Podcasts about przy

Choroba jako towar. Z cennikiem. Choroba jako sposób na zaistnienie, zdobycie lajków, szumu medialnego, ale też „outowanie” osób, ujawnianie choroby na podstawie plotek i domysłów, bez woli zainteresowanego. Przy tym hipokryzja mediów i walka o newsa. Marszałek Szymon Hołownia coś o tym wie. A my udajemy, że nic się nie stało. A wszystko, na początku wieku, zaczęli celebryci. Ten podcast powstaje dzięki Patronite: https://patronite.pl/karolinakp 0:00:00 Intro 0:03:32 Hołownia 0:04:55 Choroba publiczna 0:22:04 Alicia Keys 0:26:55 Moja historia 0:33:06 Michel Sardou 0:36:32 Hołownia 0:49:00 SOKO 0:51:40 Outro 0:54:14 Wiosna

W oczekiwaniu na kadrowe trzęsienie ziemi w Apple, wróciliśmy do doniesień mówiących o tym, że następcą tronu ma zostać John Ternus. Przy okazji przeprowadziliśmy swój osobisty plebiscyt sympatii wobec głównych postaci kierujących firmą. Jak oceniamy okres panowania Tima Cooka i czego oczekujemy po zmianach kadrowych? Zapraszamy do zapoznania się z naszymi opiniami, a jeszcze bardziej do dzielenia się Waszymi. Poza tym pochylamy się nad współpracą Jony'ego Ive'a z OpenAI, po tym jak dowiedzieliśmy się, czym będzie owoc ich wspólnych działań, oraz nad nadchodzącymi agentami AI na pokładzie CarPlay. Do usłyszenia! Kontakt z nami: Przerwa Techniczna - mastodon, emailKuba Baran - mastodon, emailMarek Telecki - email

23 lutego obchodzimy Dzień Walki z Depresją.Przy tej okazji chcemy Wam opowiedzieć o depresji, która jest coraz częstsza wśród nas, a bardzo łatwo ją przeoczyć – bo jest perfekcyjnie ukryta. Jeśli Ty lub ktoś z Twoich bliskich potrzebuje pomocy, możecie skorzystać z bezpłatnych telefonów zaufania:800 70 2222 –Centrum wsparcia dla osób w stanie kryzysu psychicznego116 123 – Telefon zaufania dla osób dorosłych w kryzysie emocjonalnym116 111 – Telefon zaufania dla dzieci i młodzieżyNa naszej stronie www.moznazwariowac.pl znajdziesz też dużo darmowych materiałów psychoedukacyjnych._________Autopromocja:

Przyświeca nam idea miejsca pracy, w którym nie dochodzi do wypadków, a pracownicy zawsze wracają bezpiecznie do swoich rodzin" - to wizja, którą wraz ze swoim zespołem AI-HSEQ chce zrealizować Robert Tracz. Wizja zbyt piękna, aby była prawdziwa?Przecież po drodze do jej spełnienia może dojść do - nomen omen - wielu potknięć czy wypadków.Dlatego w naszym cyklu "Sprawdzam!" rozmawiamy z Robertem o jego pomyśle, o planach i sposobie na uczynieniu Waszej i naszej pracy bardziej bezpieczną. 

Zwiedzamy nową wystawę w Art Box Experience w Fabryce Norblina. Tym razem przyciągają tam dwa nazwiska gigantów renesansu Leonarda da Vinci i Michała Anioła. Tak jak poprzednie wystawy w tym miejscu, najnowsza też jest ekspozycją immersyjną. Przy pomocy nowoczesnych technik multimedialnych i narzędzi takich jak okulary 3d, świetlny mapping, cyfrowe rekonstrukcje, zwiedzający mają doznać poczucia immersji, czyli zanurzenia się w świecie przedstawianej sztuki. Wystawa (czynna do 13 czerwca 2026) jest zapowiadana jako pojedynek między dwoma włoskimi geniuszami. Ale nie jest to bynajmniej rekonstrukcja bezpośredniego starcia Leonarda z Michałem Aniołem. O co chodzi? Nasza przewodniczka wyjaśnia w podcaście.

Jeśli jesteś Projektorem i czujesz, że ten świat jest zbyt głośny, zbyt szybki i zbyt intensywny, to nagranie jest dla Ciebie.Rok 2027 w Human Design zapowiadany jest jako moment, w którym Projektorzy zaczynają realnie wypełniać swoją rolę liderów i przewodników nowych czasów. Tych, którzy widzą więcej. Tych, którzy wskazują kierunek.Ale jest też druga strona.Aura Projektora jest penetrująca i wrażliwa. Wchodzimy głęboko w drugiego człowieka. Absorbujemy to, co w polu: chaos, lęk, presję, frustrację. Przy niezdefiniowanych centrach, amplifikujemy to jeszcze mocniej.Efekt?Przebodźcowanie i zmęczenie. A zmęczony Projektor nie widzi jasno. Nie prowadzi. Nie czuje swojej mądrości.W tym nagraniu dzielimy się z Anią praktycznymi wskazówkami jak odnaleźć się i wypełnić swoją rolę w czasach chaosu. Opowiadamy też o własnych doświadczeniach oraz tym, co nam służy na co dzień. To nagranie jest zaproszeniem do innego spojrzenia na Twoją codzienność.Kolejne nagranie będzie o Manifestorze. O nas:ANNA Bętkowska - mentorka kariery Projektor 5/1, Emocjonalny Autorytet https://www.instagram.com/ania_betkowska/KATARZYNA Terlecka - coach i mentor Human DesignProjektor 2/4, Emocjonalny Autorytet https://www.instagram.com/heal_yourself_platform/

No to kontynuujemy nasze nagranie przerwane w zeszłym tygodniu. Planszówki na komputerze. Board Game Arena. Nominacje. W sumie już i wyniki pewnie są znane… ale nie przez nas! Zapraszamy do słuchania. Przy okazji czemu by nie polubić naszej stronki na Facebooku i nie zasubskrybować naszego kanału na Youtubie? Zachęcamy. MP3 do POBRANIA

W rozmowie na antenie Radia Wnet gościem był Tomasz Borejza, prowadzący blog Krowoderska.pl. Tematem była trwająca od początku stycznia zbiórka podpisów pod wnioskiem o referendum w sprawie odwołania prezydenta Krakowa Aleksandra Miszalskiego.Jak poinformował Tomasz Borejza, liczba zebranych podpisów przekroczyła już wymagane minimum.– „Co najmniej 55 tysięcy, ale prawdopodobnie sporo więcej, bo podpisy leżą jeszcze w różnych miejscach, w których są zbierane, w sklepach, w punktach handlowych i w różnych organizacjach, które się włączyły w zbiórkę. Więc pewnie jest ich więcej, ale co najmniej 55 tysięcy” – mówił.Do 27 marca komitet musi złożyć wymaganą liczbę podpisów u komisarza wyborczego. Formalnie potrzeba 58 355, jednak organizatorzy celują znacznie wyżej.– „Komitet, który się zawiązał, mówi o tym, że zbiera 100 tysięcy, ażeby ewentualnie te błędne (…) nie zawarzyły na tej liczbie wymaganych podpisów” – wyjaśnił Borejza, wskazując, że część podpisów może zostać odrzucona choćby z powodów formalnych, jak niewyraźnie wpisany PESEL.„Kolejne levele” i „nagrody” dla mieszkańcówZdaniem rozmówcy emocje w mieście pozostają wysokie, choć nieco niższe niż na początku akcji. Jednocześnie – jak zauważył – władze reagują na presję społeczną.– „My się śmiejemy, że to już taka gra jest, w której kolejne tysiące podpisów to są kolejne levele, a na kolejnych levelach czekają różne nagrody dla mieszkańców” – mówił.Po przekroczeniu 40 tys. podpisów zapowiedziano korektę Strefy Czystego Transportu i odwołano dyrektora Zarządu Transportu Publicznego. Przy 55 tys. ogłoszono zniesienie opłat za parkowanie w niedziele.– „To też tak nie jest, bo oczywiście tych nagród i prób ugłaskania ludzi będzie dużo i one się będą pojawiać po drodze. Ale one wynikają z tego, że jest presja i można bez trudu przewidzieć, że kiedy tylko presja się skończy, to i nagrody zaczną znikać” – ocenił prowadzący blog.Wśród mieszkańców krążą nawet żarty.– „Już nawet krążą żarty, że jak będzie setny poziom, czyli 100 tysięcy podpisów, to nawet stolica do Krakowa wróci” – dodał.„Styl rządów arogancki i butny”Zdaniem Tomasza Borejzy problem nie sprowadza się wyłącznie do SCT.– „Myślę, że prezydent Miszalski musiałby porzucić styl rządów, który sprawuje do tej pory, i jeszcze przekonać ludzi, że robi to z wewnętrznej potrzeby, jest w tym autentyczny” – mówił.Jak podkreślił, chodzi o „cały styl sprawowania rządów, dość arogancki jednak, oparty na tym, że mieszkańców się nie słuchało przez długi czas”.Rozmówca wskazał też na „epidemię kolesiostwa” i obsadzanie stanowisk politykami Platformy Obywatelskiej i PSL.– „W ostatnim czasie (…) pojawiły się dziesiątki polityków Platformy, polityków PSL-u, których główną kompetencją, jak się wydaje, jest posiadanie zdjęcia z prezydentem Miszalskim” – powiedział.Mieszkańcy, przedsiębiorcy i kampania do seniorówTomasz Borejza zaznaczył, że w akcji zbierania podpisów dominują mieszkańcy Krakowa, którzy spontanicznie włączyli się w akcję.– „Dominują mieszkańcy Krakowa, którzy się po prostu zaangażowali od pierwszego dnia właściwie” – podkreślił.Podpisy zbierane są m.in. w sklepach i lokalach usługowych. Niektórzy przedsiębiorcy otworzyli stałe punkty zbiórki.– „Znam sklepy, które zebrały w ten sposób już po kilkaset podpisów. (…) Po prostu wynikało to z tego, że właściciel sklepu uznał, że nie może być tak jak jest i chce pomóc” – mówił.Władze miasta – jak ocenił – próbują utrudniać zbiórkę. Wskazał na kampanię skierowaną do seniorów, ostrzegającą przed podawaniem numeru PESEL.– „Zbieg czasowy tej kampanii razem ze zbiórką podpisów pod referendum uderza po oczach i sprawa jest oczywista. Sięgnięto do publicznych pieniędzy po to, żeby utrudnić zbiórkę podpisów pod referendum” – stwierdził.Test dla samorząduCzy referendum się odbędzie? Nasz rozmówca podkreśla, że wszystko zależy od frekwencji.– „Jeżeli ta zbiórka podpisów (…) by się udała i frekwencja by później dopisała na tyle, że prezydent Miszalski zostałby odwołany, to każdy kolejny rządzący Krakowem człowiek (…) będzie miał w pamięci, co może się wydarzyć, kiedy ludzi ignoruje się w tak arogancki i butny sposób” – ocenił.Na zakończenie rozmowy przyznał, że sam podpisał się pod wnioskiem o referendum.– „Oczywiście. Mało osób znam, które nie podpisały jeszcze” – powiedział.

Kiedy zaczynaliśmy nagrywać dzisiejszy odcinek mieliśmy w planie poruszyć w nim dwa tematy. Trochę jednak popłynęliśmy, więc druga połowa rozmowy ukaże się za tydzień. A tymczasem kontynuujemy serię komentowania zapowiedzi polskich wydawców. Jak co roku. Niemalże tradycja. Zapraszamy do słuchania. Przy okazji czemu by nie polubić naszej stronki na Facebooku i nie zasubskrybować naszego kanału na Youtubie? Zachęcamy. […]

Wasze ulubione besties czytają historie podesłane przez obserwatorów

Przy rządzie zainaugurowano Radę Przyszłości. NFOŚiGW ponownie zreformuje „Czyste Powietrze”. Kraków Airport realizuje największy w swojej historii plan inwestycyjny. Polska stal nie jest w stanie konkurować z niemiecką. Rubicon Partners zainwestował w Trimlogic – dostawcę usług IT opartych na danych, AI i technologiach IBM. Prokuratura skierowała kolejny akt oskarżenia przeciwko byłym członkom zarządu GetBack S.A. WSA w Warszawie uchylił decyzję Ministerstwa Sprawiedliwości o odebraniu licencji doradcy restrukturyzacyjnego.Zasubskrybuj prasówkę na www.businessupdate.pl.Podcast powstał przy pomocy ElevenLabs.

Czy można być równocześnie serdecznym przyjacielem Nicolasa Maduro i Donalda Trumpa? Twierdzić, że Unia nie ma przyszłości i apelować jej wzmocnienie i głębszą integrację? Albo utrzymywać, że nie Unia nie powinna dozbrajać Ukrainy, bo to tylko przedłuża wojnę, sprzedając równocześnie Kijowowi produkowaną u siebie broń?Słowacki premier Robert Fico co i rusz udowadnia, że można. Teraz jego otoczenie poszło jeszcze o krok dalej - w ramach walki o tzw. wolność słowa chce dekryminalizować np. zaprzeczanie Holocaustowi czy propagowanie nazizmu. Wszystko to zaś w kraju, który z jednej strony, podczas II wojny światowej był sojusznikiem niemieckiej III Rzeszy, z drugiej odwołuje się do dziedzictwa narodowego powstania, przeciw ówczesnym kolaboracyjnym władzom. Czyli - mówiąc wprost - podkreślający na każdym kroku swój antyfaszyzm obóz rządzący zastanawia się, jak przynajmniej częściowo zrehabilitować rodzimych faszystów. W 112 odcinku Czechostacji politolożka Iwona Jakimowicz Pisarska, profesorka Akademii Marynarki Wojennej wyjaśnia, dlaczego duża część słowackich wyborców sprzeczności w słowach a czasem i działaniach swojego premiera nie dostrzega. Albo, co równie częste, dlaczego nawet jeśli je widzi, to nie mają one dla nich żadnego znaczenia.W rozmowie jest też o słowackich wątkach z śledztwa dotyczącego Jeffreya Epsteina, których, jak dziwnie by to nie brzmiało, jest całkiem sporo i które kosztowały stanowisko jednego z najbliższych doradców premiera Ficy. Pojawia sie też wątek ostatnich sporów między rządem a opozycją o wywłaszczające słowackich Węgrów powojenne dekrety Benesza i o tym, jak teb spory podkopały przyjaźń premierów Ficy i Orbana, sprawiając, że ten ostatni poszedł na skargę do znienawidzonej Brukseli. Przy okazji obaj panowie pokazali, dlaczego cały ten pomysł na rządzoną przez nacjonalistów Europę suwerennych narodów jest równie utopijny, jak komunizm. W rozmowie wielokrotnie odnosimy się do wcześniejszych odcinków Czechostacji, poświęconych słowackiej historii i współczesności. To kilka z nich:O stosunku współczesnej Słowacji do swojej trudnej historiiO tym, dlaczego w narracji słowackiego rządu tak ważne miejsce zajmuje RosjaO Słowackim Powstaniu Narodowym***Jeśli podcast Wam się podoba i chcecie pomóc go rozwijać, możecie zostać Patronami lub Patronkami Czechostacji w serwisie Patronite. W tym tygodniu zdecydowali się na to:Małgorzata, SzymonBardzo Wam dziękuję

Gal. 5,16-26 (16) Podkreślam natomiast: Żyjcie w Duchu, a na pewno pokonacie żądzę ciała. (17) Ciało bowiem pożąda przeciw Duchowi, a Duch przeciw ciału. Te pragnienia są ze sobą sprzeczne, tak by wam przeszkodzić w czynieniu tego, co chcecie. (18) Jeśli jednak Duch was prowadzi, nie podlegacie Prawu. (19) Wiadomo, co bierze się z ciała: nierząd, nieczystość, rozpusta, (20) oddawanie czci bożyszczom, wróżbiarstwo, wrogość, kłótliwość, zazdrość, porywczość, zaczepność, krnąbrność, brak troski o jedność, (21) zawiść, chęć mordu, pijaństwo, rozpasanie i tym podobne. Zapowiadam wam teraz, tak jak czyniłem to wcześniej, że ci, którzy się tych rzeczy dopuszczają, nie odziedziczą Królestwa Bożego. (22) Owocem zaś Ducha jest: miłość, radość, pokój, cierpliwość, uprzejmość, dobroć, wierność, (23) łagodność, powściągliwość. Przy takich cechach nie potrzeba Prawa. (24) A ci, którzy należą do Chrystusa Jezusa, ukrzyżowali ciało wraz z jego namiętnościami oraz pragnieniami. (25) Jeśli żyjemy w Duchu, w zgodzie z Duchem też postępujmy. (26) Nie bądźmy żądni próżnej chwały. Nie drażnijmy w ten sposób jedni drugich ani nie kierujmy się wzajemną zazdrością. Nauczanie z dnia 8 lutego 2026

W drugim odcinku nowego sezonu Banku Wiedzy o Bieganiu z PKO Bankiem Polskim, Artur Kozłowski opowiada o treningu zimą, jego specyfice i tym, czy warto biegać w śniegu po pas. W naszej rozmowie usłyszysz jakie wyzwania czekają biegacz zimą. Kiedy można realizować trening na śniegu, a kiedy warto rozważyć wybranie bieżni mechanicznej. W tej rozmowie usłyszysz m.in.:- Przy jakiej temperaturze lepiej nie biegać intensywnie?- Jak wykorzystać bieżnię mechaniczną w treningu zimą?- W jaki sposób zmienia się tętno podczas biegania w niskiej temperaturze?- Co zrobić, gdy nie możemy wykonać akcentu?Rozdziały:00:02:15 Czy zimą kształtuję się charakter biegacza
;00:04:38 Jakie treningi robić na śniegu
;00:07:38 Jak zadbać o bezpieczeństwo podczas biegania
;00:17:30 Kiedy biegać na zewnątrz a kiedy na bieżni mechanicznej
;00:28:00 Jak wytrenować umiejętność biegania na bieżni mechanicznej
;00:33:53 Dostosowanie treningu do warunków zimowych
.

Scenariusz: Hubert StankowiczLektor: Jakub Rutka☛ Instagram: https://www.instagram.com/jakubrutka☛ TikTok: https://www.tiktok.com/@jakub_rutkaODWIEDŹ NASZ SKLEP NA WWW.MYSTERYTV.PLZamów unikatowe audiobooki i soundtracki!☛ NASZA GRUPA NA FACEBOOKU: https://www.facebook.com/groups/1224303840974662/☛✉ KONTAKT [WSPÓŁPRACA/CREEPYPASTY]: kontakt@mysterytv.pl Obserwuj i słuchaj również na:☛ SPOTIFY: https://spoti.fi/3hy4JFx☛ APPLE PODCASTS: https://apple.co/39dnRph

Odcinek, że tak to ujmiemy, na czasie. Portal zapowiedział swoje zapowiedzi na najbliższy rok, a my zwyczajowo się im przyglądamy. A przy okazji pogadamy sobie jeszcze o nominacjach do francuskiego As d’Or, bo też wyglądają ciekawie. Zapraszamy do słuchania. Przy okazji czemu by nie polubić naszej stronki na Facebooku i nie zasubskrybować naszego kanału na Youtubie? Zachęcamy. MP3 […]

Przerywamy rejs po chińskich morzach, by zrobić coś, w czym jesteśmy najlepsi: spóźnić się na trend! Ola i Marcin znaleźli chwilę, by próbować odpowiedzieć na pytanie, co nie zagrało z finałem Stranger Things. Albo "jak wiele nie zagrało". Przy okazji dużo wspominają i kaszlą, co zrobić – zima!Pomóż nam w tworzeniu programu – https://patronite.pl/bezdyskusjiNasz Discord: https://discord.gg/eyCGYBrx9fWpadaj na naszą grupę! - https://www.facebook.com/groups/520144846333243Chcesz nam coś kopsnąć? - https://buymeacoffee.com/bezdyskusji

Klasycznie już na początku nowego roku prowadzący naszego podcastu

 Rozszerzona odpowiedzialność producenta (ROP) ma – według założeń ustawodawcy – wzmocnić system recyklingu i przenieść większą część kosztów na wytwórców opakowań. Przedsiębiorcy alarmują jednak, że projekt nie naprawia systemu, który już działa, a jedynie dokłada kolejne opłaty i obowiązki biurokratyczne. W Radiu Wnet o skutkach tej ustawy mówił Zbigniew Przybysz, prezes firmy Kram.Rozszerzona odpowiedzialność producenta – po co i dla kogo?Zdaniem Przybysza trudno doszukiwać się w ustawie realnych celów środowiskowych. Jak podkreślał w rozmowie z Krzysztofem Skowrońskim, nie chodzi o dekarbonizację ani naprawę systemu odzysku surowców, który w Polsce już funkcjonuje.Moim zdaniem wchodzi po to, żeby utrudnić życie przedsiębiorcom i zbierać kolejny podatek. Taki jest naprawdę cel. Nie celem jest dekarbonizacja. Polska należy do najczystszych krajów, a nasz system odzyskiwania surowców wtórnych działa poprawnie– wskazuje. Przybysz zwracał uwagę, że nowe przepisy nie zastępują dotychczasowych regulacji, lecz nakładają się na już istniejące opłaty.Najbardziej obrazowym przykładem skutków ROP – jak mówił gość Radia Wnet – są zwykłe opakowania jednorazowe.Produkujemy m.in. kubki papierowe. Koszt produkcji takiego kubka to około 10 groszy. Ale płacicie państwo poprzez nas opłatę produktową, opłatę recyklingową, opłatę konsumencką. Teraz proponowana jest opłata opakowaniowa, a nawet obowiązek finansowania publicznych kampanii edukacyjnych. W efekcie opłat będzie około 60 groszy– wyjaśnia. Jak podkreślał przedsiębiorca, formalnie obciążenia ponosi producent, ale faktycznie koszty są przerzucane na klientów.My jesteśmy zobowiązani to odprowadzić, ale to państwo za to płacicie. A przecież każdy obywatel już dziś płaci za wywóz śmieci, w czym zawarte są koszty recyklingu– dodaje. System kaucyjny i korporacjePrzybysz krytycznie oceniał także powiązanie ROP z systemem kaucyjnym. Jego zdaniem nie wzmacnia on lokalnego rynku, lecz sprzyja dużym, międzynarodowym graczom.System kaucyjny służy zburzeniu dobrze funkcjonującego systemu i dalszemu drenowaniu kieszeni Kowalskiego na rzecz wielkich koncernów. Właścicielami firm obsługujących ten system są w większości duże korporacje międzynarodowe– mówi. Jednym z zarzutów wobec ustawy są – jak mówił gość Radia Wnet – nieprecyzyjne i absurdalne definicje prawne.Ustawa mówi, że opakowanie z tworzywa sztucznego to takie, które jest wykonane z tworzywa sztucznego lub zawiera tworzywo sztuczne. To tak, jakby uznać mięso wołowe za żelazo, bo zawiera żelazo– ironizuje. Do tego dochodzą obowiązki sprawozdawcze.Przybysz wskazywał, że skutki finansowe regulacji są realne i mierzalne.Przy przychodach około 300 milionów złotych koszty dostosowania do przepisów to około 3 miliony złotych rocznie. Nie licząc kosztów energii– wyjaśnia. W jego ocenie nadmiar regulacji osłabia konkurencyjność całej Europy.„Europa sama się ogranicza. Tworzy się nowe rozporządzenia, nowe urzędy, a nikt nie patrzy, w jakim kierunku powinniśmy iść. Jeśli chcemy gospodarki, to potrzebne są niskie koszty energii, ograniczenie biurokracji i edukacja. Inaczej będziemy się kisić we własnym sosie.”/fa

Michał Olszewski rozmawia z Piotrem Andrusieczką, korespondentem „Gazety Wyborczej” w Kijowie, o pomocy energetycznej płynącej z Polski dla mieszkańców stolicy Ukrainy. Przy bardzo niskich temperaturach w Kijowie bez ogrzewania pozostaje wciąż ponad tysiąc wielopiętrowych budynków. Dlaczego sytuacja mieszkańców wysokich bloków jest dużo trudniejsza niż ludzi mieszkających w domach jednorodzinnych? Jaką rolę pełnią mobilne punkty niezłomności? I jak podczas tych ciężkich mrozów wygląda sytuacja ukraińskich żołnierzy w okopach? Zbiórka „Ciepło z Polski dla Kijowa” cały czas trwa. Pieniądze można wpłacać tutaj: https://pomagam.pl/a7emy8 Więcej podcastów na: https://wyborcza.pl/podcast. Piszcie do nas w każdej sprawie na: listy@wyborcza.pl.

 Od 1 stycznia 2026 r. szpitale funkcjonują już bez dodatkowych środków, które przez dwa lata zasilały pilotaż „Dobry posiłek w szpitalach”. Program miał być cywilizacyjnym przełomem w żywieniu pacjentów, ale jego zakończenie zbiegło się z wprowadzeniem nowych formalnych standardów – przy jednoczesnym obniżeniu stawki.W czasie pilotażu dzienna kwota na żywienie pacjenta wynosiła 25,62 zł. Po jego zakończeniu ustalono ją na 21 zł, a w przypadku kobiet w ciąży – 23,50 zł. Dyrektorzy placówek podkreślają, że oznacza to realny spadek finansowania, a dodatkowo pieniądze na posiłki przestały być wydzielone osobnym strumieniem i mogą konkurować z innymi pilnymi wydatkami szpitali.„To był przełom. Teraz cofamy się o krok”Krzysztof Żochowski przypomina, że żywienie pacjentów przez lata było jednym z najbardziej krytykowanych elementów polskiego szpitalnictwa – często symbolizowanym przez zdjęcia i memy z „głodowymi” posiłkami.Przez wiele lat karmienie pacjentów było przedmiotem drwin i pożałowania. Program „Dobry Posiłek” był w tym sensie elementem przełomowym– mówi dyrektor Szpitala Powiatowego w Garwolinie.Jak podkreśla, kluczowe były nie tylko wyższe stawki, ale także to, że pieniądze były sztywno przypisane wyłącznie do żywienia i nie mogły być przeznaczone na inne cele.25 zł 62 grosze to był znaczący wzrost. Co równie istotne – były to środki dedykowane tylko żywieniu pacjentów, a nie pieniądze, które można było przesunąć na inne potrzeby– wskazał.Obniżenie stawki do 21 zł Żochowski nazywa decyzją, której skutki łatwo zrozumieć, jeśli przełożyć ją na realia domowego budżetu.To jest około 20 procent mniej. Każdy, kto prowadzi gospodarstwo domowe i kupuje produkty spożywcze, wie, jak ogromna jest to różnica– podkreśla.W jego ocenie dyrektorzy szpitali nie mają dziś żadnej realnej możliwości, by tę lukę uzupełnić z innych źródeł.Nie mamy pod biurkiem maszynki do drukowania pieniędzy. Przy obcinaniu finansów, braku zapłaty za nadwykonania i obniżaniu wycen procedur nie ma skąd wziąć środków, by wyrównać tę różnicę– zaznacza.Żochowski ostrzega, że w praktyce najbardziej ucierpią pacjenci najsłabsi – osoby starsze, samotne, pozbawione wsparcia rodziny.Część pacjentów ktoś dokarmi – przyniesie coś w siatce. Ale w realiach szpitali powiatowych są osoby zapomniane, do których nikt nie przychodzi. One będą skazane na to, co uda się przygotować z bardzo skromnych budżetów– mówi.Szerszy kryzys systemuDyrektor szpitala wpisuje problem żywienia w szerszy obraz kryzysu finansowania ochrony zdrowia. Jako przykład wskazuje zamykanie oddziałów położniczych i sytuacje, które jeszcze niedawno wydawały się nie do pomyślenia.W jego ocenie niedoszacowanie świadczeń – zarówno w żywieniu, jak i w innych obszarach – prowadzi do realnego obniżenia bezpieczeństwa pacjentów i pogłębia systemowe problemy.Jeżeli wszystkie porodówki są niedochodowe, to nie znaczy, że wszyscy dyrektorzy są niekompetentni. To znaczy, że system wyceny nie działa– podkreśla.Żochowski nie ma wątpliwości, że żywienie pacjentów nie jest dodatkiem, lecz elementem procesu leczenia.Nie rozumiem, co złego zrobili polscy pacjenci, że oszczędności zaczyna się właśnie na nich. To jest decyzja haniebna i bardzo niebezpieczna– mówi.W jego ocenie bez korekty finansowania istnieje realne ryzyko, że szpitale wrócą do praktyk sprzed pilotażu – a poprawa jakości posiłków okaże się tylko krótkim epizodem, a nie trwałą zmianą./fa

Odcinek #233, w którym z Przemysławem Żarskim siedzimy w siedzibie Stowarzyszenia Civitas w Dąbrowie Górniczej i rozmawiamy o książce "Ferment". To pierwszy odcinek podcastu zrealizowany w moim rodzinnym mieście.W rolach głównych w rozmowie obsadzamy S jak Sosnowiec i Zagłębie Dąbrowskie. Przy okazji słucham jaki rodzaj F jak fermentu chce w literaturze gatunkowej siać autor.Przyglądamy się P jak przegranemu pokoleniu i jeszcze innemu pokoleniu na P - poszukującemu szansy i swojego miejsca w świecie.Dużo jest w naszych słowach M jak muzyki i S jak subkultur. Mówimy o kulturze lat 90-tych i i przyglądamy się skinom, punkom i sosnowieckiej scenie muzycznej.Pytam Przemka o P jak przypadek, który potrafi naznaczyć nas na resztę życia.Odpowiedzi szukamy w nieubłaganej S jak spirali zdarzeń.Zajmujemy się chwilę książkowymi protagonistami - próbujemy rozgryźć Laurę i Adama, opowiedzieć o ich problemach, ich światach.Przy okazji pojawiają się różne rodzaje P jak przemocy, dyskutujemy i przemocy rówieśniczej i o przemocy seksualnej.Na końcu okazuje się, że cały czas rozmawialiśmy o D jak dramacie kryminalnym.

No to cyk. W tym tygodniu zupełnie przez przypadek udało nam się wybrać do odcinka dwie gry posiadające jakiś wspólny mianownik. Być może niewielki, ale zawsze. Zapraszamy do słuchania. Przy okazji czemu by nie polubić naszej stronki na Facebooku i nie zasubskrybować naszego kanału na Youtubie? Zachęcamy. MP3 do POBRANIA

Dokonało się. Po kilku latach z aż czterema seriami on-goingowymi Star Wars kończymy dziś przygodę z ostatnią z nich, czyli z „Łowcami nagród” Ethana Sacksa. Przy tej okazji w wirtualnym studio spotkali się Mando, Rychu oraz Jerry aby podyskutować o finale serii oraz o związkach tego tomu z eventem „Mroczne droidy”. Jak oceniamy domknięcie poszczególnych wątków? Jak dobrze sprawdza się ten tom jako tie-in do serii Soule'a o Pladze? Czy będziemy tęsknić za Valancem i spółką? O tym wszystkim i wielu innych kwestiach posłuchacie w dzisiejszym odcinku.

Zapraszamy na specjalny odcinek RaczejKonsolowo GAMECAST, w którym odpowiadamy na Wasze pytania, wysłane do nas poprzez formularz na: www.raczejkonsolowo.com/maszpytanie(00:00:00) - START!(00:00:54) - Gra Twojego życia to ?(00:02:18) - Gra którą kochałeś/aś w dzieciństwie, a po latach zrozumiałeś/aś, że jest crapem to ?(00:03:13) - Świetnie oceniana przez wszystkich gra, której nienawidzisz to ?(00:04:02) - Słabo oceniana gra, którą kochasz to ?(00:05:06) - Gra na samym szczycie Twojej "kupki wstydu" to ?(00:06:03) - Gdybyś miał/a grać w jedną grę do końca życia to byłoby to ?(00:06:57) - Jakie masz najstarsze wspomnienie z graniem na konsoli ? Co to była za gra ? Jaka konsola ?(00:08:14) - Najlepsza gra z gatunku którego najbardziej nienawidzisz to ?(00:09:02) - Czy to prawda, że gdyby gry tworzyło więcej tak kreatywnych ludzi jak Hideo Kojima, to gry dawno już wyparły inne formy rozrywki?(00:10:03) - Cyfra czy pudło ?(00:10:53) - Ile masz giereczek w kolekcji ? Ile fizycznych, a ile cyfrowych wydań?(00:11:34) - Która gra w Twojej kolekcji jest dla Ciebie najważniejsza?(00:12:39) - Czy jedzenie chipsów podczas grania powinno być karane chłostą, czy od razu śmiercią ?(00:12:53) - Książka która zmieniła Twoje życie to ? (Tylko niech Bartek nie odpowiada, że elementarz)(00:13:49) - Film który zmienił Twoje życie to ?(00:14:05) - Płyta która zmieniła Twoje życie to ?(00:15:06) - Zespół lub artysta którego wszystkie płyty znasz na pamięć to ?(00:15:49) - Gra lub seria, której kontynuacji lub prequela najbardziej oczekujesz to ?(00:16:34) - Kazuma Kiryu czy Goro Majima ?(00:16:54) - Mario czy Link ?(00:17:16) - Yennefer czy Triss ?(00:17:37) - Ostatni film lub serial jaki oglądałeś/aś to ?(00:18:06) - Gra do której najczęściej wracasz to ?(00:18:43) - Rosół z makaronem czy z ziemniakami?(00:18:56) - Przy jakiej grze najczęściej ragequitowałeś/aś ?(00:19:38) - Gra która kojarzy Ci się z Bożym Narodzeniem to ?(00:20:33) - Gra którą kojarzy Ci się z wakacjami to ?(00:21:14) - Sernik z rodzynkami czy bez rodzynek ?(00:21:29) - Czy Rockstar przełożył premierę GTA VI na rok 2026, bo bał się walki o grę roku z Claire Obscur?(00:21:51) - Ile lat już grasz w gry ?(00:22:26) - Za co najbardziej kochasz gry ?

 Port Haller to nowa inicjatywa Prawa i Sprawiedliwości zakładająca budowę pełnomorskiego portu Ro-Ro (czyli naczep drogowych, pojazdów kołowych oraz jednostek wojskowych) na Bałtyku. Ma on powstać w Choczewie, w bezpośrednim sąsiedztwie planowanej pierwszej polskiej elektrowni jądrowej. Port wypełniłby lukę w systemie transportowym i obronnym kraju.Inwestycja ma zapewnić Polsce dostęp do dwóch nowych korytarzy handlowych: bałtycko-czarnomorskiego oraz adriatycko-bałtyckiego, które – według zapowiedzi – mają być gotowe w ciągu najbliższych pięciu lat. Jednocześnie port ma pełnić funkcję bezpiecznej bramy dla przerzutu wojsk sojuszniczych NATO, pozostając poza zasięgiem rosyjskiej artylerii dalekiego zasięgu z Obwodu Królewieckiego i w obszarze działania bazy antyrakietowej w Redzikowo.O szczegółach tej koncepcji w Poranku Radia Wnet mówił Arkadiusz Szyszka, wieloletni pracownik infrastruktury portowej i energetycznej oraz analityk. Zdaniem Szyszki, kluczowe jest to, że infrastruktura portowa w Choczewie i tak powstanie – niezależnie od politycznych deklaracji.Zanim przejdziemy dalej: w Choczewie buduje się elektrownię jądrową. Żeby ją wybudować, trzeba przywieźć olbrzymie elementy konstrukcji – generatory, piece, bardzo duże gabaryty. Do tego potrzebny jest terminal. I w ramach tej budowy taki terminal już powstaje, budowany przez Urząd Morski w Gdyni– wyjaśnia.Jak dodaje, terminal oznacza w praktyce nabrzeże, falochron, drogę i linię kolejową, czyli pełną podstawę do obsługi dużych ładunków.To jest tak naprawdę nabrzeże, przy którym statek może zacumować i się rozładować, do tego falochron, żeby się nie bujał, droga i kolej. I ktoś, kto zna realia portów Trójmiasta, wpadł na bardzo dobry pomysł, bo w Gdyni od lat mamy przeładunki Ro-Ro– mówi Szyszka.https://wnet.fm/2026/01/14/port-haller-na-baltyku-nowa-brama-handlowa-i-militarna-polski/Analityk tłumaczy, że technologia Ro-Ro – czyli roll on, roll off – obejmuje nie tylko samochody osobowe, ale też naczepy, wagony, wielkie elementy infrastrukturalne czy komponenty farm wiatrowych. Problemem Trójmiasta jest jednak brak miejsca.Gdynia potrzebuje ogromnych placów składowych. Tych ładunków nie można stawiać jeden na drugim. One muszą stać obok siebie i być bardzo szybko rozładowywane. Gdynia po prostu nie ma hektarów – port jest zamknięty przez miasto– podkreśla.Zdaniem Szyszki, Choczewo daje przestrzeń, której brakuje w istniejących portach, a jednocześnie wpisuje się w europejskie korytarze transportowe łączące Skandynawię z południem kontynentu.Tu się włączają transeuropejskie projekty transportowe. Turcja, Grecja, południe Europy – tam się bardzo dużo buduje. Te korytarze mają łączyć Skandynawię z Adriatykiem i Morzem Egejskim– wskazuje.Rozmówca Radia Wnet zwraca też uwagę na aspekt militarny inwestycji.To jest port na uboczu, łatwy do ochrony. Gdyby zostawić ruch pasażerski w Trójmieście, a ładunki stricte przemysłowe i wojskowe przenieść do Choczewa, to z punktu widzenia logistyki i bezpieczeństwa to jest rewelacja– ocenia.Choć PiS jest dziś w opozycji, Szyszka przekonuje, że sama infrastruktura i tak zostanie zbudowana.On powstanie tak czy siak. Może nie będzie się nazywał Haller, ale będzie nabrzeże, będzie droga i będzie falochron. Pytanie tylko, czy ktoś to wykorzysta, czy to będzie stało i rdzewiało– mówi.Nowy port mógłby też zmienić układ sił na Bałtyku.W przeładunkach Ro-Ro liczy się czas. To żegluga krótkodystansowa, głównie kierunki skandynawskie. Będziemy konkurować z Rostockiem i innymi portami, a to oznacza realną walkę o strumienie towarów– podsumowuje analityk./fa

Kiedy nagrywam ten odcinek, mija rok - bez jednego dnia - od zaprzysiężenia Donalda Trumpa na urząd 47. prezydenta Stanów Zjednoczonych.Można śmiało powiedzieć, że ten rok to czas prawdziwie rewolucyjny nie tylko dla USA, ale i dla świata - a sam Trump sporo namieszał w globalnej polityce.Przez wielu uważany jest za szaleńca. Podejrzewa się, że ma demencję. Że nie ogarnia otaczającej go rzeczywistości i nie panuje nad kadrami. Inni z kolei uważają, że Trump jest wyrafinowanym strategiem, który "ma koncepcję światowego ładu" i do niej dąży.Ja uważam, że jest człowiekiem nastawionym na cel. Co jest tym celem? O tym opowiadam w dzisiejszym odcinku i polecam lekturę obowiązkową - "Poradnik dyktatora" autorstwa Bruce'a Bueno de Mesquity i Alastaira Smitha, wydany przez Polski Instytut Spraw Międzynarodowych. Przy okazji dokonuję autokorekty - w podkaście źle rozwinęłam akronim i walnęłam babola, mówiąc "Państwowy Instytut Spraw Międzynarodowych", za co przepraszam. Potraktujcie to jako dowód na to, że jestem tylko człowiekiem :-)Montaż: Mateusz Ciupka (Szafa Melomana)Zapraszam do wysłuchania 49. odcinka podkastu TECHSPRESSO.CAFE, który w całości dostępny jest dla osób z wykupioną płatną subskrypcją w serwisie Substack.Zachęcam do wsparcia mojej pracy w serwisie Patronite lub postawienia mi wirtualnej kawy!

183: Najczęściej popełniane błędy przy zmianie negatywnych przekonań i jak ich unikać?✨Dlaczego twoja praca z przekonaniami nie działaWiększość ludzi próbuje zmienić swoje negatywne przekonania w sposób, który je tylko pogłębia.W tym odcinku przechodzę przez najczęstsze błędy – od prób "usunięcia" przekonań, przez sztuczne afirmacje, po obsesję na punkcie przeszłości. I pokazuję, co możesz zrobić zamiast tego.Dowiesz się, jak współistnieć z negatywnymi myślami zamiast z nimi walczyć, jak budować realne dowody zamiast powtarzać sobie rzeczy w które nie wierzysz, i dlaczego działanie jest ważniejsze niż myślenie.Chcesz dowiedzieć się więcej na temat pracy z podświadomością, myślami i przekonaniami?Poznaj konkretne techniki, które pozwolą ci pozbyć się negatywnych przekonań, sabotujących schematów myślenia i stwórz MINDSET, KTÓRY DOPROWADZI CIĘ DO WSZELKICH MANIFESTACJI wraz z MINDSET PROGRAMEM!Aby dołączyć do programu napisz do mnie wiadomość na instagramie ,,MINDSET''!Cena całego programu - 64.99złSELF LOVE 2.0 to nowa udoskonalona edycja kultowego programu skupiającego się na pracy nad sobą poprzez praktykę SAMODOSKONALENIA, SAMOAKCEPTACJI, BUDOWANIA PEWNOŚCI SIEBIE I POCZUCIA WŁASNEJ WARTOŚCI na jeszcze bardziej dogłębnym i profesjonalnym poziomie!Dowiedz się więcej jak poprzez prace nad soba pozbyć się wszelkich negatywnych schematów myślenia i działania, tak aby samej decydować o własnym szczęściu i życiu poprzez dołączenie do SELF LOVE PROGRAMU!Całość programu kosztuje 79.99 - zakupując go dostajesz automatyczny dostęp do 4 modułów składających się na program!Jeśli jesteś zainteresowana napisz do mnie wiadomość prywatną ,,selflove 2/0'' na instagramie!Więcej treści dotyczących manifestacji i rozwoju znajdziesz na moim instagramie @guideangelbyolga oraz @guideangelplatform!Do usłyszenia w kolejnym odcinku za tydzień!

 Sprawa dotyczy zdarzenia w Szkole Podstawowej w Kielnie, gdzie – według relacji uczniów – nauczycielka miała wyrzucić krzyż wiszący w klasie do kosza. Postępowanie w tej sprawie prowadzi Prokuratura Rejonowa w Wejherowie. W ostatnich dniach doszło do przesłuchań małoletnich świadków, co wywołało sprzeciw części rodziców i ich pełnomocników.Radca prawny Wawrzyniec Knoblauch, pełnomocnik części rodzin, relacjonuje, że już sam tryb organizacji przesłuchań budził poważne wątpliwości. O planowanych czynnościach rodzice i pełnomocnicy zostali poinformowani w ostatniej chwili.Sama czynność powiadomienia o przesłuchaniu nastąpiła dzień wcześniej, w niektórych przypadkach w godzinach późnych. Ja jako pełnomocnik dowiedziałem się o tym dopiero późnym wieczorem – z dnia na dzień– mówi mecenas.Najwięcej kontrowersji wzbudziła decyzja prokuratury o niedopuszczeniu rodziców do udziału w przesłuchaniach ich własnych dzieci. Jak podkreśla Knoblauch, stoi to w sprzeczności z utrwaloną praktyką.Nie ma absolutnie zgody prokuratury na udział rodzica w czynności przesłuchania małoletniego, mimo że jest to powszechnie uznana zasada. Przepis ma zapewnić dziecku komfort psychiczny, a zastosowano go w sposób skrajnie ograniczający– podkreśla.Decyzję w tej sprawie podjęła Prokuratura Rejonowa w Wejherowie. Uzasadnienie – jak relacjonuje pełnomocnik – sprowadzało się do obawy, że obecność rodzica mogłaby wpływać na swobodę wypowiedzi dziecka.Prokuratura przyjęła, że obecność rodzica będzie wywierać negatywny wpływ, jakby istniało domniemanie nacisku czy mataczenia. To absurdalne, bo to dzieci same przyszły do rodziców wstrząśnięte tym, co wydarzyło się w szkole– ocenia Knoblauch.Podczas środowych czynności przesłuchano jedynie część dzieci. Pełnomocnik rodzin zwraca uwagę na kolejną decyzję procesową, z którą się nie zgadza.Wyrażono zgodę na obecność pełnomocnika tylko przy dzieciach z rodzin, które reprezentujemy. Przy pozostałych dzieciach nie dopuszczono żadnego pełnomocnika. To kolejna kwestia proceduralna, z którą stanowczo się nie zgadzamy– zaznacza.Zdaniem Knoblaucha w sprawie widoczny jest nieuzasadniony pośpiech, który odbywa się kosztem praw dzieci.To, że sprawa została nagle przyspieszona, nie może oznaczać pokrzywdzenia małoletnich. Zasadą jest dopuszczenie rodzica – właśnie po to, by zapewnić dziecku poczucie bezpieczeństwa– mówi.Rodzice po przesłuchaniach – jak relacjonuje pełnomocnik – pozostają w stanie silnego napięcia i niepewności.Rodzice byli i są wstrząśnięci. Nie dostali żadnych pism, a informacja przyszła z dnia na dzień. Teraz panuje nerwowe zawieszenie – nie wiedzą, co będzie dalej– dodaje.W przestrzeni publicznej pojawiły się głosy, że nie doszło do obrazy uczuć religijnych, bo krzyż miał być jedynie plastikową dekoracją. Mecenas stanowczo temu zaprzecza.Dla dzieci to był po prostu krzyż wiszący na ścianie – nie miało znaczenia, z czego był wykonany. Próbowano nakłaniać uczniów, by same wrzuciły go do kosza. Gdy odmówiły, nauczycielka zrobiła to sama. To było dla dzieci wstrząsające– relacjonuje./fa

Witamy Was w nowym 2026 roku. Pozdrawia Was hebanowy Grzegorz Sobótka oraz brodaty Michał Krasnopolski. Czeka Was kolejny wciągający odcinek! Ten wyjątkowy odcinek zaczyna się nawet od uchylenia rąbka tajemnicy, jak wygląda produkcja naszego podcastu. Pierwszym tematem, jaki poruszamy w tym odcinku, jest Apple Watch SE 3. generacji. Dzięki temu dowiecie się, jaki zegarek kupić sobie lub swojemu dziecku na początek przygody z Apple Watchem. Przy tej okazji poruszamy, a konkretnie Michał porusza temat tego, że w zasadzie nic się nie zmienia. Krasnopolski chciałby, aby się zmieniało. Bardzo by tego chciał. Nawet w zasadzie, aby bardzo się zmieniało. Następnie pojawia się nowa-stara miłość Michała. Jest to nowy, a w zasadzie bardzo stary PowerBook. Usłyszycie też o nowej odsłonie OneWheela – Grzegorz testuje swoją nową ukochaną deskę na śniegu. Zaskoczony jest tym zarówno Grzegorz, jak i jego deska. Na koniec odcinka usłyszycie też dramatyczną historię o Apple Watchu Ultra. Jeszcze bardziej dramatyczna jest późniejsza historia o ładowaniu elektryków oraz ich ogrzewaniu. Pisząc te słowa, chciałbym natychmiast opowiedzieć Wam te dramatyczne historie, ale niestety muszę Was potrzymać w niepewności. Na koniec fantastyczny Pluribus oraz Fallout i jego drugi sezon. Zapraszamy.

Biorąc pod uwagę, że od prawie miesiąca gramy niemal wyłącznie w Chaos w Starym Świecie, musieliśmy sięgnąć do wspomnień. Było w zeszłym roku wiele gier, które zagraliśmy, a o których nie pogadaliśmy. Nadrabiamy te zaległości. Zapraszamy do słuchania. Przy okazji czemu by nie polubić naszej stronki na Facebooku i nie zasubskrybować naszego kanału na Youtubie? Zachęcamy. MP3 do POBRANIA

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

Dziś w Programie: Stany Zjednoczone wezwały swoich obywateli, aby opuścili Iran.  Równocześnie prezydent Donald Trump wezwał Irańczyków do kontynuowania protestów i przejmowania kontroli nad instytucjami państwa. Trump zapowiedział, że pomoc dla nich jest w  drodze, choć nie wyjaśnił na czym ma polegać; Litwini obchodzili wczoraj Dzień Obrońców Wolności. Na różne sposoby upamiętniono ofiary krwawych wydarzeń przy wieży telewizyjnej w Wilnie, gdzie zginęło 14 osób. Litwa była pierwszą republiką Związku Radzieckiego, która w marcu 1990 roku ogłosiła niepodległość. Na początku 1991 roku władze w Moskwie próbowały ją zdławić siłą. W nocy z 12 na 13 stycznia wojska radzieckie rozpoczęły szturm na kluczowe obiekty państwowe w Wilnie, w tym siedzibę radia i telewizji oraz wieżę telewizyjną; sytuacja geopolityczna po ataku Stanów Zjednoczonych na Wenezuelę. Jak wpłynie to na relacje Rosji ze Stanami Zjednoczonymi? – rozmowa z Anną Maria Dyner z Polskiego Instytutu Spraw Międzynarodowych; gość PRdZ – Jarosław Suchożebrski, hydrolog i klimatolog z Uniwersytetu   Warszawskiego, o te

Zbigniew Ziobro w Porannej rozmowie w RMF FM został zapytany o to, czy posiada dokument potwierdzający przyznanie mu azylu politycznego na Węgrzech. Polityk wyraźnie zakłopotany odpowiedział, że „nie ma go przy sobie”. „To są szczególiki” – powiedział Ziobro. Polityk w rozmowie z Tomaszem Terlikowskim nawiązał również do stanu wojennego. "Działanie kryminalne w stosunku do mnie wymierzone zostało za granicą, więc ja nie wróciłem, tak jak wielu nie wróciło w czasie stanu wojennego" - mówił były minister sprawiedliwości. Ziobro ocenił też, że wiele go łączy z premierem Węgier Viktorem Orbanem, choć różnią się m.in. w podejściu do Rosji.

Omawiam święta Bożego Narodzenia w Polsce kiedyś i dziś. ❄️

Kari Goldyn znajdziesz tu:- Insta - https://www.instagram.com/kari.goldyn/?hl=pl- Podcast - https://open.spotify.com/show/51hKeiW2Hkf6YrrYeSfG1c?si=06e16af9043645d4- LinkedIn - https://www.linkedin.com/in/karigoldyn/Czym jest profil kolczasty? Jak lepiej używać swoich mocnych stron? Jak się nie zaciąć przy dołkach? Jak dbać o swoje zasoby? No i w skrócie: jak sobie zbudować wygodne i elastyczne życie przy neuroatypowości, spektrum autyzmu, ADHD?Przekonajmy się!_____Cześć! PRZEKONAJMY SIĘ to podcast dla osób wysokosprawczych, twórczych i odważnych! Służy do walki z ironią, cynizmem, apatią i wszystkim innym, co nam wjeżdża na banie. Full hopecore i sporo rozkminek

10 listopada 1975 Zgromadzenie Ogólne ONZ przyjęło rezolucję nr 3379, która stwierdzała, że syjonizm jest formą rasizmu i dyskryminacji rasowej. Rezolucję odwołano dopiero w 1991 roku. Jest to jedyna do dziś rezolucja ONZ, która nazywałaby jakikolwiek ruch narodowy rasistowskim. Przy okazji 50 rocznicy jej uchwalenia, Konstanty Gebert opowie o trudnych relacjach Izraela i Organizacji Narodów Zjednoczonych. Zapraszamy do wysłuchania najnowszego odcinka podcastu Ziemia Zbyt Obiecana.   ⭐ Spotify – https://spoti.fi/3yfxnFv ⭐ Apple Podcasts – https://apple.co/3ISwbNh

00:00 Dzień dobry!04:43 W co ostatnio graliśmy?23:20

Być może często słyszysz w zespole „Niech ktoś to podzieli” i nie bardzo wiadomo, kto dokładnie powinien się za to zabrać. To jedno z częstych wyzwań w dzieleniu projektów na mniejsze części. Omawiamy też jeszcze kilka innych problemów z tym związanych. Dostaniesz od nas po kilka gotowych rozwiązań do każdego z nich. Odciąży to Twój zespół i sprawi, że dzielenie pracy stanie się naturalnym elementem codziennego działania. Porządny Agile · Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Dodatkowe materiały Dlaczego warto dzielić pracę na małe części? Transkrypcja podcastu „Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Kuba: Niedawno zakończyłem serię warsztatów na temat praktyk dzielenia większych inicjatyw produktowych i projektowych na mniejsze części. Grupa mierzyła się m.in. z tematem wyzwań, jakie występują przy okazji procesu dzielenia. Wypracowaliśmy w poszczególnych grupach bardzo wartościową treść, zarówno jeśli chodzi o samą definicję tych wyzwań, jak i możliwe rozwiązania, więc tutaj postanowiliśmy, że wycinek tej treści, a konkretnie te konkretne wyzwania, które grupy wygenerowały, będą stanowiły wsad do tego nagrania. A przy okazji serdecznie pozdrawiam wszystkie pięć grup. Wiecie dobrze, że przepracowaliśmy o wiele więcej wątków, ale w odcinku może zmieścić się tylko część z tego, co omawialiśmy. Jacek: Spis treści na dzisiaj to wyzwania, jakie poruszymy. A są to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu, presja biznesu na wdrożenie całości, wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale, czasochłonność procesu dzielenia i mentalność – niech ktoś to podzieli. Kuba: Schemat odcinka będzie dosyć prosty. Wejdziemy w definicję tego, co konkretnie oznacza daną wyzwanie. Te hasła nie zawsze są zrozumiane na pierwszy rzut oka. No i potem wygenerujemy po trzy rozwiązania, jakie przychodzą nam do głowy jako takie najczęściej się sprawdzające w praktyce rzeczy, które są w naszym doświadczeniu możliwym rozwiązaniem albo chociaż minimalizacją danego wyzwania. Jacek: Pierwsze wyzwanie to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu. Jest to naszym zdaniem popularny bloker, który powoduje, że bardzo trudno jest zasiąść do mądrego podzielenia projektu czy inicjatywy, jeżeli tak naprawdę nie rozumiemy, co chcemy uzyskać. Oczywiście bez zrozumienia celu możemy tak bardzo mechanicznie spróbować podzielić pewien projekt na mniejsze części, ale prawdziwa magia dzieje się wtedy, kiedy bardzo dobrze rozumiemy cel, ponieważ wtedy otwierają nam się furtki do tego, jak pewne rzeczy możemy zrealizować w o wiele mądrzejszy sposób, niż tak patrząc na projekt bez zrozumienia, co tak naprawdę chcielibyśmy tym projektem uzyskać. Kuba: I jest tak, że to zrozumienie jest tutaj fundamentalnym wstępem do dobrego podziału, więc pierwsza porada może być dosyć oczywista. Zapewnij, że cel jest zrozumiały. Tutaj mamy na myśli kilka możliwych realizacji tego zapewnienia. Jedną z rzeczy na pewno jest dobry kick-off, czyli jakiś rodzaj spotkania otwierającego daną inicjatywę, dany projekt, daną zmianę produktową czy dany etap rozwoju danego produktu. Nie przechodź do założenia, że ludzie wiedzą, bo ty wiesz, tylko zapewnij jakiś wstęp, jakieś exposé, jakieś dobre wtajemniczenie ludzi w dotychczas zebrane badania, w taki kontekst biznesowy, dlaczego pewną rzecz realizujemy. I te przygotowania się do tego kick-offu nie pójdą na marne, bo też zapewnienie zrozumienia celu może być poprzez powtarzanie tych informacji. Czyli też zbuduj sobie praktykę wracania do celu przy każdej nadarzającej się okazji. To mogą być jakieś Przeglądy Sprintów, jeśli stosujesz Scruma, to mogą być jakieś demo, spotkania projektowe, jakieś warsztaty, jakieś podsumowania. Wszystkie te miejsca, gdzie zebrany jest zespół lub jego wyraźna część, to mogą być okazje do tego, żeby wrócić do tej mantry, co jest celem, co jest istotą tego, co jest realizowane w danym momencie. No i tutaj trochę założenie, że wielokrotne powtórzenie, być może powtórzenie na pewne różne sposoby, przekazanie tej informacji sprawi, że ten cel będzie rozumiany, da okazję do tego, żeby się tak mocniej w zespole osadzić. No i tym samym, gdy przyjdzie moment na aktywność związaną z dzieleniem, czy na początku jakiegoś kroku, czy w trakcie już dalszych prac, to ten cel będzie pamiętany, łatwy do przypomnienia, czy po prostu tak już na tyle zrozumiały, że w zasadzie wszyscy to traktują jako oczywistość. Jacek: Druga porada jest pewnego rodzaju pogłębieniem tego, co powiedział Kuba, czyli rekomendujemy użycie sprawdzonych technik, które wspierają pracę na celach, lepsze zrozumienie tego, czym ten cel właściwie jest. I mamy tutaj na myśli szereg różnych technik, podejść. Chcielibyśmy je teraz troszeczkę wymienić, tak żeby rozsypać takie ziarenka możliwości. Na pewno sensowną techniką do rozważania jest impact mapping, podejście golden circle, koncepcja product vision board, OKR-y czy opportunity solution tree. Jeżeli te nazwy niewiele ci mówią na ten moment, żadna strata po prostu wyszuka je w internecie, jeśli jeszcze ich nie znasz. Mamy z Kubą doświadczenie w większości tych narzędzi no i faktycznie możemy potwierdzić, że nie dość, że są fajnym narzędziem, które wspomaga zrozumienie, po co pewne rzeczy robimy, to zwykle są to też narzędzia, które są wizualne. Tak więc praca z nimi to nie jest tylko rozmowa, jest też ta część taka widoczna, która bardzo mocno poprawia i zwiększa zrozumienie tego, co on tak naprawdę jest esencją danej zmiany. Kuba: I tu konkretnie, jeśli by zespół zawierał się do jakiejś sesji dzielenia, to jeśli do tej pory nie zostało to zrobione, to rekomendujemy wykorzystanie jako swego rodzaju rozgrzewki czy wstępu właśnie któregoś z tych narzędzi lub powrotu do tych narzędzi, jeśli one zostały już przepracowane na wcześniejszych etapach. Kuba: I trzecia praktyka, którą rekomendujemy to stosowanie tak często, jak tylko się da sprawdzenia zrozumienia celu. To nie tylko osoba zarządzająca projektem, lider produktu czy manager zespołu, może być osobą, która komunikuje, jaki jest cel, ale możemy też poprosić o to, aby to uczestnicy w jakiejś formie ćwiczeniowej albo po prostu na zasadzie takiej szybkiej śmierci po prostu powiedzieli, przypomnieli, czy swoimi słowami opowiedzieli, jaki jest cel danej inicjatywy. To może być okazja do tego, żeby w ogóle sprawdzić, czy to jest zrozumiałe, to może być też narzędzia aktywizujące czy rozgrzewające uczestników, ale też jest fajna okazja do tego, żeby skorzystać z różnorodności zespołu, różnych perspektyw, różnych osób, z różnych profesji, które na sprawy patrzą trochę inaczej. Również warsztatowo na wspomnianym szkoleniu przeze mnie było to bardzo doceniane. Mieliśmy miks osób o bardzo różnych specjalizacjach na warsztacie i też właśnie ten aspekt wychodził. Pewne osoby patrzą na sprawy bardziej systemowo, inne bardziej biznesowo. No i ta parafraza celu albo próba zrozumienia celu też może być atakowana na różne sposoby i w efekcie to zrozumienie jest lepsze. Więc dąż do tego, żeby sprawdzać zrozumienie na przykład poprzez parafrazę przez osoby zaangażowane w zespół. Kuba: Przejdźmy zatem do drugiego wyzwania. Jest to presja biznesu na wdrożenie całości. Co mamy na myśli? Całości projektu, całości zakresu, całości inicjatywy, czasami może całość jakiejś zdefiniowanej funkcji w produkcie. To zjawisko może powodować, że jest pewna niechęć czy pewne poczucie bezsensu dzielenia. No bo po co dzielić, jeśli i tak musimy na końcu wdrożyć wielką całość tak, jak została ona zdefiniowana, a czasami z tą presją biznesu może się wręcz wiązać czy z presją może managementu, może się nawet wiązać takie poczucie, że podzielenie to proszenie się o kłopoty, bo być może ta strona, która wywiera tę presję, może wręcz zaraz zacząć dostrzegać się, że my chcemy spróbować się wyślizgnąć z jakiegoś kawałku zakresu. Więc szereg pewnych takich negatywnych emocji, które mogą powodować, że tego dzielenia nie chce zespół zrealizować. Jacek: I pierwsza nasza rekomendacja odnośnie do tego wyzwania jest taka, żeby pokazać korzyści, które wynikają z tej dekompozycji na wczesnym etapie. Warto założyć, że nie wszyscy wiedzą, nie wszyscy doświadczyli tego, jakie to są korzyści. A myślimy tutaj przede wszystkim o wczesnym obniżaniu ryzyk, zarówno biznesowym. Czyli mamy okazję wcześniej przekonać się, że to, co wymyśliliśmy, faktycznie trafia w potrzebę rynkową, jest właściwie rozwiązane. Ryzyk technologicznych, czyli czy potrafimy posługiwać się konkretną technologią, której chcemy użyć, czy ryzyk społecznych, czyli czy ta grupa osób, która odpowiada na implementację tego rozwiązania, czy potrafią ze sobą efektywnie współpracować. Więc ryzyka to jest jakby jedna strona tej monety, a z drugiej strony jest taka koncepcja, że chcielibyśmy tę najważniejszą wartość, tę esencję tak naprawdę, konkretne zmiany projektu czy inicjatywy, chcielibyśmy dostarczyć jak najwcześniej. Jeżeli ten temat jest dla Ciebie interesujący, to zdecydowanie polecamy nasz wcześniejszy odcinek, odcinek, który nazwaliśmy „Dlaczego warto dzielić praca na małe części?”, ponieważ zawarliśmy tam całą masę pomysłów, koncepcji i wskazówek, dlaczego warto dzielić. Odsyłamy do odcinka numer 76 dostępnego pod adresem porzadnyagile.pl/76. Kuba: Drugi z możliwych rozwiązań na presję biznesu na wdrożenie całości jest zrozumienie obaw interesariuszy, które blokują ich na tenże podział. Tutaj proponuję uruchomić empatię, proponuję zrozumieć i wczuć się w perspektywę tych Interesariuszy. Coś, co widać z zewnątrz z perspektywy też może konkretnego zespołu wykonawczego jako jakiegoś rodzaju niezrozumiała albo wręcz nieracjonalna presja, może tak naprawdę być czymś unikalnym dla tej osoby, dla tego konkretnego managera czy tej konkretnej grupy ludzi z jakiejś części organizacji. To może być coś, czego ty nie doceniasz, a jednak trzeba zagospodarować. Co mam tu na myśli? Bardzo konkretny przykład z konkretnej firmy, w której uczestniczyłem. Na przykład zespół odpowiedzialny za operację, czyli jakieś takie działania związane z usługami, na przykład po sprzedaży i obsługą klienta. Bardzo bał się, że ich narzędzia zostaną uznane za nieistotne, albo w ogóle nie zostaną zrealizowane w całym projekcie, dlatego oni byli bardzo sceptyczni i bardzo tacy twardzi w negocjacjach, bardzo niechętni do jakiegokolwiek dzielenia tego, co oni zgłosili, jakichś puli, ich wymagań, ich potrzeb narzędziowych. No bo ich życiowe doświadczenie z przeszłości jakichś poprzednich projektów pokazywało, że często kończyło się tym, że pod presją czasu w ogóle żadne narzędzia dla nich nie były wykonywane i muszą obsługiwać klienta Excelami i mailami pisanymi z ręki, bo system nie zagospodarował tego, choć pierwotnie było to planowane. Więc tutaj warto wziąć na to poprawkę, warto wczuć się w tę perspektywę i też zrozumieć ewentualne obawy. Jacek: Innym przykładem obawy może być sytuacja, w której ktoś komuś obiecał bardzo precyzyjny i zwykle bardzo rozbudowany zakres. Często jest tak, że osoby te nie mówią tego wprost albo po prostu może trochę im jest trudno też przyznać, że gdzieś tam komuś coś takiego obiecały no i będą opornie podchodzić do tematu, żeby ten duży kawałek, tą całość podzielić. Z takiej obawy, że to dzielenie będzie jednak być może pretekstem do tego, żeby z tego zakresu wyleciało. Kuba: Taki przykład specyficzny już dla pewnej grupy firm to to, że jest też w niektórych organizacjach taki pęd ku robieniu dużych, spektakularnych rzeczy. I tutaj w tym kontekście idea dzielenia trochę stoi z tym w poprzek. No bo trzeba robić wielkie projekty strategiczne, robić wielkie wow, mieć wielkie premiery, mieć wielkie nagrody za jakieś tam przełomowe niesamowite odkrycia czy innowacje w danej branży. W tym sensie warto tę perspektywę też złapać, że może być tak, że osoba właśnie szykuje się na przyszłą konferencję innowacji w bankowości i tam naprawdę ma wielką ochotę wyskoczyć na scenę i poopowiadać, jak to wielkie, wspaniałe, nowe implementacje, pewnie w tym roku AI w apce, ma w planach. Oczywiście to nie oznacza, że spektakularne rzeczy muszą być niepodzielone, ale warto może mieć tutaj świadomość tej sytuacji i ewentualnie dbać o tę komunikację, bo jedno nie stoi w przyszłości z drugim. W najgorszym razie faktycznie wdrożenie może mieć miejsce jako wielki wow, co nie znaczy, że nie warto podzielić na wcześniejszych etapach i też dostarczać kawałkami, być może kawałkami, które nie będą jeszcze publikowane. Jacek: I to, co Kuba powiedział, to właściwie przesuwa nas do trzeciej porady, czyli przepracowania z biznesem różnic pomiędzy podziałem na części, a obietnicą realizacji całości. W największym skrócie chodzi o to, że to, że podzielimy na mniejsze kawałki pracę, nie musi automatycznie oznaczać, że nie wdrożymy potrzebnej całości. Przy czym jednak tutaj oczywiście dostrzegamy pewną kontrowersję, no bo może być tak, że masz doświadczenie z aktualnej firmy czy z wcześniejszych firm, że jednak ze względu zwykle na jakieś ograniczenia czasowe taki podział powoduje, że do konkretnej daty jednak wdrażana jest jakaś tam część. Bywa, że ona jest satysfakcjonująca i nie są realizowane te rzeczy, których nie zdążyliśmy zrobić w dalszej kolejności, tylko realizowane są jakieś kolejne inne koncepcje. Więc co do zasady nie musi tak być, ale rozumiemy, że doświadczenie i historię wcześniejszych projektów mogą podpowiadać, że z tą poradą trzeba byłoby czy do tej porady podchodzić w ostrożny sposób. Kuba: W szczegółach jest też druga kontrowersja, to koncepcja potrzebnej całości. Może się okazać, że tutaj ktoś się bardzo kurczowo trzyma tego czegoś, co jest wyobrażeniem całości zakresu czy całości rozwiązania, co powstało na bardzo wczesnym etapie. No i czasami niektórzy zbyt kurczowo się trzymają tej wizji raczej zakładając, że od początku mieli rację co do tego, co jest potrzebne, od początku wiedzieli, że dokładnie ten cały zakres jest tym, czego potrzebuje rynek czy potrzebuje klient. Więc tutaj wracamy też do ryzyk biznesowych. Zbyt dużo decyzji podjętych na zbyt wczesnym etapie może być, tak naprawdę złudzeniem co jest potrzebne. Więc rada z podwójną kontrowersją jak to pokazaliśmy, ale mimo wszystko na etapie takim bardzo wczesnym, być może bardziej dyplomatyczne jest powiedzenie, „Podzielimy na kawałki i wdrożymy to, co jest potrzebną całością”, gdzie ja w swojej głowie mówię, potrzebna całość to nie będzie cały zakres, tak jak go czujemy dzisiaj, bo jeszcze czas pokaże, co to dokładnie będzie to coś, co wdrożymy. Jacek: Trzecie wyzwanie to wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale. Mamy tutaj na myśli sytuację po dwóch stronach osi. Z jednej strony, kiedy podział dzieje się wyłącznie w izolacji biznesowej i osoby technologiczne do tego podziału nie są zapraszane, co oczywiście powoduje, że tracimy bardzo istotny aspekt wykonalności, jak również dostępnych opcji, które płyną nie z głów biznesowych, a od osób technologicznych. Z drugiej strony próba podziału wyłącznie technologicznego, co może się udać z perspektywy podziału tego na mniejsze kawałki, ale dobrze nie rozumiejąc aspektów biznesowych albo nie mając możliwości dopytania – przykładowo, jaki to będzie miało impakt biznesowy – również spowoduje, że taki podział będzie jakiś, ale na pewno nie będzie to podział optymalny. Kuba: Rozwiązanie pierwsze jest dosyć oczywiste. Zaproś przemyślany skład, będący reprezentacją potrzebnych stron. I to idzie trochę dalej niż tylko te dwie skrajne kawałki osi, które wymienił Jacek, bo to może być też perspektywa na przykład prawna, to może być perspektywa user experience, więc tutaj uczestników tego typu warsztatów czy aktywności związanych z podziałem powinno być prawdopodobnie sporo w zależności od kontekstu i specyfiki twojego produktu. Natomiast w tej Radzie „Zaproś” jest też koncept tego, że w ogóle rozmawiamy po co, kto, z czym ma przyjść i jaką perspektywę reprezentować. Mnie serce boli, jak często słyszę ze strony biznesowej, że zaprosili na przykład przedstawicieli IT, jakiś architektów, jakiś senior developerów, po czym się okazało, że te osoby były bardzo ciche na spotkaniu, nie za bardzo zabierały głos, nie za bardzo dokładały od siebie – nawet zapytane. Moim zdaniem tu może być taki błąd pierwotny w tym, że ktoś zaprosił te osoby, przyszły, bo warto, bo trzeba, bo tak wypada, bo taki jest zwyczaj, natomiast tak naprawdę te osoby mogłyby nie wiedzieć, po co na danym spotkaniu są. Więc tutaj pojawia się bardzo ważna rola osoby zapraszającej, ktokolwiek to jest w danym kontekście, która również wyjaśnia wszystkim obecnym czy wszystkim planowanym do wzięcia udziału w tych czynnościach, żeby jednak bardzo jasno wyrazić, na co liczę, na czego oczekuję od Ciebie, jako uczestnika tego typu warsztatów. Żeby też nikt się nie bał, nie krygował, nie hamował, zwłaszcza, że prawdopodobnie w ramach takiego dzielenia się będzie trochę tarć. Ktoś zaproponuje podział biznesowy, który nie do końca jest dobry technologicznie, któryś podział biznesowo-technologicznie fajnie się zapowiadający będzie trochę bezsensowny z perspektywy prawnika, czy z perspektywy osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo. Więc tutaj się rzeczy będą tarcia, więc każdy musi rozumieć też, po co jest na tym warsztacie, czy na tym spotkaniu, czy uczestniczy w tych aktywnościach. Jacek: Druga wskazówka ustal facylitatora i oczekuj od tej osoby, że zadba o każdą perspektywę. Mówiąc prostszym językiem, zadba, żeby była osoba, która zadba o to, żeby przebieg tego warsztatu był maksymalnie efektywny, żeby równomiernie wybrzmiały dostępne na spotkaniu perspektywy, nawiązując do tego, co powiedział Kuba, jak również, żeby zbalansować też głębokość tych rozmów. Czyli przykładowo, żeby nie zabrnąć w jakieś super niskopoziomowe detale na przykład technologiczne, bo to może powodować, że wszystkie te inne osoby, które nie są tak techniczne, może się o nich rodzić poczucie, że to spotkanie tak nie do końca jest dobrze poprowadzone. Kto może prowadzić takie spotkanie? To może być ogarnięty analityk, to może być lead developer, to może być architekt. Tak naprawdę nie ma to znaczenia, jak nazywa się ta konkretna rola. Ważne jest natomiast, żeby ta osoba była po pierwsze dobrze przygotowana do poprowadzenia takich warsztatów, czasem serii warsztatów, bo to może być więcej niż jednorazowa akcja, i żeby starała się ta osoba trzymać perspektywę wszystkich stron będących na tym spotkaniu równomiernie, a nie była tylko reprezentantem tej jednej. Bo tak jak wspomniałem przed chwilą może to spowodować, że nie do końca będzie to dobra reklama na przyszłość dla tego typu inicjatyw w organizacji. Kuba: I trzecia porada, jak sobie poradzić z wyważeniem perspektywy technologii i biznesu, to zastosować techniki wizualne, które są zrozumiałe zarówno dla biznesu, jak i IT. Mamy tu konkretnie przede wszystkim na myśli Story mapping, który lubimy, robimy, często rekomendujemy i sami też regularnie wręcz stosujemy do swojej własnej pracy biznesowej czy pracy związanej z podcastem. Podobnie jak z poprzednimi wymienionymi technikami, nie będziemy tutaj w odcinku ich opisywać. Zakładam, że Story Mapping jest już na tyle powszechną techniką, że akurat on powinien być wśród odbiorców znany naszego podcastu, ale jeśli nadal go nie znasz, to mocno rekomendujemy sprawdź to, może dołącz do jakiegoś warsztatu, gdzie jest to realizowane, bo technika jest supermocna, jeśli chodzi o wizualizację, jeśli chodzi o pokazanie zakresu, pokazanie opcji, ale też między innymi w kontekście tego, o czym tu mówimy, takie pokazanie sobie, czym jest w ogóle to przedsięwzięcie, które realizujemy, jaką ono się dzieli na mniejsze kawałeczki i te kawałeczki najczęściej są realizowane z perspektywy użytkownika, więc zrozumiałe są zarówno dla biznesu, jak i dla strony tych osób, które będą później to implementować. Obiecująco wygląda też zastosowanie Event stormingu. Ja sam osobiście nie prowadzę tych sesji, ale kilkukrotnie uczestniczyłem jako obserwator czy jako uczestnik. Mam tu mniejsze doświadczenia, ale jeśli ktoś umie to poprowadzić, to uważam, że może dać bardzo podobny rezultat co Story mapping, choć rządzi się trochę innymi prawami. Jacek: Zanim pójdziemy dalej, krótka informacja, mamy dostępny z Kuba webinar dotyczący kwestii tego, jak dzielić pracę na mniejsze kawałki. Ten webinar nauczy Cię formułować celne argumenty za tym, że w ogóle warto dzielić, nauczy Cię też używać w praktyce wyselekcjonowanych przez nas konkretnych metod dzielenia. W webinarze pokazujemy wszystko na bazie łatwych, do zrozumienia przykładów, jak dzielić oraz podpowiadamy sporo wskazówek z naszej praktyki, jak lepiej dzielić elementy, angażując w to wydarzenie całe zespół. Więcej informacji oraz możliwości zakupu webinaru znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/deco. Kuba: Czwartym wyzwaniem jest czasochłonność procesu dzielenia. Często, gdy przekonuję jakiś zespół do tego, że warto dzielić, słyszę jako jeden z argumentów przeciwko dzieleniu, jest to, że to jest praca do wykonania, ktoś to musi zrobić, ktoś to musi wpisać, tu będzie dużo elementów, które później trzeba zarządzić, skoordynować. I przyjmuję do wiadomości, że to jest pewna praca, to jest pewien wysiłek, ale dla wielu zespołów czy w wielu organizacjach jest to po prostu pewnego rodzaju wyzwanie, jak się za to zabrać. Co tutaj rekomendujemy? Jacek: Przede wszystkim warto zadbać o zmianę myślenia, że dzielenie to nie jest koszt i tak nie nazywać tego procesu, tylko raczej myśleć o tym, że to jest inwestycja w proces dostarczania, która pomoże zespołowi uchwycić po pierwsze dobre zrozumienie zakresu, da też o wiele lepszą kontrolę nad postępem prac, przez to, że będziemy pracować na trochę mniejszych klockach i też zmniejszy złożoność danego kroku większej inicjatywy, które mamy do wykonania. Za tym wszystkim płynie cały szereg technicznych aspektów, a mianowicie sam przepływ pracy wewnątrz zespołu powinien tak naprawdę przy pracowaniu na mniejszych kawałkach przyspieszyć, przez to, że szybciej coś zostanie zaimplementowane, szybciej będziemy w stanie to przetestować, szybciej będziemy w stanie zrobić code review, czy ostatecznie szybciej pewne rzeczy zmergować, czy wypuścić na środowisko produkcyjne. Jest więc cała masa bardzo pozytywnych rzeczy, które dostaniemy, tylko jeśli zainwestujemy czas w to, żeby tę pracę, która na nas czeka, po prostu, żeby ją podzielić na mniejsze fragmenty. Kuba: Druga rada to wykorzystaj reużywalność narzędzi i instrukcji. Faktycznie może być tak, że ten koszt czy inwestycja, jak to Jacek przed chwilą bardzo wyraźnie wskazał czy skorygował, może po prostu zajmować pewien konkretny czas i częścią tego czasu może być przygotowywanie się lub niepotrzebne wgryzanie się w techniki czy w narzędzia związane z dekompozycją czy właśnie dzieleniem elementów. Tutaj mocno rekomenduję, zwłaszcza osobom, które pełnią jakieś funkcje liderskie w zespole, czy odpowiadają za proces pracy, by jak najmocniej wykorzystywać okazję do szykowania czy reużywania checklist, na przykład metody dzielenia. To jest bardzo prosta checklista, jakimi metodami możemy podzielić dany projekt czy dany element, który podlega właśnie warsztatowaniu. To mogą być przygotowane szablony, wymieniliśmy konkretne już techniki, te techniki można mieć już przygotowane, jakieś boardy na jakimś miro czy jakieś przygotowane gotowe kawałki do przepisania na flipchart czy do przepisania na jakieś kartki. Ale chodzi też o znane zespołowi schematy. Nie trzeba się silić za każdym razem, żeby zrozumieć o co chodzi tej osobie, która prowadzi daną sesję warsztatową, tylko zespół się dopracowuje z czasem gotowych ścieżek, tych, które już można nawet prawie nie dawać żadnych instrukcji, tylko po prostu wejść na takim trochę automacie. Oczywiście nie sugeruję, te instrukcje zawsze jednak jakieś powinny być, ale one mogą być super związłe, niewymagające żadnych dodatkowych omówień i też wchodzące zespołowi, tak nazwij, gładko. Czyli zespół płynnie wchodzi w temat, nie ma żadnych dyskusji, ale o co ci chodzi, gdy każesz nam tu coś rozpisać albo co masz na myśli, gdy mówisz o dzieleniu po jakiś tam elementach, bo to wszystko zespół już zna, czuje. Więc też w jakimś sensie jest okazja do oszczędności czasowej, jeśli tylko do tego podchodzi się w taki bardzo świadomy sposób i dzięki temu, zwłaszcza kolejne dzielenia, gdy już bazujesz na checklistach albo schematach, są już mniej czasochłonne. Jacek: To co powiedział Kuba jest wprowadzeniem do trzeciej porady, czyli nabierzmy wprawy w dzieleniu. Kiedy zbudujemy doświadczenie, kiedy będziemy mieć te wszystkie checklisty, te wszystkie rzeczy, które nam ułatwiają, wtedy dzielenie staje się czymś naturalnym, płynnym, oczywistym i jest po prostu przeprowadzane w sposób generalnie dosyć sprawny. Przestaje być tematem, na którym trzeba się zastanawiać, nic nas nie blokuje, nie ma tej obawy jak to zrobimy, tylko po prostu staje się tu naturalną częścią pracy zespołów, coś co jest absolutnie oczywiste i należy poświęcić na to trochę czasu. To nie jest tak, że to się po prostu wydarzy, ale pierwsze podzielenie, drugie, trzecie. Zwykle pojawiają się bardzo wartościowe efekty dzielenia, powodują, że w tej pamięci mięśniowej zespołu zostaje taka myśl, że to po prostu warto robić, więc z perspektywy czasu nie ma już myślenia, czy to zrobimy, tylko tak naprawdę, kiedy to zrobimy, bo po prostu wiemy, że to po prostu trzeba robić, że to ma sens. I też skojarzenie jest takie, że zrobiliśmy to tyle razy, że zrobimy to z równą łatwością, kiedy przyjdzie kolejna okazja czy konieczność, żeby wykazać się tymi umiejętnościami. Kuba: I pokuszę się o taką szpileczkę, że wyzwanie z czasochłonnością dzielenia, szczególnie przecenia czy niepotrzebnie uwypukla ta grupa, która tego dzielenia nie robi. Czyli tutaj jest pewnego rodzaju obietnica osoby, które realizują dzielenie rutynowo, po prostu uważają to za nieodłączną część pracy, robią to dosyć płynnie i nie robią z tego niepotrzebnego szumu. Jacek: Ostatnie wyzwanie, które chcemy pokryć w dzisiejszym odcinku, to mentalność, niech ktoś podzieli. Czyli jest to sytuacja, w której nie do końca wiadomo, kto powinien się zabrać za dzielenie. Może i czujemy, że dobrze by było podzielić, ale to na pewno nie powinniśmy robić my. To powinni zrobić oni, albo to powinien zrobić ktoś. Jeżeli więcej osób w organizacji pomyśli w ten sam sposób, odrzucając trochę tę rękawicę pod tytułem wezmę i zrobię, to może się okazać, że czas sobie będzie płynął, co jest nieuniknione i po prostu zaczniemy pracę z tym, co mamy, czyli będziemy pracować z projektem w takim stanie, jaki jest, bez podziału. Jakie mamy pomysły na to, żeby sobie z tą mentalnością poradzić? Kuba: Pierwsza praktyka, chociaż nieatakująca problemu wprost, to podział na poziomie całego portfela. Mówię, że nie atakuję to wprost, bo to nie rozwali tej mentalności, że ktoś inny powinien podzielić, a w pewnym sensie nawet wręcz właśnie rekomenduję, żeby faktycznie ktoś inny podzielił, ale mam tu na myśli to, że jednym z problemów tego takiego przytłoczenia albo potrzeby, żeby ktoś podzielił, jest właśnie ta perspektywa, że często do zespołów wykonawczych, czy takich zespołów produktowych, projektowych trafia coś, co jest bardzo dużych rozmiarów i to tak z góry zdeterminowane, czy z góry zdefiniowane w taki sposób, że ten podział nie jest prosty. Więc tutaj mocno rekomenduję, by to na poziomie portfela, czy produktu, czy Road mapy, czy całego portfela projektów, jeśli tak to funkcjonuje w twojej organizacji, zastanowić się, czy by tego podziału jednak w jakimś sensie, albo nie wymusić, albo chociaż propagować jako dobrą praktykę. Bo wtedy, jeśli do zespołu trafi coś, co jest mniejszą cząstką, jakimś mniejszym etapem projektu, mniejszym wycinkiem celu, albo realizacją tylko jednego z najważniejszego celu spośród kilku, które dana inicjatywa pierwotnie miała realizować, to ten podział w tym zespole już konkretnym będzie trochę prostszy. Więc ta mentalność niech ktoś podzieli, moim zdaniem może m.in. częściowo bazować na tym, że zespół jest konfrontowany z trochę za dużymi elementami i rozwiązaniem na to jest podział na wczesnym etapie, jeszcze tak trochę ponad zespołem, czy na tym etapie takim strategicznym, albo chociaż taktycznym. Jacek: Druga porada to zasada, którą chcemy zaproponować, że warto się na nią umówić w zespole, która brzmi, jak widzisz linię podziału, to zgłaszasz propozycję podziału. Czyli koncepcja, w której jeżeli przechodzi Ci do głowy, jak można coś byłoby podzielić, to po prostu mówisz to. Z czego wynika ta propozycja? Wielokrotnie spotykam się z sytuacją, że obserwuję np. podczas procesu superwizji, jak pracuje konkretny zespół. Ktoś zadaje pytanie, pada pytanie, nikt się nie odzywa. Można odnieść wrażenie, że w zespole nie ma odpowiedzi. Kiedy zagłębić się i porozmawiać na spokojnie z pojedynczymi osobami, albo kiedy zastosujemy inną strukturę, która w lepszy sposób aktywizuje osoby dostępne w zespole, okazuje się, że zespół ma całą masę różnych pomysłów, bo tylko z jakichś powodów się tymi pomysłami nie dzieli. Zasada, którą tutaj proponujemy, ma na celu zbudowanie śmiałości w ludziach. Na zasadzie uprościmy sobie życie, jeśli ktoś zobaczy fajny, sensowny sposób podziału, to się w danym momencie odezwie. Brzmi to banalnie, ale wiem z doświadczenia, że czasem pojedynczy sygnał, impuls, komentarz potrafi uruchomić bardzo fajną zmianę w zespole. Zdecydowanie do umówienia się na takie proaktywne działanie rekomendujemy. Kuba: Trzecia, ostatnia porada w tym wyzwaniu to kształtowanie przez management konieczności dzielenia. To dzielenie musi być oczekiwane, czyli członkowie zespołu. Jeśli wprowadzili tę zasadę Jacka, to powinni być za nią doceniani. Jeśli jej nie wprowadzają albo zasłaniają się, że idzie, jak idzie, albo postępów nie ma, albo ryzyka projektowe się ziściły, bo nie podzieliliśmy, to powinien być wstęp do bardzo poważnej rozmowy o tym, że to jest problem, bo jako management organizacji, czy jako Product manager, czy Project manager, czy jakiś manager strukturalny, hierarchiczny, wszyscy wymagają tego, żeby to dzielenie miało miejsce. Warto postawić dzielenie jako oczekiwanie, dawać feedback, jeśli to dzielenie następuje, dawać feedback, jeśli nie następuje. Też wspierać pomysły na podział, zwłaszcza takie bardziej odważne, wiążące się też z zahaczeniem o aspekty wyższego poziomu biznesowe, czy związane ze zrozumieniem celu. Wszystko to warto propagować. I przez odwrotność też powiem, nie doprowadzać do sytuacji, w której zespół ma poczucie, że ma zablokowaną możliwość dzielenia. Mam na myśli takie jakieś wytyczne czy jakieś stawianie pewnych spraw, że na przykład wszystko musi być wdrożone jako całość, co było przedmiotem innego wyzwania, czy jakieś inne rodzaje blokerów albo komunikatów, które powodują, że zespół nie wierzy w efekty pracy przyrostowej i nie widzi w związku z tym sensu dzielenia. Jacek: Na koniec kilka myśli, którymi chcemy się podzielić zamiast takiego klasycznego podsumowania. Dzielenie pracy na mniejsze kawałki to zawsze dobry pomysł. Jeszcze nie spotkałem zespołu, który byłby zawiedziony efektami dobrze przeprowadzonego dzielenia. Kuba: Dzielenie jest superpraktyką. Analogicznie do tego jak o żywności mówi się superfood. Daje masę korzyści na wielu poziomach i jest jednym z fundamentów efektywności zespołów. Jacek: Warto kreować kulturę pracy wspierającą dzielenie pracy na mniejsze części i aktywnie mierzyć się z ewentualnymi wyzwaniami, z takimi aktywnościami. Kuba: Jeśli mierzysz się w swojej organizacji z wyzwaniami związanymi z dzieleniem, tymi, które wymieniamy albo innymi, skorzystaj z naszej oferty wsparcia konsultacyjnego. W Twoim konkretnym kontekście pomożemy przemyśleć dany temat albo wskazać konkretne rozwiązania z naszego wieloletniego doświadczenia. Sprawdź całość oferty na 202procent.pl/konsultacje. Jacek: Ja również polecam się odezwać do nas. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/139. Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek. Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!The post Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części first appeared on Porządny Agile.

Zrzutka na terenówki https://zrzutka.pl/pmbda301:45 - Co to się staneło?05:56 - Europa36:34 - Radio Mołdawia43:43 - Tymczasem w Stanach49:50 - Listy52:52 - Afryka1:13:50 - Ameryka Dolna1:28:27 - Ameryka Górna1:45:28 - Wschód bliski i daleki2:12:47 - Ulało mi się2:45:28 - WierszKup se książkę: zarubieza.pl/ksiazkaZapraszam na moje soszjale, gdzie wrzucam dodatkowe materiały:https://www.instagram.com/zarubieza/https://www.facebook.com/Za-Rubie%C5%BC%C4%85-109949267414211/I jeszcze twitter: https://twitter.com/mioszszymaski2Youtube na streamy: https://www.youtube.com/channel/UCFfeJz4jDbVg_dYmCc_xXeAJeśli chcesz wesprzeć moją twórczość, to zapraszam tutaj:https://patronite.pl/miloszszymanskibuycoffee.to/miloszszymanski

Czy świadomość na temat chorób psychicznych jest wystarczająca, aby okazać zrozumienie tej historii?W ostatni dzień sierpnia pod Koninem doszło do niewyobrażalnej tragedii... Wszystkie media w Polsce zalały nagłówki "Matka utopiła córki w szambie i odebrała sobie życie". Jakie są kulisy tej sprawy? Dlaczego w ogóle do tego doszło? Czy można było temu zapobiec? - te pytania zadaje sobie wiele osób. Dziś oprócz pytań po pani Karolinie i jej dzieciach pozostał ból, i uciążliwa cisza...Od autora:Drodzy! W momencie 00:05:35 przejęzyczyłam się. Pan Mateusz zgłosił zaginięcie całej rodziny a nie samej żony.Gdzie szukać pomocy w kryzysie?116 111 Kryzysowy Telefon Zaufania dla dzieci i młodzieży116 123 Kryzysowy Telefon Zaufania dla dorosłych800 70 2222 Linia wsparcia w kryzysie psychicznym22 290 44 42 Telefon zaufania fundacji „Twarze Depresji”116sos.plmlodeglowy.plGrupa "Straszydła NA KWADRACIE"Zapraszam ⁠⁠⁠⁠⁠https://www.facebook.com/groups/245410156516601/⁠⁠⁠⁠⁠Instagram ⁠⁠⁠⁠⁠https://www.instagram.com/straszydlo_podcast⁠⁠⁠⁠⁠TikTok https://www.tiktok.com/@straszydoIntroIn Memory of Jean TalonMusicCCLTrees In The Wind - Daniel BirchFragmenty utworów i cytaty, które pojawiły się w materiale pochodzą z artykułów załączonych w źródłach w strefie komentarzy pod filmem w serwisie YouTube. Przy każdym z odcinków fragmenty te są wykorzystywane według Art.29.[Prawo cytatu].

Jeśli mieszkasz w Polsce, lub planujesz przyjazd do Polski, to przydadzą ci się te polskie aplikacji mobilne!Transkrypcja odcinka: ⁠swojskijezykpolski.com/aplikacje-mobilne-przydatne-w-polsce⁠.Przy okazji przypominam, że możesz jeszcze zapisać się na moje lekcje języka polskiego online. Więcej info na stronie ⁠swojskijezykpolski.com/nauka-polskiego-dla-obcokrajowcow⁠.Po wysłuchaniu odcinka możesz zostawić komentarz ze swoją opinią na ⁠Facebooku⁠ lub ⁠Instagramie⁠. Subskrybuj podcast na YouTubie, żeby nie przegapić żadnego odcinka: ⁠youtube.com/@SwojskiJezykPolski⁠.Wesprzyj podcast finansowo na ⁠swojskijezykpolski.com/wsparcie-finansowe-podcastu⁠.Do usłyszenia!Agnieszka

„Jak jeść” to cykl rozmów Karoliny Sobańskiej z ludźmi, którzy żyją jedzeniem — restauratorami, kucharzami, cukiernikami i smakoszami. Wspólnie odkrywają kulinarne destynacje, do których warto wracać, i smaki, które budzą emocje. To podróż przez kuchnie świata widziana oczami tych, którzy naprawdę wiedzą… jak jeść.Gościem odcinka jest Gaweł Czajka / https://www.instagram.com/gawe_lBądź na bieżąco :) www.instagram.com/KarolinaSobanska⁠⁠⁠⁠www.karolinasobanska.com⁠⁠ Współpraca: k.bulatewicz@pasnormal.group00:00:00 intro00:06:20 Ateny00:12:38 magia jedzenia przy wspólnym stole00:28:52 menu na pop-upie 00:37:32 Maroko00:47:04 smaki Trójmiasta00:58:38 proces kreatywny Gawła01:08:51 plany na przyszłość

Dwie bardzo podobne do siebie sprawy, które wydarzyły się w 2025 roku ponad 1000km od siebie.Dwie młode kobiety wchodzące w dorosłe życie... Obie z marzeniami, ambicjami, planami... Wystarczyła chwila, aby ktoś te plany przerwał - aby ktoś to życie odebrał... Lisa przed atakiem zadzwoniła na 112 prosząc o pomoc. Dyspozytor był świadkiem napaści. Klaudię próbował uratować przypadkowy mężczyzna. Niestety nie udało się pomóc ani jednej, ani drugiej. To odcinek, który wzbudził we mnie wiele emocji i ogromne poczucie bezsilności oraz niesprawiedliwości.Start - 04:00Grupa "Straszydła NA KWADRACIE"Zapraszam ⁠⁠⁠⁠⁠https://www.facebook.com/groups/245410156516601/⁠⁠⁠⁠⁠Instagram ⁠⁠⁠⁠⁠https://www.instagram.com/straszydlo_podcast⁠⁠⁠⁠⁠TikTok https://www.tiktok.com/@straszydoIntroIn Memory of Jean TalonMusic CCLTrees In The Wind - Daniel BirchFragmenty utworów i cytaty, które pojawiły się w materiale pochodzą z artykułów załączonych w źródłach w strefie komentarzy pod filmem w serwisie YouTube. Przy każdym z odcinków fragmenty te są wykorzystywane według Art.29.[Prawo cytatu].

Nazwę tej firmy wiele osób może kojarzyć, ale gdyby zapytać, czym właściwie się ona zajmuje, to z odpowiedzią byłby już spory problem. I ta atmosfera tajemniczości jest charakterystyczna dla Palantira. Firma, której przyglądamy się w tym odcinku, jest dostawcą rozwiązań dla służb i wojska na całym świecie. Przy okazji budząc sporo kontrowersji - m.in. ze względu na współpracę z Izraelem, ale też samą naturę technologii, które sprzedaje. A które mogą służyć do masowej inwigilacji i łamania prywatności. I tu pojawia się wątek polski, bo pod koniec października Palantir podpisał z Ministerstwem Obrony Narodowej list intencyjny ws. współpracy tej jednej z najbardziej tajemniczych firm z Doliny Krzemowej z polską armią. Skąd bierze się tak silna pozycja Palantira? Co właściwie firma dostarcza armiom? Kim jest niezwykle wpływowy prezes firmy Alex Karp? Jaki wpływ na firmę ma jej założyciel, a dziś cichy ideolog Doliny Krzemowej Peter Thiel? I wreszcie - co w tym wszystkim robi proza Tolkiena? Zapraszamy na "Techstorie"! GOŚCIE ODCINKA: - Wojciech Klicki, prawnik i aktywista z Fundacji Panoptykon, który specjalizuje się w tematyce nadzoru państwa (szczególnie służb specjalnych) nad obywatelami; - Joanna Cisowska, Didleth, publicystka technologiczna. ROZDZIAŁY: 09:45 Początki Palantira 18:18 Nowy charakter wojny 23:36 Palantiryzacja wojny 31:44 Ekspansja w Europie 45:44 Peter Thiel 54:16 Tolkien 01:03:49 Kapitalizm inwigilacji ŹRÓDŁA: - "The Philosopher in the Valley: Alex Karp, Palantir, and the Rise of the Surveillance State", Michael Steinberger, Wyd. Avid Reader Press / Simon & Schuster, 2025 - O inwestycji w Polsce: https://wyborcza.biz/biznes/7,177150,32363898,polska-armia-wkracza-do-swiata-elfow.html - Czy Palantir widzi za dużo? https://www.nytimes.com/interactive/2020/10/21/magazine/palantir-alex-karp.html - Palantir a dane medyczne: https://www.nytimes.com/2025/06/06/health/cdc-data-privacy-palantir.html - O Thielu i Palantirze: https://www.theguardian.com/commentisfree/2025/jun/30/peter-thiel-palantir-threat-to-americans - "The Technological Republic", Alexander C. Karp, Nicholas W. Zamiska, Wyd. Bodley Head, 2025; - Palantir a kwestia Palestyny: https://www.amnesty.org/en/latest/news/2025/08/usa-global-tech-made-by-palantir-and-babel-street-pose-surveillance-threats-to-pro-palestine-student-protestors-migrants/ - O ewakuacji z Afganistanu: https://x.com/PalantirTech/status/1585720380500869122?lang=ar

Skrzydło Wschodnie Białego Domu przestało istnieć. Tam, gdzie jeszcze niedawno wchodziły wycieczki i pracował zespół pierwszej damy USA, powstanie sala balowa za 300 milionów dolarów. W podcaście z Pawłem Żuchowskim rozmawiamy o tym, co zburzono, jak ma wyglądać nowa część, dlaczego zawieszono wizyty w Białym Domu i czemu ta decyzja wywołała tak duży sprzeciw.