John Otto Magee explains the complex, deeper-lying differences between the American and the German business cultures.
Es gibt Unterschiede zwischen Kulturen. Die Unterschiede sind in grundsätzlichen Bereichen. Es geht nicht darum, wie Visitenkarten ausgetauscht werden ... also nicht um Sitten und Gebräuchen. Es geht darum, wie wir denken und wie wir arbeiten . . . um Ansätze, Logiken, mindsets, Traditionen . . . um das nationalkulturelle DNA. ________ Dadurch daß wir uns in grundsätzlichen Bereichen unterscheiden, wirken die Unterschiede direkt und stetig auf die Zusammenarbeit. Verstehen wir die Unterschiede nicht, mißlingt die Zusammenarbeit. Werden sie doch verstanden, gelingt die Zusammenarbeit. Mit anderen Worten wirken Unterschiede im Denken und Handeln auf die Geschäftsergebnisse aus. ________ Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, daß sich Amerikaner und Deutsche verstehen. Wir stellen uns drei Fragen: Wo unterscheiden wir uns im Denken, daher im Handeln? Mit welchen Auswirkungen auf die Zusammenarbeit? Wie wandeln wir die Unterschiede von Schwächen in Stärken um? Drei Gespräche findet statt: Erstens, alleine. Also mit sich selbst. Selbstreflektion. Zweitens, mit Kollegen aus derselben Kultur, sowas wie eine ko-Selbstreflektion. Drittens, und entscheiden, mit Kollegen aus der anderen Kultur. Die Gespräche unterstütze ich als Coach ... als Leiter von Seminaren ... und mithilfe von cultureinfluences(punkt)com im Internet. ________ Wenn sich KollegInnen verstehen, geschehen drei Dinge: Erstens arbeiten sie besser zusammen. Das sieht man in den Ergebnissen. Das tut dem Unternehmen gut. Zweitens schlafen sie besser. Buchstäblich und im übertragenen Sinne. Die Zusammenarbeit macht Spaß. Das tun den Mitarbeitern gut. Drittens mögen und schätzen sie sich gegenseitig. Sie reden dann auch darüber bei Familie und Freunden. Das tut den Beziehungen zwischen den Ländern gut.
There are differences between cultures. The differences are in foundational areas. This is not about how business cards are exchanged ... not about customs and etiquette. It is about how we fundamentally think, how we work ... about approaches, logics, mindsets, traditions, beliefs ... about our national cultural dna. Because we differ in foundational areas, these differences have direct and constant impact on our ability to collaborate. If not understood, the differences can hurt us. If understood, they can help us. In other words, culture influences the bottom-line. My contribution is to help Americans and Germans to understand cultural differences. We address three questions: Where do we differ in how we think, therefore in how we work? What influence do the differences have on our collaboration? How do we get the differences to work for instead of against us? We engage in three conversations: With ourselves, in self-reflection. With colleagues from the same culture, in a kind of co-self-reflection. And then, most importantly, with colleagues from the other culture. I support these conversations in three ways: one-on-one as a coach ... in seminars as a teacher ... and via cultureinfluences(dot)com in the web. When colleagues understand each other, three things happen: First, they collaborate better. They get the job done. That's good for the company. Second, they sleep better at night. Literally and figuratively. They enjoy collaborating. That's good for the employees. Third, they form a positive opinion about the other culture. And they talk about it among family and friends. That's good for the relations between countries.
The Germans separate message from messenger. The presenter consciously and purposely moves into the background so that the content can take center stage. Arguments should speak for themselves.
Americans link message and messenger. Message-content, -form and -presenter should form a unity. Americans say: „Sell yourself first, then your product or service.“
Germans react ambivalently to linking speaker and content. An overly personalized presentation style is motivating and attractive, at the same time however, too personified. Germans expect more distance between speaker and subject.
Americans, on the other hand, find the separation of speaker and subject as impersonal and distanced. To distance oneself from one's own content is seen as risk-averse and disinterested.
Temper the showman in you. Be coy. Hint at almost a scepticism in your own message. Neither invite nor challenge your listeners to like or dislike you. Take youself out of the equation, so to speak. It‘s all about the content not you.
Von deutscher Perspektive betrachtet man einen Präsentationsgegenstand als Sachthema, welches als konkretes Anliegen oder Problem darzustellen bzw. zu diskutieren ist. Objektiv ist man vor allem, wenn man sich (und seine partikularen Interessen) als Präsentant klar und deutlich vom Sachthema trennt. Argumente sollen für sich selbst sprechen.
Aus US-amerikanischer Sicht wird Objektivität genauso geschätzt, wird aber an anderer Stelle bewiesen. Im Gegensatz zum deutschen Stil verbindet sich der US-Amerikaner als Person unmissverständlich mit dem Gegenstand seiner Präsentation. Er „steht nicht nur dahinter“, wie die Deutschen gerne sagen. US-Amerikaner sagen: “Sell yourself first, then your product." Argumente und Präsentant müssen und können nur als Einheit überzeugen.
Auf die US-amerikanische Gewohnheit, sich in engster Verbindung mit dem Gegenstand der Präsentation zu setzen, reagieren Deutsche ambivalent. Der persönlich engagierte Präsentationsstil wirkt positiv und anziehend, gleichzeitig aber als nicht objektiv, zu personifiziert. Es fehlt die Distanz zur Sache.
Eine auf Sachlichkeit bedachte Präsentation nach deutschem Muster wirkt auf US-amerikanische Zuhörer unpersönlich, distanziert, manchmal verkrampft. Sich mit der Sache nicht zu identifizieren, wird als Risikoscheu, möglicherweise gar als undurchsichtiges taktisches Manöver gedeutet. Auf jeden Fall steht der Präsentant nicht zur eigenen Sache.
Verbinden Sie sich etwas mehr mit dem Präsentationsgegenstand. Verwenden Sie öfter „Ich“. Erzählen Sie auch Anekdoten zum Thema. Es müssen nicht Witze sein – sehr wohl aber illustrative Geschichten, die das Wesentliche greifbar machen, es mit gelebter Erfahrung sättigen. Zeigen Sie Ihren US-amerikanischen Zuhörern, dass Sie sich durchaus mit dem Thema persönlich identifizieren. Versuchen Sie, eine bewusst gezügelte Begeisterung zu inszenieren. Arbeiten Sie an einer gut nachvollziehbaren Dramaturgie Ihrer Präsentation, damit deutlich wird, wann sie sich distanzieren, um einen objektiven Überblick zu behalten. Kurzum: Geben Sie Ihrem Denkprozess lebendige Gestalt, indem Sie Fakten mit ihren persönlichen Einstellungen kombinieren: („Ich bin zu der Überzeugung gelangt”, „Ich muss berücksichtigen, dass”, „Folgendes Szenario gibt mir zu denken”, etc.).
For Germans a core competence is the ability to identify, analyze and solve complex problems. Germans focus on problems.
Americans strive to see problems as opportunities. And opportunities are to be exploited. Competent is that person able to recognize opportunities in problem situations and to maximize the gains they offer.
Interpreting a problem as an opportunity and acting too quickly signalizes to Germans an inability to recognize the seriousness of the situation and its dangers. Americans can appear naive.
The German focus on the weak points of a given situation is understood by Americans as precisely that: seeing problems as problems and consciously seeking them out. Instead of searching for the positive in a given situation, Germans are viewed as pessimistic, negative, under circumstances destructive.
Reduce your natural American optimism. Show more attention to the potential down-side of a given situation. Acknowledge the problems as they are. Address them directly and openly. Not all problems are challenges. Not every cloud has a silver lining. Do not fear being negative and pessimistic with your German colleagues.
Deutsche begreifen Probleme als Probleme. Probleme sind zu lösen. Kompetent ist derjenige, der bestmögliche Wege zur Lösung eines Problems aufzeigt.
In der US-amerikanischen Mentalität will man Probleme bewusst als Chancen sehen. Chancen sind wahrzunehmen und entsprechend auszunutzen. Kompetenz heißt die Fähigkeit, „opportunities“ zu erkennen und das Maximum daraus zu gewinnen.
Nimmt man aus deutscher Bewertungssicht ein Problem von Anfang an nur als Chance wahr, so wird die Ernsthaftigkeit der Lage verkannt; die immanenten Gefahren, die das Problem in sich birgt, scheinen unvorsichtigerweise ausgeblendet und verdrängt zu werden. Der Vortragende, der dies nicht beachtet, scheint einem sachkundigen deutschen Publikum naiv zu sein. Im schlimmsten Fall versteht er einfach nicht, wovon er redet.
Die deutsche Neigung, Probleme im Sinne von Schwachstellen zu suchen bzw. zu analysieren, wirkt auf US-Amerikaner genau so, als wenn es primär um die Suche nach Problemen ginge. Statt das Positive in der jeweiligen Sachlage anzuerkennen, werden Deutsche oft als pessimistisch, negativ, manchmal destruktiv eingestuft. An Zuhörer und Chancen wird vorbeigeredet.
Bleiben Sie bei Ihrem gewohnten deutschen Problembewusstsein. Dies ist eine Stärke. Wählen Sie aber an manchen Stellen einfach ein anderes Vokabular. Verwenden Sie ruhig das Wort Herausforderung (challenge), selbst wenn es für Ihre Ohren nach einem Euphemismus klingt. US-Amerikaner können sehr wohl zwischen leicht zu lösenden Problemen und ernstzunehmenden Problemen unterscheiden. Sorgen Sie also für ein Gleichgewicht zwischen Problembewusstsein und Optimismus. Denn die Lösung von Problemen führt fast immer zu Fortschritten.
Germans are systematic in their thinking. Complexity is understood only by understanding how its component parts interrelate and interact. And a component part can only be understood via its role within the whole. Germans focus on theories and models.
Americans prefer to break down complexity into its component parts, in order to focus on the essential, so that action can be taken. Americans are sceptical of theory, focusing instead on facts and experience.
Facts and experience, without a convincing description of the big picture, are not persuasive to Germans. To concentrate on the key variables often means to misunderstand or overlook other important aspects. Americans are often judged to be superficial and over-simplifying.
The German inclination to paint the big picture, especially with the help of theory, can make a professorial and arrogant impression on American ears. Comprehensiveness comes across as long-winded, overly complicating and impractical. Americans react impatiently.
Take the time to explain the analysis which led to your conclusions. Your German colleagues want to know the what (message), why (reasons) and how (methodology). Go into much more detail. Include facts and information about various factors. Germans rarely save information for the question & answer part of the presentation. Give them the info up front. In the German context, the fewer the questions during Q&A, the more persuasive the presentation.
In Deutschland bedeutet eine analytische Herangehensweise, mit Hilfe von Theorie den Gesamtzusammenhang in vielerlei Arten von Einzelheiten zu suchen und zu rekonstruieren. Einzelheiten sind Bestandteile eines gesamtheitlichen Gebildes. Entsprechend gesamtheitlich ist der Gegenstand zu analysieren. Man berücksichtigt viele oder - sofern es möglich ist - gar alle Einflussfaktoren.
US-Amerikaner sind analytisch, wenn sie ein anschauliches und allgemein verständliches Bild mit Hilfe von Fakten und Anekdoten zeichnen. Leistet eine Theorie zusätzliche und praktische Hilfe, wird sie dankend angenommen. Die Herangehensweise ist aber pragmatisch. Man konzentriert sich auf das Wesentliche.
Aufzählungen von Fakten ohne gesamtheitlichen Zusammenhang überzeugen Deutsche nicht. Anekdoten sind oft anschaulich, bieten jedoch keine glaubhafte Grundlage. Sich auf das Wesentliche zu konzentrieren bedeutet, wichtige, manchmal zentrale Faktoren außer Acht zu lassen. Eine solche Präsentation hinterlässt einen inhaltlich oberflächlichen und vereinfachenden Eindruck.
Wenn Deutsche ein Sachthema gesamtheitlich und theoretisch behandeln, kann das auf US-amerikanische Ohren schnell einen professoralen, abgehobenen Eindruck machen. Vollständigkeit durch Erwähnung vielerlei Faktoren wirkt langatmig, verkomplizierend und unpragmatisch. US-Amerikaner werden ungeduldig.
Gehen Sie ruhig gesamtheitlich vor. Dies ist auch eine deutsche Stärke. Geben Sie aber Ihren Zuhörern eine Ihren Vortrag moderierende Warnung, dass Sie etwas in die Tiefe gehen müssen, um eine bestimmte Sachlage zu erklären. Verzichten Sie jedoch unbedingt auf Fakten und Faktoren, die nicht unmittelbar zur Lösung gehören. Versuchen Sie nicht, lediglich um der Vollständigkeit willen, vollständig zu sein. Wenn Ihre Informationen nicht ausreichen, werden US-Amerikaner nachhaken. Also halten Sie zusätzliche Informationen parat, falls die Fragen gestellt werden. Kommen die Fragen nicht, bedeutet dies, dass Sie überzeugend präsentieren und dass man keine zusätzliche Überzeugung nötig hat.
Germans define realistic as understanding reality. To understand the present, is to understand how it became so - the past.
To be realistic is to understand what is possible. The possible is determined by not only by present circumstances, but also by the ability to shape a new future, To be realistic is to envision a future. Forward movement often demands moving away from the past. Americans are future-oriented.
American visions are often not grounded or rooted in an accurate understanding of the status quo. Americans want to move forward without first establishing their starting point and direction.
Too much emphasis on the present as a product of the past is seen as backward-looking. A vision of the future, forward movement, demands moving away from the past.
Try to hold back your natural tendancy to jump from the present into the future. Take the time to explain the context of a situation. This will lengthen the presentation. Do your homework and demonstrate it.
Analytische Fähigkeiten ohne Realitätsbezug werden in keiner Wirtschaftskultur geschätzt. Deutsche Zuhörer erwarten eine Erklärung dafür, warum der Präsentationsgegenstand so ist, wie er geworden ist. Der gegenwärtige Kontext ist eng mit dem vergangenen verknüpft. Ohne die Vergangenheit zu verstehen, ist die Gegenwart nicht ganz zu begreifen. Eine klare Sicht in die Zukunft wird dadurch verhindert.
US-Amerikaner sind an Entstehungsgeschichten wenig interessiert. Der gegenwärtige Kontext wird kurz und bündig dargestellt. Entscheidender sind Ziele und Zielrichtungen, die der gegenwärtige Stand der Dinge eröffnet.
Bei Deutschen gelten US-Amerikaner als weniger geschichts- bzw. traditionsbewusst. Man hat oft den Eindruck, dass sie zum ‚Dünnbrettbohren‘ neigen. Da sie sich über die Vorgeschichte einer bestimmten Sachlage nicht informiert haben, gehen sie bei ihren Überlegungen ausschließlich vom Ist-Zustand aus. Amerikaner durchdenken die Sache nicht hinreichend.
Eine sorgfältige Darlegung der Entstehungsgeschichte eines bestimmten Sachstandes nehmen US-Amerikaner zwar als informativ, letztendlich aber als rückwärts gewandt wahr. Die gegenwärtige Lage eines Problems ausschließlich als Produkt der Vergangenheit zu verstehen, heißt, in der Vergangenheit behaftet zu sein. Dies wiederum verhindert die Entwicklung einer Vision.
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