Podcasts about ZW

Was passiert im Bundestag, wenn die Kameras ausgeschaltet sind? Wie entstehen politische Entscheidungen wirklich – und welche Rolle spielen Fraktionszwang, Privilegien und Machtkalkül? Joana Cotar war fast acht Jahre Mitglied des Deutschen Bundestages – zunächst für die AfD, später fraktionslos. In ihrem Buch und im Gespräch mit Markus J. Karsten gibt sie einen seltenen Einblick in den parlamentarischen Alltag: in interne Abläufe, strukturelle Zwänge und die Distanz zwischen politischem Betrieb und Bürgern. Sie schildert persönliche Erfahrungen, beschreibt Mechanismen der Macht und stellt die Frage, ob echte politische Erneuerung innerhalb des bestehenden Systems möglich ist. Ein Gespräch über Demokratie, Verantwortung und die Realität hinter den Kulissen der deutschen Politik.

Friedrich Merz als Parteivorsitzender bestätigt Ein Standpunkt von Uwe Froschauer.Friedrich Merz ist der Kanzler der Kehrtwenden und der sozialen Kälte. Er versprach Haushaltsdisziplin, Migrationswende und wirtschaftliche Vernunft. Geblieben sind Neuverschuldung, soziale Härten und eine Energiepolitik, die Industrie und Verbraucher belastet. Friedrich Merz steht für eine Politik, die Prinzipien über das Wohl des Landes stellt – und dafür einen hohen Preis verlangt.Mit 91,17 Prozent der Stimmen wurde Friedrich Merz auf dem CDU-Parteitag erneut als Parteivorsitzender bestätigt. Die Delegierten bescheinigen ihm damit Rückhalt – doch seine Rede wirft mehr Fragen auf, als sie beantwortet. Zwar präsentierte sich Merz rhetorisch souverän und staatsmännisch, konkrete Ansatzpunkte für echte und beschleunigte Reformen blieben jedoch aus. Wo im Wahlkampf klare Kanten in Migrations-, Finanz- und Energiefragen angekündigt wurden, dominieren nun Kompromissformeln, Durchhalteparolen und die Rechtfertigung politischer Kurswechsel. Reformen werden beschworen, aber nicht terminiert und Probleme benannt, ohne dass erkennbar wird, wie sie gelöst werden sollen. Zwischen den Versprechen vor der Wahl und der politischen Wirklichkeit klafft nach wie vor eine riesige Lücke.Inhaltlich verband Merz in seiner Rede klassische konservative Motive mit aktuellen Krisenthemen. Er beschwor die Geschlossenheit der Partei und betonte, CDU und CSU müssten als stabile Kraft der politischen Mitte auftreten. Zugleich erneuerte er seine kategorische Absage an jede Zusammenarbeit mit der AfD und stellte die Union als Bollwerk gegen politische Ränder dar. Diese Selbstverortung in der „Mitte“ sollte Stabilität signalisieren, wirkte jedoch eher defensiv als richtungsweisend.Nach aktuellen Umfragen würde momentan etwa jeder fünfte Wahlberechtigte in Deutschland die AfD wählen. Diese Wähler pauschal aus dem demokratischen Diskurs auszuschließen, ist antidemokratisch. Die sogenannte Brandmauer wird als Abgrenzung gegenüber Parteiführungen begründet – gegenüber Millionen Bürgern ist sie jedoch eine politische Missachtung des Wählerwillens und damit ein Schlag ins Gesicht der Wähler und der Demokratie.Ich bin nicht gerade ein Freund der AfD. Als Demokrat, der sich der offenen Debatte verpflichtet fühlt, halte ich es jedoch für grundlegend falsch, einen wachsenden Teil der Bevölkerung dauerhaft zu delegitimieren, statt sich inhaltlich mit seinen Motiven auseinanderzusetzen. Wer Demokratie ernst nimmt, Herr Merz, muss auch unbequeme Wahlergebnisse aushalten – sowie politisch beantworten, und nicht moralisch wegdefinieren. Momentan sind es die Altparteien, die sich antidemokratisch verhalten, und nicht die AfD.Zentrale Schwerpunkte setzte Merz bei wirtschaftlichen Reformen. Er sprach von Bürokratieabbau, von der Notwendigkeit, Investitionen zu erleichtern, und von der Senkung von Energiepreisen als Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit. Auch strukturelle Veränderungen im Sozial- und Rentensystem kündigte er erneut an. Doch diese Reformrhetorik blieb weitgehend abstrakt. Zeitpläne, konkrete Maßnahmen oder politische Prioritäten nannte er nicht. Stattdessen verwies er auf die Zwänge der Regierungsarbeit und die Notwendigkeit von Kompromissen innerhalb der Koalition – ein deutlicher Kontrast zu den klaren Versprechen des Wahlkampfs.... Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Zwölf Lawinentote hat es heuer bereits in Tirol gegeben // Wiener Neustadt ist gemeinsam mit Eisenstadt der absolute Spitzenreiter beim Bevölkerungswachstum

Moderner Klassiker aus Italien. Fantasiereich, witzig und melancholisch entfaltet Italo Calvino in seinem Roman aus dem Jahre 1957 einen Raum der Wunder, wie ihn nur die Literatur erfinden kann. Ein abenteuerlicher Fall von Eskapismus und poetischem Protest in Zeiten des gesellschaftlichen Umbruchs. Wer das Hörspiel am Radio hören will:  Freitag, 20.02.2026, 20.00 Uhr, Radio SRF 1 (Teil 1) Am 15. Juni 1767 beschliesst der zwölfjährige Baron Cosimo Piovasco di Rondò, das dekadente Milieu seiner aristokratischen Familie zu verlassen, um fortan auf den Bäumen zu leben. Er erhebt sich von der Familientafel, klettert auf eine Steineiche und wird bis zu seinem Tod die Erde nicht mehr betreten. Cosimo baut sich in den Baumkronen eine eigene Welt auf: Er isst und schläft, wächst und entwickelt sich, er lernt und arbeitet, liest und kommuniziert, ohne jemals den Boden zu berühren. Er unternimmt sogar Reisen durchs Land, entlang von Alleen, und nimmt an gesellschaftlichen und politischen Ereignissen teil. Sein Dasein auf den Bäumen wird zum Symbol der Freiheit und des Widerstands gegen Konventionen und Zwänge. Im Laufe seines Lebens begegnet Cosimo vielen Menschen, auch berühmten Persönlichkeiten wie Voltaire und Napoleon. Und er verliebt sich in die geheimnisvolle Viola. Die Hörspielbearbeitung des Schauspielers Wolfgang Stendar (1929–2017), der auch die Hauptrolle spricht, entstand 1968 im Radiostudio Zürich. Es ist ein Fundstück aus dem SRF-Archiv und wurde letztmals 1985 gesendet. ___________________ Mit: Gert Westphal (Erzähler/Biagio), Wolfgang Stendar (Cosimo), Jöns Andersson (Baron), Valerie Steinmann (Baronin), Gisela Zoch (Viola), Eva Wächter (Violas Tante), Guido von Salis (Graf von Estomac), Willy Birgel (Don Federico), Verena Muntwyler (Ursula), Jacques Musso (Voltaire), Alex Freihart (Napoleon), Renate Reger und Karen Meffert (Frauenstimmen) ____________________ Übersetzung: Oswalt von Nostitz – Hörspielbearbeitung: Wolfgang Stendar – Musik: Emil Moser – Regie: Hans Jedlitschka ____________________ Produktion: SRF 1968 ____________________ Gesamtdauer: 93' (Teil 1: 51'; Teil 2: 42')

Let‘s fetz, ihr kleinen Neonfischlein im Aquarium für umgeschulte Linkshänder! Eine neue Folge kommt backfrisch aus dem Höllen-Ofen, denn eure beiden Lieblings-Dödelköppe haben wieder Sprechdurchfall deluxe diese Woche. Großspurig wird von der „Belohnung des Lebens“ gefaselt, ein anderes Mal wird sich geifernd über den „letzten großen Urlaub“ amüsiert - kurzum: Das ist wieder eine volle Packung auf die Zwölf, die ihr euch diesmal leidgeprüft zufügen „dürft“. Warum näht Shinji Kagawa Trikots in der Garage? Was macht die Dame von der Rezeption da im Pool und wieso will Bosse sein Nokia zurück? Eschi hat After Karneval Syndrom und Schiffi ist der eine, der nicht mehr lacht…der nicht mehr lacht, nicht mehr lacht, nicht mehr lacht…aber hört selbst. Bussi ❤️ Learn more about your ad choices. Visit podcastchoices.com/adchoices

Wir denken es täglich – oft unbemerkt: „Ich muss noch …“ oder „Ich sollte eigentlich …“ oder auch „Ich darf jetzt nicht …“ In dieser Episode geht es um den sogenannten „Muss-Rucksack“ – und darum, wie diese Gedanken inneren Druck erzeugen, selbst wenn wir uns eigentlich freiwillig für etwas entschieden haben. Du erfährst: was „Ich muss“-Gedanken mit deinem Stresssystem machen warum viele dieser inneren Zwänge gar keine echten Zwänge sind und wie du unterscheiden kannst zwischen echtem Müssen und gewählten Entscheidungen Denn Stress entsteht schnell mal durch zu viele ungeprüfte Muss-Gedanken. Eine Folge über Selbstführung, innere Antreiber und die Frage: Wie kannst du besser mit „Muss-Gedanken“ umgehen? Nimm dir einen Moment Zeit und hör dir die neueste Episode an. Für dich und dein Wohlbefinden

Am Karnevalsdienstag spricht Thomas Steinke zunächst über seinen Weg zum Pfarrer. Schon als Kind wollte er diesen Beruf ergreifen, hatte nach dem Abitur aber Zweifel. Der Zivildienst in einer Kirchengemeinde bestärkte ihn schließlich. Nach vielen Jahren in der Gemeindearbeit wechselte er in die Evangelische Agentur der Landeskirche Hannovers, um Kirche weiterzudenken und neue Wege zu Menschen zu finden.Im Bibeltext aus dem Markusevangelium tadelt Jesus die Jünger wegen ihrer Begriffsstutzigkeit. Thomas Steinke erklärt: Jesus meint nicht das fehlende Brot, sondern warnt vor innerer Verhärtung und falscher Frömmigkeit. Entscheidend ist der Unterschied zwischen sinnvoller Fürsorge und lähmendem Sich-Sorgen. Eine ehrliche Folge über Glauben, Verantwortung und das richtige Maß an Vertrauen – unbedingt reinhören.Aus dem MarkusevangeliumIn jener Zeit hatten die Jünger vergessen, Brote mitzunehmen; nur ein einziges hatten sie im Boot dabei. Und Jesus warnte sie: Gebt Acht, hütet euch vor dem Sauerteig der Pharisäer und dem Sauerteig des Herodes! Sie aber machten sich Gedanken, weil sie keine Brote bei sich hatten.Als er das merkte, sagte er zu ihnen: Was macht ihr euch darüber Gedanken, dass ihr keine Brote habt? Begreift und versteht ihr immer noch nicht? Ist denn euer Herz verstockt? Habt ihr denn keine Augen, um zu sehen, und keine Ohren, um zu hören? Erinnert ihr euch nicht: Als ich die fünf Brote für die Fünftausend brach, wie viele Körbe voll Brotstücke habt ihr da aufgehoben?Sie antworteten ihm: Zwölf. Und als ich die sieben Brote für die Viertausend brach, wie viele Körbe voll habt ihr da aufgehoben? Sie antworteten: Sieben. Da sagte er zu ihnen: Versteht ihr immer noch nicht? (Mk 8,14-21)(© Ständige Kommission für die Herausgabe der gemeinsamen liturgischen Bücher im deutschen Sprachgebiet)

(00:34) Die Oper «Cardillac» von Paul Hindemith wurde vor 100 Jahren uraufgeführt. Die aktuelle Inszenierung spiegelt die Gegenwart beunruhigend. Weitere Themen: (06:10) «Blame» von Christian Frei ist grosses Dokumentarkino und trifft den Nerv der Zeit. (10:45) Der französischer Jazz-Musiker Michel Portal ist 90-jährige gestorben. (12:04) Die Künstlerin für den diesjährigen deutschen Venedig-Pavillon Henrike Naumann ist gestorben. (13:23) «Weil ich Ruth bin» von Julia Weber bietet die Möglichkeit, mal anders über gesellschaftliche Norme und Zwänge nachzudenken. (18:11) «100 berühmte Zitate und ihre überraschenden Geschichten»: Die Recherchen von Christoph Marx bieten ein witziges Lesevergnügen. (22:39) Tape Record Day: Willi Studers Bandmaschinen und warum sie heute noch benutzt werden.

Wir feiern 5 Jahre "Filme mit Bart" mit unserem mittlerweile 3. Zelluloid-Zerwürfnis. Rufus vs. Zwän in 14 hinrzermartenden Runden, in denen Timbob jeweils entscheiden muss, welche Antwort die überzeugendere ist. Viel Spaß!

Zwischen den Zeilen unterwegs startet.Zwölf Bücher, die 2026 mitfahren – als Gegenpol zu Shorts, Feeds und Dauerrauschen.In dieser ersten Episode der Reihe geht es nicht um Rezensionen oder Inhaltsangabe, sondern um das, was beim Lesen hängen bleibt. Um Bücher als unterschätztes Kulturgut der Autoszene. Und um die Frage, warum manche Geschichten mehr über das Unterwegssein erzählen als jede Google-Recherche.Zum Auftakt nehme ich euch mit in die Curves Magazine – Österreich von Stefan Bogner.Eine kuratierte Strecke von Reutte bis Triest – fünf Tage, Alpenpässe, Meerblick und zwei parallele Geschichten zwischen Flow und Erinnerung.Es geht um:warum diese Buchreihe mehr Roadtrip als Reiseführer istAlpenpässe, Kurvenprofile und literarische Zwischenräumeeinen unerwarteten Plot-Twist mit einem sehr ungewöhnlichen Porscheeigene Erinnerungen am Wurzenpass – mit Camper, Regen und Pulsden Satz „Wenn ich so lenk und denk an nix“ Zwischen den Zeilen unterwegs – 12 Bücher, die 2026 mitfahrenLink zum Buch: Curves Magazine – Österreich (Affiliate Link Amazon)Grundehrliche Grüßeeuer Amadeus Folgt mir gerne auf Instagram oder Facebook:⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://www.instagram.com/grundehrlich.de/⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://www.facebook.com/grundehrlich⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠
⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Feedback, Tipps und Themenvorschläge einfach per Mail an:servus@grundehrlich.de

Wenn keine Chemotherapie mehr anschlägt, hilft manchmal eine individuelle Gentherapie. Wie funktioniert das - und für wen?Zwölf Mal hat der Krebspatient Torben Lorenz Chemotherapie bekommen, doch der Tumor wuchs weiter. Dann brachte eine CAR-T-Zell-Therapie die Wende – ein innovatives Verfahren, bei dem Immunzellen des Patienten gentechnisch zur spezialisierten Eingreiftruppe umprogrammiert werden.Die Personalisierte Medizin gilt als Gamechanger in der Onkologie und in weiteren Bereichen der Medizin. Unsere Autorin Daniela Remus hat Torben Lorenz in Heide besucht und Genforscher, Neurologen und Onkologen zu den Perspektiven von CAR-T-Zellen, Checkpoint-Inhibitoren und therapeutischer mRNA-Impfung befragt. Im Gespräch mit Host Korinna Hennig erklärt sie, wie man Krebszellen daran hindern kann, das Immunsystem auszutricksen. Sie berichtet über große Chancen, aber auch ökonomische Grenzen der Personalisierten Medizin. Es geht um verblüffende Durchbrüche, strukturelle Ungerechtigkeiten und offene Fragen - und am Ende um den Knackpunkt: Wie kann das für alle ermöglicht werden? HINTERGRUNDINFORMATIONENAktuelle Zahlen des RKI zur Überlebensrate bei Krebs: https://www.rki.de/DE/Aktuelles/Publikationen/Epidemiologisches-Bulletin/2026/05_26.pdf?__blob=publicationFile&v=4 CAR-T-Zell Therapie am UKE in HH https://www.uke.de/landingpage/zukunftsplan-2050/medizin-der-zukunft/02-lebende-medikamente-car-t-zell-immuntherapie.html Nobelpreis 2018 für Entdeckung der Checkpoint Inhibitoren https://www.aerzteblatt.de/archiv/nobelpreis-fuer-medizin-lahme-abwehr-scharf-machen-4650bfd8-f683-48df-aa52-3543bf18ae09 Übersicht über Immuntherapien vom Deutschen Krebsforschungszentrum (DKFZ) in Heidelberg: https://www.krebsinformationsdienst.de/immuntherapie Übersicht über Biontech-Studien zur mRNA-Impfung gegen Krebs: https://investors.biontech.de/de/news-releases/news-release-details/biontech-praesentiert-auf-der-44-jp-morgan-healthcare-konferenz UKE-Beteiligung an Zulassungsstudie zur Impfung gegen Hautkrebs: https://www.uke.de/landingpage/zukunftsplan-2050/medizin-der-zukunft/32-die-spritze-gegen-den-killer.html Ergebnisse der Phase 2-Studie zur Impfung gegen Hautkrebs: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38246194/ Personalisierte Medizin - Der Fall Mila: https://www.doccheck.com/de/detail/articles/23611-mila-die-auserwaehlte Deutsches Krebsforschungszentrum (DKFZ) - Berechnung der Kosten einer typischen Medikamentenentwicklung: https://www.dkfz.de/aktuelles/pressemitteilungen/detail/was-kostet-die-entwicklung-eines-arzneimittels-wirklich Hörtipp: Podcast “Die Ernährungsdocs”: https://www.ardaudiothek.de/sendung/die-ernaehrungs-docs-essen-als-medizin/urn:ard:show:c9684369f9824d59/Habt ihr Feedback oder einen Lifehack aus der Welt der Wissenschaft? Schreibt uns an synapsen@ndr.de.Hier geht's zur Synapsenseite:https://www.ndr.de/nachrichten/podcastsynapsen100.htmlHier geht's zu ARD Gesund:https://www.ndr.de/ratgeber/gesundheit

Wenn keine Chemotherapie mehr anschlägt, hilft manchmal eine individuelle Gentherapie. Wie funktioniert das - und für wen?Zwölf Mal hat der Krebspatient Torben Lorenz Chemotherapie bekommen, doch der Tumor wuchs weiter. Dann brachte eine CAR-T-Zell-Therapie die Wende – ein innovatives Verfahren, bei dem Immunzellen des Patienten gentechnisch zur spezialisierten Eingreiftruppe umprogrammiert werden.Die Personalisierte Medizin gilt als Gamechanger in der Onkologie und in weiteren Bereichen der Medizin. Unsere Autorin Daniela Remus hat Torben Lorenz in Heide besucht und Genforscher, Neurologen und Onkologen zu den Perspektiven von CAR-T-Zellen, Checkpoint-Inhibitoren und therapeutischer mRNA-Impfung befragt. Im Gespräch mit Host Korinna Hennig erklärt sie, wie man Krebszellen daran hindern kann, das Immunsystem auszutricksen. Sie berichtet über große Chancen, aber auch ökonomische Grenzen der Personalisierten Medizin. Es geht um verblüffende Durchbrüche, strukturelle Ungerechtigkeiten und offene Fragen - und am Ende um den Knackpunkt: Wie kann das für alle ermöglicht werden? HINTERGRUNDINFORMATIONENAktuelle Zahlen des RKI zur Überlebensrate bei Krebs: https://www.rki.de/DE/Aktuelles/Publikationen/Epidemiologisches-Bulletin/2026/05_26.pdf?__blob=publicationFile&v=4 CAR-T-Zell Therapie am UKE in HH https://www.uke.de/landingpage/zukunftsplan-2050/medizin-der-zukunft/02-lebende-medikamente-car-t-zell-immuntherapie.html Nobelpreis 2018 für Entdeckung der Checkpoint Inhibitoren https://www.aerzteblatt.de/archiv/nobelpreis-fuer-medizin-lahme-abwehr-scharf-machen-4650bfd8-f683-48df-aa52-3543bf18ae09 Übersicht über Immuntherapien vom Deutschen Krebsforschungszentrum (DKFZ) in Heidelberg: https://www.krebsinformationsdienst.de/immuntherapie Übersicht über Biontech-Studien zur mRNA-Impfung gegen Krebs: https://investors.biontech.de/de/news-releases/news-release-details/biontech-praesentiert-auf-der-44-jp-morgan-healthcare-konferenz UKE-Beteiligung an Zulassungsstudie zur Impfung gegen Hautkrebs: https://www.uke.de/landingpage/zukunftsplan-2050/medizin-der-zukunft/32-die-spritze-gegen-den-killer.html Ergebnisse der Phase 2-Studie zur Impfung gegen Hautkrebs: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38246194/ Personalisierte Medizin - Der Fall Mila: https://www.doccheck.com/de/detail/articles/23611-mila-die-auserwaehlte Deutsches Krebsforschungszentrum (DKFZ) - Berechnung der Kosten einer typischen Medikamentenentwicklung: https://www.dkfz.de/aktuelles/pressemitteilungen/detail/was-kostet-die-entwicklung-eines-arzneimittels-wirklich Hörtipp: Podcast “Die Ernährungsdocs”: https://www.ardaudiothek.de/sendung/die-ernaehrungs-docs-essen-als-medizin/urn:ard:show:c9684369f9824d59/Habt ihr Feedback oder einen Lifehack aus der Welt der Wissenschaft? Schreibt uns an synapsen@ndr.de.Hier geht's zur Synapsenseite:https://www.ndr.de/nachrichten/podcastsynapsen100.htmlHier geht's zu ARD Gesund:https://www.ndr.de/ratgeber/gesundheit

Il sʹappelle " Vingt ", ou " Twenty ", ou mieux, " Zwänzg ". Cʹest le nouvel album chatoyant et plurilingue de la chanteuse lucernoise Heidi Happy. Vingt duos entre électro-pop, folk bels arrangements pour violoncelles. Vingt chansons comme un pont jeté par-dessus la barrière de röstis. Quʹen pensez-vous, Heidi Happy ? Une chronique de Pierre-Do Bourgknecht.

Das Kopftuchverbot für Schülerinnen unter 14 Jahren soll ab September 2026 in Kraft treten. Sie dürfen dann in der Schule kein Kopftuch mehr tragen. Schon jetzt nach den Semesterferien aber, beginnt die “Aufklärungsphase”, da werden Gespräche mit den Kindern geführt. Befürworter:innen des Verbots sagen, es geht um Selbstbestimmung und Freiheit vor patriarchalen und religiösen Zwängen. Gegner:innen sehen darin Ausgrenzung und Stigmatisierung muslimischer Mädchen. Ein Verbot würde keine Probleme im Bildungssystem lösen. Was will die Regierung mit einem Kopftuchverbot? Wem nützt oder schadet es? Was macht es mit Betroffenen? Ali Cem Deniz diskutiert mit seinen Gästen und mit Anrufer:innen.Sendungshinweis: FM4 Auf Laut, Radio FM4, 11.2.2026, 19 Uhr.

Pierwsze wrażenie robi się tylko raz.Zwłaszcza w social mediach, gdzie zanim ktoś przeczyta Twój post, pozna ofertę czy zdecyduje, czy chce zostać na dłużej, najpierw Cię widzi.W tym odcinku rozmawiamy o widoczności, zdjęciach i wizerunku, który naprawdę pracuje na Twoją markę zamiast ją sabotować.Razem z Joanną Wysmyk, fotografką i ekspertką od budowania wizerunku marek osobistych, zaglądamy głębiej niż tylko do estetyki. Rozmawiamy o tym, co komunikuje obraz, jak powstaje pierwsze wrażenie i dlaczego wizerunek to nie „ładne zdjęcia”, ale świadoma forma komunikacji.Poruszamy m.in.:* dlaczego pierwsze sekundy w social mediach mają dziś tak ogromne znaczenie* co Twoje zdjęcia mówią o Tobie, zanim odezwiesz się do świata* jak budować wizerunek spójny z Tobą, a nie z trendami* gdzie kończy się estetyka, a zaczyna autentyczność* jak przestać chować się przed widocznością i zacząć używać jej jako wsparcia dla swojej markiJoasia dzieli się swoim wieloletnim doświadczeniem pracy z ludźmi , także tym, jak czytać energię drugiej osoby i w jakim kierunku budować jej wizerunek, żeby był prawdziwy, lekki i skuteczny.Jeśli budujesz markę osobistą, jesteś ekspertką, przedsiębiorczynią albo po prostu czujesz, że Twoja wiedza i misja zasługują na widoczność – ten odcinek jest dla Ciebie.

Mit dem Podcaster, Filmkritker und Autoren Wolfgang M. Schmitt hat MuK über die Geschichte des öffentlich-rechtlichen Rundfunks, politische Kämpfe, Erkenntnis und Anspruch, äußere Zwänge sowie falsche Ansätze bei der Reformierung des Rundfunks gesprochen. Reinhören!

Im Podcast "Blick in die Bibel“ spricht DOMRADIO-Host Mathias Peter mit der Theologin Marion Heider. Zuerst erzählt sie persönlich von ihrer Freizeit: Musik und vor allem Singen sind für sie wichtig, weil sie Gefühle ausdrücken, trösten und sogar Gebet sein können. Danach folgt der Bibeltext aus dem Markusevangelium, in dem Jesus seine Jünger aussendet – mit wenig Gepäck, aber viel Vertrauen. Marion Heider erklärt, dass die Jünger lernen sollen, auf Gott zu bauen und gemeinsam unterwegs zu sein. Wichtig ist auch, den Glauben zu zeigen, ohne andere zu bedrängen. Christsein heißt heute: aufmerksam sein, respektvoll handeln und durch Worte und Taten Zeugnis geben. Eine Folge, die persönlich beginnt und mitten ins Leben spricht – reinhören lohnt sich!Aus dem MarkusevangeliumIn jener Zeit rief Jesus die Zwölf zu sich und sandte sie aus, jeweils zwei zusammen. Er gab ihnen Vollmacht über die unreinen Geister und er gebot ihnen, außer einem Wanderstab nichts auf den Weg mitzunehmen, kein Brot, keine Vorratstasche, kein Geld im Gürtel, kein zweites Hemd und an den Füßen nur Sandalen. Und er sagte zu ihnen: Bleibt in dem Haus, in dem ihr einkehrt, bis ihr den Ort wieder verlasst! Wenn man euch aber in einem Ort nicht aufnimmt und euch nicht hören will, dann geht weiter und schüttelt den Staub von euren Füßen, ihnen zum Zeugnis. Und sie zogen aus und verkündeten die Umkehr. Sie trieben viele Dämonen aus und salbten viele Kranke mit Öl und heilten sie. (Mk 6,7-13)(© Ständige Kommission für die Herausgabe der gemeinsamen liturgischen Bücher im deutschen Sprachgebiet)

Wenn es zwischen Bürger und Behörde knirschte, war Kurt Herzberg da. Zwölf Jahre lang war er Bürgerbeauftragter in Thüringen. Nun wird sein Nachfolger gesucht. Doch so mancher im Freistaat stellt das Amt in Frage.

Mit ihrem fünften Studioalbum „Road to Mandalay“ schlagen Hamburgs Soul Erzähler Angels of Libra ein neues Kapitel auf. Eines, das klingt wie ein nächtlicher Roadtrip durch Erinnerung, Sehnsucht und leiser Hoffnung. Zwölf Songs, aufgenommen im analogen Studio, entfalten sich wie ein Film ohne Bilder: langsam, tief und voller Emotion. (superfly.fm)

Das "Versteck des Höchsten" ist ein Zufluchtsort im Gebet, wo du Gott begegnest. Ein Ort echter innerer Verbundenheit mit dem Herrn. Wie kommst du dorthin? Dazu mußt du die Frage beantworten: Was versteckst du in deinem Herzen? Bist du wie Rahab, die Hure aus Kanaan, die viel lieber Israelitin gewesen wäre, aber aufgrund gesellschaftlicher Zwänge nicht aus Jericho herauskonnte? Sie versteckte unter größtem Risiko die zwei Kundschafter bei sich, als die Polizei diese suchte. Oder bist du eher wie Achan, der wohlsituierte Israelit, der offenbar am liebsten Kanaaniter gewesen wäre und nach dem Fall der Stadt verbotenerweise Gold, Silber und ein babylonisches Gewand bei sich versteckte? Was versteckst du? Übrigens: Rahab wurde zu einer der Urgroßmütter Jesu Christi. Achan hingegen riß seine Familie in den Tod.Unser Spendenkonto, falls Sie uns unterstützen möchten:Delta Christl. Dienste e.V. (Vorstandsvorsitzender: Gert Hoinle)DE13 7935 0101 0000 8235 91BYLADEM1KSWPaypal? Klicken Sie hier zwecks QR-Code: https://www.delta-edition.de/WPVersio...Oder an: Spende@OnlineKirche.orgUnser Wise-Tag: @deltachristlichediensteevSpendenquittung? Bitte Namen und Adresse angeben.

Dieser Mann hat der südafrikanischen Mafia die Stirn geboten. Und sein Mitarbeiter wurde dafür ermordet. Randolf eröffnete in Kapstadt eine Bar in leuchtendem Gelb. Als die Mafia Schutzgeld forderte, sagte er einfach Nein. Zwölf Tage später lag sein Türsteher Joe mit aufgeschlitzter Kehle auf der Treppe und verblutete innerhalb von fünf Minuten. Aber Randolf gab nicht auf: Er ging in die Öffentlichkeit, brachte den Fall in die Medien und bis in die südafrikanische Politik. Die Morddrohungen gegen Randolf wurden immer mehr, aber er kämpfte weiter. Im Podcast spricht Randolf darüber, wie diese Erfahrungen und seine ADHS-Diagnose sein Leben verändert haben und wie er nach allem, was passiert ist, zur Angstgesellschaft in Deutschland steht. ------------------ Sponsoren: (WERBUNG) https://linktr.ee/ungeskriptet_werbepartner Aufnahmedatum: 20. Januar 2026 KAPITEL: (00:00:00) - Intro (00:01:30) - Der Kampf gegen die Südafrika-Mafia (00:39:07) - COVID, Lockdown und der öffentliche Kampf (01:02:00) - Die ADHS-Diagnose: Wenn plötzlich alles Sinn ergibt (01:23:00) - Leben als ADHS-Unternehmer (02:03:13) - Liebe statt German Angst (02:40:47) - Eine letzte Frage Ben: Youtube: https://www.youtube.com/c/ungeskriptetbyben?sub_confirmation=1 TikTok: https://www.tiktok.com/@ungeskriptet Instagram: https://instagram.com/ben_ungeskriptet X: https://x.com/benungeskriptet?s=21 Randolf: Website: https://randolf.jorberg.de/ https://www.gulli.com/ Instagram: https://www.instagram.com/yellowrandolf/ Linkedin: https://www.linkedin.com/in/YellowRandolf/ Tiktok: https://www.tiktok.com/@yellowrandolf X: https://x.com/YellowRandolf Facebook: https://www.facebook.com/YellowRandolf/ {ungeskriptet} gibt's hier bei YouTube und überall, wo es Podcasts gibt. Alle weiteren Links: https://www.ungeskriptet.com Mein Ziel ist, der beste Podcast Host Deutschlands zu werden. Ich verspreche dir, die spannendsten Gäste an meinen Tisch zu holen. 100% Realtalk. No Bullshit. #besterpodcast. Learn more about your ad choices. Visit megaphone.fm/adchoices

Sollte eine Partei, die vom Verfassungsschutz als gesichert rechtsextrem eingestuft wurde, den Verfassungsschutz überwachen? Genau diese Frage stellt sich gerade in Brandenburg, wo die AfD in die Parlamentarische Kontrollkommission drängt. Was SPD und CDU verhindern wollen. Doch mit dem BSW - befreit von den Zwängen einer Regierungspartei - hat die AfD eine neue Unterstützerin gefunden. SPREEPOLITIK analysiert die neuen Machtverhältnisse um Landtag zu Potsdam. Außerdem liefern wir ein Update zur Fördergeldaffäre um Mittel für den Kampf gegen Antisemitismus in Berlin: Die Aufarbeitung der Art, wie die Gelder früher ausgegeben wurden, hat gerade erst begonnen, da gibt es plötzlich massive Probleme mit dem Geld, das dieses Jahr an Träger ausgereicht werden soll. "Spreepolitik" ist der landespolitische Podcast vom rbb für Berlin und Brandenburg: Jede Woche eine neue Folge, immer freitags in der ARD-Audiothek, in der rbb24 Inforadio App, Spotify, Amazon Music, RTL+ und Deezer. Jetzt kostenlos abonnieren!

In den USA gibt es eine neue wichtige Personalie: Ex-Notenbankdirektor Kevin Warsh soll Fed-Chef werden. Danach schauen wir nach Deutschland: Die Wirtschaft legt wieder leicht zu – und Bundeswirtschaftsministerin Katherina Reiche spricht im Bundestag von "Licht auf der Strecke". Außerdem steigt die Arbeitslosenzahl auf ein Zwölf-Jahres-Hoch und Verdi ruft für Montag zu bundesweiten Streiks im Nahverkehr auf. Hinweis: In diesem Podcast verwandeln moderne KI-Systeme journalistische Inhalte, die auf unseren ntv Plattformen publiziert wurden in ein neues Hörformat. Text und Stimme der Sprecherin wurden mithilfe Künstlicher Intelligenz erzeugt. Vor der Veröffentlichung werden alle Folgen nach strengen journalistischen Standards geprüft. Viel Spaß beim Zuhören! Dieser Podcast wird vermarktet von Julep Media: sales@julep.de

Ein Land stürzt ab. Insolvenzen auf dem höchsten Stand seit 20 Jahren. Schwer betroffen ist der Mittelstand. Teure Energie, globale Zwänge, Zerstörung der Industrie, mehr als 60 Milliarden Euro für überflüssige Bürokratie. Soziologe und Autor Dr. Ulrich Gausmann hat aus vielen „kleinen“ Lösungen ein Modell entwickelt, das den Mittelstand aus der Misere holen soll. Stichwort „Regionale Wirtschaftsgemeinschaften“. Der Autor des Buchs „Wem die Welt gehören könnte – Eigentum in der Regionalgesellschaft" ist überzeugt: „Konkurrenz belebt das Geschäft – Kooperation sichert das Überleben“. Ich würde mich freuen, wenn ihr meine unabhängige journalistische Arbeit unterstützt, damit ich auch in Zukunft weitermachen kann. Vielen Dank! Ich möchte mich auch ganz herzlich bei allen bedanken, die mich bereits unterstützen. Milena Preradovic Name: Milena Preradovic IBAN: AT40 2070 2000 2509 6694 BIC: SPFNAT21XXX oder https://paypal.me/punktpreradovic oder Cryptos Unterstützung in SOL und NAKMAK: 2CaVpf3NJEFdoUZeMAWvTK8aQzxQsMrgTBz5kWiH3Qvy Utopie-Akademie:  https://utopie-akademie.de/ Buchbestellung „Wem die Welt gehören könnte“: https://www.masselverlag.de/Verum-Utopia/Wem-die-Welt-gehoeren-koennte/ ---------------------------- Website: https://punkt-preradovic.com Odysee: https://odysee.com/@Punkt.PRERADOVIC:f Telegram: https://t.me/punktpreradovic Linkedin: https://www.linkedin.com/in/milena-preradovic-4a2836147/?originalSubdomain=at Twitter: https://twitter.com/punktpreradovic Facebook: https://www.facebook.com/punktpreradovic/ Instagram: https://www.instagram.com/punktpreradovic/ theplattform: https://theplattform.net #wirtschaft #politik #mittelstand #regionalgesellschaft #energie #handwerk #industrie #gesundheit #landwirtschaft

Wer ist Luna Wedler jenseits der Rollen? Wie erzählen Filme von Mut und Selbstbestimmung? Und was ist Wahrheit im Kino? «Kulturplatz» zeigt die Vielfalt des Schweizer Films an den Solothurner Filmtagen. Die Anhörung – Wahrheiten im Film Der Eröffnungsfilm fragt: Wer bestimmt die Erzählung – und wie entsteht ein Narrativ? Ein Dokumentarfilm über Macht und Perspektiven. Luna Wedler – Zwischen Intimität und Zeitgeschichte Die preisgekrönte Schauspielerin über Rollenwahl, Haltung und internationale Erfolge. Wie bereitet sie sich auf komplexe Figuren vor? Lydia – Aufzeichnungen aus dem Irrenhaus Ein Film über Lydia Welti-Escher und ihren Kampf um Selbstbestimmung. Ein Blick auf weibliche Agency im 19. Jahrhundert. À bras-le-corps – Mut in dunklen Zeiten Das Westschweizer Drama erzählt von einer Jugendlichen, die sich 1943 gegen Zwänge behauptet. Eine Geschichte über Freiheit und Moral. «Kulturplatz» trifft Luna Wedler, die Regisseure von «The Narrative», den Filmtagedirektor Niccolò Castelli und fragt das Publikum, wie viel Wahrheit im Film steckt.

Adam Zawadzki z Fundacji „Dziękujemy za Wolność” wrócił z Ukrainy. Mówi o zmęczeniu wojną i tym, dlaczego bez wolontariatu armia nie byłaby w stanie walczyć.Sytuacja na wschodzie Ukrainy wciąż jest bardzo trudna – mówi Adam Zawadzki, prezes Fundacji „Dziękujemy za wolność”, który regularnie uczestniczy w konwojach humanitarnych na Ukrainę.Nie chcę słodzić. Ta sytuacja wygląda źle. Zwłaszcza po nagłym ataku zimy, który dotknął nie tylko Polskę, ale przede wszystkim Ukrainę– mówi Zawadzki.Jak relacjonuje, fundacja współpracuje z ukraińskimi partnerami i co kilka tygodni wysyła transporty z pomocą, głównie samochody wykorzystywane na froncie.Wozi się auta na front, zabiera się z frontu te zniszczone. W ten sposób realnie pomaga się Siłom Zbrojnym Ukrainy– podkreśla.

Mehr Freiraum, weniger Zwänge, sich nicht mehr ständig einengen lassen: Wer träumt nicht davon? Ob und wie das klappen könnte, darüber sprechen Maja Beckers und Alexander Cammann in der neuen Sachbuchfolge von "Was liest du gerade?": Der Soziologe Hartmut Rosa hat über dieses Problem sein neues, bereits viel diskutiertes Buch "Situation und Konstellation" geschrieben. Wie können wir überhaupt noch selbstständig handeln, wenn die Spielräume in der Gesellschaft immer kleiner werden?  Familiengeschichten boomen, gerade wenn es um die Verstrickung der Ahnen in den Nationalsozialismus geht. Christina Strunck hat daraus ein faszinierendes, erschütterndes Projekt gemacht: Minutiös zeichnet sie in ihrem Buch "Die Aufsteiger" ein Gesellschaftsporträt am Beispiel der Kleinstadt Sprendlingen in der Nazizeit – und rekonstruiert die dunklen Flecken in einer ganz normalen deutschen Familie.  Das Zitat des Monats liefert diesmal Amanda Montell in ihrem Buch "Cultish. Fanatische Sprache und woran wir sie erkennen": Bei der Lektüre merkt man, wie wichtig Sprache für unsere Identität ist.  In der Klassikerrubrik stellen wir ein Buch vor, das schon 1963 glasklar und stilistisch glänzend die Wirkungen rechten Denkens analysierte: Fritz Sterns "Kulturpessimismus als politische Gefahr" über den Einfluss reaktionärer Intellektueller in Deutschland lange vor 1933. Der 2016 verstorbene Historiker emigrierte 1938 nach Amerika – pünktlich zum 100. Geburtstag des 2016 Verstorbenen wird jetzt sein leider brandaktuelles Buch wieder aufgelegt.  Das Team von "Was liest du gerade?" erreichen Sie unter buecher@zeit.de.   Literaturangaben: - Amanda Montell: "Cultish. Fanatische Sprache und woran wir sie erkennen". Aus dem amerikanischen Englisch von Florian Kranz und Andrea Schmittmann. HarperCollins, 350 Seiten, 25 Euro - Christina Strunck: "Die Aufsteiger. Deutscher Mittelstand unter Hitler: Eine Familiengeschichte". Rowohlt, 431 Seiten, 28 Euro - Hartmut Rosa: "Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums". Suhrkamp, 247 Seiten, 25 Euro - Fritz Stern: "Kulturpessimismus als politische Gefahr. Eine Analyse nationaler Ideologie in Deutschland". Aus dem Amerikanischen von Alfred P. Zeller. Klett-Cotta, 496 Seiten, 25 Euro [ANZEIGE] Mehr über die Angebote unserer Werbepartnerinnen und -partner finden Sie HIER. [ANZEIGE] Mehr hören? Dann testen Sie unser Podcast-Abo mit Zugriff auf alle Dokupodcasts und unser Podcast-Archiv. Jetzt 4 Wochen kostenlos testen. Und falls Sie uns nicht nur hören, sondern auch lesen möchten, testen Sie jetzt 4 Wochen kostenlos DIE ZEIT. Hier geht's zum Angebot. 

In dieser Folge von Mikroökonom beschäftigen sich die Moderatoren Marco Herack und Jens mit drei Hauptthemen, beginnend mit der Kontroverse um digitale Trinkgelder. Marco äußert seine Ablehnung gegenüber dem zunehmenden Druck, bei digitalen Transaktionen Trinkgeld zu geben, und argumentiert, dass dies eher einer Forderung als einer Wahl gleichkomme. Er hebt die psychologischen Auswirkungen dieses Trends hervor, insbesondere wie er sich auf das Kundenerlebnis und die Wahrnehmung der Dienstleistung auswirkt. Die Diskussion geht in eine breitere Analyse der Trinkgeldkultur in Deutschland über, wo sie die Auswirkungen steigender Preise und des Mindestlohns auf das Trinkgeldverhalten untersuchen und einen Rückgang dieser Praxis in verschiedenen Dienstleistungsbranchen aufzeigen. Das Gespräch wendet sich dann der politischen Landschaft in den USA zu und konzentriert sich auf Donald Trumps Strategien im Vorfeld der Zwischenwahlen. Jens skizziert Trumps Versuche, die wirtschaftlichen Bedingungen zu manipulieren, um sein Image zu stärken, darunter der Druck auf die Federal Reserve, die Zinssätze zu senken, und das Eintreten für niedrigere Kreditkartenzinsen. Die Moderatoren diskutieren die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf die Wirtschaft und die möglichen Folgen für die amerikanischen Verbraucher und betonen dabei den transaktionalen Charakter von Trumps Regierungsstil. Insgesamt bietet die Folge eine kritische Betrachtung sowohl der Trinkgeldkultur als auch der politischen Manöver im Kontext wirtschaftlicher Zwänge. In dieser Folge tauchen Marco Herack und Jens in die Komplexität der US-Politik ein und konzentrieren sich dabei insbesondere auf die Auswirkungen von Trumps Außenpolitik und die bevorstehenden Zwischenwahlen. Sie diskutieren die gemischten Gefühle der Wähler gegenüber Trumps Maßnahmen, insbesondere unter evangelikalen Gruppen, und die möglichen Auswirkungen von Taktiken zur Unterdrückung von Wählern auf das Engagement der Demokraten. Das Gespräch wendet sich dann wirtschaftlichen Themen zu, wobei sie die aktuelle Lage der US-Wirtschaft, die Inflation und die Rolle der Federal Reserve unter Trumps Einfluss analysieren. Sie äußern sich skeptisch über die Nachhaltigkeit des Wirtschaftswachstums und die Risiken einer übermäßigen Abhängigkeit von Konjunkturmaßnahmen, die zu einem Vertrauensverlust in Finanzinstitute führen könnten. Die Diskussion geht dann über zur Gig Economy, insbesondere zu den jüngsten Änderungen der Mindestlohngesetze für Lieferfahrer in New York. Marco hebt die unbeabsichtigten Folgen dieser Gesetze hervor, wie z. B. einen Rückgang der Trinkgelder und eine Verringerung der aktiven Fahrer, während Jens die weiterreichenden Auswirkungen auf Gig-Economy-Plattformen betont. Sie schließen mit Überlegungen zur sich wandelnden Natur von Arbeit und Vergütung im digitalen Zeitalter und betonen die Notwendigkeit eines tieferen Verständnisses dafür, wie sich diese Veränderungen sowohl auf Arbeitnehmer als auch auf Verbraucher auswirken. (Zusammenfassung von Riverside AI)

Winterzeit ist Kinozeit. Was gibt es besseres, als sich mit netter Begleitung in den warmen Kinosessel zu kuscheln, wenn es draußen kalt und dunkel ist? Hauptsache, man findet den passenden Film und das passende Kino! Letzteres wird in manchen hessischen Regionen immer schwerer: Die Kinowelt hat sich durch die Streaming-Dienste verändert und auch die Corona-Pandemie hat Spuren hinterlassen. Mit kreativen Konzepten locken viele Kinos aber mittlerweile erfolgreich zum Gemeinschaftserlebnis Film. Wie geht es dem Kino? Was motiviert junge Menschen, Schauspieler oder Regisseurin zu werden? Und wie wird sich das Kino in Zukunft verändern? Darüber spricht Karen Fuhrmann mit dem Schauspieler Nikolai Will, der Regisseurin Justine Bauer, dem Kinobetreiber Christopher Bausch und dem Filmwissenschaftler Marcus Stiglegger. Podcast-Tipp: radioeins / 12 Uhr mittags - das Filmmagazin auf radioeins Zwölf Uhr Mittags ist die einzige Kino-Sendung, die direkt aus der Traumfabrik Potsdam-Babelsberg kommt. Kino King Knut Elstermann sitzt seit Jahrzehnten in Kinosesseln und war quasi schon immer Filmjournalist. Für ihn ist kein Kino zu stickig oder zu klein, kein Filmfest zu weit weg und kein Thema zu spröde... https://www.ardaudiothek.de/sendung/12-uhr-mittags-das-filmmagazin-auf-radioeins/urn:ard:show:aaa134c6c3306bc2/

Manchmal beginnt echte Veränderung nicht mit einem großen Plan, sondern mit einem einfachen Moment des Hinhörens. Erfahre von Joyce Meyer, wie du lernen kannst, die leise Führung des Heiligen Geistes nicht nur wahrzunehmen, sondern auf diese Impulse auch zu reagieren. Lass dich von Gott Schritt für Schritt raus aus alten Zwängen in echte Freiheit führen. Denn deine Partnerschaft mit Gott ist der Schlüssel zur Veränderung. — Für ein erfülltes Leben nutze unsere kostenfreie Angebote als Mutmacher und Tröster: ✅ https://www.joyce-meyer.de/fuer-dich/taegliche-andacht-von-joyce-meyer/ – deine tägliche E-Mail-Andacht mit Joyce ✅ https://www.joyce-meyer.de/gebet/brauchst-du-ein-gebet/ – du bist nicht alleine, ruf uns an 040/888841111, wir beten für dich ✅ https://www.joyce-meyer.de/fuer-dich/magazin-bestellen/ – das Magazin für dein "Das Leben genießen" ✅ https://www.joyce-meyer.de/fuer-dich/infobroschuere-bestellen/ - alle Segensimpulse von Joyce auf einen Broschüren-Blick ✅ https://www.joyce-meyer.de/fuer-dich/e-mail-newsletter-abonnieren/ - dein monatlicher Möglichmach-Impulsgeber per E-Mail   Möchtest du mit uns und deiner Spende die Welt verändern? Vielen Dank für deine Spende unter:

Wundversorgung ist kein Schema F. Sie braucht Zeit, Erfahrung – und Menschen, die genau hinschauen. In dieser Folge von Zwischenschicht sprechen Litti und Ollschgich mit Sebastian, Pflegetherapeut Wunde und Fachbereichsleiter im ZBI. Seit fast 20 Jahren begleitet er Menschen mit akuten und chronischen Wunden und weiß: Gute Wundversorgung beginnt nicht beim Verband – sondern beim Verstehen der Ursache. Warum heilt eine Wunde bei dem einen Patienten schnell, beim anderen kaum? Warum ist Prävention oft entscheidender als jede moderne Auflage? Warum kann die teuerste Wundversorgung wirkungslos sein, wenn das Drumherum nicht stimmt? Und warum ist Pflege hier ein zentraler, oft unterschätzter Faktor? Sebastian gibt tiefe Einblicke in seinen Arbeitsalltag, spricht über Verantwortung, Entscheidungsfindung, wirtschaftliche Zwänge und darüber, warum echte Wundtherapie immer Teamarbeit ist – zwischen Pflege, Ärzten und Therapeut:innen. Eine Folge über Fachwissen, Erfahrung, Zweifel, Weiterentwicklung und die Realität im Pflegealltag. Ehrlich, ruhig, reflektiert – und genau deshalb so wichtig. Einschaltbefehl!

Basler Ballert wird präsentiert von Tipico Sportwetten. Neukundenangebote unter https://bit.ly/Basler_Ballert . Sicherheitshinweis: 18+ | Erlaubt (Whitelist) | Suchtrisiko | Hilfe unter www.buwei.de Eintracht Frankfurt zerbricht – und Mario Basler ist fassungslos. In dieser Folge von Basler Ballert holt er zum großen Rundumschlag aus: Robin Koch verteidigt vogelwild, Götze verschwindet im Niemandsland, und Trapp? Weg! Für Basler ist klar: Nicht der Trainer war das Problem – sondern die Spieler, die keine Verantwortung übernehmen. Warum Basler den Rauswurf von Dino Toppmöller für falsch hält, wie er das 3:3 gegen Bremen zerlegt und wieso Koch lieber auf die AIDA als zur WM sollte, erklärt er mit voller Wucht. Doch nicht nur die Eintracht brennt: Auch der VAR-Wahnsinn in Dortmund, das emotionale Auf und Ab beim SC Verl, ein 5:4-Krimi in der Regionalliga, der Absturz von Münster, und die Krise beim VfB Oldenburg sind Thema – samt verbaler Granaten aus der Basler-Kanone. Dazu: Bayern marschiert weiter, Leverkusen überzeugt gegen Heidenheim, Hannover überrascht – und Mario hat wie immer zu allem eine Meinung. Ein Podcast mit Haltung, Härte und Herz. Voll auf die Zwölf – so wie Fußball früher war. Jetzt reinhören, Basler ballert wieder!

Zwölf Monate lang haben wir unsere Depots komplett unterschiedlich laufen lassen: Der eine investiert jeden Monat, der andere greift gar nicht ein. In diesem Beitrag vergleichen wir offen die Ergebnisse, sprechen über Rendite, Dividenden und die überraschenden Gewinner und Verlierer des Jahres. Du erfährst, warum scheinbar langweilige Versicherungen plötzlich zu Kursraketen wurden, welche Aktien enttäuscht haben und welche Rolle Geduld wirklich spielt. Außerdem diskutieren wir, ob Währungen dein Depot stärker beeinflussen als deine Titelauswahl – und warum viele Privatanleger genau hier falsche Schlüsse ziehen.

Zwölf Jahre lang hat sie als Verfassungsrichterin in Karlsruhe die rote Robe getragen und wegweisende Urteile mitentschieden. Heute lehrt sie an der Humboldt-Universität zu Berlin. Susanne Baer will ihre Erfahrungen auf leicht verständliche Weise mit allen teilen und so für die Demokratie einstehen. 

Mit einer neuen Dialogplattform will die Parlamentarische Versammlung des Europarats die politische Arbeit russischer Regimegegner im Exil unterstützen. Zwölf Personen sollen gewählt werden – doch die russische Exil-Opposition ist heillos zerstritten. Dornblüth, Gesine www.deutschlandfunk.de, Hintergrund

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

Ich wache auf, bevor der Wecker klingelt. Habe ich den Wecker vergessen? Schaue aufs Handy. Ne, habe ich nicht. Aber dieses ungute Gefühl, dass was passiert ist. Zwölf Benachrichtigungen. Ich setze mich hin, ziehe an der E-Zigarette, öffne die News-App und sehe direkt die erste Schlagzeile: keine Neuwahl 2026. Ich nicke, mehr zu mir selbst als zur Welt. Ist OK, ist ja vielleicht besser so. In der Küche rieselt bald das Wasser durch den Filter an, ich liebe übrigens Filterkaffee, als die nächste Meldung aufploppt: Miley Cyrus singt den neuen Bond-Song. Ich bleibe stehen, Kaffeetasse in der Hand, und merke, wie mein Kopf anfängt z rattern, da war doch was mit Neuwahl und Miley. Oder Merz und Miley? Ich erinnere mich nicht. Es ist wahnsinnig heiß schon jetzt. 42 Grad, neuer Rekord. Und es soll heiß bleiben bis Dezember. Weiße Weihnachten gibt es da wohl wieder nicht. Der Sportteil schiebt sich dazwischen: WM-Finale mit Benson Boone in der Halbzeitshow. Geil eigentlich. Kurz darauf: Trump überreicht Fair-Play-Trophäe. Dieses unangenehme „Ich-hatte-recht-wollte-es-aber-nicht“-Gefühl macht sich breit. Ich habe das doch irgendwann irgendwo vorhergesagt, habe ich nicht? Ich setze mich an den Tisch, scrolle weiter. Oscar für One Battle After Another. Ich sehe mich wieder allein im Kino sitzen und fühle mich im Nachhinein sehr beobachtet von mir selbst. Katy Perry und Justin Trudeau getrennt. Taylor Swift heiratet, LeAnn Rimes singt. Ich höre Teddy in meinem Kopf nicken. Der Kaffee ist inzwischen kalt. ESC findet statt. Klar. Dann diese Meldung, bei der ich kurz innehalte: Berichte über eine Erscheinung in Afrika. Ich lege das Handy weg, als wäre es plötzlich zu schwer geworden. Es vibriert trotzdem noch einmal. Teddy. Sprachnachricht. „Herr Müller“, sagt er, hörbar zufrieden, „wir haben Anfang des Jahres zusammen gegen Luft nach oben gewonnen und Sie haben jetzt alleine alle unsere Wetten gewonnen.“ Ich lache. Ah ja, stimmt. Nicht laut, eher so, wie man lacht, wenn man merkt, dass man sich selbst gleich erklären muss. Zwölf von zwölf. Ich tippe zurück: „Dann brauchen wir wohl ein Update so.“ Und denke, während ich das Handy wieder neben mich lege: Das könnte noch ein gutes Jahr werden. Was rückblickend betrachtet immer ein riskanter Gedanke ist.

Eine Kleinstadt im Emsland. Ein trüber Montagmorgen. Sechs Menschen, deren Wege sich kreuzen, deren Biografien sich für einen Tag überlagern. Sie alle kommen aus ihren sozialen Zwängen und den Prägungen ihrer Herkunft nicht heraus.

Zwölf Monate liegen hinter dir. Zwölf Kapitel, voll Leben, Entwicklung, Wandlung. Und oft vergessen wir, wie sehr wir gewachsen sind, weil wir uns im Alltag verlieren. Diese Folge ist eine geführte Meditation: Du reist durch jeden einzelnen Monat und sammelst die kostbaren Lichtmomente deines Jahres ein – Erkenntnisse, Erfahrungen, mutige Schritte. Du hältst inne. Und erkennst: Wie großartig du bist. Wie sehr du über dich hinausgewachsen bist. Diese Meditation ist dein Raum, dich selbst wieder zu sehen – liebevoll, klar und verbunden.

Zwölf Jahre lang hat die Wettbewerbskommission (WEKO) Manipulationen im internationalen Finanzmarkt untersucht. Insgesamt 20 Banken waren an diesen Manipulationen beteiligt, unter ihnen auch Schweizer Banken. Jetzt hat die Kommission Bussen von fast 240 Millionen Franken verhängt. Weitere Themen: Für Menschenrechte gab es innerhalb der UNO schon früher verhältnismässig wenig Geld. In Zukunft kommt von den Mitgliedstaaten noch weniger. Gleichzeitig erhalten Organisationen, die sich gegen Freiheitsrechte einsetzen, mehr Geld. 46 Männer wurden in diesem Jahr in den USA hingerichtet. Damit hat sich die Zahl zu letztem Jahr fast verdoppelt. Die meisten Hinrichtungen fanden dabei im Bundesstaat Florida statt; dessen republikanischer Gouverneur Ron DeSantis ein eifriger Befürworter der Todesstrafe ist.

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Bei einem Terroranschlag auf ein jüdisches Fest in der australischen Metropole Sydney haben Angreifer mehrere Personen getötet. Die Behörden sprechen von einem antisemitischen Terroranschlag. Weitere Themen: Der Ständerat will einen Straftatbestand einführen, wenn ein Elternteil dem anderen das Besuchsrecht verweigert und so den Kontakt zu den Kindern verunmöglicht. Er hat eine entsprechende Motion an den Bundesrat überwiesen. Bei Fachleuten stösst diese Forderung allerdings auf Skepsis. Mit rund 100 Millionen Franken unterstützt der Bund Wiederaufbauprojekte von Schweizer Unternehmen in der Ukraine. Zwölf Projekte wurden dabei ausgewählt. Die Liste dieser zwölf Unternehmen ist öffentlich, doch damit tun sich einige der Unternehmen schwer.

Dass der Advent auch schon vor einhundert Jahren ein beliebter Moment war, nostalgisch in die ‘gute alte Zeit‘ zurückzuschauen, haben wir hier bereits vor wenigen Tagen mit unserer Folge über den Hamburger Dom und andere Weihnachtsmärkte dokumentiert. Heute entführt uns der Hamburgische Correspondent vom 14. Dezember 1925 abermals tief in die Historie und erinnert sowohl an alte winterliche Bräuche, mit dem Schlitten über Elbe und Alster in die Nachbarstädte zu reisen und dort den verschiedensten jahreszeitlichen Lustbarkeiten zu frönen, als auch an die Gesetze, die gegen diejenigen erlassen wurden, die es mit dem Schlittenrennen allzu toll trieben. Klimatisch wären derlei Vergnügungen auch in den 1920er Jahren vielleicht noch möglich gewesen; die Zwänge der modernen Wirtschaftswelt, die ganzjährig einen eisfreien Hamburger Hafen verlangte, hatten dem jedoch einen Riegel vorgeschoben. Frank Riede wagt sich für uns auf Eis und Schnee.

Australien verbietet unter 16-Jährigen die Nutzung von Social Media, Bundesfinanzhof erklärt neue Grundsteuer für rechtens, Bundesgerichtshof kippt wichtige Riester-Renten-Klausel, Zwei Ministerien blockieren Beschluss zur neuen Grundsicherung, EU setzt für die kommenden Jahre neue Klimaziele, Venezolanische Politikerin Machado in Abwesenheit mit Friedensnobelpreis ausgezeichnet, Zwölf Wissenschaftler sind in Stockholm mit den diesjährigen Nobelpreisen ausgezeichnet worden, Kronzeugen belasten Steakhaus-Unternehmerin Block im Prozess um die Entführung ihrer Kinder, Die 14 Vereine der Frauen-Bundesliga gründen Ligaverband, Das Wetter

Berlin am 19. Dezember 2016 - der Anschlag auf den Breitscheidplatz versetzt ein ganzes Land in den Schockzustand. Zwölf Menschen sind tot, zahlreiche verletzt, viele weitere bis heute traumatisiert. Viele Fragen sind offen, auch zum Versagen des Staates. In fünf Folgen schildert Regisseurin Astrid Schult in der neuen ARD-Dokuserie die Ereignisse rund um den Anschlag. Zahlreiche Beteiligte kommen zu Wort, Überlebende, Angehörige der Opfer, Helfer, Ermittler, Anwälte, Journalisten. So setzt sich Stück für Stück das große Ganze zusammen - und würdigt all die, die noch bis heute von den Folgen des Anschlags betroffen sind.

Die Themen: „Furzgrundel“-Fisch kehrt zurück nach Bayern; Rentenstreit in der Union; Polizisten schießen auf gehörlose Zwölfjährige; Kein Recht auf veganes Essen im bayrischen Gefängnis; Zahl der Wohnungslosen steigt auf über eine Million; Die Sexting-Affäre von Robert F. Kennedy Jr. und Glühwein im Wandel Hosts der heutigen Folge sind Markus Feldenkirchen (DER SPIEGEL) und Yasmine M'Barek (Zeit Online) Du möchtest mehr über unsere Werbepartner erfahren? Hier findest du alle Infos & Rabatte: https://linktr.ee/ApokalypseundFilterkaffee

Am Donnerstag traf US-Präsident Trump in Südkorea auf den chinesischen Staatspräsidenten Xi Jinping. Auf einer Skala von null bis zehn, wobei zehn der beste Wert ist, würde ich sagen, das Treffen war eine Zwölf«, sagte Trump, bescheiden wie eh und je. Vordergründig ging es um Zölle, Seltene Erden und Sojabohnen. Doch hinter den Kulissen geht es zwischen den beiden Supermächten um nichts weniger als die Vorherrschaft im 21. Jahrhundert. Während sich Trump und Xi nach fast einem Jahr Wirtschaftskrieg fürs Erste wieder ein wenig aufeinander zu bewegt haben, scheint Deutschland den Anschluss zu verlieren. Bei Volkswagen drohte letzte Woche ein Produktionsstopp aufgrund von fehlenden Chips aus China, der Automobilzulieferer Bosch beantragte Kurzarbeit Und eine geplante China-Reise musste der deutsche Außenminister Johann Wadephul wieder absagen, weil sich auf chinesischer Seite nicht genügend Gesprächspartner fanden. Wie geht es weiter im Duell der Weltmächte USA und China? Wie lange hält die gute Stimmung zwischen Trump und Xi? Und wie kann sich Deutschland zwischen den Supermächten behaupten? Der Apofika-Presseklub mit Lea Sahay (SZ), Bernhard Zand (Spiegel), Moritz Koch (Handelsblatt) und natürlich unserem Host, Markus Feldenkirchen (Spiegel) Du möchtest mehr über unsere Werbepartner erfahren? Hier findest du alle Infos & Rabatte: https://linktr.ee/presseklub

Silent Hill f schlägt ein neues, aufwühlendes Kapitel für die traditionsreiche Horror-Reihe auf. Erstmals spielt ein Serienteil im Japan der 1960er Jahre, einer Ära, die sowohl für die Unterdrückung von Frauen als auch für aufkeimende Frauenrechtsbewegungen bekannt ist. Nina, Wolfram und Micha tauchen in dieser Folge tief in die Geschichte der Schülerin Hinako Shimizu ein, die in dem fiktiven ländlichen Städtchen Ebisugaoka mit einer Welt konfrontiert wird, die von Nebel und unheilvollen roten Spinnenlilien überrannt wird. Doch hinter der pittoresken Fassade lauern tief verwurzelte gesellschaftliche Abgründe.Die Diskussion geht weit über reine Schockmomente hinaus. Das Team analysiert, wie Silent Hill f den Horror als kraftvolle Metapher für patriarchale Strukturen, Identitätsverlust und starre Geschlechterrollen nutzt. Sie besprechen die vielschichtige Erzählung von Autor Ryukishi07 , die komplexe Symbolik hinter den grotesken Monsterdesigns und warum sich die wahre, nuancierte Botschaft des Spiels – die alle Figuren als Opfer gesellschaftlicher Zwänge zeigt – erst über mehrere Spieldurchgänge erschließt. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.