Podcasts about natomiast

Trudno nie zgodzić się z tym, że tworzenie dokumentacji do oprogramowania wymaga wiedzy technicznej, szczególnie jeśli pracujesz w modelu docs as code. Natomiast trudno jest określić jaki poziom tej wiedzy powinien być. Czy jeśli pracuję z deweloperami to muszę znać ich narzędzia prawie tak samo dobrze jak oni? Czy wręcz odwrotnie - mogę się w ogóle nimi nie przejmować?Jak zwykle prawda leży po środku. Powinno się znać te narzędzia na tyle na ile jest to potrzebne, żeby być lepszym technoskrybą - nie bardziej i nie mniej. W naszej rozmowie poszukujemy tego środka i dzielimy się naszymi praktycznymi wskazówkami, które sprawią, że zdobywanie wiedzy technicznej stanie się tylko środkiem do osiągnięcia Twojego celu a nie celem samym w sobie.Dźwięki wykorzystane w audycji pochodzą z kolekcji "107 Free Retro Game Sounds" dostępnej na stronie https://dominik-braun.net, udostępnianej na podstawie licencji Creative Commons license CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).Linki:Arbortext: https://www.ptc.com/en/products/arbortext"Docs as Code", Write the Docs: https://www.writethedocs.org/guide/docs-as-code/"Jak pracować z narzędziami deweloperskimi - wskazówki dla tech writerów", techwriter.pl: https://techwriter.pl/jak-pracowac-z-narzedziami-nie-bedac-programistaIntelliJ IDEA: https://www.jetbrains.com/idea/"Git (oprogramowanie)", Wikipedia: https://pl.wikipedia.org/wiki/Git_(oprogramowanie)Markdown: https://daringfireball.net/projects/markdown/syntax "Kurde! Reuse popsuł mi searcha", techwriter.pl: https://techwriter.pl/reuse-zly-dla-searcha/"Terminal", Filmweb: https://www.filmweb.pl/film/Terminal-2004-106408Visual Studio (VS) Code: https://code.visualstudio.com"CI/CD", Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/CI/CD"Wiersz poleceń", Wikipedia: https://pl.wikipedia.org/wiki/Wiersz_polece%C5%84Oxygen XML: https://www.oxygenxml.com/ "Darwin Information Typing Architecture" (DITA), Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Darwin_Information_Typing_ArchitectureAsciiDoc: https://asciidoc.org/reStructuredText: http://docutils.sourceforge.net/rst.htmlStatic site generator: https://www.gatsbyjs.com/docs/glossary/static-site-generator/DITA Open Toolkit (DITA OT): https://www.dita-ot.org/"Component content management system (CCMS)", Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Component_content_management_systemJamstack: https://jamstack.org/Yarn: https://yarnpkg.com/"What is Amazon S3", Amazon docs: https://docs.aws.amazon.com/AmazonS3/latest/userguide/Welcome.htmlWtyczka Prettier - Code formatter: https://marketplace.visualstudio.com/items?itemName=esbenp.prettier-vscodeWtyczka GitLens — Git supercharged: https://marketplace.visualstudio.com/items?itemName=eamodio.gitlensWtyczka Code Spell Checker: https://marketplace.visualstudio.com/items?itemName=streetsidesoftware.code-spell-checker"API", Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/APIWtyczka REST Client: https://marketplace.visualstudio.com/items?itemName=humao.rest-client Postman API client: https://www.postman.com/product/api-client/cURL: https://curl.se/„Ciemność, widzę ciemność, ciemność widzę - czyli jak poskromić linię komend", techwriter.pl: https://techwriter.pl/linia-komend

Komórki nowotworowe to nie byty obce, ale nasze własne, tyle że zbuntowane.  Zamiast współpracować, odmawiają „honorowej” samodestrukcji (apoptozy), ignorują sygnały z otoczenia i dzielą się wtedy, kiedy nie powinny. – Komórka rakowa jest w sobie zakochana do tego stopnia, że interesuje ją tylko to, żeby siebie powielać – porównuje prof. Kinga Kamieniarz-Gdula z Centrum Zaawansowanych Technologii i Wydziału Biologii UAM w Poznaniu, z którą rozmawiam w najnowszym odcinku. Zdrowe komórki mają fizjologiczny limit podziałów. Po jego przekroczeniu przestają to robić lub umierają. – Natomiast komórki nowotworowe potrafią wyzerować ten licznik i stać się nieśmiertelne. Robią to często przez aktywację enzymu, który nazywa się telomeraza – wyjaśnia uczona. Takie komórki potrafią tworzyć własną sieć naczyń krwionośnych, omijają mechanizmy naprawy DNA i obronę immunologiczną.Słowem: są niezwykle trudnym przeciwnikiem. Mało kto jednak wie, że nowotwory powstają w nas bardzo często – organizm codziennie produkuje tysiące komórek z potencjalnie groźnymi mutacjami – ale zazwyczaj sobie z nimi radzi. Wchodzą do akcji „policjanci” układu odpornościowego, mechanizmy naprawy DNA. W rozmowie porządkujemy współczesne metody leczenia: od wciąż niezwykle skutecznej chirurgii, przez klasyczną chemioterapię i radioterapię, po nowsze terapie celowane oraz immunoterapię – w tym „żywy lek” CAR-T. Niedawno odkryto, że piętą Achillesową komórek rakowych jest końcowy etap przepisywania informacji genetycznej z genu (cząsteczki DNA) na RNA. Większość ludzkich genów ma kilka alternatywnych końców, a wybór tego właściwego może wpływać na końcowy produkt, czyli białko. Aby wykorzystać tę wiedzę w potencjalnej terapii przeciwnowotworowej, prof. Kinga Kamieniarz-Gdula wraz z dr Martyną Plens-Gałąską opracowały innowacyjną metodę do poszukiwań nowych leków, które kierują wyborem, gdzie kończy się gen. Uczone będą kontynuowały nowatorskie badania, m.in. dzięki kolejnemu grantowi ERC uzyskanemu przez prof. Kamieniarz-Gdulę, tym razem Proof of Concept, pozyskanemu na projekt “Biologia molekularna w terapii przeciwnowotworowej – poszukiwania nowych leków, które kierują wyborem, gdzie kończy się gen”. W zespole pracują wspólnie z dr Agatą Stępień.W odcinku usłyszycie też dlaczego sen, ruch, unikanie kancerogenów oraz ogólnie zdrowy styl życia naprawdę mają znaczenie – bo wspierają właśnie te ciche, codzienne interwencje naszego organizmu. Poznacie barwne metafory mechanizmów stojących za genetyką, opowieść o tym, jak to jest wrócić z Oxfrodu nad Wisłę, a także pochwałę badań podstawowych. Polecamy!W opisie wykorzystaliśmy fragmenty informacji prasowej Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza. 

 W środę 11 lutego o godzinie 14 rozpocznie się posiedzenie Rady Bezpieczeństwa Narodowego, którą zwołał prezydent Karol Nawrocki. W porządku obrad znalazły się trzy kluczowe tematy dotyczące bezpieczeństwa państwa.Po pierwsze, członkowie RBN omówią pożyczkę zaciągniętą przez rząd na realizację programu SAFE, czyli instrumentu finansowego mającego wzmocnić zdolności obronne państwa.Po drugie, przedmiotem dyskusji będzie zaproszenie Polski do Rady Pokoju, co ma wymiar zarówno polityczny, jak i międzynarodowy.Trzecim punktem agendy są działania organów państwa zmierzające do wyjaśnienia wszelkich okoliczności wschodnich kontaktów towarzysko-biznesowych marszałka Sejmu Włodzimierza Czarzastego.Posiedzenie Rady Bezpieczeństwa Narodowego ma być miejscem rozmowy o strategicznych wyzwaniach dla państwa. Tymczasem – jak zauważa na antenie Radia Wnet dziennikarz Agaton Koziński – dyskusję publiczną zdominowały personalne spory i wątpliwości wokół zaproszonych osób.Personalne starcia zamiast debaty o bezpieczeństwieNajwięcej emocji budzą kwestie związane z dostępem do informacji niejawnych oraz obecnością niektórych polityków na posiedzeniu RBN. Koziński wskazuje, że to nie przypadek.„Ja rozumiem, że największą kością niezgody może być osoba szefa Biura Bezpieczeństwa Narodowego. (…) Natomiast abstrahując już od tych personaliów, bo to moim zdaniem jest to celowa gra koalicji rządzącej, że pojawia się coraz więcej personaliów w tych kwestiach.”Zdaniem publicysty mechanizm jest prosty: nazwiska zawsze przyciągają większą uwagę niż kwestie merytoryczne.„Jeżeli rozmawiamy o personaliach, media siłą rzeczy dużo bardziej interesują się nazwiskami niż problemami. To jest naturalna tendencja i mediów, a przede wszystkim odbiorców mediów.”Efekt? Rada Bezpieczeństwa Narodowego zaczyna być postrzegana jako arena politycznych sporów, a nie forum strategicznej refleksji.„Rada Bezpieczeństwa Narodowego w oczach Polaków zaczyna być postrzegana nie jako miejsce merytorycznej debaty o przyszłości kraju, o naszym rozwoju, o naszym bezpieczeństwie, tylko jako kwestia politycznych sporów personalnych.”Koziński ostrzega, że jeśli ten trend się utrzyma, instytucja może utracić swoją powagę.Program SAFE – 150 miliardów euro i wielkie pytaniaKluczowym tematem RBN – obok relacji polsko-amerykańskich – ma być europejski program SAFE, czyli wspólna pożyczka w wysokości 150 mld euro na wzmocnienie zdolności obronnych UE.W założeniu projekt ma zwiększyć autonomię strategiczną Europy wobec zagrożeń ze strony Rosji. Jednak – jak podkreśla Koziński – „diabeł tkwi w szczegółach”.„Żadna sztuka jest wziąć kredyt i wydać pieniądze. Sztuką jest sprawić, żeby te wydatki finansowe rzeczywiście przełożyły się na realny wzrost bezpieczeństwa.”Szczególne wątpliwości budzi kwestia, gdzie i jak te środki będą wydawane. Program zakłada wzmocnienie europejskiego przemysłu obronnego, co oznacza ograniczenie zakupów w USA czy Wielkiej Brytanii.Publicysta przywołuje przykład z czasu pandemii:„Unia Europejska nie miała zdolności produkowania szczepionek i nie ma zdolności produkowania sprzętu wojskowego, obronnego. Dopiero wszystko jest w fazie planowania. Jeżeli ma to tak wyglądać, jak wyglądało to w przypadku pandemii, to naprawdę należy się trzy razy zastanowić, czy tego typu program będzie miał sens.”Jego zdaniem Rada Bezpieczeństwa Narodowego jest właściwym miejscem do ponadpartyjnej debaty nad takimi projektami.„To są tematy ponadpartyjne, to jest bezpieczeństwo dotyczące nas wszystkich. Jeżeli ten spór partyjny ma się dalej utrzymać, to Polska musi pozostać krajem tak bezpiecznym, jak jest teraz.”/fa

W audycji „Klub Przyjaciół Metali Ziem Rzadkich” Krzysztof Skowroński, Piotr Nowak i Szczepan Ruman, z udziałem prof. Elżbiety Chojny-Duch, komentowali decyzję Parlamentu Europejskiego o przyjęciu celu redukcji emisji CO₂ o 90 proc. do 2040 roku.„Dzisiaj było głosowanie, 413 bodajże głosów za, 226 przeciw, 12 wstrzymujących się, czyli miażdżącą większością głosów. Europarlament zatwierdził ten cel […] jako cel obowiązkowy dla wszystkich krajów Unii.”Piotr Nowak wskazywał, że kierunek regulacyjny UE – w jego ocenie – idzie w poprzek globalnej konkurencji o przemysł i tanią energię.„Wszystkie kraje rozsądne […] Stany Zjednoczone, Chiny, starają się przyciągnąć przemysł tanią energią i deregulacją. Natomiast w Unii Europejskiej jest odwrotny kierunek.”

Europoseł PiS znany jest z siania hejtu, wulgarnych wypowiedzi i nienawistnych postów. Opozycja w ostrych słowach krytykuje Tarczyńskiego. Natomiast jego partyjni koledzy pochowali głowy w piasek.

Pierwszym tematem rozmowy był wpływ silnego mrozu na samochody elektryczne. Tomasz Drżał z Adaptive Motors tłumaczył, że niskie temperatury muszą oddziaływać na pojazdy – a szczególnie na elektryki – choć jednocześnie podkreślał, że zimą problemy dotyczą także aut spalinowych. Jego zdaniem nie ma tu miejsca na zaskoczenie, bo to po prostu fizyka, a kierowca musi liczyć się z realnym, zauważalnym spadkiem zasięgu.„Niskie temperatury wpływają na wszystkie pojazdy, nie tylko na elektryczne. Natomiast trzeba oddać prawdę: na auta elektryczne wpływają znacząco. To jest spadek zasięgu w okolicach 20–30, a czasami nawet więcej procent. Musimy się z tym liczyć. Nie żyjemy w oderwaniu od praw fizyki.”Drżał dodawał, że różnica polega na tym, iż w autach elektrycznych kierowca na bieżąco widzi analizę zasięgu i może wcześniej zaplanować reakcję.„W zasadzie wiemy, jaki ten zasięg będzie – analiza jest na bieżąco, więc to nas nie zaskakuje. Po prostu musimy się do tego dostosować.”Planowanie trasy zimą i sytuacje „losowe”Pytany o praktykę – w tym długie trasy zimą – rozmówca zwracał uwagę, że także w autach spalinowych spalanie zimą rośnie, więc realny zasięg spada. W przypadku elektryków oznacza to częstsze ładowanie, ale systemy w samochodach potrafią wskazać najbliższe stacje i dostosować trasę.„W dieslu zimą mam spalanie o 10%, czasami więcej, większe. W elektrycznych – tak – odcinek zimą będzie krótszy, ale analiza przebiega na bieżąco. Te pojazdy są w stanie znaleźć najbliższą ładowarkę, więc nie jest to aż tak problematyczne.”Przywołał też przykład z grudnia, gdy na zasypanych autostradach liczyły się nie tyle deklaracje, co okoliczności na drodze.„Gdy były zaspy i samochody stały, elektryczne wcale nie były na przegranej pozycji. Jak ktoś miał mało paliwa, też nic nie poradził, bo na stację nie był w stanie się dostać.”

 Wyjątkowo mroźna zima w Europie ponownie kieruje uwagę na bezpieczeństwo energetyczne. W rozmowie na antenie Radia Wnet Aleksandra Fedorska, redaktor naczelna Radio Debata, ostrzega, że sytuacja gazowa w części państw Unii Europejskiej — zwłaszcza w Niemczech — staje się coraz bardziej napięta.„Polska jest dziś bardzo dobrze zaopatrzona w gaz. Mamy około 90 procent napełnienia magazynów i nawet przy niższych temperaturach poradzilibyśmy sobie bez problemu. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w Niemczech.”Jak tłumaczy Fedorska, Niemcy weszły w zimę z wyraźnie mniejszymi zapasami surowca niż inne kraje UE.„Niemcy są o około 20 procent w tyle za innymi państwami Unii Europejskiej. Jesienią mieli w magazynach zaledwie 70 procent gazu. Dziś to już około 22 procent, a w niektórych regionach, jak Bawaria, sytuacja jest naprawdę bardzo trudna.”Gaz, prąd i energetyczny hazardProblem Niemiec potęguje struktura ich systemu energetycznego.„Jest problem ze słońcem, jest problem z wiatrem, więc prąd musi być obecnie produkowany także z gazu. Elektrownie gazowe pracują pełną parą, bo trzeba wypełnić lukę w dostawach energii.”Fedorska zwraca uwagę, że w przeciwieństwie do Niemiec Francja znajduje się w znacznie lepszej sytuacji.„Francja ma łatwiej, bo ma rozbudowaną sieć dostaw i przede wszystkim atom. Niemcy tego komfortu już nie mają.”Rosyjski gaz wraca bocznymi drzwiamiJednym z kluczowych wątków rozmowy jest sposób, w jaki rosyjski gaz wciąż trafia na niemiecki rynek — mimo politycznych deklaracji o uniezależnieniu się od Moskwy.„Pod płaszczykiem obecnego kryzysu do Niemiec dociera rosyjski gaz i to pełną parą. Tyle że nie bezpośrednio. Rosyjskie LNG trafia do gazoportów w Belgii, Francji i Holandii, tam jest regazyfikowane i dalej, już jako ‘anonimowy' gaz, płynie do Niemiec.”Jak podkreśla dziennikarka, surowiec ten stanowi dziś istotną część niemieckiego bilansu energetycznego.„Ten gaz pokrywa obecnie około jednej czwartej niemieckich potrzeb. Formalnie nie jest to nielegalne, bo LNG nie jest jeszcze objęte sankcjami. Te wejdą dopiero z początkiem przyszłego roku.”Techniczne granice magazynów i rosnące cenyFedorska zwraca też uwagę na techniczne ograniczenia wydobycia gazu z magazynów.„Jeśli poziom napełnienia spada poniżej 20 procent, wydobycie gazu staje się coraz trudniejsze technicznie. Niemcy próbują podgrzewać kawerny, żeby zwiększyć ciśnienie, ale to wszystko podnosi koszty.”Konsekwencją są rosnące ceny surowca w całej Europie.„Już teraz mamy szalony wzrost cen gazu, a w kolejnych tygodniach trzeba się spodziewać kolejnej fali podwyżek.”Kto dostanie gaz, a kto zapłaci cenęW razie dalszego pogorszenia sytuacji Niemcy wdrożą scenariusze awaryjne.„Gaz będzie gwarantowany dla gospodarstw domowych, szkół, szpitali i produkcji prądu. Natomiast przemysł — zwłaszcza chemiczny — dostanie tylko minimalne ilości.”Najbardziej zagrożone są duże koncerny przemysłowe.„Najmocniej ucierpi przemysł chemiczny, na przykład BASF. To dołoży kolejne cegiełki do kryzysu branży, która i tak jest już w bardzo trudnej sytuacji.”Lekcja EnergiewendeZdaniem Fedorskiej obecna zima brutalnie weryfikuje niemiecką transformację energetyczną.„Ta zima pokazała, że Niemcy niewiele się uczą na swoich błędach. Gdyby miały dziś działające elektrownie jądrowe, które same wygasiły, sytuacja byłaby znacznie łatwiejsza.”Na koniec rozmowy dziennikarka zwraca uwagę na geopolityczny paradoks.„Mówi się jedno, robi się drugie. Niemcy chcą być politycznym czempionem walki z Rosją, a gdy przychodzi energetyczna trwoga, korzystają z rosyjskiego gazu sprowadzanego przez inne kraje.”

Prezydent nie został powitany podczas uroczystości w Auschwitz. Wojciech Kolarski w Radiu Wnet mówi o skandalu i ostrzega przed pogłębianiem konfliktu wokół głowy państwa.Wojciech Kolarski, minister w Kancelarii Prezydenta Karola Nawrockiego, mówi o „sytuacji bez precedensu” podczas obchodów rocznicy wyzwolenia niemieckiego obozu Auschwitz-Birkenau. Jak podkreśla, głowa państwa nie została wymieniona w trakcie oficjalnego powitania.Chyba powinienem powiedzieć, co się nie wydarzyło, bo sama uroczystość była godna. Natomiast to, co było niegodne, to fakt, iż prezydent Rzeczypospolitej, głowa państwa, nie został zauważony przez prowadzącego– mówi Wojciech Kolarski.Minister podkreśla, że w swojej wieloletniej pracy w Kancelarii Prezydenta nigdy wcześniej nie spotkał się z podobną sytuacją.W każdej uroczystości, w której brał udział prezydent, organizator zawsze to podkreślał, bo to wielki honor. Po raz pierwszy spotkałem się z sytuacją, w której prezydent nie jest wymieniony– zaznacza.Jak dodaje, Karol Nawrocki przyjechał do Auschwitz, by oddać hołd ofiarom Holokaustu, a sposób jego potraktowania był – jego zdaniem – niezrozumiały.Prezydent jechał na teren byłego obozu, żeby oddać hołd ofiarom Holokaustu. I zupełnie niezrozumiałe, zaskakujące i skandaliczne jest to, że nie został powitany– podkreśla Kolarski.Spór o wystąpienieKolarski wyjaśnia, że zgodnie z decyzją Rady Muzeum nie przewidziano przemówień podczas oficjalnej ceremonii. Jego zdaniem nie zmienia to jednak faktu, że głowa państwa powinna móc zabrać głos.Sam fakt, że prezydent Rzeczypospolitej na terenie państwowej instytucji nie może zabrać głosu, budzi moje wielkie zdziwienie– mówi.Przypomina też, że w przeszłości prezydenci RP przemawiali podczas podobnych uroczystości.To jest nowy obyczaj. Czy on jest dobry? Mam wątpliwości, bo to państwo polskie stoi na straży pamięci– dodaje.Bojkot Pałacu PrezydenckiegoMinister odniósł się także do nieobecności Koalicji Obywatelskiej i Lewicy na spotkaniu z prezydentem.Drzwi do Pałacu Prezydenckiego są zawsze otwarte. Uważam jednak, że to bardzo zły sygnał– mówi Kolarski.Jak ocenia, brak dialogu oznacza brak woli współpracy.Są środowiska, które nie chcą rozmawiać o tworzeniu dobrego prawa. Odbieram to jako kontestację wyboru Polaków– podkreśla.Ambasadorowie i MSZKolarski odniósł się również do rozmów z ministrem spraw zagranicznych.Spotkanie było konstruktywne i przebiegało w dobrej atmosferze. Mam nadzieję, że problem nieobsadzonych placówek przejdzie do historii– mówi.Jak dodał, celem jest szybkie obsadzenie polskich ambasad w kluczowych stolicach.Chcemy, aby prezydent mógł zaakceptować dobrych kandydatów i by wszystkie placówki były obsadzone– zaznacza.

Po 20 latach negocjacji UE i Indie dopinają umowę handlową. Burakowski: impuls dały amerykańskie cła, a obniżki obejmą większość towarów, z wyjątkami m.in. dla mięsa i nabiału.Prof. Adam Burakowski, były ambasador RP w Indiach, przypomina, że rozmowy o umowie handlowej Unii Europejskiej z Indiami ciągnęły się niemal dwie dekady. Jak mówi, pierwsze wzmianki pojawiły się w 2006 roku, a proces negocjacji ruszył w 2007, po czym na długo utknął.Ta umowa była negocjowana przez prawie 20 lat. Pierwsze wzmianki pojawiły się w 2006, w 2007 zaczęto proces, później był przez długi czas zamrożony. Rosyjska agresja na Ukrainie w 2022 roku przeformatowała układ światowy i spowodowała, że zaczęto znowu rozmawiać, ale impuls do dokończenia przyszedł w 2025 roku, kiedy Stany Zjednoczone ogłosiły cła na różne kraje, między innymi na Indie. Wtedy Unia Europejska i Indie zaczęły traktować tę sprawę poważnie– mówi prof. Adam Burakowski.Zastrzega przy tym, że finalny tekst nie jest jeszcze upubliczniony — dokument jest „doszlifowywany” od strony prawnej i musi uwzględnić porządki prawne obu stron.Tekst końcowy nie jest jeszcze znany, bo jest na etapie doszlifowywania pod względem prawnym, żeby uwzględnić prawo Unii Europejskiej i Indii. Natomiast to, co podano do wiadomości publicznej, daje pewien obraz– zaznacza prof. Burakowski.

Spotkanie prezydenta z przedsiębiorcami stało się w Radiu Wnet pretekstem do szerokiej rozmowy o kondycji polskiej gospodarki, relacjach państwa z biznesem i roli Unii Europejskiej. W studiu zasiedli Zbigniew Przybysz, prezes firmy Kram oraz Jacek Sasin, wiceprezes Prawa i Sprawiedliwości. Dyskusję prowadził Krzysztof Skowroński.Już na początku rozmowy Przybysz postawił bardzo ostrą tezę, według której po 1989 roku żaden z rządów nie potrafił zbudować realnego partnerstwa z przedsiębiorcami.Od Okrągłego Stołu żaden rząd nie współpracował z przedsiębiorcami. Żaden. Przedsiębiorca był przeciwnikiem, a przecież to on tworzył gospodarkę— mówił Zbigniew Przybysz.Jak tłumaczył, Polska miała po transformacji ogromny potencjał, który jego zdaniem został w dużej mierze zmarnowany przez brak zaufania do prywatnej inicjatywy.Do dziś obraz przedsiębiorcy to krwiopijca, oszust, złodziej. A gdzie są filmy, gdzie przedsiębiorca jest pokazany pozytywnie— dodawał.Państwo i biznes: współpraca czy iluzja?Na te słowa zareagował Jacek Sasin, który nie zgodził się z tezą, że wszystkie rządy były wrogie przedsiębiorcom, choć przyznał, że relacje państwa z biznesem przez lata były dalekie od idealnych.Nie zgadzam się z tezą, że każdy rząd walczył z przedsiębiorcami. Natomiast nie będę twierdził, że wszystko było robione dobrze. Można było zrobić więcej i lepiej— mówił Jacek Sasin.Sasin podkreślał, że Prawo i Sprawiedliwość chce dziś budować nowy model gospodarczy oparty na wzmocnieniu krajowego kapitału.Chcemy położyć ogromny nacisk na wsparcie polskich firm. Polski kapitał zawsze jest dobry. Państwo musi wspierać nasze firmy— podkreślał.Przybysz w odpowiedzi zaznaczał, że przedsiębiorcy nie oczekują specjalnych przywilejów.My nie chcemy wsparcia. Chcemy równych szans. Chcemy prostych, jasnych przepisów podatkowych— mówił.

Światowe Forum Ekonomiczne w Davos zostało w tym roku zdominowane przez Donalda Trumpa, ale – jak podkreśla Marek Górski, prezydent Konfederacji Lewiatan – dla świata biznesu to przede wszystkim miejsce rozmów o realnych problemach gospodarki: energii, konkurencyjności i przyszłości Europy.Górski zwraca uwagę, że polityczny szum wokół wystąpień amerykańskiego prezydenta nie powinien przesłaniać głównego sensu Davos – spotkań przedsiębiorców i menedżerów z całego świata, którzy szukają odpowiedzi na pytanie, jak utrzymać rozwój w coraz trudniejszych warunkach.Nastrój jest tutaj bardzo podniosły, bo bardzo dużo jest przedsiębiorców, którzy zjechali się z całego świata, oczywiście polityków również. Z punktu widzenia politycznego Davos zostało zdominowane przez wizytę prezydenta Donalda Trumpa. Natomiast dla większości ludzi biznesu to przede wszystkim spotkanie partnerów gospodarczych i rozmowy o przyszłości gospodarki europejskiej i światowej— mówi Marek Górski.

Silne mrozy w Polsce, śnieg i temperatury sięgające kilkunastu stopni poniżej zera stały się jednym z najbardziej zaskakujących zjawisk tej zimy. Jak wyjaśnia Piotr Głowacki, profesor Instytut Geofizyki Polskiej Akademii Nauk, to nie zaprzeczenie globalnego ocieplenia, lecz jego pośredni skutek.„Przyzwyczailiśmy się do ciepłych zim i informacji o ociepleniu klimatycznym, dlatego tej zimy się nie spodziewaliśmy. Natomiast ci, którzy pracują na północy, już wcześniej prognozowali, że taka zima może się zdarzyć”.Kluczową rolę odgrywa tu wir polarny – ogromny układ niskiego ciśnienia, który zimą tworzy się nad Arktyką i zwykle chroni Europę przed napływem ekstremalnie zimnego powietrza.„Nad biegunem, gdzie panuje noc polarna i temperatury sięgają minus 50 stopni, powietrze krąży i wiruje. Gdy wir polarny jest silny i równomierny, skutecznie osłania Europę przed spływem arktycznego zimna”.Grenlandia, Arktyka i pęknięty „krążek”Tegoroczna sytuacja okazała się jednak wyjątkowa. Wir polarny osłabł i rozdzielił się na dwa centra – jedno nad Syberią, drugie między Kanadą a Grenlandią.„Ten krążek, który nas chronił, zniekształcił się. Ciepłe powietrze popłynęło w stronę zachodniej i wschodniej Grenlandii, a my znaleźliśmy się na drodze spływu zimnych mas powietrza z bieguna”.Bezpośrednią przyczyną było nierównomierne zamarzanie Oceanu Arktycznego. Choć lodu było mało, jego rozkład okazał się kluczowy.„Do dziś Spitsbergen można opłynąć łódką dookoła, bo nie ma lodu. Tymczasem lód zaczął narastać w kierunku Kanady i Syberii. To wystarczyło, by wir polarny się osłabił”.Paradoks: ciepło na północy, mróz w PolsceEfekty tej anomalii są szczególnie widoczne na północy Europy.„W naszej stacji polarnej na Spitsbergenie ostatnio było na plusie. Jest cieplej trzy tysiące kilometrów na północ od Polski niż u nas”.Jak podkreśla profesor, to właśnie takie odwrócenia – ciepła Arktyka i zimna Europa – są jednym z charakterystycznych objawów obecnych zmian klimatycznych.Czy to obala globalne ocieplenie?Zdaniem naukowca – wręcz przeciwnie.„Ocieplenie globalne jest faktem. Co dekadę Arktyka traci pokrywę lodową o powierzchni wielkości Polski. Gdy lodu jest mniej i zanika on nierównomiernie, rośnie liczba anomalii pogodowych”.Takie zimy nie będą normą, ale będą się zdarzać – jako incydenty wynikające z coraz bardziej rozchwianego systemu klimatycznego.Lądolód Grenlandii bez katastroficznych wizjiW rozmowie pojawił się także temat lądolodu Grenlandii i obaw przed gwałtownym wzrostem poziomu mórz.„Grenlandia jest obszarem górzystym. Lądolód traci masę głównie przez cielenie lodowców, a nie przez szybkie topnienie całej pokrywy”.Profesor uspokaja, że wizje nagłego, kilkumetrowego wzrostu poziomu oceanów są przesadzone.„To są zmiany liczone w milimetrach na dziesięciolecie, a nie w metrach. My ani nasze dzieci nie dożyją zniknięcia lądolodu Grenlandii”.Co dalej z zimą?Prognozy wskazują na dalsze wahania temperatur.„Do końca lutego spodziewajmy się fal ocieplenia i ponownych spływów zimna. Ale słońce jest coraz wyżej, więc kolejne epizody mrozu będą mniej uciążliwe”.Jak pokazuje ta zima, Arktyka, Grenlandia i wir polarny pozostają kluczowymi elementami układanki, od której zależy pogoda w Polsce – nawet jeśli dzieje się to kilka tysięcy kilometrów od naszych granic.

 Debata o przyszłości Polski coraz wyraźniej przesuwa się z poziomu bieżących sporów na pytanie o zdolność państwa do długotrwałego funkcjonowania. W rozmowie na antenie Radia Wnet Jacek Karnowski, redaktor naczelny Telewizji wPolsce24, odniósł się zarówno do sytuacji demograficznej, jak i do układu sił po prawej stronie sceny politycznej.Punktem wyjścia była diagnoza stawiana już wcześniej na antenie: Polska wchodzi w fazę głębokiego kryzysu demograficznego, który w kolejnych dekadach przełoży się na dramatyczny spadek świadczeń emerytalnych. Jednak zdaniem Karnowskiego, jeszcze poważniejszym problemem jest sposób, w jaki część elektoratu reaguje na ten kryzys politycznie.Jest większość prawicowa i ta większość, która ukształtowała się po zwycięstwie Karola Nawrockiego, ona trwa i to jest dobra wiadomość na początek 2026 roku. Natomiast rozkład głosów pomiędzy tymi trzema formacjami – dwiema Konfederacjami i Prawem i Sprawiedliwością – jest kluczowy– podkreśla.Karnowski przypomina doświadczenie tzw. Trzeciej Drogi, które jego zdaniem powinno działać otrzeźwiająco na wyborców szukających „trzeciej opcji”.Wielu ludzi z dobrą wolą zagłosowało na Szymona Hołownię, sądząc, że on będzie łączył i obniżał temperaturę sporu. Okazało się, że głosowali na podpórkę Donalda Tuska, która już nie istnieje– mówi.W podobnych kategoriach ocenia dziś część głosów oddawanych na Konfederację oraz na środowisko Grzegorz Braun.Głosując na Konfederację – obie Konfederacje – tak naprawdę nie wiemy, na co głosujemy. To nie może być wyłącznie głos emocjonalny ani głos sprzeciwu. Głos polskiego patrioty musi być również głosem za takim rządem, który udźwignie realne ciężary państwa– podkreśla.Karnowski ostro krytykuje narracje, które – jego zdaniem – rozbijają prawicową większość i pośrednio wzmacniają pozycję Donald Tusk.Te opowieści, że Morawiecki udawał twardość, a Tusk mówił miękko, a działał ostro, to są po prostu banialuki niemające nic wspólnego z rzeczywistością– ocenia.Szczególnie mocno wybrzmiewa wątek wypowiedzi negujących Holokaust, które – zdaniem Karnowskiego – uderzają bezpośrednio w polski interes narodowy.Jaki jest dziś interes Polski w negowaniu Holokaustu? Po pierwsze, podważamy niemiecką arcyzbrodnię. Tym samym przyspieszamy podważanie zbrodni na Polakach. Za chwilę okaże się, że wszystko było kłamstwem: obozy, łapanki, komory gazowe– ostrzega.Po drugie, takie deklaracje spychają Polskę na margines relacji ze Stanami Zjednoczonymi. A bez relacji sojuszniczej z USA nasza niepodległość staje się fizycznie nie do utrzymania– dodaje.Jednocześnie Karnowski przyznaje, że poparcie dla Grzegorza Brauna nie bierze się znikąd.Ja rozumiem te głosy. One wynikają z zapotrzebowania na wyraźniejszą obronę spraw cywilizacyjnych– mówi.To – jego zdaniem – sygnał także dla Prawo i Sprawiedliwość, które nie może ograniczać się wyłącznie do polityki socjalnej i inwestycyjnej.PiS nie może stać się partią wyłącznie pieniędzy, socjalu i inwestycji. Obszar tożsamości, zagrożeń cywilizacyjnych i walki z ideologiczną ofensywą musi być prowadzony w sposób wiarygodny i konsekwentny– podkreśla./fa 

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

Dlaczego Wacław Kostek-Biernacki bywa demonizowany? Jak rzutowała na jego życiorys działalność w Polskiej Partii Socjalistycznej i służba legionowa? Dokąd trafił po II wojnie światowej?  Te kwestie omówi Krzysztof Drozdowski, autor biografii "Wacław Kostek-Biernacki. Człowiek do zadań specjalnych". Natomiast o schyłku rządów króla Władysława Jagiełły w kontekście kolejnych etapów konfliktu polsko-krzyżackiego - ogniskującego na niemal całą Europę - opowie Jana Wernik, który pieczołowicie przedstawił ten okres na kartach swojej powieści historycznej zatytułowanej "W imię króla, w imię mistrza". 

Chciałbym wam dzisiaj opowiedzieć o arcykapłanie Cadoku. Historia tego człowieka przeplata się z historią innego kapłana. Przez prawie cały czas byli oni nierozdzielni i Biblia mówi o nich zawsze razem. Zachodzi też pytanie, który z nich był arcykapłanem w tamtym okresie, a może było ich dwóch. Imię Cadok nosiło około siedmiu osób opisanych w Biblii. Większość z nich pochodziła z rodu kapłańskiego czyli byli potomkami Aarona, brata Mojżesza. W różnych przekładach imię to jest oddawane jako Cadok lub Sadok. Imię to znaczy prawy lub usprawiedliwiony. Współcześnie cadykami czyli sprawiedliwymi nazywa się charyzmatycznych przywódców chasydyzmu, odłamu judaizmu.W odcinku 41 mówiłem o Benajaszu, synu kapłana Jehojady. Ci potomkowie Aarona przybyli aby poprzeć wojskowo króla Dawida. Jest to opisane w 1 Kronik rozdziale 12. Zaraz kolejny werset wymienia Cadoka. W 1 Kronik 12:29 (lub 28) czytamy: “I Sadok, młody dzielny rycerz, ze swoją rodziną liczącą dwudziestu dwóch książąt”. Czyli Benajasz nie był jedynym kapłanem, który chciał walczyć. Jak już wspomniałem Cadok to popularne imię, ale Józef Flawiusz twierdzi, że ten Cadok, który chciał walczyć to ten sam, który później został arcykapłanem.Dawid nazwał go widzącym o czy czytamy w 2 Samuela 15:27. Król zapytał wtedy kapłana: “Czy nie jesteś widzącym?” Wcześniejszy fragment z 1 Samuela 9:9 wyjaśnia, że dawniej proroka nazywano widzącym. Widzącym nazywano kogoś kto potrafił dostrzec rzeczy zakryte dla innych. Innymi słowy kogoś mądrego. Król uważał tego kapłana za bardzo mądrego. Biblia nigdzie nie mówi, żeby zapowiadał proroctwa. Później Cadok jest wymieniany jako kapłan wraz z prorokiem Natanem. Tak więc Cadok był widzącym co znaczyło chyba coś innego niż prorok.Cadok jest często wymieniany wraz z Abiatarem. Np. w 2 Samuela 20:25 czytamy: “Sadok i Ebiatar kapłanami”. Cadok pochodził z rodu Eleazara, jego przyjaciel Abiatar (Ebiatar) pochodził z rodu Itamara. Wspólnie asystowali Dawidowi przy przeniesieniu arki do Jerozolimy. W 1 Kronik 15:11 czytamy: “Potem przywołał Dawid Sadoka i Ebiatara, kapłanów, oraz Lewitów”. Później zostali chyba rozdzieleni. W 1 Kronik 16:39 czytamy: “Kapłana Sadoka z jego braćmi kapłanami pozostawił przed przybytkiem Pana na podwyższeniu, które było w Gibeonie”. To była dziwna sytuacja. Arka była w Jerozolimie, ale przybytek czyli np. ołtarz były w Gibeonie. Tam właśnie znajdował się Cadok. Być może Abiatar był wtedy w Jerozolimie przy arce.Gdy doszło do buntu Absaloma Cadok i Abiatar ponownie byli razem. W 2 Samuela 15:24 czytamy: “Był także wśród nich Sadok wraz ze wszystkimi Lewitami, noszącymi Skrzynię Przymierza Bożego, Ebiatar zaś złożył ofiarę całopalną i postawili Skrzynię Bożą, dopóki nie wyszedł z miasta cały lud”. Cadok i Abiatar przynieśli arkę, ale król Dawid kazał ją odnieść do Jerozolimy. Miał plan dla tych dwóch kapłanów. W 2 Samuela 15:27 czytamy: “Nadto rzekł król do Sadoka, kapłana: Baczcie! Powróćcie, ty i Ebiatar, spokojnie do miasta, również Achimaas, twój syn, i Jonatan, syn Ebiatara, obaj wasi synowie wraz z wami”. Cadok i Abiatar mieli zebrać informacje o planach Absaloma i przesłać je poprzez swoich synów. Tak jak Cadok współpracował z Abiatarem tak ich synowie Achimaac i Jonatan razem przekazywali wszystko Dawidowi.Ale ich zadanie nie polegało wyłącznie na szpiegowaniu. W 2 Samuela 19:11 czytamy: “Król Dawid zaś posłał do Sadoka i do Ebiatara, kapłanów, takie wezwanie: Porozmawiajcie ze starszymi judzkimi i zapytajcie ich: Dlaczego wy macie być ostatnimi z tych, którzy chcą króla sprowadzić z powrotem do jego domu, skoro odnośne słowo całego Izraela doszło już do króla, do jego domu?”. Dawid posłużył się nimi aby pojednać się z ludem, który poparł buntownika.Historia Cadoka i Abiatara niestety poszła w dwóch różnych kierunkach pod koniec życia króla Dawida. Zachodziło pytanie, kto ma zostać następcą. W 1 Królewskiej 1:7 czytamy: “Był on w zmowie z Joabem, synem Serui, i z Ebiatarem, kapłanem, którzy popierali Adoniasza”. Adoniasz był chyba wtedy najstarszym żyjącym synem Dawida. Poparł go kapłan Abiatar, ale jak mówi kolejny werset nie zrobił tego Cadok. Czytamy tam: “Natomiast kapłan Sadok i Benaja, syn Jehojady, i prorok Natan, i Szymei, i Rei oraz rycerstwo Dawidowe nie byli za Adoniaszem”.Dawid dowiedział się o tym podziale i zadecydował, że królem będzie Salomon. W 1 Królewskiej 1:34 czytamy o dyspozycjach, które wydał Dawid: “Tam namaści go Sadok, kapłan, i Natan, prorok, na króla nad Izraelem; potem każcie zadąć w rogi i zawołajcie; Niech żyje król Salomon!”. Jak pewnie wiecie tak się stało, Salomon został królem. Abiatar został pozbawiony stanowiska. Pytanie tylko jakiego stanowiska?Biblia nie nazywa ani Abiatara, ani Cadoka arcykapłanami. Wydaje się jednak, że arcykapłanem był początkowo właśnie Abiatar syn arcykapłana Achimelecha. Później jednak król Salomon pozbawił go urzędu kapłańskiego. W 1 Królów 2:27 czytamy: “Tak to pozbawił Salomon Ebiatara godności kapłana Pańskiego, spełniając słowo Pana, jakie wypowiedział odnośnie do domu Heliego w Sylo”. Zauważcie, że nie użyto terminu arcykapłan. Tradycja jednak mówi, że arcykapłanem został wtedy Cadok.W 1 Kronik 24:6 czytamy: “Spisywał ich zaś Szemajasz, syn Netanaela, pisarz, spośród Lewitów, wobec króla, książąt i kapłana Sadoka, i Achimelecha, syna Ebiatara, naczelników rodów kapłańskich i lewickich, biorąc na przemian raz ród Eleazara, to znów ród Itamara”. Mowa tutaj o 24 kapłanach, którzy na zmianę mieli składać ofiary w świątyni. Wybierali ich Cadok oraz Achimelech syn Abiatara. Wygląda na to, że syn zastąpił ojca odsuniętego od służby kapłańskiej. Niektórzy sugerują, że Abiatar i Cadok byli razem arcykapłanami, a potem arcykapłanem był Cadok i syn Abiatara.Warto tutaj zauważyć, że było dwóch Achimelechów. Więcej może powiem o tym kiedyś w audycji dotyczącej kapłana Abiatara. Tymczasem tylko takie krótkie wyjaśnienie. Achimelech nieświadomie pomógł Dawidowi, który uciekał przed królem Saulem. Później został zabity przez Edomitę Doeag na rozkaz króla Saula. Z jego rodu uratował się tylko syn Abiatar, o którym dzisiaj mówiłem, że zawsze pojawia się wraz z Cadokiem. Na koniec jednak Abiatar został odsunięty od służby kapłańskiej przez króla Salomona, a jego rolę przejął jego syn Achimelech. Tak więc Abiatar miał ojca Achimelecha, który zginął zabity przez Doega oraz syna o tym samym imieniu.Dlaczego być może było wtedy dwóch arcykapłanów? Należy pamiętać, że były dwie linie rodowe. Gdy wybierano kapłanów do 24 grup służących na zmianę w świątyni wybierały to głowy tych dwóch rodów, a więc Cadok z rodu Eleazara i Achimelech, syn Abiatara z rodu Itamara. Wydaje się, że w tamtym okresie nie było jednego głównego kapłana i może właśnie z tego powodu nie pada określenie arcykapłan choć późniejsza tradycja tak nazywa Cadoka. Józef Flawiusz twierdzi, że Cadok był pierwszym kapłanem w świątyni zbudowanej przez Salomona. Później Ezechiel w wizji opisuje świątynię, w której usługują wyłącznie potomkowie Cadoka. Sam prorok Ezechiel był kapłanem pochodzącym prawdopodobnie właśnie od Cadoka.I Sadok, młody dzielny rycerz, ze swoją rodziną liczącą dwudziestu dwóch książąt;http://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Kronik/12/29Szewa pisarzem, Sadok i Ebiatar kapłanami.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/2-Ksiega-Samuela/20/25Potem przywołał Dawid Sadoka i Ebiatara, kapłanów, oraz Lewitów: Uriela, Asajasza, Joela, Szemajasza, Eliela i Amminadabahttps://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Kronik/15/11Kapłana Sadoka z jego braćmi kapłanami pozostawił przed przybytkiem Pana na podwyższeniu, które było w Gibeoniehttps://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Kronik/16/39Był także wśród nich Sadok wraz ze wszystkimi Lewitami, noszącymi Skrzynię Przymierza Bożego, Ebiatar zaś złożył ofiarę całopalną i postawili Skrzynię Bożą, dopóki nie wyszedł z miasta cały lud.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/2-Ksiega-Samuela/15/24Nadto rzekł król do Sadoka, kapłana: Baczcie! Powróćcie, ty i Ebiatar, spokojnie do miasta, również Achimaas, twój syn, i Jonatan, syn Ebiatara, obaj wasi synowie wraz z wami;https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/2-Ksiega-Samuela/15/27Król Dawid zaś posłał do Sadoka i do Ebiatara, kapłanów, takie wezwanie: Porozmawiajcie ze starszymi judzkimi i zapytajcie ich: Dlaczego wy macie być ostatnimi z tych, którzy chcą króla sprowadzić z powrotem do jego domu, skoro odnośne słowo całego Izraela doszło już do króla, do jego domu?https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/2-Ksiega-Samuela/19/11Był on w zmowie z Joabem, synem Serui, i z Ebiatarem, kapłanem, którzy popierali Adoniasza.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Krolewska/1/7Natomiast kapłan Sadok i Benaja, syn Jehojady, i prorok Natan, i Szymei, i Rei oraz rycerstwo Dawidowe nie byli za Adoniaszem.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Krolewska/1/8Tam namaści go Sadok, kapłan, i Natan, prorok, na króla nad Izraelem; potem każcie zadąć w rogi i zawołajcie; Niech żyje król Salomon!https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Krolewska/1/34Tak to pozbawił Salomon Ebiatara godności kapłana Pańskiego, spełniając słowo Pana, jakie wypowiedział odnośnie do domu Heliego w Sylo.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Krolewska/2/27

 Gościem „Odysei Wyborczej” Radia Wnet był Łukasz Warzecha, dziennikarz i publicysta, który w rozmowie odniósł się do narastających napięć wewnątrz Prawa i Sprawiedliwości oraz możliwych konsekwencji politycznych ewentualnego odejścia Mateusza Morawieckiego z partii.Warzecha podkreślał, że choć w polityce nie ma stuprocentowych pewników, to obecna sytuacja w PiS wyraźnie wskazuje na pogłębiający się konflikt między byłym premierem a frakcją, która chciałaby wypchnąć go z ugrupowania.„Sugeruję, bo oczywiście w polityce pewności nie ma. Natomiast widać, że napięcie pomiędzy Mateuszem Morawieckim i jego ludźmi a frakcją, która dążyłaby wręcz do jego wypchnięcia z PiS, rośnie.”Publicysta przypomniał, że obecna odsłona sporu nie jest pierwszą. W jego ocenie to kontynuacja wcześniejszego, długotrwałego konfliktu Morawieckiego ze środowiskiem Zbigniewa Ziobry – dziś już zmarginalizowanym, ale wcześniej bardzo wpływowym.„Ta obecna odsłona konfliktu jest drugą odsłoną poważnego sporu. Wcześniej byli to ziobryści, dziś są inni aktorzy, ale wiele wątków zostało przejętych i one nadal stanowią dla Morawieckiego bardzo poważne obciążenie.”Jak zaznaczył Warzecha, nie są to wyłącznie personalne animozje, lecz kwestie programowe, które ciągną się za byłym premierem i mogą być problemem nie tylko dla niego, ale również dla całego PiS.„To są argumenty, które Morawiecki próbuje zagadać albo zbić, ale one są realne i są dla niego poważnym obciążeniem – także dla PiS, gdyby miał w nim odgrywać większą rolę.”W dalszej części rozmowy publicysta rozważał możliwe scenariusze polityczne w przypadku rozłamu w PiS. Jego zdaniem Morawiecki mógłby próbować pozycjonować się jako „bardziej europejski” wariant tej formacji, co naturalnie zbliżałoby go do Koalicji Obywatelskiej.„W takiej sytuacji Morawiecki będzie się starał ustawić jako rozsądniejszy, bardziej europejski PiS. To popycha go w stronę Koalicji Obywatelskiej.”Warzecha zwrócił uwagę, że w obecnych realiach trudno przewidzieć układ przyszłego Sejmu, a ewentualna lista Morawieckiego – nawet z kilkunastoma mandatami – mogłaby stać się czynnikiem rozstrzygającym o kształcie rządu.„Możemy mieć sytuację, w której to właśnie Morawiecki stanie się czynnikiem decydującym. I wtedy pojawi się pytanie: z kim pójdzie?”Zapytany o charakter konfliktu, publicysta stanowczo podkreślił, że nie sprowadza się on jedynie do osobistych ambicji.„Ten konflikt ma oczywiście wymiar personalny, ale jego podstawy są jak najbardziej programowe. Zarzuty dotyczą zbyt daleko idącej uległości wobec Unii Europejskiej, a nawet pojawiają się głosy o konieczności rozważania wariantu polexitowego.”W rozmowie pojawił się także wątek Wenezueli i reakcji polskich polityków na działania USA. Warzecha bardzo krytycznie ocenił wypowiedzi części prawicy, sugerujące analogie między Wenezuelą a sytuacją w Polsce.„Reakcje typu ‘ha, ha, ha, dobrze Trump zrobił' są intelektualnie prostackie. Stany Zjednoczone ewidentnie złamały prawo międzynarodowe.”Publicysta jednoznacznie odrzucił pomysł jakiejkolwiek zewnętrznej interwencji w Polsce, nawet wobec rządu, który sam ocenia bardzo krytycznie.„Można bardzo źle oceniać premiera Tuska – ja go bardzo źle oceniam – ale życzenie sobie obcej interwencji w Polsce to brak szacunku dla własnego państwa.”Na zakończenie rozmowy Warzecha odniósł się do aktualnej kondycji rządu Donalda Tuska. Jego zdaniem sytuacja nie jest ani tak dobra, jak sugeruje propaganda rządowa, ani tak zła, jak oczekiwała opozycja po wcześniejszych kryzysach.„Jest lepiej, niż spodziewała się opozycja, ale nie jest tak dobrze, jak chciałby rząd. Makroekonomiczne wskaźniki niewiele mówią o sytuacji zwykłego podatnika.”Publicysta przestrzegał przed przekonaniem, że wynik kolejnych wyborów jest już przesądzony.„To absolutnie nie jest tak jasne i oczywiste. Do wyborów jest jeszcze trochę czasu, a dynamika polityczna jest bardzo duża.”

Dr Jacek Saryusz-Wolski twierdzi, że Mercosur tylko na chwilę „spadł z agendy”, ale ostrzega: 12 stycznia sprawa wróci. „Wygraliśmy bitwę, nie wojnę” – podkreśla.Na szczycie UE nie podjęto decyzji ws. umowy UE–Mercosur dzięki koalicji blokującej; temat spadł z agendy, ale nie został zamknięty. Dr Jacek Saryusz-Wolski, doradca prezydenta Karola Nawrockiego ds. europejskich, ostrzega na antenie Radia Wnet, że sprawa wróci po Nowym Roku, a 12 stycznia KE może próbować doprowadzić do podpisu. Kluczowe będzie utrzymanie sprzeciwu m.in. Polski i Włoch oraz presja rolników.Dzięki temu, że udało się zmontować, zebrać tak zwaną koalicję blokującą, kiedy działo się szczyt czwartkowo-piątkowy, decyzja w tej materii zawisła w powietrzu. Nie została podjęta– mówi.Saryusz-Wolski wskazuje, że w efekcie odroczenia przewodnicząca Komisji Europejskiej miała zrezygnować z wyjazdu do Brazylii. Według niego to dowód, że politycznie można było powstrzymać temat, ale tylko na chwilę.Pani von der Leyen swój lot do Brazylii w sobotę musiała anulować– przypomina.W jego ocenie Unia nie wygrała jeszcze sporu o Mercosur, a jedynie odniosła taktyczny sukces. Zwraca uwagę, że kluczowe pytanie dotyczy tego, czy koalicja sprzeciwu utrzyma się po Nowym Roku i czy starczy determinacji, by powstrzymać podpisanie porozumienia.Powstaje pytanie, jak wygrać wojnę, skoro tylko jedna bitwa wygrana, a nie wiadomo, czy ta koalicja blokująca się utrzyma– zastanawia się.12 stycznia jako moment zwrotnyRozmówca Radia Wnet twierdzi, że punkt ciężkości przesuwa się na styczeń. To wtedy — według jego słów — Ursula von der Leyen ma ponowić próbę domknięcia sprawy i doprowadzić do podpisania umowy. Z tego powodu Saryusz-Wolski zapowiada ostrą polityczną walkę na początku 2026 roku.Pani von der Leyen z wielkim uporem (…) stwierdziła, że 12 stycznia już na pewno jedzie i podpisze– informuje.Jego zdaniem w najbliższych tygodniach będzie chwilowy spokój, ale po Sylwestrze temat wróci gwałtownie — wraz z presją polityczną i protestami rolników.Spokój na froncie będzie w tym Mercosurze do Sylwestra, ale zaraz potem sprawa wraca– mówi.Polska i Włochy w centrum grySaryusz-Wolski opisuje koalicję sprzeciwu jako układ kruchy i zależny od największych państw, zwłaszcza tych, które wnoszą istotny udział ludnościowy. Zaznacza, że bez Polski albo bez Włoch sprzeciw może się rozsypać, a wtedy porozumienie przejdzie.Bez Polski albo bez Włoch ta cała konstrukcja sprzeciwu pada– informuje.Wskazuje przy tym, że do skutecznej blokady nie wystarczy sama liczba państw. Potrzebny jest jeszcze spełniony próg demograficzny.Te cztery kraje są, ale muszą reprezentować co najmniej 35 proc. populacji– mówi.W tej układance — jak podkreśla — kluczowe jest zachowanie Włoch. Mówi o miękkim stanowisku Rzymu i o tym, że presja polityczna może okazać się rozstrzygająca.Stanowisko Francji się utwardza. Natomiast pozostaje miękkie stanowisko Włoch– dodaje.Krytyka klauzul ochronnych: za późno i bez realnej mocyW rozmowie pojawił się też wątek tzw. klauzul zabezpieczających. Saryusz-Wolski podważa ich sens, argumentując, że to mechanizm uruchamiany dopiero wtedy, gdy szkody już wystąpią, a Komisja Europejska dopiero zaczyna analizować sytuację. W jego ocenie takie rozwiązanie nie chroni rolników, tylko tworzy wrażenie ochrony.To jest takie iluzoryczne bardzo i fikcyjne zabezpieczenie– powiedział.Rozwija też argument, że są to działania jednostronne, potencjalnie łatwe do podważenia w międzynarodowych sporach handlowych.To jest jednostronne po fakcie (…) dopiero wtedy, kiedy już się szkoda wydarzy, Komisja ma badać, ewentualnie interweniować. […] Nieuznawane przez stronę mercosurową, podważalne w arbitrażu międzynarodowym handlowym– zaznacza.Ostrzeżenia o skutkach dla rolnictwa i bezpieczeństwa żywnościSaryusz-Wolski buduje obraz zagrożenia nie tylko gospodarczego, ale też zdrowotnego. Przekonuje, że umowa może uderzyć w europejskie rolnictwo, a szczególnie w państwa, dla których ta branża ma duże znaczenie gospodarcze.Dla takich krajów (…) jak Polska — to jest katastrofa– podkreśla.W najmocniejszych fragmentach wypowiedzi ostrzega przed jakością importowanej żywności.To trująca, toksyczna żywność, pełna pestycydów i innych szkodliwych substancji– przypomina.W tle energia i postulat wobec ETS-2W końcowej części rozmowy Saryusz-Wolski odniósł się do problemów przemysłu, wiążąc je z kosztami energii. Wskazał, że w jego ocenie są one pochodną rozwiązań unijnych, w tym Zielonego Ładu oraz systemów ETS.To jest związane z tymi horrendalnie wysokimi cenami energii. A one są pochodne od Zielonego Ładu, ETS-1 i ETS-2– zaznacza.I sformułował rekomendację dotyczącą ETS-2.Rekomenduję, żeby Polska odmówiła wdrażania ETS-2, który dotyczy dwóch sektorów: budownictwa i transportu– mówi.

 Trybunał Sprawiedliwości Unii Europejskiej orzekł, że polski Trybunał Konstytucyjny naruszył prawo UE, nie respektując wcześniejszych wyroków TSUE. Zdaniem trybunału w Luksemburgu, TK nie spełnia również standardów niezawisłego i bezstronnego sądu, ustanowionego zgodnie z prawem, ze względu na nieprawidłowości w powołaniu trzech sędziów oraz prezesa.Wyrok TSUE w pełni uwzględnia skargę Komisji Europejskiej, złożoną po orzeczeniach polskiego TK kwestionujących pierwszeństwo prawa unijnego nad prawem krajowym. Trybunał podkreślił, że państwo członkowskie nie może powoływać się na tożsamość konstytucyjną, aby uchylać się od zobowiązań wynikających z traktatów, w tym zasad państwa prawa, skutecznej ochrony sądowej i niezależności wymiaru sprawiedliwości.Do decyzji TSUE odniósł się na antenie Radia Wnet mecenas Bartosz Lewandowski, analizując jej skutki prawne i konstytucyjne dla Polski. Gość audycji od początku podkreślał, że rozstrzygnięcie TSUE nie było zaskoczeniem, a jego znaczenie należy rozpatrywać nie tyle w kategoriach prawnych, co politycznych.Tego orzeczenia należało się spodziewać po opinii rzecznika generalnego i zapowiedziach ministra Żurka. Trybunał Sprawiedliwości de facto kreuje sobie dodatkowe kompetencje, których nie otrzymał w traktatach– zaznacza doktor nauk prawnych.Lewandowski zwraca uwagę, że organy Unii Europejskiej – w tym TSUE – dysponują wyłącznie kompetencjami powierzonymi im przez państwa członkowskie w traktatach. Tymczasem, jak podkreśla, ocena sądu konstytucyjnego państwa członkowskiego nie została Unii nigdy przekazana.Kwestia sądownictwa konstytucyjnego nie była przedmiotem przekazania kompetencji. To klasyczne orzeczenie ultra vires, czyli wydane ponad kompetencje przyznane Trybunałowi w Luksemburgu– wskazuje prawnik.W ocenie mecenasa wyrok TSUE nie zmienia wprost polskiego porządku prawnego – ani konstytucji, ani ustaw – ale może wywołać skutki pośrednie, zwłaszcza w praktyce orzeczniczej.Ten wyrok nie zmienia nic w polskim ustawodawstwie ani w konstytucji. Natomiast może być wykorzystywany w ten sposób, że niektórzy sędziowie uznają, iż nie będą stosować orzeczeń Trybunału Konstytucyjnego, powołując się na orzecznictwo unijne– ocenia.Znacznie poważniejsze, zdaniem Lewandowskiego, są jednak konsekwencje polityczne. Jak zaznacza, decyzja TSUE może stać się pretekstem do podważania pozycji Trybunału Konstytucyjnego jako takiego.Czeka nas narracja polityczna, że należy rozwiązać Trybunał Konstytucyjny, wybrać wszystkich sędziów od nowa i w istocie ten Trybunał ubezwłasnowolnić. Już wcześniej mieliśmy precedens w postaci pozbawienia sędziów TK wynagrodzeń– przypomina.Lewandowski dodaje, że podobny spór o granice kompetencji Unii miał miejsce w Niemczech. W 2020 roku Federalny Trybunał Konstytucyjny zakwestionował jedno z orzeczeń TSUE jako wykraczające poza traktaty – i wówczas Komisja Europejska nie skierowała skargi przeciwko Berlinowi.Niemiecki Trybunał Konstytucyjny zrobił dokładnie to samo, co polski TK w 2021 roku. Uznał, że organy Unii nie mogą wykraczać poza kompetencje traktatowe. Wobec Niemiec nie było jednak takiej reakcji, jak wobec Polski– komentuje.W rozmowie pojawił się także wątek tzw. dublerów i powołania sędziów Trybunału Konstytucyjnego. Mecenas Lewandowski ocenia, że TSUE zastosował tu mechanizm „kaskadowy”, uznając, iż wyroki TK zostały wydane przez organ, który – w rozumieniu prawa unijnego – nie jest sądem.Zastosowano konstrukcję, według której orzeczenia nie zostały wydane przez sąd w rozumieniu prawa europejskiego. To bardzo daleko idąca teza, zwłaszcza jeśli zestawić ją z faktem, że TSUE uznaje notariuszy za sądy w rozumieniu prawa europejskiego– mówi.Zdaniem Lewandowskiego istota sporu nie dotyczy personaliów ani składu Trybunału, lecz fundamentalnej zasady pierwszeństwa konstytucji.Od 2005 roku orzecznictwo polskiego Trybunału Konstytucyjnego jest jednoznaczne: w przypadku kolizji prawa unijnego i konstytucji RP prymat ma konstytucja. TSUE mówi dziś coś dokładnie przeciwnego– zaznacza ekspert.Prawnik nie ukrywa, że w jego ocenie wyrok TSUE ma charakter antysuwerennościowy.To akt godzący w niepodległość państwa. Gra toczy się o coś znacznie więcej niż skład Trybunału Konstytucyjnego – chodzi o to, kto ma ostatnie słowo w sprawach ustrojowych– podkreśla.Na zakończenie rozmowy Lewandowski odniósł się do pytania o przyszłość i możliwe działania władz w Polsce. Jak podkreślił, państwo ma prawo – wzorem innych krajów UE – zakomunikować, że nie może zastosować się do orzeczenia wykraczającego poza traktaty.Tak robiły już Francja, Niemcy czy Dania. To nie jest nic nadzwyczajnego. Pytanie brzmi, czy Polska zdecyduje się z tej możliwości skorzystać– dodaje./fa

Dla wielu mieszkańców Górnego Śląska w 1945 roku nie przyszedł spokój po wojnie. Rozpoczęła się inna tragedia. Ślązacy bez sprawiedliwych procesów, często na podstawie donosów trafiali do licznych obozów. Miejsca, które zbudowali naziści przejmowała nowa władza i osadzała tam swoich więźniów. O tych obozach opowiada historyk, doktor Dariusz Węgrzyn ze Śląskiego Centrum Wolności i Solidarności. Natomiast swojego dziadka, Wilhelma Wonsa, który trafił do jednego z takich miejsc wspomina pani Małgorzata."Wolny od winy i kary" reportaż Doroty Stabik w realizacji dźwiękowej Jacka Kurkowskiego.

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Rozdali jakieś nagrody, więc zaczynają się podsumowania roku. Naszego spodziewać się możecie dość logicznie: w styczniu. Przez to złapiemy w nim wszystkie gry, które ukazały się w 2025 roku. Fajnie? Fajnie. Natomiast jest to PRIME TIME na rozdawania Geoffów, więc wydarzyło się to, co dzieje się co roku: zapowiedzieliśmy nagrody dla branży, by móc oglądać […]

– Społeczeństwo ukraińskie ma podstawy do funkcjonowanie w oparciu o wolnorynkowe, klasyczne, liberalne ideały – pokazuje to choćby historia Ukrainy po uzyskaniu niepodległości w 1991 roku. Natomiast instytucjonalnie wciąż mamy wiele do zrobienia, żeby rzeczywiście pójść do przodu – mówi Tetiana Rak, gość Sebastiana Stodolaka, przedstawicielka We Are Innovation.Z odcinka dowiesz się:

W Poranku Radia Wnet europosłanka Konfederacji Anna Bryłka szczegółowo omówiła projekt rozporządzenia Komisji Europejskiej dotyczącego tzw. klauzul ochronnych w umowie z Mercosurem. Jej zdaniem zaproponowane mechanizmy nie dają rolnikom żadnej realnej ochrony, a ich prezentowanie jako „sukcesu” to wprowadzanie opinii publicznej w błąd.Bryłka zaczęła od przypomnienia, że Komisja 8 października przedstawiła projekt rozporządzenia o bilateralnych klauzulach ochronnych. Oficjalnie miały one stworzyć narzędzie do zabezpieczenia europejskiego rolnictwa przed napływem tanich produktów z Ameryki Południowej. Jednak jej zdaniem te przepisy są pozorne.Każdy, kto się wczyta w to rozporządzenie, zda sobie sprawę, że długofalowo ono nic nie zmienia. Traktowanie go jako istotną ochronę rolników to oszukiwanie samego siebie, a przede wszystkim oszukiwanie rolników– podkreśla.Europosłanka podkreśla, że choć przyjęto kilka poprawek, mają one charakter marginalny i nie wykraczają poza to, co UE wcześniej wynegocjowała z Mercosurem.To są kosmetyczne zmiany. Nic nie można zmienić, bo negocjacje zakończono 6 grudnia. Rozporządzenie nie zmienia w żaden sposób sytuacji– zaznacza eurodeputowana Konfederacji. Co więcej, mechanizm ochronny działa dopiero po fakcie, gdy szkoda już wystąpi.To rozporządzenie jest reaktywne. Najpierw gospodarstwa muszą upaść, żeby Komisja wszczęła dochodzenie– komentuje. Bryłka wskazuje też, że aby dopuścić mechanizmy ochronne, trzeba wykazać szkodę na poziomie 50 proc. unijnej produkcji danego towaru – co jest nierealne. Jak podkreśla, „to niewykonalne, bo w tak rozproszonym rolnictwie nie da się wykazać szkody na poziomie 50 proc. unijnego rynku”.Europosłanka podkreśliła, że jedyną realną drogą do zatrzymania Mercosuru jest budowanie mniejszości blokującej w Radzie UE.Cały czas jest szansa na zablokowanie umowy. Francuzi są bardzo zdeterminowani. Cała ich klasa polityczna jest przeciwna Mercosurowi– mówi. I dodaje, że polski rząd powinien zrobić to samo, zamiast udawać, że klauzule ochronne rozwiązują problem.Pakt migracyjnyW drugiej części rozmowy Bryłka odniosła się do głośnej deklaracji premiera Viktora Orbána, który ogłosił bunt wobec paktu migracyjnego. Jak podkreśla europosłanka, Węgry są jedynym państwem w UE, które faktycznie nie wdrażają nowych przepisów.Polski rząd mówił wielokrotnie, że my też nie wdrażamy, ale okazuje się, że Polska współpracuje w sprawie wdrażania paktu migracyjnego z Komisją Europejską, z Unią Europejską– zaznacza eurodeputowana.Bryłka podkreśla, że nie ma jeszcze decyzji wykonawczej Rady UE dotyczącej rocznej puli solidarnościowej, więc mówienie o jakimkolwiek sukcesie jest przedwczesne.Polski rząd ogłasza już któryś raz sukces w zakresie polityki migracyjnej, Natomiast cały czas nie ma jeszcze informacji, nie ma jeszcze podanej do publicznej wiadomości decyzji wykonawczej Rady Unii Europejskiej w sprawie tej rocznej puli solidarnościowej. Owszem, pojawił się ten komunikat, ale z tego komunikatu Rady jak na razie jeszcze nic konkretnego nie wynika. I nie wynika jasno, że Polska została wyłączona z mechanizmu solidarnościowego, czy z relokacji, czy z innej formy wkładu solidarnościowego. Jak będzie decyzja, to dopiero będziemy mogli mieć stuprocentową pewność, że tak faktycznie jest– zaznacza.Przypomina również wcześniejszą sytuację z podatkami od aut spalinowych w KPO.Ogłaszanie przedwczesnych sukcesów przez pana premiera i całą koalicję rządzącą, moim zdaniem jest błędem. Pamiętam jeszcze pod koniec września, jak pan premier ogłaszał sukces, że nie będzie podatków od aut spalinowych, tych podatków, które zostały wynegocjowane przez rząd premiera Morawieckiego w KPO, po czym się okazało, że 20 listopada komisja opublikowała tę rewizję KPO i okazało się, że podatki od aut spalinowych zostały. No i być może był polski rząd na coś z komisją dogadany, tylko okazało się, że z tego dogadania za wiele nie zostało i podatki od aut spalinowych wejdą w życie w pierwszym lub drugim kwartale 26 roku– mówi.Sprawa Grzegorza Brauna. „Koalicja rządząca wzmacnia jego partię”Na koniec rozmowy powrócił krajowy temat – polityczny spór wokół Grzegorza Brauna; przed sądem właśnie ruszył proces tego polityka.Bryłka stwierdziła, że działania koalicji rządzącej nie osłabiają go politycznie, lecz przeciwnie – wzmacniają jego środowisko.Widać, że koalicja rządząca bardzo mocno swoim działaniem wspiera partię Grzegorza Brauna, dlatego że ta partia cały czas zyskuje mocno w sondażach. Z Brauna robi się trochę męczennika, więc to jeszcze bardziej konsoliduje ten elektorat i to poparcie wokół niego. Wydaje mi się być to rozpisaną strategią w koalicji rządzącej, no bo to jest jednak gra na osłabianie PiS-u i z tych wszystkich badań, które są publicznie dostępne, widać te przepływy właśnie ze strony PiS-u na rzecz partii Brauna.Więc jest to pewnego rodzaju rozgrywka polityczna być może koalicji rządzącej wobec PiS-u. To jest strategia wzmacniania partii Grzegorza Brauna.

Kibic Śląska, były działacz opozycji antykomunistycznej, nie został wpuszczony na stadion z plakatem o Grudniu '70. – To bardzo smutna sytuacja – mówi Marcin Torz, twórca kanału na YouTube: Ujawniamy.Kibic Śląska Wrocław, były działacz opozycji antykomunistycznej i podziemia demokratycznego, nie został wpuszczony na mecz ze Stalą Rzeszów z plakatem upamiętniającym ofiary Grudnia '70. Ochrona stadionu zablokowała wejście z patriotycznym hasłem.To prawda, doszło do sytuacji przede wszystkim bardzo smutnej. Kibic Śląska, którego znam osobiście, był członkiem opozycji antykomunistycznej, podziemia demokratycznego w czasach komuny. Chciał wnieść – nawet nie transparent, w zasadzie plakat – nawiązujący do tragedii z grudnia 1970 roku. Ale ochrona niestety tego kibica z tym plakatem nie chciała wpuścić– mówi.Marcin Torz podkreśla, że na meczach Śląska od lat pojawiają się oprawy i hasła o charakterze patriotycznym i politycznym – bez zastrzeżeń ze strony klubu.Dziwię się bardzo podejściu klubu, ponieważ na meczach Śląska Wrocław bardzo często pojawiają się różne plakaty związane również z tematami politycznymi i nikt nigdy nie miał żadnych pretensji czy obiekcji co do tego. A tutaj ofiarą chyba bezmyślnej ochrony padł starszy już człowiek, wieloletni kibic, polski patriota, który po prostu chciał upamiętnić ofiary zbrodni komunistycznej.Zdaniem dziennikarza, nawet jeśli kibic formalnie nie zgłosił wcześniej chęci wniesienia plakatu – co tłumaczy ochrona – zdrowy rozsądek powinien wygrać z paragrafami.Dodam – trochę na usprawiedliwienie ochrony – że ten kibic powinien, w myśl przepisów, zgłosić, że chce wnieść taki transparent. Tak mi się tłumaczą. Natomiast nawet jeśli tego nie zrobił, to po prostu powinni się zgodzić, żeby on ten transparent mógł wnieść. Ten transparent nie nawoływał do przemocy, nie był ksenofobiczny, nie było w nim nic złego, nic kontrowersyjnego. Zwykły, patriotyczny transparent.Plakat ostatecznie nie zawisł na trybunach stadionu. Torz liczy, że klub wyciągnie wnioski i podobne sytuacje nie będą się powtarzać.Mam nadzieję, że następnym razem nie będzie takich nieprzyjemnych, smutnych sytuacji i patriotyczne plakaty będą mogły normalnie, legalnie wisieć na stadionie Śląska Wrocław. Mam też nadzieję, że klub nie wydał odgórnych poleceń, aby nie zezwalać na tego typu plakaty, że stali za tym tylko ochroniarze i zostaną pouczeni, żeby w tak błahych sprawach nie robić problemów.

Kiedy premier i minister obrony zapowiadają wysłanie 10 tysięcy żołnierzy do patrolowania torów kolejowych, dr Sebastian Bojemski z Instytutu Wschodniej Flanki patrzy na to jak na symboliczny obraz państwa, które reaguje odruchowo, zamiast sięgać po nowoczesne narzędzia. W rozmowie z Katarzyną Adamiak w Radiu Wnet stawia mocną diagnozę: Polska nie tylko mierzy się z rosyjskimi „środkami aktywnymi”, ale jednocześnie wpada w pułapkę myślenia, że technologia – zwłaszcza drony – załatwi wszystko.Dlatego, że są systemy elektroniczne, są bezzałogowce, one powinny patrolować ten teren, a nie żołnierze– mówi, komentując decyzję o wysyłaniu wojsk na tory.Sto lat środków aktywnych. Rosja ćwiczy to od II RPNa początku rozmowy Bojemski przypomina, że rosyjskie służby nie pojawiły się w Polsce wczoraj ani w 2014 roku.Jeżeli chodzi o obecność wywiadu rosyjskiego na terenie Polski, to już chyba obchodzimy stulecie tej obecności– zauważa. Podkreśla, że dzisiejsze działania – sabotaże, dywersja, operacje wpływu – są tylko kolejną odsłoną tej samej szkoły. Formalnie nazywa się to „środkami aktywnymi”.Ich pierwotna nazwa to są środki aktywne, czyli działania, które mają umożliwić realizację rosyjskich celów strategicznych. Do środków aktywnych zaliczamy dezinformację, decepcję, sabotaż, dywersję, operację wpływu (…) Tak naprawdę środki aktywne są to narzędzia do prowadzenia działań poniżej progu wojny– wyjaśnia.Tania agentura jednorazowego użytkuBojemski szczegółowo opisuje, jak dziś wygląda rekrutacja ludzi do działań sabotażowych w Polsce. To nie są klasyczni agenci szkoleni w Moskwie, ale „single use assets” – jednorazowa, tania agentura.To były trzy czy cztery grupy działające niezależnie od siebie. Tu mamy przykład rekrutacji jednorazowych zasobów, jednorazowej agentury, która nie była szkolona. I jest tania– wskazuje.Tam było 7 dolarów za rozlepienie ulotki, za napisanie napisu na ścianie budynku. To są właśnie takie niskobudżetowe operacje, gdzie nie ma zagrożenia dla wyszkolonych funkcjonariuszy służby wywiadu rosyjskiego– zwraca uwagę.Rekrutacja odbywa się w środowiskach, do których polskie państwo ma słaby wgląd – wśród migrantów, ludzi w prekariacie, żyjących poza naszymi kanałami komunikacji.Bojemski zwraca uwagę, że rosyjskie werbunki w Polsce nie dotyczą środowisk, które znamy z codziennego życia publicznego. To rekrutacja w zupełnie innym świecie – wśród ludzi funkcjonujących poza polskim obiegiem medialnym i społecznym. W grupach zatrzymanych przez służby znalazły się osoby bardzo młode, nawet poniżej 18. roku życia, ale też cudzoziemcy, m.in. Ukraińcy, którzy znaleźli się w Polsce po wybuchu wojny lub mieszkali tu już wcześniej, pracując w różnych branżach, nierzadko bez stabilnego zatrudnienia.To środowiska hermetyczne: komunikują się alfabetem i językiem, którego większość Polaków już nie używa i nie rozumie. Funkcjonują w mediach społecznościowych nieobecnych w zachodnim internecie, a przez to całkowicie poza zasięgiem naszej codziennej percepcji. Właśnie tam – w tej przestrzeni, niewidocznej z perspektywy państwa i opinii publicznej – rosyjskie służby prowadzą rekrutację niemal publicznie, wrzucając ogłoszenia o „dodatkowej pracy” czy „zleceniu do wykonania” na zamkniętych forach i grupach dyskusyjnych.Dlatego – tłumaczy – tak ważne jest rozróżnienie w podejściu do obywateli i cudzoziemców oraz nadzór nad komunikacją elektroniczną osób bez polskiego paszportu. Ale jednocześnie przypomina, że Polska jest „zakładnikiem” własnego modelu liberalnej demokracji i unijnych ram prawnych.Drony zamiast żołnierzy? „Zapanowała dronoza”Najmocniej wybrzmiewa zderzenie diagnozy z reakcją państwa. Rosja od dekad doskonali operacje poniżej progu wojny, uderza w infrastrukturę i prowadzi cyberataki, podczas gdy Polska – zamiast wykorzystać nowoczesne narzędzia – wysyła na tory dziesięć tysięcy żołnierzy.Bojemski wskazuje, że takie działanie jest anachroniczne: w jego ocenie nadzór nad liniami kolejowymi powinien odbywać się przede wszystkim poprzez systemy elektroniczne i flotę dronów, a nie dzięki fizycznym patrolom. Odwołuje się do doświadczeń ukraińskiego frontu, gdzie drony stały się standardem NATO-wskiej walki, choć w realiach skrajnego wysiłku.Byłem na spotkaniu, na którym generał Załużny mówił, że według standardów NATO kilometr frontu obsadza się batalionem, czyli to jest 700–800 żołnierzy. Natomiast na froncie na Ukrainie ten kilometr jest obsadzony czterdziestoma żołnierzami. (…) Ta czterdziestka po prostu zajmuje się obsługą dronów. Więc skoro oni tam mogą chronić swoją linię frontu do głębokości 10 kilometrów dronami, no to wydaje mi się, że nadzór nad liniami kolejowymi za pośrednictwem dronów powinien być możliwy– wskazuje. Z tego wywodzi prostą tezę: infrastruktura krytyczna – od torów po rurociągi i wodociągi – powinna być chroniona w inny sposób niż dotąd. Nie wyłącznie państwową armią, ale wyspecjalizowanymi podmiotami z nowoczesnymi narzędziami.Spółki państwowe, te strategiczne powinny powołać firmy ochrony, która powinna dysponować systemami dronowymi i antydronowymi. O zdolnościach wojskowych w momencie kryzysu– dodaje.To jednak tylko część układanki. Druga dotyczy produkcji i regulacji. Bojemski przyznaje, że rozumie konieczność zwiększania zdolności produkcyjnych, ale ostrzega przed myśleniem magicznym.My producujemy 480 dronów rocznie, a 9 tysięcy dziennie Ukraińcy produkują dronów– pada w rozmowie.My powinniśmy mieć zdolności do wyskalowania produkcji. (…) Posiadania zdolności, byśmy na wypadek zagrożenia byli w stanie zwiększyć gwałtownie produkcję. (…) Oczywiście tu się zgadzam, że powinny być ułatwienia dot. testowania tych dronów, możliwości wykorzystania poligonów wojskowych dla firm dronowych. (…) Bo tutaj zapanowało coś, co się ładnie nazywa dronozą. Drony nie rozwiążą wszystkich naszych problemów. One pomogą. Oczywiście, że tak. Natomiast to nie jest panaceum na wszelkie bolączki z obszaru bezpieczeństwa.– wskazuje.W ten sposób Bojemski rozcina dwa skrajne podejścia: z jednej strony – archaiczną reakcję polegającą na wysyłaniu ludzi tam, gdzie mogą pracować systemy; z drugiej – dziecięcą wiarę, że sam zakup dronów rozwiąże wszystkie kłopoty państwa./fa

Po zakończeniu papieskiej mszy w Bejrucie, kończącej pielgrzymkę Ojca Świętego, dziennikarze Radia Wnet rozmawiali z młodymi Libańczykami, którzy – jak opisuje Mikołaj Murkociński – sami podeszli do polskiej grupy pielgrzymów, widząc biało-czerwone flagi. Studenci mówili, że Leon XIV jest dla nich „papieżem pokoju”, a jego mocne odwołania do wspólnoty międzynarodowej oraz wezwanie do zakończenia konfliktów w regionie bardzo ich poruszyły.Niespodziewanie rozmowa zeszła na temat Polski. Jak relacjonuje Murkociński, młodzi Libańczycy deklarowali sympatię do naszego kraju, podkreślając szacunek dla polskiej mentalności i polityki migracyjnej.Podeszli do nas, ponieważ zobaczyli flagi polskie i powiedzieli, że bardzo lubią prezydenta Karola Nawrockiego, co bardzo nas zaintrygowało, ponieważ nie wiedzieliśmy, że meandry polskiej polityki są tak znane na Bliskim Wschodzie. Powiedzieli, że bardzo lubią mentalność polską i przede wszystkim doceniają to, że Polska nie zgadza się na nielegalną migrację i również, że Polska nie przyjmuje tych wszystkich, jak to powiedzieli, inżynierów i lekarzy.Jak mówili, sami przyjadą do Polski, ale przyjadą legalnie. Natomiast jeżeli chodzi o prezydenta, to stwierdzili, że jest on bardzo popularny w mediach społecznościowych w Libanie– relacjonuje dzienikarz.Silnie zaznaczyła się również obecność pielgrzymów Radia Wnet, którzy razem z dziennikarzami uczestniczyli w uroczystościach.Biało-czerwone flagi były widoczne, a w pewnym momencie nasi pielgrzymi zaczęli skandować: „Niech żyje papież!”– wspomina Krzysztof Skowroński. Do okrzyków dołączyli Libańczycy, którzy potrzebowali czasu, by zorientować się, jak spontanicznie reagować na słowa papieża.Brakowało takich żywiołowych reakcji. Dopiero pod koniec pojawiły się okrzyki „Viva el Papa” w różnych językach. Język jest tu barierą, bo Liban to kraj wielu religii, ale też wielu języków– podkreśla. 

Były oficer Służby Kontrwywiadu Wojskowego, płk Mariusz Kozłowski, mówi w Popołudniu Radia Wnet, że polityczny spór o służby między premierem a prezydentem nie jest wyłącznie wewnętrzną walką o wpływy.Moim zdaniem jest to świetnie prowadzona operacja psychologiczna przez wywiad rosyjski – jak budować narrację– podkreśla.Według niego to, co dziś obserwujemy, to celowe podgrzewanie konfliktu, w którym rząd próbuje ograniczyć prerogatywy prezydenta.Mamy do czynienia z podgrzewaniem temperatury sporu ze strony premiera po to, żeby ograniczać bądź wyeliminować prerogatywy prezydenta. Chodzi o to, żeby strażnik bezpieczeństwa przestał nim być a został po prostu aktorem odgrywającym rolę, która jest reżyserowana z tak zwanego małego pałacu– ocenia.Kozłowski mocno akcentuje, że prezydent ma pełne prawo oczekiwać spotkania z szefami służb.Żadna analiza, prognoza, notatka, pismo nie odpowie na pytanie tak, jak to, kiedy usiądziemy razem do stołu i padnie pytanie: a co będzie, jeśli? Tego nie da się zamknąć w korespondencji– zaznacza ekspert. I ostrzega:„Cena, którą zapłaci państwo polskie za tę sytuację, może być liczona w miliardach złotych albo w życiu ludzkim. Na szali stoi zdrowie i życie naszych obywateli. A szefowie służb są zobowiązani do współdziałania z panem prezydentem.”Dywersja pod Dęblinem: „Potężny cios w kontrwywiad polski”Druga część rozmowy dotyczyła sabotażu na linii kolejowej pod Dęblinem. Kozłowski podkreśla, że cała operacja była zaplanowana profesjonalnie, a jej wymowa jest uderzająca.W języku służb jest to potężny cios w kontrwywiad polski, potężny cios w każdego, kto zajmuje się bezpieczeństwem kraju– stwierdza.Przypomina, że dywersanci – obywatele Ukrainy działający na rzecz Rosji – wjechali do Polski na własnych dokumentach, mimo że jeden z nich miał na Ukrainie wyrok za dywersję. Zauważa, że „ich dane można znaleźć w trzy minuty, łącznie ze zdjęciem”.Najbardziej niepokojące jest jednak to, że „oni to wjechali, zrobili i wyjechali. Natomiast na terenie Rzeczpospolitej istnieje jakieś aktywo bądź aktywa, które pomogły to zrealizować”.„Kontrwywiad bez obywateli jest niepotrzebnym rekwizytem”W końcowej części rozmowy płk Kozłowski ocenia skutki zamieszania wokół służb, komisji śledczych i sporów o poświadczenia bezpieczeństwa. Najmocniejsza diagnoza dotyczy utraty zaufania społecznego.Cała ta dyskusja powoduje w zwykłym obywatelu jedną rzecz – rośnie w nim brak zaufania do kontrwywiadu– mówi.Kontrwywiad wojskowy i cywilny bez obywateli stanie się niepotrzebnym rekwizytem. Bez Pegasusa sobie poradzi, bez podsłuchów sobie poradzi, ale bez rozmowy z obywatelami nie poradzi– zaznacza. Podkreśla, że współpraca z obywatelami musi być dobrowolna. 

W najnowszym wydaniu Klubu Przyjaciół Metali Ziem Rzadkich w Radiu Wnet zabrakło Krzysztofa Skowrońskiego (relacjonuje z Libanu pielgrzymkę papieża Leona XIV) ale nie zabrakło mocnych diagnoz. Szczepan Ruman poprowadził rozmowę z byłym szefem Agencji Wywiadu płk. Piotrem Krawczykiem, byłym ministrem rozwoju Piotrem Nowakiem oraz Tomaszem Zdzikotem, byłym prezesem KGHM i Poczty Polskiej.Punktem wyjścia był „kluczowy tydzień” dla Ukrainy – tydzień, w którym z jednej strony przyspieszają rozmowy o zamrożeniu wojny, z drugiej pojawiają się sygnały rosnącego dystansu między USA a Europą. Ruman przypomniał wypowiedź niemieckiego generała, który stwierdził, że Niemcy są „odcięte” od wcześniejszej, niemal stałej komunikacji z Amerykanami.Płk Piotr Krawczyk tonuje słowo „pokój” i pokazuje, co stoi za kulisami tych napięć.To jest rzeczywiście tydzień ważny, aczkolwiek o każdym poprzednim i pewnie każdym następnym będzie można powiedzieć, że jest kluczowy, bo sytuacja rzeczywiście jest dynamiczna i bardzo dużo się dzieje. Natomiast ja bym te słowa pana generała raczej odczytywał w kontekście takim, że rzeczywiście narasta pewna niepewność pomiędzy sojusznikami, Amerykanami i Europejczykami, co do tego w jaki sposób ten pokój wokół Ukrainy, pokój, nie mówmy słowa pokój, bo to jest nieadekwatne, zamrożenie konfliktu się ukształtuje– zaznaczył.Amerykański „gambit” na 210 miliardach i surowcachByły szef AW zwraca uwagę, że za sporem o komunikację kryje się bardzo konkretny konflikt interesów – pieniądze i dostęp do aktywów. Krawczyk przypomniał „28 punktów” planu, w którym zapisano sposób wykorzystania zamrożonych rosyjskich środków.Na przykład te 28 oryginalnych punktów jasno pokazywało, że na tym zamrożeniu zarobią albo Amerykanie, albo właśnie Europejczycy. (…) Od wielu, wielu miesięcy Europejczycy negocjują na temat wykorzystania tych środków do przekazania ich Ukrainie, przy czym to jest hamletyzowanie. Z jednej strony Europejczycy mówią, że chcą te środki wykorzystać na rzecz wsparcia Ukrainy, a z drugiej strony Belgia mówi: ok, wykorzystamy je, tylko wszyscy solidarnie musicie potwierdzić, że gdyby Rosjanie przystąpili do jakichś działań prawnych wymierzonych w nas, to musicie nam zadeklarować, że będziecie solidarnie za to odpowiadać. No i wtedy Europejczycy mówią, że już niekoniecznie– opisuje.Płk Piotr Krawczyk tłumaczy, że Stany Zjednoczone podeszły do kwestii zamrożonych rosyjskich aktywów znacznie odważniej niż Europejczycy. W tzw. 28 punktach jasno zapisano, co miałoby stać się z kwotą 210 mld euro ulokowanych w Euroclearze.Amerykański pomysł jest prosty i politycznie bardzo daleko idący: 100 mld euro miałoby zostać przeznaczone na odbudowę Ukrainy – de facto jako forma reparacji – a pozostałe 110 mld na wspólne inwestycje amerykańsko-rosyjskie, głównie w obszarze metali ziem rzadkich na północy. Na końcu dokumentu dopisano jeszcze kluczową klauzulę: zawarcie porozumienia sprawiłoby, że wszelkie roszczenia i pozwy – także dotyczące tych pieniędzy – przestałyby mieć znaczenie, jeśli tylko strony zgodzą się na układ.To, jak wskazuje Krawczyk, tworzy nie tylko linię sporu między Zachodem a Rosją, ale także ostry konflikt interesów wewnątrz samego obozu sojuszników Ukrainy. Europejskie stolice patrzą na te środki inaczej niż Waszyngton – chciałyby, by to europejskie firmy i instytucje finansowe stały się głównym wykonawcą powojennej odbudowy, a nie amerykańskie korporacje. Za tym idzie pytanie, które będzie wracać w kolejnych miesiącach: kto zapłaci za utrzymanie i dozbrojenie kilkusettysięcznej armii ukraińskiej i kto ostatecznie „skonsumuje” kontrakty odbudowy.Były szef Agencji Wywiadu rysuje też szerszy kontekst: to nie jest pojedynczy manewr, lecz element większej strategii. Od momentu, gdy władzę objął Donald Trump, Stany Zjednoczone konsekwentnie wykorzystują sektor energetyczny jako narzędzie polityki. Kolejne sankcje na rosyjskie koncerny – Rosnieft czy Łukoil – otwierają drogę do przejmowania ich aktywów w różnych częściach świata.W praktyce oznacza to, że Amerykanie stopniowo przejmują zarówno same aktywa, jak i rynki zbytu, na których wcześniej dominowała Rosja. Widać to choćby w Europie: przed wojną w latach 2017–2019 Rosja dostarczała do Unii Europejskiej średnio około 180 mld m³ gazu rocznie. Dziś, jak podkreśla Krawczyk, UE kupuje zaledwie około 10% tego wolumenu, a rosyjski surowiec sprzedawany jest z tak dużym dyskontem, że po odliczeniu kosztów wydobycia, transportu i ubezpieczenia Moskwa zarabia symboliczne kwoty – około 35–37 dolarów za baryłkę, często poniżej opłacalności.Efekt jest potrójny: Rosja traci infrastrukturę i udziały w spółkach, traci rynki, a na dodatek traci też cenę, po której sprzedaje swój surowiec. Stany Zjednoczone w tym samym czasie wzmacniają swoje wpływy – zarówno jako dostawca energii, jak i główny gracz finansowy, który dysponuje kartą 210 mld euro zamrożonych aktywów.„Nie widzę żadnego planu, żadnej strategii”. Polska poza stołem rozmówW tym szerszym układzie pojawia się pytanie: co robi Polska? Jakie ma cele, jakie karty, jaki plan na „nową rzeczywistość” po możliwym zawieszeniu broni? Były minister rozwoju Piotr Nowak odpowiada bez ogródek.Jaki my mamy plan, to możemy sobie snuć. Natomiast jeśli chodzi o konkretnie nasz rząd, to ja nie widzę żadnego planu, żadnej strategii. Mam wrażenie, że te działania są jakieś chaotyczne, nieprzemyślane– ocenia.Nowak przypomina, że wciąż nie mamy ambasadora w Waszyngtonie.Do tej pory nie mamy ambasadora w Stanach Zjednoczonych, więc nie mamy nikogo, kto by nas reprezentował tam, rozmawiał z kongresmenami, z organami władzy, dowiadywał się, co się dzieje. (…) Cała nasza polityka związana tutaj z regionem pokazuje, że nie mamy dialogu z naszymi sąsiadami, brakuje nam ustrukturyzowania– wskazuje.Zamiast strategii – mówi – mamy moralizowanie.Polityka zagraniczna jest jednym z trudniejszych elementów działań rządu. (…) Trzeba rozumieć świat, mieć sprawne służby, analizę gospodarczą, analizę interesów poszczególnych krajów i narzędzia oddziaływania. A u nas niestety elementem w polityce międzynarodowej są wartości moralne, jakaś wyższość, poczucie, że my robimy tak, jak się powinno robić. Brak zrozumienia, że w polityce zagranicznej najważniejsze są interesy, interesy, interesy, de facto pieniądze, pieniądze, pieniądze– dodaje.Przywołuje też konkretny przykład.Ostatnio pan minister Sikorski chyba 100 milionów dolarów przekazał. Ja nie wiem, czy to się odbywa na zasadzie konsultacji międzyrządowych. Z jednej strony słyszymy o cięciach środków na NFZ i szpitale, natomiast tutaj przekazujemy, nie wiadomo do czego, w zamian za co i co z tego Polska ma.„Jesteśmy w innym wagonie”. Zdzikot o negocjacjach i nowej architekturze bezpieczeństwaTomasz Zdzikot zwraca uwagę, że w chwili gdy świat przygotowuje się do politycznego rozstrzygnięcia wojny, Polska pozostaje poza głównym stołem rozmów. Jego zdaniem rząd nie ma jasnej strategii, a kraj – mimo ogromnego zaangażowania w pomoc Ukrainie – „nie wszedł do wagonu, w którym dziś jadą najważniejsi gracze”.Po pierwsze nie wiemy, jaką strategię ma nasz kraj, a po drugie w tych wielkich procesach, które dzieją się na naszych oczach, my jesteśmy trochę przy innym stoliku, w innym wagonie. (…) Chyba przegapiliśmy moment, w którym cała opinia publiczna na świecie jest przygotowywana do tego, że jakieś porozumienie musi być zawarte– ocenia.Odwołując się do głośnego tekstu byłego szefa ukraińskiej armii Walerija Załużnego, Zdzikot podkreśla, że Ukraina już dziś ustawia się do roli państwa, które po ewentualny...

|BIS AGH|Czym jest DnD? Kim są Mistrzowie Gier? Ile może zależeć od rzutu kością? Czy nie grają w to tylko dzieciaki i czy to mi się w ogóle spodoba?Serwus. Jestem Kuba i jest to odcinek pilotażowy serii „Nerdziarnia”, gdzieprowadzę przyjacielskie pogaduchy oraz wywiady o grach,filmach oraz szeroko rozumianej fantastyce. W dzisiejszym odcinku zaprosiłem Iwo, eksperta od TTRPG-ów, któryobjaśni osobom niewtajemniczonym co to w ogóle znaczy. Natomiast osoby zaznajomione z tematem niech nie uciekają, bo i one mogą posłuchać czegoś ciekawego.Prowadzący: Jakub Ceremuga Gość: Iwo RymerMontaż: Mateusz Łukasik

„Big Techy chcą Europy bez regulacji. USA wykorzystują przewagę i naciskają”W rozmowie z Radiem Wnet dr Wojciech Świder, ekonomista z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, ocenił, że unijne rozporządzenie AI Act powstało, by chronić obywateli, ale jego wdrażanie jest blokowane, głównie przez interesy amerykańskich gigantów technologicznych.Unia Europejska próbuje się bronić przed zagrożeniami. To bardzo dobre. Natomiast strona amerykańska bardzo mocno nas naciska, żebyśmy tego nie robili. Wykorzystują swoją przewagę i mają mocne karty, żeby nam zabraniać bronienia się przed tymi zagrożeniami– wskazał.Świder podkreślał, że USA stosują nacisk polityczno-gospodarczy, by zablokować europejskie ograniczenia dotyczące sztucznej inteligencji, bo na deregulacji najbardziej zarabiają Big Techy.Deepfake'i bez kontroli. „Granica między prawdą a syntetykiem właściwie zniknęła”Regulacje miały m.in. zobowiązać platformy do oznaczania materiałów wygenerowanych przez AI. To jednak, jak mówił Świder, praktycznie nie działa.Widzimy już dziś bardzo realistyczne materiały wideo, które nie są oznaczane. Ludzie, nie tylko starsi, nie są w stanie odróżnić, co jest syntetyczne, a co nagrane w naszym świecie– zauważył.Sytuację pogorszyło pojawienie się nowych, bardzo zaawansowanych generatorów wideo.Nowe narzędzia sprawiły, że granica już praktycznie się zatarła. Jesteśmy zalewani filmami, których nie da się odróżnić od rzeczywistości– mówił ekspert.Według Świdra prawo istnieje, ale nie jest egzekwowane, a internet pozostaje globalny i pełen treści tworzonych poza UE, czyli poza unijnym nadzorem.„Amerykanie lobbowali, żeby złagodzić AI Act. Chcą, żeby Big Tech zarabiał u nas na danych”Kolejna część rozmowy dotyczyła presji ze strony USA, które mają duży wpływ na kierunek polityki europejskiej.Pojawiły się informacje, że Amerykanie bardzo mocno lobbują, aby niektórych zapisów AI Act nie implementować, niektóre wycofać, inne złagodzić. Chodzi o to, żeby Big Techy mogły bardzo łatwo wejść na europejski rynek i zarabiać na naszych danych– zaznaczał. Jak tłumaczył Świder, Big Techy robią to z prostego powodu: zyski z AI będą kosmiczne.Big Tech zarabia na chaosie. Meta nawet do 10 proc. przychodów czerpie z reklam, które promują oszustwa finansowe oraz produkty zakazane– mówił.Rozmowa dotyczyła też oszustw w sieci i podszywania się pod twórców finansowych. Dr Świder opowiadał o własnych doświadczeniach – prowadząc profil z 100 tys. obserwujących, stał się celem masowych wyłudzeń i kradzieży wizerunku.Powstają profile, które kopiują moje zdjęcia, moje posty i kontaktują się z moimi odbiorcami. To zjawisko masowe – przez kilka lat powstało około 200–300 takich kont– stwierdził gość Magdaleny Uchaniuk.Według Świdra technicznie można byłoby łatwo te fałszywe konta blokować, ale Big Tech nie ma interesu, by to robić.„To walka z wiatrakami. Najważniejsza jest ostrożność”Świder podkreślał, że zgłaszanie profili niczego nie rozwiązuje, bo pojawiają się nowe. Wskazuje na brak skutecznych narzędzi państw – oszuści działają z krajów poza UE i bez trudu ukrywają lokalizację.To jest bardzo trudne do ścigania. Najwięcej mogłaby zrobić Unia, ale jeśli zależymy od USA pod względem bezpieczeństwa, to Amerykanie mają ogromną siłę przetargową– ocenił. Dlatego podkreśla, że „dzisiaj najważniejsza linia obrony to ostrożność użytkownika; sprawdzać profile, nazwy, liczbę obserwujących, bo inne mechanizmy zawodzą.”Zapytany o sytuację w Polsce, Świder przyznaje wprost, że "tego typu oszustwa są bardzo trudne do znalezienia, ponieważ wiele działań jest prowadzonych spoza Europy, przez VPN-y, mafia działa globalnie.Podaje przykład Turcji:„Turcja wyłączyła Instagram na trzy dni i wymusiła dostosowanie algorytmów. Da się. Ale w Europie byłoby to trudne politycznie.”Wniosek jest gorzki: UE była nadzieją na silne regulacje, ale USA i Big Techy skutecznie rozmywają przepisy, a Europa staje się jedynie „rynkiem do zarabiania”.

Spotykam osoby, które wcielają w życie zasadę “projektuj swoją pracę tak, aby wspierała Twój wybrany styl życia”. Piotr Smakulski z Pasieki Smakulskich tak postępuje i opowiada o tym w najnowszym odcinku podcastu. Rozmawiamy o momentach podjęcia różnych decyzji, które wpływały na zmiany zawodowe oraz o tym jak praktycznie na co dzień działać w imię budowania wybranego stylu życia. Zapraszam na naszą rozmowę! Intencjonalny newsletter Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań. Linki: Streszczenie Dominik: Co znaczy „Żywe muzeum miodu”? Piotr: To miejsce, gdzie można przejść każdy etap produkcji miodu – rozmawiamy tam też o pszczołach. Dominik: Możesz opowiedzieć, jak tak naprawdę z Twojej perspektywy wygląda pszczelarstwo? Piotr: Hobbystyczne pszczelarstwo to nawet do 50 uli. My mamy 80 uli – teoretycznie jestem zawodowym pszczelarzem, ale inni, którzy mają 200–300 uli, patrzą na nas jak na takich, którzy mają ich mało. Natomiast dla mnie to jest wybór – mogę pracować przy pszczołach, czerpiąc z tego nadal przyjemność. Dominik: Jak mówisz o Żywym Muzeum Miodu, to kojarzy mi się to z pracą z ludźmi. Jaki procent pracy to praca nad biznesem, a jaki to faktyczna praca z pszczołami? Piotr: Od początku wiedzieliśmy, że utrzymanie się z […] The post #277 O pszczeleniu i budowaniu wybranego stylu życia – rozmowa z Piotrem Smakulskim appeared first on Near-Perfect Performance.

Być może często słyszysz w zespole „Niech ktoś to podzieli” i nie bardzo wiadomo, kto dokładnie powinien się za to zabrać. To jedno z częstych wyzwań w dzieleniu projektów na mniejsze części. Omawiamy też jeszcze kilka innych problemów z tym związanych. Dostaniesz od nas po kilka gotowych rozwiązań do każdego z nich. Odciąży to Twój zespół i sprawi, że dzielenie pracy stanie się naturalnym elementem codziennego działania. Porządny Agile · Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Dodatkowe materiały Dlaczego warto dzielić pracę na małe części? Transkrypcja podcastu „Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Kuba: Niedawno zakończyłem serię warsztatów na temat praktyk dzielenia większych inicjatyw produktowych i projektowych na mniejsze części. Grupa mierzyła się m.in. z tematem wyzwań, jakie występują przy okazji procesu dzielenia. Wypracowaliśmy w poszczególnych grupach bardzo wartościową treść, zarówno jeśli chodzi o samą definicję tych wyzwań, jak i możliwe rozwiązania, więc tutaj postanowiliśmy, że wycinek tej treści, a konkretnie te konkretne wyzwania, które grupy wygenerowały, będą stanowiły wsad do tego nagrania. A przy okazji serdecznie pozdrawiam wszystkie pięć grup. Wiecie dobrze, że przepracowaliśmy o wiele więcej wątków, ale w odcinku może zmieścić się tylko część z tego, co omawialiśmy. Jacek: Spis treści na dzisiaj to wyzwania, jakie poruszymy. A są to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu, presja biznesu na wdrożenie całości, wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale, czasochłonność procesu dzielenia i mentalność – niech ktoś to podzieli. Kuba: Schemat odcinka będzie dosyć prosty. Wejdziemy w definicję tego, co konkretnie oznacza daną wyzwanie. Te hasła nie zawsze są zrozumiane na pierwszy rzut oka. No i potem wygenerujemy po trzy rozwiązania, jakie przychodzą nam do głowy jako takie najczęściej się sprawdzające w praktyce rzeczy, które są w naszym doświadczeniu możliwym rozwiązaniem albo chociaż minimalizacją danego wyzwania. Jacek: Pierwsze wyzwanie to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu. Jest to naszym zdaniem popularny bloker, który powoduje, że bardzo trudno jest zasiąść do mądrego podzielenia projektu czy inicjatywy, jeżeli tak naprawdę nie rozumiemy, co chcemy uzyskać. Oczywiście bez zrozumienia celu możemy tak bardzo mechanicznie spróbować podzielić pewien projekt na mniejsze części, ale prawdziwa magia dzieje się wtedy, kiedy bardzo dobrze rozumiemy cel, ponieważ wtedy otwierają nam się furtki do tego, jak pewne rzeczy możemy zrealizować w o wiele mądrzejszy sposób, niż tak patrząc na projekt bez zrozumienia, co tak naprawdę chcielibyśmy tym projektem uzyskać. Kuba: I jest tak, że to zrozumienie jest tutaj fundamentalnym wstępem do dobrego podziału, więc pierwsza porada może być dosyć oczywista. Zapewnij, że cel jest zrozumiały. Tutaj mamy na myśli kilka możliwych realizacji tego zapewnienia. Jedną z rzeczy na pewno jest dobry kick-off, czyli jakiś rodzaj spotkania otwierającego daną inicjatywę, dany projekt, daną zmianę produktową czy dany etap rozwoju danego produktu. Nie przechodź do założenia, że ludzie wiedzą, bo ty wiesz, tylko zapewnij jakiś wstęp, jakieś exposé, jakieś dobre wtajemniczenie ludzi w dotychczas zebrane badania, w taki kontekst biznesowy, dlaczego pewną rzecz realizujemy. I te przygotowania się do tego kick-offu nie pójdą na marne, bo też zapewnienie zrozumienia celu może być poprzez powtarzanie tych informacji. Czyli też zbuduj sobie praktykę wracania do celu przy każdej nadarzającej się okazji. To mogą być jakieś Przeglądy Sprintów, jeśli stosujesz Scruma, to mogą być jakieś demo, spotkania projektowe, jakieś warsztaty, jakieś podsumowania. Wszystkie te miejsca, gdzie zebrany jest zespół lub jego wyraźna część, to mogą być okazje do tego, żeby wrócić do tej mantry, co jest celem, co jest istotą tego, co jest realizowane w danym momencie. No i tutaj trochę założenie, że wielokrotne powtórzenie, być może powtórzenie na pewne różne sposoby, przekazanie tej informacji sprawi, że ten cel będzie rozumiany, da okazję do tego, żeby się tak mocniej w zespole osadzić. No i tym samym, gdy przyjdzie moment na aktywność związaną z dzieleniem, czy na początku jakiegoś kroku, czy w trakcie już dalszych prac, to ten cel będzie pamiętany, łatwy do przypomnienia, czy po prostu tak już na tyle zrozumiały, że w zasadzie wszyscy to traktują jako oczywistość. Jacek: Druga porada jest pewnego rodzaju pogłębieniem tego, co powiedział Kuba, czyli rekomendujemy użycie sprawdzonych technik, które wspierają pracę na celach, lepsze zrozumienie tego, czym ten cel właściwie jest. I mamy tutaj na myśli szereg różnych technik, podejść. Chcielibyśmy je teraz troszeczkę wymienić, tak żeby rozsypać takie ziarenka możliwości. Na pewno sensowną techniką do rozważania jest impact mapping, podejście golden circle, koncepcja product vision board, OKR-y czy opportunity solution tree. Jeżeli te nazwy niewiele ci mówią na ten moment, żadna strata po prostu wyszuka je w internecie, jeśli jeszcze ich nie znasz. Mamy z Kubą doświadczenie w większości tych narzędzi no i faktycznie możemy potwierdzić, że nie dość, że są fajnym narzędziem, które wspomaga zrozumienie, po co pewne rzeczy robimy, to zwykle są to też narzędzia, które są wizualne. Tak więc praca z nimi to nie jest tylko rozmowa, jest też ta część taka widoczna, która bardzo mocno poprawia i zwiększa zrozumienie tego, co on tak naprawdę jest esencją danej zmiany. Kuba: I tu konkretnie, jeśli by zespół zawierał się do jakiejś sesji dzielenia, to jeśli do tej pory nie zostało to zrobione, to rekomendujemy wykorzystanie jako swego rodzaju rozgrzewki czy wstępu właśnie któregoś z tych narzędzi lub powrotu do tych narzędzi, jeśli one zostały już przepracowane na wcześniejszych etapach. Kuba: I trzecia praktyka, którą rekomendujemy to stosowanie tak często, jak tylko się da sprawdzenia zrozumienia celu. To nie tylko osoba zarządzająca projektem, lider produktu czy manager zespołu, może być osobą, która komunikuje, jaki jest cel, ale możemy też poprosić o to, aby to uczestnicy w jakiejś formie ćwiczeniowej albo po prostu na zasadzie takiej szybkiej śmierci po prostu powiedzieli, przypomnieli, czy swoimi słowami opowiedzieli, jaki jest cel danej inicjatywy. To może być okazja do tego, żeby w ogóle sprawdzić, czy to jest zrozumiałe, to może być też narzędzia aktywizujące czy rozgrzewające uczestników, ale też jest fajna okazja do tego, żeby skorzystać z różnorodności zespołu, różnych perspektyw, różnych osób, z różnych profesji, które na sprawy patrzą trochę inaczej. Również warsztatowo na wspomnianym szkoleniu przeze mnie było to bardzo doceniane. Mieliśmy miks osób o bardzo różnych specjalizacjach na warsztacie i też właśnie ten aspekt wychodził. Pewne osoby patrzą na sprawy bardziej systemowo, inne bardziej biznesowo. No i ta parafraza celu albo próba zrozumienia celu też może być atakowana na różne sposoby i w efekcie to zrozumienie jest lepsze. Więc dąż do tego, żeby sprawdzać zrozumienie na przykład poprzez parafrazę przez osoby zaangażowane w zespół. Kuba: Przejdźmy zatem do drugiego wyzwania. Jest to presja biznesu na wdrożenie całości. Co mamy na myśli? Całości projektu, całości zakresu, całości inicjatywy, czasami może całość jakiejś zdefiniowanej funkcji w produkcie. To zjawisko może powodować, że jest pewna niechęć czy pewne poczucie bezsensu dzielenia. No bo po co dzielić, jeśli i tak musimy na końcu wdrożyć wielką całość tak, jak została ona zdefiniowana, a czasami z tą presją biznesu może się wręcz wiązać czy z presją może managementu, może się nawet wiązać takie poczucie, że podzielenie to proszenie się o kłopoty, bo być może ta strona, która wywiera tę presję, może wręcz zaraz zacząć dostrzegać się, że my chcemy spróbować się wyślizgnąć z jakiegoś kawałku zakresu. Więc szereg pewnych takich negatywnych emocji, które mogą powodować, że tego dzielenia nie chce zespół zrealizować. Jacek: I pierwsza nasza rekomendacja odnośnie do tego wyzwania jest taka, żeby pokazać korzyści, które wynikają z tej dekompozycji na wczesnym etapie. Warto założyć, że nie wszyscy wiedzą, nie wszyscy doświadczyli tego, jakie to są korzyści. A myślimy tutaj przede wszystkim o wczesnym obniżaniu ryzyk, zarówno biznesowym. Czyli mamy okazję wcześniej przekonać się, że to, co wymyśliliśmy, faktycznie trafia w potrzebę rynkową, jest właściwie rozwiązane. Ryzyk technologicznych, czyli czy potrafimy posługiwać się konkretną technologią, której chcemy użyć, czy ryzyk społecznych, czyli czy ta grupa osób, która odpowiada na implementację tego rozwiązania, czy potrafią ze sobą efektywnie współpracować. Więc ryzyka to jest jakby jedna strona tej monety, a z drugiej strony jest taka koncepcja, że chcielibyśmy tę najważniejszą wartość, tę esencję tak naprawdę, konkretne zmiany projektu czy inicjatywy, chcielibyśmy dostarczyć jak najwcześniej. Jeżeli ten temat jest dla Ciebie interesujący, to zdecydowanie polecamy nasz wcześniejszy odcinek, odcinek, który nazwaliśmy „Dlaczego warto dzielić praca na małe części?”, ponieważ zawarliśmy tam całą masę pomysłów, koncepcji i wskazówek, dlaczego warto dzielić. Odsyłamy do odcinka numer 76 dostępnego pod adresem porzadnyagile.pl/76. Kuba: Drugi z możliwych rozwiązań na presję biznesu na wdrożenie całości jest zrozumienie obaw interesariuszy, które blokują ich na tenże podział. Tutaj proponuję uruchomić empatię, proponuję zrozumieć i wczuć się w perspektywę tych Interesariuszy. Coś, co widać z zewnątrz z perspektywy też może konkretnego zespołu wykonawczego jako jakiegoś rodzaju niezrozumiała albo wręcz nieracjonalna presja, może tak naprawdę być czymś unikalnym dla tej osoby, dla tego konkretnego managera czy tej konkretnej grupy ludzi z jakiejś części organizacji. To może być coś, czego ty nie doceniasz, a jednak trzeba zagospodarować. Co mam tu na myśli? Bardzo konkretny przykład z konkretnej firmy, w której uczestniczyłem. Na przykład zespół odpowiedzialny za operację, czyli jakieś takie działania związane z usługami, na przykład po sprzedaży i obsługą klienta. Bardzo bał się, że ich narzędzia zostaną uznane za nieistotne, albo w ogóle nie zostaną zrealizowane w całym projekcie, dlatego oni byli bardzo sceptyczni i bardzo tacy twardzi w negocjacjach, bardzo niechętni do jakiegokolwiek dzielenia tego, co oni zgłosili, jakichś puli, ich wymagań, ich potrzeb narzędziowych. No bo ich życiowe doświadczenie z przeszłości jakichś poprzednich projektów pokazywało, że często kończyło się tym, że pod presją czasu w ogóle żadne narzędzia dla nich nie były wykonywane i muszą obsługiwać klienta Excelami i mailami pisanymi z ręki, bo system nie zagospodarował tego, choć pierwotnie było to planowane. Więc tutaj warto wziąć na to poprawkę, warto wczuć się w tę perspektywę i też zrozumieć ewentualne obawy. Jacek: Innym przykładem obawy może być sytuacja, w której ktoś komuś obiecał bardzo precyzyjny i zwykle bardzo rozbudowany zakres. Często jest tak, że osoby te nie mówią tego wprost albo po prostu może trochę im jest trudno też przyznać, że gdzieś tam komuś coś takiego obiecały no i będą opornie podchodzić do tematu, żeby ten duży kawałek, tą całość podzielić. Z takiej obawy, że to dzielenie będzie jednak być może pretekstem do tego, żeby z tego zakresu wyleciało. Kuba: Taki przykład specyficzny już dla pewnej grupy firm to to, że jest też w niektórych organizacjach taki pęd ku robieniu dużych, spektakularnych rzeczy. I tutaj w tym kontekście idea dzielenia trochę stoi z tym w poprzek. No bo trzeba robić wielkie projekty strategiczne, robić wielkie wow, mieć wielkie premiery, mieć wielkie nagrody za jakieś tam przełomowe niesamowite odkrycia czy innowacje w danej branży. W tym sensie warto tę perspektywę też złapać, że może być tak, że osoba właśnie szykuje się na przyszłą konferencję innowacji w bankowości i tam naprawdę ma wielką ochotę wyskoczyć na scenę i poopowiadać, jak to wielkie, wspaniałe, nowe implementacje, pewnie w tym roku AI w apce, ma w planach. Oczywiście to nie oznacza, że spektakularne rzeczy muszą być niepodzielone, ale warto może mieć tutaj świadomość tej sytuacji i ewentualnie dbać o tę komunikację, bo jedno nie stoi w przyszłości z drugim. W najgorszym razie faktycznie wdrożenie może mieć miejsce jako wielki wow, co nie znaczy, że nie warto podzielić na wcześniejszych etapach i też dostarczać kawałkami, być może kawałkami, które nie będą jeszcze publikowane. Jacek: I to, co Kuba powiedział, to właściwie przesuwa nas do trzeciej porady, czyli przepracowania z biznesem różnic pomiędzy podziałem na części, a obietnicą realizacji całości. W największym skrócie chodzi o to, że to, że podzielimy na mniejsze kawałki pracę, nie musi automatycznie oznaczać, że nie wdrożymy potrzebnej całości. Przy czym jednak tutaj oczywiście dostrzegamy pewną kontrowersję, no bo może być tak, że masz doświadczenie z aktualnej firmy czy z wcześniejszych firm, że jednak ze względu zwykle na jakieś ograniczenia czasowe taki podział powoduje, że do konkretnej daty jednak wdrażana jest jakaś tam część. Bywa, że ona jest satysfakcjonująca i nie są realizowane te rzeczy, których nie zdążyliśmy zrobić w dalszej kolejności, tylko realizowane są jakieś kolejne inne koncepcje. Więc co do zasady nie musi tak być, ale rozumiemy, że doświadczenie i historię wcześniejszych projektów mogą podpowiadać, że z tą poradą trzeba byłoby czy do tej porady podchodzić w ostrożny sposób. Kuba: W szczegółach jest też druga kontrowersja, to koncepcja potrzebnej całości. Może się okazać, że tutaj ktoś się bardzo kurczowo trzyma tego czegoś, co jest wyobrażeniem całości zakresu czy całości rozwiązania, co powstało na bardzo wczesnym etapie. No i czasami niektórzy zbyt kurczowo się trzymają tej wizji raczej zakładając, że od początku mieli rację co do tego, co jest potrzebne, od początku wiedzieli, że dokładnie ten cały zakres jest tym, czego potrzebuje rynek czy potrzebuje klient. Więc tutaj wracamy też do ryzyk biznesowych. Zbyt dużo decyzji podjętych na zbyt wczesnym etapie może być, tak naprawdę złudzeniem co jest potrzebne. Więc rada z podwójną kontrowersją jak to pokazaliśmy, ale mimo wszystko na etapie takim bardzo wczesnym, być może bardziej dyplomatyczne jest powiedzenie, „Podzielimy na kawałki i wdrożymy to, co jest potrzebną całością”, gdzie ja w swojej głowie mówię, potrzebna całość to nie będzie cały zakres, tak jak go czujemy dzisiaj, bo jeszcze czas pokaże, co to dokładnie będzie to coś, co wdrożymy. Jacek: Trzecie wyzwanie to wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale. Mamy tutaj na myśli sytuację po dwóch stronach osi. Z jednej strony, kiedy podział dzieje się wyłącznie w izolacji biznesowej i osoby technologiczne do tego podziału nie są zapraszane, co oczywiście powoduje, że tracimy bardzo istotny aspekt wykonalności, jak również dostępnych opcji, które płyną nie z głów biznesowych, a od osób technologicznych. Z drugiej strony próba podziału wyłącznie technologicznego, co może się udać z perspektywy podziału tego na mniejsze kawałki, ale dobrze nie rozumiejąc aspektów biznesowych albo nie mając możliwości dopytania – przykładowo, jaki to będzie miało impakt biznesowy – również spowoduje, że taki podział będzie jakiś, ale na pewno nie będzie to podział optymalny. Kuba: Rozwiązanie pierwsze jest dosyć oczywiste. Zaproś przemyślany skład, będący reprezentacją potrzebnych stron. I to idzie trochę dalej niż tylko te dwie skrajne kawałki osi, które wymienił Jacek, bo to może być też perspektywa na przykład prawna, to może być perspektywa user experience, więc tutaj uczestników tego typu warsztatów czy aktywności związanych z podziałem powinno być prawdopodobnie sporo w zależności od kontekstu i specyfiki twojego produktu. Natomiast w tej Radzie „Zaproś” jest też koncept tego, że w ogóle rozmawiamy po co, kto, z czym ma przyjść i jaką perspektywę reprezentować. Mnie serce boli, jak często słyszę ze strony biznesowej, że zaprosili na przykład przedstawicieli IT, jakiś architektów, jakiś senior developerów, po czym się okazało, że te osoby były bardzo ciche na spotkaniu, nie za bardzo zabierały głos, nie za bardzo dokładały od siebie – nawet zapytane. Moim zdaniem tu może być taki błąd pierwotny w tym, że ktoś zaprosił te osoby, przyszły, bo warto, bo trzeba, bo tak wypada, bo taki jest zwyczaj, natomiast tak naprawdę te osoby mogłyby nie wiedzieć, po co na danym spotkaniu są. Więc tutaj pojawia się bardzo ważna rola osoby zapraszającej, ktokolwiek to jest w danym kontekście, która również wyjaśnia wszystkim obecnym czy wszystkim planowanym do wzięcia udziału w tych czynnościach, żeby jednak bardzo jasno wyrazić, na co liczę, na czego oczekuję od Ciebie, jako uczestnika tego typu warsztatów. Żeby też nikt się nie bał, nie krygował, nie hamował, zwłaszcza, że prawdopodobnie w ramach takiego dzielenia się będzie trochę tarć. Ktoś zaproponuje podział biznesowy, który nie do końca jest dobry technologicznie, któryś podział biznesowo-technologicznie fajnie się zapowiadający będzie trochę bezsensowny z perspektywy prawnika, czy z perspektywy osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo. Więc tutaj się rzeczy będą tarcia, więc każdy musi rozumieć też, po co jest na tym warsztacie, czy na tym spotkaniu, czy uczestniczy w tych aktywnościach. Jacek: Druga wskazówka ustal facylitatora i oczekuj od tej osoby, że zadba o każdą perspektywę. Mówiąc prostszym językiem, zadba, żeby była osoba, która zadba o to, żeby przebieg tego warsztatu był maksymalnie efektywny, żeby równomiernie wybrzmiały dostępne na spotkaniu perspektywy, nawiązując do tego, co powiedział Kuba, jak również, żeby zbalansować też głębokość tych rozmów. Czyli przykładowo, żeby nie zabrnąć w jakieś super niskopoziomowe detale na przykład technologiczne, bo to może powodować, że wszystkie te inne osoby, które nie są tak techniczne, może się o nich rodzić poczucie, że to spotkanie tak nie do końca jest dobrze poprowadzone. Kto może prowadzić takie spotkanie? To może być ogarnięty analityk, to może być lead developer, to może być architekt. Tak naprawdę nie ma to znaczenia, jak nazywa się ta konkretna rola. Ważne jest natomiast, żeby ta osoba była po pierwsze dobrze przygotowana do poprowadzenia takich warsztatów, czasem serii warsztatów, bo to może być więcej niż jednorazowa akcja, i żeby starała się ta osoba trzymać perspektywę wszystkich stron będących na tym spotkaniu równomiernie, a nie była tylko reprezentantem tej jednej. Bo tak jak wspomniałem przed chwilą może to spowodować, że nie do końca będzie to dobra reklama na przyszłość dla tego typu inicjatyw w organizacji. Kuba: I trzecia porada, jak sobie poradzić z wyważeniem perspektywy technologii i biznesu, to zastosować techniki wizualne, które są zrozumiałe zarówno dla biznesu, jak i IT. Mamy tu konkretnie przede wszystkim na myśli Story mapping, który lubimy, robimy, często rekomendujemy i sami też regularnie wręcz stosujemy do swojej własnej pracy biznesowej czy pracy związanej z podcastem. Podobnie jak z poprzednimi wymienionymi technikami, nie będziemy tutaj w odcinku ich opisywać. Zakładam, że Story Mapping jest już na tyle powszechną techniką, że akurat on powinien być wśród odbiorców znany naszego podcastu, ale jeśli nadal go nie znasz, to mocno rekomendujemy sprawdź to, może dołącz do jakiegoś warsztatu, gdzie jest to realizowane, bo technika jest supermocna, jeśli chodzi o wizualizację, jeśli chodzi o pokazanie zakresu, pokazanie opcji, ale też między innymi w kontekście tego, o czym tu mówimy, takie pokazanie sobie, czym jest w ogóle to przedsięwzięcie, które realizujemy, jaką ono się dzieli na mniejsze kawałeczki i te kawałeczki najczęściej są realizowane z perspektywy użytkownika, więc zrozumiałe są zarówno dla biznesu, jak i dla strony tych osób, które będą później to implementować. Obiecująco wygląda też zastosowanie Event stormingu. Ja sam osobiście nie prowadzę tych sesji, ale kilkukrotnie uczestniczyłem jako obserwator czy jako uczestnik. Mam tu mniejsze doświadczenia, ale jeśli ktoś umie to poprowadzić, to uważam, że może dać bardzo podobny rezultat co Story mapping, choć rządzi się trochę innymi prawami. Jacek: Zanim pójdziemy dalej, krótka informacja, mamy dostępny z Kuba webinar dotyczący kwestii tego, jak dzielić pracę na mniejsze kawałki. Ten webinar nauczy Cię formułować celne argumenty za tym, że w ogóle warto dzielić, nauczy Cię też używać w praktyce wyselekcjonowanych przez nas konkretnych metod dzielenia. W webinarze pokazujemy wszystko na bazie łatwych, do zrozumienia przykładów, jak dzielić oraz podpowiadamy sporo wskazówek z naszej praktyki, jak lepiej dzielić elementy, angażując w to wydarzenie całe zespół. Więcej informacji oraz możliwości zakupu webinaru znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/deco. Kuba: Czwartym wyzwaniem jest czasochłonność procesu dzielenia. Często, gdy przekonuję jakiś zespół do tego, że warto dzielić, słyszę jako jeden z argumentów przeciwko dzieleniu, jest to, że to jest praca do wykonania, ktoś to musi zrobić, ktoś to musi wpisać, tu będzie dużo elementów, które później trzeba zarządzić, skoordynować. I przyjmuję do wiadomości, że to jest pewna praca, to jest pewien wysiłek, ale dla wielu zespołów czy w wielu organizacjach jest to po prostu pewnego rodzaju wyzwanie, jak się za to zabrać. Co tutaj rekomendujemy? Jacek: Przede wszystkim warto zadbać o zmianę myślenia, że dzielenie to nie jest koszt i tak nie nazywać tego procesu, tylko raczej myśleć o tym, że to jest inwestycja w proces dostarczania, która pomoże zespołowi uchwycić po pierwsze dobre zrozumienie zakresu, da też o wiele lepszą kontrolę nad postępem prac, przez to, że będziemy pracować na trochę mniejszych klockach i też zmniejszy złożoność danego kroku większej inicjatywy, które mamy do wykonania. Za tym wszystkim płynie cały szereg technicznych aspektów, a mianowicie sam przepływ pracy wewnątrz zespołu powinien tak naprawdę przy pracowaniu na mniejszych kawałkach przyspieszyć, przez to, że szybciej coś zostanie zaimplementowane, szybciej będziemy w stanie to przetestować, szybciej będziemy w stanie zrobić code review, czy ostatecznie szybciej pewne rzeczy zmergować, czy wypuścić na środowisko produkcyjne. Jest więc cała masa bardzo pozytywnych rzeczy, które dostaniemy, tylko jeśli zainwestujemy czas w to, żeby tę pracę, która na nas czeka, po prostu, żeby ją podzielić na mniejsze fragmenty. Kuba: Druga rada to wykorzystaj reużywalność narzędzi i instrukcji. Faktycznie może być tak, że ten koszt czy inwestycja, jak to Jacek przed chwilą bardzo wyraźnie wskazał czy skorygował, może po prostu zajmować pewien konkretny czas i częścią tego czasu może być przygotowywanie się lub niepotrzebne wgryzanie się w techniki czy w narzędzia związane z dekompozycją czy właśnie dzieleniem elementów. Tutaj mocno rekomenduję, zwłaszcza osobom, które pełnią jakieś funkcje liderskie w zespole, czy odpowiadają za proces pracy, by jak najmocniej wykorzystywać okazję do szykowania czy reużywania checklist, na przykład metody dzielenia. To jest bardzo prosta checklista, jakimi metodami możemy podzielić dany projekt czy dany element, który podlega właśnie warsztatowaniu. To mogą być przygotowane szablony, wymieniliśmy konkretne już techniki, te techniki można mieć już przygotowane, jakieś boardy na jakimś miro czy jakieś przygotowane gotowe kawałki do przepisania na flipchart czy do przepisania na jakieś kartki. Ale chodzi też o znane zespołowi schematy. Nie trzeba się silić za każdym razem, żeby zrozumieć o co chodzi tej osobie, która prowadzi daną sesję warsztatową, tylko zespół się dopracowuje z czasem gotowych ścieżek, tych, które już można nawet prawie nie dawać żadnych instrukcji, tylko po prostu wejść na takim trochę automacie. Oczywiście nie sugeruję, te instrukcje zawsze jednak jakieś powinny być, ale one mogą być super związłe, niewymagające żadnych dodatkowych omówień i też wchodzące zespołowi, tak nazwij, gładko. Czyli zespół płynnie wchodzi w temat, nie ma żadnych dyskusji, ale o co ci chodzi, gdy każesz nam tu coś rozpisać albo co masz na myśli, gdy mówisz o dzieleniu po jakiś tam elementach, bo to wszystko zespół już zna, czuje. Więc też w jakimś sensie jest okazja do oszczędności czasowej, jeśli tylko do tego podchodzi się w taki bardzo świadomy sposób i dzięki temu, zwłaszcza kolejne dzielenia, gdy już bazujesz na checklistach albo schematach, są już mniej czasochłonne. Jacek: To co powiedział Kuba jest wprowadzeniem do trzeciej porady, czyli nabierzmy wprawy w dzieleniu. Kiedy zbudujemy doświadczenie, kiedy będziemy mieć te wszystkie checklisty, te wszystkie rzeczy, które nam ułatwiają, wtedy dzielenie staje się czymś naturalnym, płynnym, oczywistym i jest po prostu przeprowadzane w sposób generalnie dosyć sprawny. Przestaje być tematem, na którym trzeba się zastanawiać, nic nas nie blokuje, nie ma tej obawy jak to zrobimy, tylko po prostu staje się tu naturalną częścią pracy zespołów, coś co jest absolutnie oczywiste i należy poświęcić na to trochę czasu. To nie jest tak, że to się po prostu wydarzy, ale pierwsze podzielenie, drugie, trzecie. Zwykle pojawiają się bardzo wartościowe efekty dzielenia, powodują, że w tej pamięci mięśniowej zespołu zostaje taka myśl, że to po prostu warto robić, więc z perspektywy czasu nie ma już myślenia, czy to zrobimy, tylko tak naprawdę, kiedy to zrobimy, bo po prostu wiemy, że to po prostu trzeba robić, że to ma sens. I też skojarzenie jest takie, że zrobiliśmy to tyle razy, że zrobimy to z równą łatwością, kiedy przyjdzie kolejna okazja czy konieczność, żeby wykazać się tymi umiejętnościami. Kuba: I pokuszę się o taką szpileczkę, że wyzwanie z czasochłonnością dzielenia, szczególnie przecenia czy niepotrzebnie uwypukla ta grupa, która tego dzielenia nie robi. Czyli tutaj jest pewnego rodzaju obietnica osoby, które realizują dzielenie rutynowo, po prostu uważają to za nieodłączną część pracy, robią to dosyć płynnie i nie robią z tego niepotrzebnego szumu. Jacek: Ostatnie wyzwanie, które chcemy pokryć w dzisiejszym odcinku, to mentalność, niech ktoś podzieli. Czyli jest to sytuacja, w której nie do końca wiadomo, kto powinien się zabrać za dzielenie. Może i czujemy, że dobrze by było podzielić, ale to na pewno nie powinniśmy robić my. To powinni zrobić oni, albo to powinien zrobić ktoś. Jeżeli więcej osób w organizacji pomyśli w ten sam sposób, odrzucając trochę tę rękawicę pod tytułem wezmę i zrobię, to może się okazać, że czas sobie będzie płynął, co jest nieuniknione i po prostu zaczniemy pracę z tym, co mamy, czyli będziemy pracować z projektem w takim stanie, jaki jest, bez podziału. Jakie mamy pomysły na to, żeby sobie z tą mentalnością poradzić? Kuba: Pierwsza praktyka, chociaż nieatakująca problemu wprost, to podział na poziomie całego portfela. Mówię, że nie atakuję to wprost, bo to nie rozwali tej mentalności, że ktoś inny powinien podzielić, a w pewnym sensie nawet wręcz właśnie rekomenduję, żeby faktycznie ktoś inny podzielił, ale mam tu na myśli to, że jednym z problemów tego takiego przytłoczenia albo potrzeby, żeby ktoś podzielił, jest właśnie ta perspektywa, że często do zespołów wykonawczych, czy takich zespołów produktowych, projektowych trafia coś, co jest bardzo dużych rozmiarów i to tak z góry zdeterminowane, czy z góry zdefiniowane w taki sposób, że ten podział nie jest prosty. Więc tutaj mocno rekomenduję, by to na poziomie portfela, czy produktu, czy Road mapy, czy całego portfela projektów, jeśli tak to funkcjonuje w twojej organizacji, zastanowić się, czy by tego podziału jednak w jakimś sensie, albo nie wymusić, albo chociaż propagować jako dobrą praktykę. Bo wtedy, jeśli do zespołu trafi coś, co jest mniejszą cząstką, jakimś mniejszym etapem projektu, mniejszym wycinkiem celu, albo realizacją tylko jednego z najważniejszego celu spośród kilku, które dana inicjatywa pierwotnie miała realizować, to ten podział w tym zespole już konkretnym będzie trochę prostszy. Więc ta mentalność niech ktoś podzieli, moim zdaniem może m.in. częściowo bazować na tym, że zespół jest konfrontowany z trochę za dużymi elementami i rozwiązaniem na to jest podział na wczesnym etapie, jeszcze tak trochę ponad zespołem, czy na tym etapie takim strategicznym, albo chociaż taktycznym. Jacek: Druga porada to zasada, którą chcemy zaproponować, że warto się na nią umówić w zespole, która brzmi, jak widzisz linię podziału, to zgłaszasz propozycję podziału. Czyli koncepcja, w której jeżeli przechodzi Ci do głowy, jak można coś byłoby podzielić, to po prostu mówisz to. Z czego wynika ta propozycja? Wielokrotnie spotykam się z sytuacją, że obserwuję np. podczas procesu superwizji, jak pracuje konkretny zespół. Ktoś zadaje pytanie, pada pytanie, nikt się nie odzywa. Można odnieść wrażenie, że w zespole nie ma odpowiedzi. Kiedy zagłębić się i porozmawiać na spokojnie z pojedynczymi osobami, albo kiedy zastosujemy inną strukturę, która w lepszy sposób aktywizuje osoby dostępne w zespole, okazuje się, że zespół ma całą masę różnych pomysłów, bo tylko z jakichś powodów się tymi pomysłami nie dzieli. Zasada, którą tutaj proponujemy, ma na celu zbudowanie śmiałości w ludziach. Na zasadzie uprościmy sobie życie, jeśli ktoś zobaczy fajny, sensowny sposób podziału, to się w danym momencie odezwie. Brzmi to banalnie, ale wiem z doświadczenia, że czasem pojedynczy sygnał, impuls, komentarz potrafi uruchomić bardzo fajną zmianę w zespole. Zdecydowanie do umówienia się na takie proaktywne działanie rekomendujemy. Kuba: Trzecia, ostatnia porada w tym wyzwaniu to kształtowanie przez management konieczności dzielenia. To dzielenie musi być oczekiwane, czyli członkowie zespołu. Jeśli wprowadzili tę zasadę Jacka, to powinni być za nią doceniani. Jeśli jej nie wprowadzają albo zasłaniają się, że idzie, jak idzie, albo postępów nie ma, albo ryzyka projektowe się ziściły, bo nie podzieliliśmy, to powinien być wstęp do bardzo poważnej rozmowy o tym, że to jest problem, bo jako management organizacji, czy jako Product manager, czy Project manager, czy jakiś manager strukturalny, hierarchiczny, wszyscy wymagają tego, żeby to dzielenie miało miejsce. Warto postawić dzielenie jako oczekiwanie, dawać feedback, jeśli to dzielenie następuje, dawać feedback, jeśli nie następuje. Też wspierać pomysły na podział, zwłaszcza takie bardziej odważne, wiążące się też z zahaczeniem o aspekty wyższego poziomu biznesowe, czy związane ze zrozumieniem celu. Wszystko to warto propagować. I przez odwrotność też powiem, nie doprowadzać do sytuacji, w której zespół ma poczucie, że ma zablokowaną możliwość dzielenia. Mam na myśli takie jakieś wytyczne czy jakieś stawianie pewnych spraw, że na przykład wszystko musi być wdrożone jako całość, co było przedmiotem innego wyzwania, czy jakieś inne rodzaje blokerów albo komunikatów, które powodują, że zespół nie wierzy w efekty pracy przyrostowej i nie widzi w związku z tym sensu dzielenia. Jacek: Na koniec kilka myśli, którymi chcemy się podzielić zamiast takiego klasycznego podsumowania. Dzielenie pracy na mniejsze kawałki to zawsze dobry pomysł. Jeszcze nie spotkałem zespołu, który byłby zawiedziony efektami dobrze przeprowadzonego dzielenia. Kuba: Dzielenie jest superpraktyką. Analogicznie do tego jak o żywności mówi się superfood. Daje masę korzyści na wielu poziomach i jest jednym z fundamentów efektywności zespołów. Jacek: Warto kreować kulturę pracy wspierającą dzielenie pracy na mniejsze części i aktywnie mierzyć się z ewentualnymi wyzwaniami, z takimi aktywnościami. Kuba: Jeśli mierzysz się w swojej organizacji z wyzwaniami związanymi z dzieleniem, tymi, które wymieniamy albo innymi, skorzystaj z naszej oferty wsparcia konsultacyjnego. W Twoim konkretnym kontekście pomożemy przemyśleć dany temat albo wskazać konkretne rozwiązania z naszego wieloletniego doświadczenia. Sprawdź całość oferty na 202procent.pl/konsultacje. Jacek: Ja również polecam się odezwać do nas. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/139. Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek. Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!The post Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części first appeared on Porządny Agile.

Decyzja Rady Warszawy o sprzedaży działki przy ul. Okopowej 78 – przedwojennego majątku spółki Temler i Szwede – uruchomiła lawinę oskarżeń o powrót „dzikiej reprywatyzacji”. Mimo sprzeciwu części radnych i trwających od dekad roszczeń spadkobierców, miasto przygotowuje przetarg na nieruchomość, której wartość może przekroczyć 300 mln zł.W Poranku Radia Wnet głos zabrali ci, których ta historia dotyczy najbardziej: Karolina Temler-Urbańska, jej mąż Adam Urbański oraz Jan Temler, żyjący w USA spadkobierca właścicieli garbarni.Jan Temler przypomniał, że warszawska garbarnia ma ponad 200-letnią historię. Założył ją na początku XIX wieku Jan Temler, który przyjechał do Polski z Saksonii. Z czasem fabryka stała się jednym z ważnych przedsiębiorstw stolicy, a rodzina mocno wrosła w polskie życie publiczne. Po wojnie fabryka była zniszczona, ale rodzina zdecydowała się ją własnym wysiłkiem odbudować.Moi rodzice zdecydowali razem z zarządem firmy: odbudujmy, bo ona była kompletnie zniszczona. I oni włożyli wielki wysiłek, żeby odbudować i zaczęła ruszać właśnie z tymi 35 ludźmi tam– wspominał Jan Temler.Mimo że garbarnia zatrudniała poniżej 50 osób, a więc – zgodnie z prawem – nie podpadała pod dekret Bieruta, została upaństwowiona. Rodzinny adwokat pisał do władz, wskazując, że „firma ma mniej niż 50 ludzi, czyli nie podlega dekretowi Bieruta”, ale – jak mówił Temler – „to było w ogóle zignorowane”. Ojciec został usunięty z fabryki dopiero po tym, jak z pamięci odtworzył technologie garbowania skór i umożliwił państwowej już garbarni dalsze funkcjonowanie.Jak on to wszystko spisał, ułożył, podał im, żeby firma mogła pracować, oni to zauważyli i powiedzieli, no teraz my jego nie potrzebujemy. Po prostu wyrzucili go na bruk– opowiadał.Po 1989 roku rodzina uwierzyła, że wolna Polska naprawi powojenną krzywdę. Jan Temler mówił, że zwrócili się wtedy „do najróżniejszych miejsc” – od władz miasta po ambasadę – licząc na zwrot majątku albo uczciwe rozliczenie.Polska zrobiła się wolnym krajem i uważałem, że prawodawstwo będzie sprawiedliwe. (…) Miasto odpowiedziało, że nie mamy prawa nic się upominać, ponieważ to była spółka, a nie prywatna własność. Co było nieprawdą, bo późniejsze działania sądowe wykazały, że mamy prawo– zaznaczył. Przypomniał też wojenną rolę fabryki: zatrudnianie ludzi z AK pod przykrywką legalnej pracy, dawanie im kart pracy, które ratowały przed wywózką.„Łowcy roszczeń”, kurator i likwidacja spółki 1 styczniaKarolina Temler-Urbańska opowiedziała o najnowszym rozdziale historii – o próbie reaktywacji spółki i o tym, jak w jej otoczeniu pojawili się „pomocnicy”, którzy w rzeczywistości działali przeciwko rodzinie.Moja walka zaczęła się 10–15 lat temu, kiedy dowiedziałam się o nieuczciwych zamiarach ludzi, którzy próbowali nam pomóc. (…) Zapewniali nas, że pomogą nam w odzyskaniu fabryki, majątku. Niestety, ostatecznie okazało się, że byli to ludzie, którzy próbowali nas oszukać i przez wiele lat zwodzili naszą rodzinę– mówiła.Po zablokowaniu działań „łowców roszczeń” pojawił się kurator Skarbu Państwa. To on – jak wynika z relacji Temler-Urbańskiej – miał doprowadzić do kluczowego zwrotu.Kurator, pracownik Skarbu Państwa, zwołał walne zgromadzenie i na podstawie kilku akcji wyciągniętych z archiwum (…) postanowił zwołać walne zgromadzenie– relacjonowała.Przez miesiące budował zaufanie rodziny, polecając zaprzyjaźnioną mecenas.Zapraszał mnie na spotkania, zapraszał mnie do restauracji, do kawiarni. Przyjeżdżał nawet do mnie do domu, pracownik Skarbu Państwa. I namawiał mnie, żebym podjęła współpracę z jego prawnikiem, który na pewno nam pomoże– opowiadała.Później okazało się, że ta prawniczka ma sprawy karne, a szkody z jej udziałem sięgają „około 18 milionów złotych”. Gdy sąd wydał prawomocną, korzystną dla Temlerów decyzję o prawie do akcji spółki, prawniczka zniknęła, kurator przestał odbierać telefony, a spółkę… zlikwidowano.Kurator również przestał odbierać ode mnie telefon i postanowił zlikwidować spółkę. (…) 1 stycznia 2016 roku– podkreśliła Karolina Temler-Urbańska.Miasto milczy, przetarg ruszaAdam Urbański opisał najnowszy etap sprawy: korespondencję z miastem, odwołania i kulisy listopadowego głosowania Rady Warszawy.Badaliśmy już wtedy, sprawdzaliśmy codziennie prawie internet, co się dzieje z fabryką. (…) Niedawno w styczniu w tym roku dostaliśmy wiadomość od miasta. Takie pytanie, kto jest naszym obecnym mecenasem. Mieliśmy nadzieję, że miasto w końcu chce z nami negocjować– mówił.Zamiast tego przyszła odmowa z ratusza, a odwołania do Samorządowego Kolegium Odwoławczego i wojewody wciąż pozostają bez odpowiedzi. Rodzina o całej sytuacji dowiaduje się… z dyskusji na Radzie Miasta.Bardzo ciekawa historia wydarzyła na tej Radzie Miasta Warszawa 20 listopada, bo pan dyrektor biura dekretowego (…) z dumą mówił, że już otrzymali 17 listopada decyzję z Samorządowego Kolegium Odwoławczego, odmowną oczywiście. To ja mam pytanie, dlaczego w takim razie 13 i 14 listopada, skoro odbyło się pierwsze i drugie czytanie tej uchwały, w uzasadnieniu jest powiedziane, że nie ma roszczeń, skoro nie wiedzieliście jeszcze o tej odpowiedzi– pytał Urbański, domagając się wyjaśnień.Karolina Temler-Urbańska mówiła już nie tylko jako prawnuczka założycieli garbarni, ale także jako obywatelka, która czuje, że państwo po raz kolejny sięga po własność jej rodziny.Mam taki apel do prezydenta Rafała Trzaskowskiego, aby odsłuchał moje przemówienie. (…) Może pan nie jest świadomy, co pana urzędnicy podpisują. My nie chcemy blokować tej sprzedaży. My chcemy, żeby miasto sprzedało tę działkę, żeby ta fabryka nie stała w takim stanie, w jakim stoi. Natomiast chcemy, aby miasto się z nami rozliczyło. My mamy 24 proc. udziałów tej spółki. To się nam prawnie należy– powiedziała.Szanowny Panie Prezydencie Rzeczypospolitej Polskiej Karolu NawrockiDziś publikuję mój osobisty apel do Pana.Walczę o sprawiedliwość dla mojej rodziny i o odzyskanie tego, co zabrano niesłusznie.Proszę tylko o jedno — o wysłuchanie mnie.@NawrockiKn @MartaNawrockaFP… pic.twitter.com/Q6CrTa0tcW— KarolinaTemler (@TemlerKarolina) November 23, 2025Podkreśliła, że są jedynymi spadkobiercami, co potwierdzają archiwa, a akcje innych akcjonariuszy zostały umorzone. Mimo to w głosowaniu Rady jej głos – jak mówi – został zignorowany.Czuję, że jest to kradzież po raz enty naszego majątku, zaczęło się dekretem Bieruta, po czym teraz w państwie prawa okazuje się, że jesteśmy… ja mam wrażenie, jakbym była w czasach PRL-u– stwierdziła.

W środę minister Władysław Kosiniak-Kamysz wraz z szefem MSWiA Marcinem Kierwińskim i gen. Wiesławem Kukułą ma przedstawić kolejne etapy wsparcia ochrony kolei przez siły zbrojne. - Powinniśmy mieć poczucie tego, że Rosja jest absolutnie niebezpiecznym, agresywnym krajem. Natomiast powinniśmy też czuć, że jesteśmy bezpieczni - mówiła w Polskim Radiu 24 Karolina Pawliczak (KO). 

Rodzina zapachów ambrowych, nazywanych dawniej orientalnymi, ma najdłuższą historię w dziejach. Pierwsze perfumy tworzone były właśnie na Bliskim Wschodzie z aromatycznej ambry, kadzideł, korzennych przypraw i drzew. Agata Błazińska, ekspertka zapachowa Douglas, w podcaście „Dobry skład” opisuje, z czego zbudowane są pachnące kompozycje perfum ambrowych, rozpoczynając od szarej ambry. Na terenie Unii Europejskiej stosowanie tej legendarnej wydzieliny z przewodu pokarmowego kaszalota, uznawanej za jeden z najdroższych i unikatowych składników kosmetycznych, jest zakazane. Natomiast jej aromat jest obecnie odtwarzany w laboratoriach z pomocą wyjątkowych molekuł. Z czym się najlepiej łączą nuty ambrowe? Czy to zapachy odpowiednie dla niej czy dla niego? Wreszcie, jak wybrać swój idealnysignature scentspośród niszowych marek dostępnych w Douglas?Podcastu „Dobry skład” możesz posłuchać na platformach Spotify, Apple Podcasts oraz YouTube.

I Piotr 2,4-10 (4) Gdy zbliżacie się do Niego, Żywego Kamienia, przez ludzi wprawdzie odrzuconego, lecz przez Boga uznanego za wybrany i kosztowny, (5) wówczas wy sami, jako żywe kamienie, jesteście budowani niczym duchowy dom, by być świętym kapłaństwem i składać duchowe ofiary, miłe Bogu ze względu na Jezusa Chrystusa. (6) Dlatego Pismo głosi: Oto kładę na Syjonie kamień węgielny, wybrany i kosztowny. Kto w Niego wierzy, nie będzie zawstydzony. (7) Dla was zatem, wierzących, jest on cenny. Natomiast dla niewierzących, kamień ten, jako odrzucony przez budujących, pozostaje kamieniem węgielnym, (8) przyczyną upadku i skałą skandalu. Potykają się o nią ci, którzy nie wierzą Słowu, na co zresztą są przeznaczeni. (9) Ale wy jesteście rodem wybranym, królewskim kapłaństwem, narodem świętym, ludem nabytym, by rozgłaszać wspaniałość Tego, który was wyrwał z ciemności i wprowadził w swoje zachwycające światło. (10) Wy, którzy niegdyś byliście nie-ludem, teraz jesteście ludem Bożym! Dla was niegdyś nie było miłosierdzia, a teraz go dostąpiliście! Nauczanie z dnia 2 listopada 2025

Masło w makijażu do niedawna mogło się wydawać równie potrzebne, jak puder matujący do skóry suchej. Roślinne masła, takie jak shea, mango, kakaowe czy makadamia, trafiały wcześniej do składów balsamów do ciała, masek i odżywek do włosów, a także kremów do pielęgnacji twarzy. Natomiast dzięki technologiom, zmieniającym się trendom i nieprzemijającej modzie na glow na skórze, dziś chętniej wybiera się kremowe róże, bronzery czy rozświetlacze, o czym w „Dobrym składzie” opowiada Kaśka Żurawska – makijażystka, influencerka i współtwórczyni linii makijażowych z masełkami roślinnymi.Moja gościni podpowiada, w jaki sposób i przy jakim typie cery sięgać oraz jak umiejętnie aplikować produkty z masełkami w roli głównej? Czy każdy z nas jest w stanie z nich wyciągnąć korzyści? I czy mejkap wykonany takimi kosmetykami idzie zawsze jak po maśle? Posłuchajcie.Podcastu „Dobry skład” możesz posłuchać na platformach Spotify, Apple Podcasts oraz YouTube.

Gdy Robert Mugabe znalazł się w areszcie domowym, był już rekordzistą i żywą legendą. Utrzymywał niepodzielną władzę przez 37 lat. Przeszedł do historii jako współtwórca Zimbabwe, które narodziło się na gruzach okrytej złą sławą Rodezji, gdzie rasizm stanowił kluczową część państwowego systemu. Dzisiaj zbudowany przez Mugabego kraj kojarzony jest z diamentami, Wodospadami Wiktorii i parkami narodowymi. Natomiast dla miejscowych Zimbabwe jest państwem, które mimo naturalnych bogactw balansuje na krawędzi upadku.(00:00:00) Powitanie(00:00:54) Rozmowa(00:48:28) PodziękowaniaWszystkie głosy, które usłyszycie w tym odcinku należą do fizycznych, rzeczywiście istniejących osób i nie zostały wygenerowane maszynowo przez algorytmy.✅ Wspieraj Brzmienie Świata na Patronite:⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://patronite.pl/brzmienie-swiata⁠⁠⁠⁠FB: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://www.facebook.com/brzmienieswiata⁠⁠⁠⁠IG: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://www.instagram.com/brzmienieswiata⁠⁠⁠⁠

„Uważam, że wizyta Karola Nawrockiego w Białym Domu była świetna. Natomiast jeśli miałbym coś doradzać, to sądzę, że warto było – po tych wewnętrznych niesnaskach związanych z instrukcjami – zaprosić wicepremiera Władysława Kosiniaka-Kamysza do delegacji oraz ministra energii Miłosza Motykę” – mówił w Porannej rozmowie w RMF FM Marcin Mastalerek.

Witamy w 366 odcinku Shufflecast! Wszystko wskazuje na to, że piekło zamarznie, a Nintendo zapewni pełne wsparcie dla języka Polskiego. Najpierw w systemie, a następnie w swoich grach. Poza tym Apple planuje zmienić cykl wydawniczy swoich iPhone począwszy od serii 18. To i wiele więcej w kolejnym, przydługim wstępniaku. Natomiast temat odcinka może być tylko jeden - nowości Google w tym Pixel 10. Zapraszamy! 00:53 - Wstępniak: Nintendo po Polsku, iPhone 18 i daty premiery, Akcja serwisowa Pixeli 6a i 7a, Google Maps na Garmina, zwiastuny: Fallout S2, 1670 S2, Niebieskooki Samuraj S2 22:48 - nowości Google - Google Pixel 10, Google Pixel 10 Pro Fold, Pixel 10 Pro, Pixel Buds 2a, Pixel Watch 4 Zachęcamy do obserwowania podcastu na Twitterze oraz Facebooku. A także naszych prywatnych profili: Sławek & Damian.

Prof. Antoni Dudek, historyk i politolog, zdradza, dlaczego Jarosław Kaczyński nazwał go przedstawicielem polskiej mikromanii. Nasz gość twierdzi, że bardzo mu się podoba polska mikromania, bo polska megalomania doprowadziła do setek tysięcy ofiar. I jeśli prezes Kaczyński tego nie rozumie, to jest zagubionym dzieckiem w świecie geopolityki. Profesor Dudek przyznaje, że nie uważa się już za symetrystę. Mimo to jest zdania, że należy uznać neo-sędziów oraz sukcesywnie obsadzać wakaty w Trybunale Konstytucyjnym. Nasz gość przewiduje, że jeśli Donald Tusk pozostanie na czele Koalicji Obywatelskiej, obecnie rządzący przegrają kolejne wybory. Natomiast z Radosławem Sikorskim w roli premiera szanse na lepszy wynik KO byłyby większe. Ponadto Sikorskiemu byłoby łatwiej dogadać się ze Sławomirem Mentzenem, próbując zapobiec powstaniu koalicji PiS-u z Konfederacją. To jednak nie wszystko, bo z tej rozmowy dowiecie się także, co prof. Antoniego Dudka na zawsze wyleczyło z aspiracji politycznych.

- Ważne jest, abyśmy nie uznali, że to koniec i klęska KPO. Natomiast jest to ogromny problem wizerunkowy. Tym, co jest go w stanie załagodzić i naprawić sytuację, jest po prostu drobiazgowe wyjaśnienie tego, co się stało i kto jest za to odpowiedzialny. Trzeba też wiedzieć jak sprawić, żeby taka sytuacja się nie powtórzyła - podkreśliła w Polskim Radiu 24 Renata Kim z "Newsweeka".

Australijski Rząd jest pod presją ze strony ONZ oraz posłów niezależnych, aby wyznaczył ambitne cele klimatyczne. Natomiast niektórzy posłowie Koalicji naciskają na całkowite zaniechanie dążenia do osiągnięcia zerowej emisji netto.

W sobotę w Polsce odbędzie się wiele demonstracji przeciwko polityce migracyjnej rządu. - Prawica dostrzega w tym możliwość zdobycia punktów politycznych. Natomiast trzeba jasno powiedzieć, że to jest żerowanie na lękach sporej części społeczeństwa - podkreślił w Polskim Radiu 24 politolog prof. Andrzej Zybała.

W Polsce nie będzie dwuwładzy, bo mamy system parlamentarno-gabinetowy – zapewnił w Popołudniowej rozmowie w RMF FM poseł PiS Marcin Ociepa. "Mamy taki system i będziemy tego prawa przestrzegać. Natomiast prezydent ma ogromną rolę - myślę, że w Polsce niedocenianą" - dodał. Polityk skrytykował także kandydaturę Bogdana Klicha na ambasadora w Waszyngtonie. Odpowiadał także na pytanie, czy jest możliwa koalicja PiS-u z Konfederacją i Grzegorzem Braunem.

Zapraszamy na przedostatni już odcinek serialu, w którym szukamy odpowiedzi na pytanie, czym jest bezpieczeństwo oraz jak przejawia się w rożnych aspektach życia ludzi i funkcjonowania państwa. Generał broni Mirosław Różański, b. Dowódca Generalny Rodzajów Sił Zbrojnych, mówi o relacjach między wojskowymi a politykami i kompetencjach niezbędnych do sprawnego kierowania siłami zbrojnymi. Natomiast generał broni Tomasz Piotrowski, b. Dowódca Operacyjny Rodzajów Sił Zbrojnych, zastanawia się, jak struktury państwowe mogą wpływać na poczucie bezpieczeństwa obywateli. Gospodarzem serii jest Marek Świerczyński. Zapraszamy! Partnerem serii jest Deloitte.

Przedostatni program przed wyborami prezydenckimi 2025 rozpoczynamy od tematu, który rozwija się od kilku dni w polskiej polityce, czyli od kawalerki Karola Nawrockiego. Każdego dnia pojawiają się nowe informacje dotyczące nieprawidłowości wokół przejęcia tej nieruchomości przez małżeństwo Nawrockich. O komentarz poprosiliśmy naszych gości. W jakim stopniu afera mieszkaniowa może odbić się na ostatecznym wyniku wyborczym kandydata popieranego przez Prawo i Sprawiedliwość. Patryk Michalski przy okazji afery wokół Nawrockiego, podkreśla, zmiany jakie zaszły w Prawie i Sprawiedliwości oraz Jarosławie Kaczyńskim. W programie podsumowujemy kończącą się kampanię wyborczą przed niedzielnymi wyborami prezydenckimi, 19 maja 2025. Omawiamy, zyski i straty jakie ponieśli kandydaci i partie polityczne na bieżącej kampanii. W studio: Leszek Jażdżewski, redaktor naczelny Liberte!, Patryk Michalski z Wirtualnej Polski oraz Michał Danielewski, redaktor naczelny oko.press.

Każdemu zdarzyło się pewnie raz czy dwa zarwać noc, takie sporadyczne epizody, zwłaszcza w młodym wieku, nie mają zazwyczaj poważnych konsekwencji. Co innego długotrwałe niedosypianie, które może mieć negatywny wpływ na nasze funkcjonowanie w krótszej i dłuższej perspektywie. Nie bez przyczyny mówi się, że sen jest fundamentem zdrowia. Regeneruje organizm, wzmacnia odporność, stabilizuje gospodarkę hormonalną. W czasie snu mózg przetwarza informacje, konsoliduje pamięć i usuwa toksyny. Natomiast jego niedobór prowadzi do osłabienia układu nerwowego, zaburzeń metabolicznych, a nawet – zwiększonego ryzyka chorób przewlekłych, takich jak cukrzyca, nadciśnienie czy depresja. Krótko mówiąc – sen to biologiczna konieczność, bez której organizm traci zdolność do prawidłowego funkcjonowania. Dlaczego sen jest tak ważny dla naszego zdrowia psychicznego i zdolności poznawczych? Jak wpływa na jakość naszych relacji? Co dzieje się z naszym organizmem na poziomie fizycznym, gdy nie zapewniamy mu odpowiedniej dawki regeneracji? Jak dobrze się wyspać? Jak powinna wyglądać higiena snu? Jakie towarzyszą temu mity? Trudno o bardziej uniwersalny temat. Tym kluczowym aspektem naszego życia zajęły się podczas rozmowy: psycholożka zdrowia dr hab. Marta Jackowska, prof. Uniwersytetu SWPS oraz psycholożka dr Anna Braniecka (prowadząca). Strefa Psyche Uniwersytetu SWPS to projekt popularyzujący wiedzę psychologiczną na najwyższym merytorycznym poziomie oraz odkrywający możliwości działania, jakie daje psychologia w różnych sferach życia zarówno prywatnego, jak i zawodowego. Projekt obejmuje działania online, których celem jest umożliwienie rozwoju każdemu, kto ma taką potrzebę lub ochotę, niezależnie od miejsca, w którym się znajduje. Więcej o projekcie: https://web.swps.pl/strefa-psyche