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Gestionar una empresa es responder constantemente a preguntas. Preguntas en tu área de operaciones, en el área financiera, en el área administrativo-contable. Todo son preguntas a las que debes dar una respuesta adecuada. En el área comercial y antes de comenzar a vender hay una serie de preguntas a las que, ineludiblemente, debes responderte. Sus respuestas serán la guía de tu plan comercial y, como indicábamos ayer, te ayudarán a establecer el conductor de tu negocio. Las cinco preguntas son las siguientes: 1. Cuál es el problema que resuelves. Lo último que debes pensar es que vendes un producto o prestas un servicio. Quizás sea eso lo que tu vendes, pero desde luego, no es lo que tu cliente compra. El cliente busca soluciones para sus problemas y necesidades y experiencias para sus deseos y esto es lo que debes vender tú. No contemples tus productos como entregables con un conjunto de características técnicas, sino como algo que tu cliente necesita y que tu estas en disposición de ofrecer. 2. Con quién estás compitiendo. Siempre hay competencia. Esta competencia puede ser evidente o puede ser deducida. Para un cine, su competencia son otros cines cercanos, pero también puede serlo un centro comercial que ofrece un ocio alternativo. Por lo tanto, siempre debes saber con quién compites y, por lo tanto, cómo vas a diferenciarte de las demás opciones. 3. A quién solucionas el problema. Determinar e identificar quién es tu cliente significa también determinar quién no lo es. Las propuestas únicas de valor más efectivas son aquellas que se realizan a un conjunto muy determinado de personas que comparten unas características muy determinadas y para las que aportas una solución o valor concreto. Un nicho. 4. Cómo le vas a vender. Qué haces diferente de los demás. Genera una experiencia positiva inolvidable. Un buen producto y un buen servicio ya no son suficientes. Debes esforzarte en conocer cómo es tu cliente y establecer canales para que el cliente te conozca a ti y a tu empresa. Debes enriquecer el proceso de venta, la entrega del producto o la prestación del servicio y la postventa con intangibles que personalicen e individualicen la propuesta. No sólo tú debes ser diferente sino que debes hacer sentir diferente a tu cliente. 5. Qué gana tu cliente con todo lo que ofreces. Cuál es el valor último de tu propuesta y qué es lo que no obtiene, qué es lo que pierde, si no la realiza contigo. Lo importante no eres tú, ni tu producto. En un proceso de venta lo importante es el valor que tu cliente reconoce, en términos de ganancia o de pérdida. Trabaja estos conceptos. Existen muchas preguntas más a las que debes dar respuesta. Estas cinco te ayudarán a definir tu producto o servicio, tu cliente objetivo y tu proceso de venta y entrega. No improvises. Planifica todo el proceso y tus resultados aumentarán significativamente. Muchas gracias y hasta mañana.

Un negocio, para que sea negocio, necesita de una lógica económica. Sin ella, el resultado de tus operaciones no te llevará a los objetivos económicos que estableciste. La lógica económica se trabaja desde el presupuesto, recorriendo todos los resultados intermedios de la actividad, y se desarrolla a través de los conductores de negocio. Los conductores de negocio son las piezas clave sobre las que se asienta tu negocio y por las que eres reconocido internamente y externamente. Los conductores de negocio son los que te diferencian de los demás y te ayudan a posicionarte en la mente de tus clientes, de forma que pases a incorporarte a su conversación interna. Son los motivos por los que aparecerás antes que nadie en la mente de tu cliente y por los que este estará dispuesto a ir más allá para adoptar tu producto o servicio, por encima del de los demás. Los conductores de negocio te ayudan, a su vez, a establecer la lógica operativa de la empresa. Están obligados a ir de la mano. Gran parte de las esquizofrenias en muchas organizaciones están causadas por este motivo. Prometen una cosa y ofrecen otra muy distinta.  En el episodio de hoy voy a hablarte sobre cinco de los principales conductores de negocio: Producto. Es la más difícil de mantener y de gestionar porque se copia enseguida. Muchas veces crees ver en tu producto o servicio una ventaja competitiva cuando realmente es una ventaja comparativa, es decir, una ventaja que solo existe hasta que es detectada e imitada. Tu producto o servicio debe ser excelente, no cabe duda. Pero sólo con eso no será suficiente. Servicio. Es una extensión de producto o servicio que ofreces y lo refuerza en el largo plazo. Establecer el servicio como conductor de tu negocio te obliga a ir tres pasos por delante de tu competencia y establecer fórmulas diferentes que te distingan constantemente, ya que la más efectivas, serán rápidamente copiadas. Sistema. Realízate las siguientes preguntas: ¿Cómo opera tu negocio? ¿Cuál es el camino que recorre tu cliente y que le lleva a tu producto o servicio? ¿Y después, consigues ventas o consigues clientes? ¿Opera tu negocio igual cuando estás presente que cuando no lo estás? ¿Es repetible? ¿Es escalable? Autoridad. Consiste en convertir a ti o a tu empresa en una autoridad o una referencia en el mercado en el que operas, adoptando una posición de prescriptor. Mercado. Consiste en aportar soluciones específicas para un nicho de mercado concreto y convertirte, por lo tanto, en la mejor opción. Este es el mejor conductor de negocio .  Define tu estrategia, determina el conductor de tu negocio y pon tus operaciones detrás de ello. Una vez determinada la operativa, repasa el modelo de negocio y su lógica económica. Por último, establece acciones y metas coherentes con el modelo y aplícalas con disciplina. Muchas gracias y hasta mañana.

El episodio de hoy es consecuencia de la consulta que realiza José Antonio Marín referente a la refinanciación de sus posiciones de pasivo. Esta consulta ya se la he respondido de forma concreta a través del correo electrónico. Sin embargo, quiero aprovechar la oportunidad que me ofrece esta consulta para explicarte las diferencias que existen entre los créditos y los préstamos y de paso hablarte también sobre seis aspectos que te ayudarán a gestionar más adecuadamente tu estructura de financiación bancaria. 1.- Comencemos definiendo cada uno de ellos: Un préstamo es una cantidad fija que se entrega para ser devuelta en un plazo determinado mediante pagos fraccionados y regulares y constantes. Un crédito es un importe máximo que se pone a disposición, durante un periodo de tiempo determinado, y que debe ser repuesto al final del mismo. 2.- En ambos casos, préstamos y créditos, tienen tres partes: .- El principal: Es el importe entregado o el importe dispuesto sobre el límite establecido. .- La carga financiera: Es el coste financiero, el precio, que debemos abonar por el préstamo o el crédito. La carga financiera se establece en función del tipo de interés a aplicar, del plazo de amortización del préstamo o el plazo de disposición del crédito y del importe entregado o dispuesto. .- Las comisiones. Son costes no financieros. Son cargos aplicados por la entidad bancaria según conceptos previamente establecidos y que pueden tener relación o no con los importes, plazos o tipos de interés. 3.- Diferencias entre préstamos y créditos: En un préstamo, la liquidez se obtiene íntegramente en el momento de la formalización y la deuda contraída se va minorando en cada pago periódico, hasta el final del préstamo. La carga financiera se calcula sobre el capital pendiente de amortizar (devolver), en cada momento. El sistema más habitual para establecer la cuota constante a abonar es el sistema el francés. Al ser un pago constante, este sistema establece la proporción de capital e intereses que se paga en cada cuota. En los primeros años del préstamo, la proporción de los intereses es notoriamente más alta debido a que el capital a amortizar es más elevado. En los últimos años, la proporción varía en sentido contrario. Las comisiones se establecen, generalmente, en la apertura por el importe total y en las cancelaciones anticipadas. En un crédito, la liquidez se obtiene y se reintegra libremente según las necesidades puntuales que en cada momento se tengan, hasta el límite establecido. Al final del periodo acordado, la totalidad del principal debe ser devuelto. La carga financiera se establece sobre el importe dispuesto, a través de liquidaciones periódicas. Las comisiones se establecen, generalmente, en la apertura por el importe total, en las liquidaciones periódicas por el importe no dispuesto y en la cancelación anticipada del crédito. 4.- Plazos y uso de préstamos y créditos: Los créditos son, generalmente, operaciones financieras a corto plazo. Uno o dos años, con un máximo de cinco. Se utilizan para financiar circulante, es decir, activos que están sujetos a un periodo de maduración, o dicho en cristiano, bienes o derechos que necesitan de un tiempo para convertirse de nuevo en dinero, materias primas, productos terminados o derechos de cobro aplazados. Los prestamos son operaciones financieras vinculadas al medio y largo plazo, a partir de cinco años. Generalmente, se utilizan para financiar activos productivos que van a permanecer en la empresa en el largo plazo. Menos frecuente y muy recomendable es utilizarlos para estructurar los capitales permanentes de la empresa junto con los fondos propios. Los préstamos también son utilizados para refinanciar créditos en momentos de dificultad, cambiando posiciones de corto plazo a largo. 5.- Cómo gestionar correctamente tus préstamos y los créditos: Los bancos adoptan, generalmente, una óptica finalista para la concesión de préstamos y créditos. Esto quiere decir que irán realizando operaciones para cada necesidad de financiación que vayas teniendo. Préstamo para la reforma de un local, préstamo para la adquisición de un vehículo, línea de crédito para la financiación de existencias... Además, y en el contexto actual de tipos de interés bajos, tenderán a que los plazos sean cortos. Con estas operativas lo que intentan es aumentar la rotación de su dinero, generar mayores comisiones y controlar más de cerca la evolución de la empresa. Desde su punto de vista, es un planteamiento lógico. Sin embargo, tu gestión del endeudamiento general de la empresa debe tener una óptica de largo plazo. A través de tu presupuesto de explotación y de la planificación de tu estructura general de la financiación de tu empresa, fondos propios, financiación bancaria y comercial, deben establecerse las necesidades totales de financiación de la empresa.  Para favorecer la liquidez y la estabilidad financiera deberás cubrir estas necesidades a través de la creación de un capital permanente sólido formado por los fondos propios y préstamos a largo plazo que cubran todas las necesidades de financiación, indistintamente de su naturaleza y de su finalidad. La financiación del circulante tenderás a realizarla fundamentalmente con financiación comercial. De esta forma, garantizarás tu financiación a largo plazo, reducirás el coste de las comisiones y mantendrás posiciones más líquidas. 6.- Cómo evaluar correctamente el coste de una financiación: Para establecer correctamente el coste de la financiación a través de un préstamo y compararlo con otras opciones, debes fijarte no solo en el tipo de interés anual resultante (TAE), sino que debes calcular la carga financiera total de toda la vida del préstamo y sumarle todas las comisiones que se van a generar, así como otros gastos de formalización, como pueden ser tasaciones o notarios. Por el efecto del sistema de amortización francés, debes tener en cuenta que la carga financiera en los prestamos es más exigente en los primeros periodos. La financiación a través de instituciones financieras es siempre aconsejable siempre que se realice dentro de una estructura equilibrada de financiación y, como te he indicado, se complemente con la financiación comercial y la financiación mediante fondos propios. No te sobre endeudes y no abuses del corto plazo. Muchas gracias y hasta mañana.

Recientemente compré una mesa en IKEA. El proceso fue rápido porque sabía perfectamente lo que quería. Esto es importante porque, en un sitio tan grande y con tanta oferta disponible, te puedes perder. Existían mesas que se podían comprar en un único embalaje, pero en mi caso, debía anotar las referencias de cada uno de los componentes para después recogerlos uno a uno en el almacén. Una vez en mi casa, con un simple destornillador y quince minutos de trabajo la mesa estaba lista. Personalmente me gusta aprender y sacar conclusiones de todo lo que hago para después poder aplicar pequeñas mejoras en el área que lo requiera. En el episodio de hoy quiero contarte las cosas que más me llamaron la atención de todo el proceso de compra y montaje de la mesa y las aplicaciones que estás tienen en la estructura y organización de una empresa. Visión del conjunto: A pesar de que las piezas se vendían por separado, todas las mesas disponibles estaban montadas de forma que podías apreciar el modelo completo. Una empresa debe tener la misma filosofía. Una empresa es un sistema integrado de recursos organizados para obtener objetivos. Distintos departamentos, distintas áreas geográficas, distintas personas, pero una misma cultura, organización y objetivos. En el caso de IKEA el objetivo es la mesa. En tu empresa el resultado. Identificación de la estructura y su función: Tanto en el momento de la recogida en el almacén como en el proceso de montaje todas las piezas eran fácilmente identificables y accesibles. Así mismo, era perfectamente comprensible la función que cada una de las piezas tenía dentro de la mesa. El establecimiento de un organigrama funcional adecuado es esencial en la operatividad de la empresa. Cada persona debe ser seleccionada y capacitada para el área de responsabilidad que va a ejercer. Su función y valor deben ser reconocidos dentro de la organización. Planificación, preparación y anticipación: Las piezas vienen mecanizas para su fácil ensamblaje. Las piezas que van a ser atornilladas presentan agujeros que identifican y facilitan el proceso. Las piezas que deben ser desprendidas presentan un corte al 90% que lo facilita. La ejecución de una empresa nunca puede estar basada en la improvisación. Prever y adelantarse a las situaciones aumenta relevantemente la calidad de la ejecución. 70% preparación, 30% ejecución. Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te parecerá el adecuado. Estructura ligera: Las piezas que conforman la mesa tienen una estructura sólida pero ligera. Las partes donde se van a establecer uniones o fijaciones están reforzadas. Las partes funcionales están aligeradas. Uno de los errores más comunes en la empresa es acumular gastos no relacionados estrictamente con la actividad o activos ociosos que consumen recursos y engordan el balance. Una estructura ligera en tu empresa te permitirá adaptarte en cada momento a los requerimientos del mercado donde operas, y poder avanzar sin sobresfuerzos. Procedimientos y protocolos de decisión. En todas y cada una de las piezas de la mesa se adjuntaba una hoja que explicaba su forma de ensamblaje con las demás junto con indicaciones de seguridad. La acción de una empresa debe ser predecible, su ejecución debe estar basada en procedimientos y estar protocolizada a la hora de tomar decisiones. Esto no quiere decir que la iniciativa y resolución de las personas deba esconderse detrás de los procedimientos, más al contrario, debe fomentarse. Sin embargo, todo debe estar recogido dentro de un marco de actuación común y constante dentro de la empresa. Presencia ante el cliente. IKEA sigue presente una vez has realizado la compra y has abandonado las cajas. La experiencia IKEA se prolonga mediante la cafetería y la tienda de productos procedentes de Suecia. Desde la entrada hasta el final, todo es IKEA. Mantenerte presente y ser el preferido en la relación con tu cliente es una labor constante y de largo plazo. Tu presencia está comprometida en cada cosa que haces y en cómo lo haces. Trabaja tu posicionamiento. Hazte fiable. Hazte imprescindible. Estos seis puntos, en IKEA, no son improvisados. Son fortalezas desarrolladas como ventajas competitivas. Elementos que le distinguen y que le hacen valorado más allá de las necesidades que satisface. Haz tu lo mismo y fortalece a tu empresa. Muchas gracias y hasta mañana.

Uno de los factores clave para desarrollar correctamente un proyecto es analizar las necesidades de tu mercado objetivo para después presentar tus productos o servicios en forma de soluciones para esas necesidades. Cada cliente es único y sus necesidades están condicionadas por sus percepciones y emociones propias. Por este motivo, es especialmente importante que aproveches todas las posibilidades de contacto con tus clientes para dejar tu mensaje. Un mensaje sobre lo que eres y lo que le aportas. El objetivo de tu mensaje es que te valoren a ti y a tu producto o servicio por encima del de los demás y, de esta forma, vendas y consolides tu relación con el cliente. Esas diferencias que establecen una mayor valoración de lo que tú ofreces sobre los demás, son tus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva es una característica sobresaliente de tu producto o servicio o de ti mismo que es difícilmente imitable. El éxito de tu proyecto dependerá, por lo tanto, de que construyas productos o servicios sobresalientes que sean valorados y preferidos entre los demás. Estas diferencias serán más fácilmente percibidas y valoradas si realzas lo que tú sí aportas a las necesidades de tu cliente sobre lo que los demás no aportan. A continuación, te voy a señalar tres áreas sobre las que deberías desarrollar tus ventajas competitivas, transformándolas en productos o servicios: 1.- Hacer lo que otros no saben hacer. El conocimiento y el desarrollo de las habilidades que te distinguen por su especialización en un área determinada puede ser una fuente de obtención de ventajas competitivas. Sin embargo, el umbral de rendimiento en estas áreas está muy condicionado por el factor precio. Una vez superado este precio se genera un efecto llamada y lo que antes era una distinción se puede transformar en algo ya asumido por el resto de tus competidores. Por este motivo, debes determinar si tus aportaciones son realmente ventajas competitivas, difícilmente imitables, o ventajas comparativas, es decir, que son ventajas hasta que los demás las copian o adoptan. 2.- Hacer lo que otros no pueden hacer. Consiste en generar productos o servicios necesarios para tu cliente y que están protegidos en su acceso. Este factor de protección puede ser una cualificación o título oficial que te habilite al ejercicio de una actividad, puede ser una patente, pueden ser productos protegidos por derechos de autor o licencias administrativas para explotar o ejercer una actividad. Otra fórmula es la generación de productos o servicios protegidos por licencias o contraseñas, que habilitan, temporalmente o definitivamente, el acceso a productos o servicios previo pago de un importe fijo o periódico. 3.- Hacer lo que otros no quieren hacer. Existen actividades que, por su cualificación, complejidad, constancia, relevancia, responsabilidad, falta de tiempo y por otros motivos no son realizadas. La competencia para su realización puede ser adquirida, pero para ello se requiere de pagar un precio no económico. Se requiere de tiempo, dedicación, esfuerzo, practica... Además, una vez adquirida la competencia, su mantenimiento requiere del desarrollo, nuevamente, de estos mismos factores. Estas actividades son nominalmente realizadas por muchas personas, pero en la práctica, no se ejerce. Se dice una cosa y hace otra. En estas áreas, los formadores, consultores, asesores y gestores profesionales tienen un campo de acción relevante. Lo importante, dentro de cada una de estas áreas, es que seas percibido como diferente por lo que eres y por lo que haces. Esta diferencia debe ser traducida en un valor concreto y apreciado para cada uno de tus clientes. Logrado ese posicionamiento, ya solo depende de ti.

En el episodio de hoy, quiero hablarte sobre cinco errores muy concretos que te limitan a ti como profesional o empresario y que, al final, tienen reflejo en tus resultados y en los de tu empresa. Estos cinco errores se basan en dos ideas fuerza. No hay éxito sin resultados. Pero los resultados no tienen límite ni están en un único sitio. Los resultados no dependen de ti ni de tu producto, sino del valor que a ambos os atribuyen los clientes. Los cinco errores que, con mayor frecuencia me encuentro, son los siguientes: 1.- Concentrarse en tu parte técnica y no ver todo el negocio. Evidentemente, para realizar cualquier actividad hay que ser muy bueno en ella. Lo mediocre no tiene lugar en el largo plazo. Sin embargo, no debes concentrarte solo en ello, sino que debes ampliar el rango de tu capacidad de acción. Un buen conductor de camiones, no tiene que ser conductor toda su vida. Puede dar clases prácticas para conductores noveles recién salidos de la auto escuela, puede escribir un manual práctico explicando los errores más comunes. Un médico puede no solo realizar intervenciones o atender consultas, sino que puede difundir hábitos saludables. Una frutería no solo puede vender fruta, sino que puede vender zumos recién exprimidos a empresas de hostelería de su entorno... 2.- Concentrarse en el producto o servicio y no en las soluciones que aporta a las necesidades únicas de cada cliente. Los productos pueden tener limitaciones, pero las soluciones que aportan no. Buscar las soluciones a las que aplican tus productos o servicios amplia inmediatamente su utilidad y capacidad de generar negocio. Una manzana es una fruta para una frutería, es un condimento para un cocinero, es un elemento decorativo para un decorador y para Guillermo Tell, una manzana era una diana!!!! 3.- Concentrarse únicamente en las propias capacidades y querer hacerlo todo. Debes estar presente en todo, pero no debes hacerlo todo. Debes hacer que los negocios sean escalables, que no dependan de tu presencia. Tus productos y servicios deben tener tu marca y tu aroma y por lo tanto deben ser reconocidos como tuyos, pero tú no debes estar dentro de cada envase. Si lo haces tu capacidad de crecimiento se verá comprometida.   4.- No entender que el negocio son los clientes. Debes aprovechar cualquier oportunidad para captar, mantener y ampliar la relación con tus clientes. Extender el negocio. Esto no quiere decir que intentes siempre vender. A veces, basta con dejar tu mensaje. Tu recordatorio. Tu presencia. En definitiva, tu posicionamiento en su mente. 5.- No entender el valor de la personalización. Existen muchos productos, algunos son iguales. Existen muchos clientes, algunos con las mismas necesidades. Sin embargo, ni tú ni tu cliente debéis ser igual a los demás. Tu cliente debe percibirte, debe valorarte, como único, como difícilmente sustituible. Como una ventaja competitiva. Unas veces la diferencia residirá en lo que haces, otras veces en cómo lo haces. Tu ejecución es lo que te distingue ante tu cliente de los demás. Así mismo, cada cliente requiere de una ejecución distinta. Debes transformar cada cosa que haces en una propuesta única de solución que resuelve un problema único de tu cliente. Y eso incluye al producto o servicio que prestas, a su envoltorio, al lazo y a la entrega. El cliente tiene necesidades comunes, pero se distingue por el valor que atribuye a tu ejecución y por la satisfacción que obtiene.

Regularmente suele ponerse encima de la mesa el tema de la valoración de una empresa. A veces, es en el contexto de una operación de financiación. Otras veces es en el proceso de análisis de balances. Generalmente ocurre cuando va a producirse una transmisión. La pregunta por lo tanto es cuál es el valor de una empresa y cuál es el procedimiento para valorarla. Generalmente, para establecer el valor de una empresa, se suele adoptar uno de estos criterios: Valor según balance: Este es un criterio basado en el valor neto contable de la empresa. Se basa en establecer el valor de los activos y restarle las obligaciones de pago recogidas en el pasivo. El valor neto resultante es el valor de la empresa. Valor según mercado: Este criterio se basa en establecer el valor de los activos en función de su valor cierto una vez trasformado en líquido a valor de mercado y recoge la plusvalía o minusvalía que se generará en el proceso de transformación. Valor según su capacidad de generación de ingresos: Este criterio se basa en las expectativas de generación de ingresos en un horizonte temporal determinado. Valor basado en métodos analíticos que integran los tres sistemas anteriores. Sin embargo, te hago la siguiente pregunta. ¿Realmente piensas que el valor de una empresa reside en sus activos? Piensa en Coca Cola, el Banco Santander o McDonald´s. ¿Valorarías a estas empresas por el valor de sus inmuebles, de sus vehículos o de sus instalaciones? ¿Verdad que no? Si so lo harías con estas empresas, tampoco deberías hacerlo con la tuya. El verdadero valor de una empresa no se encuentra en sus elementos tangibles. El valor de una empresa del siglo XXI reside en los intangibles. En la ejecución. Existen empresas con obsesión de acumular activos. Existen otras que se dotan de grandes estructuras y definen importantes procedimientos. Piensan que exhibiendo instalaciones o tamaño transmiten capacidad. Probablemente esta idea valió en el pasado. Ahora te aseguro que no. El valor de una empresa se basa en valor que producen sus ventajas competitivas. Aquellas que te distinguen y son difícilmente imitables. La ejecución en los procesos y la ejecución ante el cliente. De nada sirve disponer de grandes instalaciones, de grandes organizaciones con amplias plantillas si cuando llega el momento de la verdad, cuando llegan esos tres o cuatro momentos clave de contacto con tu cliente, fallas. En ese momento, toda tu estructura pierde su sentido, tu empresa pierde su valor. El verdadero valor de una empresa se genera en los sus niveles más concretos. Aquellos donde se genera la confianza, la reputación y donde se construye la marca. En este proceso de construcción de valor existen cuatro preguntas clave que te debes realizar: Para qué lo haces. (Misión y visión). Por qué lo haces. (Valores). Qué haces. (Ventajas competitivas). Cómo lo haces. (Procesos y ejecución). Para dar respuesta a estas cuatro preguntas, necesitarás activos, una estructura económica y financiera adecuada que, desde luego, tiene su valor. Sin embargo, más del 50% del valor que construyas no estará basado en esta estructura económica y financiera, ni en tus activos en general. Es más, en muchas ocasiones, la utilización de recursos para acumular activos ha mermado la capacidad de las empresas para retener talento y mantener un nivel alto en la ejecución. Céntrate en la ejecución, asegúrate que tu planificación se materializa en hechos y acciones concretas. Invierte y prepara a toda la organización para ello. Mide tus resultados, establece indicadores, corrige y progresa. Toda tu organización debe conocer las respuestas de la empresa a las cuatro preguntas anteriores, en la definición estratégica de la empresa, y debe estar alineadas con ellas en su ejecución. El verdadero valor de tu empresa, el que te proyectará en el futuro, reside en el valor que establecen tus clientes que tiene tu ejecución y que se acumula en el entorno de tu marca. Sea una marca personal, profesional o comercial. Lo demás tendrá un valor, pero es imitable o sustituible y por lo tanto sujeto a depreciación. Gracias y hasta mañana.

Este episodio es consecuencia de la pregunta que me realiza Oskar de Bilbao a través del formulario de contacto que encontrarás en mi página web javierosoro.com. La empresa es un sistema. Es un conjunto de elementos patrimoniales, económicos, humanos y físicos organizados para obtener unos resultados. En el camino para la obtención de estos resultados cada elemento que forma parte del sistema que llamamos empresa genera su propia dinámica. Estrategias, relaciones, documentación, impuestos... Para la adecuada gestión y acción sobre cada uno de estos elementos existen una serie de profesionales especializados, a los que comúnmente se les denomina asesores. En el episodio de hoy voy a hablarte sobre las diferencias que existen entre estos profesionales, las funciones que desarrollan y las áreas sobre las que trabajan. Según la función que realizan, existen cuatro tipos de profesionales: Gestorías. Asesorías. Consultores. Gestores profesionales. GESTORÍAS Trabajan en el área documental de la empresa. Las gestorías son empresas especializadas en la realización de todo tipo trámites ante las administraciones públicas para personas físicas y jurídicas. Estos trámites generalmente están relacionados con la tramitación de permisos, licencias, transmisiones, liquidaciones y sanciones. El principal valor que ofrece una gestoría es: La agilidad y rapidez en la tramitación de todo el circuito documental, ya que están constantemente haciéndolo. La buena interlocución con los responsables de la administración responsables de la recepción de la documentación. La economía de tiempos y de dinero ya que, aun siendo tramites sencillos, en su conjunto, representan un trastorno e incomodidad para el cliente. ASESORÍAS Trabajan en el área documental de la empresa. Las asesorías son empresas especializadas en la confección y liquidación de toda la documentación referente a la actividad de las empresas y verifican que se adecúa a los reglamentos laborales, contables y fiscales. Actualmente tienen una función representativa y canalizadora de esta información ante las administraciones públicas. Sus principales funciones son las siguientes: Realizan en nombre de la empresa altas y bajas de trabajadores en la seguridad social, gestión de contratos, nóminas y todo lo que compete en el ámbito laboral. Confeccionan y liquidan impuestos y otros trámites periódicos: IVA, impuesto de sociedades, retenciones, pagos a cuenta, altas y bajas censales... Confeccionan los libros y cuentas anuales, mantienen al día los libros de actas y socios y presentan todo ello en el registro mercantil.  Mantienen contabilidades básicas que no requieren de gestión de la actividad.  CONSULTORES Trabajan en el área de gestión de la empresa. La consultoría empresarial es una actividad enfocada a la optimización de las funciones, procesos, sistemas y estructuras de la empresa para obtener eficiencia en los recursos y productividad en los resultados. Su actividad se basa en el conocimiento y en el desarrollo de habilidades directivas. La labor del consultor comienza desde la determinación de la estructura adecuada para la constitución de la sociedad en ámbitos económicos, societarios y mercantiles y se extiende a través de todas las áreas de gestión de la empresa. El consultor indica qué se debe hacer y cómo se debe hacer. Sus principales funciones son las siguientes: Dotar de conocimientos que permitan desarrollar capacidades y habilidades directivas. Determinar cambios e innovaciones en los sistemas y estructuras. Colaborar en la determinación de objetivos y estrategias. Establecer vías de solución a los problemas. Establecer una lógica económica y organizativa en la empresa. Generar una cultura de gestión profesional en la empresa. GESTORES PROFESIONALES Trabajan en el área de gestión de la empresa. Un gestor profesional es un consultor empresarial que se implica activamente en la gestión y resultado de la empresa. Indica qué se debe hacer, cómo se debe hacer y lo hace. Realiza su actividad internamente y de forma próxima a los directivos de la empresa. Enseña, colabora y produce los resultados. Su actividad se basa en su conocimiento, en las habilidades y en la experiencia basada en las veces en las que se ha enfrentado a los mismos retos. Junto con las funciones propias del consultor, desarrolla, las siguientes funciones: Produce resultados económicos y organizativos. Enseña y acompaña a los directivos en la toma de sus decisiones. Transmite conocimientos y habilidades directivas y genera experiencia en la organización. Planifica y realiza cambios, implanta innovaciones. Desarrolla alianzas. Planifica el futuro. Trabaja el presupuesto, establece y desarrolla modelos de gestión. Determina objetivos y desarrolla estrategias.  Corrige desviaciones.Trabaja en todas las áreas de la empresa. Establece e implanta la estructura de financiación más adecuada para la actividad y desarrolla las herramientas financieras apropiadas. Genera seguridad. Te recomiendo que participes activamente en todas las áreas de la empresa pero que te dejes aconsejar y acompañar por el tipo de profesional que, en cada caso, puedas necesitar. Suelo decir a mis clientes que en el mundo de la empresa no hay ningún acto inocente y, por lo tanto, todos están sujetos a gestión. Aprovecha los conocimientos de todos ellos pero no equivoques sus funciones. Las gestorías y asesorías gestionan el resultado de tu actividad. Los consultores y gestores profesionales planifican y desarrollan la actividad. Unos actúan a posteriori, otros a priori. Todos son necesarios. Gracias y hasta mañana.

La organización es la esencia de los sistemas empresariales. Mediante la organización de los recursos y su adecuada aplicación a lo largo del tiempo, obtienes los resultados previamente planificados. Organización, recursos, tiempo y resultado van, por lo tanto, íntimamente ligados. Esta afirmación, que está absolutamente asumida en ámbitos empresariales, puede muchas veces no tener reflejo después, en nuestra vida profesional y personal. Es muy difícil, yo creo que imposible, separar tu vida personal de la profesional cuando tienes pasión en lo que haces. Con esta misma lógica, es imposible que una persona desordenada en su vida personal y profesional, pueda después, llevar orden a la empresa que gestiona y dirige. En el episodio de hoy, quiero hablarte sobre cómo me organizo yo, en mi día a día, para sacar adelante todas las tareas que componen mi área de responsabilidad. CÓMO ORGANIZO MI TIEMPO. Mi jornada comienza a las 4:30 h y termina a las 21:30 h. Duermo, por lo tanto 7 horas. Guardar las horas necesarias de sueño es imprescindible para mantener un nivel adecuado de productividad. Desde las 4:30 h hasta las 8:30 h desarrollo todas aquellas tareas que necesitan de concentración y silencio. No hay llamadas de teléfono y no consulto la mensajería de ningún tipo. Doy salida a todas las cuestiones que están en mi bandeja de entrada y gestiono el desarrollo de las tareas en curso.  Al comienzo, me concentro en lo más importante y urgente. Después, el podcast. Al final, labores que tienen un componente más mecánico. Tras una hora de pausa para el aseo y el desayuno, comienzo mi jornada "oficial" de trabajo, generalmente en las sedes de las empresas con las que colaboro. Suelo parar entre dos horas y dos horas y media. Este tiempo lo utilizo para comer, reposar un poco, leer sobre algún tema que me interese o escuchar algún podcast y en general lo dedico a relajarme con temas que me resulten amenos, pero productivos. Sobre las 16:30 h suelo volver a la jornada "oficial" hasta las 20 h. La rutina entre las 20 h y las 21:30 h suele ser la misma que en la parada de la mañana. Llevo más de 15 años sin ver la televisión. Me informo a través de la radio y escucho podcast. QUÉ HAGO Y QUÉ NO HAGO PARA SER MAS PRODUCTIVO. En mi experiencia tengo absolutamente comprobado que el teléfono es un destructor de productividad. Por este motivo, limito mucho su uso. Obviamente, atiendo todas las llamadas de mis clientes cuando las recibo, pero siempre utilizo el correo electrónico como medio de comunicación para dar las respuestas. En mi trabajo utilizo el teléfono principalmente para el WhatsApp. Correctamente utilizado es una buena herramienta de productividad. Mensajes concretos, respuestas concretas y todo por escrito. Como he comentado antes, el correo electrónico es la herramienta más productiva que utilizo. A lo largo del día, y en ciertos momentos, consulto las cabeceras de asunto de los correos que recibo y, salvo que detecte una urgencia, los reclasifico para dar respuesta más tarde. Dependiendo de la densidad de la respuesta, respondo en los periodos de pausa, o al día siguiente en el último periodo del comienzo de la mañana. El correo electrónico me permite dejar constancia de todo por escrito y adjuntar documentación. Para la planificación de mi trabajo utilizo el sistema GTD pero muy adaptado a mis necesidades. Lo complemento con el Google calendar y nada más. Con esto me es suficiente. No utilizo ninguna aplicación específica de productividad. Durante el día a día, tomo nota de todo lo relevante que ocurre, sea lo que sea, y lo registro. Saco una foto, tomo nota en el block de notas del teléfono, etc. Utilizo mucho el SIRI para mandarme notas. Todo lo proceso después. SOFTWARE Y HARDWARE. Como te he indicado, no utilizo programas sofisticados. Para el correo electrónico utilizo el Outlook 2016, si bien es cierto que este es el primer cambio urgente que voy a realizar. Cambiaré próximamente a Gmail. Todo lo realizo en un entorno Windows, actualmente el 10, y con Microsoft Office. Para la gestión de mis empresas utilizo software de Wolters Kluwer, contabilidad, ERP y CRM pero estoy familiarizado con muchos otros ya que cada empresa utiliza herramientas distintas. En cada sitio trabajamos con lo que mejor se adapta a sus necesidades. Mi configuración de Hardware es la siguiente. Trabajo todo contra un servidor Lenovo ubicado en mi oficina. En él descargo regularmente todos mis contenidos de todo tipo. Todo está respaldado por un sistema de discos solidos ubicados en la otra oficina. En el día a día, trabajo con un portátil HP. Cambio de portátil cada dos años. Utilizo una Tablet Samsung y un móvil IPhone 6 que me sirve para dar red WIFI al portátil. Tengo un escáner EPSON que utilizo mucho y una impresora de la misma marca, que ya apenas utilizo. El papel físico se muere. De momento no utilizo ningún sistema en la nube. De momento. Estoy haciendo pruebas, pero todavía no he tomado ninguna decisión. CONTACTO HUMANO. Particularmente yo le doy mucha relevancia a las entrevistas personales. Huyo del teléfono, pero doy prioridad al contacto presencial programado. Ver, estar, escuchar y estar pendiente de los matices para mí tiene mucha importancia. En mi actividad, la preparación, planificación y la anticipación de forma cercana al cliente es esencial, ya que ellos son los receptores de mi trabajo. Para lo importante prefiero estar cercano, para lo demás esta el e-mail. No me gusta el Skipe. Se acaba abusando de él y es muy improductivo. Lo puedo entender para organizaciones muy distantes o con muchas sedes, pero para mí y para lo importante, prefiero hacer 300 km y tener una conversación cara a cara con un café que una hora de Skipe o similar. Esta es mi fórmula. La que a mí me funciona. Me gustaría conocer la tuya y conocer las mejoras que estas introduciendo en tu productividad. Puedes comentármelas a través de mi correo electrónico contacto@javierosoro.com o a través del formulario de contacto que encontrarás en mi página web javierosoro.com  Os agradezco y os agradeceré todos los comentarios que realizáis, así como los likes y reseñas en IVOOX y ITUNES. Muchas gracias y hasta mañana.

Cuando vas a realizar una operación con un banco cada vez es más frecuente escuchar que la operación debe pasar por el departamento de riesgos. Esto es debido a que, en la práctica, el personal presente en las oficinas ha perdido las atribuciones para decidir sobre estas áreas y su papel, por lo tanto, queda restringido prácticamente al comercial. Los departamentos de riesgos, son equipos especializados en analizar los datos de las empresas, filtrarlos según los parámetros establecidos por la central de riesgos, revisar la propuesta de la oficina y autorizar o no las operaciones. Sin embargo, bajo determinadas circunstancias, generalmente cuando la facturación alcanza una determinada cifra, o cuando el volumen de las operaciones así lo recomienda, el banco puede asignar a la empresa un analista especifico que se encargue de analizar y evaluar, de forma más próxima, a la empresa. ¿Te has preguntado alguna vez por qué lo hacen? ¿Sabes cuál es la función de un analista? Te diré primero lo que no es. Un analista no es un consultor que vaya a analizar los estados financieros de tu empresa desde el punto de vista de la eficiencia en la utilización de los recursos, la estructura de tu ingreso o tu gestión operativa. Ni siquiera va a analizar la solvencia de tu empresa desde una perspectiva de largo plazo. La función fundamental de un analista es establecer la capacidad de tu empresa para generar la liquidez, a corto plazo, necesaria para hacer frente a las obligaciones de pago derivadas de la operación que va a analizar. La segunda tarea que tiene encomendada es establecer el límite de riesgo que pueden ceder a tu empresa. Y, por último, determinar cuál es el producto financiero, dentro de los que comercializan de forma preferente, que más se adapta a tu perfil de riesgo y a tus necesidades más inmediatas. Actualmente y con los tipos de interés tan bajos que existen, a los bancos no les interesan las operaciones a largo plazo. Son poco rentables e inmovilizan muchos recursos. Además, en operaciones a largo plazo, las circunstancias pueden variar significativamente en tu empresa y esa posibilidad, no gusta al banco. Por lo tanto, y sean cual sean tus necesidades, el analista recomendará operaciones que tengan total o fundamentalmente vencimientos a corto plazo. De esta forma, el banco podrá renovar y actualizar posiciones, condiciones y comisiones más frecuentemente y sus recursos rotarán más. ¿En qué se fija un analista? • Un analista se fija principalmente en el EBITDA, es decir, en tu resultado antes de impuestos, amortizaciones, depreciaciones y gastos financieros. El EBITDA refleja la capacidad de tu empresa de generar flujos de caja a través de su actividad. • Se fija en la rotación de tus activos a corto plazo. Buscando activos ociosos, sobrevalorados o situaciones de insolvencia relevantes en la cartera de clientes. • Verifica el cumplimiento en los plazos de los pagos y de los cobros, así como la presencia de aplazamientos en los pagos de impuestos. • Establece la estabilidad en tus ventas y la diversificación de las mismas. • Comprueba el índice de devoluciones o impagos, es decir, la calidad de tus cobros. • Incoherencias entre tu cuenta de explotación y tu balance. • La acumulación de riesgos o pasivos a corto plazo, no relacionados con la actividad. Como te he indicado, el fin último de su análisis es: 1. Detectar todo aquello que pueda influir en tu capacidad de pago. 2. Fijar un límite para la concesión de riesgo en el crédito. 3. Establecer tus alternativas de financiación. 4. Hacerte una oferta que, cumpliendo total o parcialmente con tus necesidades, resulte más viable según su política de riesgo y precios. Te recomiendo, por lo tanto, que cuando vayas a entrevistarte con un analista no lo hagas solo. Vete acompañado de un profesional que conozca perfectamente tu empresa, sepa interpretar y explicar lo que los números dicen y lo que no dicen, sepa establecer adecuadamente las necesidades que tienes y finalmente sepa presentar lo que verdaderamente quieres y cómo lo quieres. Y todo en el mismo idioma que emplea el analista. Ten en cuenta que, las relaciones con la banca cada vez van a ser más exigentes y menos equilibradas. Por todo ello, te aliento a que trabajes con profesionales y como un profesional. No improvises tu financiación, ni minusvalores lo que la banca sabe y desarrolla para captar tu financiación bajo sus condiciones. Establece tus propios límites y condiciones, diversifica tus fuentes de financiación y establece posiciones a largo plazo.

Una frase que continuamente me repito antes de tomar una decisión es que para realizar grandes cosas hacen falta siempre, al menos, dos razones. De esta forma, me obligo a motivar adecuadamente mis decisiones y a darles el justo punto de maduración. Una de las decisiones más importantes que he tomado en mi vida profesional la tomé en 2002. En aquel año, decidí dejar mi puesto de director de la delegación noroeste de una importante empresa de distribución de madera para crear la mía propia. Dejaba atrás la que había sido mi casa durante doce años, quince pagas muy grandes y una trayectoria que me había hecho conocido y reconocido dentro del sector. Aquella fue una decisión meditada que fui madurando a lo largo de los años. Sin embargo, llegado el momento, tome la decisión en un par de días y quince días más tarde ya estaba desarrollando el proyecto. Mi decisión estaba llena de motivos. Algunos, los menos importantes, correspondían a mi entorno y a las oportunidades que se presentaban y que nadie quería ver. No perderé un segundo en explicarlas ya que ha pasado demasiado tiempo. Sin embargo, los verdaderos motivos por los que tomé aquella decisión, los más profundos, siguen estando plenamente vigentes. En aquel momento estaba leyendo un libro que por su volumen de páginas me llevó un tiempo. En la última página y a lápiz apunte los motivos por los que daba aquel importante paso. Hoy quiero compartirlos contigo. Quería ser dueño de mis propias decisiones.  La libertad es un valor muy importante para mí. Para mí, la libertad es la capacidad de tomar decisiones, llevarlas a cabo y recibir las consecuencias. Las buenas y las malas. No me gusta ser cobarde, tampoco temerario y siempre me gusta jugar la partida a mí. Prefiero vivir por lo que hago que por lo que no hago. Quería crecer personalmente y profesionalmente sin limitaciones. En lo profesional, mis grandes avances siempre los he logrado estableciendo y alcanzando grandes retos. En lo personal, necesito retos que me hagan sentir mejor y que me den motivos para mejorar. En los últimos siete años he sacado la licencia de patrón de barco, la licencia de piloto y me he graduado en administración y dirección de empresas. Y, además, ya estamos en el episodio nº 101 de este blog y podcast. Quería establecer otro nivel de relación. Ser director de una delegación tan potente como en la que yo estaba establecía un status que me permitía relacionarme en el mayor nivel dentro de mi empresa y con otros directivos del sector. Sin embargo, sentía que me estaba perdiendo algo. Posteriormente, me di cuenta que eran muchas cosas. En los últimos quince años he vivido experiencias profesionales en muchísimas empresas. Trabajo con muchos empresarios de tú a tú, conociendo lo que les preocupa y lo que les falta. Lo que tienen y lo que desean para sus empresas. Lo que piensan, cómo lo piensan y como actúan. Y ayudándoles en todo. Quería una estructura de ingresos no dependiente. La diversificación en los ingresos es una máxima en la gestión de la empresa. Sin embargo, muchas veces no nos lo aplicamos para nosotros. Tener y depender de un único ingreso, por grande que sea, no me parece una buena situación. Obtener rendimientos de distintas actividades y empresas me ha permitido obtener un equilibrio en mi estructura de ingreso y poder plantearme con tranquilidad nuevos retos. Quería dar un sentido a lo que hago y a mí mismo. A final, se trata de meterte cada día en la cama cansado pero contento con lo qué haces y por qué lo haces. Saber que generas valor para ti y para el entorno con el que colaboras y además, ser reconocido por esta labor, genera mucha satisfacción. Estas son las cinco razones que me llevaron dar el paso de crear mi propia empresa y los que me han acompañado en mi trayectoria como empresario y gestor profesional de empresas. Me gustaría conocer las tuyas. Déjame un comentario o envíame un correo a contacto@javierosoro.com e indícame cuáles son tus motivos para emprender o para continuar en ello. Prometo responder a todos los mensajes. Muchas gracias y hasta mañana.

En el programa especial de hoy te hablo de mi y de como realizo el podcast EMPRESA ONLINE.

Tanto la actividad empresarial, como cualquier actividad profesional, son carreras a largo plazo y, por lo tanto, deben ser planificadas y después recorridas. Es evidente que ninguno de nosotros sabemos con certeza qué nos va a deparar el futuro y en qué medida nuestra carrera profesional será más o menos exitosa. Pero independientemente de las variables que no puedes controlar, si existen otras sobre las que puedes tomar decisión y que serán las que determinarán lo que haces y cómo lo haces. Una de ellas es la actitud. Una actitud correcta te potencia y te refuerza. Una falta de actitud, o una actitud inadecuada, te debilita y te desvía. Hoy te quiero hablar sobre cinco claves que te ayudaran a establecer una actitud ganadora y una lógica mental profesional. 1.- Tu carrera profesional no se basa en las metas que consigues sino en los caminos que recorres. Todas las actividades profesionales se basan en la aportación de valor en forma de soluciones para obtener resultados. Entonces, si te enfocas en los resultados que quieres obtener, y aplicas tu conocimiento y experiencia, encontrarás la lógica que te lleve a su obtención. Sin embargo, y una vez obtenido el resultado para la organización, lo que verdaderamente queda para ti, además de la satisfacción del logro obtenido, es tu capacidad para volverlo a repetir otra vez. Eso es lo que te llevas contigo. No son tus logros. No son las posiciones dentro de la empresa. Son tus capacidades y tu experiencia. 2.- La actitud que adoptes es lo que da sentido y valor a lo que haces. El verdadero valor de tus actos no reside en lo que haces, sino en para qué lo haces. Tus actos, todos tus actos, deben tener sentido dentro de una estrategia personal, profesional o empresarial más alta. Todo aquello que te acerque a estos objetivos lo debes aceptar con la actitud de que te va a aportar el conocimiento y experiencia para avanzar al siguiente nivel. Lo demás, debe ser eliminado. Nuevamente, se trata de avanzar. 3.- Todo cambia. Nunca des nada por sentado. Nunca des nada por definitivo. La naturaleza de las cosas y las dinámicas que las envuelven están en continuo cambio. Y esto afecta a tu entorno y a ti mismo. Muchas veces estos cambios son sutiles e imperceptibles. Otras veces son bruscos y violentos. En lo personal, no bases tu vida en una posición o en una situación. En lo profesional no extrapoles situaciones actuales a situaciones futuras, ni las buenas, ni las malas. Del pasado, quédate solo con los "porque" que te sean útiles y enfócate en el futuro pensando en los "cómo". Ten la seguridad de que nada de lo que te trajo hasta aquí, te llevará al futuro. 4.- Haz lo correcto. A lo largo de tu carrera profesional vas a vivir situaciones que van a poner a prueba tu calidad como persona y como profesional. En esas situaciones, debes recurrir a tus principios. Debes establecer qué aceptas y qué no aceptas para ti y para tu entorno. Malas prácticas, conductas inadecuadas, consejos o acciones interesadas por terceros, ineficiencias estructurales... Una vez que se alojen en ti será muy difícil eliminarlas. Córtalas desde el primer momento. 5.- Admite el error. Recorrer los caminos que te aporten conocimiento y experiencia te transformarán en un mejor profesional que generará soluciones y resultados. Ese camino hacia el conocimiento y la excelencia te lo debes exigir a ti y debes alentarlo a tu entorno de forma colaborativa. Sin embargo, somos humanos y cometemos errores. Muchos errores. El error no es la mejor forma de aprender, mejor es hacerlo de los que lo han acertado, pero debes admitirlo. Debes admitirlo para ti y debes admitirlo para los demás. No quemes tus relaciones, ni a ti mismo, por los errores. Da segundas oportunidades.  En definitiva, la actitud que adoptes será el software que dará soporte a tus decisiones y acciones. Piensa bien y en positivo. Sé honesto y optimista en tus relaciones. Estate atento a lo verdaderamente importante y concéntrate en tu conocimiento y experiencia. Mucha suerte y disfruta del viaje.

Las ventas son el principal instrumento de obtención de ingresos para la empresa. Estas ventas, y su facturación correspondiente, las obtienes a través de la entrega de productos y la prestación de servicios a tus clientes. Los precios, la estrategia de distribución, los partners que intervienen internamente o externamente en el proceso y otros elementos integrados dentro de las famosas P´s del marketing mix tienen, sin duda alguna, mucha importancia. Sin embrago, en el episodio de hoy, quiero hablarte especialmente de como las expectativas del cliente, las expectativas sobre el producto y la estrategia que adoptemos sobre cada una de ellas influyen en el proceso de generación de ventas. En primer lugar, vamos a hacer una primera reflexión: El cliente, es un elemento abundante en la ecuación. Hay muchos clientes, da igual la actividad a la que te dediques. La cuestión a determinar es dónde están, a través de qué canales puedes acceder a él, cuáles son sus preferencias y necesidades y todos los demás factores trabajados en el marketing mix. El elemento importante es la propia clasificación de los clientes para poder trabajar más adecuadamente sobre ellos. El producto. Tu producto o servicio, debe tener un componente de escasez y de identificación. Puede serlo en la cantidad y no en la variedad, o al revés, puedes disponer de mucho producto, pero de características muy determinadas. Si distribuyes un producto que se encuentra de forma abundante y con mucha variedad en el mercado, entonces vendes comodities y lo que debes hacer primero es transformarlo en un producto identificable y diferenciable. Las expectativas. La expectativa es un concepto subjetivo y, por lo tanto, absolutamente abundante. Existen tantas expectativas como clientes y como experiencias que cada cliente puede tener con cada producto o servicio. En un contexto tan abundante de clientes y expectativas, lo primero que debes acotar es cuál es el tipo de cliente al que te vas a dirigir y cuáles son las expectativas, necesidades objetivas o subjetivas, de ese tipo de cliente que vas a satisfacer. En esta decisión tendrá mucho que ver el producto o servicio. Deberás adaptar el producto o servicio a la satisfacción de esos clientes objetivo o, por el contrario, deberás identificar y encontrar los clientes adecuados para tu producto o servicio. Sea cuál sea la estrategia que adoptes se debe cumplir una premisa. Debes cumplir con la promesa dada. Tu producto o servicio debe cumplir y satisfacer las expectativas que sobre él establezca el cliente objetivo al que te diriges. La satisfacción del cliente está en función de las expectativas que establece sobre él. No se trata, por lo tanto, del producto o servicio que crees que vendes, sino de las expectativas con las que cumple y de las necesidades que satisface. Lo necesario, por lo tanto, es que tomes una decisión. Desarrollar productos o servicios de altos estándares de calidad, que generen y cumplan altas expectativas, limitado en su acceso por su nivel de escasez en capacidad de oferta y por el nivel de precio establecido. Venderás menos, producirás menos unidades de productos o servicios, pero lo harás a mayores precios y con menos niveles de dependencia sobre el factor precio. Desarrollar productos o servicios, que en sus características, variedades o cantidades que satisfagan, de forma general, unas expectativas estándar y generen mayores ventas por cantidad vendida o repetición en la venta. Tus ingresos dependerán de tu capacidad de producción o de prestación de servicios y al precio al que los vendas. El precio será muy determinante. Generarás un canal en el que podrás introducir nuevos productos. Desarrollar un producto personalizado. Son productos uno a uno, en el que el cliente interviene en la configuración del producto o servicio que quiere obtener. Requieren, por tu parte, de un alto nivel de conocimiento y de ejecución para saber establecer, dentro de todas las opciones posibles, aquella que producirá mayor valor y satisfacción. Las expectativas son muy altas y personalizadas. Realizarás ventas únicas, de productos y servicios únicos y a precios únicos, cada vez. Reflexiona sobre todo esto y toma tus decisiones. Comercializa y vende solo aquello sobre lo que puedas controlar su calidad y el cumplimiento de las expectativas que generas sobre los atributos del producto o servicio. Las relaciones duraderas con tu cliente y la supervivencia de tu empresa van en ello.

Hay empresas que sobreviven a pesar de sus socios. Hay otras que, decididamente, fracasan por ellos. Lo que es imposible es que una empresa ofrezca todas sus potencialidades en ausencia de una estructura societaria adecuada. En una empresa, especialmente en una pequeña empresa, un socio es un actor principal, junto con los directivos y los trabajadores y su participación y sintonía es imprescindible para el buen fin de la misma. Un socio puede tener muchas funciones, pero, al menos, tiene siempre seis: Dota de financiación. El socio aporta recursos económicos no exigibles y que permanecen el largo plazo. Su retribución por la financiación se produce a través de los dividendos, siempre y cuando existan resultados positivos en la actividad y así lo acuerde la junta general. Determina las grandes líneas de actuación. El socio a través de sus votos ponderados a su representación en el capital social de la empresa determina, aprueba o muestra su disconformidad con las principales líneas de la empresa.  Nombra cargos y establece representaciones. El socio, a través de la junta general, nombra a los gestores de la empresa, a los órganos de administración y a las personas encargadas de representarla. Aprueba las cuentas y la gestión de los administradores de la empresa. El socio no participa en la gestión del día a día de la empresa, ni debe hacerlo. Su misión es evaluar la gestión realizada. Aprobar o censurar los resultados y establecer las cautelas necesarias para validar la veracidad de los datos aportados en su caso, a través de auditorías. Acuerda alianzas, fusiones, disoluciones o segregaciones. A proposición de los órganos de administración de la empresa o por propia iniciativa, los socios acuerdan las alianzas que suponen nueva entrada de socios, bajo cualquier fórmula, así como la partición o segregación de actividades, de activos y de recursos. Asume los riesgos.  El socio responde con su inversión y participación en la sociedad de las responsabilidades y resultados fruto de su actividad. Siendo tantas y tan relevantes las funciones del futuro socio en tu sociedad es especialmente llamativo que solo nos demos cuenta de ellas cuando el proyecto ha fracasado, el conflicto ya se ha generado o las disfunciones ya se han producido. A continuación, te voy a detallar los aspectos más relevantes que debes observar a la hora de incorporar un socio a tu proyecto, o dicho de otra forma, todo lo que debes evitar para no incorporar a socios inadecuados o que limiten las capacidades de tu empresa. Las diez formas de encontrar a socios inadecuados serían las siguientes: No determinar la verdadera necesidad del socio. Muchas veces los socios son muy necesarios. Otras veces no lo son. Incorporar socios que aporten capital simplemente por no afrontar endeudamiento o incorporar socios para no pagar salarios o reducir su coste son errores muy comunes. Aplícate el cuento. Buscar a tus socios en tu entorno más inmediato. La falta de tiempo, la comodidad, las presiones del entorno y otros condicionantes te desvían de la búsqueda de los socios más apropiados saliendo de tu entorno. Prefieres lo malo conocido a lo bueno por descubrir. No realizar un plan de negocio previo a la captación de los socios. Si no estableces un cómo y un para qué difícilmente encontraras un quién. No llegar a acuerdos sobre el proceso de capitalización de la empresa. Una aportación inicial genera socios nuevos. Sin embargo, la sociedad puede necesitar aportaciones suplementarias planificadas que deben estar acordadas con los nuevos socios. No comprobar el verdadero alineamiento del socio con el proyecto. No detectar a los socios impostores. Existen muchos emprendedores cobardes que están dispuestos a adherirse a proyectos de otros, en los que no creen, antes de generar uno propio. Prefieren ser vagón a locomotora y, al final, acaban siendo lastre. No establecer el perfil de socio necesario, ni determinar el rol a desarrollar. Existen tres perfiles de socio: El socio capitalista, el socio trabajador y el socio directivo. Es necesario determinar las necesidades previamente a la captación y establecer desde el primer momento sobre quien recaen las responsabilidades principales. No establecer una estructura societaria que evite los bloqueos. Establecer participaciones paritarias, proporcionales, mayorías cualificadas y todas aquellas fórmulas que puedan favorecer igualdades o bloqueos en las votaciones supone añadir riesgos e incógnitas innecesarias a una sociedad. La sociedad debe ser capaz de tomar decisiones de forma ágil. De otra forma perderá oportunidades. No realizar acuerdos societarios, de permanencia, entrada y salida. En el caso de socios tecnológicos, socios introductores en mercados nuevos o internacionales, socios con roles laborales y situaciones parecidas es necesario establecer acuerdos que faciliten su entrada y salida sin generar procesos complicados. No considerar las circunstancias particulares de cada socio antes de su incorporación. Existen circunstancias familiares, sociales, económicas y de otro tipo, que pueden condicionar la acción y la decisión de los futuros socios. Hay que estar muy atento a eso. Asegúrate que incorporas un socio, no una telenovela. No respetar los formalismos y los plazos. Obviar las entrevistas, las pruebas, las comprobaciones y otros pasos previos a la incorporación de socios después te saldrá muy caro. No recoger actas de los acuerdos y las decisiones tomadas, también. Los que ya llevamos unos años en esto conocemos sobradamente el daño que puede hacer un socio inapropiado en una sociedad. Evítalos en la tuya. Dedícale tiempo a su captación. Fija las posiciones correctamente desde el principio y después adopta una postura exigente en su desarrollo. Será para el bien de todos y especialmente para el de la empresa.

A lo largo de los distintos episodios de este podcast venimos tratando diariamente sobre los conocimientos y las habilidades empresariales. Los conocimientos son absolutamente necesarios para que interiorices una estructura de pensamiento basada en dos pilares: La lógica económica y la estructura organizacional, es decir, el sistema. Las habilidades empresariales te serán necesarias en la ejecución, para llevar las ideas a los hechos y obtener resultados. Pero, y como en toda estructura estable, es necesaria una tercera pata que complemente a las otras dos y las dé plena funcionalidad. En la gestión empresarial esta tercera pata es la mentalidad emprendedora como primer paso en la evolución hacia la mentalidad de empresario. El camino parece claro y diáfano. Primero sueñas. En esos sueños, creas una idea a la que vas dando forma hasta que decides llevarla a un proyecto y emprender. Posteriormente, y validado el proyecto, generas un sistema, le dotas de recursos y de lógica económica y te transformas, formalmente, en empresario. Finalmente, el desarrollo de tus conocimientos y habilidades, una y otra vez, te consolidará como un gestor profesional. Sin embargo, en este camino desde el emprendimiento hacia la gestión profesional existen una serie de barreras no visibles que obstaculizan este tránsito. No son barreras físicas ni impedimentos formales. Se trata de barreras mentales basadas en pensamientos y hábitos incorrectos que limitan tus capacidades y tu desarrollo. A continuación, te voy a hablar sobre doce de ellas. Hay muchos más, pero todas ellas están basados en un hecho común: La subjetividad de las personas. Cada uno de nosotros somos distintos, pensamos distinto y afrontamos las cosas de distinta manera. También los elementos que nos estimulan son distintos. Busca, por lo tanto, aquella fórmula personal que estimule y active tus potencialidades y desarróllala. Mientras tanto, evita lo que te limita y corre en sentido contrario. Hoy te presento doce de los factores que te limitan como emprendedor: No ser ambicioso en los objetivos. Sin ambición no hubiésemos pisado la luna, américa no se hubiese descubierto o no tendríamos internet. Establecer misiones y objetivos elevados te obligará a dar lo mejor de ti y a mantenerte enchufado. La empresa no es para mentalidades acomodadas y conformistas. No poner por escrito los objetivos a corto, medio y largo plazo. No ponerse plazos y metas. Un proyecto empresarial se gestiona desde un presupuesto y una estructura de recursos hacia unos resultados económicos y organizativos. Todo ello estructurado y por escrito. Tu proyecto personal que acompaña ineludiblemente a tu proyecto empresarial, debe, igualmente, estar reflejado por escrito. Si ya es malo improvisar en tu empresa, improvisar tu vida, e ir de un lado para otro, no parece muy recomendable. No creer en tus posibilidades. No hay mayor aliado que ti mismo. Tampoco peor enemigo. Eres lo que piensas que eres si lo llevas a la práctica. Piensa en positivo, se optimista y trabaja tu proyecto. Los resultados se producirán. Distraerse con otras alternativas. No debes estar a la que salta o a cualquier elemento reluciente que se te cruce en el camino. Una vez que estableciste el camino, síguelo. Sé constante y sé potente. No te distraigas con aquello que no te hará obtener tus resultados. Esperar hasta el final.  El tiempo que pierdes hasta que tomas una decisión es tiempo que después necesitarás para hacer el camino. Has de ser decidido y administrar los tiempos. Si eres indeciso, planificar te ayudará a hacerlo. Haz una cosa u otra, pero no te pierdas en terreno y en tiempo de nadie. No practicar. Tus habilidades se afinan practicando. La preparación y la practica te colocan en disposición de dar la respuesta adecuada cuando llegue el momento de la verdad. Afila el hacha y practica porque el momento para demostrar de lo que eres capaz llegará. Dejarte llevar por las impresiones. Dejarte llevar por las impresiones o por las opiniones que no están basadas en elementos medibles y comprobables te debilita y te distrae. Lo que no se mide, no mejora. Establece tú las métricas que mejor se adapten a los objetivos que quieres obtener, ten fe en ti mismo y síguelas. No acostumbrarse a pedir. Una de las cosas que más nos cuesta es pedir. Muchas veces no obtenemos simplemente porque no pedimos. Pedir y, recíprocamente, ofrecer y estar dispuesto a dar son actitudes y acciones necesarias para tu crecimiento. Tú no puedes hacer todo solo y tampoco crecerás si no ofreces. No administrar adecuadamente las ansiedades. El camino es largo y exigente. Concéntrate en ti mismo y administra tus emociones. Mantén un perfil bajo y templado. La exaltación no te lleva a ningún sitio y consume energías. No permitas que tu cabeza vaya por delante tuyo y se pierda en laberintos o montañas rusas emocionales. No adoptar los comportamientos correspondientes a la realidad que quieres obtener. Si quieres estar sano, deberás adoptar costumbres sanas. Si quieres ser buen bailarín, deberás bailar. Si quieres ser buen orador, deberás hablar.  No seas víctima de tus incoherencias. Dejarte llevar por el miedo. El miedo es un sentimiento humano. En ello no hay nada malo. Si el miedo te paraliza o te condiciona entonces el miedo te incapacita. Cuando estas situaciones se produzcan, sácalo de ti. Obsérvalo con perspectiva y decide como si no se tratase de ti y después actúa en consecuencia. No admitir el fallo como una realidad. Quien no esté dispuesto a perder, que no pretenda ganar. Quien no esté dispuesto a fallar, que no haga. El camino es largo y no es homogéneo. Seguro que te caerás, así que estate preparado para levantarte. Espero que la reflexión sobre estos factores te lleve a un mind set adecuado para el emprendimiento. Conocimiento, habilidad y actitud son las tres patas para un banco que te permitirá elevarte hacia el logro de tus resultados personales y profesionales.

La palabra conflicto es una de las palabras tabú dentro de cualquier organización. Y, sin embargo, inevitable. Somos humanos y cualquier cosa que entendemos que atenta contra nuestras creencias o contra los intereses que están en nuestro ámbito es objeto de generación de conflicto. A pesar de la alta probabilidad de que produzcan situaciones de conflicto, generalmente nunca hablamos de ello hasta que estas se generan. Entonces, las dejamos pudrir hasta que se transforman en verdaderos problemas y se generan enfrentamientos. Un conflicto transformado en crisis tiene ya muy mala solución. Cuando el conflicto transciende de los límites de las personas estrictamente concernidas es como un rio que se desborda e inunda prados y viviendas. Los daños son impredecibles y duraderos. Se da publicidad a los términos de la discrepancia, exagerándolos, se generan bandos a favor y en contra de las personas, y se producen los inevitables juicios de valor. Una intervención cuando el incendio emocional ya está expandido requiere de muchos recursos y su resultado, en ningún caso, será satisfactorio. Habrá vencedores y vencidos, favorecidos y agraviados, convencidos y defraudados. En definitiva, se habrá cerrado una crisis, pero se habrán sembrado las semillas de las siguientes. Siendo el conflicto, por lo tanto, algo inevitable, debes focalizar tus esfuerzos en adoptar una actitud proactiva e identificar las situaciones que pueden generar conflicto con el fin de reducir sus probabilidades y después, establecer mecanismos que los desactiven y los encaucen hacia una solución rápida y duradera. A continuación, te voy a dar una serie de consejos para que tengas éxito en ambos objetivos. Tu intervención será determinante en la solución y en la disolución del conflicto. Para reducir las probabilidades de conflicto: Debes generar un buen clima laboral basada en una política de trasparencia y de protocolos de relación, conocidos y aceptados, y más o menos formales. Debes ponerte a disposición del conflicto. Nunca debes negarlo, ni nunca debes esconderte. Conocer, en las primeras fases, los focos de conflicto es la única forma de poder actuar sobre ellos. Para desactivar un conflicto: Establece un dialogo directamente con las personas involucradas, evita los intermediarios, propios y ajenos, que puedan distorsionar o incorporar ruido en los mensajes. En conflictos en los que tu función sea la de mediador, nunca dejes a una parte fuera de la conversación, ni establezcas diálogos bilaterales. Actúa con sinceridad y sin intencionalidades más allá de la resolución del propio conflicto. Actúa con serenidad, evitando actitudes y comportamientos reactivos. Reconoce rápidamente los errores y las responsabilidades si son propias. Determina los hechos, describe objetivamente las consecuencias y focalizarte en las soluciones y sus beneficios.  Céntrate en las responsabilidades, no personalices y no realices juicios de valor. No juegues con las emociones. Los conflictos entre dos personas suelen tener un fuerte componente emocional. Generalmente no son los hechos los que generan el conflicto sino las interpretaciones y actitudes que tomamos sobre ellos.  Reconstruye relaciones. Adopta esquemas para tus reuniones, pero no utilices soluciones preconcebidas ni hagas referencia a otros conflictos, aún y cuando existan similitudes. Establece desde el primer momento la necesidad de alcanzar una solución y la disposición de la empresa para lograrlo, pero limita claramente el ámbito de la misma y comunica a todas las partes la determinación de no permitir activa o pasivamente que el conflicto produzca disfuncionalidades o perjuicios para la organización o el cliente. Establece y comunica un límite temporal para su resolución. No hay dos conflictos iguales ni hay soluciones mágicas. Las soluciones dependen de las personas y de su disposición para encontrarlas y adoptarlas. Tu misión es poner todos los medios para reconducirlas hacia la solución y, en último término, adoptar las medidas oportunas para que el mal no se propague. La cirugía es parte de la medicina, y tu objetivo más alto es la organización.

Una de las cosas sobre las que pongo más énfasis cuando tengo que explicar los fundamentos de la gestión profesional de empresas es la necesidad de establecer indicadores. Los indicadores de gestión son unos aliados muy importantes ya que te ayudan a verificar de forma rápida si las cosas van bien. Un indicador no es más que una señal luminosa en un panel de control, un medidor de aguja en un motor que te indica niveles y presiones o, en definitiva, un termómetro que determina si tienes fiebre o no. Los indicadores no diagnostican, no te indican lo que ocurre y desde luego no te dicen lo que debes hacer. Para eso están los gestores profesionales. Un indicador te alerta sobre un mal comportamiento en el sistema, ya sea en la lógica económica del proyecto, en su gestión operativa o de procesos, en sus recursos, en la relación con el cliente, etc... Además, debes tener en cuenta que un mismo indicador puede estar señalándote problemas de distinto tipo. En el episodio de hoy te voy a hablar sobre cinco indicadores básicos de que las cosas no van bien. Si detectas alguno de ellos dentro de tu empresa, ponte alerta. No te concentres en el indicador, en la luz roja. Piensa y determina cuáles pueden ser los motivos para esa alerta y trabaja sobre ellos, ya que en estos primeros momentos es cuando unas primeras correcciones generan grandes efectos. Los cinco indicadores: Aumento del endeudamiento: Salvo que existan proyectos de inversión planificada que lo justifiquen, un aumento en el endeudamiento señala un aumento en las necesidades de recursos ajenos para reequilibrar tu estructura patrimonial. Esta necesidad puede venir generada por falta de rentabilidad en el proyecto, por una mala gestión la internalización o externalización de los procesos, por una reducción en los flujos de ingresos... Alteración en tus resultados intermedios: Los resultados se producen. Son la consecuencia de la eficiencia en la gestión de las distintas áreas de la empresa. Ventas, compras, operaciones, servicios generales, finanzas... Cualquier alteración significativa en los ratios o resultados intermedios de cada una de ellas tendrá una repercusión en el resultado final.  Cambios en los periodos medios de maduración: Los aumentos o disminuciones drásticas en los periodos medios de cobro y de pago, o en los procesos de producción que no se deban a acciones planificadas indican que algo pasa, incluso cuando el indicador pueda parecer favorable. No te dejes llevar por las primeras impresiones y baja al detalle. Utilización de los impuestos como medio de financiación. Los impuestos son en sí mismo una fuente de financiación. Una fuente de financiación a corto plazo. Son recursos que la empresa tiene a su disposición hasta su liquidación, especialmente IVA y retenciones. Si la utilización de estos recursos va más allá de este periodo, es decir, si se aplaza más que ocasionalmente o de forma sistemática el pago de impuestos y retenciones, significa que los impuestos están financiando ineficiencias económicas u operativas. Falta de rotación en los activos.  Los activos, por concepto, tienen que rotar. Salvo los inmovilizados productivos, el resto, el circulante tiene que rotar. Si las materias primas no se utilizan, las mercancías no se venden, los derechos de cobro no se renuevan, los saldos bancarios no fluctúan, algo grave está pasando. Este indicador alerta sobre errores en la gestión en áreas de comerciales, de procesos, financieras o administrativas pero lo más importante es que suele tener consecuencias importantes en la cuenta de resultados ya que, al final genera correcciones valorativas en estos activos. Vuelvo a reiterarte que los indicadores no diagnostican, por lo que no debes concentrarte en los síntomas, en lo evidente, sino que debes analizar las causas y actuar sobre ellas. Estos indicadores no se presentan de repente, sino que progresivamente van avanzando en su intensidad hasta que se hacen evidentes. Cuanto antes los detectes antes podrás actuar sobre las causas. Lo que nunca debes hacer es subestimarlos o crear cuentas paralelas que solo te reflejen parte de la realidad, la realidad que te viene bien conocer. Afronta cuanto antes lo que viene, gestiónalo y aplica acciones correctoras. Hecho el trabajo, las alertas, ellas solas, cesarán.

En un episodio anterior del podcast, concretamente en el nº 72, hablábamos del modelo de toma de decisiones. En este episodio establecíamos cuales eran algunas de las circunstancias que tenían que concurrir para tomar adecuadamente una decisión y cuáles eran los cuatro modelos principales para adoptarlas. En este episodio, quedó pendiente de desarrollar un tema que estaba presente en la definición sobre el concepto de decisión: Una decisión es una opción razonada sobre distintas alternativas cuya ejecución genera consecuencias. La definición de la decisión como una opción con acción, supone la existencia de opciones que no se llevan a la acción. En el episodio de hoy vamos a hablar sobre estas otras opciones alternativas y como deben ser administradas. En el proceso de toma de decisiones se contemplan muchas opciones, especialmente en las primeras fases o de brainstorming. Opciones disparatadas, sin viabilidad ni lógica económica. Opciones viables, pero fuera de la alineación con la misión y objetivos de la empresa. Opciones adecuadas y de aplicación en otros contextos. Opciones adecuadas, contextualizadas, con distintos niveles de aplicación. .- El primer aspecto que debes tener en cuenta en el manejo de alternativas a la decisión adoptada y ejecutada, es que todas ellas deben ajustarse a la misión y objetivos de la empresa. Las que no se ajustan, no quiere decir que no sean buenas pero no deben ser integradas en el proceso de decisión pudiendo, en todo caso, utilizarse en otros proyectos integrados en otras estrategias competitivas. Un ejemplo para este caso sería el de una empresa de generación de electricidad mediante placas solares. La opción de producir electricidad con aerogeneradores, puede ser también correcta, pero no corresponde a este proyecto y debe ser descartada. .- El segundo aspecto que debes considerar es que existen opciones adecuadas, pero que no deben ser contempladas como alternativas porque el contexto en que serían de aplicación no se ha producido y no es esperado razonablemente. Siguiendo este mismo ejemplo y de forma exagerada, opciones que se basaran en un precio de la unidad de energía cinco o diez veces superior al actual, establecen un contexto económico y social muy diferente al actual y no deberían ser tampoco admitidas como alternativas de decisión, a pesar de ser beneficiosas, en caso de producirse. .- Además, existen opciones fundamentadas, con lógica económica sólida y desarrolladas dentro de un contexto de variables probable, y que su adopción depende del nivel de intensidad de la decisión o de la alteración de alguna de estas variables. Nuevamente, utilizando el ejemplo anterior y si la electricidad realmente fuese un mercado libre, y si el objetivo fuese aumentar el ingreso de la compañía, las opciones de decisión podrían ser subir o bajar precios, aumentar o bajar producción, activar o desactivar instalaciones. Todas estas opciones de decisión tendrían su efecto. .- Por último, debes considerar la consistencia de la opción a adoptar, dentro de las decisiones anteriormente tomadas y en qué medida suponen una afirmación o corrección en las mismas. Internamente, ni externamente, no son convenientes los bandazos aún y cuando sean sutiles. Mantener un hilo conductor solido en las decisiones durante periodos suficientemente largos permitirá la máxima productividad de los recursos dispuestos y permitirá que las decisiones produzcan los resultados previstos. Por todo ello, debes establecer dos tipos de alternativas dentro del proceso de decisión que has realizado y que  ya estas adoptando. Una basada en la evolución de las variables más posibles y combinada con las más beneficiosas. Será sobre esta matriz sobre la que prestarás especialmente tu atención estableciendo distintos modelos económicos y operativos alternativos para desarrollarlos dentro de una lógica de corrección sutil y consistente con las decisiones anteriores. Otra basada en contingencias severas, que sin suponer un cambio de contexto social, regulativo o económico alteren significativamente la evolución razonable de las variables. Los planes de contingencia deben estar siempre encima de la mesa de un gestor. Las alternativas a las decisiones adoptadas rigen para las situaciones en marcos estables y en contextos en los que existen desarrollos de largo plazo. En sistemas de decisión basados en la gestión de crisis, la improvisación, el voluntarismo o esperanza, nada de esto tiene ningún sentido. Establece primero un modelo para la toma de tus decisiones, determina marcos de actuación a largo plazo y una vez hecho esto, determina tus alternativas, con lógica, consistencia y visión. ¡HASTA MAÑANA! SINTONIA DE ENTRADA: Eyes Gone Wrong de Kevin MacLeod está sujeta a una licencia de Creative Commons Attribution (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) Fuente: http://incompetech.com/music/royalty-free/index.html?isrc=USUAN1100362 Artista: http://incompetech.com/,

Recientemente acompañé a un cliente a un evento que realizaba uno de sus proveedores. Al final de la visita, el director general nos ofreció un discurso en el que nos expresó todas las bondades de su empresa y nos hizo un repaso a los muchos años de experiencia que acumulaban, presentando esta experiencia como garantía de respuesta para los retos que ahora se presentaban. Las preguntas que cabe hacerse, por lo tanto, son: ¿Tiene tanta importancia la experiencia? ¿Qué valor tiene la experiencia para el emprendedor? Históricamente la humanidad ha avanzado a través del error. Descubrimos el calor, quemándonos. Aprendimos a nadar, ahogándonos. La acumulación de estas experiencias, de esta experiencia, ha sido una de las bases del conocimiento científico hasta hace no demasiado tiempo y todavía el ensayo / error perdura como fórmula de descartar alternativas. El conocimiento basado en la experiencia y la investigación pasada ha permitido que las sucesivas generaciones no deban empezar constantemente desde cero y que no deban cometer los mismos errores para avanzar. A esto lo hemos llamado progreso. Este conocimiento y este progreso se estructura en forma de materias, disciplinas y técnicas y se acumula en los libros y ahora en soportes digitales. Por lo tanto, el conocimiento como acumulación de la experiencia pasada tiene un valor en sí mismo y su ausencia nos lleva al analfabetismo real y funcional. Para un emprendedor hacer sin saber significa perder oportunidades, correr riesgos innecesarios y orientar sus esfuerzos hacia lugares equivocados. Este conocimiento debe ser conceptual y contextual, es decir, debes saber lo qué haces y para qué lo haces. Sin embargo, esto no es suficiente. El conocimiento basado en la experiencia de otros no es suficiente. Acumular conocimiento nominal sin saber desarrollarlo y sin ejercerlo es estéril. Acumular conocimiento a lo largo de los años sin generar valor concreto, medible y repetible no es generar experiencia. Porque la experiencia no la dan los años, sino que lo da las veces. Las veces que te has enfrentado a los mismos problemas, con plena consciencia y conocimiento, y has sabido dar la correcta respuesta a la situación generada. El conocimiento se acumula en los libros, pero la experiencia se acumula en las personas. Pero aún hay más. Todo esto se ha acelerado. La tecnología y la comunicación han desarrollado nuevos canales, nuevas formas de interactuar en los negocios. Se han despertado nuevas sensibilidades y necesidades y se han generado nuevas oportunidades. Además, se han acercado mercados y productos, se han comunicado los proveedores con los clientes y se han eliminado intermediarios innecesarios, acortándose las cadenas de valor. Todo esto ha obligado a las organizaciones a adoptar una estructura más plana y funcional.  Parece que todo es nuevo, porque se presenta como nuevo. Sin embargo, en el fondo los fundamentos siguen siendo los mismos. En un entorno económico en el que cambia la piel con celeridad es la experiencia la que ayuda a identificar las oportunidades a largo plazo y la que te permite adoptar estructuras fiables, evitando riesgos. Por último, quiero aclararte otro aspecto importante. La especialización no es la experiencia. Ser especialista te permitirá ser muy bueno en algo y distinguirte de los demás. Eso está muy bien. Sin embargo, tu formación y experiencia basada en la acción te aporta conocimiento inconsciente, te hace inconscientemente competente y te permite interpretar el tablero completo, sabiendo cuando debes actuar tú y cuando el especialista, sin perder el control del proceso. Sé profesional y adquiere experiencia. Experiencia de otros y experiencia propia. El conocimiento y la experiencia te darán perspectiva y estabilidad emocional en la toma de decisiones y acierto en las ejecuciones. No desprecies ninguna oportunidad de adquirirla y amplia tu ancho de banda. Al final terminarás aprendiendo. Aprenderás por los años de buena ejecución o por los daños de una ejecución deficiente. Elige el camino correcto que generalmente no es el más corto y transforma tu proyecto emprendedor en una realidad bien gestionada y rentable.