基本原则。好的领导应该：第一，承担下级无法承担的责任，第二，解决下级无法解决的问题，第三，想到下级无法想到的激励，第四，教授下级无法掌握的能力。四个都做到当然是非常了不起，但作为企业领导，起码要做好一两条。我曾经遇到过很多领导，有的领导真的不承担他应该承担的责任，还甩锅（作为员工，最无法接受的还不是平级部门的甩锅，而是领导的甩锅）；有的领导解决不了下属没法解决的问题，但是他会主动去背下属犯很多错误，最后还给下属远超期望的激励，他做好了一和三，下属也会死心塌地跟他走；也有领导真的能解决下属解决不了的问题。做好任意的两条都能够赢得团队的尊重和喜欢，但如果你要形成好的领导力，是不是要把这四条都做好了才行？我们来看一看“四大名著”中这样的例子。孙悟空犯了错误，菩萨派人来找他算帐，唐僧永远站出来说不要怪我的徒儿，肯定是为师的责任，他承担下级无法承担的责任，是一个好的领导。宋江也好，刘备也好，为什么这么多空降兵，很多愿意跟着刘备、宋江干，因为他永远想到下级想不到的激励，尽管宋江和刘备基本上都没法解决下级解决不了的问题，下级解决不了，他们更解决不了，他们都能做到下级无法想到的激励。所以大家想想“四大名著”中好的领导，三个最无能的领导，唐僧、宋江和刘备，基本上二和四都做不到，不属于能力很强型，但是他们把一到三做到了极致。所以我说每个人自己复一下盘（不是向上复盘），如果你有下级同事，就多问一下。我自己也越来越相信做到一和三是人人能做到的，做到二和四要看能力。随着年龄越大，大家越需要懂得靠团队怎么靠，如何成为团队尊重、愿意跟随的好领导。2.企业要“西医诊断，中医治疗”我觉得东方式管理和西方式管理和中医治疗和西医治疗有很多像的地方，我曾经在伦敦商学院读书，我们的老师第一堂课就讲了三句话：第一，你们不是来学管理的。第二，你们是来学如何去衡量一个企业，衡量一个人的。第三，如果你不能很好的衡量一个事物，衡量一个组织，你是无法实施管理的。从这句话，我理解西方的商学院体系更重要的是如何建立一套衡量体系，比如KPI、OKR等，更多是衡量体系。而对比西医中的诊断体系，中医的诊断就比较简单四个字：望闻问切（但只靠“望闻问切”来诊断，会很难传承）。中医又比西医强在哪？强在治疗。中医中没有一种病叫高血压，中医说有很多原因可以形成高血压，比如颈椎问题、心脏问题、高血脂等等，高血压只是一个表现症状。所以，这就是所谓的“西医诊断，中医治疗”。因此我说治疗要向中医学习治疗，不要简单地服降压药或者简单的搞一下促销，应该分析出病灶的问题。一个企业也一样，建立起评估体系，但是治疗的时候不要简单的头痛医头，脚痛医脚。“大”公司不一定“伟大”，“伟大”的公司一定“大”。大公司不伟大的原因就在于一个公司、一个人不断的长个子，但是没有灵魂，没有使命，没有愿景，没有价值观。希望我们今天来听的同学们，都能够不仅做大，还能变成一家伟大的公司。伟大的公司，时代来造就，伟大的公司从每个人的领导力、从每个组织的组织力提升做起。 延伸阅读：提问环节1.Q&A：公司在高速扩张的时候，组织力发展最大的风险是什么？ 组织力发展最大的风险来源于文化的稀释。怎么造成这样的风险？我给大家的建议是“新人不能轻易招新人”。很多企业创始人和领导，他的财务权特别不愿意下放，觉得新人不可靠，但是一不小心把人事权轻易下放了，我觉得一个新人如果对自己的企业的使命、愿景、价值观还没过关，或者连招聘人的能力还没过关的时候，不要轻易下放招聘权，轻易下放招聘权带来的是拉壮丁一样的扩大，是对文化的稀释，文化的稀释就是高速扩张的时候组织力最大的风险。 2.Q&A：组织力是否可衡量？ 答案是非常肯定的。人力资源健康报表就是来衡量组织力的体检表，很多人说流失率高一定有问题吗？要区分是你想留下的团队走了，还是应该淘汰的人走了。怎么解决流失率高的问题？把流失率纳入考核，有没有效果？还不如不考核，如果简单的把流失率纳入考核，该走的一个没走，该留的一个没留。所以流失率是一个结果，但确实可以反映出包括干部的成才率，收入有没有提高，这些都是一个组织力可衡量的，前面提到人力资源的健康报表就是组织力可衡量的体检表。3.Q&A：一个狼性的公司一定组织力强吗？ 也不一定。狼性文化中组织力不强的原因在哪？对内挺团结的，很多公司有兄弟情，但是狼为了生存可以说是不择手段的。所以我说狼性文化一定要加上价值观这把枷锁。还是要回答什么钱抢，什么钱不抢，狼饿急了是什么肉都吃的。只有狼性文化往往会带来两个负面的问题，一个狼性文化的公司内斗比较厉害、内部竞争比较厉害。第二个狼性文化的公司往往是为了追求结果，对外会不择手段。如果这两件事没做好，这样的组织力也不会持久，就缺价值观这样的笼子。价值观就两个，一个对内，对内同事间的相处之道，兄弟情也好，有些狼性组织解决了兄弟情，但对外没解决，对外的价值观就是要明确什么钱抢，什么钱不抢，否则只是一个有狼性文化的流氓犯罪团伙，不可能实现有狼性文化健康可持续的团队。

在职场，每个人有三条发展曲线：抛物线（大起大落）、波浪线（起起落落）、上升曲线（波浪式上升）。（图源：为示意图，来源网络）想要避免大起大落或者起起落落，希望波浪式上升，就要选择正确的方向，持续进化。“人生靠康波”，“选择比努力重要”，在不确定性和焦虑盛行的时代，职场人如何做出明智的选择，保持稳定的高速发展？在埋头苦干的同时，职场人也需要抬头看宏观、看市场，才能未雨绸缪，步步领先。其一，看宏观，预判1-5年的趋势，进行技能积累和行业选择，稳中求进，未雨绸缪；其二，看市场，在风起云涌、快速变化的人才市场之中，守正出奇，把握机遇。要达成这两点，你可以看行研、看宏观经济报告，也可以定期请教比自己资深的大佬。其实，有一种非常直接的“风向标”：关注每年的人才薪酬报告。 一、人才的K型分化： 选择与努力同样重要今年，科锐国际连续第十年发布《人才市场洞察及薪酬指南》报告，显示出人才市场一大趋势：K型分化。什么意思？简单说就是，旱的旱死，涝的涝死。要么选择成为往上走的强者，要么就在宏观环境变化中，被迫转型。往下：某些传统行业或岗位，在政策和技术的更迭中，不得不面临转型、缩减甚至是锐减。过去的2021年，不仅面临疫情和国际关系的动荡局势，国内诸多行业也像大型建筑工地一样尘土翻飞。据人才薪酬报告：教培行业迎来大地震，少儿培训、少儿思维、搜题等APP需求下行；地产大洗牌，民企中高层管理，如地产城市总、项目总等岗位面临精简缩编；互联网行业告别高速发展，全面调整、优胜劣汰，各类岗位裁撤素质和技术不够过硬的员工。往上：强者愈强，愈加抢手。在经济新常态之下，对于真正“人才”的需求非常旺盛，产业数字化转型、自主科技领域国产替代……除了技能型人才，企业也迫切需要复合管理型人才，带领企业在新的时代披荆斩棘，他们无论是硬实力还是软实力，既要懂业务，又要懂管理，还要看得懂行业和战略，并且有执行能力，能够配合组织将战略落下去。那么，未来5年，什么类型的人才能快速发展？而哪些行业和职位，需要未雨绸缪、加速转型？本文结合科锐国际发布的《人才市场洞察及薪酬指南》报告（覆盖了19个重点行业及职能、76+细分板块、3500+热需中高端及专业技术人才岗位、7个国内重点城市群及3大国际市场，基于超过100万重点产业人才库数据分析与80+资深顾问点评），围绕数据和洞察，剖析职场三大“向上”趋势，给企业和职场人带来三个抵御不确定性、持续精进和增长的锦囊。 二、都有哪些机会？ 3大“向上”趋势1.国产替代趋势加速，自主创新尖端人才向上新的全球竞争格局正在形成，创新驱动领域如芯片、生物医药、新信息技术领域等供需失衡，造成高端人才抢夺大战。如下图所示： （图源：《人才市场洞察及薪酬指南》，科锐国际）或许你没有在这些赛道，但这至少给我们两个启示：① 追风口的时代已经过去，现在市场需要的是专精特新的硬实力，或者战略判断和复合经验，这都需要长期的积累。② 市场变化迅速，但总体趋势是自主创新、价值创造。曾经不吃香的如集成电路等专业，在过去两年平均收入翻倍增长。具体来看，芯片、生物医药等技术创新领域的人才供需失衡。如芯片供应持续紧缺，薪酬表现为各职能全线上涨。CPU/GPU领军人物、异构计算的人才，AI芯片研发总监年薪均超过200万，设计类职位依然处于涨幅最快之一，跳槽涨幅可多达50%。（图源：《人才市场洞察及薪酬指南》，科锐国际）在生物医药领域，创新产品加快上市步伐，药物研发管线持续扩展，人才建设挑战巨大。不仅是研发中的关键职能和中高层骨干，甚至包括研发基础层的临床监查员人才，缺口不断加大。行业流动性也居高不下。一些新兴产业赛道也急速发展，布局新型人才。比如2021年元宇宙概念火热，由元宇宙概念衍生的元宇宙游戏制作人需求开始显现，并且薪酬高于普通游戏开发者50%以上。同样，这些本身增速很快的行业也在成为资本的香饽饽，所以这类技术企业的其他辅助部门，如销售、营销等也将获得快速发展。2.高增速向高质量转型，数字化相关需求全线增长我国已经进入改革开放后的第四轮经济长周期，“高增速”转向“高质量”发展。各地政府和企业更注重稳中求进、专精特新，着眼长周期构筑新增长极。避免增长大而不美，大而不强，大而不久，一些互联网赛道受到反垄断法、强化游戏监管，“双减”靴子落地，房地产进入全面调控阶段，并由此带来教培行业的被迫裁员潮、互联网行业的人才外溢、地产行业的精简缩编。同时，数字产业化、产业数字化迎来政策提振和行业机遇，各行业数字化相关岗位人才需求全线增长。《“十四五”数字经济发展规划》提出以技术创新为核心，以数据赋能为关键，以新兴信息基础设施为基础，以融合型人才为支撑，大力推进数字经济。像近日出台的“东数西算”大型国家工程，构建数据中心、云计算、大数据一体化的新型算力网络体系，更合理地分配东西部算力需求和供给。因此，着力发展之下，人工智能算法研究和实践、大数据平台建设及数据运营相关技术专家的岗位需求猛增。3.“VUCA”时代不确定性增强，跨界复合型人才更吃香外界充斥着黑天鹅事件，企业在稳固核心竞争优势的基础上，纷纷谋求跨界转型，拓展上下游产业链，下沉或进军新市场。所以，多元化的背景和综合素质，是企业考察中高管人才的重要维度。（图源：《人才市场洞察及薪酬指南》，科锐国际）从具体行业来看：工业互联网领域既具备云计算的专业技术背景，同时又熟悉生产制造流程的人才，另外，各种层次的专业技术、企业管理等人才需求量较大；在金融领域，供应链金融人才细分需求明显、跨界融合突出，行业研究类岗位则需要懂技术、深入行业、同时又具备专业金融知识的人才；在农业领域，新型农业企业对人才的需求则主要围绕跨产业融合、智慧农业岗位；在泛娱乐领域，生态搭建及相关业态复合型管理人才稀缺；房地产虽然面临持续裁员，总职位量相比去年急剧减少，但既懂业务，又懂行业前瞻性分析、业务规划的高质量复合人才依旧受到热捧。外部环境的不确定性和多变性愈发显著，企业越来越需要既有企业原有相关行业经验，同时又具备新领域能力，能够同时覆盖不同领域的复合型人才。 三、需要做哪些准备？三大锦囊！也许你并没有在上文中提及的热门岗位，但是，宏观环境和行业巨变同样会影响我们每个人的职业生涯发展和职业选择，时代已然和你（以及未来的你）息息相关，你绕不开宏观环境和行业巨变。所以，我们提出三大建议：1.产业互联网和数字化大发展，未来5年急需垂直行业经验与数字化技能的深度结合数字化的机遇在于各行各业、人人都在摸着石头过河，还没有完整的定义或成熟的解决方案。所以，无论在企业内部，或是在企业服务、技术服务公司，都有机会。将数字化思维、技术与企业架构和业务逻辑相结合的人才，则能够把握住这个行业级机遇。为什么呢？因为很多行业意识到数字化转型是大势所趋，分布在营销端的全域流量运营，或供应链端的管理系统，林林总总，但是很多都是数据孤岛，无法落地，大多数都交了学费。因此，数字化的路并不好走，而且也是“长路漫漫”。这个时候，关键的是复合型人才，包括CTO（首席技术官）、CPO（首席产品官）、CIO（首席信息官），而CTO和产品经理、业务经理是否融合，将影响企业的发展。在一家上市公司，有一个网管，通过不断地倾听内部各部门的各种需求，然后通过学习和长期探索实践，最后帮助他们公司成功地搭建了一个符合内部需要的数字化系统，最后晋升为CTO。因为他带着服务的理念和协同的意志，最后帮助公司破旧立新。甚至，他后来都能跟着业务人员一起去客户那里，为客户讲解如何做数字化转型。所以，无论是管理层还是基层的员工，都有机会在这股大潮中把握住机会，甚至获得新的生态位。无论是对于技术或底层逻辑的理解和学习，还是数字化理论和实践框架探索，都能够赋能职业生涯发展，同时也促进企业的发展。信息化、数字化的融合人才、解决方案人才，甚至销售人员、服务人员，都在面临数字化的融合、挑战、甚至取代。学习和提升自己的数字化技能和思维，最好的时机要么五年、十年前，要么就现在。2.长期修内功，丰富和提升管理经验，适当突破舒适区，进行不同类型企业的经验积累从资本端来看，前二十年追风口的投机主义已经不再奏效了；从用户端来看，前十年利用流量红利、快速增长的打法也不再适用了。企业的增长在面临新的挑战，亟需复合型人才来应对新挑战。职场人也需要回归到本质价值，修炼内功，创造新价值：其一，积累更综合的经验，在有条件的时候突破舒适区，才能持续拥有竞争力、不被取代；国企、民企和外企，传统企业、互联网企业，赢得增长“一招鲜”的时代已经过去了。能够不断突破舒适区，扩展战略视野、形成管理方法论，是迈入下个增长阶段的必经之路。其二，跟不同领域的人和事跨界学习，形成更广阔的视野和战略定力。越是跨界学习，越能看到不同的维度。比如一个财务人员，如果期望更好的发展，一定要跳出财务看财务，跳出公司看公司，跳出行业看行业，很多体系内要需要解决的问题，是通过体系化的知识来帮助解决的，从而实现了跃迁。举一个真实的例子。2007年，陈生强加入京东集团，担任京东商城CFO，他每月参与经营分析会的时候，不仅能从数据中展示出企业经营现状，还能看到数据中隐藏的机会和挑战。2013年，他又从京东商城CFO转型为京东数科CEO，融会贯通财务、业务、战略，如果仅局限于会计人员的思维，他是无法进行三位一体的统筹高度。连高手都在不断拥抱时代趋势，都在不断提升自己的底层素养，优化自己的思考方向，进行跃迁，对于每一个这个时代浪潮上的人，当面临经济换挡、企业转型，更需要打开自己，更谦逊地学习、打开自我和拥抱新知。3.长期关注行业和人才市场变化，做好长期规划，积累软性实力，一步领先、步步领先当宏观和行业环境都趋于动荡，一味地埋头苦干已经不够了，每个人都需要了解目前所在赛道的发展趋势，抬头看看人才市场的变化，未雨绸缪、长期规划。明智的职场人应该摒弃浮躁，修炼内功，增强自身抵御外部风险的韧性。我们面临的新时代趋势，终身学习、超越自我才能跟上时代大潮。

一、关于学习与认知1.有一个逻辑永远是对的，学习那些你学不会的，而且那些人都是挣过钱的人，学习那些挣过大钱的人反复说的，你学不会的道理。警惕那些一学就会的道理，警惕那些看上去很复杂，什么C2M，什么私域流量，警惕这些东西，警惕这些术语，警惕这些复杂，警惕这些以卖知识为生的人。2.不要关注那些比你差的人，比你差的人永远有，一定要关注那些，真正的强者，向他们学习。3.如果一个人，懂得把经验当经验学习的话，他的人生成长会N倍速，而不是1倍速。1倍速是你拿你的生命去交学费，N倍速是你把别人的学费拿过来教给自己。4.当一个人觉得自己渺小的时候，就开始变得伟大了，我们七八年的创业故事，就是不断发现自己渺小的过程。每一次渺小之后，你就会升华，就会更伟大。就像人类对大自然的探索过程。5.好行业跟差行业是不一样的，好行业里，你做过一百名、第十名、二十名，都比一个烂行业里做第一名强，差别很大。6.人类在认知上有个毛病，喜欢动不动就总结。为什么呢？因为他想把事情简单化。为什么有些人会封建迷信？为什么有些人喜欢烧香拜佛？因为前一年不下雨，他刚好今天拜佛，第二天就下雨了，他觉得很有效果。其实，这两件事没有什么必然关系。7.你们一定要搞清楚，哪些东西是基本规律。什么叫规律呢？规律就是你执行后，这个东西一定会出现，就像太阳一定会从东边升起，然后从西边落下。如果你们做这个事，来来回回纠结没效果，你一定要想清楚：你们讨论的基本规律是不是有问题，讨论的依据是不是有问题，你们还在坑里爬，没有找到真正的规律。当你真正找到规律的话，一定是个很快增长的事；当你来回折腾，看不到明显变化时，就一定要反思是不是方法和过去经验出现了问题。8.战略要向二级市场投资人学习，管理要像“海盗”学习，产品要向游戏公司学习。巴菲特动动脑筋就能获得收益，所以战略想得最明白的是二级市场那帮人。很多公司看上去管理好，实际是因为业务牛。如果公司不挣钱、不牛还能把队伍带好，那是海盗——拼命，干的还是脏活累活。9.有些事情不要少，不要想走捷径，人生每一段路都不是白走的，人生也别想走捷径。10.三十而立，就是要多试多闯。四十不惑，要找到并专注你喜爱的事情。但最后你会发现就是命。你做的买卖本身好不好，决定了谁牛。中国、韩国、俄罗斯之前最大的三家互联网企业，都是搜索引擎、社交、电商。有的人是五十而立，四十不惑，三十知天命就傻了；更多人是三十不惑，四十而立，也不行。节奏不能错。很多互联网大佬是撞上了大机会，他们也没多想。但我们是真的需要找机会，所以要持续创业，不断去找答案。这叫“游牧民族”。 二、关于管理、决策和战略1.我经常问，我说你们做饮料，你创业做公司是为了解决某个问题还是为了挣钱，这个非常重要，这个能区分优秀企业家跟一个赚钱企业家的差别。2.使命与价值观是你在重大决策时的指南针。有一些事情找不到答案，这个时候你需要有一些底层东西去支持你，给你力量。每一个人都有他自己的初心，当你找到自己初心的时候，你这个事情再难，再困难，再亏钱你也愿意做。3.凡是重大决策要感性一点，小的决策要理性。重大决策要追随，要有理想、有使命感。4.我们以前讲创业不能老是有机会主义，什么叫机会主义呢？老觉得有一些别人没做成的事情我去试试，撞到了什么大运，搞出来一个牛逼的事情。任正非说的“在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性”，围绕大买卖久久围攻，不要丢掉主航道业务。华为也做手机，乔布斯也做手机，阿里做电商，亚马逊也做电商，有些买卖是回避不了的。5.在赛道的选择上，要去已经被验证过商业模式、充分竞争的大红海赛道。6.成功概率=行业概率×团队概率，团队能力再强，在差行业里，仍然无法成功。7.我们创业过程中最大的成本是决策成本。很多企业未来三年的时间可能有50%是白忙，这个时候要注意这个事情，而不要花很多时间在和员工砍砍工资，谈谈房租，纠结一下办公室的配色。我们刚刚创业的时候没很多钱，纠结于很多管理细节，在思考战略上，在时机把握上花费太少，这是最大的成本。雷军说深度思考比七七八八都重要。同样的道理，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，多花一点时间思考你的方向，少交学费，少走弯路，人生是可以走直线的。8.我们公司有一个文化叫“好公司管人，烂公司管事”。然后我们觉得要把公司当成一个产品打造，让这个公司能够自动、持续地输出好产品。我觉得你这个公司牛不牛逼是看你能不能培养一帮人，是把人当工具使还是点燃这帮人。9.我们公司有一个文化，不打老怪的游戏不是好游戏。你这个事牛不牛，就看遇到让你想放弃的事情次数多不多，想放弃越多越说明牛。10.我大概花了10年时间，发现了几个道理，就是要专注，懂得自己的渺小。CEO的精力是顾不过来那么多事哪怕是再大的风口，哪怕是你很强，你也只能做好一件事。11.单点突破的三个原则：相信它，投入它，挖掘它。为什么很多人不相信单点突破，有三点：第一，你要相信这个点背后的价值很大，背后能延伸出来很多东西；第二你敢于在这个点上坚决投，这个时候你会遇到很多东西，你能不能放弃其他很多东西，就只在这块做投入；第三你知道这个点里面还有什么东西可以挖的，可以继续做透的，把这些事情想明白就可以把单点突破到位。想不明白，那就很有问题。为什么单点突破的意义比你做好多个业务有价值。后来我们做完这个游戏之后，做了好多新的游戏。我后来发现我们抽掉一些人做新游戏，新游戏的一年收入加在一起，还抵不上我把这些人放在这个游戏做一个活动带来的价值大。12.有些东西是要守正出奇，不要机会主义，人家怎么样你就得怎么样，一个不能少，你要比他好一点。并不是说我们做什么创新，我们跟他一样，我们只是尊重用户做好产品，我们组织里大家都平等。你只要把这些基础工作做好，剩下的战术打法跟他一样就行了。13.“好公司是健身房，坏公司是养猪场”，健身房是你干的时候很累，干完之后爽。养猪场是去的时候爽，走的时候被宰掉。14. 管理这个问题随着系统化会变得简单，相比起来，找到核心问题才难。公司到底是为解决什么问题而存在？如果没想明白，你整个战术上都对了，战略上也是错的。 三、关于合伙人、团队和组织1.创业对老板的要求，就是找团队，定战略，带班子，总结一句话，就是找到人，把他带好。找不到人，你一定输在起跑线。球队的队员（合伙人）价值到底在哪呢？我总结2句话，一个是消除盲区，一个是弥补漏洞。优秀的球队，哪怕少了一个中锋，后卫也能补上。要找什么样的合伙人，虽然是让他当财务的，但是有一天，负责人事的那个人不行，他也能跟得上。好的球队，队员应是灵活的。2.找什么样的合伙人？合伙人要找那些真正不计较的人。合伙人一定要找有初心的人。3.创业公司怎么招人？如果你想打造一个10年的公司，人品是第一位的，然后是成长性的，最后才是当前拥有的经验；如果你只想让这个公司两年就卖掉，经验第一，成长性第二，人品无所谓，反正就在一起两年。4.互联网精神的底层动力，就是真正对人才的极度尊重。为什么是互联网行业发明了期权这个概念，而不是其它行业？因为他们很重视人才，搞各种各样的激励。也是因为足够重视人才，所以互联网行业宣传出一种叫做平等、简单的企业文化。大家有没有想过，为什么互联网行业牛逼，核心就是人才密度到位了，它真的是拿出足够的激励，拿出足够的股份，把所有人才当伙伴发展。我以前经常讲，过去快消品行业为什么落后呢？有一个很重要的原因，就是以前一个优秀人才选一份工作，第一肯定是去外企，第二去民营的互联网高科技企业，然后是金融单位，最后去制造业，还可能是做汽车的制造业，最差的才会去选择做消费品的公司。所以过去中国快消品一个很重要的现状，就是对人才没有吸引到位。今天我们看到很多优秀的互联网人才，很多清华、北大的毕业生开始选择消费了，那说明这个行业就有机会了。5.好的公司对组织很关注，把组织当成产品来建设。6.关注组织，就是多想想如何通过人的角度，来解决事情的问题。7.如果是要培养人的话，那就会更加注重人本身的素质，比如说要找一个跑步好的，一个没学过跑步的非洲人，一个学过一年跑步的中国人，找谁？找非洲⼈，找底子好的。8.公司是在找一个具体职位？还是在找人去培养？招人的一夜情思想：招人只看重这个人是不是能解决一个问题。9.其实老板只是在利用一个员工的时候，员工也会觉得自己在被利用，反过来会伤害团队的忠诚度。10.我这个人天生是喜欢海盗一样的团队。元气森林的基本法之一就是，对待老实人不能吃亏，对待烂人必须狠，对待优秀的人不能平均主义。我个人在元气的股份不超过50%，投资人十几个点，剩下都是团队的，20%员工都是公司股东。我觉得一个公司组织应该有一种兄弟情谊、土匪情谊，不应该搞得太职业，应该有一种海盗的感觉。就是大家是平等的、简单的，一堆有情有义的人做一个有意义的事情。不能搞太多条条框框，搞得人与人之间距离越来越远，应该更真诚、更简单。 四、关于产品和创新1.好产品是百里挑一还是十里挑一，你不要跟我说你的产品是好的产品，你就一个拿过来，你凭什么说好。你必须有无数的东西在这里面挑出来。我以前打牌，德州扑克为什么不能每个人都是同花顺呢？这样大家都好，如果每个人都是同花顺就没有意思。同花顺的意义在于它就是万里挑一，所以这个好坏是相对的。如果都是好就不是好，我们每年99%的产品根本没戏，就一款产品出来，99%浪费。2.元气森林到底是怎么做产品的？为什么能做出这么多爆品呢？我的回答是，向游戏公司学习。在产品能力上，游戏公司非常强，每年能出很多产品。而很多互联网公司表面产品能力强，但它出一款产品就够了，其他时间都在维护这个产品。另外，游戏公司特别能耐得住试错，因为在这个行业，失败很正常。所以我们有些部门一年试错预算几千万，从口味、包装都做数据测试，最后选数据最好的。最后，我们不鼓励员工去做只关注到眼下的、有短期效果的事情，奖励都是事后追溯。比如去年我们颁给燃茶团队一个奖——叫“产品改变公司命运”，还给整个团队奖励了公司股份。3.任正非说过一句话，鼓励创新的最好策略就是欢迎失败。你在公司里面，大家失败之后，你是什么态度？组织是什么态度？你像有家游戏公司叫supercell，他说要庆祝每一次失败。你做到这个，你不就有创新了嘛。4.人类只会奖励对用户好的公司。从互联网的角度来理解，就是互联网的用户只会奖励那些留存率高、NPS指数高的公司。什么叫留存率？就是用户是不是愿意持续用，愿意就是对用户好。那NPS是什么呢？就是产品是不是好到让用户愿意推荐。 五、关于互联网思维1.现在大家开始总结“互联网思维”，看到这些又喜又悲。喜是什么？是互联网思维获得认可。悲是什么？是好多传统企业照搬互联网思维，本是挣钱的公司变得不挣钱，看到人家搞免费，它也搞免费，看到人家搞地推它也搞地推。很多创业者，刚学完DTC，又来个CTM，刚来个CTM呢，又来个分销裂变。特别认可任正非说的一句话“抄华为的皮会死，抄华为的灵魂会牛逼”。互联网思维更多的是皮，是表象，背后的互联网精神是互联网创业者改造传统行业的原生的动力。2.互联网先有人活跃，再有收入。当年我们用赤藓糖醇，最贵的甜味剂，我说先不要扯别的东西，先保证口感，然后再考虑其他的，这是互联网思维。互联网思维是真正先考虑用户价值，不考虑自己挣不挣钱。今天如果说食品饮料公司都能做到说像元气森林这样，研发人员、产品人员、销售人员在上市的时候都不知道毛利有多少，大概两三个月之后财务测算，我觉得这个公司真正是好公司，我们就这样。3. 穷人家的孩子早当家，一个团队也好，一个人也好，只有资源集中紧缺的时候才能迸发出来创造力，如果你资源太多的话，你想的事情都是钱的问题，就是用钱解决，就是跟领导申请预算。我也跟团队说过，你们不要想了，互联网最牛逼的地方就是牛逼的公司不是靠钱做起来，大的公司就是靠钱砸死，都是靠推广推资源把产品搞死，所以一定要找到一个没钱能解决问题的办法。4.我们公司有文化叫做不要搞博弈，有的人价值观是，他认为挣钱是跟经销商博弈，跟用户博弈。所以你看互联网行业，互联网的思维真正是一起来搞，一起来合作共赢，不要博弈。好多老板天天价值观里面老觉得，他不具备创造价值的能力，他就只能去抢别人价值，谈判价值，交易价值，他不会创造价值。 六、关于创业1.创业者容易⾼估自己创业的成功率，⽐如说问一个创业者自己创业成功率有多少，可能会说50%，实际上能有5%就不错了。2.创业者容易觉得自己公司增长不错。如果你的公司增长率都超过不了阿里巴巴这样公司的增长率（CAGR40%+），那谈不上有高增长。3.只是流量但是没有成交，意味着非核⼼指标不涨，也容易给自己幻觉，收入等体现核心业务的硬指标才是客观的。4.不要盯着⼀小撮喜欢自己的死忠用户看，因为再烂的产品都有死忠用户。5.老板一旦不客观，员工会更加不客观。什么是客观的指标？用户是否爱你，最明确的指标是否愿意花钱。不能赚钱的公司就不是好公司。毛利是不是能很长时间内高于同行，如果竞争不能把你的毛利打下来，说明你有壁垒，有护城河。6.如何衡量自己是不是在真的风口上？极低成本获取大量具有忠诚度的用户。7.客观其实是反人性的，因为人都是主观的，愿意只相信自己看到的世界，客观需要跳出来，有宏观的统计学的观念。8.有的商业模式看似革命性，实际上是无人沙漠。有的商业模式看似竞争激烈，实际上是充满生机的热带雨林。9.创业者容易盲目去找一个都没人做的蓝海，但往往找到的是沙漠。10.创业不是创新，并不是要做一个别人完全没做过的东西。11.诞生一个全新东西是很难的，诞生新的商业模式也是很难的，新的模式和新的产品都是在已有的东西上逐渐演化出来的。12.商业模型不能太理想化，不要过多地去“设计”。新模式的出现也是有聚集性的。如果你看到自⼰在做⼀个事情，没有别的人做，那就你自己找到独特商业模式的可能会小很多。13.贝叶斯定律-世界是连续的。一般情况下，过去可以预测未来，大前提是大环境变化了除外。14.SAAS为何一直是元年？印度为何一直起不来？为何有的行业一直抱团取暖？如果要打牌，首先要去人傻钱多的牌桌，要不然去人强钱多的，再不济去钱少人傻的，不要去⼀个又穷高手又多的牌桌打牌。15.找到不连续性的机会就非常牛逼。那怎么衡量？如果市场一年涨了5倍10倍，那就是真的不连续性，用数据说话。16.不要把成功的手段当做成功的原因，去做和本质无关的事情。比如，创业者盲目学乔布斯，注重不必要的细节，对下属粗鲁。17.少谈主义、多谈问题。少谈概念，多谈用户需求。警惕只谈主义、概念为生的人。18.看某个模式好不好？能提高定价、毛利才是最重要的。19.懂人性=相信人性是可预测的，找到人基因中不变的东西。20.哪些信号是有价值的？凡是听上去立马就见效的东西，都没用。要做难、时间长但是正确的事情。那些很多有钱人说了很多遍，但就是很难执行的事情，往往真是牛逼的。21.获得成功的人往往高估自己的alpha，低估了运气和beta。在牛市的时候很爽，在退潮的时候是残酷的。22.唯一飞起来的可能，是在风口上。真正厉害的创业者，要寻求时代的大趋势，而不是指望自己的牛逼。创业的时候要多想想时代。23.实力和运气是可以互相转换的。如果真的觉得自己实力强，就多试几次。这样抵消运气带来的波动性，提高胜率。如果觉得自己是运气强，又成功了，那赶紧别做了！24.有韧劲+实力的人，就是要不断尝试，实力就会有和运气叠加的可能。25.远离两种人：创业10年还是没做成的人，大概率他运气的因素已经抵消了，是实力真的不行；还有一种是一上来运气特别好，但是实力特别差的人，因为接下来大概率要均值回归了。26.不要把运气当做实力，不要把暂时运气不不好的人当做实力不好。27.一个人80%的财富是20%的时候创造的，那80%的时间就是在创造20%的财富。那我们也许要经常自省一下，现在我们是在80%的时间⾥里，还是在20%的时间？28.行业选择很重要。一群创业者，不问他们做什么，问哪个行业的，就大概知道谁做得比较好。因为好行业里面的烂公司也比烂行业的好公司好得多。29.摆地摊vs抢银行：摆地摊看似简单，但是一大堆穷人互相竞争，而且不scalable；抢银行因为难，反而竞争少，可以scalable（抢100万和抢1000万难度差不多的）。30.好的产品是很简单的，好的业务是很纯粹的。31.对未来有信心，对眼下有耐心。前提是要相信未来，相信世界的长期性，相信投资指数。32.战略是有时间复利的决策，战术不是。有长期主义的人应该关注战略，有长期效应的事情，少关注具体战术执行。

2022年2月20日，中国举国欢庆。这一天是冬奥会闭幕式举行的日子，虽然提前有了交管部门的通知，但因为举办时间是在周日的晚上，大面积的交通管制，还是给北京这个千年古都带来了异常严重的交通堵塞。晚六点，距离闭幕式还有两个小时的时候，北京市道路拥堵的等级已经上升到了最高级。虽然微博、微信朋友圈等空间内到处充斥着人们对冬奥会闭幕的欢喜之情，但事实上被堵到路上去看闭幕式的人不在少数。这样的情形在当下的中国并不少见。2020年社科院有一个调查，其中影响中国国民幸福感排名前三的事情中，交通堵塞名列其中。因此，交通问题如何解决，成为考验社会治理能力的一个重要问题。当然也正因此，从这个社会问题发散开，衍生出了众多增加交通效率和社会管理能力的需求。这些需求，有的也正在逐渐形成产业化，给越来越多的企业带来机遇，尤其是在人工智能领域。某种程度上讲， AI与交通的结合是最早也是最紧密的。毕竟AI在中国的发展，最早是从图像识别与处理开始的。原因也正是当时恰恰处于中国第一轮交通摄像头布局期，庞大的图像处理量让交管部门苦不堪言，这才催生了相应的AI识别和图像处理需求，从而推动中国AI产业逐渐发展到如今。一直把AI视作企业发展核心战略的李彦宏，在2021年12月出版了自己的新书《智能交通》，被官方媒体认为是国内首部全面阐述智能交通“中国模式”专著，展望中国智能交通未来发展宏图。这样的情况，恰恰吻合了李彦宏在这本书前言中说的一句话，“解决问题，就是创新”。而在如何选择创新的角度上，李彦宏对于未来学大师斯坦尼斯拉夫·莱姆所说的“世界发展是非线性”的判断非常赞同。 一、未来的创新，来自于当下的问题有问题意味着就有机会，每一次解决问题，就是一个新的转折点。资料显示，全球每年有135万人死于交通事故，平均每24秒就有1人在交通事故中丧生。李彦宏在该书中指出，一个智能交通系统，可以大大降低交通事故发生的概率，随着自动驾驶技术的成熟，车路协同、智能的交通管理系统等，都会让交通事故发生的概率降低。德鲁克提出“化社会问题为商机”的观点，认为企业创新不但可以茁壮自己，同样也会方便社会。所以当下这个世界上最大的问题，同时也是这个世界上最大的商机。未来的交通，到底长什么样子？事关所有人“衣食住行”中的“行”，不可谓不是一个事关民生和每个人的最大问题之一。150年前，没有人会想到，比马车更快的出行解决方案是汽车。今天，可能很多人没有想到，比汽车更好的解决方案，其实不只是智能汽车。所有的创新，不是“更快的马车”“更快的汽车”这样的线性发展。正如21世纪迅速崛起的三大技术创新“互联网”“智能手机”“智能汽车”，并不是静态地从计算机、手机、汽车的角度去线性思考。针对交通安全、堵塞、绿色地球等问题，李彦宏在《智能交通》提出了非线性的创新机会。在12个章节中，详细探讨了：智能交通运营、智能信控、智慧停车、车路协同、智慧高速、智能汽车和自动驾驶等。关于自动驾驶和车路协同，李彦宏认为中国有着领先的科技人才红利，有着丰富的人工智能应用场景，有着无可比拟的良好政策环境，中国智能交通建设必将走在世界前列。他在书中预计，智能交通将能够提升15%-30%的通行效率。5年之内，中国的一线城市将不再需要“限购”“限行”；10年之内，靠交通效率的提升，基本上拥堵问题就可以解决了。在李彦宏看来，智能交通减碳将从车、路、行三个方面着手。除发展智能电动汽车之外，通过建设高等级智能道路，大力发展车路协同和自动驾驶、智能化出行服务体系等，可以让我们的城市更绿色，帮助碳达峰和碳中和，惠及每一个有出行需求的人。如果技术最终落地，那么未来基于无人驾驶技术的智能汽车，可以跟智慧道路管理系统协同，在汽车出门后就预先设定和优化行进路线，并跟中央智脑联通，汽车数据实时与城市道路管理中枢互动，最大限度解决实时路权和行驶权矛盾问题，最终实现没有交通堵塞和安全高效的智慧交通。这是百度从自动驾驶领域开始，进而推动百度向智能交通解决方案提供商转型的思考集合。李彦宏在序中提到一个很有意思的创新现象：“被很多人称为‘未来学大师'的斯坦尼斯拉夫·莱姆曾说：‘我们总爱以一种直线的方式对新技术的未来发展做出延展，所以十九世纪的空想家和蓝图描绘家们会构想出‘满是气球的世界'和‘全是蒸汽的世界'——这两个构想今天看来都很可笑，历史与这种简化的呈现毫无关系。它绝不会把任何线性的发展路径展示在我们面前，只会用曲折迂回的线条来展示非线性的演化轨迹。'”那么，智能交通的未来是什么？李彦宏说，一个智能交通系统，并不依赖于自动驾驶技术的普及，相反，它要长期面对行人、有人车、无人车等各种道路上的目标混杂移动的局面，需要有一个专属的运营商，运营商的职责就是不断优化这个系统，不断提升交通的效率和可靠性，提升社会和政府对于交通领域的管理水平，最大范围降低交通事故出现的频率，进而提高人民的生活水平。 二、创新，并非是一蹴而就的过程汽车革命，如何成为像互联网革命、手机革命那样的变革？无疑，需要无数的努力，最后完成了一个点的凝聚，最后一针捅破天。根据Gartner的技术成熟度曲线（TheHype Cycle），任何一个创新会分成5个阶段：促动期（过度报道、非理性渲染）、期望峰值、泡沫化的低谷期、稳步爬升的光明期、实质生产的高峰期。今天，智能交通、智慧出行已经进入了实践期，已经不只是技术创新，而是进入商业创新和社会创新的阶段。创新并非是一蹴而就的过程。创新是一个高频迭代、不断演化的过程。在《智能交通》书中，我们看到创新的探索路径和历程。一开始百度对于AI的应用，就选了一个非常好的场景，那就是交通。百度从2013年开始布局自动驾驶，2017年推出了全球首个自动驾驶开放平台Apollo。目前百度Apollo已经成长为全球最活跃的自动驾驶开放平台，汇聚全球开发者 80000 名。这被看作是李彦宏现在提出智能交通的思路开端。百度整个团队实现无人驾驶，首先要对于各种场景和环境下驾驶者大脑对于交通事件处理的决策进行收集分析，从而培养AI智能程序养成这样的思考习惯。一般来说驾驶者在驾驶汽车的时候，大脑会有4个方面的功能开启。首先是认知自己的位置，并在脑中浮现自己行车的地图和方位，然后是要感知周围的状态，最后是对驾驶的过程进行决策，并对车辆进行控制。百度现在形成的自动驾驶“汽车大脑”也是如此。而且由于有自己采集和制作的高精地图以及完整三维道路信息，百度汽车大脑对汽车位置的控制，可以实现精确到厘米级的测量定位。跟人眼的作用类似，在对周围环境的感知上，百度自动驾驶汽车采用了激光雷达和摄像头相结合的技术，可以与驾驶者开车时在大脑中形成的方位感类似，对于车辆的探测、识别、跟踪，距离速度估计等等，都能做出准确的判断。最厉害的其实是，整个汽车大脑是百度大脑的一个应用分支。而百度大脑则是百度AI技术的架构中枢，可以通过超过200亿个参数模拟人脑神经元的工作原理，实现对人脑思维模式的模拟。这其实已经非常科幻，百度大脑的人脑模拟度在全世界也排在前列，可以说百度为无人驾驶技术已经做足了准备。到今天，Apollo技术实力已经领跑行业，成为全球最活跃的自动驾驶开放平台。而领先的AI能力让百度能成为智能交通先行者，“研发投入21.4%、民营企业500强研发强度第一”、“AI专利连续四年申请量授予量国内第一”等能力让百度能够在这个领域技术领先。2017年7 月，“百度 AI 开发者大会”，李彦宏坐自动驾驶汽车前来参会引发轰动。当日，Apollo开放平台整体战略和开放路线图正式对外公布。然后百度发现光做软的技术还不够，于是发展了两条线，一条线是跟车厂共同去造车，这是跟吉利一块创造的品牌“集度”；另一条线是自动驾驶出行服务，设立了百度自己的自动驾驶出行服务平台，现在已在全国七个城市开展自动驾驶出行服务试点。2021年11月25日，一位北京亦庄居民使用百度Apollo自动驾驶出行服务平台“萝卜快跑”，完成了中国首个自动驾驶付费订单，这标志着自动驾驶正式步入商业化运营阶段。百度计划到2025年，将自动驾驶出行服务扩展到65个城市，到2030年扩展到100个城市，让自动驾驶跑出“中国速度”。 三、解决问题的三部曲北京大学国家发展研究院院长姚洋在2022经济学家年会上说，2028年至2030年，中国将超越美国，成为世界第一大经济体，未来30年是中国千年以来最好的30年。姚洋说，尽管中国目前在所谓最核心算法层仍然落后于美国，但他相信，5年、最多10年，中国会超越硅谷。因为技术进步要靠应用，没有应用，技术进步的速度就会降下来，而中国的应用场景足够大。今天的企业，无创新不发展，创新才有出路，不管是微创新，还是大创新。产业发展缓慢的时候，产业周期是连续性的；但当技术出现跳跃式发展，产业将遭遇不连续性。任何产业不是沿着直线进步的，而是沿着双S曲线进步。两个S曲线之间的断层，就代表着技术的跳跃发展。能否跨越这个不连续性，关乎企业的生死存亡。以百度选择智能交通作为新的创新战略落脚点为例。首先，交通问题确实是现在困扰社会发展的一个难题。解决交通问题是上至政府下至普通群众都喜闻乐见的重要社会管理需求。百度不断地搜集民众、社会的交通问题，然后延展出智能交通的各个子系统，产生长期的技术积累，不论是无人驾驶技术，还是百度大脑对于AI技术的探索，亦或是百度建立在大数据运行基础之上的体系。其次，认知到交通并非是简单的智能汽车硬件，或软件，或交通，而是多合一。作为一个智能交通运营商，不光要有对于无人驾驶技术掌握，还必须推动这些技术在汽车生产领域落地。而这只解决了车智能化问题，对于如何更高效、动态随着车流变化调整路权分配，以及对于各种交通管理设施的预判和决策，都是智能交通运营商需要具备的核心能力。根据过往的行业发展趋势，人口变革、社会变革和技术变革，都可能带来非线性的创新机会。毕竟这些变革的出现，必然意味着相应需求也发生了变化，从而为企业的创新提供了新的契机和思考方向。而李彦宏眼中智能交通机遇在当下成熟，恰恰因为AI技术的不断发展，叠加中国逐渐变成一个车轮上社会的现实，再加上越来越多受到高等教育的年轻人逐渐成为社会的主体，让智能交通现在有了真正突破的空间。第三，最终推演出智能交通的真正机会。这就是长期发展观决策带来的好处。世界知名经济学家库恩在《科学革命的结构》一书中曾表示，想发现新范式，必须要注意三点，那就是：信号，从反常到危机；破旧，去除错误假设；立新，提出新假设和新范式。李彦宏在《智能交通》这本书写完之后一个自述性的文章中，用科学视角看待企业战略发展的过程，提出了收集、认知、推演的三个境界，和上述三点有异曲同工之妙。从这本书他创作披露的心路历程来看，企业家想找到非线性的创新机会：首先要收集自己能看到的所有信息；其次就是对这些信息进行一个熟悉和阅读，认知其中的规律并整理其中的线索；最后基于已经获得的信息和理清楚的线索，对整个事物发展的方向进行推演，找到非线性的创新机会。 四、结语趋势大于优势，长期主义者的决策往往会跟社会发展的趋势密切相关，然后不要局部优化，要全局优化，用一个点穿破行业，把口撕开，找到10倍数增长的点，聚焦10倍资源，长期击穿。这是创新的节奏。创新者，就是要穿越周期。而一个漫长的时间周期，是由无数个上下波动的问题、创新、小周期组成的。某种意义上讲，创新一定是结构变化，而不是原有结构的内容变化。真正的创新家并不是在已有的结构里解题，而是换了一个新的更大的结构。2月24日，由李彦宏本人录制的《智能交通7讲》音频课程在得到上线，李彦宏首次敞开心扉，就自己对于战略选择和相应的创新经验进行解析，对你，会有触动。

折柳送别和五环与雪花交相辉映的背景下，2022年北京冬奥会的圣火逐渐熄灭。本届冬奥会，中国代表团迎来自1980年参加冬奥会以来最大的金牌奖牌双丰收，以9金4银2铜的成绩排名奖牌榜第三位，创造了历史最佳战绩。这届冬奥会有很多让人欲罢不能的定格景象，其中最让人无法忘怀的是谷爱凌两金一银的英姿飒爽，还有18岁大男孩苏翊鸣站在最高领奖台上充满自信的微笑，以及短道速滑千米接力现场拼搏的风采。更让人关注的是，获得这15枚奖牌的中国队所身披的奥运装备均由北京冬奥会官方合作伙伴安踏精心打造。一场席卷世界的冰雪盛事，让中国冰雪健儿凸显了崛起的态势，同时也让这个中国运动品牌再一次走入全国人民的视野。另外，本届冬奥会的中国运动员出场服、运动员领奖服、工作人员制服、火炬手服装全部由安踏包揽打造，对北京冬奥会的支持助力可谓是无微不至。不论是谷爱凌的战服，还是苏翊鸣的酷装，亦或者短道速滑中国队的“鲨鱼皮”，背后都有着安踏科研人员付出的努力。正由于现场体现的强大产品能力，让安踏成为了本届冬奥会最大的商业赢家。数据显示，自2月4日冬奥会开幕至2月15日，安踏官方旗舰店在天猫、京东、抖音三大电商平台的行业GMV（商品交易总额）排名第一。其中冬奥国旗款相关产品备受追捧，店铺奥运相关主动搜索量每日增量达50万-170万。安踏在冬奥会期间的成交额实现了35%的同比增幅。而且由于市场反馈的火热，进入2022年冬奥周期的安踏股价也逆市上涨，现在涨幅已超过10%。对此，安踏创始人、集团董事局主席兼CEO丁世忠曾表示，通过研究和对标行业内外的优秀企业，可以发现他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。“即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力”。某种意义上，安踏的核心竞争力就是实现了持续增长。按照知名管理学家陈春花教授的观点，这其实就是来自企业的价值增长。而另一位管理学大师拉姆·查兰则认为，基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。从经济学原理角度来看，可持续增长的前提是可持续价值创新，包括产品价值创新、发展模式创新与品牌战略价值创新。当下安踏品牌成功的例子，恰恰是对可持续价值创新理论的一个深度解读。 一、产品价值创新， 是可持续增长的基石2003年，《哈佛商业评论》发布了200位管理大师的排行榜，位列前三的国际知名管理学家H·A·西蒙曾指出：“管理就是一系列决策”。他认为企业能否做出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。因此，经济学家普遍认为，企业增长必须做到不断回归到增长驱动因素上，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向，不致于浪费资源。这期间最核心的，就是陈春花老师曾指出的，“企业价值增长先要弄清楚在哪里实现增长，明白自己的市场定位和产品价值”。聚焦到安踏品牌的运营上，可以看出安踏一直在将产品打造作为自己最核心外露的表象和支撑。因为产品力是企业市场价值基础，也是品牌建立的基础。安踏创始人丁世忠曾就此表示，所谓“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既要成为中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。为了做好这一点，科技成为了安踏扎根这个领域的助推器。早在2005年，安踏就成立了中国首家运动科学实验室，也成立了唯一家国家级运动科学实验室，研发费用是中国运动品牌之首，近10年累计投入费用30亿。尤其此次冬奥会，与其他蹭冬奥热度的品牌不同，安踏是真实在用科技助力中国运动员取得成绩。例如：一度被称为“冰上鲨鱼皮”的世界领先水平的短道速滑服，使用了多项首创科技和航天科技、超越外资的钢架雪车鞋等，均由安踏匠心打造。创业30年，安踏始终坚持“创新为企业生存之本”，科技研发创新放在资源投入的首位。自2009年成为中国奥委会官方合作伙伴以来，安踏申请超1400项国家专利，专利数稳居国内行业前列，每年科技研发投入持续提升。创新的常态化，已经到了什么程度？财报数据显示，安踏体育科研投入一直是高线运行，过去五年，安踏集团研发投入从2015年的3.08亿元上升至2020年的8.71亿元。未来5年，将继续投入超40亿元研发成本，用于强化科技创新的核心能力。此外，安踏还持续布局和建立了设计研发中心、研发实验室与高校开展合作等，强化自身科技能力。如今，安踏吸纳了200多名来自18个不同国家和地区的设计研发专家，并与清华大学、东华大学等高校达成合作，为技术研发持续提供原动力。安踏的发展告诉我们，实现可持续价值创新，不光要靠产品上的表现和坚持，背后更是模式创新的不断升级和支撑。 二、模式创新，为可持续 价值创新搭建发射架从经济学角度来看，可持续价值创新要转换成企业增长动力，需要弄明白两个问题：其中资源获取决定企业发展底气，经营重点决定企业增长方式的合理性。经济学一般认为企业资源获取分为对内和对外两个途径。对内就是深化内功和管理能力，比如人才资源、数字化运营资源、技术资源、品牌资源等；对外就是争取企业联盟以及获得其他推动企业发展的资源。依然以安踏体育为例。最新的2021年中报显示，安踏在已经非常高营收数据的基础上，依然能持续保持超过50%以上的高增速。这样的事实不光验证了安踏战略布局的合理性和长远眼光，背后更意味着安踏对战略正确的执行能力已经导致自身全价值链的效率提升。安踏自己在财报中表示，这样成绩的取得是跟精细化运营管控，数字驱动决策的能力深化以及DTC模式（直面消费者）的全面推进息息相关。从代理模式到联营模式，再到直营模式，依托营销模式的变革与数字化的进步，安踏才能在供应链、生产制造、商品企划、会员管理及零售渠道等各个环节实现效率提升。这样的模式恰恰表明安踏在内部的管理优化上，已经做好了准备。另外，安踏连续8届合作中国奥委会等新闻，牢牢获得了头部运动领域的市场资源。而与夏季奥运会相比，冬奥会对于比赛装备的要求更加严苛。既要求能保暖御寒，同时又要满足防水透湿，尤其是自由式滑雪、短道速滑、速度滑冰等项目，更加考验运动装备的性能。高端市场资源+内部合理管理机制建立，安踏在资源获取方面已经有了成型的模式，而且颇为有效。正是有了资源获取的强大能力，安踏才能了解在这些领域最顶尖的运动员到底需求是什么，并针对这些需求提升自己的科技实力，从而促进自己产品表现的增长，进而达到一个发展的正向循环。某种意义上，一个企业提升获取资源的能力以及做到经营重点的聚焦迭代，才能拥有模式创新的底气。 三、品牌战略创新，保障可持续增长 回到价值的主航道对于如何评价企业经营，陈春花教授认为，问题的关键并不在于用什么方法和指标评价企业的经营，而在于这些经济指标背后体现企业深层次增长的原因是什么。很多经济学家会通过财务指标来判断，但对此陈春花教授持负面意见，她认为这仅仅体现了战略规划提出的目标，影响运营的真正因素没有表现出来。世界知名的咨询公司科尔尼咨询在一份报告的定语中曾就此表示，寻找企业真正增长来源，“就是发现现有业务关键价值驱动因素的过程”。而根据科尼尔咨询的研究，真正影响到企业深层次发展的因素，其实是在做好运营要素发挥基础上，还要实现品牌价值溢出。因为对于企业来说，生产的目的是为了销售，只有销售才能带来收入、才能产生利润。而要想实现稳定销售，搭建品牌、并利用品牌的优势影响最终消费者的选择，才是企业一系列决策最根本的核心。因此，丁世忠曾表示，品牌是企业的生命。品牌价值是占领消费者心智。企业以创新为生存之本，核心是提升在消费者心中的品牌心智。当然，想实现品牌价值溢出，一方面要做好品牌范围的界定并坚持下去，不能因为外界的诱惑而左右摇摆。一如安踏，品牌从无到有，再到强，直至今天成为中国第一、全球第三，成为中国体育装备代表，恰恰跟坚持品牌聚焦体育领域不动摇有关。亦如创始人丁世忠所说：这个时代诱惑太多，赚钱的机会也不少，“但是我们不做其他的，我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。”中国科特勒合伙人、增长专家王赛曾在《增长五线》一书中分析过一种增长的“多元困境者”。即公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。在大量的失败扩张案例中，都可以找到这个因素。现在看，安踏跳过了这个增长的坑。“每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。不要说过去是怎么做的，一定要以‘未来成为谁'作为出发点来重新思考。”丁世忠曾在采访中提到。所以，立志做世界品牌，立志打造“爱运动、中国有安踏”的消费者心智，安踏在品牌极速的扩张期，必须要树立自己的核心品牌内涵，利用了世界性的舞台，展示安踏的品牌与形象，从而提升自己的发展潜力。北京冬奥会期间，安踏化身运动品牌的舆论顶流，在微博、抖音、快手、微信等社交平台矩阵上均表现亮眼，总曝光量超过220亿，收获了大量关注与好评。数据不会说谎，在微信指数、微博指数、百度指数、抖音指数、头条指数等五大平台指数方面，安踏各平台每日指数均大幅超越其他运动品牌。微信指数2月8日更是达到峰值：205177484，遥遥领先于其他运动品牌；此外，相较于冬奥之前，冬奥期间安踏各平台指数呈现出指数级攀升，北京冬奥会对于安踏品牌的正面赋能彰显无疑；而自1月29日至2月16日，安踏累计冲上微博热搜53次，其中冲上前十热搜25次；各平台累计品牌视频播放量达58.0亿，其中累计百位(188位）达人共创品牌视频内容沉淀，累计视频播放4.9亿人次，激发全网用户积极参与达成用户总点击3700万，总互动量1.04亿。没有一个品牌不想拥有这样的数据。安踏借助此次冬奥会开始打造自己的流量IP。最新消息显示，2月21日，在中央广播电视总台举办的第二届“中国品牌强国盛典”活动上，安踏与多家中国知名企业一同获评十大“国品之光”品牌。这是对最近一段时间安踏品牌战略效果最有力的证明。补上了品牌的长板，将产品力和科研力、零售力、管理力带来的优势，通过品牌塑造逐渐融为一体，形成安踏体育在下一个10年发展的基石。某种意义上讲，“不破不立”与适应时代，是一个企业品牌保证常青的基础。品牌战略创新让可持续增长回归到企业价值的本身。从产品创新、到模式创新，再到品牌战略创新，审时度势+理性判断，在保证自身发展的前提下不断夯实管理的能力，重视企业完整、清晰、长期增长曲线的布局和执行，这是实现可持续价值创新带来的启发。今天的每一个企业，无不踏入可持续价值创新的新周期。当下企业面对的竞争异常激烈，时代也进入了颠覆与被颠覆的时期，在这个剧变的环境里，企业的确非常困惑，所有人都面临巨大的挑战。我们必须首先承认市场是变化的，而且是残酷的，但我们更要清楚的知道，企业的价值增长才能带来一个可持续的发展前景。“唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。”——丁世忠（引用自丁世忠采访网络公开资料）

这两年在字节、小米、理想汽车等标杆企业的带动下，国内越来越多企业实践OKR（目标与关键成果法）工作法，引发新一代管理范式变革。在查阅相关文章时，用关键词“KPI”检索，显示结果寥寥，但是搜“OKR”，屏幕刷一下跳出几十篇文章。不过OKR 看起来火热，我们发现很多企业却根本推行不下去，其中一个重要原因是：企业没有正确处理OKR和绩效评估的关系。 一、用好OKR，警惕两个“误区”整体而言，企业在实践OKR这个目标管理工具时，往往出现两种情况：一种是惯性地把OKR作为绩效考核工具，一种是OKR和考核完全分开，绩效仍旧沿用传统KPI。误区1：把OKR视为绩效考核工具为什么你的企业用不好OKR？首当其冲是很多人惯用KPI思维，甚至把OKR当作KPI的“变种”。试想一下，如果将OKR作为绩效考核的达成标准会发生什么？我们假设经理A制定了一个特别有挑战性的目标，年终完成了75%；相比之下，经理B通过跟上级谈判，降低了目标难度和任务量，在考核周期结束后，达到了100%的目标完成率。那么经理B应该获得比经理A更多奖金吗？大部分企业按制度规定走，选择把更高的奖金给经理B，因为这是考核办法里面写了的，这才能算“公平”。而要给经理A更高的奖金，上级领导就难办了，因为考核制度不支持。即使经理A做出了更多贡献，待遇上却不如B，这样他以后还会努力吗，或者因此选择离职。明眼人一看就知道其中的蹊跷——这种评价方式只看到了目标的完成与否，没有尊重实际贡献。这是很多企业在实施OKR中存在的考核问题，你期待员工设置挑战性目标，为企业创造更多价值，但在绩效考核时却鼓励保守的行为，挫伤员工积极性。所以主流的OKR实践中，员工OKR的完成程度，和薪酬并不直接挂钩。谷歌公司董事约翰·杜尔在《这就是OKR》书中写道：“OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。但它不是一份绩效评估的手段。”我们熟知的谷歌、脸书、领英等企业，都不是基于OKR进行绩效评估，而是基于员工所取得的成就、贡献及产生的影响进行综合评估，即：不是基于目标完成率，而是基于实际贡献进行评估。2013年，谷歌内部进行了一次调查，结果显示只有55%的人认为绩效管理流程令人满意，引发员工对考核公平性的担忧。此后，谷歌对绩效管理体系进行重新设计，侧重impact（影响、贡献），衡量员工为谷歌做出了多大的impact，不是工作量，也不是完成了老板布置的任务。而且谷歌在考评时引入了“校准”环节，数量指标之外还有“质量指标”：综合评估，确保公平性和可信度。这也是现在谷歌员工对考评体系满意度是其他公司两倍的主要原因。误区2：OKR和KPI“两张皮”很多国内企业采用的策略是用OKR做过程管理，季度、半年、年终考核沿用KPI考评制度。据2019《第一届中国企业OKR管理实践调研报告》统计，“使用OKR之后，企业并未完全放弃KPI。当下，78%的企业继续使用KPI。”有种观点认为，OKR和KPI是黄金搭档，可以搭配使用。那么问题来了，这种“两张皮”的绩效管理方式，能否给企业带来价值呢？飞书绩效负责人告诉我们：“对于相对传统、稳定的业务来说，KPI仍有它的价值；对于不确定性强、迭代较快的业务来说，KPI的局限性就很明显了。”当我们追求执行力的时候，KPI好用。但这是一个快速变化的时代，越来越多的行业会面临不确定性这个问题，一个企业和团队更需要大家的主观判断和及时应对的能力，去快速迭代。因此，会采用OKR。但在规划的目标和成果不那么明显之前，将用什么方式对这个业务团队进行考核呢？KPI显然不适合再叠加使用，否则就回到误区1。OKR的核心逻辑是“自下而上”，激励员工大胆创新、挑战高目标，以应对行业的快速变化，而传统的绩效管理是“自上而下”摊派给员工，无论KPI和OKR并行，还是完全舍弃KPI都很难真正实现组织的灵敏、高效。正如OKR工作法是对传统的目标管理法的迭代一样，我们也需要配套的工具对传统的绩效管理体系进行革新，让OKR真正落地，让组织充满活力。 二、不确定的时代， 呼唤新的绩效考核方式绩效考核，是员工价值的评价和价值的分配。但是，想要科学评价员工价值，做到足够公平的绩效考核，是一个世界性的科学难题。最大的争议是：如果没有实现制定的目标，这时候的绩效考核依然是唯目标完成论吗？字节跳动率先做出了迭代，于是，整个流程是：谁创造了价值（OKR目标管理），谁贡献（价值评价），然后分配激励（价值分配）。如何评价价值贡献呢？根据周期末的实际产出，而不是根据目标完成率。基于OKR的工作方式，然后在员工自评、360度反馈、上级评价、绩效校准等，让管理者不再拍脑袋，而是全方位判断实际产出，一旦有偏差，管理者逐层校准。（图片来源：飞书绩效截图）为了帮助企业打造更好的绩效评价体系，有效激励人才，飞书基于字节跳动的实践，推出了“飞书绩效”工具应用，人性化的功能有利于管理者和HR掌握团队的真实贡献，让绩效评估更接近客观。在推向市场前，飞书绩效已在字节跳动内部实践了四年半时间，近年来，字节跳动由数千人发展至十一万人，让人才更好落地并迅速产生贡献，这套绩效管理系统发挥了重要作用。我们来看几个有意思的“设计”：1.不唯“强制分布”在做绩效评估、人才盘点时，不少企业都采用全员统一的“强制分布”（如271）的方式，将同一个部门的员工从高到低划分为不同等级，明星员工重重有赏，末位员工则会被警示或淘汰。飞书绩效的策略是具体情况、具体对待，而不是对所有部门一刀切都要求强制分布。飞书绩效负责人说，“强制分布是把评价寄希望于规则，但是有可能全部门都是优秀，有可能一个部门全都平平，也有可能一个部门99个差生，一个明星把整个部门都带起来了。绩效评估不能要求所有人强制分布，而是应该回归本质——找到真正的价值贡献者。”2.“手松手紧”所谓360度反馈，就是和你协同过的上下左右，都可以参与对你的评估。为了尽量纠正360度反馈的主观偏差，飞书绩效希望通过量化的方式，辅助管理者做出更公正判断。举个例子，管理者在飞书上可以直观地看到，负责打分的同事“手松”喜欢给人高分，还是“手紧”喜欢给人低分。这样做的好处是，参与360度反馈的人的主观倾向一目了然，管理者在评估下属工作表现时，有了更客观的参考依据。理想汽车选择了飞书绩效。汽车部门间的协作非常普遍，有时候，直线上级不一定清楚员工跨部门协作时的具体表现。飞书绩效支持了理想汽车的 360度评估。大家不仅需要给出评分，也需要填写被评估人的具体行为和事例，让信息更加全面。每一条数据背后，都是一个真实的人。使用时间越长，积累形成的连续数据也就越多，越有利于分析员工有哪些成长、需要什么帮助。3.横向+纵向校准企业在做绩效评估时，校准这件事并不稀奇，有些企业还会专门召开校准会议，衡量员工的实际贡献。然而仅凭人为校准，没有数据支撑，绩效评估难以规避管理者主观偏好的问题。心理学上有个概念叫“确认偏见”，人们总是相信他愿意相信的东西。而一个优秀的管理者，往往能站在全局视角、放下个人偏见，公允地对待每一个下属。飞书绩效的特色在于，所见即所得。管理者能够在系统上，一眼看出员工的绩效得分，横向比较是什么水平，纵向比较是什么水平。举几个例子：同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高？上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高？跨组校准。同一个事业部，产品是否普遍比研发得分高？像这样对比，有助于管理者跳出个人视角，站在组织整体层面，审视每一个下属的绩效是否相对公正和公平。（图片来源：飞书绩效截图）“飞书绩效的灵魂在于校准。没有绩效校准，考评流程的公平性、可信度和高效性会大幅下降。”（图片来源：飞书绩效截图）听上去有点复杂，本质一言以蔽之：飞书绩效作为一种工具，通过尽可能丰富的信息输入，帮助管理者和HR识别公司里谁才是真正的价值贡献者。从发展阶段看，飞书正在从简单的协同办公层面，向更精细的企业需求进军，呈“T”字型模式发展。过去一年，飞书收获了众多客户，包括理想汽车、元气森林、华住酒店、得到等头部企业，遍及互联网、新能源汽车、新消费、地产等各大领域。理想汽车CEO李想在飞书未来无限大会上表示：“当我们看到飞书的团队有几千人在这么认真做系统的时候，我们做了一个重要的决定，就是交给飞书去做。感谢有字节跳动这样的一个企业，帮助我们升级了自己的组织。” 三、结语时下，OKR正得到越来越多的认可，成为企业管理的宠儿。之所以有些公司导入OKR不成功，是因为认知偏差和做法不当。很多时候，我们都低估了工具对人、对组织的影响。公司里每个员工每天花时间在办公工具上，潜移默化地影响组织效率和文化，渗透到了员工和公司发展的方方面面。需要注意的是，KPI在成熟、稳定的行业和企业经营模式里，仍然有它的实用性和指导性。只不过面临快速变化的大环境，企业亟需更好的绩效评估方式。特别是那些上了规模的企业，更需要灵活、人性化的管理方式给企业注入活力。德鲁克说，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。”OKR流行之后，给员工打绩效的方式，也是时候改改了！

有很多同学问我，润总，如何让自己更值钱？我说，靠自我管理，把优秀变成一种习惯。什么是自我管理？现代管理学之父，彼得·德鲁克说：所有的“管理”，核心都是“自我管理”，而“自我管理”的核心，是“时间管理”。好的时间管理，应该能同时做到产出最大化和自我满足。怎么做呢？首先，提高自己的料肉比，让自己值钱。然后，做好时间管理，来获得你想要的成长。什么意思？ 一、料肉比先问个问题，你猜猜看，是猪肉贵，还是羊肉贵，还是鸡肉贵，还是牛肉贵？你不买菜可能不知道。我公布答案：鸡肉不如猪肉贵，猪肉不如牛肉贵，牛肉不如羊肉贵。为什么？因为口味更好吗？不是。因为料肉比。所谓料肉比，就是你喂多少斤饲料，能够长出一斤的肉来？要想让鸡长一斤肉，需要多少饲料？大约2斤。猪肉呢？3斤。牛肉呢？6斤。美国普遍是8斤。羊肉呢？10斤。所以说，羊肉＞牛肉＞猪肉＞鸡肉。你可以不吃羊肉，但是想吃，就要接受它贵。因为它的料肉比最高，所以成本最高，所以最贵。所以，想要自己“贵”，让自己值钱，就要有足够的料肉比。 二、须鲸式学习，让自己值钱我们作为一家咨询公司也一样。想要自己“贵”，几乎只有一个办法，就是提高自己的料肉比。什么是咨询公司的料肉比？输出一篇文章，必须先输入10篇文章。讲述一个观点，必须先听取10个观点。你必须大量的输入，才能做到含金量高的少量输出。这样，你的文章，你的观点，你的意见，才值钱。我对我自己的要求，是10倍的料肉比。怎么做？怎么提高呢？首先，须鲸式学习。我每年在得到上听课的时间，不少于1000小时。当然不包括我写课（输出）的时间。我听课的速度，是2倍速。也就是每年仅仅从得到，获取2000小时的输入。平均每天6小时。不可能吧？你那么忙，怎么做到的？比如前几天。我早上7:30起床，打开手机，连上酒店的蓝牙音箱开始听。洗完脸刷完牙，连上蓝牙耳机，下楼吃饭继续听。然后出门，去活动现场的路上听。活动9点开始，至少就听了1-1.5小时。活动结束，比航班起飞提前2小时到机场。路上又听了1.5-2小时。内容提前下载好，飞机上2小时。落地后回家路上1小时。那天，我听了6-7小时了。因为2倍速，一天就听了13-14小时的内容。得到上，（基本上）所有的课，我都买了，都听了。然后，当天的课听完，后面排了8本《每天听本书》。我听的速度比得到更新的速度快。有时候听不到这里，有时候8本书能全听完。我和罗老师说，加油加油，再过几个月，我估计得到上就没东西听了。但是光听，依然是不够的。电子书，微信文章，网页，微博，新闻app，pdf报告，这是要定期看的。这些全部都是草料。 三、善用工具，事半功倍然后，善用工具。为了这1000小时时间（2000小时内容），我买了四个蓝牙设备。一个降噪蓝牙耳机，用于在飞机上听。因为飞机噪音大。一个骨传导蓝牙耳机，用在路上听。我在上海上班比较环保，一般是坐公共汽车上班，骑共享单车下班，落地上海坐地铁回家。这一路，不能用降噪耳机，不然听不到汽车鸣笛，比较危险。所以，用骨传导耳机。我还有一个蓝牙音响放在箱子里。有的酒店配有蓝牙音箱，有的没有。没有，我就用自己的蓝牙音响。取下耳机，在酒店房间就用音箱，放松一下耳朵。在家里，我还有一个防水蓝牙音响。放在浴室。洗澡时听。洗澡的时间也不放过。现在，我们全家都养成了这个习惯。和儿子一起吃早饭，一起吃晚饭时，都要商量一下：听你的，还是听我的。可是，听这么多，真的能记住吗？记不住没关系。只要你心中有一个扎实的基本的知识框架，你听的目的，就是“过耳”。一旦发现一个现有知识框架上没有的有趣案例，发现一个独特的观点，一个有价值的数据，一个盲点，你的注意力就会自动集中。然后，我就会打开手机上的一个文件“备忘录”，然后把它记下来。这个文件，自动同步到网上，同步到我办公室和家里工作室的电脑桌面上。我一有机会坐下来，就可以做进一步研究和整理。听书设备，蓝牙耳机，备忘录，这些都是喂食草料的工具。可是，真的有必要这么勤奋吗？为什么啊？就是因为料肉比。没有足够的料肉比，你的肉可能就很水，你的肉就是便宜的鸡肉。甚至只是鸡汤。作为一个知识工作者，你的“料肉比”简直太重要了。 四、GTD，每日清零管理法当我把大量的时间用于去思考，去工作，去输入和输出，时间管理是我的一个很大的挑战。怎么办呢？这些年我一直在践行一种时间管理的办法：GTD。这是一个非常流行的办法，叫Getting Things Done，GTD。你有一个想做的事情，立刻把它记下来，记下来之后就扔掉。如果这件事你能在2分钟之内立刻回复，那就立刻解决，不要拖。2分钟解决不了的，扔到一个“收藏夹”里。收藏夹是我自己建的一个文件夹，把所有东西都扔进去，先不管它们。然后每天到了路上的时候，出租车上，回家地铁上，就打开文件夹一个一个地处理。必须记录下来要做的事，然后整理安排并使自己一一去执行。A这个事情交给谁来处理，B那个事情我马上处理一下，C那个事情过一段时间再处理。把它们分类，分类，分类。直到每一天把这个收藏夹的东西清零为止。不断往里放，清零。往里放。再清零。这和睡眠有点像。一个人之所以困，是因为身体里面的腺苷会越积越多，积到一定量时，你就困了想睡觉。睡觉的过程，就是把腺苷清空了，第二天神清气爽。你把事情放到收藏夹越积越多，就相当于你的腺苷积到一定程度，然后每天把它清空，就相当于睡了一觉，第二天所有的事情重新开始。前些天我发了条朋友圈：我说，终于有了一个属于自己的周末，可以安安静静地做些自己的事。列10件，做完了8件。一身轻松的感觉。 五、我不忙，我只是时间不够因为我用GTD来管理时间，所以我经常讲一句话：“我不忙，我只是时间不够。”什么意思？忙，是一种略带焦虑感的心理状态。当你只有两只手，可是却有十件事的时候，你就会觉得自己特别忙，事情永远都做不完，就开始焦虑了。很多人觉得一天过得很辛苦，很焦虑，到了晚上想睡觉了，发现还有很多事没处理，带着焦虑的心情入睡，结果更焦虑了。第二天早上起来也还是没缓解。应该做完的事你没有做完，紧急的事你还没做，你才会焦虑。有同学问我，润总，你焦虑吗？我说我好像没有那么焦虑。听起来有点凡尔赛，但为什么呢？就是因为我把每一件事情分好优先级，放在收藏夹，然后按照顺序一个一个把它解决了。在我睡前，每天最紧急的事情已经清空，没有当下必须处理的事情了，所以我不焦虑，想睡就睡了。要知道，只要活在这个世界上，事情就是永远都做不完的。但是，我们可以每天先把重要的干掉，让自己不感到焦虑。所以，我每天依然时间不够，但我不忙，也不焦虑。 六、事分轻重缓急，要事第一要熟练使用GTD，我们一定要学会先给事情排优先级，再按优先级把事情放进收藏夹。这就是我们常说的“要事第一”。是史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》的书里说的七个习惯之一。给事情排优先级，你可以用紧急、不紧急、重要、不重要，来画一个二维四象限图。得到四个象限：第一象限，重要且紧急；第二象限，重要但不紧急；第三象限，紧急但不重要；第四象限，不重要也不紧急。针对不同的象限，我们要采取不同的策略。第一象限的事，就像救火，发现了要立刻解决，干掉一个是一个。比如，明天就要提交的方案，论文，马上开会的会议准备，赶紧把它们全部排进收藏夹。可是，哪来这么多火要救？队员们除了救火，其他时间干什么呢？他们去小商场，去居民楼，去检查每个地方防火设施。记录这个教堂是木质结构，那个商场没有防火通道，那栋写字楼没有灭火器。他们就做这些事。这些检查是什么事儿？重要，但是不紧急。队员们的检查，带来一个结果，他们慢慢发现这个小镇上没有以前那么多的火要救了。然后呢？然后救火队员们有更多时间去检查防火措施了。看望父母、读书、健身、认识真正的高手、常规性拜访客户、招聘更好的人才、一次真正的休息等等，这些都是像救火队员日常检查一样，重要，但不紧急的事。可是你发现没有，因为不紧急，你常常把它们往后排，再往后排，结果最后变成了重要，并且紧急的事。“救火”的事太多，没做完会焦虑，睡不香。而只有平常多做“检查”，才能减少“救火”。所以我们应该像救火队员一样，把时间优先花在第二象限，尽量多花时间，早点把它们放进收藏夹。再来看第三象限，什么是紧急，但不重要的事？手机里跳出来的通知、邮件、电话，各种可参加、可不参加的会议、活动，不必要的社交邀请。对于这些“哎，你有空也来吧”的活动，你应该温柔而坚定地说：谢谢啊，我就不去了。你正在看书，突然响起的不认识的不明来电，你应该直接挂断。我们为什么没有时间做第二象限的事？就是因为第三象限的事做太多了。最后一个象限，不重要也不紧急。无关紧要的事情，比如在公司无聊八卦、在家里玩游戏追剧打发时间，都应该戒掉。这种事根本就不应该存在。除非，你认为这些对你是放松，是“真正的休息”，但要注意别休息上瘾了。这是要事第一，也是过去老祖宗讲的“轻重缓急”。 七、最后的话想要自己“贵”，让自己值钱，几乎只有一个办法，就是提高自己的料肉比。至于料肉比多少，你可以自由选择。我对我自己的要求，是10倍。愿我们成为你知道的，料肉比最高的咨询公司。而提高料肉比，你必须学会时间管理。今天我们讲了时间管理办法GTD，给事情排优先级再放入收藏夹，然后每日清零，睡前不焦虑。还讲了要事第一：主动戒掉“不重要、也不紧急”（四）的事；拒绝大部分“紧急，但不重要”（三）的事，直到让它们少于15%；这样你就可以把65%-80%的时间花在“重要，但不紧急”（二）的事上；并因此，把焦虑之源，“重要，且紧急”（一）的事情，减少到20%以内。一旦养成这些习惯，慢慢地你会发现，你管理的不是时间，你管理的，其实是你自己。做好自我管理，把优秀变成一种习惯。把时间当资产，让自己值钱。你对待时间的样子，就是你未来的样子。与你共勉。祝福。

世上的牛人，分为两种。一种是天才型，一种进化型。天才型的牛人，他的核心优势，很早就已经具备了，只是等待合适的时机发挥出来。进化型的牛人，一开始并不具备核心优势，是通过不断地练习，不断地试验，不断地犯错，然后才获得优势，脱颖而出。就如诗人中，李白是天才型的，杜甫是进化型的。李杜以后的人们，学诗没有学李白的，都是学杜甫。因为李白学不了，但杜甫可以学。企业家也是一样。有些是天才型企业家，有些是进化型企业家。我认为，在外国的企业家中，乔布斯是天才型的，贝索斯是进化型的。中国的企业家中，马云是天才型的，马化腾是进化型的。作为普通人，我们往往会认为那些很厉害的企业家，都是天赋异禀，具有我们常人无法企及的能力，才能把企业做得那么强大。但是，在研究了很多牛人之后，我发现，他们中固然有不少是天才人物，但是更多的，在一开始也就是普通人，完全看不出异常之处。而这些一开始很普通的人，后来之所以成为了牛人，就是因为两个字：进化。 一、牛人，牛在哪里？马云和马化腾相差7岁，但他们创建自己主要企业的时间差不多。1998年，27岁的马化腾创立了腾讯。1999年，35岁的马云创立了阿里巴巴。从年纪上来看，70后的马化腾似乎比60后的马云更加少年得志。但不同的是，马云很早就认定了电子商务是未来发展趋势，而马化腾则经历过多次折腾，在很偶然的情况下，才做了OICQ（即后来的QQ）。马云创建阿里巴巴，并招来18个员工。这18个人，后来被称为“十八罗汉”。马云是绝对的统帅。而腾讯的建立，更像是一群不甘寂寞的年轻人，合伙捣鼓一件事。创始人有5位之多。除马化腾以外的其他4人，后来被称为“四大天王”。马云很早就吸引了蔡崇信这样的牛人加入，那时，阿里巴巴除了马云的一张嘴之外，一无所有。马化腾则要等到公司成立6年之后，才挖来了刘炽平，那时，腾讯都已经上市。马云具有强大的忽悠能力（褒义）。当阿里巴巴还是一张画在纸上的饼时，他就能拿到软银的大笔投资。不管是对投资人、公众还是各国政要，马云都能滔滔不绝，把对方侃晕。马化腾则害羞内向，不善与人打交道，当QQ已经有了百万用户时，他们还焦头烂额地为资金发愁，甚至多次想把公司卖掉，都没有人愿意接手。在腾讯发展早期，马化腾从来都不和媒体打交道，他和同事出去跑业务，总被认为是同事的跟班。马云一开始就知道自己在创建一家伟大的企业，他把公司的目标设定为，至少活102年，经历三个世纪。公司成立第二年，马云就操办起“西湖论剑”，俨然成为国内互联网界的“武林盟主”，其领袖气质，一开始就彰显无余。马化腾则从来没想到自己会创建一个大企业，他创业的最初规划是，第三年，公司扩张到18个员工。他的同学、老师，没有一个人认为羞涩文静的马化腾会成为企业家。从上面对比我们可以看到，马云在战略选择、招贤纳士、宣传鼓动等方面，具有一些超越常人的才能，他是一个天生的企业家。而马化腾一开始并不具备这些才能，他都是在做公司的过程中不断地进化、习得这些才能。马云和马化腾的这种区别，也体现在阿里巴巴和腾讯两家公司中。阿里巴巴是深思熟虑的战略决策机制，腾讯是广泛撒网重点捕捞的赛马机制。阿里巴巴的业务拓展是既定战略自上而下的传导，而腾讯则是自下而上的多点开花。阿里巴巴成功的关键因素是远见，文化精髓是坚定不移地朝着梦想前进。其核心能力是战略决策与执行，只要看准了发展趋势，定好了大方向，阿里就基本上能赢。其产品和服务的体验，可能会比较粗糙，但是无碍大局。未来如果阿里会失败，一定是因为战略上的失误。腾讯成功的关键因素是同理心，文化精髓是灵活多变地满足用户需求。其核心能力是创新激励与用户体验，只要有了好产品，腾讯基本上就能赢。哪怕是战略眼光差一点，起步晚一些，腾讯也能通过其无与伦比的改善用户体验的微创新能力，后发制人、后来居上。未来如果腾讯会失败，一定是因为不能再推出受市场欢迎的新产品。 二、进化，才是普通人最重要的能力马云和马化腾，两种截然不同的风格，都取得了巨大的成功。但是对于我们普通人来说，马云没法学，马化腾可以学。学习马云，最后的结果是0和1的区别，要么会了，要么不会，没有中间地带。要达到1，主要靠开悟，而不是苦学。学习马化腾，最后的结果是从1到10的程度区别，虽然未必能达到马化腾的10分，但是只要肯学，从1分进化到3、5分，还是可以的。我前不久写过一篇关于汽车之家和理想汽车创始人李想的文章。这个80后高中毕业生就是典型的进化型企业家。李想的起步很低。他没有好的家庭背景、没有大学学历、没有管理经验。从高中放弃高考创业以来，犯过无数错误。从石家庄的一个显卡网站、到北京的泡泡网、到全球最大的汽车网站汽车之家，再到造车新势力佼佼者理想汽车，每一个都是全新的领域，每一个领域李想都踩过很多坑，遇到过很多挫折，但是他都从挫折中吸取教训，让自己不断进化。他的超强进化，让自己各方面的能力越来越强，公司越办越大。现在，理想汽车已经完成了C轮融资，估值200亿，而王兴、张一鸣，纷纷抢着与李想合作或者向他巨额投资。李想把自己的进化之路比喻成爬5层楼。他从一个普通的人，进化到一个优秀的人，然后是一个优秀的管理者。现在，他已经是一个优秀的领导者，下一步进化的目标，是成为一个顶尖的领导者。这种让自己不断进化的能力，给我深深的震动。我的咨询公司，也有一位这样的小伙小Z。刚进公司时，合伙人和项目总监都不看好他，觉得他不是做咨询的料。而另一位同时进公司的小Y，被认为很有天赋。我因为喜欢小Z能吃苦，爱学习，就给了他一个机会。后来，小Z每天像头黄牛一样吭哧吭哧干活和学习，晚上加班到11点之后，还要看一个小时的书。第二天早上6点半起来，就开始通过音频网站学习各种管理和咨询知识。刚开始两年，小Z与小Y还是存在一些距离，但是从第三年开始，他凭借出色的资料搜集和数据分析能力，成为多个项目的骨干成员，并开始担任项目经理。现在，小Z已经成为薪酬咨询的专家，在客户处广受好评，也让合伙人和项目总监刮目相看。从一个被认为毫无悟性，不适合做咨询的小白，到优秀的项目经理，拿到40万的年薪，与小Y不相上下，小Z的一切，全部来自进化。进化弥补了小Z和小Y之间的天分差距。我们绝大多数人，都是普通人，没有天赋，只能靠不断进化，才能取得成功，如果够努力，甚至可以追上或超越那些天才。 三、如何进化：3个层次自然界的进化是无意识的。基因突变造成性状差异，遗传让这些差异得以传承，自然选择让适者生存，不适者淘汰。这一切，既不是谁在主动安排，也没有目的和方向。但人类的优势在于，我们可以主动进化，并且选择进化的节奏和方向。我把主动进化分为三个层次：认知、创造、积累。1.第一层次：认知层，从僵固型思维升级为成长型思维。很多人看到那些成功的企业家，觉得他们太厉害了，自己一辈子也赶不上。其实，天才并非遥不可及，只要我们在不断进化，就能越来越接近他们。这里的关键，是要认识到：努力，可以弥补天赋的差距；普通人，也有成为牛人的可能。曾被毛泽东称赞“愚于近人，独服曾文正”的曾国藩就是一个典型的例子。曾国藩从小并不聪明，背书时，别人很快可以记住的内容，他要背很多遍才能背熟。有一个在他家乡流传很广的故事，是这样说的：一个小偷去曾家偷东西，正好碰上曾国藩在背书，便藏在屋梁上，好等曾国藩睡了再行窃。结果，曾国藩把一篇《岳阳楼记》翻来覆去背了几百遍还是不会。小偷忍不住了，跳下来说：“你这么笨，还读什么书！我都已经背会了。”说完把《岳阳楼记》背了一遍，扬长而去。曾国藩一直认为自己就是“中人之资”。左宗棠说他才略平平，李鸿章说他“儒缓”（反应慢），梁启超评价说“在并时诸贤杰中，称最钝拙”。他考秀才屡屡落榜，一直考了7次才终于考上。但曾国藩每日精进的功夫，让他时刻都在成长，最终成为清末著名重臣，被同时期的人誉为“千古完人”，对后世也产生了深远的影响。美国著名心理学家和教育家卡罗尔·德威克有一本超级畅销书，叫《Mindset: The New Psychology of Success》，中文译作《遇见成长的自己》。这本书区分了僵固型心态和成长型心态。① 僵固型心态的人认为人的能力是固定的，天才是天生的，不可超越的。正因为抱着这样的心态，他们否认努力的作用，并且躲避有挑战性的工作，害怕挫折和失败，因为这意味着他“能力不行”。② 而成长型心态的人认为人的能力是不断发展的，天才是可以通过不断的学习而达到的。抱着这样心态，他们积极努力地提升自己，乐于接受有挑战性的工作，并且把挫折和失败看成是提升能力的机会。我们会发现，在社会上取得一定成就者，无一不是成长型思维的人。所以，当看到那些厉害的企业家，我们在佩服之余，不妨暗暗告诉自己，彼可取而代之也！虽然未必能完全达到他们的高度，但是“取法乎上者，或得其中”。2.第二层次：创造层，主动创造新的多种性状。进化的本质，是不同性状的物种被自然挑选，适应环境的被保留，不适应的被淘汰的一个过程。将其应用到社会上，也是如此。腾讯的成功秘诀之一，就是赛马机制：由多个团队开发不同的产品，并根据市场反应来不断优化迭代，最终让市场决定产品的命运。游戏领域的王者荣耀，和社交领域的微信，都是这样竞争出来的。世界存在很多不确定性，我们很难预判哪些能力会在未来更有用、哪些产品会在未来更热门。所以，进化型的人，会不断学习新的知识；进化型的公司，会不断研发新的产品。这其实是在给“自然”提供多样化的“性状”，通过自主的“变异”，提高生存或者成功的概率。今日头条的张一鸣，被投资人夸奖过进化能力，他永远都在孜孜不倦地学习新的东西，每次见投资人，都能给人新的惊喜。这种“主动获得新的性状”的能力，是他们能够获得投资人青睐、他们的公司能够快速成长为行业巨头的重要原因。马化腾在《灰度法则的七个维度》里面讲了一个维度叫“冗余度”。他认为，在创新这个问题上，要留有冗余，允许失败，允许浪费。从进化的角度看，大部分的变异是被浪费掉的。但是只要有少部分变异能够脱颖而出，获得优势，物种就能够生存发展。关键在于，我们有没有让自己获得那些能在社会上占优势的性状。3.第三层次：积累层，微小优势的持续积累。进化是一个具有魔力的词。一个最简单的单细胞，经过几亿年的进化，可以变成复杂无比的人类。其中的关键，就是细胞一点一点地获得新的性状，这些性状在适应环境上比其他性状更具有优势，所以就积累下来，刻在了我们的DNA里，让我们成为现在的样子。这里有两个关键词：微小和持续。很多人希望学习能走捷径、事业能一步登天、财产能一夜暴富。从进化的角度看，这是不现实的。这种偶发现象对我们的人生也没有指导意义。进化中获得的优势，往往都是很小的。它来自于长期的练习和迭代。羞涩的马化腾成为今天的带头大哥，是每天进步一点点的结果。腾讯的QQ、微信和王者荣耀，也是经过无数次细小的优化，几百个版本的迭代，才成为现在的样子。互联网时代，赢者通吃的现象会更加明显，很多时候，一个人、一家公司、一款产品并不用在实力上全面碾压对方，只要有微小的优势，就能够在竞争中取胜，获得大部分甚至全部的收益。从这一点看，相对实力比绝对实力更重要。有了微小优势还不行，下一步需要的就是长时间的积累。正因为优势很微小，所以需要长期。每天进步千分之一，你的能力一年会增长44%。你可能会觉得增长的幅度不大，但是如果时间拉长到10年，那就是增长37倍。这种指数型增长，是一切进化能够起作用的根本原因。它告诉我们，不要着急，只要持续进步，熬过前面的平缓增长期，越到后面，你的收获会越大。 四、总结作为一个普通人，进化能力是我们最重要的能力。能不能持续进化，是拉开人与人距离的最重要原因。也许我们出身比不上别人、智商比不上别人、读的学校比不上别人、经商能力和管理能力比不上别人，但是，只要我们在持续进化，最后成就未必比不上别人。所以，请一定要把僵固型思维转化为成长型思维，不断学习新的知识，尝试人生各种各样的可能性，并且持续不断地提高自己。孟子曾说，人人皆可为尧舜。我修改一下他的名言，作为本文的结尾：马云何人也？予何人也？进化者亦若是。

丁世忠认为“晋江经验”是整个晋江企业家群体的精神指引。“晋江经验给我们这一代晋江企业家带来的最大启示，就是要不断挑战更高目标、挑战自己、挑战一切不可能。” 一、站在未来看今天1.不能用过去的思维来思考今天所做的事情，我们一定要站在未来的格局来看今天。2.为什么今天我还在读书，理由很简单，我怕我的思想跟不上90后、00后。因为我的想法很简单，我做这个行业，我的产品要卖给谁，他们是哪一个年龄段的，我不能不了解，所以时时刻刻我都在学习，00后的人，90后的人，他们的思维，他们的价值是什么。3.碳中和是关乎子孙万代的环境问题，未来高碳的产品，将越来越失去国际一线市场的竞争力。4.市场变化太快了，如果一个模式三年不变，离衰败就不远了。一定要站在未来思考现在，不断创新业务模式、组织模式和管理模式。5.新的互联网时代即将结束，智能科技、物联网、区块链、人工智能、中国制造2025等等，我们的行业会有哪些颠覆性的趋势？跨行业的趋势会有哪些对整个社会产生深刻影响的变革？这是整个行业要有的思考。6.如果有一天我们的企业发展不好了，那肯定是我们的创新不足，只有创新我们才能永续发展，只有创新我们才能保持生机和活力。7.作为核心竞争力，一个企业如果创新跟不上，等着它的只会是“死亡”。8.我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。9.消费环境每天都发生着变化，就要求创业者能不断创新，创新是生存之本，根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新。10.通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。11.数字化转型将是未来竞争的分水岭，我们要从经验决策到数字决策。坚持做好数字化转型，更好挖掘和发挥数据资产价值来指导未来的管理工作。要从全价值链、产业链、供应链的角度不断理解数字化，通过数字化提升终端运营、物流和成本效率。12.每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。不要说过去是怎么做的，一定要以“未来成为谁”作为出发点来重新思考。13.什么才是真正的“大国品牌”？“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既是中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。14.2030年我们能做多大？我们跟谁竞争？我们能够成为谁？我们要思考这三个方面的内容。使命、愿景、集团的核心能力、未来要承担什么样的社会责任，这是我们要思考和回答的问题。 二、把事做透了，你就成功了1.作为创业者最重要的三点：热爱、专注、创新。我常跟员工们说，如果你们做梦都梦不到工作，那你肯定没有专心工作，那你就不会成功。2.我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。3.在很长一段时间，我每天都做梦梦见自己抱着一双鞋子睡觉，这就是热爱，这就是执着和坚持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。4.我可以告诉大家，不管做哪一行，如果做梦不能经常梦到工作、梦到睡不着觉，这个人一定不会成功！5.要成功一定要有最基本的情怀，就是有梦，就是热爱。希望大家都能给自己设定一个目标，一个梦想。6.以我这么多年招人用人的经验来看，能够在一个领域坚持5年以上的人，成功的机率远远大于跳来跳去的。7.我们想要成为一个优秀的人就要以高标准要求自己，一个优秀的人一定是高标准严格要求自己的。8.一个人穿着是否整齐、搭配是否合理，看似简单，反映的是一个人对自己的要求。拿我自己来说，如果听到有人说丁总你的肚子最近好像又变大了，我就会特别注意自己的身材，加强运动和控制饮食，因为我们是做体育用品的，自己都大肚子，你的产品还有人买吗？9.一个人如果没有学习的心态，时时刻刻去要求自己，一定是不会进步的。虽然你们都读完了大学，甚至有些还是研究生，但你们正式进入到一个行业当中，一定要尽快地掌握行业基本知识，基本数据。10.十年前中国好多优秀的公司今天已经不存在了，市场竞争就是这么残酷。恰恰就是这么残酷的竞争，让我们时时刻刻保持了高标准对标的危机感，来思考我们所做的事情到不到位。11.从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。12.反思是一种很好的文化，只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。13.我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。14.好企业最重要的共性特征就是“开放”。“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。15.“开放”的核心是要打开格局与视野，放下自己的身段向优秀的人、优秀的企业学习；同时能够接受新鲜的理念与新鲜的事物，对各种新事物保持极度的好奇心。要坚持“开放”的价值观，研究如何从“好”到“更好”再到“卓越”，以开放姿态向外部学、向对手学、跨行业学、终身学。16.公司要开源，也要节流，每个员工都应该有成本意识。我们要不断地和行业的高标准对标，哪些做得好，哪些做得不好。 三、一群人才能走得更远1.我始终相信：一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。2.唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。3.很多人问我，安踏人的画像是什么？我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。4.企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。5.打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队，这是我们组织竞争力必须上的台阶。6.没有使命和担当的组织，是没有长久生命力的。我们每个人都要明确自己所承担的责任与使命。7.要实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级的人才嫁接到组织上来，要敢于变革。8.如果未来安踏出问题，一定是因为企业自身内部的原因，我们要比任何时候都注意保持清醒的头脑。9.越是困难的时候我们越要坚持长期主义。长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。其次，核心竞争力要以消费者为核心。第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。 四、领导行，团队就行1.安踏提炼总结了具有安踏特色的干部管理文化，要求全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力，具备做榜样、带队伍、有格局、打胜战的领导力。2.只有好的战略，好的执行，才有好的品牌、好的商品和好的业绩。战略要落地，文化要领航，干部必须做榜样，会带队伍，会打胜仗。领导行、团队就行。3.未来选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。4.衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。5.不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，会议材料简单、直接、能说清楚就可以了，原则上内部汇报不能超过5张PPT。会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。6.各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去的，绝不二个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚。所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。希望大家永远记住：生于忧患、死于安乐。7.评价一个管理干部，不仅要看他的业绩，更要看他带团队的能力，看他培养了多少优秀后备人才，还要看他在传承企业文化方面的表现。我们要让团队中有能力、有贡献的人拥有更大的施展平台，得到更多的回报。8.随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。9.面对危机，主动思考，危中还是有机。在疫情中如何变革，抓住机会非常重要。每一次危机，企业都有机会看到在发展中没有被重视的问题，会抓住新的机会。10.过去市场顺利的时候，我们对组织效率、成本费用等，都没有十分深入地细致研究，但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决，从某种意义上来说，疫情为我们带来了更多的价值。11.我也在思考，在疫情期间怎么衡量企业管的好不好?我提出了“极致管理效率”的概念。每个品牌在疫情考验之下，要思考如何做到管理的极致：从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。 五、做好的产品很容易， 但做对的产品很难1.做好的产品很容易，但做对的产品很难。过去的成功原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。2.零售转型是一个非常艰苦和漫长的过程，过去十年，我们做了很多变革，都是围绕这两点：一是商品价值、二是消费者体验。这两点说起来很容易，但要做好真的是很难。零售转型在我看来永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和方式在进化，我们就一直要做下去。3.一个不关心消费者的企业是没有未来的，我们所有的部门都要经常下门店、走市场，要善于从最接近消费者的地方寻找工作的方向。4.我们要认真研究我们的消费者——他们是谁、有什么特质、需求和痛点是什么。5.一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。6.品牌价值是占领消费者心智。企业以创新为生存之本，核心是提升在消费者心中的品牌心智。7.我现在每个月都要专门安排一点时间和年轻人一起吃饭，了解90后、00后都在想什么、喜欢什么，我非常担心自己离他们太远，看不懂他们。8.这几年来，我们一直在强调“消费者价值”。疫情期间，我们看到“人、货、场”都在加速发生很多新的变化。大家要反思一下，现在我们所做的是不是和品牌的消费者画像相关？有没有深刻理解消费需求和消费者行为？9.“货”也是一样，产品如何兼顾品质与价格、服务与速度，商品有没有围绕消费者做提升做改变？还有“场”，集团的全渠道战略要回顾，我们如何通过数字化提升品牌与消费者多个触点的互动体验，创造更多的价值？数字化是未来必然的趋势。10.当前的消费趋势呈现“三高四化”的态势，即商品“高品质、高值感、高性价比”，消费者“年轻化、专业化、时尚化、国际化”。我们要求全员懂生意，要做懂生意的创新。11.每个品牌，要想清楚品牌的定位。我们的商品到底想卖给谁，和谁竞争?在疫情之下的竞争，这两个话题显得更为重要。对于消费者的研究，大家要一直思考，回答清楚。12.过去我们做了很多“高大上”的品牌活动，花了不少钱，我们要好好反思这些工作的有效性，看看这些投入给消费者带来了什么价值。特别需要提醒的是，为了完成KPI，商品部门有时候为了创新而创新，没有真正解决消费者的痛点。13.做品牌是当年，我们做的最正确、最果断的战略选择，品牌是企业的生命。 六、家族企业的致命问题1.试想：一个管理者、职业经理人，如何对董事长的老婆、弟弟发号施令？要是那些老板的亲戚和管理层搞对抗、而老板态度含糊的话，职业经理人就更难有作为了。这种状况往往是家族企业目前面临的最致命问题。2.一些经济界人士认为，家族对企业的绝对控制有时非但无害而且有益于企业的长远发展，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。离我们最近的例子，就是王永庆先生创造的台塑集团。3.家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产……这种个体户式的家族化管理模式在企业初期发展过程中发挥了特有的作用，比如对成本的控制，甚至现在也能发挥重要作用。当企业发展到一定规模时，个体户式的家族管理就难以为继，非改不可。4.作为一个社会公众公司，公司管理需要系统化、规范化、制度化、集约化、流程化，而尽量避免像以往家族化管理时可能有感情因素、面子因素、关系因素影响决策的情况存在。5.上市后，我们的竞争是在全球层面和国际企业竞争，所以必须引进全球最优秀的人才。因为任何一个再优秀的家族也必然不可能在生产、销售、品牌、营销、财务、人事等各个领域兼备世界性优秀人才。6.在管理中如何“去家族化”，是家族企业能否持续发展壮大的关键。 七、创造共生价值1.现在的竞争，不仅是中国市场的竞争，更是全球市场的竞争。只有通过多品牌协同，资源共享，才能更好地为消费者创造价值。2.未来10年，我们将以“创造共生价值”作为我们价值新主张。3.让消费者因为穿着我们的品牌而自豪，这就是与消费者共生。4.与合作伙伴的共生，就是做到你中有我，我中有你，彼此依赖，共同成长。共同探索新商业模式，提速增效，共生共赢。5.一个真正全球领先的企业，要能为社会创造更多的价值。6.作为一个立志百年的公司，长存的基因是什么？以我对未来世界的认知，就是“创造共生价值”。不因为外部世界的高低起伏，而改变我们根本的追求。7.整个世界就是一个巨大的生态，任何人和企业都无法独自存在。只有所有利益相关方，都在我们的事业中共同成长，大家才会和我们一起前进。这就不仅仅是我们一群人，和一家公司的事业，这就会成为我们所有人的事业。

如果你把2021年称为“私域运营转型元年”，那在过去一年中，快消行业收获最多的就是许多品牌转化固有的“营销思维”，从传统“疯狂投放获取用户”转移到“基本盘建设”上。主要有两个方面要素：其一：互联网发展速度超过人口增长速度，到一定阶段，没有接触互联网的人越来越少，造成整体用户增长必然放缓，可谓公域流量“见顶”。其二：传统电商增速降低，用户向头部集中，导致中小商家受困。电商社交内容化趋势日增，这让商家和顾客间的关系发生更多可能。因此，做好私域将是未来10年品牌营销主旋律。绝大多数快消品牌已经躬身入局；不可否认，2022年品牌对于私域运营的重视程度，已经逐渐从“锦上添花的新渠道”转化为关乎企业未来增长的“必杀武器”。但做好它确是难上加难的事，根据市场洞察可以看出，仍有大量商家在私域上继续传统思维进行操作。为什么呢？ 一、市场的囚徒困境经济学中有个概念为囚徒困境（Prison Dilemma），它也是博弈论中的经典模型，用它来解释品牌和私域用户目前的关系最好不过。先来简单复述下：小李因偷汽车被抓，和他一起落网的还有同行小王，由于直接性证据不足，警方想到一个分开审讯的办法。首先在公开审讯室告诉两者“你们偷车证据我方已掌握，但目前还有一些细节需要确认”。同时分别和每个人单独谈话：“要是都不认罪等待你们的是1年刑期。我可以和你做个交易，如果单独你坦白，我只判你3个月，但你的同伴则会重判（10年）。若你拒不坦白而被同伴检举，那么你将被重判（10年），他只判3个月；若两个都认罪，则承担中等程度的判决（5年）。”他们面临着两难的选择，从理论上来说，双方不招供才是最好的选择；由于两人都处于隔离的情况下无法串供，几天后的结果，他们最后都选择了“招供”。这个故事说明什么呢？从人性的角度，他们都从自身利益最大化角度考虑获取了“最好的结果”，只选择了对自己最有利的策略，而不考虑对方的利益，这是理性人最高价值判断。但如果秉着合作利他的态度，首先替对方着想，都选择沉默，或许每人只判1年，反而才是最大的受益，利他便是最好的利己。不知你是否注意到，在商业中快消品领域，只要涉及人性的选择，几乎都会把对方（消费者or品牌方）加上滤镜的一面，巧的是对方也是这样想：从利己目的出发，美化自身意图并抹黑对方心机。比如：部分中小品牌方故意把颜值、调性拉高台阶，制造溢价空间，在真正交付后，消费者却发现产品并没有做到“物有所值”，口感也并非达到宣传中的“味醇入心”，总体拉高了预期，最后偏差太大。或者狭义地认为消费者存在“低价薅羊毛眼光”，因此商家做私域时，浅显地停留在“如何引导用户添加微信，拉到社群中”，不重视内容营销和信任关系的建立，却希望让消费者形成长期的触达和复购。这导致左手获客，右手流失，社群生命周期非常短暂，不仅伤害用户的关系同时私域GMV（Gross Merchandise Volume）和品牌力也大打折扣，难道不是囚徒困境的核心吗？所以，品牌有两个选择：要么回避此类问题，继续使用固有的产品和营销思维进行下去，要么就改变产品策略、营销策略、用户经营策略，重新获取信任并建立长期主义关系，以达到共赢的效果。由此，许多品牌也常常陷入此类困局中：一方面是快消领域面临的硬伤，虽然一瓶饮料、薯片、牛奶、甚至日常使用的纸巾是刚需高频，但其货值低且是冲动性消费，海量用户“来无影去无踪”，往往找不到抓手。另一方面的困局则是组织，首先即便清晰地界定了私域方向和目标，但过往的传统组织体系（偏直接销售思维）难以有效承接和融合，甚至会产生直接性的冲突，尤其凸显在“传统渠道销量”和“私域渠道销量”对比时。这会让组织认为，新零售不靠谱；其次半途而废的另一个原因是缺乏耐心，私域的经营绝非像过去经销商的布局和零售门店的覆盖那么简单，需要长期以往直接面对C端用户的积累沉淀。这两大方面常识性问题彼此纠缠，强化，加上消费者早已熟知企业品牌常规营销套路，就会很容易出现急功近利，那么面临这些问题如何规避解决呢？ 二、一个特别的私域案例： 特仑苏的牧场思维万变不离其宗，私域才是核心问题的纽带。坦率来说，每个企业探索的目标都不同，有些是为增加销量，有些是为洞察消费者需求做新品迭代，有些是优化现有渠道链路，降本提效，这一切的中心则是用户，但若把核心问题解决，目标、组织、策略也就迎刃而解。若说公域是片海洋，那“社群、小程序、公众号、个人号”等可覆盖在社交圈内均称为鱼塘，营销就是从海洋里把顾客引导自己鱼塘，然后喂鱼，捕鱼，这套流程是拉新、引入、养熟、捕鱼、营销。多数企业也在践行，然而，这是错误的认知。主要原因在于“用户不是一锤子买卖”，企业需要复购，必须源源不断通过口碑来带动新增长，因为私域流量本身是私人领域和流量运作的结合体，属于“牧场思维”。怎么理解？做个比喻：用户从大草原到企业品牌的私人牧场，不仅不会被宰割，还会被好吃好喝的招待，甚至给牧场的用户听音乐做按摩，让他们舒舒服服愉悦心情的同时，每年可以得到更多利益（优惠），循环不断创造财富。这是鱼塘思维和牧场思维最大的区别，即，前者更多看重短期效益，后者在意终身价值；前者和用户是弱关系，后者是亲密伙伴，强关系。举个例子：特仑苏是高端奶业开创者，一直保持高速增长，近些年重要举措是布局和投资“特仑苏名仕会”，它是什么呢？特仑苏名仕会，是特仑苏品牌私域建设中心，诞生至今有十多年发展历史。平台早期以用户为中心围绕充值加换购的方式不断积累会员，而后的发展中逐步完善CRM，积分体系，并打造专属定制产品服务，目前累积有数千万粉丝。我把它总结为品牌和用户沟通的重要阵地，同时承接品牌核心营销战役，紧密地与品牌共振。这是典型牧场中的「超级用户思维」。正如Amazon(亚马逊)的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所述，用户是亚马逊的基石，是最重要的武器。亚马逊在2005年推出prime会员服务，权益包括任意金额免邮费，境内次日达等。之后发展中不断完善体系，通过技术创新实现更智慧、精准、个性的用户体验，成为今天6000多亿美金市值帝国的最重要底线。私域的用户价值是极度不平衡的，对于部分企业而言，5%的超级用户可能带来80%的营收，甚至有些私域，1%的超级用户可以带来90%的营收。因此那些一开始就做拉群、加好友动作的品牌，没有长远规划，就会大概率失败，久而久之团队耐心散尽，我们不应该把此类动作看做成任务，要把它理解成筛选超级用户的手段。那么，该如何定义超级用户呢？是不是付过费的老用户；是否持续长周期为品牌买单；能否成为品牌的口碑放大者连接新用户。第一方面，传统的“流量思维”强调新用户获取，超级用户强调服务好已有的客户；对“已有客户”识别的最佳方式为“付费”，他的付费不是零散，随机等行为，而对应着清晰的价值感交付。如果用户有2-3次付费行为，说明产品和服务得到认可，同时也说明客户具有消费能力，企业若能尽早判断这一点，等于提前知道哪些用户是未来重点值得维护的对象。第二方面，付费购买会员的额外权益后，是更加深度的关系确认和信任感建立，它是伴随式、个性化、共建化的发展过程。第三方面，用户是否基于产品之上，会通过公众号、小程序、个人号进行互动沟通，反馈各方面带来的不同体验，这直接决定他能否成为品牌的口碑传播者。按照马斯洛需求论，不妨把基础层面理解为“产品功能”层面的满足，中间是“情感层面”的建立，后者则是“态度层面”的参与感，为认同品牌价值观的超级用户建立及时的反馈机制，才会形成主动性的渠道力。通过会员模式培养超级用户，把会员打造成关键意见消费者（Key Opinion Consumer）。综合来说，做私域的最高境界就是和超级用户交心，用户相信你、知道你关心他，才不会有更多的心理防线；那么品牌以此为切入口，并提供精细化运营，才是提升转化和留存的破局关键，该如何行动呢？ 三、超级用户的教科书式改造指南特仑苏名仕会在细节方面可谓标杆式案例指导，打造的三步走非常精准，值得借鉴学习。分别为：第一步，将触点运营做成体系化；第二步，将产品沟通做成定制化；第三步，重塑用户等级积分体系。第一步，从引入用户出发。我们可以把触点（touch spot）理解成目标客户所能接触的地方，它分为线上线下两方面，线下如包装箱、瓶盖、DM单页卡片；线上如朋友圈、公众号、视频号等。比如：特仑苏会在每款产品箱体中放入一张DM单页，不同的产品具有不同的视觉设计和后链路承接活动，从而针对性的沟通不同产品偏好人群；当用户扫码进入商城后，会通过积分制的方式为用户积分。其核心目的是将线下人群转化留存到商城会员体系中，因此DM单是品牌线下人群实现线上留存的核心手段。线上引流方面，特仑苏利用朋友圈精准投放，锁定品牌兴趣人群，为平台引入高质量忠实消费者，同时在整个链路上实现触点全埋点检测，为后期潜在超级会员的运营提供了数据支持。 由此得出，特仑苏并未采用常规策略（直接降价、送优惠券，送赠品），而是以DM单作为因子，巧借扫码互动，线上投放、积分体系三重阶梯快速调动热情，满足个性需求。第二步，从产品沟通出发。之所以此方面很多企业品牌很难成功有两方面要素：第一，产品不够多元化；第二，沟通互动力弱。而特仑苏为满足用户更多的细分需求，2021年推出多款新品，如沙漠有机奶、CBP高钙奶，特仑苏 M-PLUS 高蛋白牛奶等，均在名仕会平台首发，尤其是沙漠有机奶与特仑苏嗨milk达菲家族定制装，受到各种超级会员的青睐。同样，除定制产品外，名仕会先后推出（特心意、周期购、随心提、礼品卡）等平台专属的服务型产品，来满足超级会员的消费需求。针对不同会员的沟通诉求，名仕会接二连三打造“苏苏说、漫谈会、云牧场”等主题互动的会员线上内容社区，不仅提升用户粘性，也成为超级会员记录点滴的地方。总体看来，特仑苏多年以来坚持品牌调性，商城建立了稳定的价格体系，夯住了高端品对应的价格不敏感人群与高品质要求人群。但更重要的是，多年以来，特仑苏持续上新圈层型单品与服务产品，满足了细分人群的需求，从而积累了各单品的高复购人群，也正是这批超级用户，又反向为特仑苏品牌的其他溢价品不断上新打下了基础。第三步，从体系化运营出发。较多企业之所以用户分层做的流于表面，很大程度是因首先没有和积分体系挂钩，其次分层不够清晰，再者不同等级权益设计无法长期吸引会员，直接造成用户流失。特仑苏名仕会在此方面基于平台用户积分情况，分为四个层级：普通，银牌，金牌，钻石。各等级区间享受福利不一，同时，除固定福利外，钻石会员还有专属的额外惊喜。会员的门槛配合线上线下全触点式埋点获客，从产品创新到不同主题内容互动，结合体系化的运营，最终形成“私域数字化基本盘”。比如：2021年双11渠道内卷，全网电商满减消费氛围下，名仕会不但没有做降价活动，基于积分分层的体系为400多名钻石会员送上出其不意的“蟹蟹礼”，赢得大量好评。从公司视角出发，这是对内服务体系、产品体系和整体目标三聚焦的力量，若与全渠道配合，则能完全打通公私域联动一体化。 四、赋能全渠道组合拳很多人对全渠道的理解有些偏差，事实上，20世纪90年代末就已经有人提出全渠道整合打通，即企业在发展上要多条腿走路，资源整合平衡，由此看来，不是全新概念对不对？那为什么会突然被拿出呢？区别在细节方面：过去的渠道建设，是沿着渠道组织队伍和资源，一级一级的打通，直到最后触达用户。所以，传统的建设思路是围绕渠道在做文章，而渠道本身具有共享性，大家争夺同一种资源，竞争的自然是结果。现在的渠道是打破同质化思路，从资源优化的角度，变成用最直接的方式，将用户出现的地方与可以快速触达的点和服务进行匹配。做全渠道最有优势的有两种群体：代理商和企业本身。代理商具备丰厚资源，但企业本身拥有所有供应链基础设施，线上交易流程、订单、服务都在线化，对用户购买和服务都可追踪，是新型DTC需要具备的基因。例如，特仑苏通过各大品牌媒介资源微博、QQ音乐、爱奇艺、快抖等打通对自有名仕会商城互动、服务和会员体系。结合私域埋点标签系统，数据捕捉完整的行为轨迹，形成数字化赋能的联动效应，不仅洞察消费者需求，还能反哺品牌建设。在传播上，品牌通过预埋话题的方式联合易烊千玺、靳东等五位明星，拍摄视频为粉丝送上会员礼物，大量消费者收到后在社交平台主动晒单，发布好评，也吸引了更多的其他消费者关注到特仑苏名仕会。一方面，公私域的配合加深了会员对平台的忠诚度，巧妙地运用老会员也撬动了新粉丝对会员体系的关注，无形中减小获客成本。另一方面，商业的本质是交易，交易的核心是提高履约效率；从大零售出发以本地生活看（美团优选、每日优鲜、盒马），头部平台在构建以前置仓/店+即时配送的末端完整服务体系。近场电商的快速崛起，催生多种新兴互联网零售模式，名仕会通过市场洞察发现用户消费行为被改变，也在跃跃欲试拥抱“近场电商”。总而言之，品牌渠道的建设不应该只停留在打通和纯获客的节点思维上，要充分并巧妙地将其它平台品牌（小红书、微博、抖音）当做媒介，利用会员和其它优势来撬动增长，才能让“公域为私域打工”。同时快消品也要重点关注线下全新的零售模式，更好的为会员提供服务，促进品牌的健康发展，这套完善体系化方法论刚好形成渠道组合拳。据此，得到一个更好的思考是：品牌长期布局私域建设，除做好销售还承载更多使命；品牌要以服务为中心的眼光来满足会员的需求，才会让生意得到良性的发展。 五、结语用户的私域化迁移，已是大势使然。大多数企业都遭遇私域经营的困境，要么是小看此事挑战而过于盲目乐观，要么是煞费苦心久经周折却收效甚微。核心的原因是，私域经营的目的，只从利己出发，没有按照希望别人对自己好的方式来对待别人。特仑苏名仕会从彰显用户的功能需求和情感需求的价值出发，完整地建设出一套从“引流”到“运营数字化”的闭环全链路，直连消费者；其次以前者为基石，建立产品创新和营销沟通点，反哺品牌建设。再者从长远来看，不断加强会员的分层运营能力，以产品创新和事件营销作为杠杆，赋能线上线下生意双驱动增长，难道不是快消行业布局第二曲线教科书式的可参考方法论吗？凯文·凯利（K.K）曾在《技术元素》中说：数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提升效率的关键。

一、新品牌的原点陷阱1.“产品破圈”是为中小品牌、新消费品牌准备的一种方法论？不破圈的中小品牌，淘汰率高得惊人。如果以三年为期，至少有一多半的新锐品牌会滞胀甚至倒下，而且即使是新消费赛道，资本也更追逐那些跑在最前面的品牌，二八法则是一直存在的。一个新品牌滞胀的最大原因就是没有破圈，没有破圈就很难有成长，至多成了一个“小而美”的公司。新品牌容易陷入一种“原点陷阱”，每个新锐品牌起来时都有一批铁杆拥趸，这些人群和品牌天然契合、忠诚度高，但是，它的缺点是很容易到一个上限。比如，小米最开始发明“米粉”这个词的时候，米粉是50万人。如果小米一直沉溺在这50万人里，就没有今天的千亿小米。很多新锐品牌起于消费社区，像Ulike脱毛仪，它的原点人群是小红书、抖音、天猫直播上的美妆达人们可以影响到的、五年持续运营互联网美妆博主的这些人群。但后来企业销售额到了10亿规模后就涨不上去了。Ulike没有沉浸在“我们小而美”的幻觉中，它们带着很强的焦虑感，想寻找一种有核弹效应式的、有强大震撼力的破圈方式，想成为公众品牌，所以他们选择了分众进行品牌引爆。结果，饱和攻击之后，Ulike本身就很优秀的产品力和“蓝宝石冰点无痛脱毛仪”这些出色的差异化竞争点，通过分众的引爆设施快速扩大，当年618就成为京东天猫双渠道冠军，双11再度成功卫冕全网冠军，超过了该类目2-10名品牌销量的两倍，市场份额从前二年的30％多上升至去年55％，销量同比翻番，这就是破圈的力量。所以很多新品牌、小品牌，一旦到增长不动的时候，你就要敏锐的洞察，是不是原点人群的红利已经消耗殆尽了，是不是该用引爆手段破圈了。2.中小品牌如何破圈？很多中小企业觉得类似分众这样的品牌引爆模式好，但它们经常有顾虑：“我是不是用得起”。其实，我们总结的“四大路径”中有二条叫“区域攻坚”和“精准打击”就是为此而设。分众是极少数既能覆盖二三百个城市的全国性媒体，又能自由选择城市，在不同城市、不同区域去投放不同广告内容的媒体，分众智能屏和社区海报还能千楼千面，在同一城市里不同楼宇投放不同广告。有家源自成都的连锁餐饮－烤匠，它不追求全国扩张，只在成都、重庆当地引爆。结果一句经典广告语：“在成都，不吃火锅，就吃烤匠”，在成都的电梯口不断回响。烤匠真的做到了和火锅店在同商圈人气比达到1:1，在餐饮业普遍承压的情况下，烤匠几十家连锁单店销量依旧飙升，且门口排队不断。对于预算有限的全国性品牌，我们往往使用精准打击。像i-baby恒温睡袋，它的预算在二三千万，我们就设计了一套“精准挑楼”的策略，帮助它们精准投放到母婴潜客浓度高的社区，再把数据回流至天猫数据银行做二次触达，结果i-baby的一年销量从5000万涨至2亿，第二年再翻番，从儿童睡袋品类的第七位成为第一位。其实做区域攻坚的不只是新品牌、区域品牌，也有大品牌里的子品牌，今年有个上海人耳熟能详的乳品广告，就是请那些有代表性的上海人，用上海话告诉上海的消费者：今天有腔调的上海人，喝的都是每日鲜语。这就是蒙牛鲜奶的高端品牌的策略，每日鲜语这个品牌的消费起点很高，所以它不走全国广泛覆盖的路子，就是聚焦在上海这样能引导消费潮流的超一线城市引爆。有个物理学常识，叫受力点越小，压强越大，就是说的“区域攻坚”。区域攻坚的本质是精准，分众对精准有自己独特的理解，总结就是三个“不做”： 二、破解品牌增长焦虑1.成熟品牌如何破圈？我们刚才说新锐品牌要破圈，其实成熟品牌也要破圈，只不过它们破的是更大的圈，是从固化的生活场景向全新的生活场景的聚焦开拓。成熟品牌自带势能和信任，如果更好地对接和激发潜在需求，就有机会产生更为巨大的增量空间。这就是“四大”中的“场景开拓”。所以，我们看到花西子借情人节，在分众电梯里打出“送花不如送花西子”，结果开创了男生购买彩妆的商业增量。小罐茶投放了分众历史上时长最长的“一小时感谢信”广告视频，以“这一路很长，你要感谢的人很多”，激发消费者买小罐茶作为感谢的需求，结果获得微博5.5亿热议，天猫上小罐茶产品几乎全部卖空。还有一些日用品的消费场景更固定，但也找到了差异化的破圈思路。比如飘柔，开创了一个镜面的电梯海报，提醒办公室女性“上班时照一下是女神，下班时照一下可能变成了路人”。这里面的潜台词就是——如果没有用飘柔，头发很难保持一整天的柔顺！这就天然就把“场景-消费者痛点-产品特点”迅速链接起来，消费者立刻就有了消费一瓶飘柔的冲动。而舒肤佳则更好的利用了电梯这个场景，当你刚按完电梯转身一看旁边的电梯广告，屏幕上有两个被放大的按钮上面是无数个手指印，你可能立刻就觉得——回家吃饭之前记住要用舒肤佳洗手杀菌。分众的覆盖决定了，它跨越了消费者工作和生活二大核心场景，这就让许多成熟客户的通过场景创意，可以触发此前没有的潜在的、隐性的需求，打开增量的天花板。比如，绝味鸭脖许多人都尝过，你再讲味道多好没人听了，而办公室电梯里的内容反复提醒你——“没有绝味鸭脖加什么班”，公寓电梯里的内容反复提醒你“没有绝味鸭脖追什么剧”，这就是分众广告在人们每天必经的生活场景中利用内容共创，打开了场景交易的触发按钮。2.线上线下打通，能否做到“品效合一”？绝对意义上的“品效合一”是没有的，因为品牌建设和销量提升（也就是一般人说的“效”）作用逻辑和原理是不一致的。但我们不能无视品牌内心的诉求，其实他们希望的是，能够解决普遍存在的品牌广告的效应比较滞后的问题。品效难以合一，但品效是可以更快地协同。所以，我们与天猫开创了“基于全域提升的品效协同”，让分众的品牌广告的数据回流，看过分众广告的用户沉淀为品牌数字资产中的认知人群（A人群），让品牌商可以在站内继续运营到兴趣人群（I人群）到购买人群（P人群）。这将大大缩短品牌广告与销售效果之间的时间周期。2019年，我们与天猫数据银行实现打通，让消费者在自己的写字楼和社区看到分众广告的时候同时数据回流至天猫数据银行，然后在手机淘宝天猫上再对既看过分众广告又是目标潜客的用户群体二次追投，双向叠加，转化率会大幅提升！再说到线下的生意，消费者60%的交易都发生在三公里生活服务范围之内。所以，飞鹤有机奶粉特别精准的在它有发达的终端消费场所周边三公里范围内，而且母婴潜客浓度更高、有机产品购买率更高的高端社区投放，来即时导流用户到附近的母婴终端购买。现在，分众基于商圈和天猫大数据的精准选点系统，就可以满足这个精准化的需求。 三、“双微一抖一分众”凯度中国区总裁王幸在2020《凯度BrandZ最具价值中国品牌100强》发布会上讲道，凯度的研究表明：双微一抖一分众已经成为了当前品牌传播的核心方式。以微博、微信、抖音为代表的社交媒体品牌种草，和以分众传媒为代表的日常生活场景的品牌引爆，两者的交互和共振是助力品牌增长的核心阵地。互联网是到达率最高的媒体，但互联网创造了海量的即时信息，信息手段及传播触点日益多元化碎片化甚至粉尘化，心智容量有限的消费者却因此不堪重负，品牌与消费者的沟通效率反而开始走下坡路。你的品牌在种草，你的竞品用水军在反向种草，这么多不同的文章观点让用户依旧无法做出判断。在一个大家都在讲数字化社交化私域化，都在找KOL，KOC，主播时，凯度最新的研究也表明：营销人的认知和选择，并不是消费者的想法。营销人员最偏好使用的某些社交类媒介及线上广告类媒介，诸如网红内容营销之类，消费者往往无感，净偏好率仅在10%左右甚至以下。因此，我在新书中也讲到，要回归传播的本质。碎片化的互联网传播或社交草原上的种草无法形成广泛的社会共识，打造品牌需要中心化媒体，建立购买者决策者影响者传播者的主流人群的群体认同。货找人是精准分发提高交易效率，人找货才是品牌打造，人们想起一个类别就想起你，这才叫品牌。同时，品牌还需要以重复来对抗遗忘。正如诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔康纳曼教授讲的，人类绝大部份时间是用系统一（直觉反应）来思考，极少数时间用系统二（理性思考）。所以，只有不断重复才能把一个概念打进消费者心智。所以，广告重复影响会让用户心智逐渐放松，建立起怕上火喝王老吉，困了累了喝红牛般的快思维，进入消费者潜意识中的条件反射的品牌才是强品牌，强品牌往往是消费者不假思索的选择。 四、寒冬之后，春天还会远吗？新年已经来到了，但这个开年的疫情很复杂。这几天，有人问过上海的张文宏医生一个问题，他的回答是，我们将面临一个寒冷的冬天，但是这是新冠最后的寒冬。对于分众来说，我们的确要考虑消费疲软和疫情叠加带来的变量，但我们看到从去年（2021年）大部分行业7月开始消费信心不振，增速下滑持续到11月已经基本见底，从12月起国家出台的一系列政策正在起效，去年12月企稳，今年（2022年）1月消费信心正在回暖，中国四亿主流人群对美好生活的向往和消费升级的格局不会改变。而我们应该为这次升级做好准备，助推更多行业品牌，用差异化代替同质化，用价值战代替价格战，用确定性的逻辑打赢不确定性的市场。