Porządny Agile

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Być może często słyszysz w zespole „Niech ktoś to podzieli” i nie bardzo wiadomo, kto dokładnie powinien się za to zabrać. To jedno z częstych wyzwań w dzieleniu projektów na mniejsze części. Omawiamy też jeszcze kilka innych problemów z tym związanych. Dostaniesz od nas po kilka gotowych rozwiązań do każdego z nich. Odciąży to Twój zespół i sprawi, że dzielenie pracy stanie się naturalnym elementem codziennego działania. Porządny Agile · Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Dodatkowe materiały Dlaczego warto dzielić pracę na małe części? Transkrypcja podcastu „Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Kuba: Niedawno zakończyłem serię warsztatów na temat praktyk dzielenia większych inicjatyw produktowych i projektowych na mniejsze części. Grupa mierzyła się m.in. z tematem wyzwań, jakie występują przy okazji procesu dzielenia. Wypracowaliśmy w poszczególnych grupach bardzo wartościową treść, zarówno jeśli chodzi o samą definicję tych wyzwań, jak i możliwe rozwiązania, więc tutaj postanowiliśmy, że wycinek tej treści, a konkretnie te konkretne wyzwania, które grupy wygenerowały, będą stanowiły wsad do tego nagrania. A przy okazji serdecznie pozdrawiam wszystkie pięć grup. Wiecie dobrze, że przepracowaliśmy o wiele więcej wątków, ale w odcinku może zmieścić się tylko część z tego, co omawialiśmy. Jacek: Spis treści na dzisiaj to wyzwania, jakie poruszymy. A są to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu, presja biznesu na wdrożenie całości, wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale, czasochłonność procesu dzielenia i mentalność – niech ktoś to podzieli. Kuba: Schemat odcinka będzie dosyć prosty. Wejdziemy w definicję tego, co konkretnie oznacza daną wyzwanie. Te hasła nie zawsze są zrozumiane na pierwszy rzut oka. No i potem wygenerujemy po trzy rozwiązania, jakie przychodzą nam do głowy jako takie najczęściej się sprawdzające w praktyce rzeczy, które są w naszym doświadczeniu możliwym rozwiązaniem albo chociaż minimalizacją danego wyzwania. Jacek: Pierwsze wyzwanie to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu. Jest to naszym zdaniem popularny bloker, który powoduje, że bardzo trudno jest zasiąść do mądrego podzielenia projektu czy inicjatywy, jeżeli tak naprawdę nie rozumiemy, co chcemy uzyskać. Oczywiście bez zrozumienia celu możemy tak bardzo mechanicznie spróbować podzielić pewien projekt na mniejsze części, ale prawdziwa magia dzieje się wtedy, kiedy bardzo dobrze rozumiemy cel, ponieważ wtedy otwierają nam się furtki do tego, jak pewne rzeczy możemy zrealizować w o wiele mądrzejszy sposób, niż tak patrząc na projekt bez zrozumienia, co tak naprawdę chcielibyśmy tym projektem uzyskać. Kuba: I jest tak, że to zrozumienie jest tutaj fundamentalnym wstępem do dobrego podziału, więc pierwsza porada może być dosyć oczywista. Zapewnij, że cel jest zrozumiały. Tutaj mamy na myśli kilka możliwych realizacji tego zapewnienia. Jedną z rzeczy na pewno jest dobry kick-off, czyli jakiś rodzaj spotkania otwierającego daną inicjatywę, dany projekt, daną zmianę produktową czy dany etap rozwoju danego produktu. Nie przechodź do założenia, że ludzie wiedzą, bo ty wiesz, tylko zapewnij jakiś wstęp, jakieś exposé, jakieś dobre wtajemniczenie ludzi w dotychczas zebrane badania, w taki kontekst biznesowy, dlaczego pewną rzecz realizujemy. I te przygotowania się do tego kick-offu nie pójdą na marne, bo też zapewnienie zrozumienia celu może być poprzez powtarzanie tych informacji. Czyli też zbuduj sobie praktykę wracania do celu przy każdej nadarzającej się okazji. To mogą być jakieś Przeglądy Sprintów, jeśli stosujesz Scruma, to mogą być jakieś demo, spotkania projektowe, jakieś warsztaty, jakieś podsumowania. Wszystkie te miejsca, gdzie zebrany jest zespół lub jego wyraźna część, to mogą być okazje do tego, żeby wrócić do tej mantry, co jest celem, co jest istotą tego, co jest realizowane w danym momencie. No i tutaj trochę założenie, że wielokrotne powtórzenie, być może powtórzenie na pewne różne sposoby, przekazanie tej informacji sprawi, że ten cel będzie rozumiany, da okazję do tego, żeby się tak mocniej w zespole osadzić. No i tym samym, gdy przyjdzie moment na aktywność związaną z dzieleniem, czy na początku jakiegoś kroku, czy w trakcie już dalszych prac, to ten cel będzie pamiętany, łatwy do przypomnienia, czy po prostu tak już na tyle zrozumiały, że w zasadzie wszyscy to traktują jako oczywistość. Jacek: Druga porada jest pewnego rodzaju pogłębieniem tego, co powiedział Kuba, czyli rekomendujemy użycie sprawdzonych technik, które wspierają pracę na celach, lepsze zrozumienie tego, czym ten cel właściwie jest. I mamy tutaj na myśli szereg różnych technik, podejść. Chcielibyśmy je teraz troszeczkę wymienić, tak żeby rozsypać takie ziarenka możliwości. Na pewno sensowną techniką do rozważania jest impact mapping, podejście golden circle, koncepcja product vision board, OKR-y czy opportunity solution tree. Jeżeli te nazwy niewiele ci mówią na ten moment, żadna strata po prostu wyszuka je w internecie, jeśli jeszcze ich nie znasz. Mamy z Kubą doświadczenie w większości tych narzędzi no i faktycznie możemy potwierdzić, że nie dość, że są fajnym narzędziem, które wspomaga zrozumienie, po co pewne rzeczy robimy, to zwykle są to też narzędzia, które są wizualne. Tak więc praca z nimi to nie jest tylko rozmowa, jest też ta część taka widoczna, która bardzo mocno poprawia i zwiększa zrozumienie tego, co on tak naprawdę jest esencją danej zmiany. Kuba: I tu konkretnie, jeśli by zespół zawierał się do jakiejś sesji dzielenia, to jeśli do tej pory nie zostało to zrobione, to rekomendujemy wykorzystanie jako swego rodzaju rozgrzewki czy wstępu właśnie któregoś z tych narzędzi lub powrotu do tych narzędzi, jeśli one zostały już przepracowane na wcześniejszych etapach. Kuba: I trzecia praktyka, którą rekomendujemy to stosowanie tak często, jak tylko się da sprawdzenia zrozumienia celu. To nie tylko osoba zarządzająca projektem, lider produktu czy manager zespołu, może być osobą, która komunikuje, jaki jest cel, ale możemy też poprosić o to, aby to uczestnicy w jakiejś formie ćwiczeniowej albo po prostu na zasadzie takiej szybkiej śmierci po prostu powiedzieli, przypomnieli, czy swoimi słowami opowiedzieli, jaki jest cel danej inicjatywy. To może być okazja do tego, żeby w ogóle sprawdzić, czy to jest zrozumiałe, to może być też narzędzia aktywizujące czy rozgrzewające uczestników, ale też jest fajna okazja do tego, żeby skorzystać z różnorodności zespołu, różnych perspektyw, różnych osób, z różnych profesji, które na sprawy patrzą trochę inaczej. Również warsztatowo na wspomnianym szkoleniu przeze mnie było to bardzo doceniane. Mieliśmy miks osób o bardzo różnych specjalizacjach na warsztacie i też właśnie ten aspekt wychodził. Pewne osoby patrzą na sprawy bardziej systemowo, inne bardziej biznesowo. No i ta parafraza celu albo próba zrozumienia celu też może być atakowana na różne sposoby i w efekcie to zrozumienie jest lepsze. Więc dąż do tego, żeby sprawdzać zrozumienie na przykład poprzez parafrazę przez osoby zaangażowane w zespół. Kuba: Przejdźmy zatem do drugiego wyzwania. Jest to presja biznesu na wdrożenie całości. Co mamy na myśli? Całości projektu, całości zakresu, całości inicjatywy, czasami może całość jakiejś zdefiniowanej funkcji w produkcie. To zjawisko może powodować, że jest pewna niechęć czy pewne poczucie bezsensu dzielenia. No bo po co dzielić, jeśli i tak musimy na końcu wdrożyć wielką całość tak, jak została ona zdefiniowana, a czasami z tą presją biznesu może się wręcz wiązać czy z presją może managementu, może się nawet wiązać takie poczucie, że podzielenie to proszenie się o kłopoty, bo być może ta strona, która wywiera tę presję, może wręcz zaraz zacząć dostrzegać się, że my chcemy spróbować się wyślizgnąć z jakiegoś kawałku zakresu. Więc szereg pewnych takich negatywnych emocji, które mogą powodować, że tego dzielenia nie chce zespół zrealizować. Jacek: I pierwsza nasza rekomendacja odnośnie do tego wyzwania jest taka, żeby pokazać korzyści, które wynikają z tej dekompozycji na wczesnym etapie. Warto założyć, że nie wszyscy wiedzą, nie wszyscy doświadczyli tego, jakie to są korzyści. A myślimy tutaj przede wszystkim o wczesnym obniżaniu ryzyk, zarówno biznesowym. Czyli mamy okazję wcześniej przekonać się, że to, co wymyśliliśmy, faktycznie trafia w potrzebę rynkową, jest właściwie rozwiązane. Ryzyk technologicznych, czyli czy potrafimy posługiwać się konkretną technologią, której chcemy użyć, czy ryzyk społecznych, czyli czy ta grupa osób, która odpowiada na implementację tego rozwiązania, czy potrafią ze sobą efektywnie współpracować. Więc ryzyka to jest jakby jedna strona tej monety, a z drugiej strony jest taka koncepcja, że chcielibyśmy tę najważniejszą wartość, tę esencję tak naprawdę, konkretne zmiany projektu czy inicjatywy, chcielibyśmy dostarczyć jak najwcześniej. Jeżeli ten temat jest dla Ciebie interesujący, to zdecydowanie polecamy nasz wcześniejszy odcinek, odcinek, który nazwaliśmy „Dlaczego warto dzielić praca na małe części?”, ponieważ zawarliśmy tam całą masę pomysłów, koncepcji i wskazówek, dlaczego warto dzielić. Odsyłamy do odcinka numer 76 dostępnego pod adresem porzadnyagile.pl/76. Kuba: Drugi z możliwych rozwiązań na presję biznesu na wdrożenie całości jest zrozumienie obaw interesariuszy, które blokują ich na tenże podział. Tutaj proponuję uruchomić empatię, proponuję zrozumieć i wczuć się w perspektywę tych Interesariuszy. Coś, co widać z zewnątrz z perspektywy też może konkretnego zespołu wykonawczego jako jakiegoś rodzaju niezrozumiała albo wręcz nieracjonalna presja, może tak naprawdę być czymś unikalnym dla tej osoby, dla tego konkretnego managera czy tej konkretnej grupy ludzi z jakiejś części organizacji. To może być coś, czego ty nie doceniasz, a jednak trzeba zagospodarować. Co mam tu na myśli? Bardzo konkretny przykład z konkretnej firmy, w której uczestniczyłem. Na przykład zespół odpowiedzialny za operację, czyli jakieś takie działania związane z usługami, na przykład po sprzedaży i obsługą klienta. Bardzo bał się, że ich narzędzia zostaną uznane za nieistotne, albo w ogóle nie zostaną zrealizowane w całym projekcie, dlatego oni byli bardzo sceptyczni i bardzo tacy twardzi w negocjacjach, bardzo niechętni do jakiegokolwiek dzielenia tego, co oni zgłosili, jakichś puli, ich wymagań, ich potrzeb narzędziowych. No bo ich życiowe doświadczenie z przeszłości jakichś poprzednich projektów pokazywało, że często kończyło się tym, że pod presją czasu w ogóle żadne narzędzia dla nich nie były wykonywane i muszą obsługiwać klienta Excelami i mailami pisanymi z ręki, bo system nie zagospodarował tego, choć pierwotnie było to planowane. Więc tutaj warto wziąć na to poprawkę, warto wczuć się w tę perspektywę i też zrozumieć ewentualne obawy. Jacek: Innym przykładem obawy może być sytuacja, w której ktoś komuś obiecał bardzo precyzyjny i zwykle bardzo rozbudowany zakres. Często jest tak, że osoby te nie mówią tego wprost albo po prostu może trochę im jest trudno też przyznać, że gdzieś tam komuś coś takiego obiecały no i będą opornie podchodzić do tematu, żeby ten duży kawałek, tą całość podzielić. Z takiej obawy, że to dzielenie będzie jednak być może pretekstem do tego, żeby z tego zakresu wyleciało. Kuba: Taki przykład specyficzny już dla pewnej grupy firm to to, że jest też w niektórych organizacjach taki pęd ku robieniu dużych, spektakularnych rzeczy. I tutaj w tym kontekście idea dzielenia trochę stoi z tym w poprzek. No bo trzeba robić wielkie projekty strategiczne, robić wielkie wow, mieć wielkie premiery, mieć wielkie nagrody za jakieś tam przełomowe niesamowite odkrycia czy innowacje w danej branży. W tym sensie warto tę perspektywę też złapać, że może być tak, że osoba właśnie szykuje się na przyszłą konferencję innowacji w bankowości i tam naprawdę ma wielką ochotę wyskoczyć na scenę i poopowiadać, jak to wielkie, wspaniałe, nowe implementacje, pewnie w tym roku AI w apce, ma w planach. Oczywiście to nie oznacza, że spektakularne rzeczy muszą być niepodzielone, ale warto może mieć tutaj świadomość tej sytuacji i ewentualnie dbać o tę komunikację, bo jedno nie stoi w przyszłości z drugim. W najgorszym razie faktycznie wdrożenie może mieć miejsce jako wielki wow, co nie znaczy, że nie warto podzielić na wcześniejszych etapach i też dostarczać kawałkami, być może kawałkami, które nie będą jeszcze publikowane. Jacek: I to, co Kuba powiedział, to właściwie przesuwa nas do trzeciej porady, czyli przepracowania z biznesem różnic pomiędzy podziałem na części, a obietnicą realizacji całości. W największym skrócie chodzi o to, że to, że podzielimy na mniejsze kawałki pracę, nie musi automatycznie oznaczać, że nie wdrożymy potrzebnej całości. Przy czym jednak tutaj oczywiście dostrzegamy pewną kontrowersję, no bo może być tak, że masz doświadczenie z aktualnej firmy czy z wcześniejszych firm, że jednak ze względu zwykle na jakieś ograniczenia czasowe taki podział powoduje, że do konkretnej daty jednak wdrażana jest jakaś tam część. Bywa, że ona jest satysfakcjonująca i nie są realizowane te rzeczy, których nie zdążyliśmy zrobić w dalszej kolejności, tylko realizowane są jakieś kolejne inne koncepcje. Więc co do zasady nie musi tak być, ale rozumiemy, że doświadczenie i historię wcześniejszych projektów mogą podpowiadać, że z tą poradą trzeba byłoby czy do tej porady podchodzić w ostrożny sposób. Kuba: W szczegółach jest też druga kontrowersja, to koncepcja potrzebnej całości. Może się okazać, że tutaj ktoś się bardzo kurczowo trzyma tego czegoś, co jest wyobrażeniem całości zakresu czy całości rozwiązania, co powstało na bardzo wczesnym etapie. No i czasami niektórzy zbyt kurczowo się trzymają tej wizji raczej zakładając, że od początku mieli rację co do tego, co jest potrzebne, od początku wiedzieli, że dokładnie ten cały zakres jest tym, czego potrzebuje rynek czy potrzebuje klient. Więc tutaj wracamy też do ryzyk biznesowych. Zbyt dużo decyzji podjętych na zbyt wczesnym etapie może być, tak naprawdę złudzeniem co jest potrzebne. Więc rada z podwójną kontrowersją jak to pokazaliśmy, ale mimo wszystko na etapie takim bardzo wczesnym, być może bardziej dyplomatyczne jest powiedzenie, „Podzielimy na kawałki i wdrożymy to, co jest potrzebną całością”, gdzie ja w swojej głowie mówię, potrzebna całość to nie będzie cały zakres, tak jak go czujemy dzisiaj, bo jeszcze czas pokaże, co to dokładnie będzie to coś, co wdrożymy. Jacek: Trzecie wyzwanie to wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale. Mamy tutaj na myśli sytuację po dwóch stronach osi. Z jednej strony, kiedy podział dzieje się wyłącznie w izolacji biznesowej i osoby technologiczne do tego podziału nie są zapraszane, co oczywiście powoduje, że tracimy bardzo istotny aspekt wykonalności, jak również dostępnych opcji, które płyną nie z głów biznesowych, a od osób technologicznych. Z drugiej strony próba podziału wyłącznie technologicznego, co może się udać z perspektywy podziału tego na mniejsze kawałki, ale dobrze nie rozumiejąc aspektów biznesowych albo nie mając możliwości dopytania – przykładowo, jaki to będzie miało impakt biznesowy – również spowoduje, że taki podział będzie jakiś, ale na pewno nie będzie to podział optymalny. Kuba: Rozwiązanie pierwsze jest dosyć oczywiste. Zaproś przemyślany skład, będący reprezentacją potrzebnych stron. I to idzie trochę dalej niż tylko te dwie skrajne kawałki osi, które wymienił Jacek, bo to może być też perspektywa na przykład prawna, to może być perspektywa user experience, więc tutaj uczestników tego typu warsztatów czy aktywności związanych z podziałem powinno być prawdopodobnie sporo w zależności od kontekstu i specyfiki twojego produktu. Natomiast w tej Radzie „Zaproś” jest też koncept tego, że w ogóle rozmawiamy po co, kto, z czym ma przyjść i jaką perspektywę reprezentować. Mnie serce boli, jak często słyszę ze strony biznesowej, że zaprosili na przykład przedstawicieli IT, jakiś architektów, jakiś senior developerów, po czym się okazało, że te osoby były bardzo ciche na spotkaniu, nie za bardzo zabierały głos, nie za bardzo dokładały od siebie – nawet zapytane. Moim zdaniem tu może być taki błąd pierwotny w tym, że ktoś zaprosił te osoby, przyszły, bo warto, bo trzeba, bo tak wypada, bo taki jest zwyczaj, natomiast tak naprawdę te osoby mogłyby nie wiedzieć, po co na danym spotkaniu są. Więc tutaj pojawia się bardzo ważna rola osoby zapraszającej, ktokolwiek to jest w danym kontekście, która również wyjaśnia wszystkim obecnym czy wszystkim planowanym do wzięcia udziału w tych czynnościach, żeby jednak bardzo jasno wyrazić, na co liczę, na czego oczekuję od Ciebie, jako uczestnika tego typu warsztatów. Żeby też nikt się nie bał, nie krygował, nie hamował, zwłaszcza, że prawdopodobnie w ramach takiego dzielenia się będzie trochę tarć. Ktoś zaproponuje podział biznesowy, który nie do końca jest dobry technologicznie, któryś podział biznesowo-technologicznie fajnie się zapowiadający będzie trochę bezsensowny z perspektywy prawnika, czy z perspektywy osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo. Więc tutaj się rzeczy będą tarcia, więc każdy musi rozumieć też, po co jest na tym warsztacie, czy na tym spotkaniu, czy uczestniczy w tych aktywnościach. Jacek: Druga wskazówka ustal facylitatora i oczekuj od tej osoby, że zadba o każdą perspektywę. Mówiąc prostszym językiem, zadba, żeby była osoba, która zadba o to, żeby przebieg tego warsztatu był maksymalnie efektywny, żeby równomiernie wybrzmiały dostępne na spotkaniu perspektywy, nawiązując do tego, co powiedział Kuba, jak również, żeby zbalansować też głębokość tych rozmów. Czyli przykładowo, żeby nie zabrnąć w jakieś super niskopoziomowe detale na przykład technologiczne, bo to może powodować, że wszystkie te inne osoby, które nie są tak techniczne, może się o nich rodzić poczucie, że to spotkanie tak nie do końca jest dobrze poprowadzone. Kto może prowadzić takie spotkanie? To może być ogarnięty analityk, to może być lead developer, to może być architekt. Tak naprawdę nie ma to znaczenia, jak nazywa się ta konkretna rola. Ważne jest natomiast, żeby ta osoba była po pierwsze dobrze przygotowana do poprowadzenia takich warsztatów, czasem serii warsztatów, bo to może być więcej niż jednorazowa akcja, i żeby starała się ta osoba trzymać perspektywę wszystkich stron będących na tym spotkaniu równomiernie, a nie była tylko reprezentantem tej jednej. Bo tak jak wspomniałem przed chwilą może to spowodować, że nie do końca będzie to dobra reklama na przyszłość dla tego typu inicjatyw w organizacji. Kuba: I trzecia porada, jak sobie poradzić z wyważeniem perspektywy technologii i biznesu, to zastosować techniki wizualne, które są zrozumiałe zarówno dla biznesu, jak i IT. Mamy tu konkretnie przede wszystkim na myśli Story mapping, który lubimy, robimy, często rekomendujemy i sami też regularnie wręcz stosujemy do swojej własnej pracy biznesowej czy pracy związanej z podcastem. Podobnie jak z poprzednimi wymienionymi technikami, nie będziemy tutaj w odcinku ich opisywać. Zakładam, że Story Mapping jest już na tyle powszechną techniką, że akurat on powinien być wśród odbiorców znany naszego podcastu, ale jeśli nadal go nie znasz, to mocno rekomendujemy sprawdź to, może dołącz do jakiegoś warsztatu, gdzie jest to realizowane, bo technika jest supermocna, jeśli chodzi o wizualizację, jeśli chodzi o pokazanie zakresu, pokazanie opcji, ale też między innymi w kontekście tego, o czym tu mówimy, takie pokazanie sobie, czym jest w ogóle to przedsięwzięcie, które realizujemy, jaką ono się dzieli na mniejsze kawałeczki i te kawałeczki najczęściej są realizowane z perspektywy użytkownika, więc zrozumiałe są zarówno dla biznesu, jak i dla strony tych osób, które będą później to implementować. Obiecująco wygląda też zastosowanie Event stormingu. Ja sam osobiście nie prowadzę tych sesji, ale kilkukrotnie uczestniczyłem jako obserwator czy jako uczestnik. Mam tu mniejsze doświadczenia, ale jeśli ktoś umie to poprowadzić, to uważam, że może dać bardzo podobny rezultat co Story mapping, choć rządzi się trochę innymi prawami. Jacek: Zanim pójdziemy dalej, krótka informacja, mamy dostępny z Kuba webinar dotyczący kwestii tego, jak dzielić pracę na mniejsze kawałki. Ten webinar nauczy Cię formułować celne argumenty za tym, że w ogóle warto dzielić, nauczy Cię też używać w praktyce wyselekcjonowanych przez nas konkretnych metod dzielenia. W webinarze pokazujemy wszystko na bazie łatwych, do zrozumienia przykładów, jak dzielić oraz podpowiadamy sporo wskazówek z naszej praktyki, jak lepiej dzielić elementy, angażując w to wydarzenie całe zespół. Więcej informacji oraz możliwości zakupu webinaru znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/deco. Kuba: Czwartym wyzwaniem jest czasochłonność procesu dzielenia. Często, gdy przekonuję jakiś zespół do tego, że warto dzielić, słyszę jako jeden z argumentów przeciwko dzieleniu, jest to, że to jest praca do wykonania, ktoś to musi zrobić, ktoś to musi wpisać, tu będzie dużo elementów, które później trzeba zarządzić, skoordynować. I przyjmuję do wiadomości, że to jest pewna praca, to jest pewien wysiłek, ale dla wielu zespołów czy w wielu organizacjach jest to po prostu pewnego rodzaju wyzwanie, jak się za to zabrać. Co tutaj rekomendujemy? Jacek: Przede wszystkim warto zadbać o zmianę myślenia, że dzielenie to nie jest koszt i tak nie nazywać tego procesu, tylko raczej myśleć o tym, że to jest inwestycja w proces dostarczania, która pomoże zespołowi uchwycić po pierwsze dobre zrozumienie zakresu, da też o wiele lepszą kontrolę nad postępem prac, przez to, że będziemy pracować na trochę mniejszych klockach i też zmniejszy złożoność danego kroku większej inicjatywy, które mamy do wykonania. Za tym wszystkim płynie cały szereg technicznych aspektów, a mianowicie sam przepływ pracy wewnątrz zespołu powinien tak naprawdę przy pracowaniu na mniejszych kawałkach przyspieszyć, przez to, że szybciej coś zostanie zaimplementowane, szybciej będziemy w stanie to przetestować, szybciej będziemy w stanie zrobić code review, czy ostatecznie szybciej pewne rzeczy zmergować, czy wypuścić na środowisko produkcyjne. Jest więc cała masa bardzo pozytywnych rzeczy, które dostaniemy, tylko jeśli zainwestujemy czas w to, żeby tę pracę, która na nas czeka, po prostu, żeby ją podzielić na mniejsze fragmenty. Kuba: Druga rada to wykorzystaj reużywalność narzędzi i instrukcji. Faktycznie może być tak, że ten koszt czy inwestycja, jak to Jacek przed chwilą bardzo wyraźnie wskazał czy skorygował, może po prostu zajmować pewien konkretny czas i częścią tego czasu może być przygotowywanie się lub niepotrzebne wgryzanie się w techniki czy w narzędzia związane z dekompozycją czy właśnie dzieleniem elementów. Tutaj mocno rekomenduję, zwłaszcza osobom, które pełnią jakieś funkcje liderskie w zespole, czy odpowiadają za proces pracy, by jak najmocniej wykorzystywać okazję do szykowania czy reużywania checklist, na przykład metody dzielenia. To jest bardzo prosta checklista, jakimi metodami możemy podzielić dany projekt czy dany element, który podlega właśnie warsztatowaniu. To mogą być przygotowane szablony, wymieniliśmy konkretne już techniki, te techniki można mieć już przygotowane, jakieś boardy na jakimś miro czy jakieś przygotowane gotowe kawałki do przepisania na flipchart czy do przepisania na jakieś kartki. Ale chodzi też o znane zespołowi schematy. Nie trzeba się silić za każdym razem, żeby zrozumieć o co chodzi tej osobie, która prowadzi daną sesję warsztatową, tylko zespół się dopracowuje z czasem gotowych ścieżek, tych, które już można nawet prawie nie dawać żadnych instrukcji, tylko po prostu wejść na takim trochę automacie. Oczywiście nie sugeruję, te instrukcje zawsze jednak jakieś powinny być, ale one mogą być super związłe, niewymagające żadnych dodatkowych omówień i też wchodzące zespołowi, tak nazwij, gładko. Czyli zespół płynnie wchodzi w temat, nie ma żadnych dyskusji, ale o co ci chodzi, gdy każesz nam tu coś rozpisać albo co masz na myśli, gdy mówisz o dzieleniu po jakiś tam elementach, bo to wszystko zespół już zna, czuje. Więc też w jakimś sensie jest okazja do oszczędności czasowej, jeśli tylko do tego podchodzi się w taki bardzo świadomy sposób i dzięki temu, zwłaszcza kolejne dzielenia, gdy już bazujesz na checklistach albo schematach, są już mniej czasochłonne. Jacek: To co powiedział Kuba jest wprowadzeniem do trzeciej porady, czyli nabierzmy wprawy w dzieleniu. Kiedy zbudujemy doświadczenie, kiedy będziemy mieć te wszystkie checklisty, te wszystkie rzeczy, które nam ułatwiają, wtedy dzielenie staje się czymś naturalnym, płynnym, oczywistym i jest po prostu przeprowadzane w sposób generalnie dosyć sprawny. Przestaje być tematem, na którym trzeba się zastanawiać, nic nas nie blokuje, nie ma tej obawy jak to zrobimy, tylko po prostu staje się tu naturalną częścią pracy zespołów, coś co jest absolutnie oczywiste i należy poświęcić na to trochę czasu. To nie jest tak, że to się po prostu wydarzy, ale pierwsze podzielenie, drugie, trzecie. Zwykle pojawiają się bardzo wartościowe efekty dzielenia, powodują, że w tej pamięci mięśniowej zespołu zostaje taka myśl, że to po prostu warto robić, więc z perspektywy czasu nie ma już myślenia, czy to zrobimy, tylko tak naprawdę, kiedy to zrobimy, bo po prostu wiemy, że to po prostu trzeba robić, że to ma sens. I też skojarzenie jest takie, że zrobiliśmy to tyle razy, że zrobimy to z równą łatwością, kiedy przyjdzie kolejna okazja czy konieczność, żeby wykazać się tymi umiejętnościami. Kuba: I pokuszę się o taką szpileczkę, że wyzwanie z czasochłonnością dzielenia, szczególnie przecenia czy niepotrzebnie uwypukla ta grupa, która tego dzielenia nie robi. Czyli tutaj jest pewnego rodzaju obietnica osoby, które realizują dzielenie rutynowo, po prostu uważają to za nieodłączną część pracy, robią to dosyć płynnie i nie robią z tego niepotrzebnego szumu. Jacek: Ostatnie wyzwanie, które chcemy pokryć w dzisiejszym odcinku, to mentalność, niech ktoś podzieli. Czyli jest to sytuacja, w której nie do końca wiadomo, kto powinien się zabrać za dzielenie. Może i czujemy, że dobrze by było podzielić, ale to na pewno nie powinniśmy robić my. To powinni zrobić oni, albo to powinien zrobić ktoś. Jeżeli więcej osób w organizacji pomyśli w ten sam sposób, odrzucając trochę tę rękawicę pod tytułem wezmę i zrobię, to może się okazać, że czas sobie będzie płynął, co jest nieuniknione i po prostu zaczniemy pracę z tym, co mamy, czyli będziemy pracować z projektem w takim stanie, jaki jest, bez podziału. Jakie mamy pomysły na to, żeby sobie z tą mentalnością poradzić? Kuba: Pierwsza praktyka, chociaż nieatakująca problemu wprost, to podział na poziomie całego portfela. Mówię, że nie atakuję to wprost, bo to nie rozwali tej mentalności, że ktoś inny powinien podzielić, a w pewnym sensie nawet wręcz właśnie rekomenduję, żeby faktycznie ktoś inny podzielił, ale mam tu na myśli to, że jednym z problemów tego takiego przytłoczenia albo potrzeby, żeby ktoś podzielił, jest właśnie ta perspektywa, że często do zespołów wykonawczych, czy takich zespołów produktowych, projektowych trafia coś, co jest bardzo dużych rozmiarów i to tak z góry zdeterminowane, czy z góry zdefiniowane w taki sposób, że ten podział nie jest prosty. Więc tutaj mocno rekomenduję, by to na poziomie portfela, czy produktu, czy Road mapy, czy całego portfela projektów, jeśli tak to funkcjonuje w twojej organizacji, zastanowić się, czy by tego podziału jednak w jakimś sensie, albo nie wymusić, albo chociaż propagować jako dobrą praktykę. Bo wtedy, jeśli do zespołu trafi coś, co jest mniejszą cząstką, jakimś mniejszym etapem projektu, mniejszym wycinkiem celu, albo realizacją tylko jednego z najważniejszego celu spośród kilku, które dana inicjatywa pierwotnie miała realizować, to ten podział w tym zespole już konkretnym będzie trochę prostszy. Więc ta mentalność niech ktoś podzieli, moim zdaniem może m.in. częściowo bazować na tym, że zespół jest konfrontowany z trochę za dużymi elementami i rozwiązaniem na to jest podział na wczesnym etapie, jeszcze tak trochę ponad zespołem, czy na tym etapie takim strategicznym, albo chociaż taktycznym. Jacek: Druga porada to zasada, którą chcemy zaproponować, że warto się na nią umówić w zespole, która brzmi, jak widzisz linię podziału, to zgłaszasz propozycję podziału. Czyli koncepcja, w której jeżeli przechodzi Ci do głowy, jak można coś byłoby podzielić, to po prostu mówisz to. Z czego wynika ta propozycja? Wielokrotnie spotykam się z sytuacją, że obserwuję np. podczas procesu superwizji, jak pracuje konkretny zespół. Ktoś zadaje pytanie, pada pytanie, nikt się nie odzywa. Można odnieść wrażenie, że w zespole nie ma odpowiedzi. Kiedy zagłębić się i porozmawiać na spokojnie z pojedynczymi osobami, albo kiedy zastosujemy inną strukturę, która w lepszy sposób aktywizuje osoby dostępne w zespole, okazuje się, że zespół ma całą masę różnych pomysłów, bo tylko z jakichś powodów się tymi pomysłami nie dzieli. Zasada, którą tutaj proponujemy, ma na celu zbudowanie śmiałości w ludziach. Na zasadzie uprościmy sobie życie, jeśli ktoś zobaczy fajny, sensowny sposób podziału, to się w danym momencie odezwie. Brzmi to banalnie, ale wiem z doświadczenia, że czasem pojedynczy sygnał, impuls, komentarz potrafi uruchomić bardzo fajną zmianę w zespole. Zdecydowanie do umówienia się na takie proaktywne działanie rekomendujemy. Kuba: Trzecia, ostatnia porada w tym wyzwaniu to kształtowanie przez management konieczności dzielenia. To dzielenie musi być oczekiwane, czyli członkowie zespołu. Jeśli wprowadzili tę zasadę Jacka, to powinni być za nią doceniani. Jeśli jej nie wprowadzają albo zasłaniają się, że idzie, jak idzie, albo postępów nie ma, albo ryzyka projektowe się ziściły, bo nie podzieliliśmy, to powinien być wstęp do bardzo poważnej rozmowy o tym, że to jest problem, bo jako management organizacji, czy jako Product manager, czy Project manager, czy jakiś manager strukturalny, hierarchiczny, wszyscy wymagają tego, żeby to dzielenie miało miejsce. Warto postawić dzielenie jako oczekiwanie, dawać feedback, jeśli to dzielenie następuje, dawać feedback, jeśli nie następuje. Też wspierać pomysły na podział, zwłaszcza takie bardziej odważne, wiążące się też z zahaczeniem o aspekty wyższego poziomu biznesowe, czy związane ze zrozumieniem celu. Wszystko to warto propagować. I przez odwrotność też powiem, nie doprowadzać do sytuacji, w której zespół ma poczucie, że ma zablokowaną możliwość dzielenia. Mam na myśli takie jakieś wytyczne czy jakieś stawianie pewnych spraw, że na przykład wszystko musi być wdrożone jako całość, co było przedmiotem innego wyzwania, czy jakieś inne rodzaje blokerów albo komunikatów, które powodują, że zespół nie wierzy w efekty pracy przyrostowej i nie widzi w związku z tym sensu dzielenia. Jacek: Na koniec kilka myśli, którymi chcemy się podzielić zamiast takiego klasycznego podsumowania. Dzielenie pracy na mniejsze kawałki to zawsze dobry pomysł. Jeszcze nie spotkałem zespołu, który byłby zawiedziony efektami dobrze przeprowadzonego dzielenia. Kuba: Dzielenie jest superpraktyką. Analogicznie do tego jak o żywności mówi się superfood. Daje masę korzyści na wielu poziomach i jest jednym z fundamentów efektywności zespołów. Jacek: Warto kreować kulturę pracy wspierającą dzielenie pracy na mniejsze części i aktywnie mierzyć się z ewentualnymi wyzwaniami, z takimi aktywnościami. Kuba: Jeśli mierzysz się w swojej organizacji z wyzwaniami związanymi z dzieleniem, tymi, które wymieniamy albo innymi, skorzystaj z naszej oferty wsparcia konsultacyjnego. W Twoim konkretnym kontekście pomożemy przemyśleć dany temat albo wskazać konkretne rozwiązania z naszego wieloletniego doświadczenia. Sprawdź całość oferty na 202procent.pl/konsultacje. Jacek: Ja również polecam się odezwać do nas. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/139. Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek. Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!The post Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części first appeared on Porządny Agile.

Poznaj 11 prostych, ale jednocześnie skutecznych sposobów na ogarnięcie własnej produktywności — od listy rzeczy do zrobienia i planowania dnia, po technikę Pomodoro, regularne przerwy… The post Praktyki wspierające produktywność osobistą first appeared on Porządny Agile.

Czy Twój zespół jest ciągle zajęty, a mimo to efekty nie robią wrażenia?  A może ktoś w firmie wierzy, że wystarczy „dowieźć szybciej” albo kupić… The post Mity o efektywności zespołów first appeared on Porządny Agile.

Czy wiesz, że wiedza w Twojej firmie może niepostrzeżenie zanikać?  Erozja umiejętności pojawia się wtedy, gdy nowe osoby uczą się głównie od starszych stażem kolegów… The post Powolna erozja efektów szkoleniowych first appeared on Porządny Agile.

Jakie miary warto śledzić, żeby naprawdę usprawniać proces wytwarzania produktu? Poznaj nasz zestaw sześciu rekomendowanych miar procesu dostarczania od Time To Market po Delivery Predictability.… The post Rekomendowane miary dostarczania produktu first appeared on Porządny Agile.

Jak przygotować się do Retrospektywy wielu zespołów? Wyjaśnimy Ci, jak skutecznie organizować spotkania usprawnieniowe obejmujące więcej niż jeden zespół. Omawiamy najczęstsze błędy i podpowiadamy, jak… The post Spotkania usprawnieniowe wielu zespołów first appeared on Porządny Agile.

Gdzie powinno znajdować się właścicielstwo produktowe w organizacji? W IT? W biznesie? A może to temat, który wymaga zupełnie innego podejścia? Poznaj różne modele umiejscowienia… The post Właścicielstwo produktowe – w Biznesie czy w IT? first appeared on Porządny Agile.

Czy masz wrażenie, że Twój zespół wykonuje zadania, ale nie czuje realnej odpowiedzialności za produkt? Brakuje u nich inicjatywy, zaangażowania i proaktywnego podejścia? Pokażemy Ci… The post Jak szef produktu buduje odpowiedzialność zespołów? first appeared on Porządny Agile.

Czy wiesz, że ślepe podążanie za jednym modelem pracy może ograniczać Twój zespół? Nie istnieje jedna najlepsza metoda pracy. Dowiesz się jak łączyć różne podejścia… The post Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje first appeared on Porządny Agile.

Czy wiesz, jak skutecznie zbliżyć biznes i IT, by wspólnie brać odpowiedzialność za sukces produktu? Masz problem, żeby pokonać typowe bariery w komunikacji między zespołami,… The post Jak zbliżyć do siebie biznes i IT first appeared on Porządny Agile.

Czasem zdarza się, że w organizacji pojawi się projekt, który wymaga działań wielu zespołów zwinnych. Przygotowaliśmy zestawienie pewnych praktyk, z których możesz ułożyć sobie własne… The post Inicjatywy wielozespołowe first appeared on Porządny Agile.

Praca nad wieloma produktami jednocześnie w jednym zespole może być wyzwaniem. Jak sobie z tym poradzić? Jednym ze sposobów jest skoncentrowanie całej organizacji na priorytetach… The post Jak radzić sobie z wieloma produktami w jednym zespole? first appeared on Porządny Agile.

Grupa Product Ownerów z jednej z firm zadała nam pytanie: „Czego w praktyce możemy oczekiwać od Scrum Mastera?”. To zagadnienie zainspirowało nas do szerszej dyskusji… The post Czego oczekiwać od Scrum Mastera? first appeared on Porządny Agile.

Poznaj narzędzie Circle of influence, które pomaga zespołom zwinnym zidentyfikować, na co mają pełny, częściowy lub żaden wpływ. Dzięki temu zespoły mogą skupić się na… The post Circle of influence first appeared on Porządny Agile.

Poprawnie skonstruowany Cel Sprintu to wyzwanie dla niejednego zespołu. Widzimy to dosyć często w naszej codziennej pracy. Z czego może wynikać ten problem? Zdradzamy kilkanaście… The post Dlaczego tak trudno ustalić Cel Sprintu? first appeared on Porządny Agile.

Scrum Masterzy coraz częściej mierzą się z ogromną odpowiedzialnością, ale brakuje im adekwatnego wsparcia. Nierealistyczne oczekiwania stanowią dla nich wyzwanie, a jednocześnie są dużym problemem… The post Scrum Masterzy samodzielnie nie zmienią Twojej firmy first appeared on Porządny Agile.

Obserwujemy, że w niektórych firmach kompetencje zwinne rozwijane są tylko na początku transformacji zwinnej. Potem zwinność i kompetencje z nią związane powoli zanikają. Z czego… The post Wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach first appeared on Porządny Agile.

Lessons Learned jest narzędziem pracy powszechnie stosowanym w zarządzaniu projektami (bardzo popularnym u kierowników projektów). Dowiesz się, dlaczego naszym zdaniem ta koncepcja jest antywzorcem? W… The post Jak uniknąć pułapki Lessons Learned? first appeared on Porządny Agile.

Jak budować zaufanie z klientem? To pytanie, które nurtuje wiele firm, zwłaszcza w branży IT, gdzie relacje z klientem odgrywają kluczową rolę. Dla software house'ów,… The post Budowanie zaufania jako software house first appeared on Porządny Agile.

Skąd się wzięła rola Agile Coach'a? Czy Scrum Master nie powinien być rolą tymczasową? To kilka pytań, na które odpowiedzi usłyszysz w tej rozmowie. Poruszyliśmy… The post  Q&A cz.2 first appeared on Porządny Agile.

Czy Scrum Masterzy rzeczywiście słabo wykonują swoją pracę? Co daje nam największy napęd w szerzeniu “zwinności”? Czy agile umiera? Słuchacze pytają, a my odpowiadamy. W… The post Q&A cz.1 first appeared on Porządny Agile.

Agile poza IT – to jest możliwe! W ostatnich latach owocnie współpracowaliśmy z firmami z innych branż i mamy listę przemyśleń na temat na temat… The post Agile poza IT first appeared on Porządny Agile.

Jesteś osobą odpowiedzialną na zmianę w organizacji i czujesz, że nic więcej nie da się zrobić? Czasami warto odpuścić. Poznaj siedem sygnałów, które naszym zdaniem… The post O tym, kiedy odpuszczać first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Przedstawiamy nasze wrażenia ze szkolenia u Alistair'a Cockburn'a “Advanced Agile Masterclass”. Tym razem to nie my szkoliliśmy, a poszerzyliśmy naszą wiedzę u jednego z inicjatorów… The post Po szkoleniu Advanced Agile first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Jak mogą wyglądać elementy Backlogu Produktu, czyli potocznie story lub storki? Dowiesz się, jak takie porządne story powstaje i z jakich elementów się składa. Podajemy… The post Porządne story first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Co robić gdy słyszysz od zespołu, że “tego nie da się tego zrobić?”. Z czego może wynikać to założenie? Poznaj siedem porad, które pomogą Ci… The post Zespół mówi “nie da się” first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Co to jest zaawansowany agile i jakie ma odcienie? Tym razem nieco bardziej refleksyjna treść, w której rozważamy o tym, kiedy możemy mówić o dojrzałym… The post Zaawansowany agile first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Najlepsze pomysły rodzą się w zespołach, na bazie współpracy i wzajemnej inspiracji. Definiujemy „mądrość zespołu.” Wyjaśniamy też, dlaczego to podejście jest tak istotne w dzisiejszym… The post Czerpanie z mądrości zespołu first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Cel Produktu jest elementem, który pojawił się w ostatniej aktualizacji Przewodnika po Scrumie. Nadal spotykamy się z tym, że zespoły nie używają go w codziennej… The post Cel Produktu first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Dlaczego warto rozważyć używanie Scruma do organizacji pracy zespołów managerskich? Jak budować takie zespoły? Jak może wyglądać praca w takim zespole? Dzielimy się też naszymi… The post Scrum w zespole managerskim first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Spotkania 1 na 1 to okazja do indywidualnej regularnej rozmowy, gdzie jedna osoba spotyka się bezpośrednio z drugą. Mogą być one bardzo wartościowe w kontekście pracy Scrum Mastera i członków […] The post 1 na 1 ze Scrum Masterem first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Czym są modele VUCA i BANI? Jak sobie radzić z aspektami, których dotykają? Poznaj nasze zdanie odnośnie do tych modeli zarządzania. Zaproponowaliśmy też nasze praktyki, które odpowiadają na wizję świata […] The post Świat VUCA i BANI first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Zespoły często pracują projektowo, poprzez formułowanie dosyć precyzyjnych zakresów prac. Chcemy Ci pokazać i zainspirować do innego sposobu pracy, przez formułowanie celów. Zaznaczamy, że nie jest to takie łatwe i […] The post Trudności z pracą na celach first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Jak może wyglądać dalsza ścieżka kariery Scrum Mastera? Agile Coach, Agile Lead, manager zespołu, Product Owner, a może konsultant zewnętrzny? Zdefiniowaliśmy każdą z tych ról i wyjaśniamy, co trzeba rozwinąć, […] The post Ścieżki dalszego rozwoju Scrum Mastera first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Odpowiadamy na pytanie, czy jest sens łączyć podejście agile i waterfall. Tłumaczymy, co mamy na myśli pod tymi dwoma pojęciami. Wskazujemy dziewięć cech odróżniających podejście zwinne od kaskadowego oraz pokazujemy […] The post Agile i waterfall – łączyć czy nie? first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Zależności zewnętrzne potrafią zakłócić pracę niejednego zespołu. Tłumaczymy, czym są i wskazujemy 9 sposobów jak sobie z nimi radzić. Porządny Agile · #104 – Zależności zewnętrzne w zespole Jak obsługiwać […] The post Zależności zewnętrzne w zespole first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Scrum Masterzy dosyć często muszą mierzyć się z hejtem skierowanym w ich stronę. Wyjaśniamy, jaka może być przyczyna takich zachowań wobec nich. Podpowiadamy, co możesz zrobić, żeby nie wpaść w […] The post Hejt na Scrum Masterów first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Nie zawsze trzeba wyceniać błędy. My należymy do tej grupy, która ich nie wycenia. Poznaj nasze argumenty, które nas do tego przekonały. Dowiesz się też jak poradzić sobie z błędami […] The post Dlaczego nie estymujemy błędów? first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Jak może wyglądać codzienne spotkanie w zespole, który nie używa Scruma? Może on spotykać się na codziennym stand-upie, podczas którego członkowie zespołu dzielą się tym, co jest dla nich ważne. […] The post Praktyka codziennego stand-upu first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Agile rośnie na popularności, ale nie jest łatwo znaleźć rzetelną definicją, co to jest. Z tej rozmowy dowiesz się, czym jest zwinność oraz jakie są korzyści ze stosowania podejścia zwinnego […] The post Co to jest agile? first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Na co zwracać uwagę, jeśli chcemy faktycznie uzyskać wartość ze zwinności? Jak rozpoznać sztuczną zwinność i jakie sygnały ostrzegawcze mogą wskazywać, że Agile w Twoje firmie nie działa, jak należy. […] The post Jak rozpoznać sztuczną zwinność? first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Co możesz zrobić, żeby zainteresować zarządzających Przeglądem Sprintu? Sprawdź listę naszych pomysłów. Mamy dla Ciebie garść wskazówek, żeby podejść do tematu porządnie. Porządny Agile · #098 – Zarządzający na Przeglądzie […] The post Zarządzający na Przeglądzie Sprintu first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Agile w organizacji niesie za sobą korzyści, które zachęcają do wprowadzenia tego podejścia. Pierwsze transformacje miały miejsce w firmach IT, ale obecnie zwinność wychodzi poza ten obszar. Transformacja w stronę […] The post Transformacja jest trudniejsza niż myślisz first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Jakie korzyści może przynieść praca w krótszych Sprintach? Często w naszej pracy spotykamy zespoły, które pracują w Sprintach trwających nawet 3-4 tygodnie. Naszym zdaniem krótsze Sprinty zwykle są korzystniejsze i […] The post Korzyści z krótszych Sprintów first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Czym jest reestymowanie? Poznaj taktyki i podejścia, które są przydatne przy reestymowaniu. Nie zabraknie też przestróg związanych z ponownym oszacowaniem. Porządny Agile · #095 – Czy reestymować pracę? Zapraszamy Cię […] The post Czy reestymować pracę? first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Czym są kryteria akceptacji? Wiele osób stosuje tę praktykę zamiennie z Definicją Ukończenia, myląc je ze sobą. Kryteria akceptacji to z góry ustalone warunki, które produkt albo projekt (lub ich […] The post Kryteria akceptacji first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Praca z organizacją to wszystkie zmiany, które są do zrobienia poza zespołem, ale nie wydarzą się samoistnie. Praca Scrum Mastera z organizacją to dopełnienie usprawnień i zmian, które są do […] The post Praca Scrum Mastera z organizacją first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Jeśli jesteś szefem zespołu lub szefem danej grupy specjalistów, to możesz skorzystać z naszych rad na temat Twojej roli w Scrumie. Jedna z naszych podpowiedzi, to organizowanie wymiany wiedzy. Porządny […] The post Rola lidera merytorycznego w Scrumie first appeared on Podcast "Porządny Agile".

Scrum Guide nie określa wprost roli managera w Scrumie, dlatego często taka osoba ma wątpliwości, jaka jest właściwie jej rola w podejściu zwinnym. Z tego odcinka dowiesz się czym może […] The post Rola managera w Scrumie first appeared on Podcast "Porządny Agile".