Podcasts about medarbejderne

(01:00) Kåring af ugens optur og nedtur (07:05) Er barsel virksomhedernes nye konkurrenceparameter? (25:55) Kammeradvokaten skovler penge ind: Nu vil konkurrenterne have fingrene i den lukrative forretning. I studiet: Koncerndirektør i PFA Camilla Holm, ledelsesrådgiver Lars Sander Matjeka, direktør i DEA Stina Vrang Elias og nyhedsredaktør Rasmus Bendtsen. Teknik: Kasper Søegaard.See omnystudio.com/listener for privacy information.

I denne podcast debatterer vi, hvordan du som virksomhedsleder kan realiserer et stort potentiale igennem et strategisk fokus på arbejdsmiljø - både det fysiske og det psykiske. Specialkonsulent hos SEGES Innovation, Marianne Norup, giver konkrete råd til at komme enten godt i gang eller godt videre fra et allerede godt udgangspunkt. Og vi hører fra to virksomheder - Ellesgaard på Bornholm og Bebegården på Fyn, hvordan de her har mærket, at et godt arbejdsmiljø over tid kan ses på bundlinjen. Podcasten er skabt i projektet "Medarbejderne en del af løsningen", som er støttet af Østifterne og Alm. Brand.  

Alle medarbejdere har fået en fridag hos Skiltestedet Esbjerg – selvom det koster direktøren Mike Lassen 50-60.000 kroner. HØR HER HVORFOR

10 Har Der Været Modstand Fra Medarbejderne I Forbindelse Med Verdensmålscertificeringen? by Viden om data

Silvio Berlusconi blev berømt for sine sexfester og mafia-forbindelser. Men den kontroversielle storcharmør dominerede også italiensk politik - så kan han ryste skandalerne af sig i graven? 6 elever er blevet taget i at snyde til afgangseksamen på en skole i Sønderborg. Metoden er efterhånden velkendt, og rektoren river sig i håret. Koldings største genbrugsplads har givet fri adgang til containerne, men det har ført til trusler og håndgemæng. Medarbejderne står måbende tilbage. Vært: Simon Stefanski.

En vigtig psykiatrisk afdeling under Region Hovedstaden bliver nødt til at holde ferielukket i to uger af sommerferien på grund af mangel på medarbejdere. Det betyder, at man lukker 76 sengepladser på afdeling M på Psykiatrisk Center Sct Hans, som er beregnet til borgere med dobbeltdiagnoser - altså patienter med alvorlig psykisk lidelse og svært behandleligt misbrug. Borgere med alvorlige psykiske lidelser skal derfor i stedet være tilknyttet et ambulant tilbud - altså bliver de sendt hjem og behandles ved samtaler uden at være indlagt.Dine værter er Kristian Henriksen og Nicolai Dandanell.Tidskoder: [01:00] : Clara Vind, Journalist på B.T. // Om det seneste nye i sagen om den mulige sammenhæng mellem Emilie Meng-sagen og sagen om bortførelsen af den 13-årige pige.[09:00] : Henrik Frandsen, Gruppeformand i Moderaterne // Om nok snart er nok for den skandaleombruste Jon Stephensen. [13:00] : Poul Madsen, Kommunikationsrådgiver og tidligere chefredaktør på Ekstra Bladet // Om Peter Hummelgaards reaktion på BTs afsløring om hans parkeringsvaner slet og ret skader folkestyret. [22:00] : Christine Dal Thrane, medlem af Social- og Psykiatriudvalget i Region Hovedstaden for Venstre // Om nogle af de mest psykisk sårbare bliver ladt i stikken pga. sommerferie. [32:00] : Lone Bjørklund, Vicedirektør i Region Hovedstadens Psykiatri // Om nogle af de mest psykisk sårbare bliver ladt i stikken pga. sommerferie. [42:00] : Oskar Kluge, Klimaaktivist og har arbejdet med Letzte Generation i et halvt år // Om klimaaktivister kan redde planeten. [55:00] : Mads Lundby Hansen, Cheføkonom og vicedirektør i tænketanken CEPOS // Om uligheden stiger, når det kommer til formuer, og om det er et problem.See omnystudio.com/listener for privacy information.

Her i episoden handler det om kriseledelse og om, hvordan man som leder bedst navigerer igennem usikre tider, uden at det fører til utryghed og frygt blandt medarbejderne. Du vil også få en dybere forståelse af, hvorfor det er så afgørende i krisetider, at have fokus på leadership frem for management, selvom begge ledelsesformer har deres berettigelse på forskellige tidspunkter. Til at agere fyrtårn på oprørte vande, har vi igen besøg af TACK TALKS-veteran og administrerende direktør hos TACK, Jens Dalgaard, der gør dig klogere på, hvordan I sammen kommer igennem nødvendige forandringer og stærkere ud på den anden side. Når krig, recession, klima- og energikrise truer ude i horisonten, så er det afgørende, at lederen kan skabe ro og samling i virksomheden. Medarbejderne skal forstå alvoren og de vanskeligheder, I sammen skal overkomme, men uden at det skaber utryghed, hvor folk bliver bange for at miste deres job eller i værste fald søger væk fra virksomheden. Også topledelsen kan lægge et ekstra pres på lederen i en krisetid, fordi de ønsker resultater hurtigere og derfor naturligt vil stille flere spørgsmål. Det kan presse lederen ud i et for stort fokus på kontrol frem for tillidsskabende medarbejderledelse, og her kræver det stærke kommunikative værktøjer, at turde være ærlig omkring virksomhedens situation, og de udfordringer, der ligger forude, men uden at det skaber usund utryghed i medarbejderstaben. Glæd dig også til slut, hvor Jens giver dig sine 7 bedste råd til hvordan du bedst håndterer krisetider som leder, samt hvad du skal have fokus på i din ledelsesstil, så virksomheden og medarbejderne kommer godt ud på den anden side.

Hver femte dansker føler sig overvåget på arbejdspladsen. Det kan for eksempel være i form af en sladrehank på computeren, der fortæller chefen, hvilke programmer, hjemmesider og apps, der bliver brugt. Er det i orden, at chefen holder øje med, hvad vi laver? Kan det også være for medarbejdernes egen skyld? Eller skaber det mistillid? Medvirkende: Johan Busse, formand for Dataetisk Råd og Malene Matthison-Hansen, formand for ansattes råd i ingeniørforeningen IDA. See omnystudio.com/listener for privacy information.

Fremtidens virksomheder eksisterer kun, så længe de bidrager med værdi. Den værdi kan gøres op i forhold til den 3 dobbelte bundlinje: Værdi for ejerne. Værdi for kunderne Værdi for medarbejder. I denne episode stiller vi skarp på den sidste del: Medarbejderne. Det handler om at skabe arbejdspladser som skaber værdi for med arbejderne. Det handler om at skabe attraktive arbejdspladser. Hvad der skal til for at skabe de attraktive arbejdspladser, dykker vi ned i sammen med Julie Kristine Strange, CEO og partner i Master Danmark. Husk at du kan abonnere på At Turde FM i din podcast app og du kan finde mere inspiration på:

Medarbejderne i Københavns kommune har fået en ny sprogvejledning, som skal hjælpe dem med at bruge et mere inkluderende sprog, når de henvender sig til borgere. Ifølge vejledningen kan det nemlig opfattes fordomsfuldt at antyde, at ét bestemt køn er normen. Derfor opfordres der blandt andet til, at man kan sige 'forældre' frem for 'mor' og 'far'. Men er det et overdrevet hensyn til et mindretal af befolkningen? Eller er det på sin plads med en mere kønsneutral offentlighed, så minoriteter føler sig set? Medvirkende: Søren Juliussen, regnbuefar og Eva Skafte Jensen, sprogforsker ved Dansk Sprognævn. See omnystudio.com/listener for privacy information.

04 Hvordan Skaber Du En Kultur Som Opfordrer Medarbejderne Til At Tænke Innovativt Med Data? by Viden om data

Højere løn og mere fleksibilitet kan være med til at fastholde dine medarbejdere. Men det, der giver dem allermest lyst til at blive, er noget helt andet. Lyt til artiklen læst højt af Natasja Isabella Andersen.

På tværs af brancher siger 31% af medarbejderne op lige nu. Sidste måned skiftede 100.000 personer job. Lige nu er der 600 åbne rekrutteringsstillinger i Danmark og virksomhederne kan forvente at 85% af medarbejderne bliver kontaktet af en recruiter inden for det kommende år. Så HR har en strategisk vigtig rolle i at fastholde virksomhedens vigtigste ressourcer, hvis den kommercielle strategi skal lykkes.I episode 16 af HR Podcasten får du alle vores klassiske indslag:En skarp at starte på, hvor vi diskuterer om det er makro-tendenser eller sløje organisationer, der gør, at medarbejderne forlader virksomheden. Research, hvor vi blandt andet ser på studier, der viser hvorfor folk siger op, hvilke faktorer, der skal være på plads for at de bliver samt et pudsigt studie, der viser, at lederens humor spiller en mere væsentlig rolle end vi gik og troede. En tur i supermarkedet, hvor vi efter at have skilt problemstillingen ad, sætter tingene sammen igen og shopper psykologisk tryghed, positive ledere og andre lækre varer. Vi ser også ind i, hvordan vores nye venner fra Barons sikrer fastholdelse. Værterne er som altid Rasmus Fischer Smidt (Novo Nordisk, tidl. konsulent) og Mogens Fog (konsulent, tidl. Mærsk).God fornøjelse med showet

Industriens topfolk i DI har inviteret politikere, medlemmer og andet godtfolk til det årlige topmøde i KB-Hallen under overskriften "Mulighedernes land".  Bemærkelsesværdigt nok  ligner temaerne og oplægsholderne de selv samme som på regeringens konference ”Fremtidens Danmark” for en måned siden i Fredericia. Det er eksempelvis igen fodboldlandstræner Kasper Hjulmand, der er blandt slagnumrene. Hvad er forklaringen? Har Dansk Industri totalt underlagt sig den siddende socialdemokratiske regerings politiske dagsorden i et lønligt håb om politisk indflydelse?Mange oplever Enhedslisten som strammere, når det kommer til at kræve et ordentligt arbejdsmiljø på virksomhederne. Der er bare et problem: Partiet kan ifølge Arbejdstilsynet ikke selv levere det, som man kræver af andre. Medarbejderne på partiets sekretariat har oplevet krænkende handlinger og mobning og beskriver arbejdsmiljøet som konfliktfyldt og præget af manglende tillid. Sagen, der nu skal undersøges nærmere, er selvsagt pinlig for partiet, men får det nogen betydning for partiets vælgeropbakning?Grønlands landstyre har måttet omrokere på pladserne, sådan at Pele Broberg er blevet degraderet og frataget posten som landstyremedlem for udenrigsanliggender. Det sker efter kontroversielle udtalelser, hvor Broberg blandt andet tog afstand fra rigsfællesskabet, der ikke betød noget for ham. Er det de sidste vi har hørt fra ham, og har grønlandske politikere mon lært noget af sagen?Forsvarsminister Trine Bramsen skal oveni i de mange sager, som hjemsøger hende for tiden, nu også svare på spørgsmål fra regeringens støtteparti om en sag, der vedrører Forsvarsakademiets forsker Peter Viggo Jakobsen. Ham har ministeren, på grund af hans udtalelser om Pakistan som Talibans støtter, set sig sur på, og har ifølge flere medier efterfølgende truet hans arbejdsplads med udflytning, hvis ikke han stak piben ind. Hvor længe holder Mette Frederiksen hånden over Bramsen?

Medarbejderne skal vide, hvorfor de arbejder i en sort virksomhed og skal kunne stå på mål for den, mener Michael Lundgaard Thomsen, der er direktør for Aalborg Portland - Danmarks største udleder af CO2.

Danmark har en af verdens mest ambitiøse klimalovgivninger, hvor alle skal være indstillet på omstilling i det private. Men også erhvervslivet og den offentlige sektor skal forberede sig på den grønne omstilling, og her skal medarbejderne til at inddrages. Derfor har Fagbevægelsens hovedorganisation etableret Lønmodtagernes klimapanel, som består af 10 lønmodtagere fra forskellige fag, til at komme med deres anbefalinger til hvordan man kan sikre den grønne omstilling på de forskellige arbejdspladser. Nicolai taler med tre af de lønmodtagere, der har siddet i panelet, samt Head of sustainable business development i Dansk Industri Erik Thomas Johnson om virksomhedernes klimatiltag med lønmodtagernes forslag.

Floskler og døde metaforer luller medarbejderne i søvn, mens humor, sprogbilleder og klar tale vækker opmærksomhed. Sproget er et stærkt ledelsesredskab. Mød en leder, der introducerede ét nyt ord og flyttede en hel organisation. Lyt til artiklen læst højt af Natasja Isabella Andersen.

Panelet:Mette Schneider Mølgaard - Medejer, det nye sortPeter Boltau - CEO, TL BygLasse Rich Henningsen - CEO, Musikkens Hus og Aalborg SymfoniorkesterSend mig dit dilemma:jl@uglifruitpodcasting.dkeller skriv til mig på LinkedIn: linkedin.com/in/jakob-sloth-linneberg-6b6470133Podcasten er produceret af Ugli Fruit Podcasting (www.uglifruitpodcasting.dk)

Velkommen tilbage til Main og mit ophold hos Ben og hans blåbær farm. I denne episode propper jeg en chili-finger i mit øje og min fod ind i munden… som man siger herovre, når man siger noget meget dumt. Så som du sikkert forstår, er dette ikke min stolteste episode. Så jeg håber på, at du ikke vil lytte eller læse videre. Okay… Sig ikke, at jeg ikke advarede dig.   I den seneste episode ankom jeg til Ben Perrins blåbærfarm langt ude på landet i Maine. Her hang jeg ud med ham og hans medarbejdere, og de viste mig, hvordan de sorterer deres førsteklasses organiske blåbær og gør dem klar til at blive sendt ud til butikker. Jeg var også på besøg et sted, hvor de serverer syltede havsnegle, og så havde jeg en dag i den smukke Acadia National Park. Hvis du endnu ikke har hørt denne episode, bør du gøre det inden du fortsætter. BEN OG HANS BLÅBÆR På min sidste aften i Maine havde Ben inviteret mig til en lille koncert. Han kender sangerinden (som han kalder ”one hot chick”) og ville gerne se hende og få et par øl. Så jeg havde tilbudt at være den ædruelige chauffør. Vi kravlede op i Bens truck og da trillede ud på de små skovveje i tusmørket tog jeg mikrofonen frem. Jeg ville gerne høre, hvordan han endte med at blive ejer af en organisk blåbærfarm. Ben fortæller mig, at han i 15 år rejste rundt og arbejdede med landbrug på gårde rundt omkring i USA. Han var altid mest glad for at arbejde med blåbær. Han rakkede rundt i landet som arbejder, mens det lykkedes ham at spare på til at købe jorden og starte sin egen gård – Burke Hill Farm. ”Da jeg kunne se, at maskiner begyndte at overtage arbejdet, købte jeg jorden for at starte min egen går – for at beskytte vores arbejde”, fortæller han. Medarbejderne på Bens blåbærfarm er alle mulige forskellige typer. ”Alle de typer, du kan forestille dig og så lidt flere”, siger han. Han har haft folk over 80 år gamle og et par stykker helt ned til 14. Denne type arbejde og livet som blåbærhøster tiltrækker mange forskellige mennesker, hvilket gør hver sæson en forskellig oplevelse. Ben og hans faste mand, Jason er de eneste, der er der året rundt, men på forskellige tider af året hyrer han et lille hold for at hjælpe dem. Men han er ikke bange for selv at tage del i det hårde arbejde. I 15 år arbejdede han omkring 20 timer om dagen non-stop, indtil det til sidst blev for meget. Han kollapsede og måtte på hospitalet. På dette tidspunkt havde han ikke spist i 15 dage og havde kun fået omkring en halv times søvn om dagen. Efter han var kommet til hægterne, ansatte han Jason, som er en kæmpe hjælp. PODCAST ANBEFALING Jeg vil give dig en podcast anbefaling: Det er en kort daglig podcast, der hedder Everything Everywhere, som bliver produceret af Gary Arndt. Det er en god daglig dosis af viden om alt muligt forskelligt.   JEG GJORDE OG SAGDE NOGET DUMT Den første aften hos Ben, havde han lavet noget hjemmelavet kylling – med masser af stærk chili. Det var rigtig lækkert, men meget stærkt. Mens jeg sad og guffede kylling kløede det i øjenkrogen. Note til mig selv: Klø dig aldrig i øjet med din finger, du lige har spist chili-kylling med. Derefter sad vi med en øl, og begyndte at snakke politik. Jeg burde have vidst at det kan være sprængstof at tale politik i USA, der er meget splittet. Hjemme i Danmark, er det jo noget, vi sagtens kan gøre – og stadig være gode venner. Men jeg var ikke i Danmark. Jeg var i Maine, USA. På en blåbærfarm. Med krydrede øjne. Af en eller anden grund havde jeg en fornemmelse af, at jeg var blandt Trump tilhængere. Men jeg tog grueligt fejl. Da samtalen faldt på immigration, sagde jeg, at vi i Danmark har opbygget en høj velfærd med gratis sygehuse, gratis skoler og i det hele taget en masse fordele, via en høj skat. Jeg sagde, at jeg godt kan lide et samfund med mange forskellige folkeslag og kulturer, men også, at det efter min mening, er rimeligt, at folk, der kommer til Danmark, ikke skal kunne drage nytte af alle disse fordele fra dag 1 – uden at have været med til at betale ind til det. Der blev helt stille. Lidt efter sagde en af dem, at vi nok skulle tale om noget andet, for ikke at blive uvenner. Og tilføjede, at det jeg lige havde sagt, var præcis det samme som Trump siger. Her sad jeg og troede, at de var MAGA-fans og pludselig var det mig, der virkede som Trump-tilhænger. Hvilket jeg absolut ikke er. Det overraskede mig meget, og det var meget pinligt. Jeg havde næsten lyst til at stikke min chilifinger i øjet igen for at skifte emne. BENS FILOSOFI Tilbage i bilen på vej mod spillestedet, fortalte Ben mig, at en af grundene til at han godt kunne lide at bo i Maine, var at der er længere mellem røvhullerne her. ”Maine har den laveste RPKK i USA (Røvhuller Pr. Kvadrat Kilometer)”, siger han med et grin. ”Staten er så stor og der er så få mennesker, at der er langt mellem folk – og dermed også røvhullerne”. Ben er ikke stor fan af den måde USA bliver kørt på i øjeblikket, og har derfor en drøm om at immigrere til Ecuador eller Colombia på et tidspunkt i fremtiden. BEN, BAJERE OG BLUES Vi fortsatte vores snak mens vi kørte ind i en lille by. Her fandt vi det lille spillested, som i virkeligheden mere var en garage. Inden musikken med ”One Hot Chick” startede, fik vi en god snak med nogle af de lokale. Både mødet med dem og at høre blues i en garage langt ude på landet i Maine, var noget af en overraskelse. Da vi senere kørte hjem ad de små mørke skovveje, snorksov Ben ved min side, og jeg for vild. I forvejen var det svært at finde, men absolut ikke nemmere i mørket. Alle disse oplevelser – fra at hænge ud med blåbær-bønder, spise chili kylling og havsnegle, møde de lokale og også lære lidt om mig selv, var meget specielt. Det hele var endnu en Couchsurfing-oplevelse. Ville jeg have fået de samme oplevelser, hvis jeg havde valgt at bo i mit eget private værelse på et hotel? Næppe. Nu skal jeg videre til Vermont, den sidste af de seks stater på min New England tur, inden jeg fortsætter nordpå til Canada. Her vil jeg se om jeg kan finde en anden Ben – og hans ven Jerry. Eller i det mindste deres originale is-fabrik. Mit navn er Palle Bo, og jeg skal videre. Vi ses.

De var vilde med Obama. Kunne ikke udstå Trump. Og glæder sig tilsyneladende til Biden... Danske mediers dækning af et dybt splittet USA diskuteres af Zetlands chefredaktør Lea Korsgaard, Radio4-vært Stine Kromann Dragsted og DR's udlandsredaktør Niels Kvale. Sexisme-dokumentar: Medarbejderne på TV2 er fortsat i oprør over beslutning om at stoppe dokumentarudsendelse. Interview med nyhedsvært Cecilie Beck - og med tidligere TV2-medarbejder Marie Ulrich, som med romanen "Love Story" føjer nye sider til #MeToo-bølgen. Corona påvirker medieforbrug: Tv-nyheder fik flere seere, dronningen satte rekord og Netflix fik baghjul af DRTV. Tre markante tendenser i "Medieudviklingen 2020", som udkom torsdag. Dennis Christensen, chef for DR's medieforskning, uddyber og perspektiverer. Udrensning i udskældt nævn: Efter balladen om Radio Loud har kulturministeren udnævnt et nyt Radio- og tv-nævn. Kun én er genganger, faglighed fylder mere og nævnet skal være mere åbent. Interview med den nye formand, CBS-professor Søren Sandfeld Jakobsen. "Supergodt modtaget": Podimo er i luften med "Mads og panelet". Podcasttjenesten vil dog ikke sætte tal på. Måske fordi de er milevidt fra "Sara og monopolet", afløseren til P4's populære lørdagsprogram, med over 1,3 millioner lyttere. Skriv til menneskerogmedier@dr.dk. Vært og producent: Kurt Strand.

Martin Runager, tidligere it-tekniker hos JYSK i Uldum gennem seks år, fortæller, hvordan han oplevede, at overvågningen på lageret blev brugt. Asger Juhl interviewer.

"Fundamentet for at kunne skabe værdi som leder, er en forståelse af vigtigheden i dialogen med medarbejderne. Denne dialog kan faciliteres, men vigtigst er at medarbejderne føler sig hørt, set og forstået." Pernille deler sin viden og konkrete værktøjer der kan hjælpe dig med at træne din evne til at skabe værdi som leder.

Hvordan får du det bedste frem i dine medarbejdere, så de trives og møder på jobbet med lyst til at give den en skalle? Som leder er en af dine opgaver at motivere dine medarbejdere, men hvordan gør du det bedst og hvordan finder du ud af, hvad der motivere den enkelte medarbejder, og hvad der skal til for at du selv holder dig motiveret som leder? I denne podcast taler jeg med Anna Pind. Hun har over 20 års erfaring som leder og har både været leder i det offentlige og det private arbejdsliv. I dag er hun afdelingschef i en af Krifas lokale afdelinger på Sjælland. Medvirkende: Anna Pind, afdelingschef i Krifa Tilrettelægger og vært: Bessie Rauff, seniorkonsulent i Krifa berf@krifa.dk Links: Få inspiration til din ledelse på www.krifa.dk/inspiration/ledelse Mål, forstå og forbedr arbejdslysten for dine medarbejdere eller hos dig selv. GAIS er et gratis online værktøj, som sætter tal på din arbejdslyst og kommer med personlige anbefalinger og værktøjer https://gais.dk/ Lyt til podcast med Ulrik Wilbek og få hans bedste råd til, hvordan du kan styrke din motivation i både modvind og medvind. https://krifa.dk/inspiration/arbejdsglaede/motivation-i-medvind-og-modvind Tre gode fif: 1. Vær bevidst om at alle medarbejdere motiveres af noget forskelligt. 2. Husk at anerkende dine medarbejdere, både enkeltvis og som team. 3. Vis din begejstring og fortæl medarbejderne at deres indsats har betydning for den samlede organisation. Highlights: [1:14] Motivation af medarbejderne er at smitte af på andre og skabe energi og lyst til at være en del af et arbejdsfællesskab. Lederen skal vide, hvilke opgaver der skal løses og fortælle hvad der skal ske. [2:11] En leder skal understøtte medarbejdernes selvtillid. Det gøres ved anerkendelse og ved at fortælle man som leder er afhængig af deres indsats. [3:13] Medarbejderne skal ikke skamroses, men de skal anerkendes for deres faglige indsats og være målrettet. [4:11] Som leder kan man ikke undgå at motivere eller demotivere medarbejderne ved de handlinger man foretager som leder. Løn motiverer ikke medarbejderne på sigt. [5:38] Det er forskelligt fra medarbejder til medarbejder, hvad der motiverer dem. Det kan være resultater, mestring eller kollegafællesskab. Det kræver du som leder kender dine medarbejdere. [7:32] Skal jeg motivere et helt team kan man anerkende fællesskabet og samarbejdet. [9:10] Jævnlige samtaler og MU-samtaler kan bruges til motivation af medarbejderen og hvordan det går med trivslen. [10:36] Inddragelse er vigtigt for motivationen. Der er forskel på at inddrage og give ansvar til medarbejderen. Ansvaret ligger altid hos lederen. [11:55] Medarbejdere der flyver afsted skal stadig motiveres. Hænger man i bremsen, så skyldes det ofte man er demotiveret og udfordret på mestringen af opgaverne. [13:23] Der findes ikke kedelige opgaver. Alt vi gør handler om de fælles mål. [14:58] Lederen er kulturbærer, når det gælder hvordan man motiverer hinanden og vise energien og retningen i opgaverne. [16:00] Forandringsprocesser betyder ofte at medarbejderne bliver udfordrede på deres motivation og det kan betyde brok i krogene man skal tage fat i som leder. [18:30] Konkurrencer kan både være motiverende og demotiverede. Det afhænger meget af medarbejderne og noget man skal være varsom med at benytte som motivation. [22:10] At fejre succeser sammen og rose dem der gør det godt er vigtigt. [23:11] At motivere er et ledelsesredskab. Det er en muskel man skal træne. Som leder skal du også have blik for, hvordan du holder din egen motivation ved lige. Og at du husker at spørge efter feedback hos medarbejdere og ledere.

Lederrollen har altid været omfattet af autoritet samt en naturlig distance til de resterende medarbejdere. Som leder er det dog afgørende, at man også udviser sårbarhed og menneskeliggør sin position for at skabe tillid blandt medarbejderne. Det mener Lene Christensen, der er direktør i IDA, og som kalder ærlighed et vigtigt element i bestræbelserne på at vise sine medarbejderne, at 'man også bare er et menneske'. Her fortæller hun om den hårfine balance mellem at være stærk og udvise sårbarhed som leder.https://f5.dk

Forandringsledelse handler om optimering af arbejdsprocesser og resultatforbedringer, men ikke alle medarbejdere er lige begejstrede for nytænkning. Så hvordan håndterer en leder modstand mod forandring – hvad end der er tale om store organisatoriske transformationer eller implementering af nye systemer? Suzan Senol er centerleder i Frederiksberg Kommune og giver her sit bud på, hvordan man vellykket implementerer forandringsprocesser som leder.https://f5.dk

Strategi - det er noget alle hører om, de fleste har én og mange kunne godt gøre det endnu bedre. Samtidig er der en guldgruppe af organisatorisk og forretningsmæssig potentiale i dels at have den rigtige strategi - og mindst lige så vigtigt at få medarbejderne med. jeg interviewer Sanne Markwall fra MakeMyStrategy.com til at dele ud af hendes erfaringer fra flere end 300 strategiprojekter over de seneste 10 år.

Som medarbejder i dag er du en af virksomhedens strategiske kommunikatører, og næsten uanset hvilket job du har, forventes du at kommunikere både i og ud af organisationen. Men ved du, hvilken kommunikationsrolle der især er din? Her kan du se en typologi med otte kommunikationsroller, og måske kan du finde dig selv i en eller flere af dem.Medarbejderne bliver mere og mere opfattet som vigtige og strategiske kommunikatører i organisationer. De ’lever brandet’, når de møder kunderne eller borgerne. De deler virksomhedens jobopslag og billeder på LinkedIn, Facebook og Instagram. De har en T-shirt på med virksomhedens logo til DHL-stafet. De er kimen til de kreative ideer, løbende forbedringer og konstruktive beslutninger i organisationer. De opsnapper trends og tendenser, og de forsvarer organisationen i krisesituationer.Læs hele artiklen på Kommagasinet.dk

Der er mange lighedspunkter mellem en virksomhed og et orkester. Medarbejderne er lig med musikerne, hvor alle skal levere for, at resultatet bliver godt. Og lederen/dirigenten skal bevare overblikket og sørge for at give plads til solisterne. Udviklingskonsulent Merethe Klint er cand.mag. i musikvidenskab og er med den baggrund lykkedes med at bidrage til vellykkede forandringer i organisationer.

Hvordan oplever medarbejderne hverdagen i et strategisk partnerskab, og hvordan det vigtige tværfaglige samarbejde udspiller sig når projekterne udvikles og udføres? Det dykker BygBedres afsnit 2 ned i. Tre erfarne byggefolk - en arkitekt, en projekteringsleder og en entreprenør – sætter ord på oplevelserne og videregiver gode pointer til fremtidige partnerskaber. 

Medarbejderne og ledelsen i Arriva forsøger at genforhandle lokalaftaler, men har svært ved at mødes. Helt central for den uenighed er, at Arriva har vundet et statsligt udbud til en lavere pris end tidligere. _________________ Lokalaftalerne er i gang med at blive forhandlet for medarbejderne i Arriva - men parterne har svært ved at møde hinanden i de forhandlinger. Snart skal hele overenskomsten for Arrivas medarbejdere genforhandles, og der frygter formanden for Jernbaneforeningen, at de dårlige forhandlinger vil smitte af. Men uenighederne stammer måske et helt andet sted fra, for Arriva har vundet et nyt udbud om at køre tog, og i den her omgang kan de gøre det 36 procent billigere end før. Nu frygter medarbejderne, at de kommer til at mærke det billigere udbud på deres løn- og arbejdsvilkår - en tendens, der ifølge arbejdsmarkedsforsker på Aalborg Universitet Henning Jørgensen går igen i hele Vesteuropa. Altinget Ajour ser nærmere på den sag i dagens udsendelse, hvor transportredaktør Niels Frederik Rickers er gæst. See acast.com/privacy for privacy and opt-out information.

Monopolet: Hella Joof, Annette Heick og Asger Aamund. Vært: Mads Steffensen. Dilemmaer: 1. Line har fået en svigerdatter, der konstant siger tusind tak 2. Nanna blev ikke inviteret til sin brors fødselsdag for nyligt. 3. Stina er 25 og vil gerne have et brystløft 4. Berit er i tvivl, om hendes datter skal kende sandheden om at datterens far var Berit utro. 5. Mie har fået en spiral og er i tvivl om hun skal bede kæresten betale halvdelen 6. Jespers kæreste mistede sin pung, og nu har personen, der fandt pungen bedt om at få et gavekort. 7. Medarbejderne på Sonjas arbejdsplads forsøger at få chefen fyret. 8. Amandas far er adopteret, og Amanda er i tvivl, om de skal hjælpe faren med at få kontakt. 9. Bente har opdaget at forældrene til de børn, hun er babysitter for, har sat overvågningskamera op. 10. Jonas og resten af spilklubben er trætte af, at et medlem i klubben aldrig lægger hus til.

De fleste cybertrusler kommer ind ad virksomhedens hovedindgang og sætter sig direkte foran skærmen. Hvis du ikke allerede har gættet det, så taler vi om medarbejderne. For selv efter tusindvis af artikler om it-sikkerhed, oplæg og awareness-kurser tager de tager stadig USB-sticks med hjemmefra og klikker løs på rigtigt mange af de spændende mails de får. Og ja, det gælder fra høj til lav: Fra kantinepersonalet der klikker på link tilsyneladende uskyldige undersøgelser - til direktionsmedlemmer der som ofre for de såkaldte ”CEO frauds” overfører millioner til opfindsomme kriminelle. Nogle af angrebene kan tages i opløbet med smarte softwareløsninger – men i sidste ende er det kollegaerne der skal klædes på. Hos den store energivirksomhed Ørsted er det Sonja Beijneveld, der med en stilling som ”Awareness Communication Consultant”, der har den opgave. Så lyt med i dette afsnit hvor Sonja Beijneveld deler ud af sine erfaringer med at etablere opmærksomhed fra gulvet til direktionsgangen - uden at du ender som den sure it-mand med skabet fuld af forbud.” Værter er chefredaktør for Computerworld, Lars Jacobsen og Thomas Damsgaard, Head of Enterprise for Norden og Benelux hos Kaspersky.Læs mere om podcasten på cw.dk/securitycentral

I denne episode af Motivations Chefen taler vi om dialog metoder, som lederen kan anvende sammen med medarbejderne. Vi taler også om, at lederen skal være bevidst om hvad dialogen skal føre til, når det ikke bare handler om den enkelte Sag, Opgave eller Situation (SOS).

Danske it-organisationer skal forholde sig til nye krav og forventninger og til, hvordan de også i fremtiden kan spille en relevant rolle i virksomheden. De fleste er enige om, at den moderne it-organisation skal kunne andet og mere end at sikre en stabil drift – i dag er opgaven i høj grad også at være med til at sikre digitale innovation. Det er dog langt fra alle it-organisationer, der har de nødvendige evner. Det findes der dog råd for, fortæller Pernille Kræmmergaard, der i denne podcast kommer med gode anbefalinger til de danske it-organisationer. Pernille Kræmmergaard har en ph.d. i teknologisk og organisatorisk forandring. Hun er direktør i Digitaliseringsinstituttet, sidder i DANSK IT's bestyrelse, er tidligere professor ved Aalborg Universitet og gæsteprofessor ved IT-Universitetet i København. Hun er også forfatter til bogen Digital transformation - 10 evner din organisation skal mestre.

Jeg har sat lektor og PhD Ib Ravn i stævne på Århus Universitet. Han er manden, der om nogen giver virksomheder gode råd til, hvordan man bedst faciliterer sine møder og får mest muligt ud af hver enkelt mødedeltager. Han er den, der rådgiver og forsker i, hvordan man får flere medarbejdere til at byde ind ved møderne, så det ikke er 20%, der taler 80% af tiden. Og så er han også den i Danmark, der ved allermest om indre og ydre motivationsfaktorer i kraft af hans arbejde med motivationsteorien SDT (Selfdetermination Theory eller på dansk Selvbestemmelsesteorien). En motivationspsykologi som er udviklet af to amerikanske psykologer og professorer på University of Rochester i New York, Richard Ryan og Edward Deci, for mere end 30 år siden. En teori der i høj grad har stået sin prøve og givet svar på, hvorfor ydre motivationsfaktorer som god løn, pensionsopsparing, flextid, fri frokost og fitnessrum ikke altid giver den trivsel blandt medarbejderne, som man havde håbet på. Hvis vi vil sætte nulfejlskulturen fri, så handler det i høj grad om, hvordan vi skaber et miljø, der engagerer medarbejderne, og hvor de trives, så de rent faktisk tør at fejle og eksperimentere. Derfor var det oplagt at høre Ib Ravn, om vi overhovedet kan drage paralleller mellem nulfejlskultur og motivationsteorien. Deci & Ryans motivationsteori Ib giver en indføring i Deci & Ryans oprindelige forskning fra 1970’erne, hvor specielt Edward Deci gik op imod det adfærdspsykologiske paradigme i psykologien, som var koncentreret om den tese, at det væsentligste i mennesket var dets adfærd. Hvis man skulle studere adfærden objektivt, så kunne man gøre det på mennesker, men man kunne også gøre det på duer og rotter, som man satte ind i labyrinter, bure og fodrede med korn og andre stimulanser eller gav dem stød for at få dem til gøre bestemte handlinger. Edward Deci fandt ud, gennem forskellige forsøg, at dyr og mennesker ikke kun handler i forhold til udefrakommende straf eller belønning. De har også en egen interesse i at handle. Et omfattende forsøg med rhesusaber i 1950’erne gennemført af psykologen Harry Frederick Harlow[i] viste, at aber ikke kun handlede efter belønning. I forsøget gav man aberne nogle små mekanismer med lås og skydelære på, som de kunne pille ved. Hvis de fik åbnet låsen, så fik de en jordnød. Da eksperimentet var slut, sad aberne stadig og pillede ved låsene, selv om de ikke længere fik belønning.   Dette studium fik Deci & Ryan til at interessere sig for, om der er noget i det indre menneske, som er eksplorativt og undersøgende for dets egen skyld, og om det har en naturlig og spontan tendens til at række ud i verden og pille ved ting og undersøge ting, for at finde ud af, hvad der foregår. Denne tese har gennem utallige forsøg vist sig at holde stik. Mennesket er et eksplorativt og et nysgerrigt væsen, som har en egen interesse i at handle. Det er sidenhen blevet en grundpille i deres psykologi. De kalder det for ’indre motivation’ eller med et engelsk udtryk ’intrinsic motivation’. Indre motivation er identificeret ved, at tingene er interessante, spændende eller sjove i sig selv, til forskel fra ’ydre motivation’ eller på engelsk for ’extrinsic motivation’, hvor man er påvirket af ydre faktorer. Det kunne være eksterne belønningsfaktorer, konkurrencer, deadlines eller mange andre ting, som mennesker udsættes for udefra. Det der er kendetegnet ved den form for motivation er, at det er adskilleligt fra selve aktiviteten. Det er noget andet end selve aktiviteten. Ib Ravn: ’Kan man som knægt lære at synes om at slå græs? Ja det kan man måske godt. Men hvis Daddy lover en 50 kr. for at slå græs, så er det noget andet end det at slå græs. Derfor vil græsslåningen ikke nødvendigvis opleves som særligt interessant. Belønningen hindrer, at fokus bliver at bruge sin krop en varm sommerdag. Det er de 50 kr., man er fokuseret på. Og det er ulempen ved ydre motivationsfaktorer. Interessen forskydes fra selve aktiviteten til den belønning, man får for det. Det er derfor, at sådan noget som karakterer måske er en dårlig idé i skolen i det hele taget. For det der bliver vigtigt, når man læser geografi i 1.G er ikke at forstå, hvordan systemer og geologi fungerer, det er at få en ordentlig karakter’. Her er Ib og jeg enige i, at hele læreprocessen bliver negligeret lidt til fordel for karakteren eller den ydre belønning. Hans holdning er, at man forskyder børnenes interesse for indholdet, når man giver ydre motivationsfaktorer, som den belønning, man udlover bagefter. Det synes jeg i høj grad hænger sammen med nulfejlskulturen. Hvis vi gerne vil skabe organisationer med en større grad af innovativ frihed til at turde at fejle og lære af sine fejl, så er der brug for at fokusere på den indre motivation, der hvor man er eksplorativ, og der hvor man tør at eksperimentere. Det kunne derfor være lidt interessant at kigge nærmere på, hvordan Deci & Ryan arbejdede med den indre motivation. Ib fortæller videre, at det blev tydeligt for Deci & Ryan i løbet af 1970érne og i begyndelsen af 1980érne, at mennesker var spontant interesseret i forskellige ting, uafhængigt af ydre faktorer, og faktisk ret ofte ville gøre tingene af egen interesse. Derfor konkludede forskerne, at mennesker har et behov for at være selvbestemte. For at ville ting selv og ikke være påvirket udefra. De opdagede også, at ydre motivationsfaktorer havde en underminerende effekt på den indre motivation. Jo mere man giver folk bonus og belønninger, trusler og straf, jo mindre vil folk være indre motiverede for tingene. Ib Ravn: ’Man kan måske nok tvinge en flok soldater til at bygge en bro på 3 dage ved hjælp af ydre motivationsfaktorer, men det er svært at motivere folk til at synes om det, de laver ved hjælp af ydre motivation’. De basale psykologiske behov for trivsel Men Ib Ravn fortæller også, at forskerne konkluderede, at ydre motivationsfaktorer kunne være givtige i forbindelse med rutinemæssigt arbejde og arbejde, der ikke krævede synderligt kreativitet og opfindsomhed. Men hvis det handler om læring og vedholdenhed, så lider det i høj grad, hvis man benytter ydre motivationsfaktorer. Derfor rejser spørgsmålet sig naturligt, hvordan man kan stimulere menneskets indre motivation. I løbet af 1980’erne postulerede forskerne, at mennesket er født med en række behov for at opnå trivsel. Et af behovene er behovet for ’autonomi’. At man har brug for at tage beslutningerne selv, at være i førersædet for sit eget liv og ikke at være underlagt kontrol og pres udefra. Tilsvarende har man også et behov for at kunne skabe resultater, for at kunne bruge redskaber, for at kunne agere kvalificeret i verden, så man kan se, at ens handlinger får de resultater, som man havde til hensigt. Det blev formuleret som behovet for ’kompetence’, altså oplevelsen af at man faktisk er dygtig og kan mestre.  I slutningen af 1980érne tilførte de teorien et tredje behov, som var behovet for ’samhørighed’ og for at indgå i en sammenhæng med andre mennesker og være sammen om at udrette noget. Og at modtage og give venskab, kærlighed og omsorg til andre mennesker. Et elementært behov som mange psykologer har peget på som nødvendigt at få dækket.  Men de tre behov i en sammenhæng mener Deci & Ryan er fundamentalt for menneskets psykologi. Her er det store spørgsmål, ifølge Ib, hvordan man får mennesker til at gøre noget, som de måske ikke umiddelbart er motiveret for. Det gælder både i uddannelsessystemet og i arbejdslivet. I stedet for at sige til dem, at de skal synes det er sjovt, og at de skal se at komme i gang, vise lidt engagement og være interesseret, så mener han, at man i stedet skal sørge for, at deres psykologiske behov for autonomi, kompetence og samhørighed er rimeligt godt dækket. Hvis mennesker har mulighed for at vælge ud fra parametre, de selv står inde for, som er i overensstemmelse med deres egne dybe værdier, og de har autenticitet i det, de gør, så vil deres indre motivation også øges. Hvis de tilligemed oplever, at de har færdigheder, de bliver anerkendt for, og deres initiativer i organisationen bliver set, så øger det også den indre motivation. Og kan de så gøre det sammen med andre mennesker og blive en del af et fællesskaber, så har det også en stor betydning for den indre motivation.  Her bliver jeg nysgerrig på, hvordan Ib tænker, at de tre behov – behovet for autonomi, kompetence og samhørighed kan medvirke til, at vi kan slippe nulfejlskulturen fri og få en mere foretagsom ånd. Her mener Ib, at nulfejlskulturen i al sin enkelhed er en ’pind’ man har stående uden for sig selv og derfor er en ydre motivationsfaktor. Den legende tilgang, hvor man er eksplorativ og undersøger verden bliver ikke tilgodeset i nulfejlskulturen, og dermed underminerer man også den indre motivation, som giver den oprigtige trivsel. Ib: ’Når man diskuterer menneskets elementære tre behov for dels at være til stede i verden og opleve, at det er mig, der er her, jeg er god nok og jeg kan noget – så er vi et helt andet sted, end at tale om fejl. Vi er der, hvor mennesker gør tingene, fordi de er interessante, og de gør dem sammen med andre. Vi bliver bedre med erfaringen, og der udvikler vi vores kompetencer, hvis vi fokuserer på det, der er interessant og vigtigt og spændende at lave’. Den indre motivation bliver presset Han er dog stadigvæk så realistisk, at han erkender, at indre motivation hos en 3årig, der leger i sandkassen ikke kan overføres 1:1 med mennesker i organisationer, hvor KPI mål og strategier og visioner let overtager hverdagen. Her bliver vores indre motivation presset udefra, fordi vi er en del af et samfund, hvor vi skal agere ansvarligt og påtage os pligter både privat og på jobbet, for at dagligdagen kan køre. Derfor er det ambitionen i selvbestemmelsesteorien, at normen og rutinerne og de pligtlignende handlinger, som alle mennesker er nødsaget til at tage på sig, bliver accepteret og internaliseret i det enkelte menneske. Man gør pligterne til sine egne. Her giver Ib eksemplet med, når man får børn og skal skifte ble. Når man har gjort det 100 gange, så er det ikke længere så ubehageligt, som i starten. Så går der nogle år med det. Optimalt bliver det bare en rutine. Det er blevet en naturlig del at agere på, og i selvbestemmelsesteorien kalder man det for ’integreret regulering’. Man gør det ikke, fordi det er sjovt i sig selv. Og når barnet holder op med at bruge ble, så er det nok de færreste mennesker, der savner at skifte ble. Men i perioden, hvor det står på, har man opnået det, som selvbestemmelsesteorien betegner som ’autonom regulering’. Man regulerer sine indsatser og emotioner på en sådan måde, at det er velintegreret og autentisk, og man er blevet et sammenhængend individ. I daglig tale er det, hvad jeg kalder ’det sure med det søde’. Her mener Ib, at hvis det virkelig lykkes med menneskers integrering af de ’sure’ ting, så bliver det bare en del af en rutine, man påtager sig. Ib: ’Hvem synes eksempelvis, at det er sjovt at støvsuge og gøre rent. Det gør de færreste, men hvis man er et modent velafbalanceret menneske, så får man det gjort. Man tænker ikke over det, måske taler man med andre imens eller hører musik i ørerne, og så bliver det gjort uden de store psykiske omkostninger’. Men derfor mener Ib alligevel godt, at rutineopgaverne kan gøres på en måde, så det ikke virker anstrengende, men det kræver, at man har et element af overraskelser og opdagelser, som supplerer rutineopgaverne. Jeg sammenligner det med, at jeg har en række opgaver på mit job, som jeg finder rigtig spændende, og hvor jeg har mulighed for at dykke dybere ned i opgaven og blive klogere. Hvis de opgaver fylder mest i min hverdag, så er det nemmere at acceptere, at der også vil være nogle opgaver, som skal overstås eller bare gennemføres, for at vi kan komme videre i en proces. Men balancen skal tippe til fordel for de opgaver, hvor jeg føler mig autonomt motiveret. Ib har ingen fejl Men nu er jeg nysgerrig på, hvordan Ib selv ser på nulfejlskulturen og det at begå fejl. Som forberedelse til vores samtale, så gik Ib og reflekterede over, hvorvidt han selv havde nogle fejl. Og han kunne ikke rigtig finde nogen. Det bedste han kunne komme i tanke om var fra dagen før, hvor han spillede badminton og stillede sig en halv meter for langt frem på banen. Måske kan det kaldes en fejl, men det er i højere grad en refleksion, hvis man spørger Ib. Han synes, det er svært at bruge kategorien ’at begå en fejl’ på de ting, som han foretager sig. Derfor tænkte han også umiddelbart, at han ikke begik fejl. Det er ikke fordi, han er perfekt, fejlfri eller arrogant. Han gør ligesom så mange andre mennesker, eksperimenterer og prøver sig frem, man han tænker bare ikke på de ting, der ikke lykkes, som fejl. De eksisterer ikke i hans oplevelse, og det er ikke en kategori, han bruger. Den anden dag udarbejdede han et tilbud til en kunde, hvor kunden reflekterede over drejebogen og meldte tilbage, at hun ikke var sikker på, at eftermiddagen ville fungere i forhold til målgruppen. Så satte han sig ned og brugte et par timer mere på at lave en bedre eftermiddag til kunden. Nogle ville måske kalde det en fejl, men for ham var det bare en aha oplevelse eller en refleksion. Ib: ’Man forsøger at lave noget, som fungerer, og somme tider lykkes det ikke helt. Og så må man justere, og så kan man håbe, at man bliver bedre af det. Og det gør man vel også, hvis man 10 gange står får langt fremme på banen i en serv. Så går man lige en halv meter længere tilbage og ser, om det så lykkes. Man kunne måske godt analysere det som fejl, men jeg gør det egentlig ikke’. Her mener jeg, at det i højere grad handler om at være refleksiv i forhold til sin egen tilgang frem for at være optaget af, hvorvidt det er en fejl eller ikke en fejl. Her vil det være mere givtigt at kigge på, om det er en del af en læringsproces. Det støtter Ib op omkring, for i processen med at være eksplorativ vil der være nogle indsatser, der rammer målet og andre, der rammer ved siden af, som ikke lykkes så godt. Derfor vil han også langt hellere hæfte sig ved refleksionen end fejlen. Ib: ’Ja, jeg gjorde nogle ting, og så tænkte jeg over det bagefter. Og jeg snakkede med nogle andre om det og hørte hvad de sagde. Og så stillede jeg mig selv spørgsmålet, skal vi prøve at lave det om næste gang?’ Han mener, at ved at kalde tingene for fejl, så kan man i sig selv skabe en form for panik eller angst for at fejle. Her uddyber jeg, at det måske i virkeligheden er det, som sker i vores samfund blandt unge, hvor man bliver handlingslammet, fordi man ikke tør at fejle. Og når man bliver handlingslammet, så holder man sig inden for stregerne, og så tænker man ikke nyt. Spil spille og fokusér ikke på stregerne Det er måske i virkeligheden ikke så vigtigt at lægge vægt på stregerne, hvis man spørger Ib. Han mener, at stregerne er normer og standarder, som omverdenen og tradition har sat op for en og som i en vis forstand ikke er indre motiveret. Hvis man var badmintonspiller og kun kiggede på stregerne, så ville man blive så nervøs, at man ikke kunne spille inde på banen, fordi man ville være bange for at slå hver eneste slag. Stregerne skal derfor kun i spil ved de sjældne tilfælde, hvor bolden er helt ude. Så skal man holde det op i mod reglerne. Men det skal være kampen og det sjove, man skal fokusere på og spille spillet. Ib: ’ Vi skal passe på med ikke at tale stregerne op. Vi skal i stedet have fokus på indholdet og som leder kan man sige: ’I det her næste projekt, vi skal i gang med, vil jeg gerne bede jer alle sammen lige at reflektere i 2 min. over, hvad der bliver interessant og spændende ved det projekt. Det diskuterer man så efterfølgende i sin medarbejdergruppe, og det giver energi at høre de andre kollegaer fortælle, hvad der har betydning for dem’. Lederen kan, ifølge Ib, gøre en kæmpe forskel ved bare at give det nye projekt 15 minutters opmærksomhed og høre, hvad der indefra bliver det interessante, udviklende eller lærerige hos hver enkelt medarbejder. Det er at lægge vægten på spillet frem for på stregerne og de muligheder, man har for at træde forkert og lave fejl. Denne tilgang mener jeg også giver den enkelte medarbejder muligheden for at ’boble over’ med det, som vedkommende synes er rigtig spændende. Og det er i virkeligheden autonomien – det ene af Deci & Ryans psykologiske behov, som man virkelig fremmer. Her supplerer Ib, at det andet psykologiske behov ’kompetencen’ er lige så interessant. For når man står over for en opgave, så søger det enkelte menneske de steder hen, hvor udfordringerne er optimale, hvor de har den rigtige størrelse. Medarbejderne vil ikke fortælle om de ting, hvor de ved, at de vil knække halsen – men tage fat i de aspekter, som man har øvet sig i og måske bringe det endnu videre end sidst. Og til slut mener jeg, at det også handler om at bringe det sidste behov i spil – nemlig behovet for samhørighed, når man i teamsamarbejde sparrer med sine andre kollegaer. Ib anbefaler, at man som leder spørger, om medarbejderne kan forestille sig at udføre nogle af opgaverne i par. Han kan også få dem til at fortælle, hvilke af medarbejdernes styrker, der kan komme i spil på opgaven, og hvad de har været gode til før, som de kan bruge nu. På den måde lægger man vægt på det, som er den indre motivation i arbejdet og det at have oplevelsen af, at man udretter noget vigtigt sammen.    

Mit navn er Rebekka Bøgelund, og i denne podcast taler jeg med CEO Henrik Stenmann fra IIH Nordic – et prisvindende digitalt bureau. De er kendt for at gøre tingene anderledes og gentænkte i 2017 måden de fleste af os arbejder på. Hvis 25% af vores energiforbrug sker i hjernen, så skal vi lade op på den rigtige måde, så vi fortsat kan være innovative. Medarbejderne i IIH Nordic skulle derfor ud af hamsterhjulet, og deres hjerne skulle have mere ro. Hvem siger, at det er fra 8-16, at vi skal arbejde. I fremtiden får vi flere, der har flere jobs på samme tid, som arbejder 70 timer den ene uge og ingen den næste, som både er ansat og har egen virksomhed eller en helt fjerde konstellation. Det traditionelle arbejdsmarked er i opbrud. Vi knytter flere ord til begrebet nulfejlskultur og diskuterer, hvordan vi bliver bedre til at eksperimentere og komme ud over rampen gennem talemåden ’Do it wrong quickly’. Her taler vi også om, hvordan man udvikler projekter efter en agil tankegang, og hvordan vi bliver bedre til at teste vores idéer og prøve dem af. Ordet chancemod hænger i høj grad sammen med The Nordic Way of Working, som er IIH Nordics tilgang – og som måske i virkeligheden adskiller dem fra rigtig mange virksomheder. Hør Henrik fortælle om deres feedback kultur, og hvordan man som leder hele tiden skal arbejde med nye tilgange til feedback. Feedback er for dem fundamentet for, at man overhovedet tør at fejle. Bliv også klogere på, hvorfor unge har brug for face to face opmærksomhed, og hvordan vi som virksomhed undgår at skøjte hen over overfladen men komme i dybden for at få substansen med. Her får vi som lyttere en lille digital opsang på, hvorfor vi langsomt brænder ud, hvis vi ikke respekterer teknologien og bruger den rigtigt. Livskvalitet er drevet af tre ting i IIH Nordic. Autonomi, lyst og mening. Hør Henrik fortælle, hvordan alle tre parametre bliver sat i spil – så mening får en central plads hos hver enkelt medarbejder, og de frie handlemuligheder og selvudvikling bliver sat i højsædet. Samtalen er krydret med evidens og forskning og giver gode bud på ny litteratur, man kan kaste sig over. Jeg håber, I har lyst til at dele en spændende stund med os. www.iihnordic.dk #nulfejlskultur #psykologisktryghed #chancemod #autonomi #læring #lyst #mening

  - Hvordan laver man en god kommunikationsstrategi? Sådan en, man kan bruge aktivt i arbejdet? - Sådan en, som rent faktisk gør en forskel for organisationen ved at vise dig og alle mulige andre kommunikationstyper,

  - Hvordan laver man en god kommunikationsstrategi? Sådan en, man kan bruge aktivt i arbejdet? - Sådan en, som rent faktisk gør en forskel for organisationen ved at vise dig og alle mulige andre kommunikationstyper,

MUS er en oplagt mulighed for dig som leder til at få en konstruktiv og strategisk snak med dine medarbejdere om deres kompetencer, trivsel og resultater i hverdagen. MUS er en oplagt platform for en god dialog mellem dig som leder og dine medarbejdere. Ved at bruge MUS som et strategisk værktøj får du en temperaturmåling på den enkelte medarbejders arbejdslyst og finder ind til hvilke områder din medarbejder har brug for at få styrket for at kunne præstere endnu bedre i arbejdslivet. Det giver både virksomhed og medarbejderen værdi. Louis Noel Schou er direktør i Institut for Psykisk Arbejdsmiljø og har næsten 40 års erfaring som erhvervsleder og konsulent. Louis Noel Schou mener, at MUS skal være en aktiv del af din ledergerning, og de mål I sætter på MUS samtalen skal følges op igennem hele året for at give værdi for både virksomhed og medarbejder. Medvirkende: Louis Noél Schou, direktør i Institut for Psykisk Arbejdsmiljø Tilrettelægger og vært: Bessie Rauff, berf@krifa.dk Links: Få værktøjer og inspiration til afholdelse af MUS på www.krifa.dk/mus Tre gode fif 1. Tænk både før, under og efter MUS. Hvordan forbereder du bedst medarbejderen på samtalen, hvordan får du stillet relevante og målrettede spørgsmål og hvordan forestiller du dig at samle op på samtalen. 2. Overvej hvordan du får den enkelte medarbejders behov til at matche det, som giver virksomheden værdi. 3. Du er mødeleder og ansvarlig for at I når igennem dagsordenen. Overvej hvordan du får skabt et tillidsfuldt rum med plads til både at have fokus på resultater, trivsel og kommende mål. Highlights [1:24] MUS er en vækst af både menneske og virksomhed og derfor et værdifuldt værktøj. [2:01] Der er tre arketyper af ledere, når det gælder MUS; de forberedte, de som tager den på rutinen, og de som aldrig forbereder sig. [2:53] Medarbejderne er vidt forskellige. Hvordan får du bragt de stille medarbejdere i spil og hvordan får du som leder sat en god ramme. [4:00] Forbered dine medarbejdere bedst muligt på MUS. Læg tankelunter ud til medarbejderen i god tid inden samtalen, så de kan tænke over mulige emner. [6:00] Det vigtigste du skal gøre som leder under MUS er at være nærværende og lyttende. Forbered gode spørgsmål, så samtalen startes og styres godt, og lav gode løbende opsamlinger. [7:35] Som leder skal du sørge for at stille spørgsmål som er relevante og personlige. Vær opmærksom på, hvor tæt på du må og kan gå på medarbejderen. [8:34] Som leder skal du beholde din autenticitet og være dig selv under MUS. [10:51] Hvordan får du som leder lavet et målrettet tilbageblik, og hvordan får du italesat de mål medarbejderen måske ikke nåede? [12:40] Trivsel i hverdagen er vigtigt for medarbejderens arbejdslyst. Derfor er det væsentligt, at du som leder får spurgt ind til både det som fungerer og ikke fungerer ift. medarbejdernes trivsel. [14:54] Som leder skal du åbne ballet, ift. at give medarbejderen plads til at give dig feedback og kritik. [16:08] Oprigtighed er vigtigt, hvis du som leder har brug for at levere kritik til medarbejderen. [18:37] Mål er vigtige pejlemærker. De skal være enkle og konkrete. Det er afgørende, at der ikke bliver sat for mange mål til MUS. Og at der bliver samlet op på målene løbende. [20:37] Det er væsentligt, at du som leder stiller krav til medarbejdere, for ellers vokser hverken virksomheden eller medarbejderen. [21:37] Lønforhandlinger og MUS – de to emner hører ikke sammen. [22:43] Når målene er besluttet skal du afsætte konkrete tidspunkter for opsamling og løbende evaluering. Opfølgningen skal være en del af din lederdisciplin. [24:02] Lederen har ansvaret for at sikre en struktur for den løbende opsamling. [24:31] Det er væsentligt, at du evaluerer på samtalerne løbende, så du får ryddet ud i dårlige vaner og uhensigtsmæssige spørgsmål. [26:09] Harmoni, nærvær og tilstedeværelse er vigtige elementer til en MUS, hvis den skal lykkes.