VENTAS B2B

Nos visita Alberto Aramayo, Gerente Comercial de Diio y nos cuenta acerca de Diio y cómo están ayudando a los equipos comerciales a vender más y mejor usando su herramienta de Inteligencia Artificial.Alberto Aramayo, ha liderado equipos de venta desde hace 8 años. Tiene experiencia expandiendo negocios de manera internacional. Primero en Colombia, donde se fue a vivir en 2019 para liderar el equipo de ventas de Beetrack Colombia (hoy DispatchTrack). Luego lideró la expansión de la empresa de tecnología más importante de Rusia, Yandex en su vertical Yango Delivery en Colombia. Hoy, desde México, lidera el equipo de ventas de diio, una solución para ayudar a empresas con venta consultiva B2B a vender más. Es una solución que incorpora IA para analizar interacciones con clientes, extraer lo más relevante, actualizar el CRM y dar feedback basado en la metodología particular que tenga cada empresa. Hoy trabajan con +400 empresas en la región.En esta conversación, Alberto noscuenta acerca de casos de éxito y de cómo han ayudado a equipos comerciales avender más y mejor usando Diio.

Esas decisiones que nos resuelven un problema urgente,pero que nos dejan mal aspectado para el futuro.Algunas acciones que nos muestra esta frase, para cerrarel negocio a toda costa:Prometer más de lo que el producto puede cumplir.Ofrecer descuentos que destruyen el margen.Vender a clientes que no califican… solo para cumplir la meta del mes.En el corto plazo parece un éxito, el “pan para hoy”El contrato firmado, el KPI en verde, bonos y comisiones, la celebración en elequipo.Pero después vienen las consecuencias de “hambre para mañana”, tales como:Clientes insatisfechos, mala reputación, equipos de postventa colapsados, ciclosde venta cada vez más largosEso es exactamente: pan para hoy… hambre para mañana.En ventas B2B, el verdadero juego no es cerrar.Es construir relaciones sostenibles, que se convierten en renovación,recomendación y crecimiento conjunto.Porque en B2B, el éxito no es el cierre…es la confianza en el largo plazo.

Unmicrocierre es un pequeño “sí” intermedio que el cliente te da durante laconversación.No estáscerrando la venta.Estás cerrando pequeños acuerdos.Soncompromisos mínimos que:Validan interésGeneran avanceReducen fricciónY preparan el cierre final No es elcierre final.No es la firma del contrato.No es el “te mando la orden de compra”.Muchosvendedores hacen presentaciones completas…Hablan 30 minutos…Explican todo el servicio…Y recién alfinal preguntan:“¿Qué teparece?”Y elcliente responde:“Déjamelopensar.”Eso pasaporque nunca verificaste compromiso intermedio.Nuncachequeaste temperatura.Nuncahiciste avanzar la conversación.Losmicrocierres evitan exactamente eso.Cuando alguien dice pequeños “sí”, quiere ser coherente con eso después.Las decisiones grandes se construyen en escalones.El cliente deja de ser oyente y se vuelve coautor de la decisión.

¿Eres un Key Account Manager o el"Asistente VIP" de tu cliente?  Si tu día se resume en:Resolver errores de facturación.Rastrear pedidos que no llegaron.Apagar incendios operativos.Ser el "call center" de lujo de tus clientes....tengo una mala noticia: Noestás haciendo gestión de cuentas, estás haciendo atención al cliente. El cliente está feliz porque leresuelves todo rápido. Pero mientras tú actúas como bombero, estás descuidandolo que realmente importa: El crecimiento estratégico de tu cartera declientes ¿Por qué es peligroso ser un KAM"resolutivo"?Te vuelves invisible: Si solo apareces cuando algo falla, elcliente te ve como un mal necesario, no como un socio estratégico.Cero Cross-selling: No hay espacio para detectar nuevasoportunidades si tu cabeza está enterrada en tickets de soporte.Agotamiento total por tareas que no mueven la agujade tus objetivos comerciales.El cambio de chip es urgente:Tu rol no es resolver el problema, es asegurar que el proceso funcione para queel problema no llegue a ti.Conversa con tus clientes, estudia su mercado, pregúntale por sus nuevosproyectos, no solo por sus quejas. El éxito de un KAM se mide por losnegocios que genera dentro de su cartera, no por los incendios que apaga.

Mover la aguja significa realizar un cambio notable,medible y positivo en una situación, proyecto o métrica, impulsando el progresohacia un objetivo.  Muchos profesionales de ventas B2B terminan la semana agotados, con 50pestañas abiertas y la sensación de que el día no tuvo suficientes horas. Pero aquí está la verdad incómoda: Estar ocupado no es un indicador de éxito. Confunden estar ocupados con ser productivos.Pero en B2B, lo único que cuenta es lo que realmente mueve la aguja hacia el cierre  En el episodio de hoy en la sección Citas Citables de los días viernes, hablamos de un conceptovital: Mover la aguja.  No se trata de cuántos correos enviaste, sino de cuántas conversacionesestratégicas desbloqueaste.  No se trata de "dar seguimiento", sino de generar valor encada contacto para que el negocio avance al siguiente estadio. ¿Qué mueve la aguja en B2B?Priorizar la cuenta que realmente tiene perspectiva, no la que más ruido hace.Hacer la pregunta difícil que cualifica (o descalifica) rápido.Dejar de ser un "tomador de pedidos" y convertirte en un asesor denegocio.

¿Alguna vez has sentido esa urgencia casi física de rellenar un silenciodurante una negociación? Ese impulso suele ser el responsable de que muchos vendedores terminendando descuentos que no les pidieron o dando explicaciones que nadie solicitó. En la sección “Qué buena idea se me ocurrió a ti…” del episodio 539 demi podcast Ventas B2B, hablamos sobre una regla de oro: “El que dominael silencio, domina el juego”. Aquí te comparto 3 momentos donde callar vale más que mil palabras:Después del precio: Lanza tu propuesta y guarda silencio. Dejaque el cliente procese. El primero que habla después del precio, suele perderterreno en la negociación.Tras una pregunta difícil: No le quites al cliente laoportunidad de reflexionar. El silencio le da peso a tu pregunta y obliga a unarespuesta honesta.Cuando el cliente dice "No": Una pausa de 3 segundos trasun rechazo puede hacer que el cliente se sienta en la necesidad de explicar susrazones, dándote la clave para rebatir la objeción. Dominar el silencio es proyectar seguridad, autoridad y control.Atributos clave cuando representas soluciones de alto nivel. Escucha el episodio 539 del podcast Ventas B2B completo y aprende a usarel silencio como una herramienta de comunicación persuasiva.

Depende… La respuesta corta y genérica es que un comercial B2B debeganar lo suficiente para estar motivado, pero de forma que su costo sea siemprerentable para la empresa. Si pagas poco, obtienes resultadospobres. Si pagas sin estructura, arriesgas la rentabilidad de tu empresa.Entonces, ¿dónde está el equilibrio?  En ventas B2B, no estamos comprando"horas hombre", estamos comprando resultados y crecimiento.Por eso, el sueldo de un comercial no es un gasto, es una inversión que deberetornar con creces. Se estima que el costo total de unvendedor B2B debe reportar al menos 6 veces en utilidad para el negocio. Aunqueeste es un número arbitrario, es bueno que calcules la rentabilidad por cadauno de tus vendedores. Aquí te comparto los 3 modelos quemás veo en el mercado y lo que pienso de cada uno: El modelo 60/40 (60% Base / 40%Variable): Es el estándar de oro en ventascomplejas. Da la estabilidad necesaria para ciclos de venta largos (como entecnología) sin quitar el hambre por el cierre.Comisión sobre Margen vs.Facturación: ¡Cuidado aquí! Si tu vendedorcomisiona sobre la venta total, te pedirá descuentos para cerrar rápido. Sicomisiona sobre el margen, cuidará tu rentabilidad como si fuera supropio bolsillo. Aceleradores: ¿Pones un techo a las comisiones? Error. Siel vendedor deja de ganar, deja de vender. Los mejores planes tienen"aceleradores": entre más vendes por encima de tu meta, mayor es tuporcentaje. Mi conclusión: Un buen vendedor B2B debe ser el profesionalmejor pagado de la empresa, siempre y cuando sus resultados lo justifiquen.

Hoy en nuestra sección de citas citables, analizamos la frase “buscarlela quinta pata al gato” Originalmente, esta frase se refiere a la manía de complicar lo que essimple o buscar problemas donde no los hay. En la vida cotidiana, es una crítica a la pérdida de tiempo. Pero, ¿quépasa cuando la llevamos a una mesa de negociación?En Ventas B2B, buscarle la quinta pata al gato puede ser el mayor enemigo delcierre.  Es cuando el vendedor, por exceso de celo o inseguridad, empieza asobre-explicar detalles técnicos que el cliente ni siquiera ha preguntado,despertando dudas que no existían.  Si el trato ya camina derecho con cuatro patas, ¡no le inventes unaquinta!"

Este es el nombre de una nueva sección del podcast Ventas B2B, que irálos días miércoles y es un espacio diseñado para dominar la comunicaciónpersuasiva, donde el arte de vender es, en realidad, el arte de guiar alcliente hacia la decisión correcta.  Cubriremos herramientas para:·        Negociación de alto nivel·        Liderazgo de equipos·        Técnicas de venta consultiva·        Marketing y generación de demanda ¿Quién es el verdadero dueño de una buena idea? En ventas B2B, el mayor triunfo no es que tu cliente diga "québuena es tu solución", sino lograr que él mismo la descubra.  Cuando el cliente siente que la idea nació de su propio análisis, laresistencia desaparece, no hay objeciones y nace el compromiso.De eso trata la nueva sección de mi podcast: "Qué buenaidea se me ocurrió a ti".  En el mundo de las ventas B2B, a menudo el éxito no es convencer alcliente de que tu idea es buena, sino lograr que él sienta quela solución nació de su propia necesidad. Por qué funciona: Las personasvaloramos más nuestras propias ideas que las ajenas. Si yo te digo qué hacer,es una orden; si tú lo descubres, es una convicción.El objetivo: Pasar de serun "vendedor de productos" a un "facilitador dedescubrimientos" (venta consultiva). 

Este casode negocios se trataba de un nuevo gerente comercial que debía resolver un “problema”que tenía la empresa y consistía en que un vendedor ganaba mucho dinero, másque el gerente, debido a un contrato de suministro con una gran empresa.Puedestener más detalles del caso de negocios en el siguiente link: https://www.linkedin.com/pulse/vendedor-gana-m%C3%A1s-dinero-que-el-gerente-julio-mujica-jd4uf/?trackingId=hjOGcayGT7itPO9ZQJTKNQ%3D%3DLlegaronmuchos aportes con comentarios, sugerencias, experiencias y recomendacionespara resolver este caso.Lo queocurrió en la realidad fue que el nuevo gerente, recomendó un cambio en laestructura comercial, dejando a vendedores clásicos como hunters, con unsistema de comisiones y creó el cargo de ejecutivo de cuentas o Kam (farmer)para atender a los clientes con compras recurrentes.De estamanera mantuvo las condiciones a los vendedores y a Joaquín se le ofreció unacombinación de renta base más alta y una comisión más baja, por la coprarecurrente de sus clientes en cartera.

En lasección “citas citables” del podcast ventas B2B, donde nos referimos brevementea una historia, cuento, chiste o refrán, con su aplicación al mundo de losnegocios, hoy la cita es “harina de otro costal”.Antiguamente,en los molinos, la gente llevaba sus propios sacos de grano. El molinero debíaser extremadamente cuidadoso de no mezclar el trigo de un campesino con elcenteno de otro. Si alguien intentaba comparar la calidad de dos productosdistintos, el molinero sentenciaba: "Eso es harina de otro costal".Literalmente, no se pueden mezclar porque arruinas el lote.Algunasaplicaciones en las ventas, de esta cita citable:Discurso de ventas: No puedes venderle una soluciónde ciberseguridad a un CEO con el mismo discurso que le das al Director de IT.Para el CEO, el riesgo es financiero; para el de IT, es operativo. Mezclarloses "revolver la harina".Cuando decir que no: A veces, un cliente llegapidiendo algo que tu producto no hace. En lugar de forzar la venta, un granvendedor sabe decir: "Eso que buscas es harina de otro costal".Esto genera autoridad y confianza inmediata.Objeción para comparaciones injustas: Cuando un cliente te dice"X competidor es más barato", tu respuesta debe ir por el lado de quela propuesta de valor, el soporte y los resultados son, precisamente, de otrocostal.En las ventas B2B, el éxito no está en tratar demeter todo el grano en el mismo saco, sino en saber exactamente qué tipo deharina estás moliendo hoy. Si quieres resultados de alta calidad, no mezclescostales.

Este es uno de los debates más intensos en la gestión comercial moderna: ¿Tener un "Llanero Solitario"(Vendedor Integral) o una "Línea de Ensamblaje" (Especialización)?En el modelo tradicional, del vendedor integral, donde una sola personaprospecta, califica, presenta, negocia y cierra, incluso en algunos casosrealiza funciones de marketing, para la generación de demanda.Este modelo es ideal para Ventas Complejas, En negocios de altísimo valor,el cliente compra la asesoría del experto, no solo el producto.Tambiénse usa cuando la empresa está partiendo y es el fundador o emprendedor, eltodólogo que vende.La gran desventaja es ell Síndrome del"Cazador-Granjero": Al vendedor que le gusta cerrar, suele odiar prospectar y deja debuscar clientes nuevos.En el modelo de especialistas en etapas del procesocomercial, se subdivide en personas y roles:Alguien prospecta y califica los leads.Luego unejecutivo de ventas se relaciona con el cliente, para presentar ofertas ycerrar.Yposteriormente otro, KAM, se encarga de la post-venta y crecimiento.Este modelo proviene de la mirada de los procesosindustriales, donde cada persona se hace especialista en sólo un área y repiteesa misma función siempre.Lo anterior permite la escalabilidad y se puedemedir exactamente donde falla el proceso-La gran desventaja, es que el cliente siente que lo “pelotean”muchas personas, que debe repetir la misma historia a distintos actores y, lomás importante, no logra generar un vínculo de confianza.A continuación te presento un cuadro que te puedeservir, para tomar una decisión:CriterioVendedor IntegralEspecialización por EtapasTamaño de TicketMuy alto / EstratégicoMedio / TransaccionalComplejidadAlta (Venta consultiva pura)Media (Procesos repetibles)Volumen de LeadsBajo (Calidad sobre cantidad)Alto (Necesitas procesar mucho)Costo InicialMenor (Pagas un sueldo alto)Mayor (Pagas varios sueldos) 

Elrefrán “No temas ir despacio, solo teme no avanzar” tiene su origen enla antigua sabiduría y filosofía china. Se atribuye frecuentemente a Confucio, elfilósofo chino clásico, y enfatiza la importancia de la perseverancia, laconstancia y la paciencia sobre la velocidad. EnVentas B2B puede tener múltiples aplicaciones:No es lentitud, es profundidad: Ir despacio significa dedicar tiempoa la indagación, a entender el mapa de poder de la empresa cliente y a construirconsenso entre los interesados.El peligro de la prisa: Cuando corres, te saltas pasos. Si no validasel presupuesto o no hablas con el área legal a tiempo, la venta se detendrá alfinal. Eso no es velocidad, es falta de estrategia.En la Prospección: Es mejor contactar a 5 empresas con un mensajeultra-hiper-personalizado (despacio) que a 100 con un spam genérico (rápidopero sin avance real).En el Seguimiento, "Ir despacio" es enviar contenido de valorentre llamadas. "No avanzar" es llamar cada dos días solo para preguntar:"¿Ya revisaste mi propuesta?".En la Negociación: La paciencia es una herramienta de poder. El quetiene más prisa por cerrar, suele ser el que más concesiones hace.Es preferible un negocio que tarda 6 meses en cerrarse con un margensaludable, que uno que intentamos forzar en 2 semanas y se cae por falta deconfianza, sobre todo en Ventas B2B donde los buenos negocios requieren mástiempo.

Nacho Ballesta Ibáñez es un profesional hecho a símismo que ha construido una sólida trayectoria en el mundo B2B, liderando ydirigiendo departamentos en multinacionales con presupuestos de varios millonesde euros.Durante más de 18 años acumuló experiencia enestrategia, ventas y marketing, gestionando equipos y proyectos de granenvergadura. Sin embargo, un día decidió dar un giro a su carrera: dejar atrásla seguridad corporativa y poner todo su conocimiento al servicio de quienesmás lo necesitan, los freelancers y profesionales independientes. Junto a su socio Aarón, fundó Instituto Freelance. Es la primera comunidad en español creada paraayudar a freelancers a conseguir clientes de calidad y mejorar sus serviciosmediante estrategias de marketing prácticas, claras y adaptadas a su realidad. Su misión es mostrar el camino con totaltransparencia, compartiendo tanto los aciertos como los errores que ha vividoen el mundo empresarial, para que otros profesionales no tengan que tropezarcon las mismas piedras. Nacho se distingue por su enfoque directo yhonesto: guía a cada freelance a enfocar su negocio en la dirección correcta yno duda en señalar cuando una idea no es viable. Más que teorías, ofrece el “cómo” aplicar lasestrategias en cada caso concreto, dejando de lado embudos complicados yrecetas generalistas que no funcionan en el día a día de un profesionalindependiente. Desde 2022, con Instituto Freelance, acompaña acientos de freelancers y emprendedores a dejar de depender del boca a boca, aliberarse de clientes tóxicos y a construir negocios sólidos, rentables ysostenibles. Su visión es clara: ser freelance no significa vivir en laincertidumbre, sino abrir la puerta a mayores ventas, rentabilidad y, sobretodo, libertadhttps://www.instagram.com/ballestan_https://www.linkedin.com/in/nacho-ballesta/https://institutofreelance.com 

Esta frase se le atribuye a Henry Ford y su significado principalsubraya el poder de la mentalidad y las creenciaspersonales (la profecía autocumplida): si una persona está convencida de que nopuede lograr algo, probablemente ni siquiera lo intentará con el esfuerzonecesario, confirmando así su fracaso; por el contrario, la confianza en lapropia capacidad es el primer paso hacia el éxito. Por ejemplo en elabordaje de grandes cuentas, si un vendedor creeque una cuenta "es demasiado grande para nosotros", su lenguajecorporal y falta de preparación proactiva sabotearán la reunión antes deempezar. Si cree que puede aportar valor, proyectará laautoridad necesaria para tratar con ejecutivos de alto nivel.En el Manejo deobjeciones, creer que una objeción es un "no"definitivo cierra la venta o cree que es una solicitud de más información quepermite al vendedor transformarla en una oportunidad para profundizar en lasolución.No es cuestión de solo “declararlo” para que secumpla, sino hacer todo el esfuerzo que esté a tu alcance para lograrlo. Actitud y mentalidad.

Nuestro invitado al Podcast VentasB2B, Tomas Denis Reyes Sanchez, nos vista desde Las Palmas de Gran Canaria,España y nos cuenta su historia de emprendimiento en Fastlauncher que empezópor accidente.Detectó una oportunidad en los milesde negocios que tienen listas de correos aparcadas a las que no le sacan ningúnpartido económico. Ha ayudado a empresas de diferentessectores a generar hasta 50.000 euros mensuales solo enviando 12 correos almes. Pero correos íntimos, basados en texto, no correos ecommerce. A raíz de eso, tiene la primeraformación del mundo anti-abandono, diseñada para que todo aquel que quieravender con una newsletter lo consiga en 90 días. Su compromiso e implicacióncon cada alumno llega hasta tal punto que se suscribe a sus newsletters y lesda técnicas, mejoras y comentarios de cada correo.Nos cuenta algunos consejosestratégicos en el mundo del newsletter y nos confirma que es la mejorherramienta para mantenerte en contacto con tu comunidad, bajo tu control ypara no depender de las redes sociales de turno.Puedes conectar con Tomás en lossiguientes links:https://www.fastlaunchr.com/https://www.youtube.com/@fastlaunchrhttps://www.linkedin.com/in/tomasdenisreyessanchez/

El vendedor exitoso no es el que más habla. En el entorno B2Bactual, el silencio es una herramienta de liderazgo que permite al prospectoprocesar ideas complejas y verbalizar sus verdaderas necesidades. Hay un clásico dicho para el cierre de ventas y negociación: “Elprimero que habla, pierde” La idea es que uses los silencios en los siguientes casos: ·        Cuando presentas una oferta y el precio…quédateen silencio y espera que el cliente reacciones. No te asustes.·        Ofrece dos opciones y calla. El silencio obligaal cliente a elegir o a revelar una objeción real.·        Escucha la objeción completa sin interrumpir.Al callar, le das "permiso" al cliente para que siga hablando y, amenudo, él mismo terminará respondiendo su propia objeción o dándote las clavespara resolverla.  El silencio reduce la sensación de"presión de venta" y activa el instinto de escucha del negociador. Un vendedor que se siente cómodo enel silencio proyecta confianza y seguridad en su producto, mientras que el querellena huecos con palabras denota nerviosismo y ansiedad.En tu próxima reunión, haz unapregunta difícil y cuenta mentalmente hasta cinco. No hables primero. Deja queel cliente 'otorgue' su respuesta honesta.

Cuando lograste que un prospecto decliente te invitara a una reunión, no puedes desaprovechar esta tremendaoportunidad.La primera reunión con un clientees como una bala de plata...tiene un sólo uso.Para aprovechar bien estaoportunidad, hay un antes, un durante y un después de la primera reunión.Antes:•Mira el sitio web, busca engoogle y las redes sociales de la empresa. ¿Cuál es su modelo de negocios? ¿Supropuesta de valor? ¿Quiénes son clientes? ¿Cómo les va? ¿Están creciendo?¿Cómo está la competencia en su sector? ¿Nuevas normas regulatorias para suindustria? ¿Tamaño? ¿Locaciones? •Si la empresa ya es cliente,averigua: ¿Qué compra? ¿Cuánto compra? ¿Cada cuánto tiempo? ¿Cómo está lacobranza? ¿Su experiencia ha sido satisfactoria o ha habido reclamos? •Si es un cliente nuevo: ¿Cómoresuelve sus necesidades hoy? ¿Quién es su proveedor actual? •Indaga acerca dela(s) persona(s) con la que tendrá la entrevista ¿Cuál es su cargo? ¿Cuál es sutrayectoria?  Mira su LinkedIn •¿Conoces a alguien más en esaempresa? Podría ser una buena referencia (esperemos que no sea mala referencia)•Asegúrate de la dirección y lahora de la entrevista, para asegurarte de llegar con al menos 15 minutos deanticipación.Durante:•     Al inicio dar la mano con firmeza y mirar a losojos.•     Deja que sea tu cliente quién inicie laconversación o parte rompiendo el hielo, sin exagerar. Breve.•     Parte agradeciendo la entrevista y la oportunidadde conocerse personalmente.•     Si no ha sido establecido anteriormente, preguntade cuánto tiempo dispone o le dices que esperas que esta reunión debería durarunos 20-30 minutos.•     Establece claramente el objetivo de la reunión y loque se espera conseguir al final de ella. Esto es como un contrato psicológico.•     La idea es que sea una conversación para indagar lomás específicamente posible, cuáles son sus necesidades y cómo puedes ayudarlecon esa necesidad.•     No es un interrogatorio.•     No es una presentación de tu empresa.•     Debe resultar en un intercambio fluido de ambosinterlocutores.•     Procura que el cliente hable el 80% del tiempo.•     Al final de la reunión, debe quedar muy claro los compromisos de ambos. Después:•     Apenas sea posible, idealmente durante el mismo díao a más tardar al día siguiente, envía un correo a la persona con quién teacabas de entrevistar agradeciendo la oportunidad.•     El correo debe ser breve y limitarse a dejarestablecidos los compromisos y fechas.•     Dirigir el correo a todos los involucrados, los queparticiparon en la reunión y a los que no participaron pero deben estarinformados de estos compromisos, por ambos lados.•     Si te comprometiste a hacer una cotización o aenviar otro tipo de información, prepárala y envíala.

Cuando alguien está contando una historia, un problema, un viaje o de cualquier tema, hay personas que tienen la tentación de hablar de su experiencia personal en lugar de continuar escuchando al otro.Parece que todo gira en torno a ellos, con una cierta actitud narcisista o egocéntrica.En ventas, esto puede ser fatal, ya que nos ponemos a hablar de lo buena que es nuestra solución, la trayectoria de la empresa, las características de la propuesta de valor, etcétera.Esta forma de comunicar no conecta con el dolor de nuestro cliente y no tiene nada que ver con la estrategia de cliente céntrico.Recuerda: siempre el cliente al centro y es más importante conectar con su dolor que con nuestra solución.

En ventas B2B muchas veces creemos que, porpresionar más, insistir más o acelerar al cliente, el cierre va a llegar antes.Y ahí aparece este dicho: no por mucho madrugar,amanece más temprano.” En B2Besto pasa cuando: Resultado:  En ventascomplejas: No setrata de ir más rápido,sino de ir al ritmo correcto del cliente. Antes depresionar, pregúntate:  En Ventas B2B, insistir no es avanzar.Avanzar es ayudar al cliente a decidir.Porque no por mucho madrugar… el negocio se cierra antes.

La palabra “específicamente” permite hacer un zoom en el cerebro de tuinterlocutor, profundizando las respuestas para que él mismo descubra lo másprofundo de su problema y lo verbalice.Lo ayudarás a él y te ayudará a ti, a llevar la conversación a un nivelmenos superficial y más profesional.La palabra "específicamente" actúacomo un bisturí comunicativo que elimina la ambigüedad y fuerza al prospecto adar detalles de alto valor.En las ventas B2B, las respuestas vagas (ej."queremos mejorar la eficiencia") detienen el proceso. Al insertar lapalabra "específicamente", transformas una pregunta abierta generalen una pregunta poderosa que guía al cliente hacia unasolución concreta. En ventas B2B no falla la propuesta.Muchas veces falla la pregunta.Hacemos preguntas amplias y obtenemos respuestasvagas:❌ “Queremos mejorar procesos”❌ “Buscamos eficiencia”❌ “Necesitamos un mejor proveedor”¿El problema?Con información genérica, solo se pueden construir ofertas genéricas.Una palabra puede cambiar por completo laconversación:

"Irse por las ramas" es una expresión idiomática quesignifica desviarsedel tema principal de una conversación, hablando de detalles irrelevantes osecundarios, en lugar de abordar el asunto central directamente,a menudo como una forma de evitar un punto importante o incómodo. Es como si en un árbol, en lugar de ir por el tronco (eltema principal), la persona saltara de rama en rama (detalles superficiales),perdiendo el foco. “Irse por las ramas” es uno de los errores más caros en reuniones de ventas En ventasB2B, hablar mucho no es sinónimo de vender mejor.❌ presentaciones largas❌ exceso de explicación❌ demasiados temas abiertos❌ poco foco en el problema real del clienteCuando elmensaje no es claro, el cliente no avanza.Y en B2B, la confusión no genera confianza.Losmejores vendedores no impresionan por lo que dicen,sino por su capacidad de ir al punto:✔ Identifican el problema central✔ Priorizan 1 o 2 dolores clave✔ Conectan la solución con impacto de negocio✔ Respetan el tiempo del cliente✔ Cierran cada conversación con un siguiente paso claroEn ventasconsultivas, el valor está en el tronco, no en las ramas.

Enventas, muchas veces se interpreta el liderazgo al revés:Se es duro con la gente… y flexible con las metas.Y eso termina dañando tanto los resultados como la cultura.El errormás común es confundir exigencia con dureza.Muchoslíderes creen que para lograr resultados hay que: Pero esono es exigencia.Eso es mala gestión emocional.Laexigencia bien entendida no se aplica a las personas,se aplica a los objetivos, los procesos y los estándares. Ser durocon los objetivos implica: Losobjetivos no tienen emociones.No se ofenden.No se frustran.Por eso, ladureza debe ir ahí. Serblando con las personas no es ser débil.Es ser humano, justo y consciente.Serblando con las personas implica:  Tu equipono necesita un juez.Necesita un entrenador.Unentrenador: Eso esliderazgo comercial moderno. Ser durocon los objetivos es una responsabilidad profesional.Ser blando con las personas es una responsabilidad humana.Elliderazgo efectivo en ventas B2B ocurre cuando ambas cosas conviven.Porque alfinal del día:los objetivos se alcanzan a través de personas, no apesar de ellas.

La mayoría de las empresas, cuando se inician, tienen ejecutivos comerciales o vendedores a secas, en realidad tienen hunter o cazadores, cuya misión es abrir mercado, prospectar y cerrar negocios.Con el tiempo, cuando ya tenemos una cantidad de clientes más importante, debemos destinar esfuerzo por fidelizar, resolver problemas, asegurar el servicio y crecer en estos mismos clientes.Y se va desarrollando una nueva función de Kam, ejecutivo de cuenta o Farmer, donde su rol principal es fidelizar a estos clientes, atendiendo sus necesidades con un formato de venta más relacional y de mantención de cuentas.Lo más probable es que estos perfiles de Farmer, se acostumbren a atender a sus clientes y desarrollen otro tipo de habilidades en el servicio.Si quieres crecer con clientes nuevos y tienes una estructura de solo Kam o farmer , será muy difícil lograr que las mismas personas que ya tienen asegurado un ingreso, gestionando su cartera, tengan las ganas y apetito por salir nuevamente a buscar cuentas nuevas.La recomendación entonces es que los Farmer se dediquen a fidelizar, crecer y buscar nuevas oportunidades, en sus clientes actuales e incorporar un equipo de Hunter, cazadores, cuya única función sea atraer y buscar nuevos clientes, de tal manera de lograr ese equilibrio y aprovechar las competencias y especialización en el equipo comercial.El modelo más efectivo es:HuntersBuscanProspección 100%Crean pipelineAbren puertas Farmers / KAMReciben cuentas ya capturadasProfundizan la relaciónHacen upselling y cross-sellingFidelizanDesarrollan la cuenta a largo plazoEsto genera un flujo sano:Hunter abre → Farmer crece.Las organizaciones que logran crecimiento sostenido son las que entienden esto:El Farmer cuida el negocio.El Hunter crea el negocio.No puedes crecer sin ambos.

Esta expresión se refiere a cuando la persona está en una situación cómoda,ganando buen dinero, en un buen trabajo, cosechando los frutos de su propioesfuerzo, el trabajo soñado.Sin embargo y paradojalmente, hay algo que no lo tiene contento, quizás unamala relación con sus jefaturas, aburrimiento, falta de interés, no haydesafíos, relaciones tóxicas y un largo etcétera.Tengo todo lo que aspiré desde el punto de vista material, pero estoyatrapado en esa jaula de oro, ya que quisiera escapar pero no puedo renunciar atodos esos beneficios.Otro ejemplo de la jaula de oro es cuando se puede producir la pérdida dealgún beneficio como la indemnización por años de servicios (en Chile), lalegislación laboral establece que cuando te despiden te deben pagar unaindemnización, equivalente a un mes de sueldo por  cada año trabajado. Este beneficio se pierde si es que el trabajador renuncia voluntariamente,por lo que muchos trabajadores que no están contentos con su actual empleo, norenuncian para no “perder” ese beneficio a pesar de estar descontentos yprefieren quedarse en la jaula de oro.En mi opinión es, que si te encuentras en esa situación de la jaula de oro,evalúes si vale la pena quedarse atrapado o salir a volar en busca de una nuevapasión.Si optas por mantenerte en esa jaula de oro, entonces no te quejes.

Nos visita nuevamente ConstanzaIbieta, una referente de LinkedIn en Latinoamérica, para contarnos variasnovedades y cambios en el algoritmo de esta red social.La vez anterior fue en abril del2022, en el episodio 97 del podcast Ventas B2B, hace más de tres años y ya nosayudaba para hacer de LinkedIn una plataforma para conectar y vender.Todos hemos visto que han bajadoconsiderablemente las vistas a nuestros post durante los últimos meses yConstanza nos explica las razones y lo que debemos hacer para preparar unaestrategia para lo que viene este 2026.También nos invita a participar en unworkshop de LinkedIn con mayor impacto en Chile, donde nos preparará para todolo que viene y lo que ya está pasando, en formato presencial el próximo 10 deenero 2026. Te dejo el Link : https://pay.hotmart.com/K102558065A?checkoutMode=10&bid=1764807066630?ap=240e&offDiscount=EARLYBIRDLINKEDIN29Ponte al día en LinkedIn con esta granmaestra, Constanza Ibieta, para conectar y vender más B2B.

Esta antigua práctica, del garrote o la zanahoria enla dirección de ventas, es un modelo de gestión de personas basado en la motivaciónextrínseca, que utiliza una combinación de recompensas porel buen desempeño y castigos o amenazas por el incumplimiento. Este modelo se basa en la idea de que losvendedores se mueven principalmente por dinero y otros factores externos y, almanipularlos, se puede controlar su rendimiento.  La Zanahoria (Recompensa): Representa los incentivos deseados que seofrecen por alcanzar o superar los objetivos de ventas.Ejemplos: Comisiones atractivas, bonos por rendimiento,viajes de incentivo, ascensos, reconocimiento público y premios tangibles.El Garrote (Castigo): Representa las consecuencias negativas o sancionespor no cumplir con las metas o expectativas de rendimiento.Ejemplos: Advertencias verbales o escritas, pérdida deoportunidades de venta, reasignación de territorios menos atractivos, reducciónde responsabilidades o, en casos extremos, la terminación del contrato.  Si usas solamente uno de ellos, elgarrote o la zanahoria, tendrás malos resultados, por lo que el consejo esutilizar ambos, el garrote y la zanahoria, en forma equilibrada.La verdadera maestría en liderazgo comercial consiste en saber cuándo exigir, cuándo apoyar y cuándo combinarambos.No es garrote o zanahoria.Es garrote y zanahoria, con criterio.

En este nuevo Caso de Negocios, tratamos la situación de un ex Gerente Comercial que fue despedido, injustamente según él, por mal desempeño, ya que no se estaban cumpliendo las expectativas de ventas.Te dejo el link de este caso de negocios, para que lo revises,https://www.linkedin.com/pulse/gerente-comercial-despedido-por-mal-desempe%C3%B1o-julio-mujica-o7v2e/?trackingId=D%2FdZKXUkQFm1NW4APcGodw%3D%3DAntes de aceptar el cargo, debió haberse informado más acerca de la situación del negocio, de la industria, qué había pasado con el anterior Gerente, etc. No puedes dejar que la ansiedad por aceptar una oferta de empleo, que parece muy atractiva, te lleve a tomar decisiones tan importantes, en forma apresurada y errada.Cuando ya estás en el cargo, es tu obligación, por el nivel de responsabilidad que tienes, de hacer un análisis profundo y proponer cambios a la estrategia comercial, es lo mínimo que se puede esperar de un Gerente Comercial.Finalmente, el tema de la desmotivación de los vendedores, es la resultante de una mala estrategia comercial y falta de diferenciación en la propuesta de valor, lo que está llevando a que no cumplan sus metas y no estén ganando lo suficiente.

Significa tener un recurso o ventaja secreta para usar en un momentooportuno. Esta expresión proviene de los juegos de cartas, donde un jugador guardauna carta poderosa para sorprender a sus oponentes. También puede referirse auna ventaja estratégica oculta o una idea que se revela cuando más beneficiopuede aportar. No se trata de hacer trucos ni engañar.Se trata de sorprender a tu cliente parasobrepasar sus expectativas.Por ejemplo, si estás en la etapa de presentaruna oferta después de tener claras las necesidades del cliente, en lugar dehacer una oferta, haces tres:1 La básica o mínima viable2 La oferta que resuelve integralmente elproblema del cliente3 La oferta Premium, esa que va mucho más alláde lo que el cliente te dijo que necesitaba.De esta forma, con solo una oferta el clientedebe resolver si o no, en cambio con estas tres alternativas, el cliente debedecidir por una de las tres.La carta bajo la manga, la debes prepararestratégicamente y usarla en el momento más oportuno, en la etapa deprospección, levantamiento de necesidades, cierre.En ventas B2B, la verdadera carta bajo la manga es tu preparación.Es lo que haces cuando nadie te está mirando, para brillar cuando todos sí temiran.

Algo quepuede transformar completamente el desempeño de un equipo comercial: latransmisión de mejores prácticas entre pares.No setrata de cursos externos ni talleres caros:Se trata de sistematizar la experiencia real de los propios vendedores,convertirla en conocimiento colectivo y usarla como motor de capacitacióncontinua.¿Cuántoconocimiento valioso se pierde en tu equipo porque nadie lo comparte? ¿Qué sonrealmente las “mejores prácticas” en ventas B2B?No sontrucos mágicos. No son frases de cierre.Son comportamientos replicables que generan resultados consistentes.Puedenser: Son cosasque ya están funcionando, pero solo algunos las conocen. El problema: cada vendedordescubre solo lo que viveEn lamayoría de los equipos B2B pasa lo mismo: Esto esineficiente y costoso.Aprendizaje colaborativo:el arma secreta de los equipos de alto rendimientoEl aprendizaje entre pares funciona porque:Es prácticoSe basa en casos realesEs creíble, porque lo enseña alguien que yalo aplicóSe integra directoa la operaciónNo requiereinversión externaReduce la curva deaprendizaje de los nuevosCrea cultura demejora continua Formas concretas de implementar aprendizaje colaborativoUna formaconcreta de implementar esta cultura de aprendizaje colaborativo entrepares  es que cada semana, un vendedorcomparte una situación real:Qué pasóQué hizoQué funcionóQué noQué aprendizaje deja para todosFormatobreve, simple, repetible.El rol del líder comercial: ser facilitador del aprendizajeNo es eljefe quien debe enseñar siempre.Su rol es crear el sistema, no dictarlo.El líderdebe:Incentivar que la gente compartaDar visibilidad a los casos exitososCrear rituales constantes de aprendizajeEvitar que el conocimiento quede centralizadoReconocer al que comparte, no solo al que vende Si quieres construir un equipo de ventas B2B de alto rendimiento, nonecesitas más teoría.Necesitas capturar, amplificar ymultiplicar lo que ya funciona dentro de tu propio equipo.El aprendizaje colaborativo no es un lujo.Es una ventaja competitiva.

¿Estás construyendo valor o buscando aplausos? En el mundo B2B, la marca personal importa. Importa para abrir puertas, paragenerar confianza, para influir en decisiones, para atraer oportunidades.Pero hay una delgada línea entre construiruna marca personal estratégica y alimentarla vanidad digital.¿Qué diferencia a un profesional quedesarrolla marca personal con propósito, de aquel que solo busca validación?Y, sobre todo, ¿cómo usar la marca personal en ventas B2B sin perder el foco enel valor?Una marca personal sólida no se define por cuántas fotos subes, cuántasfrases motivacionales posteas o cuántos likes recibes.La marca personal es la percepción que tu mercado tiene de ti.Tres preguntas clave que todo vendedor odirector comercial debería hacerse:1.     ¿Qué quiero querecuerden de mí?(¿Experiencia? ¿Claridad? ¿Ayuda? ¿Resultados?)2.     ¿Qué problemasayudo a resolver?3.     ¿Qué tipo deconversaciones quiero provocar?Muchos profesionales confunden visibilidad conrelevancia.Publican para ser vistos, en vez de publicar para ser buscados.Cuando desarrollas estratégicamente tu marca personal, dejas de vender enfrío y te vienen a buscar.No se logra de un día para otro ni de la noche a la mañana…es el resultadode un trabajo de largo plazo, que sirve para construir confianza."marca personal es lo que dicen de ti cuando no estáspresente" resumela idea de que tu reputación y la percepción que tienen otros de ti es lo querealmente constituye tu marca personal, más allá de lo que tú digas o muestresdirectamente.  Esta cita popularizada por Jeff Bezos significa que la marcapersonal es el legado de impresiones, tanto positivas como negativas, que dejasa través de tus acciones e interacciones en el mundo profesional y personal.  La marca personal es un apalancador silencioso en ventas B2B.Pero solo funciona cuando está ligada a tu propósito y a la propuesta de valorque representas.No se trata de ser famoso.Se trata de ser útil, confiable yrelevante.La vanidad pide atención.La marca personal genera oportunidades.

Esta expresión viene del ámbito ecuestre y se asocia con dejar que elcaballo pueda correr más libre. También se usa “dar rienda suelta”.  Las riendas muy firmes, son como poner freno para que se detenga otenerlo bajo control. Muchos líderes comerciales creen que dirigir es controlar cadamovimiento, revisar cada detalle y supervisar cada decisión. Pero cuando lasriendas están demasiado apretadas… el caballo no avanza. Se frena, se cansa, osimplemente deja de confiar en quien lo guía. En el contexto del liderazgo comercial, soltarlas riendas no es desentenderse, ni dejar que todo funcione solo.Soltar las riendas significa:Dar más autonomíaDelegar mejorConfiar en lacapacidad del equipoPermitir que laspersonas tomen decisionesDejar espacio parael crecimiento profesionalNo se trata de “dejar hacer lo que quieran”,sino de permitir que el equipo avance sinmicrogestión.Soltar las riendas es permitir que las personas aprendan, crean,propongan y se desarrollen.Una dirección comercial fuerte no es la que controla todo, sino la queconstruye un equipo capaz de avanzar con autonomía. Si tú decides todo, tu equipo no crece.Si tu equipo no crece, tus ventas tampoco.Soltarlas riendas es un acto de liderazgo, no de abandono. 

En unmundo donde todo cambia tan rápido —la tecnología, los clientes, los mercados,las formas de vender—, el principal riesgo no es “no saber”, sino seguirpensando que ya sabemos. Antes,aprender significaba ir a un curso, sentarte en una sala de clases, tomarapuntes, recibir un diploma.Hoy, laactualización es continua, diaria, breve, accesible.Quiensigue esperando a que su empresa lo mande a un seminario…ya llegó tarde.Lascapacidades comerciales caducan igual que los alimentos:si no las renuevas, se ponen rancias o añejas La excusanúmero uno para los que no quieren aprender a aprender es: No tengo tiempoLa verdades simple:no necesitas más tiempo; necesitas mejores hábitos.Hoy puedesaprender mientras:Vas en el autoHaces deporteTomas desayunoPaseas a tu perroO caminas a tu trabajoLa clavees entender que no hay que “sacar tiempo” para aprender, sino integrarloen el día a día, como cualquier otro hábito de alto rendimiento. Losvendedores top tienen una característica en común:Y no esque sean más inteligentes.No es que tengan más estudios.No es que tengan más años de experiencia.Ladiferencia está en que son aprendices permanentes.Leen.Escuchan.Preguntan.Consumen contenido útil.Reflexionan.Buscan nuevos enfoques.Vuelven a empezar.Elvendedor promedio está intentando defender lo que ya sabe.El vendedor profesional está intentando ampliar lo que todavía no sabe. Losnuevos maestros están por todas partesY aquí esdonde está la magia del mundo actual.Hoypuedes aprender de:Podcasts (como este

Hay vendedoresque no venden, sino que toman pedidos.La ventaasistida consiste en aquel proceso de ventas donde el cliente es el que busca lacompra, ya sea en el formato presencial o virtual.La ventaasistida presencial es el más clásico ejemplo del comercio tradicional, dondeel cliente concurre a una tienda y el atendedor, tendero, garzón,recepcionista, asistente de ventas o como sea que se le llame, atiende alcliente o lo asiste para que ejecute la compra.La ventaasistida es cuando el vendedor agrega valor al proceso, no cuando soloprocesa lo que el cliente ya decidió.Es cuando el vendedor acompaña, orienta y guía al cliente para tomarmejores decisiones.Untomador de pedidos dice:“¿Quénecesita?”“Ya se lo cotizo.”Unvendedor que hace venta asistida dice:“Cuéntemequé quiere lograr, y revisemos juntos la mejor opción.”“¿Ha considerado este riesgo o esta oportunidad?”Ladiferencia es gigantesca:El primero ejecuta y toma el pedidoEl segundo influye creando mayor confianza.La ventaasistida también puede ser virtual, atendiendo a los clientes por canalestelefónicos o video conferencia y tiene la misma lógica de la venta asistidapresencial. Cuando elcliente te llama por teléfono o te visita en tu local de ventas, probablementeya tiene tomada la decisión de compra.Lostomadores de pedidos son fáciles de reemplazar.Una web, un chatbot o un formulario cumplen la misma función.Lo que nose puede reemplazar es la capacidad humana de:La ventaasistida es la diferencia entre:“me compran” y “vendo”.  La venta asistidapresencial permite generar una experiencia más humana.  Un cambiode mentalidad:No estoyaquí para vender productos,estoy aquí para ayudar al cliente a tomar la mejor decisión.Y uncambio de comportamiento:No seasun “folleto parlante” Presencialo virtual, la venta asistida siempre se basa en lo mismo:Acompañar con inteligencia y agregar valor real.

En ventasy dirección comercial, a veces queremos resultados nuevos sin cambiar nada.Queremos vender más, pero sin revisar procesos.Queremos más compromiso, pero sin desafiar a los equipos.Queremos innovación, pero sin romper la rutina.Y esosimplemente no funciona.Cada mejora real exige incomodidad, exige movimiento, exige quebrar algunoshuevos. Cambiarla forma de prospectar, dejar atrás métodos que ya no funcionan.Revisar el modelo de comisiones o el proceso deseguimiento, aunque haya resistencia.Dejar ir a clientes que ya no son rentables paraabrir espacio a nuevos.Atreverse a innovar en la propuesta de valor oprobar un nuevo segmento.Cada unade esas decisiones implica riesgo, pero también posibilidad.Y sin posibilidad, no hay crecimiento. Losdirectores y gerentes de ventas a veces evitan “quebrar huevos” por miedo alconflicto, al error o a la crítica.Pero el verdadero liderazgo no es evitar los quiebres, sino gestionarlos consentido. Paracocinar resultados distintos, no basta con más esfuerzo, hay que cambiarlos ingredientes o la receta.Y eso exige valentía:  Así quela próxima vez que en tu equipo alguien diga “no cambiemos nada”,recuerda este dicho simple pero poderoso:“Parahacer tortillas, hay que quebrar huevos.”No temasa los quiebres.Teme más a quedarte con los huevos intactos… y la sartén vacía.

Las empresas son un conjunto de conversaciones, dice Fernando Flores, quién desarrolló un software llamado el coordinator, por allá en los años ochentas noventas, destinado a estructurar las conversaciones en un formato tipo workflow , como lo veríamos ahora.Para sus tiempos, el coordinator resultó una revolución en las empresas, ya que formaba parte de una filosofía en la comunicación, distinguiendo aquellas que nos llevan a la acción, de aquellas que son desperdicio.El proceso tiene cuatro etapas:1 Pedir: Dejar claras las condiciones de satisfacción del pedido, lo más específicamente posible.2 Negociar: Modificar el pedido para poder comprometerse a cumplir efectivamente el pedido.3 Ejecutar: Ponerse en acción para lograr cumplir con el compromiso y eventualmente movilizar a la red de ayuda.4 Feedback: Después de recibido lo pedido, dar retroalimentación al ejecutor para cerrar el círculo.Las organizaciones que logran implementar esta forma de comunicarse, son mucho más eficientes en su gestión.

No me equivoqué. Es compra consultiva el título de este episodio y se trata de aplicar las técnicas de venta consultiva, al proceso de compras.Normalmente las áreas de compra son tomadoras de pedidos y de características técnicas de sus clientes internos, los usuarios.En muchas áreas de abastecimiento, el verdadero desafío no está en negociar con proveedores externos,sino en negociar con clientes internos: operaciones, marketing, tecnología, finanzas…Y ahí la compra consultiva se vuelve una habilidad crítica.Implica entender las necesidades reales de esos clientes internos, incluso cuando ellos mismos no las tienen del todo claras.No se trata de decir “no hay presupuesto”, sino de dialogar estratégicamente sobre prioridades, beneficios y riesgos.Antes de pedir una cotización, hay que entender el problema que se busca resolver.Un comprador consultivo hace preguntas, no solo lee especificaciones.Ser un comprador consultivo es adoptar la mirada estratégica del vendedor consultivo:escuchar, diagnosticar, conectar y construir soluciones conjuntas.Porque al final del día, tanto en ventas como en compras, la pregunta es la misma:¿Qué valor estoy generando con esta decisión?Así que si trabajas en compras o abastecimiento, recuerda:tu trabajo no es solo conseguir precios,es construir alianzas, optimizar recursos y guiar decisiones internas con inteligencia comercial.Porque comprar bien… también es vender una buena decisión.

La tasa de conversión para la venta en frío, desde un call center, en el mundo B2C es del orden de 1% a 2%.Esta alta tasa de rechazo, es una de las razones por las que muchos profesionales que desearían ser vendedores, se niegan a serlo porque no se ven haciendo llamadas en frío.En el mundo B2B no hay estadísticas de la tasa de conversión de las llamadas en frío, pero lo que sí está claro es que es muy desagradable tener que recibir llamadas de alguien a quién no conoces, para ofrecerte algo que no andas buscando.Puede ser que existan vendedores de la vieja escuela que si les resulta, tienen su método probado y les funciona.Incluso hay algunos gurús de por aquí, que lo aconsejan.Mi sugerencia es que no prospectes en frío y en cambio, tengas una estrategia de prospección nominativa, para entibiar la conexión con ese prospecto, solamente con el fin de lograr una entrevista.Aquí, la tasa de conversión es de reuniones logradas dividida por la cantidad de intentos. Si entibias la relación, con seguridad, la tasa de conversión será mucho más alta que si lo intentas hacer en frío.

Una frasepoética de Joan Manuel Serrat, pero que encierra una gran lección para el mundode los negocios. Enventas, muchas veces nos quedamos embriagados por el olor:por las modas, los discursos bonitos, los indicadores superficiales o losincentivos de corto plazo.Pero nosolvidamos de la flor, del verdadero valor que estamos creando para elcliente.Nos centramos en el resultado, la venta, la comisión, y  no en el proceso, la relación o la propuestade valor.En otraspalabras, nos enamoramos del olor del éxito, pero olvidamos cultivar la florque lo produce. En la dirección de ventas también ocurreMuchosdirectores comerciales se enfocan tanto en los números, las metas, los informes,los cierres de fin de mes, el CRM, que pierden de vista la esencia delnegocio: ayudar al cliente, desarrollar al equipo, construir relacionessostenibles.Cuando ladirección se obsesiona con el “olor” de los resultados,termina sacrificando la flor de la cultura, del aprendizaje y de la confianzainterna.Y sin esaflor, el olor se disipa rápido.  La frasede Serrat nos recuerda algo esencial:No confundas los efectos con las causas.El éxito, la venta, el crecimiento… son olores.Lo que realmente importa es la flor que los produce: la estrategia, laética, el servicio, la dirección.Cultivala flor y el olor vendrá solo.Persigue el olor, y terminarás sin flor ni fragancia. Así que,la próxima vez que midas resultados o analices tu pipeline,pregúntate:¿Estoycultivando la flor o sólo persiguiendo el olor?Porque enventas B2B, la sostenibilidad no está sólo en vender más,sino en crear más valor y relaciones que florezcan con el tiempo.

Nuestro invitado al episodio 505 del Podcast Ventas B2B es Tom Horsey ,un inversor y emprendedor con una destacada trayectoria en tecnología y gestiónempresarial.  A lo largo de su carrera, ha fundado y liderado más de 15 empresas ensectores como la publicidad y los contenidos digitales, además de haberinvertido de forma directa en unas 100 startups de forma directa.  Actualmente, dirige su estrategia de inversión a través de**Eoniq.fund**, un fondo de capital riesgo enfocado en proyectos emergentes conun especial interés en startups fuera de los hubs tradicionales. Asimismo, es cofundador de la asociación sin ánimo de lucro ConnectedMobility Hub y de la aceleradora StartupLabs Spain, ambas dedicadas a potenciarel desarrollo del ecosistema de startups. Con una visión global y un enfoquecosmopolita, Tom se centra en impulsar activamente el crecimiento y el éxito delas empresas en las que decide invertir. No te pierdas esta interesante conversación, donde Tom hace un paraleloentre la venta B2B y la inversión en empresas.

Solemosescuchar frases como “debes mejorar tus debilidades” o “tienes que trabajar loque no te sale bien”. Pero, ¿qué pasaría si cambiamos el enfoque?Hoy te quiero invitar a mirar tu desarrollo —y el de tu equipo— desde otraperspectiva: reforzar lo que ya haces bien, en lugar de desgastartetratando de arreglar lo que no es natural en ti.          En vez deobsesionarte con “arreglar” tus debilidades, invierte en tu diferenciación.La excelencia no está en la perfección, sino en la especialización.Porque en ventas B2B —como en la vida—, quien potencia sus fortalezas, creavalor único e irrepetible.

El refrán "el que mucho habla, muchoyerra" significa que quien habla en exceso se expone a cometererrores más fácilmente. Aconseja ser prudente y moderado al hablar paraevitar equivocaciones y se basa en la idea de que es mejor escuchar más yhablar menos para ser sabio.  Este dicho proviene del libro bíblico de Proverbios10:19 ytambién advierte que quien refrena sus labios es prudente. Muchosvendedores creen que vender es hablar bien.Que el mejor vendedor es el que tiene más argumentos, más entusiasmo, másdiscurso.Pero enrealidad, vender es escuchar bien.Cuando elvendedor habla demasiado, comete tres errores clásicos: En B2B,el cliente valora al que pregunta, comprende y conecta, no al que recitaun catálogo, aquí aparecen los “folleto parlantes”Un buen vendedor consultivo usa el silencio comoherramienta.Hace preguntas abiertas, escucha activamente y valida lo que el cliente dice.Así que la próxima vez que estés frente a un cliente o a tuequipo, recuerda: No necesitas hablar más para vender más.Necesitas escuchar mejorpara acertar más.

Hoy vamosa simplificar un concepto que suele parecer complicado, pero que es esencialpara cualquier organización: la planificación estratégica.Y lavamos a dividir en tres palabras simples: diagnóstico, diseño y dirección. 

Este caso de negocios, que publicamos en el newsletter Casos de Negocios cada quince días, se trataba de un negocio que estaba creciendo aceleradamente en sus ventas, duplicándolas, con la llegada del Gerente Comercial.Este crecimiento exponencial, les trajo dificultades en las operaciones y en las finanzas, pero el dueño de la empresa estaba muy contento con este Happy Problem.Puedes ver los detalles de este caso en el siguiente link https://www.linkedin.com/pulse/happy-problem-julio-mujica-a6nxe/?trackingId=DzItunPxQuqZzG55i%2Besgg%3D%3DSe resolvió todo con una mejor planificación, de las operaciones y de las finanzas, por lo que debieron estructurarse y profesionalizar su gestión, todo para hacer frente a este crecimiento en ventas que prometía continuar en asenso sostenidamente.

500oportunidades para aprender, para cuestionar, para crecer juntos en este mundoapasionante de las ventas entre empresas.Cuandocomencé este podcast, mi intención era simple: ayudar a que las ventas B2Bdejen de ser un arte misterioso, y se conviertan en un proceso estratégico,profesional y humano.Hoy,después de tantos episodios, puedo decir que lo hemos logrado juntos.A lolargo de estos años hemos hablado de todo: Hemosrecibido invitados que dejaron huella, desde consultores, directorescomerciales fundadores de startups, emprendedores, expertos en marketing yventas.Y, sobretodo, hemos construido una comunidad de profesionales que creen quevender no es presionar, sino ayudar a decidir mejor.Hastahoy, Ventas B2B suma: Y lo quemás me alegra: muchos de ustedes me escriben diciendo que aplicaron una idea,una metáfora o una historia del podcast… y les ayudó a vender más, o aliderar mejor.Esa, para mí, es la verdadera recompensa.Si estos500 episodios fueron sobre aprender y compartir,los próximos 500 serán sobre profundizar, conectar y transformar.Vienennuevos temas: Micompromiso sigue siendo el mismo:entregar contenido útil, directo y con propósito.Hasta elinfinito y mas allá… Graciaspor estar ahí, por escuchar, por compartir y por creer que las ventas B2Bpueden hacerse con profesionalismo, estrategia y humanidad.Porque sialgo aprendí en 500 episodios, es que vender bien no es convencer: es ayudara decidir.Yo soyJulio Mujica, y esto fue el episodio 500 de Ventas B2B.Nos seguimos escuchando… porque esto recién comienza. 

Hayfrases que sacuden la forma en que pensamos los negocios, y esta de Arnoldo Hax—profesor del MIT y creador del modelo Delta— es una de ellas:“Los commodities solo existen en la mente de los ineptos.”¿Quésignifica?Que no hay productos indiferenciados… lo que hay son estrategiasindiferenciadas.Cuando decimos “mi producto es igual al de todos”, lo que en realidad estamosdiciendo es: “no he encontrado cómo crear valor para mi cliente”. Muchosequipos comerciales se esconden detrás de esa excusa:“Nuestromercado es muy competitivo.”“Todos venden lo mismo.”“Aquí solo se compite por precio.”Pero laverdad es que ningún cliente compra solo por precio, compra cuandosiente que recibe más valor.Y ese valor puede venir de muchas fuentes: servicio, experiencia, rapidez,conocimiento o simple empatía comercial. Tres ejemplos de empresas que rompieron el moldeStarbucks– del café al momentoEl café es, por definición, un commodity. Pero Starbucks entendió que no vendíacafé, sino una experiencia.Creó un espacio, un ambiente, una sensación de pertenencia.Su diferenciación no está en el grano… está en la experiencia alrededor delproducto.Cemex –del cemento a la logísticaEl cemento también es un commodity. Pero Cemex lo transformó en una promesade confiabilidad.Prometieron entrega “Just in Time” para obras de construcción, usandotecnología y trazabilidad.El valor no está en el producto físico, sino en la certeza operativa.Salesforce– del software al ecosistemaCuando todos ofrecían CRM, Salesforce entendió que no vendía una plataforma,sino una comunidad de éxito.Construyó un ecosistema de partners, certificaciones y eventos, donde el clientesiente que crece junto a la marca. Cuandoalguien te diga que tu producto es un commodity, sonríe.Porque eso significa que tienes la oportunidad de pensar diferente.

Manuel es licenciado en Administración de Empresas, con una sólida trayectoria de más de 20 años en el sector privado. Fue creador de varios proyectos digitales que lo rodearon de emprendedores que crecían en ventas, pero se ahogaban en impuestos, comisiones y estructuras mal armadas. Con el tiempo, algunas personas empezaron a pedirle ayuda para ordenar sus estructuras, simplemente porque confiaban en cómo explicaba las cosas y lo claro que era al abordar temas complejos. Sin planearlo demasiado, así empezó a tomar forma lo que hoy es Sin Fronteras. Hoy lidera un equipo de expertos que acompaña a autónomos y empresas digitales a operar con claridad, seguridad y libertad sus negocios en Estados Unidos. Lo que lo diferencia no es solo el conocimiento técnico, sino la empatía y claridad con la que traduce problemas operativos, bancarios y fiscales complejos en decisiones simples. Manuel cree que no vinimos a trabajar con miedo ni con la obligación de pagar por trabajar. Por eso, ayuda a estructurar negocios legalmente en Estados Unidos, aprovechando tratados internacionales, herramientas como las Empresas LLC, y estrategias que reducen la carga fiscal sin atajos peligrosos. Su misión es clara: ayudar a otros a dejar de regalarle dinero al sistema y empezar a quedarse con lo que realmente les correspondeInstagram: https://www.instagram.com/sinfronterasllc/Web: https://www.sinfronterasllc.com/

En ventasescuchamos muchas historias:“Somos los mejores del mercado.”“Tenemos un servicio de excelencia.”“Contamos con la mayor experiencia.”Pero,seamos honestos…Todo eso suena bien, y al mismo tiempo, todos dicen lo mismo.En elmundo corporativo, los clientes no compran promesas, compran evidencia.No quieren escuchar un relato bonito, quieren ver números, resultados ypruebas.Cadaafirmación que haces en tu oferta debe tener una cifra que la respalde. Yoprefiero acuñar la frase “dato complementa relato” “Nuestros tiempos de respuesta son rápidos.”di mejor:“Nuestro tiempo promedio de respuesta es de 4 horas, frente a 12 del estándarde la industria.”Esa es ladiferencia entre una historia y una verdad verificable.Cómo aplicar “dato mata relato” en tus ofertas1️ Sustenta tus argumentos conevidencia.Usa métricas, benchmarks, casos de éxito, NPS o ROI.2 Visualizalos datos.Un gráfico o una tabla bien presentada vale más que una página de texto.3️ Transformalos datos en significado.No se trata solo de mostrar números, sino de explicar qué implican parael cliente.Ejemplo:“Reducimosen un 30% los tiempos de entrega, lo que permitió a nuestro cliente ahorrar1.200 horas de operación al año.”4️ Anticipa preguntas coninformación clara.Cuantos más datos relevantes entregues, menos espacio hay para la duda. Elcliente B2B no compra historias, compra certezas.Y la mejor herramienta para construir confianza no es un discurso brillante,sino una demostración medible.Así quela próxima vez que prepares una oferta, recuerda:dato complementa relato.Y en ventas B2B, el que domina los datos, domina la decisión.

Un vendedor puede ser capaz, pero sin una dirección clara yun plan de ventas sólido, es difícil que alcance sus metas, pues depende de laestrategia general de la empresa, no solo de sus habilidades individuales. Muchas veces, especialmente cuando las empresas estáncreciendo y recién se comienza a contratar vendedores, se pone sobre lasespaldas de los vendedores, el que definan la estrategia y planes comerciales.Se los deja solos y que ellos determinen los segmentos, losformatos de presentación de la oferta incluso, he visto que en oportunidades laestrategia de precios y descuentos.En no pocas oportunidades he visto que los vendedores notienen metas claras y la respuesta es que no necesitan metas y que si losincentivos son buenos, harán todo lo posible por vender más.En muchas empresas, cuando las ventas no llegan, el primer reflejo es buscarculpables.Y casi siempre, la mirada apunta al mismo lugar: el vendedor.“Los vendedores no están comprometidos.”“Falta hambre.”“No tienen habilidades.”Los líderes comerciales, responsables de los ingresos,especialmente en empresas pequeñas, deben definir la estrategia, desarrollarprocesos y metodologías de ventas y acompañar a los vendedores  en su gestión.Es relevante hacer un buen diagnóstico, antes de culpar a los vendedores.Un vendedor puede ser excelente, pero si la empresa no tiene un rumbo claro,es como pedirle a un barco que llegue a puerto sin brújula.

Víctor Barajas (Barcelona, España), es máster en Dirección de Marketing por ESADE, diplomado en Dirección y Organización de Empresas por la EAE y máster Practitioner en Programación Neurolingüística por el Instituto Gestalt. A lo largo de su carrera ha alcanzado una sólida y dilatada experiencia en diferentes metodologías de venta: venta directa y domiciliaria, venta consultiva, así como en el ámbito de la venta compleja (grandes cuentas). Es un reconocido especialista en el desarrollo de jefes comerciales en los sectores farmacéutico, salud, bancario, seguros, servicios, etcétera. Su trayectoria en estos campos le ha situado como uno de los principales profesionales del ámbito del desarrollo comercial, lo que le ha llevado a especializarse en crear e implementar soluciones para proyectos de mejora del rendimiento comercial en equipos de ventas de todo tipo de compañías, tarea que realiza desde el año 2000 a través de la dirección de su propio gabinete de consultoría, Auladeventas Consulting. Víctor reivindica la importancia y el valor de la función comercial en la empresa, misión que le impulsó a publicar su anterior libro, El hombre que recuperó el orgullo de vender, que se convirtió en best seller. Es un amante de las métricas y las matemáticas aplicadas a las ventas: «Lo que no se puede medir no se puede mejorar»El método Kowalski ofrece un indispensable modelo para enfocar al director de ventas sus tareas principales en el desarrollo de sus funciones. En el libro, Víctor Barajas, pone a disposición de todos quienes empiezan este desafío —o aspiran a hacerlo— su experiencia en empresas y en formación de vendedores.En forma novelada, este libro ofrece una metodología que evitará a muchas empresas invertir en recursos innecesarios y permitirá ordenar sus esfuerzos por conseguir una venta.

La expresión se usa para referirse a la acción de prolongarinnecesariamente una situación o asunto que ya ha perdido su valor, interés osentido.Imagina que tienes un chicle en la boca. Mientras lo masticas, va perdiendosabor. Puedes seguir estirándolo, pero llega un punto en que ya no aporta nadanuevo. Solo queda una masa sin gracia.En los negocios y en las ventas B2B, pasa lo mismo cuando “estiramosel chicle” con clientes, proyectos o procesos que ya cumplieron suciclo. Elpeligro de “estirar el chicle” es evidente: desgaste de tiempo, energía yrecursos que podrías invertir en nuevas oportunidades. La lección es clara:En ventas B2B hay que saber cuándo cerrar y cuándo soltar. Un ciclocumplido no debe estirarse más allá de lo productivo.Define plazos, establece criterios de avance y aprende a tomar decisionesfirmes. Decir “hasta aquí llegamos” también es parte de una estrategia sana.