Podcasts about marischka

We kennen het allemaal: je loopt lekker op planning met jouw jaarplan en jaardoelen, en opeens komt er een nieuwe prioriteit bij. Er is nieuwe wet- en regelgeving (zoals de NIS2), de concurrent heeft opeens een nieuwe koers ingeslagen, er komt nieuwe technologie, er is een nieuwe adviseur of consultant die het bestuur wijst op kansen in de markt… Nieuwe doelen kunnen uit vele bronnen en hoeken komen. Maar het gevolg is steeds hetzelfde: jij moet met en in jouw team ruimte creëren om NU te schakelen, informatie aan te leveren en of activiteiten op te pakken. En het moet er vooral bij… want je al afgesproken doelen en planning moeten natuurlijk wel gewoon gerealiseerd worden. Marischka bespreekt in deze aflevering van de DNHS podcast Let's talk Business hoe je optimaal invulling kunt geven aan jouw rol op het middenveld van de organisatie in dit soort situaties. Niet door in de weerstand te gaan. Maar ook niet door klakkeloos uit te voeren….

Wat gebeurt er in jouw organisatie als morgen alle systemen uitvallen? Niet een beetje traag, maar echt: alles ligt plat. Kun je dan nog leveren, factureren en communiceren met je klanten? De meeste managers zeggen: "Dat is iets voor IT." En precies daar zit het probleem. Er staat op korte termijn nieuwe wetgeving actueel te worden gericht op de risico's van cybersecurity: de Europese NIS2-wetgeving. Marischka legt in deze aflevering van de DNHS podcast Let's talk Business uit waarom dit geen vraagstuk is van de IT-afdeling, maar juist van het management. Want de kern van deze nieuwe regelgeving gaat over de afhankelijkheid van de organisatie van automatisering en systemen. Het gaat dus over risico's - het in kaart hebben daarvan en, daar waar mogelijk, de organisatie voorbereiden op toch kunnen blijven functioneren. En dat maakt het een vraagstuk voor het bestuur (dat voor het eerst ook aansprakelijk gesteld kan worden), voor managers en leidinggevenden, én voor staf-professionals op het middenveld van de organisatie.

Mintzberg leerde ons in de vorige eeuw al dat ‘structure follows strategy' – en structuur ging daarbij bij Mintzberg veel verder dan organisatiestructuur in de vorm van het organigram zoals we dat in organisaties vaak uitleggen. Mintzberg vatte daar ook inrichtingskeuzes (o.a. over processen en workflows) en aansturing onder. Zijn stelling is dat de keuzes die je maakt qua inrichting en aansturing ondersteunend moeten zijn aan de strategische doelen en ambities die je hebt. Daar zou je uit mogen afleiden dat alleen organisatieveranderingen die gekoppeld zijn aan een nieuwe strategie de moeite waard zijn om uit te voeren. Marischka legt ons uit dat dit misschien wel wat kort door de bocht is, maar dat het gemiddelde van 13 veranderprocessen per jaar – zoals onderzoek laat zien – weer het andere uiterste is. Daarom deelt Marischka in deze aflevering veranderingen in drie categorieën in – elk met hun eigen prioriteit. Met als doel de organisatieflexibeler te maken om die veranderingen te realiseren die er echt toe doen.

Marischka gaat in deze aflevering van de DNHS-podcast dieper in op de stelling ‘Mensen binnen de organisatie zijn tegen de veranderingen die we moeten doorvoeren'. Want is dit nu een waarheid of een mythe die we door hem te herhalen samen in stand houden. We weten dat het menselijke ras – net zoals Darwin al concludeerde – kan overleven omdat we als soort in staat zijn ons steeds aan te passen aan veranderende omstandigheden. We kunnen dus veranderen. Dat heeft de mensheid al wel bewezen. En je zou een vakantie ook als een verandering kunnen zien: verandering van omgeving, verandering van activiteiten, verandering van de mensen die je de hele dag om je heen hebt, verandering van cultuur en als het even meezit verandering van klimaat. En er zijn maar weinig mensen tegen zo'n verandering. Waarom gaat veranderen in onze organisaties dan vaak gepaard met weerstand en tegenwerking?

We gaan verder in het thema over verandermoeheid. Want het aantal veranderingen in de organisatie is al groot, maar zal de komende jaren alleen maar groter worden. Het aantal veranderingen neemt toe, maar ook de snelheid waarmee deze veranderingen gerealiseerd moeten worden zal toenemen. En dat maakt verandermoeheid in de organisatie (en onze teams ) nu al misschien een groot onderwerp… maar het zal de komende jaren alleen maar belangrijker worden verandermoeheid beheersbaar te houden. Daarom bespreekt Marischka deze week met ons de systematiek van reflecteren op verandermoeheid en op welke onderwerpen of signalen je dan zou kunnen reflecteren. Alleen, vanuit jouw verantwoordelijkheid als middenvelder. Maar ook in gesprek met het team – want dit gesprek aangaan en het team mee te laten denken doet alleen al wonderen voor het beheersbaar maken van verandermoeheid.

Verandermoeheid is een groot thema in organisaties en in managementland. Daarom neemt Marischka ons in deze aflevering van de DNHS podcast Let's talk Business mee in de hoeveelheid veranderingen die in de organisatie gerealiseerd moeten worden.Want hoe groter de organisatie, hoe meer veranderingen er spelen. Natuurlijk zijn er die veranderingen die vanuit de besturingscyclus komen en die hun vertaling krijgen naar alle functionele gebieden, verantwoordelijkheden en werkzaamheden. We kunnen daar inzicht in krijgen als we de werkwijze van Management by Objectives van Peter Drucker volgen. Maar ook elk functioneel gebied heeft veranderingen vanuit eigen expertise en ontwikkelingen in het vakgebied. En dan hebben we nog de operationele optimalisaties die op elk onderdeel van de organisatie spelen. Samen vormen ze een waterval aan veranderingen waar medewerkers mee moeten dealen.

Veel managementvragen en managementliteratuur anno nu gaan over verandermoeheid in organisaties. Niet zo gek als we ons beseffen dat veranderingen aan de orde van de dag zijn. En noodzakelijk. Want als de wereld om ons heen steeds sneller verandert, dan moeten we wel mee veranderen om ons bestaansrecht als organisatie te behouden. Maar al die veranderingen hebben wel een groot effect op hoe we in organisaties werken. Want het gaat niet om één verandering, het gaat om een heel cluster van veranderingen die continu spelen. Grote strategische veranderingen, kleine operationele verbeteringen in procedures en werkwijzen en alles wat daar tussenin kan zitten. En al die veranderingen vragen tijd, aandacht en inspanning. En daar ontstaat verandermoeheid. Of zoals Marischka het noemt: een murw zijn en daarom niet meer willen veranderen. En dat heeft grote effecten op de organisatie en wat we als managers gedaan krijgen.

Dat de wereld om ons heen zich snel ontwikkelt en dat veranderingen aan de orde van de dag zijn, mag duidelijk zijn. Het is voor organisaties en voor mensen binnen die organisaties van essentieel belang mee te veranderen met de ontwikkelingen buiten de organisatie. Of dat nu over digitalisering gaat, de arbeidsmarkt of door hogere brandstofprijzen door een oorlog waar we niet aan deelnemen komt. Toch hebben organisaties en wij zelf – als managers, leidinggevenden en staf-professionals op het middenveld van de organisatie – te maken met verschillende soorten veranderingen. In deze aflevering van de DNHS-podcast bespreken Karin en Marischka de verschillende vormen van verandering en komen Fred en Wilma Flintstone ook nog voorbij om het verschil tussen veranderen en veranderen duidelijk te maken.

Deze aflevering van de DNHS podcast Let's talk Business is meteen de eerste solo-podcast van Marischka… spannend. Gelukkig is het onderwerp een thema waar Marischka veel kennis over heeft, ervaring mee heeft en is het thema actueler dan ooit. De hele podcast gaat over het belangrijkste instrument voor elke manager: regelruimte. Regelruimte gaat over de mate waarin je mensen toestaat om zelfstandig beslissingen te nemen over hoe doelen worden bereikt, binnen afgesproken kaders. Marischka legt uit waarom regelruimte steeds belangrijker wordt, maar ook hoe je beoordeelt of je voldoende regelruimte geeft (of juist te veel) en hoe je het principe van regelruimte inzet om je teamleden te coachen tot hogere professionaliteit. Daarmee is deze solo-podcast in onze ogen een handige en meteen toepasbare managementtool.

Met de oorlog in Iran en alle speculaties wat dit voor ons in Nederland gaat betekenen – zoals economische gevolgen door langdurig stijgende olieprijzen, tekort aan grondstoffen, etc. etc. – hebben we te maken met een ‘Groot van buiten komend onheil'. En het is niet de eerste keer. Zo hebben we de afgelopen tien jaar een aantal van dit soort disrupties doorgemaakt: de bankencrisis, de financiële crisis, corona, oorlog in Oekraïne (en dan zullen we best nog wel wat vergeten zijn – ook groot van buiten komend onheil went). Maar wat doet een groot van buiten komend onheil eigenlijk? Hoe ga je er zakelijk en als middenvelder in de organisatie mee om? Karin en Marischka lossen de problematiek uiteraard niet op in deze podcast, maar ze geven je wel praktische tips en houvast hoe je hier in het dagelijkse werk mee om kunt gaan.

We hebben de afgelopen jaren nogal wat drastische invloeden op onze markten moeten verwerken. De geopolitieke onrusten die nu weer het nieuws domineren en die bijvoorbeeld al directe gevolgen hebben voor de olie- en gasprijzen zijn voorbeelden hiervan. Deze bewegingen in de wereld buiten onze organisaties kleuren hoe we kijken naar het bestaansrecht van onze organisaties en de manieren waarop we over strategie na moeten denken. Een voorbeeld daarvan is of we naar de markt kijken vanuit het denken van Michael Porter (de maakbare wereld) of van Richard D'Aveni (de wereld waartoe je je moet verhouden). In 2020 – toen we opeens te maken kregen met de drastische invloed van Corona op onze markten – bespraken Karin en Marischka het verschil tussen het denken van Porter en D'Aveni en wat dat denken betekent voor jou en de keuzes die je maakt. Deze podcastaflevering is vandaag nog net zo actueel als toen, vandaar dat we hem op herhaling doen.

Deze week praten Karin en Marischka over waar je als manager, leidinggevende en stafprofessional op het middenveld van de organisatie begint als de zaken in jouw team niet goed lopen of je je doelen niet dreigt te behalen. Vaak kijken we naar de mensen – de individuele teamleden – die niet aan de planning of verwachtingen voldoen. Maar is dat wel terecht? Want vaak is het systeem van de organisatie de oorzaak van het niet kunnen werken zoals we zouden willen werken. Andere afdelingen werken niet mee, er is geen prioriteit voor de taken die moeten worden gedaan, er is geen budget om externe hulp aan te boren of besluitvorming is vaag of duurt te lang. En kun je het dan jouw teamlid wel aanrekenen dat het allemaal niet (tijdig) loopt? Er staat weer een podcastaflevering voor je klaar met volop voorbeelden en praktische aanpakken die je als middenvelder direct toe kunt passen.

Daar waar de media vol staan met alle bedrijven die het moeilijk hebben, of waar strategische keuzes verkeerd uitpakken… staat deze week in de DNHS-podcast een positief voorbeeld centraal. Namelijk KPN en de strategische keuze om zich te richten op cybersecurity en de defensiemarkt. Er is namelijk van alles aan het verschuiven in ons denken over veiligheid en we weten inmiddels dat de verschillende NAVO-landen aanzienlijk meer geld uit gaan geven aan defensie. Je zou denken: nogal logisch dat onze nationale telecomleverancier zich hier dan strategisch ook op gaat richten, maar Karin en Marischka bespreken deze keuze (vanuit wat we weten uit berichten van Reuters) aan de hand van de groeimodellen van Igor Ansoff. En dan lijkt er toch meer over te zeggen te zijn…

Besluiten worden beter als je een diversiteit aan inzichten uit verschillende invalshoeken meeneemt, daar bestaat geen twijfel over. Maar hoe laat je al die verschillende belangen die bij die invalshoeken horen, landen in de discussie. Het systeem van polderen - waar we als Nederland groot in zijn - leidt vaak tot een compromis. En de vraag is of een compromis altijd het beste besluit oplevert. Dit is het dilemma waar Karin en Marischka zich deze week over buigen. En daar komt een mooi overzicht van voors en tegens uit voort. En inzichten die voor iedere middenvelder in de organisatie van belang zijn, of je nu manager, leidinggevende of staf-professional bent. Zowel bij het voorbereiden van een besluit als bij het doordenken van de consequenties van het compromis dat het besluit uiteindelijk wordt.

Verliesaversie speelt in ons dagelijkse leven – en in onze organisaties – vaak een grotere rol dan we willen. Zo wordt een eenmaal genomen besluit – dat zeker niet de beste oplossing blijkt te zijn – eerder verdedigd dan stopgezet. Want stopzetten betekent erkennen dat je eerder het verkeerde besluit hebt genomen. Hetzelfde geldt bij projecten of veranderingen die al ingezet zijn en waarvan bij de uitrol blijkt dat ze niet gaan opleveren wat we vooraf dachten… We zetten dan vaak de verandering toch door omdat er al zoveel in geïnvesteerd is (geld, tijd, capaciteit, etc). En zo draaien we met z'n allen op ontwikkelingen die zeker niet optimaal zijn. Karin en Marischka bespreken in deze aflevering van de DNHS-podcast het principe van Sunk Costs, een principe dat ten grondslag ligt aan het echt lerend worden en tijdig projecten en ontwikkelingen stopzetten die niet gaan leveren.

Veel managers, leidinggevenden en staf-professionals op het middenveld van de organisatie ervaren elke dag een enorme werkdruk. Niet gezond, niet effectief, maar wel de praktijk. Dus: wat doe je als je drukte ervaart in je werk? Je maakt even een half uur vrij om naar deze aflevering van de DNHS-podcast te luisteren omdat Karin en Marischka dit fenomeen van druk zijn vanuit de theorie en de praktijk bespreken, drukte analyseren tot de bron en praktische tips geven om de drukte gemanaged te krijgen. Want druk zijn is niet een doel, je doelen bereiken wel.

De helft van het bestaansrecht van de organisatie ligt niet bij de organisatie en haar operatie, maar bij de markt. En wel in het bijzonder de ontwikkelingen in de markt en hoe de organisatie zich daartoe verhoudt. Want niet alle markten zijn hetzelfde, en elke markt bepaalt het succes dat je als organisatie kunt behalen met je acties. Zo werken we in Nederland al een paar decennia richting marktwerking – als middel om de concurrentie te verhogen en daarmee de prijzen te verlagen en de kwaliteit verder te boosten. Het effect is echter – zo constateert de ACM – dat er minder concurrentie komt en de prijzen juist omhoog gaan. Karin en Marischka bespreken verschillende facetten van ontwikkelingen die markten beïnvloeden en de mogelijkheden die je hebt om als organisatie je strategische keuzes te maken.

We kunnen de ontwikkelingen in de wereld bijna niet bijhouden met een podcast die eens per week gemaakt wordt, dus pakken we het anders aan: Karin en Marischka bekijken en bespreken de toestand in de wereld volgens de denklijn van Richard D'Aveni. D'Aveni is een strategische denker die zich heeft gebogen over hoe je als organisatie in de markt kunt borgen dat je status quo kunt nastreven. Het geeft ons inzichten in de lijn van acties als je ‘aangevallen' wordt door concurrentie die een deel van jouw markt wil overnemen. Klinkt bijna bekend in deze tijden, toch? En als je deze lijn van denken volgt, dan wordt het ook bijna logisch wat je zou moeten en kunnen doen om het evenwicht te herstellen. Hoewel duidelijk moet zijn dat het nieuwe evenwicht dat ontstaat niet een klakkeloze terugkeer naar het oude evenwicht is – want er is inmiddels toch wel wat gebeurd in de onderlinge relatie en het vertrouwen.

Januari is voor de meeste organisaties de periode waarin we beginnen met nieuwe jaarplannen. En dus ook met een verse set met doelen waar de organisatie aan moet werken. Maar hoe ga je nu om met doelen? Wat zijn echte doelen en wat zijn randvoorwaarden die ook geregeld moeten worden. In deze DNHS podcast Let's talk Business geven Karin en Marischka tips over hoe je doelen kunt prioriteren, en hoe je een duidelijke structuur in doelen kunt aanbrengen.

De wereld werd afgelopen week geconfronteerd met de vijandige overname van Venezuela door de VS – Trump had opdracht gegeven om president Maduro af te zetten en gevangen te nemen, om zelf de besturing van Venezuela over te nemen. Karin en Marischka vertalen deze ontwikkeling in deze eerste podcast van 2026 naar wat er in organisaties op regelmatige basis gebeurt: de vijandige overname van een organisatie door een andere. En hoewel zo'n overname niet met bommen en granaten plaatsvindt en de CEO van de organisatie niet gevangen wordt genomen, is het wel een drastische schok die door de organisatie loopt. En wat doe je dan als manager, leidinggevende en/of stafprofessional in zowel de overnemende als de overgenomen partij?

In deze laatste aflevering van de DNHS podcast van dit jaar bespreken Karin en Marischka welke bedrijfskundige inzichten, modellen en methoden je kunnen helpen om zonder stress alles gedaan te krijgen wat voor jou de komende periode belangrijk is. En dat gaat bijvoorbeeld over de planning voor de kerst (zonder stress doen wat je belangrijk vindt), de sfeer aan de kerstdis, nadenken over je werk en wat je nodig hebt om ‘bij' te blijven, een plan voor 2026 in plaats van goede voornemens. In totaal komen 19 bedrijfskundige inzichten, methoden en modellen voorbij die je kunnen helpen. En ken je die methoden en modellen niet? Dan kijk je ze snel even na in de DNHS Campus-Bibliotheek. Je hebt alleen een (gratis) account op de DNHS Campus (https://campus.dnhs.nl) nodig om alles na te kunnen lezen.

December is altijd een bijzondere maand waarbij we verleid worden om te veel spullen aan te schaffen. Of eigenlijk begint dat al in november als we richting Black Friday gaan. Aanbiedingen en aanprijzingen (in reclames, speciale aanbiedingen of via onze eigen verkozen influencers via de socials) brengen zaken onder onze aandacht waar we opeens gevoelig voor blijken te zijn. De algoritmes in de zoekmachines bevestigen dat we moeten kopen. Leg daar een van de belangrijkste beïnvloeders van gedrag volgens Robert Cialdini bovenop en het feest is compleet. We hebben het over FOMO – Fear Of Missing Out. De angst dat we achter de aanbieding of achter het speciale gevoel grijpen. Dus moeten we nu beslissen en schakelen. De vraag die Karin en Marischka ons stellen is in hoeverre onze keuzes op dat moment ook beïnvloed worden door waar we voor staan en wat onze visie en langere termijn doelen zijn. Als mens of als gezin.

Vorige week is een nieuwe voorzitter voor de Tweede Kamer gekozen. Dat geeft altijd een aanleiding om te reflecteren op de rol van de voorzitter. In deze aflevering van de DNHS-podcast bespreken Karin en Marischka niet zozeer wat de rol van de Kamervoorzitter in de politiek is, maar wel wat goed voorzitterschap binnen organisaties is. Want dat is een rol die managers, leidinggevenden en staf-professionals op het middenveld van de organisatie vaak moeten vervullen. Soms heel kundig, maar vaker met duidelijke verbeterpunten. En juist uit dat voorzitterschap is zo veel te behalen als het gaat om focus op de prioriteiten waar het team voor staat, het in control zijn voor het realiseren van doelen, het maximaal benutten van alle verschillende inzichten en expertises in het team, om de kaders voor samenwerken en cultuur stevig neer te zetten en duidelijkheid te creëren over wat de afspraken en de vervolgstappen zijn.

Deze week bespreken Karin en Marischka het fenomeen van de groeiende overheid en de groeiende hoofdkantoren van organisaties. Er komen verschillende aanleidingen aan bod, waardoor deze natuurlijke groei plaatsvindt. Zoals het denken in synergievoordelen door activiteiten te centraliseren. Maar ook risico-aversie en de nieuwe governance code voor organisaties. En wat dacht je van wantrouwen en dus de behoefte tot alles te controleren. Door zicht te krijgen op de oorzaken van groeiende overhead, ontstaat er ook zicht op waar je kunt beginnen met het beperken van de overhead. En dat is waar zowel de Nederlandse overheid als het bedrijfsleven de komende jaren stappen in kunnen zetten.

Karin en Marischka gaan in deze aflevering van de DNHS podcast dieper in op de feitelijke communicatie – als verdieping op het thema ‘aanspreken en aangesproken worden' van vorige week. Want ook in de manier waarop we communiceren gaat nogal eens wat mis. Denk bijvoorbeeld aan het teamlid dat een aantal zaken met je door wil spreken omdat hij ergens vastloopt, of laag in de energie zit, of dat er privé een aantal dingen spelen – en jij als manager dit gesprek plant terwijl je in de auto zit. Met alle bijgeluiden, versnipperde aandacht omdat je ook op het verkeer moet letten en misschien wel een medepassagier die op de stoel naast je zit. Of hoe we mails en apps maken die letterlijk zijn hoe we het ook uitgesproken zouden hebben, terwijl we bij geschreven woord niet de toon en de non-verbale communicatie hebben om ons te helpen met het interpreteren van wat we lezen.

In veel organisaties ontstaan sub-optimalisaties, een tekort aan leren en allerlei onderstromen omdat we niet goed zijn in elkaar aanspreken en aangesproken worden. Reden genoeg voor Karin en Marischka om dit fenomeen eens aan de vork te prikken tijdens deze aflevering van de DNHS podcast. Wat is aanspreken en aangesproken worden, waarom is het belangrijk en wat zit ons in de weg om goed aan te spreken? En om ook echt te ontvangen waarop je aangesproken wordt? En dat betekent niet dat je alles aan moet nemen om ook te veranderen, maar wel dat je het aan moet nemen, zodat je het voor jezelf als reflectiepunt mee kunt nemen. Want uiteindelijk ben en blijf je zelf in de regie als het gaat om hoe jij je ontwikkelt.

Deze maand bestaat YES!Delft - de incubator van de TU Delft - 20 jaar! En dat is een mooi moment om het eens te hebben over hoe we er innovatief als land nu eigenlijk voor staan. En dat is ondanks alle mooie innovatieve start-ups die uit onze universiteiten voortkomen, eigenlijk minder goed dan we zouden mogen verwachten. Karin en Marischka bespreken wat er nodig is om de innovatieve initiatieven die we al hebben - als land, maar ook als organisatie - tot wasdom te brengen. En belangrijk daarbij is bijvoorbeeld een visie hebben welke innovaties nu bij gaan dragen aan wat we willen. Waar we innovatief in willen zijn. Zodat innovaties en initiatieven elkaar kunnen versterken en we lessons learned kunnen inzetten. Maar ook het besef dat niet elk initiatief het tot volle wasdom gaat brengen.

Indeed publiceerde deze week een onderzoek waaruit blijkt dat meerdere Nederlandse werkgevers grip proberen te krijgen op de krappe arbeidsmarkt door de opzegtermijn te verlengen. Dat kan wettelijk oplopen tot 6 maanden – als de werknemer opzegt. Het is natuurlijk maar de vraag wat 6 maanden effectief aan voordeel oplevert als de werknemer in kwestie mentaal al afscheid heeft genomen. Tegelijkertijd publiceerde Randstad (het uitzendbureau) een onderzoek dat Gen Z sneller dan eerdere generaties van baan wisselt omdat ze willen ‘groei-hoppen'. Elke dag moet een ontwikkelingsvraagstuk in zich hebben, anders gaan ze op zoek naar iets nieuws. Karin en Marischka bespreken deze ontwikkelingen en hebben nog wel wat tips als het gaat om het boeien en binden van medewerkers.

Hoe bepalend is de topman voor een organisatie als het gaat om cultuur? De nieuwe Jumbo-topman gaat ons daarbij een inkijkje geven. Want de supermarktketen uit het zuiden van het land heeft na twee interim-directeuren, na het vertrek van de in ongenade gevallen familiebestuurder, gekozen voor een Deense topman die ‘opgegroeid' is bij de Lidl. En dan kunnen we niet anders dan constateren dat hier iets van een uitdaging ontstaat. De Lidl heeft een andere positionering, een andere doelgroep, een andere propositie en een andere cultuur dan de Jumbo heeft. Wat gaat dit doen met de ambities van de Jumbo om de Albert Heijn van de nummer 1-positie in het topsegment supermarkten te stoten? Karin en Marischka bespreken de impact van deze keuze voor de nieuwe topman bij Jumbo.

Deze week in de krant het bericht dat woonwinkels Kwantum en Leen Bakker in de financiële problemen zitten. Beide winkels zijn onderdeel van dezelfde moeder, die de afgelopen maanden al een aantal interventies heeft gedaan. Zoals: gezamenlijke inkoop, kostenbesparing en het uitonderhandelen dat een deel van de coronaschuld van 58 miljoen niet terugbetaald hoeft te worden. Mooi, allemaal acties die op de korte termijn borgen dat de winkels door kunnen. Maar kostenbesparing is nooit een langetermijnoplossing van het ontbreken van een ‘fit' met de markt. In deze aflevering van de DNHS podcast bespreken Karin en Marischka wat er dan wel nodig is om uit de problemen te komen (of een kans daarop te hebben). En waardoor deze winkels in de problemen zijn gekomen.

Als laatste in de serie podcasts over leiderschap staat het gedachtengoed van Lynda Gratton centraal. Deze Engelse leiderschap-onderzoeker benadrukt dat we allemaal wel weten dat we diversiteit moeten gebruiken om het gehele plaatje te zien, dat we kennis en ervaring zoeken bij teamleden omdat het werk daar beter van wordt… maar we in onze dagelijkse routines en werkwijzen nog te veel opdragen aan medewerkers. En als je medewerkers voorschrijft of opdraagt hoe er gewerkt moet worden, dan gaan ze al die ervaring en denkkracht niet inzetten. Ze voeren uit en nemen geen verantwoordelijkheid. In het verlengde van deze discussie kijken Karin en Marischka ook terug naar de eerdere afleveringen van deze serie en concluderen dat leiderschapsontwikkeling dus eigenlijk over onszelf gaat, en dat we bij het leren en reflecteren goed gebruik kunnen (of zelfs moeten) maken van de inzichten van de besproken leiderschapsdenkers.

In de serie over leiderschap praten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering over het belang van het kunnen maken van fouten. Want geen fouten is ook meteen geen ontwikkeling. Er is literatuur genoeg die ons laat zien dat fouten maken de enige weg is richting verbetering, om de heel simpele reden dat fouten ons laten zien waar het anders moet. Wel kun je daarbij een onderscheid maken tussen verschillende soorten fouten. We volgen daarbij de indeling van Amy Edmondson en voegen daar de inzichten van Paul Iske aan toe. Daarmee ontstaat een repertoire dat voor elke middenvelder en elke organisatie bruikbaar is.

Rijpingstijd is belangrijk als het gaat om het ontwikkelen van leiderschap. Als we rijpingstijd verder uit elkaar trekken, komen we bij zaken als IQ, EQ en SQ - onze brein- en leercapaciteit, onze emotionele intelligentie en onze sociale intelligentie. We weten dat al deze drie zaken belangrijk zijn. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat emotionele intelligentie belangrijker is dan inhoudelijke kennis en intelligentie als het gaat om verzuim en betrokkenheid van medewerkers. Toch is het voor organisaties in de praktijk lastig om te toetsen en te sturen op alle drie de componenten. En dat komt met name omdat IQ eenvoudig te meten is en je het aantoonbaar kunt maken met sturen op output. Terwijl er rond EQ en SQ alleen al veel definitiekwesties zijn. En dat laten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering ook zien.

Leiderschap is anders als je 30 bent of als je 60 bent – meestal dan. Waar zit dat precies in? Tomas Björkman introduceert het begrip ‘rijpingstijd' als het gaat om leiderschap. Karin en Marischka bespreken het belang van rijpingstijd als het gaat om leiderschap en wat maakt dat je die rijpingstijd ook daadwerkelijk nuttig inzet. Want we kennen leiders die wel ouder worden, maar zich qua rijpingstijd niet echt ontwikkelen. Die blijven praten en handelen vanuit ‘ik'. ‘Ik ben de beste', ‘ik laat zien wat ik kan'. Terwijl rijping als leider je door laat groeien naar een volgende fase waarin het draait om ‘wij'. ‘Wij' als team staan voor een bepaalde taak, ‘wij' als gezin hebben een bepaalde samenhang, waarden. Een laatste fase qua rijping draait om het centraal zetten van de waarde die je levert. Als mens, als collega, als organisatie. Dus: hoe rijp ben jij als leider?

De leiderschapsdenker waar Karin en Marischka in deze editie van de leiderschapscyclus van Let's talk Business op ingaan is Brené Brown. Brown heeft naam gemaakt met haar gedachtengoed omdat die tegen alle management gewoonten ingaat, waarin zij juist aangeeft dat er kracht zit in je kwetsbaar durven opstellen. Want alleen als je je als leider kwetsbaar op durft te stellen, kun je anderen uitnodigen om hun kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten en zo gezamenlijk beter te worden. Als jij als leider aangeeft dat jij de wijsheid en dus de beste oplossing in pacht hebt, zul je nooit verder komen dan jouw kennis, ervaring en vaardigheden en worden jouw teamleden alleen uitvoerders. Het klinkt allemaal heel logisch, maar wat maakt dan dat zo weinig leiders zich ook kwetsbaar durven opstellen?

Door de managementliteratuur van de afgelopen decennia hebben we soms het beeld gekregen dat de manager, de leider, het bestuur de belangrijkste factor is die het succes van de organisatie bepaalt. En dat maakt de leider als persoon belangrijk. Daarom schrijven veel theorieën voor hoe een leider zich wel of niet moet gedragen. De werkelijkheid is natuurlijk veel genuanceerder: niet de leider bepaalt het succes van de organisatie, maar de werking van het gehele systeem. Leiderschapsdenker Adam Grant geeft ons dus ook als boodschap mee dat het bij goede leiders draait om het werk en niet om henzelf. En dat is het onderwerp van deze aflevering van de leiderschapspodcast die Karin en Marischka deze zomer centraal zetten. Want dit ‘het gaat om het werk en niet om de leider' geldt zeker voor het middenveld van de organisatie.

Leiderschap is een soort van containerbegrip: iedereen heeft het er over en toch bedoelen we allemaal iets anders. Leiderschap is een soort toverwoord: als je het in de organisatie of het team hebt dan komt het allemaal goed. Toch gaat het niet altijd goed in organisatie en in teams… maar ligt dat dan aan het leiderschap? Karin en Marischka doen een aftrap in het denken over leiderschap. Wat is het, hoe kun je het duiden en vooral ook: hoe maak je zichtbaar – voor jezelf en voor anderen – dat je bezig bent met het ontwikkelen van jouw leiderschap? Dit als aftrap voor een zomersessie met een special van deze DNHS podcast: Let's talk Leadership!!

We lezen in de media dat verschillende beursgenoteerde organisaties hun klimaat of duurzaamheidsdoelen laten vallen. De verklaring daarbij is dat ze ‘niet meer haalbaar zijn'. Wij als bedrijfskundigen zeggen dan meteen: dan moet je nieuwe activiteiten toevoegen om te borgen dat die doelen wel haalbaar zijn. Dus misschien is er wel een andere reden dat deze doelen zijn gesneuveld. Zou dat te maken kunnen hebben met de beleidslijn van Trump dat organisaties met een klimaat- of diversiteitsbeleid (DEI) geen zaken meer mag doen met de Amerikaanse overheid? Maar als dat de echte reden is, was deze organisatie dan wel echt bezig met klimaat en diversiteit, of was het alleen een communicatieboodschap die omarmt is omdat het goed in de markt lag? Karin en Marischka fileren deze gehele denklijn op bedrijfskundige manier.

We maken het allemaal wel eens mee: het ene moment zit je nog in een rationele uitwisseling van argumenten en het volgende moment gaan er emoties meespelen en lijkt er een conflict te ontstaan dat onoplosbaar wordt. We bewegen ons dan op de zogenaamde escalatieladder. De derde en laatste fase van deze beweging is de destructieve fase, de fase waarin het verliezen van de ander belangrijker wordt dan het zelf winnen. Je zit dan in de fase waarin er ook echt ongelukken en schade (aan relaties, aan de effectiviteit van de organisatie, aan samenwerkingen, etc) kan ontstaan. De toenemende escalatie van de afgelopen weken in de politiek is de aanleiding tot dit onderwerp van de DNHS podcast – maar het gaat deze week niet over de politiek zelf. Karin en Marischka bespreken ook wat je kunt doen als je ontdekt dat je je op deze escalatieladder bevindt.De escalatieladder wordt verder toegelicht op de digitale DNHS Campus: https://app.campus2.dnhs.nl/forum/post/ebb282bd-0098-4915-8a6f-c102d5fea23f (aanklikbaar als je een gratis account op onze digitale Campus hebt).

Veel managers, leidinggevenden en staf-professionals vinden het leuk, lekker en bevredigend om vanuit hun expertise naar de eigen organisatie, andere organisaties en de ontwikkelingen in de markt te kijken. Helaas zie je dan maar een deel van het verhaal. Het kijken naar de cijfers zoals bijvoorbeeld in de jaarstukken geeft een veel beter en breder beeld. Als je weet hoe je naar jaarstukken moet kijken. Karin en Marischka delen in deze aflevering van de wekelijkse DNHS-podcast hoe zij naar jaarstukken kijken. Karin neemt ons daarbij mee aan de hand van een echt jaarverslag hoe je naar zo'n vaak lijvig boekwerk kijkt.

Karin en Marischka gaan deze week dieper in op hoe je je eigen handelingsrepertoire uit kunt breiden door te leren van de beste. En dan wel de beste die jij kent op het specifieke stukje dat je wilt leren of beheersen. Niet om na te doen, maar door voor jezelf een mentaal model te creëren over hoe de ander doet, denkt, handelt en zich gedraagt en beweegt op dat stukje waar jij beter in wilt worden. Zo'n rolmodel – want daar hebben we het over – kan iemand uit je eigen omgeving zijn. Maar het kan ook gewoon iemand zijn, een karakter uit een film of een boek. Of iemand die je zelf verzonnen hebt. En dus kun je echt iemand kiezen die het beste is – zoals jij zou willen zijn en zou willen overkomen op dat moment voor die situatie.

Deze aflevering van de DNHS podcast start met een mail die Marischka kreeg met de uitnodiging om een 5-daagse training mannelijk leiderschap te volgen. Foutje natuurlijk dat Marischka hem kreeg, want het event is alleen voor mannen. Om te werken aan de mannelijke leiderschapselementen – macht, vertrouwen, seksualiteit, veiligheid en verbinding. De vraag is of we in een wereld waarin dominante mannelijke leiders de geopolitieke stemming zetten – denk aan Trump, Poetin en Xi – ook in onze eigen organisaties behoefte hebben aan meer mannelijk leiderschap. Karin en Marischka bespreken wat mannelijk en vrouwelijk leiderschap is en of het niet tijd is dat we het eindelijk eens gaan hebben over ‘wijs leiderschap'.

De snel veranderende en altijd in beweging zijnde wereld vraag nogal wat van onze organisaties. Want ergens een ontwikkeling missen kan het verschil zijn tussen blijven bestaan en succesvol zijn en ten onder gaan. Vaak denken we daarbij aan baanbrekende innovaties: nieuwe technologieën, baanbrekende productinnovaties, nieuwe manieren van zaken doen. Maar in deze aflevering van de DNHS podcast doen Karin en Marischka een andere oproep: de oproep om in elk team van de organisatie focus te zetten op micro-innovaties. Kleine innovaties in de manier van werken in de manier van met elkaar omgaan. En de dames bespreken ook op welke manier je dat vorm zou kunnen geven…

In lijn met de aflevering van vorige week kijken Karin en Marischka deze week naar de rollen 3 en 4 van het middenveld en wat er in de actualiteit om ons heen aan aanleidingen zijn om ‘gas' te geven op deze rollen. Want hoewel het Witte Huis aangeeft dat diversiteit, inclusiviteit en gelijkheid niet meer relevant zijn, kan het niet goed omgaan met verschillen – met als uiterste vormen discriminatie, grensoverschrijdend gedrag en pesten – de productiviteit van het team behoorlijk in de weg zitten. Maar hoe pak je jouw rol als cultuurbouwer en realitychecker in de dagelijkse praktijk aan. In deze aflevering van de DNHS podcast krijg je heldere handvatten. Zowel naar leden van het team als naar het bestuur (waar je machtsverschillen kunt ervaren). De rol van het samen optrekken met peers komt ook aan de orde.

De wereld om ons heen is aan het veranderen – in de managementliteratuur hebben we het dan over een VUCA wereld. Niet alleen is er geopolitiek van alles aan de hand (verschuiving van macht op het economische wereldtoneel, oorlogen, handelsbeperkingen en tarieven), maar ook de gevolgen van klimaatveranderingen (natuurrampen, overstromingen, slechte oogsten door droogte) en de effecten van ziekten (corona) zijn pijnlijk zichtbaar. Dat vraagt om een strategie die minder op efficiency in termen van de laagste kosten zit, en meer op flexibiliteit of optionaliteit. En als we strategisch in verschillende opties denken – niet alleen plan A, maar ook plan B en C – dan vraagt dit een versnelling van de invulling van rollen 1 en 2 van het middenveld van de organisatie. Karin en Marischka bespreken wat hierbij nodig is.

Het is half maart – over twee weken is het eerste kwartaal van 2025 een feit. Tijd om eens stil te staan wat we met de inzichten en resultaten van dat eerste kwartaal gaan doen om de organisatie lerend te krijgen en het management ‘in control'. We hebben het dan over de rol en de waarde van de managementcyclus en de PDCA's bij het sturen van de organisatie. En dat gaat veel en veel verder dan het traditionele lijstje met cijfers wie voor en vooral ook wie achter loopt op de planning en begroting. In een half uur nemen Karin en Marischka je mee langs de echt rol en betekenis van de managementcyclus en PDCA, zodat jij dit eerste kwartaal (en daarna) veel meer kunt halen uit de informatie en cijfers.

In deze aflevering van de DNHS podcasts praten Karin en Marischka over wat digitalisering nu eigenlijk aan veranderingen in onze (organisatie)wereld heeft gebracht. Want dat we anno nu heel anders werken en communiceren dan 30 jaar geleden mag duidelijk zijn. Toch zijn we ons soms niet echt bewust van de veranderingen, met als gevolg dat we ‘oude' beslissingen nemen. En dat gebeurt in grote organisaties vaker dan in het MKB. Oude wijsheden zoals stabiliteit, kennis is macht en het ‘breed schieten' bij reclamecampagnes geven geen voordeel meer, ze zetten de organisatie eerder op nadeel. Wat er dan wel zicht op succes geeft? Luister naar deze aflevering van Let's talk Business!

Onderzoek wijst uit dat we veel te veel onderzoeken doen. We hebben zelfs een symposium gehad in Nederland met de titel ‘Niet weer een onderzoek'. Waar komt die behoefte aan steeds maar alles onderzoeken vandaan? En wat moeten we er als organisatie mee? Karin en Marischka bespreken de achterliggende fenomenen, en geven tips hoe je als middenveld om kunt gaan met deze continue vraag naar… onderzoek. Gaat het over onderzoek of over gebrekkig leiderschap?

Vanuit vragen en de ervaring praten Karin en Marischka over hoe we de zaken in ons werk organiseren. En dan met name als het neerkomt op hoe houden we elkaar aangesloten en hoe borgen we dat er besluiten worden genomen? En hoe blijven we daar rolzuiver bij. Daarbij komen zowel projecten (en project organisaties) als de lijn (en hoe vindt het reguliere overleg plaats) aan de orde.En dan wordt het echt interessant… want er is veel effectiviteits- en tijdswinst te behalen als we op een professionele manier onze overleggen vormgeven en op een gestructureerde manier werken. Meer gedaan krijgen, meer duidelijkheid en betere besluiten… dan is er ook weer tijd en ruimte voor het ondernemen van nieuwe dingen.

In de media kunnen we de eerste 100-dagen van Trump in zijn tweede termijn in het Witte Huis op de voet volgen. En ook de activiteiten van zijn rechterhand Elon Musk. Het optreden van Musk met zijn Department of Goverment Efficiency (DOGE) staat haaks op waar wij in het Rijnlandse model met governance codes op sturen. Toch zullen we de komende jaren meer ‘Trumpiaans' en ‘Muskiaans' leiderschap gaan zien, ook in Europa en Nederland (voorbeeld en volgen enzo). Karin en Marischka bespreken hoe governance deze praktijk in toom houdt en wat je als manager, leidinggevende en staf-professional kunt doen als je tegen ‘Trumpiaanse' en ‘Muskiaanse' praktijken aanloopt.