Survivre et prospérer dans un monde incertain

Rester prisonnier de ses propres façons de voir le monde, même quand elles ne fonctionnent plus : c'est un risque universel, et l'un des plus dangereux en période de changement rapide. La guerre en Ukraine en offre une illustration saisissante. En quelques années, le champ de bataille a été entièrement réinventé : drones omniprésents, information en temps réel, réactions en quelques minutes. Des certitudes militaires solides depuis des décennies se sont révélées obsolètes du jour au lendemain. Dans un monde qui change vite et de façon imprévisible, la capacité à remettre en question ses modèles n'est plus un avantage compétitif : c'est une condition de survie. Cela impose de nouvelles exigences à la réflexion stratégique — pour les états-majors comme pour les organisations.

Nous vivons dans une époque d'incertitude. Climat, géopolitique, mutations technologiques : l'avenir semble opaque. Face à ce brouillard, beaucoup renoncent à se projeter. Toute ambition semble impossible. Pourquoi viser haut quand tout peut basculer demain ? Cette résignation repose sur un double malentendu : sur ce qu'est l'incertitude et sur ce qu'est l'ambition.

Il y a, dans l'époque parfois triste que nous vivons, des lueurs d'espoir. L'une d'entre elles est l'enquête menée par la revue Le Grand Continent. Elle s'intitule « La fierté française », et son titre la résume bien: les français, à une très large majorité, quels que soient les âges et les affiliations politiques, sont fiers de leur nationalité et de leur pays. Cette fierté n'est pas seulement une bonne nouvelle. C'est aussi une formidable source d'énergie qui ne demande qu'à être mobilisée.

L'incapacité de la France à se réformer malgré de multiples crises (éducation, retraites, finances, justice, etc.) exaspère. Elle fait douter de la capacité de notre régime parlementaire à remplir son rôle. Face aux périls internes (cessation de paiement, tensions entre intérêts divergents) et externes (contexte international), certains concluent que seul un régime autoritaire pourrait sortir le pays de l'ornière. Un tel raisonnement n'est pas nouveau. Il a été tenu il y a presque 100 ans de façon convaincante par le juriste allemand Carl Schmitt, mais il a été tragiquement démenti par l'histoire. Compte tenu des enjeux actuels, il n'est pas inutile de le revisiter.

Le monde a changé, mais l'Europe continue de jouer selon les anciens modèles. À Davos, le Premier ministre canadien Mark Carney a rappelé une vérité brutale : sans économie forte, pas de souveraineté possible. Pendant que l'Europe s'affaiblissait volontairement au nom de l'exemplarité, ses concurrents renforçaient leur puissance. Le réveil est douloureux, et le temps presse.

« Avec l'IA, il est désormais plus facile de résoudre l'incertitude » me déclarait récemment avec assurance un dirigeant d'entreprise, arguant qu'avec la masse de données désormais disponible et la capacité presque infinie de l'analyser, le sujet était plus ou moins clos. C'est une croyance très répandue, très ancienne… et très fausse, une illusion scientiste du management qui refuse de mourir. Le lien entre les données et l'incertitude est beaucoup plus complexe. Sans une fine compréhension de ce lien, la prise de décision en incertitude repose sur des modèles erronés, avec des conséquences catastrophiques.

La stratégie est le domaine des paradoxes, où ce qui fait votre force peut être aussi une source de faiblesse. C'est notamment le cas de l'intégration: couvrir un large spectre de la chaîne de valeur apporte de nombreux avantages concurrentiels mais génère aussi des conflits aussi bien internes qu'externes. L'entreprise est alors confrontée à des dilemmes où la réussite de certaines activités compromet celle des autres. Un exemple typique de ce dilemme est celui de Google dans l'IA.

Le stoïcisme est la philosophie des temps difficiles. Il offre des repères clairs : faire la part de ce qui dépend de nous, accepter le reste, garder la tête froide. Cette discipline aide à tenir face à l'incertitude et à l'anxiété. Mais elle montre aussi ses limites. En invitant à l'acceptation et au détachement, ne risque-t-on pas de renoncer trop vite à agir, à transformer, à créer ? Que deviennent alors nos émotions, nos élans, notre capacité à ouvrir de nouvelles voies ? Face à l'incertitude, il est peut-être possible d'adopter une posture différente : ni résignation, ni agitation, mais une manière active et créative de vivre le réel, en partant de ce que nous sommes et de ce que nous pouvons devenir. Une invitation à l'action créative pour tracer sa propre voie plutôt que simplement accepter son destin.

Certains peuvent être fiers d'avoir inventé des produits révolutionnaires, mais combien peuvent se vanter d'avoir inventé une profession et changé la société? C'est le cas de Florence Nightingale. Elle a inventé la profession d'infirmière. Avant elle, il y avait bien sûr un accompagnement des malades, mais, selon le mot charitable d'un commentateur, il était plus question d'œuvrer pour le salut de l'âme du patient que de mobiliser les connaissances de la médecine pour le sauver. Nightingale va tout revoir de fond en comble et changer l'hôpital pour toujours. Elle offre en cela une véritable leçon de management.

La France vit depuis quelques mois un psychodrame politique dont plus personne ne voit vraiment comment sortir. Celui-ci résulte en grande partie d'une volonté de maintenir la stabilité à tout prix. De condition pour appliquer une politique, celle-ci devient étrangement un objectif en soi. Comme souvent dans les systèmes complexes, toute action produit des effets pervers qui peuvent être plus importants que l'action elle-même. Si en effet les avantages de la stabilité sont évidents – le pays a besoin d'un gouvernement qui fonctionne -, le prix à payer est moins visible. Il est pourtant très important et devient rapidement insupportable.

Les multiples ruptures que connaît le monde remettent en cause les grands modèles sur lesquels nous nous sommes appuyés parfois depuis des décennies. Cette remise en cause nous fragilise et crée une incertitude profonde qui nous incite, pour nous réinventer, à nous tourner vers des réponses présentées comme des évidences. C'est un danger car il n'est plus guère d'évidences aujourd'hui et la plupart sont fausses. Ce danger n'existe pas seulement pour les entreprises; il existe aujourd'hui aussi pour nombre de professions particulièrement exposées, comme par exemple les experts comptables.

La littérature nous en apprend parfois beaucoup plus sur l'âme humaine et sur la gestion des situations difficiles que les meilleurs livres de management. C'est notamment le cas du célèbre monologue « être ou ne pas être » de Hamlet, qui explore le défi de l'incertitude qui peut conduire à la paralysie.

Apparu récemment dans le débat public, le terme “techno-solutionnisme” désigne la tendance à vouloir résoudre les grands problèmes contemporains, notamment environnementaux, par la technologie. L'expression se veut descriptive, mais elle porte en elle une critique implicite : celle d'une confiance jugée excessive dans le progrès technique. En réalité, ce mot soulève lui-même question. En assimilant toute approche technologique à une forme d'illusion ou de fuite en avant, ses utilisateurs dénaturent la technologie et instrumentalisent la crise écologique pour promouvoir une transformation sociale, plutôt que de s'ouvrir à toutes les solutions disponibles.

Dans un monde où les repères habituels vacillent, le leadership traverse une crise profonde. Nous ne sommes plus face à des risques calculables, mais face à une véritable incertitude : une situation où nos modèles mentaux individuels, collectifs et sociétaux sont remis en question. Cette rupture impose de repenser notre conception du leadership. Mais sur quelles bases?

Je suis heureux de vous présenter aujourd'hui mon nouveau livre, Tracer sa voie dans l'incertitude. Après plusieurs mois de travail, c'est avec une certaine émotion que je le partage avec vous. Ce livre est né d'une question qui me poursuit depuis longtemps : comment agir dans un monde où les certitudes s'effondrent ? Un tel monde est anxiogène. La perte de repères nous fragilise, et nous nous tournons vers l'extérieur pour en trouver de nouveaux. Et si la solution était ailleurs ? Et si, face à l'incertitude, la seule voie solide était celle que nous traçons nous-mêmes, à partir de qui nous sommes vraiment ? C'est l'idée que je défends dans le livre, et que j'essaie de traduire en règles d'action concrètes.

La facilité avec laquelle des cambrioleurs ont pu, en plein jour et en plein centre de Paris, voler pour plus de 80 millions de bijoux au musée du Louvre, a choqué le monde entier. Mais le plus choquant est le refus généralisé des autorités d'assumer la responsabilité de ce cambriolage. Ce refus offre une vraie leçon, en creux, de leadership.

Dans un monde de plus en plus complexe, la collaboration est devenue un objectif incontournable. Dirigeants et consultants vantent ses bénéfices : innovation accrue, partage des connaissances, agilité organisationnelle et performance collective optimisée. Pourtant, les efforts parfois très importants pour la développer donnent des résultats décevants. L'impératif de collaborer reste souvent lettre morte : chacun retourne dans son silo. Pourquoi la collaboration, dont l'intérêt est a priori si évident, est-elle si difficile ? Parce qu'elle a un coût important.

L'existence de biais cognitifs, définis comme une déviation involontaire dans la pensée logique, est un des résultats les plus ancrés de la psychologie moderne. Elle en a recensé des dizaines. Ces résultats ont contribué à instiller l'idée, désormais communément acceptée, que notre cerveau ne peut pas penser correctement sans être dévié, et que nous ne sommes donc pas des acteurs rationnels. Mais est-ce si sûr? Et si ces « déviations » n'en étaient pas vraiment? Si elles servaient un objectif important pour nous, celui d'agir en incertitude?

Dans une vidéo récente, l'économiste LFI Thomas Porcher déclarait que les entrepreneurs n'inventent rien, prétendant qu'Internet et la téléphonie mobile avaient été inventés par l'État. C'est une affirmation fréquente qui traduit une profonde méconnaissance de l'innovation et de son histoire.

Le procès de nos institutions d'enseignement supérieur est désormais ouvert depuis plusieurs années, aussi bien au titre de leur fonctionnement, de leur contribution sociétale décroissante et de leurs dérives éthiques, mais elles ne semblent pas disposées à l'entendre, et encore moins à entreprendre les changements nécessaires. Ce refus de changer, et la poursuite de pratiques désastreuses, ont conduit certains acteurs à conclure qu'elles n'étaient plus réformables, et que le salut résidait désormais dans la création de nouvelles institutions. La plus intéressante d'entre elles est sans doute l'Université d'Austin au Texas, ou UATX. Le récent discours de bienvenue à la nouvelle promotion par son président rappelait les raisons de sa création et les principes sur lesquels elle entendait s'appuyer.

Qu'est-ce qu'on intègre? Qu'est-ce qu'on sous-traite? La question est aussi ancienne que l'entreprise. Comme souvent, il n'y a jamais de réponse dans l'absolu, seulement des choix avec leurs avantages et leurs inconvénients. Mais le contexte compte aussi. Alors que depuis quarante ans, la réponse à la question était « Intégrons le moins possible et sous-traitons le plus possible », l'incertitude massive qui caractérise désormais le monde rebat les cartes et remet l'intégration verticale au premier plan des priorités.

Qui se souvient du rapport Draghi? Il y a exactement un an, il sonnait l'alarme sur le déclin dangereux de la compétitivité européenne. Il avait fait beaucoup de bruit à l'époque. Mais depuis? Rien! Il a été rapidement oublié, les politiques étant passé à autre chose. Pourtant, il reste d'actualité et résonne particulièrement dans la France de 2025 confrontée à la crise de la dette. Car si celle-ci résulte d'une dépense excessive, elle s'explique aussi par une capacité déclinante à créer de la richesse.

Un collectif ne peut pas survivre lorsqu'il est rongé par le mensonge. Cette observation, faite par le dissident Alexandre Soljenitsyne à propos de l'Union Soviétique des années 70, résonne dans la France de 2025. Car si notre démocratie n'a rien à voir avec les régimes totalitaires, elle partage avec eux une faille inquiétante : l'incapacité collective à regarder en face ses propres difficultés. Depuis des décennies, la France entretient avec sa situation économique un rapport fait de promesses impossibles et de diagnostics complaisants. Ce mensonge, qui traverse tout l'échiquier politique, constitue la véritable raison de la crise de la dette. Plus encore que ses déficits, c'est cette allergie à la vérité qui risque de transformer cette crise en déclin durable.

L'ascenseur social est en panne, tout le monde en convient. Mais si le vrai problème était plus profond ? Et si c'était la croyance elle-même en cet ascenseur — ce modèle mental fondateur de notre pacte collectif — qui était en train de disparaître ? Quand une société cesse de croire que l'effort peut payer, ce n'est pas seulement une promesse qui n'est plus tenue. C'est tout notre système qui vacille.

Parmi les nombreuses ruptures profondes que vit notre époque, l'un des plus importantes est celle de l'enseignement supérieur. Car un monde qui change, c'est aussi un monde de compétences changeantes. Et cela suppose que le monde de l'éducation change aussi, aussi bien dans ce qu'il offre que dans ce que les étudiants demandent. Et c'est là que le bât blesse.

Dans un monde gagné par l'envie de décroissance, la performance a mauvaise presse. Elle est suspecte du point de vue moral. On lui préfère la robustesse, synonyme de sobriété et de sécurité dans un monde très incertain et dangereux. Pourtant, comme toutes les dichotomies, elle masque une réalité complexe qui est que l'une ne peut aller sans l'autre.

Comment enseigner à l'heure où l'IA est déjà massivement utilisée par les étudiants… et souvent par les enseignants eux-mêmes ?   Dans cet épisode, j'essaie de poser quelques repères face à un constat désormais clair : l'intelligence artificielle a déjà transformé l'enseignement supérieur, mais les institutions peinent encore à s'adapter.   Je propose une piste inspirée d'une allégorie de l'historien Niall Ferguson : penser l'université comme un lieu articulant deux espaces – un cloître, sans IA, pour préserver les fondamentaux de la formation intellectuelle ; et un vaisseau, avec IA, pour explorer de nouvelles façons d'apprendre, de créer et de transmettre.

Pourquoi des dirigeants intelligents prennent des décisions aux conséquences catastrophiques? Les exemples dans l'histoire sont légion et le plus marquant d'entre eux est celui de la guerre du Vietnam. Il a été magistralement étudié par le journaliste David Halberstam. La réponse d'Halberstam? Ces dirigeants étaient plus intelligents que sages.

Game over. L'entreprise serait politique ou ne serait pas, nous avait-on promis. Elle s'engagerait sur les sujets de société pour devenir une force du bien contre le mal. L'idée était séduisante. Mais elle reposait sur un pari risqué: celui que les dirigeants choisiraient toujours les « bonnes » causes, c'est à dire celles que les promoteurs de cette idée voulaient défendre. Elon Musk a tout fait exploser. Son exemple, pour extrême qu'il soit, montre que le risque en demandant leur avis à des dirigeants est qu'ils le donnent, et qu'il ne plaise pas à ceux qui l'avaient demandé. Et si, au lieu d'exiger des entreprises qu'elles se transforment en acteurs politiques, on les laissait simplement bien faire leur travail ?  

Clap de fin pour Elon Musk. Le brillant entrepreneur n'aura pas tenu longtemps dans les hautes sphères gouvernementales américaines pour réformer l'administration avec son fameux programme DOGE. Quelles leçons tirer de cet épisode rocambolesque pour la transformation organisationnelle? Certainement pas que toute réforme est impossible. Plutôt que c'est la posture et la méthode du réformateur qui comptent.

Comment réduire l'incertitude? C'est la question qui agite tous les Comex de France et du reste du monde dans les temps troubles que nous vivons. La tentation la plus évidente est de mobiliser l'arsenal de la pensée prédictive: foresight, scénarios, modélisation, enquêtes clients, et de nos jours, naturellement, IA. Or l'incertitude ne se résout pas par des efforts de prévision, mais par l'action. Et en la matière, l'action la plus puissante est la coopération. Un aveugle tenant la main à un autre aveugle? Pas forcément: la coopération permet de ne plus avoir besoin de prédire pour agir de façon créative et avancer sans rester paralysé.

Attirer des investisseurs étrangers en France, c'est très important. Garder ceux qui y sont, c'est aussi important. Derrière les paillettes du grand show ‘Choose France' à Versailles, la réalité est qu'il est difficile d'investir en France, en particulier pour y construire des usines, comme l'ont souligné récemment quelques grands patrons. Inverser la désindustrialisation française se fera par un travail de fond sur la réglementation, et pas seulement par quelques gros coups médiatiques. Dans un monde gouverné par l'immédiat et la comm, ce n'est pas gagné d'avance.

Lorsqu'on évoque les progrès incroyablement rapides de la technologie dans le monde du travail, on observe deux réactions opposées: soit une crainte très forte de ses effets (« Le métier de comptable va disparaître »), soit un enthousiasme débridé (« Chacun peut être un Michel-Ange maintenant! »). Les deux supposent que les compétences professionnelles vont compter de moins en moins face à la machine. Or, rien n'est moins sûr. Une décision prise par la Marine américaine apporte un éclairage intéressant sur la question.

Il y a un paradoxe de l'entreprise: beaucoup de ceux qui sont censés la diriger avouent parfois leur impuissance à faire avancer leurs projets d'innovation ou de transformation. Et cela ne concerne pas que les managers intermédiaires. Il m'arrive souvent d'entendre « à mon niveau je ne peux rien faire. » Venant de hauts dirigeants, l'aveu est étonnant. La raison est souvent que ces dirigeants n'ont pas pris conscience de la dimension politique de leur fonction. Par dimension politique, il faut entendre la capacité à peser sur le collectif pour le faire aller dans une direction donnée, ici pour faire avancer des projets bloqués. Cette capacité repose rarement sur une autorité formelle; elle doit se construire. Un exemple historique dont on peut utilement s'inspirer est la façon dont Lyndon Johnson a réussi à dominer le Sénat américain avant de devenir Président des États-Unis.

Tout le monde aime les belles histoires. Mais pourquoi? Parce qu'elles sont bien plus qu'un divertissement. Leur importance a depuis longtemps été comprise par les grands dirigeants qui, avec le story telling, posent le récit comme un acte de leadership. Mais celui-ci constitue un art difficile. Pour comprendre pourquoi, il faut évoquer une controverse entre Tolkien et Disney à ce sujet.

Comment ne pas être frappé par le déchaînement de forces irrationnelles et autodestructrices à l'œuvre aux États-Unis avec Donald Trump mais aussi en Europe? Partout, des discours publics déconnectés de la réalité prospèrent dans un climat de délitement institutionnel. Cette séduction de l'irrationnel, face aux bouleversements du monde que nous vivons, n'est toutefois pas inédite. L'Europe des années 1920 a connu un phénomène remarquablement similaire, dont les leçons méritent notre attention si nous voulons éviter la répétition tragique de l'histoire.

Nous restons souvent prisonniers d'oppositions que nous croyons évidentes, mais qui ne résistent pas à l'analyse. L'une des plus tenaces est celle qui oppose performance et humanité. Comme si la première ne pouvait s'obtenir qu'au prix de la seconde, et que pour cultiver la seconde il faudrait renoncer à la première. Dans ce schéma, la morale semble dicter son choix : l'humanité, bien sûr — la performance étant entachée de soupçons d'inhumanité. Et si, au lieu de les opposer, nous apprenions à les tenir ensemble? Et si, mieux encore, la tension entre performance et humanité devenait une source d'énergie, voire d'avantage concurrentiel?

Le nouveau commissaire au Plan, rend hommage à Pierre Massé, figure historique de la prospective. L'occasion de revenir sur cette vieille croyance nationale : celle selon laquelle l'avenir peut – et doit – être piloté depuis le sommet. Dans cet épisode, je décrypte ce que cache vraiment cette méfiance envers le “hasard”, souvent synonyme de marché, d'émergence... Pourquoi la technostructure s'accroche-t-elle encore à ses outils de planification ? Pourquoi le futur est-il perçu comme une menace s'il n'est pas organisé par l'État ? Et surtout : que dit ce culte du contrôle de notre rapport au pouvoir, à l'incertitude, à l'innovation?

Les meilleures leçons de management ne se trouvent pas toujours dans les livres … de management. Parfois, la littérature offre des perspectives bien plus riches. C'est le cas de Kim, le roman de Rudyard Kipling, paru il y a plus d'un siècle. Il y est question de tracer sa voie dans un monde complexe et incertain. Cet épisode est disponible sur les principales plateformes de podcast.

Dans un monde idéal, la présentation de faits objectifs devrait naturellement amener les individus à réviser leurs croyances. Pourtant, l'expérience nous montre une réalité bien différente : nos croyances et nos opinions, même absurdes, sont une source d'enfermement et nous restons souvent inébranlables face aux preuves contraires. La base électorale MAGA (Make America Great Again) de Donald Trump est un cas d'école extrême qui fascine les chercheurs. Mais comme toujours, il y a un « mais » et la leçon n'est pas celle qu'on croit…

Avec le slogan « Stand up for science », des marches ont été organisées le 7 mars dernier pour défendre la science comme pilier de la démocratie. Ces manifestations visaient à protester contre les coupes budgétaires et les licenciements massifs dans les organismes américains et les universités, décidés par la nouvelle administration Trump. Aucune institution, même parmi les plus prestigieuses, ne semble épargnée par cette vague de répression. Pourtant, les institutions universitaires ne sont pas de simples victimes innocentes. Elles portent une lourde part de responsabilité dans la crise de légitimité qu'elles traversent, ayant depuis longtemps oublié l'idéal de vérité pour se mettre service de causes idéologiques.

La technologie est partout, nous l'utilisons tous les jours, mais qu'est-elle exactement? Bien plus que des machines ou des algorithmes. Elle est l'invention humaine pour partager la connaissance et rendre celle-ci utile à ceux qui ne la possèdent pas. En rendant la coopération humaine possible et créative, elle constitue la base de la civilisation.

Un député ayant voté les pour les ZFE (zones de faible émission) avouait récemment à l'écrivain Alexandre Jardin, qui est très engagé contre cette mesure: « On a voulu bien faire, même si on a mal évalué l'impact ». On aurait pu croire que les lois étaient précisément votées sur la base de leur impact attendu, mais c'est manifestement faux. Elles semblent être plutôt votées sur des principes idéologiques. Elles constituent en cela ce que l'économiste Thomas Sowell appelle des solutions catégoriques, prétendant apporter une réponse unique et simple à des problèmes sociaux en réalité complexes. Les solutions catégoriques sont devenues monnaie courante aujourd'hui, éclipsant des approches pragmatiques, nuancées et justes, et les conséquences sont catastrophiques.

Avec l'arrivée de Donald Trump à la présidence des États-Unis le 20 janvier, nous entrons dans une période d'incertitude radicale plus forte encore que ce que nous avions connu, y compris ces dernières années. Nous pensions que nous vivions dans un monde incertain? Nous n'avions encore rien vu. Supporter cette incertitude suppose d'accepter une forme de vertige, ce sentiment d'un monde en déséquilibre. Pour le philosophe André Glucksmann, accepter le vertige du renoncement aux certitudes est une force. Le vertige traduit une forme de libération qui nous permet de penser avec lucidité et constitue un levier de créativité et de transformation. Mais rien ne dit que nous aurons cette force.

Les vérités qui semblaient incontestables hier peuvent être abandonnées presque du jour au lendemain, remplacées par d'autres tout aussi incontestables. Par exemple, ces dernières semaines, de grandes entreprises et institutions américaines ont renoncé les unes après les autres à leur politique DEI (diversité, équité et inclusion), qu'elles avaient pourtant défendue pendant des années. Ce n'est qu'un exemple parmi d'autres de changement soudain d'opinion. De manière générale, il est frappant de constater à quelle vitesse l'opinion publique peut évoluer sur un sujet donné. Ce phénomène contre-intuitif s'explique pourtant par un processus appelé cascade de disponibilité. Il montre que les idées qui triomphent ne sont pas nécessairement les plus justes, mais celles qui sont les plus visibles et répétées.

Le management aime les tartes à la crème et à ce titre, le souhait d'un management « plus humain » figure en bonne place. Après tout, qui pourrait être contre? Personne ne souhaite un management inhumain, ou non humain. Et c'est bien là le problème: si personne ne peut être contre, c'est que ça ne veut rien dire ou, pire, que chacun y met ce qu'il veut. Un management extrêmement exigeant peut être humain, au sens où il tire vers le haut et permet d'accomplir des exploits, tandis qu'une humanité de façade peut être toxique.

L'émergence brutale de la startup Deepseek pour concurrencer les acteurs tels qu'OpenAI ou Meta est un coup de tonnerre dans le monde de l'IA. Les disrupteurs sont disruptés à leur tour. C'est l'illustration parfaite de la nature très particulière de l'innovation de rupture, qui la rend si difficile à appréhender. Voici huit leçons qu'on peut en tirer.

Les causes du déclin d'une société sont souvent internes. Elle décline parce qu'elle conserve ou adopte des croyances qui empêchent son adaptation à un monde qui change. Lorsqu'une crise fragilise son modèle, elle est tentée d'adopter des croyances extérieures qui promettent une solution facile. Celles-ci peuvent s'avérer fatales. C'est ce qui est arrivé à l'Europe. Depuis une vingtaine d'années, elle s'est persuadée qu'il fallait sacrifier son industrie et son agriculture et renoncer au progrès technologique pour sauver l'environnement. Cette croyance est toxique et il est urgent qu'elle la reconsidère si elle veut enrayer ce déclin.

La France est engagée dans une dérive normative infernale. Chaque morceau de notre vie personnelle et professionnelle est désormais réglementé par un nombre croissant de règles. Discutez avec n'importe qui – votre voisin, un agriculteur, un commerçant, un chef d'entreprise – et chacun a son anecdote, son histoire d'horreur petite ou grande où Ubu le dispute à Kafka. Même des ministres, c'est dire, se sont émus de la complexification de la vie. Il semble que la demande de simplification soit universelle. Et pourtant rien ne change! Rien ne change parce nous ne comprenons pas la nature de cette dérive. Sans cette compréhension, tous les efforts de simplification, aussi sincères soient-ils, seront vains.

L'Europe est sous le choc des attaques répétées dont elle fait l'objet par Elon Musk et Donald Trump. Les deux incarnent, chacun à leur manière, les nouveaux défis auxquels elle peine à répondre. Musk, avec ses innovations disruptives, agit comme un révélateur de ses faiblesses structurelles, tandis que Trump, symbole d'un monde transactionnel et sans concessions, souligne son inadaptation à une nouvelle réalité géopolitique. Ces figures, loin d'être des anomalies, mettent en lumière un modèle européen vieillissant, incapable de rivaliser sur le plan de l'innovation et de s'affirmer face à des adversaires résolus. Ce constat impose une réflexion urgente: l'Europe doit sortir de son aveuglement et engager des réformes profondes pour éviter l'insignifiance.

Le décrochage économique de l'Europe, et surtout de la France, par rapport aux autres grands acteurs que sont les États-Unis et la Chine, entre autres, est désormais avéré. Il s'observe quels que soient les indicateurs quantitatifs (croissance, productivité) et qualitatifs (retard voire absence pure et simple dans tous les nouveaux secteurs technologiques tels que IA ou biotech). Le plus inquiétant n'est pas le décrochage en lui-même – rater des trains, cela arrive. Le plus inquiétant est l'absence de réaction, voire tout simplement d'intérêt pour cette question pourtant vitale. Cette absence d'intérêt est particulièrement étonnante de la part des grandes écoles, et notamment des écoles de management, qui devraient être au premier rang de la mobilisation.