Podcasts about przyk

Nagłówki w Internecie to osobno rodzaj twórczości. Radosnej i pouczającej. Przykład cytuję: Rekin zaatakował bez ostrzeżenia. Odnotowano niesamowity wybryk natury: rekin, który nie ostrzega przed atakiem. Musimy wszyscy przyznać, że to nieładny i pozbawiony wszelkich zasad fejrplej postępek rekina. Bardzo nieładnie z jego strony, że nie ostrzegł. Mógł, nie wiem, wysłać esemesa: cześć, tu rekin Stanisław. Co u Ciebie. Za chwilę będę atakował. Pozdrawiam. Może na swoim profilu powinien był zamieścić ostrzeżenie: tu i tu, tego i tego dnia, od tej do tej godziny nastąpią moje ataki. Ubrana kamizelka odblaskowa też mogłaby załatwić sprawę. Również jakieś wybrane sygnały dymne, lub błyskanie latarką. Niestety, bolesna prawda jest taka, że każdy drapieżnik, czy to taki drapieżnik czy inny, biegający, pełzający, fruwający atakuje bez ostrzeżenia...

Poznaj Agę – pionierkę wyplatania na rękach, królową grubej włóczki i twórczynię marki Wyplatamy!Aga jest prekursorką wyplatania na rękach w Polsce.To dzięki niej gruba włóczka trafiła do rąk setek osób, które marzyły o stworzeniu czegoś wyjątkowego – bez drutów, szydełka, tylko z pomocą własnych dłoni. Aga nie tylko wprowadziła tę technikę do naszej codzienności, ale też prowadzi warsztaty, które zmieniają podejście do rękodzieła. Pokazuje, że każdy – niezależnie od doświadczenia – może nauczyć się wyplatania i czerpać z tego niesamowitą radość.Jej misja jest prosta: uczyć ludzi o tym, jak wiele satysfakcji daje praca z grubą włóczką. Na warsztatach **Wyplatamy** ([www.wyplatamy.pl](http://www.wyplatamy.pl)) Aga inspiruje, wspiera i dzieli się swoim doświadczeniem, by każdy mógł odkryć w sobie twórczy potencjał. Jej kursy to coś więcej niż nauka – to spotkanie z pasją, spokojem i odrobiną magii.Chcesz dowiedzieć się więcej o tej niezwykłej sztuce i posłuchać, jak Aga opowiada o swojej drodze do bycia liderką wyplatania na rękach? Koniecznie odsłuchaj nasz podcast, w którym Aga dzieli się swoją historią, zdradza kulisy pracy z włóczką i podpowiada, jak zacząć swoją przygodę z wyplataniem.

Czy może istnieć coś takiego jak „japońska grupa k-popowa”? Wygląda na to, że tak… Przykładem jest &Team - zespół składający się z 9 członków, powstały w wyniku survival show &Audition – The Howling. W tym odcinku Matylda przyjrzy się specyfice tej grupy i każdemu idolowi z osobna. Wiedzieliście, że Taki i Maki obaj mają na imię Riki? Więcej ciekawostek poznasz, słuchając całego odcinka

Ziemia do człowieka: jak wyżywić ludzkość i nie zniszczyć Ziemi? Czy w skali globu produkujemy żywność mądrze? Dane ONZ ds. wyżywienia i rolnictwa sugerują, że nie. Przykład? 77% ziemi rolnej wykorzystane pod produkcję zwierzęcą, chociaż później ta dostarcza populacji świata tylko 18% spożywanej wartości energetycznej. Jak przekształcić nasze rolnictwo tak, żeby nikt nie musiał chodzić głodny - i czemu tak ważne w tym procesie są, wydawałoby się proste, zmiany w logistyce, a nie samej uprawie i hodowli? W kolejnym odcinku podkastu Ziemia do człowieka Karolinie Głowackiej (Radio Naukowe) na te pytania odpowiada profesor Marcin Zych, botanik, dyrektor Ogrodu Botanicznego Uniwersytetu Warszawskiego, jeden z autorów tekstów do książki "Zrównoważony rozwój. Koncepcje, perspektywy, wyzwania" (Wyd. UW).

Tomek wciąż na nartach ⛷️, ale Wojtek i Sebastian nie zwalniają tempa! Styczeń 2026 dowozi newsy z taką prędkością, że można poczuć zmęczenie samym ich śledzeniem

Ten odcinek podcastu, to super dawka wiedzy od Michała Lidzbarskiego, twórcy Web2Learn – platformy, na której klienci zarobili już ponad 420 mln zł.Odkryj, jak zbudować biznes lub lukratywe źródło dodatkowego dochodu opartego na Twojej wiedzy.Praktyczne tipy, które zmienią Twój biznes! W rozmowie przechodzimy przez całą historię Web2Learn: od pracy na etacie i pierwszych klientów, przez wielogodzinne dni „na dwóch etatach”, aż po firmę zatrudniającą kilkadziesiąt osób i rozwijającą funkcje oparte o sztuczną inteligencję.Michał szczerze opowiada o błędach, obawach i momentach zwątpienia, ale też o decyzjach, które pozwoliły przeskoczyć z lokalnych usług marketingowych do skalowalnego biznesu SaaS. Usłyszysz o pozyskaniu kapitału, dotacji na rozwój AI oraz o tym, jak realnie patrzeć na wycenę własnej firmy. Duża część odcinka jest poświęcona temu, co najbardziej interesuje twórców kursów – sprzedaży.Rozbijamy na czynniki pierwsze trzy kluczowe strategie: sprzedaż małych produktów (e‑booki, mini‑kursy), webinary sprzedażowe na żywo oraz oferty high‑ticket oparte o video sales letter. Pokazujemy, jak ustawiać ścieżkę klienta, jak budować koszyk (upsell, order bump, oferta na stronie podziękowania) i co zrobić, by średnia wartość zamówienia rosła, nawet jeśli startujesz z produktem za kilkadziesiąt złotych. Przykłady są bardzo konkretne – od kursu o psie idącym przy nodze, po szkolenia z gier i hobbystycznych umiejętności.Michał dzieli się też tym, jakie tematy kursów sprzedają się najlepiej: zdrowie, bogactwo, relacje, hobby, edukacja dzieci, języki, certyfikacje, szkolenia pracowników. Pokazuje, jak „przepakować” swoją wiedzę w język korzyści – tak, by nawet niszowy temat wpisywał się w największe potrzeby odbiorców.Rozmawiamy o tym, jak szukać „bólu” klienta, jak formułować obietnicę i jak budować opis produktu, który faktycznie sprzedaje, a nie tylko ładnie brzmi.Na koniec dostajesz zestaw bardzo praktycznych wskazówek, jak zrobić pierwszy krok: od prostego e‑booka rozwiązującego konkretny problem, przez pierwsze konsultacje i małe produkty, aż po większe programy i własną platformę kursową.Ten odcinek to nie jest teoretyczna rozmowa – to koncentrat doświadczeń z setkami twórców, którzy już sprzedają swoje kursy i rozwijają realne biznesy online.#RODK #rozwójosobisty #biznes===================================⏰ Spis treści:00:00 Zapowiedź01:40 Web2Learn: 420 mln zł przychodu klientów05:00 Historia powstania: od etatu po 12h/dzień pracy11:00 Finansowanie i inwestycje (1 mln zł dotacji na AI)16:00 Wycena firmy: 15 mln zł (przychód x2)19:00 Przyszłość: AI agenci w kursach21:00 Funkcje platformy i support25:00 Szokujące kursy: Counter-Strike, szycie, taniec27:00 Jak sprzedawać: dopasuj do top tematów34:00 3 strategie: mini-produkty, webinary, high-ticket VSL44:00 Pierwszy krok: e-book + wywiady50:00 Zakończenie i rada: zrób pierwszy krok!===================================Postaw kawę

Gościem dzisiejszego podkastu Kultury Liberalnej jest adwokat Mateusz Kosiorowski z kancelarii Wardyński i Wspólnicy, specjalizujący się w postępowaniach sądowych, odszkodowawczych, likwidacyjnych oraz sprawach ubezpieczeniowych i transportowych. W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak zmienia się świat ubezpieczeń w obliczu wojny, kryzysów i niepewności. Czy da się ubezpieczyć od sabotażu, ataku drona, a nawet od błędów zarządu spółki skarbu państwa? Przykłady z Polski i świata – od miliardowego wyroku w Londynie po pozwy Orlenu – pokazują, że ubezpieczenia to dziś twarda polityka i wielkie pieniądze.Przyglądamy się też klauzulom abuzywnym, odpowiedzialności cywilnej menedżerów, zmianom demograficznym i temu, co branża oferuje coraz starszym i coraz bogatszym klientom.Zaprasza Katarzyna Skrzydłowska-Kalukin.

W pierwszym odcinku drugiego sezonu Banku Wiedzy o Bieganiu z PKO Bankiem Polskim porozmawiamy o tym, jak planować bieganie – trening i starty, na przestrzeni całego roku. Wszystko po to, by pomóc Wam w osiąganiu najlepszych możliwych wyników podczas zawodów, a także by cieszyć się treningiem cały rok. Ekspertem w tej dziedzinie jest maratończyk, olimpijczyk, trener biegania Artur Kozłowski, który przybliży słuchaczom ścieżkę planowania sezonu. W tej rozmowie usłyszysz m.in.:– Dlaczego warto planować cały sezon z góry?– Jak wygląda planowanie sezonu w przypadku biegacza amatora?– W jaki sposób osiągnąć szczyt formy?– Ile startów można zaplanować w trakcie jednego szczytu formy?– Czym charakteryzuje się dobrze zaplanowane roztrenowanie?Rozdziały:0:03:50 Dlaczego warto zaplanować sezon startowy?0:09:15 Jak szczegółowo planować sezon biegowy?0:11:50 Szczyt formy u amatora18:30 Przykładowy plan startowy na cały rok0:29:40 W jaki sposób określić gotowość treningową?44:00 Trening w trakcie urlopu?0:47:05 Kiedy zaplanować obóz biegowy?0:51:51 Planowanie na więcej niż rok.

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

W ostatnim odcinku roku 2025 podsumowujemy sezon, zastanawiając się czym się wyróżniał i co mówi o obecnej kondycji branży filmowej w Azji. O ile zabrakło wielkich arcydzieł, nie ma wątpliwości, że azjatycka rozrywka skutecznie przeniknęła do globalnego systemu i stała się jego ważną częścią. Przykłady? Oszałamiająca popularność "Ne Zhy 2" czy "Demon Slayera" w kinach, "K-popowych łowczyń demonów" oraz drugiego i trzeciego sezonu "Squid Game" w streamingu to jaskrawy dowód na to, że hegemonia Hollywoodu została skutecznie podważona. Czy więc rynki w Korei Południowej, Chinach i Japonii są w dobrej kondycji? W którą stronę zmierza kino w Azji? Zachęcamy do posłuchania rozmowy i do dzielenia się swoimi przemyśleniami na temat ulubionych filmów/seriali mijającego roku.

Rok 2025 pokazał jedno: polityka stała się językową grą. Wygrywali ci, którzy potrafili rzucić jedno zdanie — takie, które niesie za sobą obraz, emocję i gotową narrację. W tym odcinku przedstawiamy zwroty, które przebiły się do mainstreamu dzięki politykom. Przykłady? Alexander Stubb i jego “case in point” czy “toolkit”. Trumpowskie “cards”. Niemieckie “Zeitenwende”, “resilience” oraz “industrial backbone”. Dlaczego politycy coraz częściej mówią jak CEO, a “corporate speak” wchodzi na salony dyplomacji? Dlaczego krótkie “soundbites“ żyją w obiegu dłużej niż całe przemówienia? I jak te polityczne frazy możemy świadomie wykorzystywać w Business English? Słówka: Never give in I feel your pain buzzwords A case in point toolkit lagging behind policy-driven security toolkit diplomatic toolkit economic toolkit You don't have the cards. With us, you have the cards. Without us, you don't have any cards. incredible cards that could destroy China We have all the cards… every single one. Russia has the cards a little bit report card with straight A's Zeitenwende resilience industrial backbone turning point Bring to the table What can you bring to the table? Stay on top of things Boil the ocean No sugarcoating narcissist

Zakładam, że mieszkasz w domu, który ma już swoje lata i masz dosyć płacenia wysokich rachunków. Czy ktoś Ci powiedział, że powinieneś zamontować pompę ciepła, panele na podczerwień lub piec indukcyjny? Uważaj! Dodatkowa instalacja może nie tylko nie przynieść spodziewanych oszczędności, a nawet znacznie zwiększyć Twoje rachunki. Zapewne słyszałeś historie ludzi, którzy wymienili swój piec na węgiel lub ekogroszek na ekologiczne źródło ciepła i byli przerażeni wysokością rachunków za energię elektryczną. Najczęściej nie jest to wina samego źródła ciepła, a błędnego podejścia do tematu termomodernizacji budynku i ślepej wiary w opowieści nieuczciwych handlowców i sprzedawców, którzy pobierają solidne prowizje za polecenie konkretnego sprzętu. Jak zatem podejść do tematu termomodernizacji budynku? Kompleksowo. Oznacza to, że powinieneś uwzględnić zarówno zmniejszenie strat energii w budynku, modernizację kotłowni, wymianę źródła ciepła, instalację fotowoltaiczną, a nie tylko jedno z tych działań. Zmniejszenie strat energii w budynku Zacznij od zlokalizowania miejsc, z których ucieka najwięcej ciepła. W tym celu możesz wypożyczyć kamerę termowizyjną lub skorzystać z pomocy eksperta, który wykona audyt energetyczny Twojego budynku. Przykładowe miejsca: Stare, „zimne” okna, które mają wysoki współczynnik przenikania ciepła. Rozwiązanie: wymiana okien. Nieszczelne okna. Okna mogą być energooszczędne, ale ciepło może uciekać między oknem, a murem. Jeżeli w każdym oknie masz małe nieszczelności, to jest to tak, jakbyś miał na stałe w salonie wybitą dziurę o wielkości 0,5 metra  na 0,5 metra! (*) Nic dziwnego, że w domu jest zimno, prawda? Strop/dach. W nowym budownictwie często projektuje się 30 – 40 cm izolacji. Ile jest u Ciebie? Piwnica. Izolacja stropu między piwnicą a pierwszą kondygnacją pozwoli na ograniczenie strat ciepła na dużej powierzchni. Podobnych miejsc oczywiście może być więcej – nieszczelne drzwi, mostki cieplne przy balkonie, ucieczka ciepła przez niezaizolowaną ścianę do nieocieplonego garażu – wskazuję jedynie, że być może można ograniczyć straty energii bez konieczności kosztownego dokładania izolacji na wszystkich ścianach budynku. Modernizacja kotłowni Czy zdarza się, że w Twoim domu jest za ciepło i musisz otwierać okna, aby uzyskać optymalną temperaturę? To nie jest efektywne. Wypuszczając ciepłe powietrze tak naprawdę pozbywasz się pieniędzy. Nawet jeżeli nie otwierasz okien, a budynek raz przegrzewasz, a raz wychładzasz, to i tak zużywasz więcej energii niż przy stabilnej temperaturze. Porównałbym to do jazdy samochodem. Jazda ze stałą prędkością to mniejsze zużycie paliwa, niż gdybyś naprzemiennie przyspieszał i wytracał prędkość. Co zrobić? Może wystarczy zmienić ustawienia na termostatach lub obniżyć temperaturę wody na kotle? Tu także zalecam kontakt ze specjalistą. Wymiana źródła ciepła Do tego tematu trzeba podejść ostrożnie. Wymiana źródła ciepła na inne – nawet nowoczesne i ekologiczne – nie zawsze przyniesie oczekiwane oszczędności. Do domu musisz dostarczyć energię do ogrzewania i przygotowania ciepłej wody użytkowej. Energię tę wyraża się w jednostkach kWh. Jeżeli obecnie Twój dom ma zapotrzebowanie na energię w wysokości 16 000 kWh (odpowiada to około 3 tonom ekogroszku – wyjaśnienie poniżej), to po likwidacji pieca i założeniu paneli na podczerwień i bojlera do podgrzewania wody, będziesz pobierał 16 000 kWh energii elektrycznej. Jeżeli koszt energii wraz z dystrybucją wynosi 1,1 zł, to całkowity koszt wyniesie 17 600 złotych. Ekogroszek kosztuje kilka razy mniej… To ważne. Urządzenia elektryczne takie jak piece indukcyjne, panele na podczerwień lub maty grzewcze, zamieniają energię elektryczną na energię grzewczą w stosunku 1:1. Są to urządzenia o COP = 1, czyli każda 1 kWh energii elektrycznej daje 1 kWh energii cieplnej. I właśnie dlatego po wymianie pieca Twoje rachunki mogą wzrosnąć. Oczywiście możesz dołożyć instalację fotowoltaiczną, ale: Tak duże zużycie energii wymaga montażu drogiej instalacji o dużej mocy. Nie zawsze jest możliwość montażu instalacji z uwagi na niekorzystne usytuowanie dachu, zacienienie lub zbyt niską wytrzymałość konstrukcji dachu. Dla porównania: pompy ciepła zamieniają energię elektryczną na energię cieplną z 3-4 razy większą sprawnością więc koszty ogrzewania i podgrzewania c.w.u. pompą ciepła w tym przypadku wyniosłyby ok. 4000 – 6000 złotych rocznie. Mniejsze zużycie energii, to możliwość zakupu mniejszej i tańszej instalacji fotowoltaicznej. Pompa ciepła + fotowoltaika mogą więc się bardziej opłacać niż ogrzewanie elektryczne + fotowoltaika, ale wszystko zależy od konkretnego budynku. Nie powinno się planować termomodernizacji budynku na zasadzie: „Wymienimy piec na urządzenie elektryczne. Pobór energii będzie duży, ale bez obaw – dołożymy fotowoltaikę i będzie Pan zadowolony” . Takie podejście rzadko ma sens, szczególnie gdy dom ma wysokie straty ciepła. Każdy dom jest inny i wymaga indywidualnej analizy. Niekiedy można ograniczyć koszty w dość łatwy sposób: unikając przegrzewania budynku lub wykonując proste zmiany – np. podgrzewanie wody użytkowej tylko rano i wieczorem, izolacja wszystkich rur w kotłowni, wymiana starego bojlera na nowoczesny i dobrze izolowany itd. Wstępnie możesz policzyć koszty z pomocą symulatora udostępnionego przez Fundację Instrat: Symulator Symulator omawiam w tym filmie: Obejrzyj także film o fotowoltaice i magazynach energii: Modernizację swojego budynku przeprowadziłem kilka lat temu – wymieniłem piec na ekogroszek na pompę ciepła powietrze-woda i dołożyłem instalację fotowoltaiczną o mocy 8 kWp. Dzięki temu moje rachunki za energię wynoszą obecnie ok. 3000 – 3500 złotych rocznie. To całkowity koszt energii włącznie z ogrzewaniem, c.w.u., prądem bytowym itp. Zużycie energii elektrycznej mam dość duże: pracujemy w domu, dużo sprzętów elektronicznych, płyta indukcyjna itp. Mój dom nie jest energooszczędny według obecnych standardów. Ma tylko 12 cm styropianu i wentylację grawitacyjną. Powierzchnia: 135 m2. I pomimo tego płacę średnio 300 złotych miesięcznie. Jestem zadowolony. Podjąłem dobre decyzje, bo byłem w korzystnej sytuacji: miałem projekt budowlany i wiedziałem jakie jest zapotrzebowanie budynku na ciepło. Gdybym nie miał projektu, to mógłbym policzyć zapotrzebowanie na energię na podstawie zużycia opału. To jednak może być obarczone dość dużym błędem. W budynku zużywałem ok. 2,5 – 3 tony ekogroszku. Przyjmę do obliczeń 3 tony. Typowa wartość opałowa ekogroszku: ok. 24 MJ /kg Wartość opałowa w 3 tonach: 3000 kg × 24 MJ/kg = 72000 MJ Przelicznik: 1 kWh = 3,6 MJ Wartość opałowa w kWh: 72 000 / 3,6 = 20 000 kWh/rok Sprawność kotła: ok. 80% 20000 * 0,8 = 16000 kWh To bardzo duże zużycie energii. O wiele większe niż wynikało to z mojego projektu budowlanego. Dlaczego te wartości są zawyżone? Typowa wartość opałowa ekogroszku to wartość teoretyczna. Można uzyskać taką wartość dla paliwa suchego w ściśle kontrolowanych warunkach. W praktyce paliwo ma inną wilgotność, zawiera popiół, ma różną frakcję i spiekalność. W domu panują warunki dalekie od laboratorium – paliwo jest podawane nieoptymalnie, wymiennik jest zabrudzony i gorzej oddaje ciepło, powietrze dmucha nieefektywnie. Nie całe ciepło zostaje dostarczone do ogrzania budynku. Straty są w samej kotłowni, a dużo ciepła ucieka przez komin. Wcześniej założyłem sprawność w wysokości 80%. W praktyce sprawność jest znacznie niższa i dlatego z jednej tony ekogroszku uzyskasz znacznie mniej energii. To oznacza, że rzeczywiste zapotrzebowanie budynku na energię jest niższe niż wynikałoby to z prostych obliczeń na podstawie teoretycznej wartości opałowej. Jeżeli nie masz projektu, to zalecam wykonanie tak zwanego OZC lub audytu energetycznego, który pozwoli na uzyskanie dokładniejszych wyników. Jest to szczególnie ważne, jeżeli planujesz zakup pompy ciepła. Jeżeli kupisz pompę ciepła o zbyt dużej mocy, to przepłacisz, a pompa ciepła będzie działała nieefektywnie w okresach przejściowych (jesień, wiosna), co może skrócić jej żywotność. Więcej o pompach ciepła dowiesz się z tego podcastu: (*) Do obliczeń przyjąłem 12 okien 1,80 x 1,80 m i 3 mm nieszczelność na całym obwodzie okna. Obwód okna: 7,20. 7,20 m * 3 mm = 0,0216 m2 12 okien: 0,26 m2, czyli ok. 0,5 m x 0,5 m. Nawet mała nieszczelność, to ogromny problem. Oczywiście to uproszczenie, bo rzeczywisty przepływ powietrza zależy od ciśnienia, wiatru itp., ale i tak skala strat robi wrażenie. Artykuł Jak obniżyć rachunki za ogrzewanie? Jak zaplanować termomodernizację? pochodzi z serwisu Blog Budowlany: Jak się wybudować i nie zwariować.

Przykład św. Szczepana uzmysławia, że żłobek był „po coś”. On stał się przystankiem na drodze Bożego planu Odkupienia, który w dalszych etapach miał jeszcze krzyż i Zmartwychwstanie.

Łukasz Orbitowski jest jednym z kilku pisarzy tworzących cykl słuchowisk o oszustwach finansowych Jazzgot. Ile w opowiadaniu jest fikcji, a ile prawdy?Lupus Investment – tak nazywa się scamerska firma w jednym z opowiadań napisanych przez Łukasza Orbitowskiego na potrzeby cyklu Jazzgot. Jazzgot – jest to cykl podcastów, słuchowisk zrealizowanych na zlecenie mBanku. Inicjatywa cenna i innowacyjna. Przed rokiem mBank dostał za Jazzgot nagrodę w konkursie Podcast Roku.Nazwa scamerskiego biura inwestycyjnego wymyślona przez Łukasza dobrze oddaje ona sposób działania przestępców okradających ludzi z oszczędności życia, marzeń, uczuć. W pełni wpisuje się w łacińską maksymę: „homo homini lupus est” – człowiek człowiekowi wilkiem jest.Przykłady oszustw to smutne potwierdzenie inne starego powiedzenia, że życie pisze najlepsze scenariusze. Łukasz Orbitowski opowiada z podcaście jak pisał opowiadania do Jazzgotu, czym się inspirował, jakie ma doświadczenia ze scamem. Zapraszamy do wysłuchania jednej z najciekawszych rozmów w całym cyklu Scamming out!

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Czy otwarte zasoby internetu to subtelny odcień szarości w świecie wyraźnych podziałów? Są pomiędzy generowaniem grafik przez AI i korzystaniem z płatnych źródeł, a do tego skupiają wokół siebie społeczność wolontariuszy. Utrzymanie obiegu wolnej wiedzy jest szalenie ważne i może pomagać w opowiadaniu o misji Waszych organizacji!⏹️ W tym odcinku:00:00 Wprowadzenie do otwartych zasobów02:50 Reakcje na otwarte zasoby05:57 Sztuczna inteligencja a otwarte zasoby08:51 Wikimedia Commons jako przykład otwartych zasobów11:56 Gdzie szukać otwartych zasobów?15:07 Przykłady wykorzystania otwartych zasobów18:00 Przyszłość otwartych zasobów⏹️ Więcej przeczytasz na naszym Blogu⏹️ W tym odcinku naszym gościem jest Kamila Neuman, prawniczka, menadżerka i ekspertka w dziedzinie otwartej kultury. W Wikimedia Polska wspiera instytucje kultury w udostępnianiu cyfrowych kolekcji, zwiększając ich globalny zasięg dzięki projektom takim jak Wikipedia i Wikimedia Commons. W Toruniu współtworzy Fundację Kulturalną RYS, która przywraca moc sztuce rysowania.⏹️ SEKTOR 3.0 to przedsięwzięcie, które wspiera transformację cyfrową i wykorzystywanie nowych technologii w działaniach społecznie użytecznych. ⏹️ Więcej informacji znajdziesz na http://sektor3-0.pl oraz w naszych mediach społecznościowych: FB - https://www.facebook.com/sektor3.0 IG - https://www.instagram.com/sektor_3 LI - https://www.linkedin.com/company/sektor-3-0/

– Brakuje wyraźnego zestawienia różnic pomiędzy okupacją na Wschodzie Europy – w tym Polsce – z okupacją na zachodzie Europy. I jest to problem, który wykracza poza podręczniki do nauczania historii, bo wiążę się z tym zrozumienie polskich oczekiwań od strony niemieckiej – mówi Kamil Frymark z Ośrodka Studiów Wschodnich.Kup subskrypcję „Rzeczpospolitej” pod adresem: https://czytaj.rp.pl

Notatki i linki wymienione w tym odcinku znajdziecie na naszej stronie: ⁠⁠designpractice.pl/086---W tym odcinku rozmawiamy:→ o wnioskach z budowania agencji kreatywnej, która przetrwała na rynku ponad 20 lat→ o rozwoju AI z perspektywy właściciela agencji reklamowej→ o roli designerów w tym zmieniającym się otoczeniu---Naszym gościem jest Bartek Gołębiowski. Współzałożyciel agencji kreatywnej GONG, która jest już ponad 20 lat na rynku i realizuje projekty dla dużych graczy takich jak Netflix czy bank ING. Wolne chwile Bartek spędza na rowerze, snowboardzie lub kajcie, w zależności od pory roku. Człowiek czynu i człowiek akcji! Partnerem dzisiejszego odcinka jest palarnia kawy specialty COFFEE PLANT.---Timestamps:0:00 Start1:56 Jaką książkę ostatnio przeczytałeś?3:03 Czym się zajmujesz?4:17 Początki Gonga i przełomowy moment10:52 Ważna porażka15:16 Teamy kreatywne i klienci17:34 Jak wykorzystujecie AI w agencji?20:57 Dylematy moralno-etyczne z AI25:44 Nowe szanse dla osób dotkniętych redukcjom AI29:38 Case study użycia AI34:08 Pirx AI i inne narzędzia37:33 Oczekiwania przy rekrutacji39:53 Jak rozpoznać energię pracownika?41:48 Jak budować kulturę pracy?47:14 Spotkania i rytuały50:03 Przykłady miksu analityczności i kreatywności58:18 Jak realizować szalone pomysły?1:02:58 Jak klienci reagują na AI?1:05:59 Czyli klienci oczekują, że rzeczy z AI będą kosztować mniej?1:08:23 Jak oceniasz sytuację na rynku w 2025?1:11:02 Na rozwoju jakich umiejętności chciałbyś się skupić w najbliższym czasie?1:12:51 Zakończenie

Czujesz, że Ty i Twój pracownik jesteście z różnych planet? Odkryj prawdziwe źródło problemu!

W kinach, galeriach sztuki czy salach koncertowych coraz częściej pojawiają się rozwiązania kierowane do osób z niepełnosprawnościami, a co z teatrami? To wyzwanie szczególne nie tylko dlatego, że często mieszczą się w zabytkowych budynkach, w których trudno jest likwidować bariery architektoniczne, ale także ze względu na specyfikę sztuki teatralnej. Nie oznacza to jednak, że teatry nie testują nowych rozwiązań, komunikując jasno: jesteśmy otwarci dla wszystkich. Co więcej, artyści zapraszają osoby ze specjalnymi potrzebami nie tylko do odbierania ich sztuki, ale także do jej tworzenia. Przykładem instytucji która działa w ten sposób, jest Akademia Teatralna im. Aleksandra Zelwerowicza w Warszawie, a także jej Teatr, Collegium Nobilium. Jakie rozwiązania wdraża instytucja i jaka misja jej przyświeca, opowiedziała w Drogowskazach kanclerka uczelni, Beata Szczucińska. Do wysłuchania rozmowy zaprasza Aleksandra Galant.

Pracownicy lotnisk bardzo dobrze znają ten typ: samotna osoba z kwiatkiem w ręku czeka w pustej sali przylotów na Brada Pita, amerykańskiego żołnierza, reportera, pracownika rafinerii, biznesmena, lekarza - można mnożyć profesję i persony pod które podszywają się oszuści. „Obiecywał, że zakończy służbę, przyjedzie do Polski i spędzi resztę życia w Grójcu” - opowiadała policji jedna z ofiar romance scamu. W październiku 71- latka z Krakowa złożyła zawiadomienie o stracie 214 tys. zł. Przez kilka tygodni wpłacała je ukochanemu, pracownikowi platformy wiertniczej w Turcji, żeby mógł naprawić popsuty silnik w jakiejś maszynie, skończyć prace i do niej przyjechać.W Głupczycach na policję zgłosił się 70-latek, którego małżonka wyczyściła wspólne konto z 70 tys. zł, bo pomagała poznanej w Internecie miłości.Przykłady romance scamów można mnożyć. I choć wszystkie oszustwa finansowe są dotkliwe dla ofiar, to romance scamy zaliczają się do wyjątkowo okrutnych, bo okradają z pieniędzy, uczyć, zaufania do ludzi i wiary w siebie. Poszkodowanych są ich tysiące: starsi, młodsi i zupełnie młodzi ludzie. Oszuści znajdują ją na platformach społecznościowych, aplikacjach randkowych. Jeśli ktoś sądzi, że ofiary scamu to pierwsza lepsza naiwna - jest w błędzie. Badania pokazują, że często są to osoby nieufne, odrzucają pierwsze zaczepki oszustów. Poddane socjotechnicznym manipulacjom wchodzą w związki, które czasem trwają miesiącami. W tym czasie przestępcy po trochu okradają swoje ofiary, żeby na koniec pozbawić je wszystkich pieniędzy, oszczędności życia, a nawet nakłonić do zaciągnięcia kredytu. Chińczycy, którzy są mistrzami tego przestępstwa, nazwali ten proceder "pig butcherning" - tuczenie świń na rzeź.Zapraszamy do wysłuchania i obejrzenia podcastu z Pauliną Krakowską, ekspertką cyberbezpieczeństwa w PKO BP, która jeździ po kraju na spotkania z klientami, żeby edukować je ze scamów, oszustw, technik stosowanych przez oszustów. Nader często podchodzą do niej ofiary romance scamów. To przejaw nielada odwagi, bo ludzie wstydzą się o tym mówić, bo są to historie bolesne. Jak ta o starszej pani, która w oczekiwaniu na swojego żołnierza z Ameryki kupiła nowe łóżko do sypialni i przemeblowała mieszkanie...No, ale jeśli ktoś wysyła ci kilka razy dziennie takie grafomańskie wyznania: "Mogę wytrzymać trzy dni bez jedzenia, dzień bez mówienia, godzinę bez ruchu, minutę bez oddechu, ale ani sekundy bez myślenia o Tobie. Delikatna melodia. Słowa unoszące się w powietrzu… Róże… Nie jestem ani Romeo, by szeptać cuda, ani Victor Hugo, by mówić pięknie; jestem po prostu sobą, mówiąc: KOCHAM CIĘ.

Papież Leon XIV opuścił Bejrut, ale w samolocie do Rzymu mówił jeszcze o Gazie, Libanie, Ukrainie i Wenezueli. Murkociński: słowem kluczem tej wizyty pozostaje „pokój”.Mikołaj Murkociński, korespondent Radia Wnet, po kilku dniach relacjonowania pielgrzymki papieża Leona XIV w Bejrucie, tym razem łączy się z Byblos – jednym z najstarszych miast świata. Z Libanu podsumowuje zarówno samą wizytę Ojca Świętego, jak i jego konferencję prasową na pokładzie samolotu do Rzymu.Z ulicy w Byblos: zwykły kadr z niezwykłego krajuKorespondent podkreśla, że Liban to kraj piękny, ale tym razem zamiast ruin czy kościołów pokazuje zwykłą ulicę w Byblos.Dzisiaj witam się z państwem z ulicy w Byblos. Zawsze analizujemy, co najciekawszego można pokazać w tym Libanie, bo to kraj bardzo piękny. Pomyślałem, że dziś będzie zwykła ulica, ale nie w starym Byblos– mówi Murkociński.Przypomina, że nieco dalej w dół znajdują się ruiny fenickie, zamek krzyżowców i stare miasto, które w dzień zachwyca zabytkami, a nocą staje się centrum nocnego życia Libanu.Papież odleciał, ale wizyta „trwała” aż do samolotuWczoraj około 13:48 czasu lokalnego Leon XIV opuścił Liban po Mszy w centrum Bejrutu i ceremonii pożegnania na lotnisku. To jednak nie był koniec jego przesłania z Bliskiego Wschodu.Na pokładzie samolotu do Rzymu papież udzielił drugiej w swoim pontyfikacie konferencji prasowej w przestworzach.Osiemdziesięciu jeden dziennikarzy podróżowało z Ojcem Świętym i to właśnie na ich pytania odpowiadał. Pytania były bardzo ciekawe, odpowiedzi również– relacjonuje Murkociński.Przypomina, że podczas samej wizyty papież konsekwentnie unikał słów i gestów, które mogłyby zaognić sytuację polityczną w regionie – zarówno w Libanie, jak i wcześniej w Turcji. Przykładem jest mówienie o „tragedii narodu ormiańskiego” bez użycia słowa „ludobójstwo”.Zakulisowe kontakty i dwa państwa jako jedyna droga do pokojuNa pokładzie samolotu Leon XIV był bardziej otwarty. Ujawnił, że utrzymuje kontakty zarówno z premierem Izraela Benjaminem Netanjahu, jak i administracją amerykańską. Pytano go wprost, czy jako papież Amerykanin korzysta z sieci kontaktów w USA, by wpływać na proces pokojowy.Murkociński relacjonuje:Papież przyznał, że te kontakty utrzymuje, i odniósł się do sytuacji w Strefie Gazy oraz na południu Libanu, gdzie bombardowania izraelskie wciąż trwają, mimo formalnego rozejmu.Ojciec Święty mówił także o Wenezueli, gdzie narastają napięcia między USA a reżimem Maduro, oraz o Ukrainie. Jednak dla Bliskiego Wschodu kluczowe było potwierdzenie stanowiska Stolicy Apostolskiej w sprawie przyszłości Izraela i Palestyny.Stolica Apostolska nadal uważa, że rozwiązanie dwupaństwowe – państwo izraelskie i państwo palestyńskie – jest najlepszą i jedyną drogą do długotrwałego pokoju– streszcza słowa papieża korespondent.Liban jako laboratorium koegzystencji religiiNa zakończenie wizyty papież Leon XIV podkreślił symboliczny wymiar Libanu jako miejsca spotkania wielu religii i obrządków.Przed prezydentem Josephem Aounem papież powiedział, że nie jest mu łatwo opuszczać Liban i że łączy się z tymi regionami, do których nie mógł się udać, przede wszystkim z południowym Libanem– przypomina Murkociński.Leon XIV wspominał swoje spotkania w Bkerke (z młodymi) oraz w Harissie (z duchowieństwem i osobami konsekrowanymi). W przesłaniu końcowym mocno wybrzmiała myśl, że przyszłość kraju zależy od pokojowej koegzystencji między wszystkimi wyznaniami.Liban to miejsce, w którym wszystkie religie się spotykają. Jedyne, co może zagwarantować jego przyszłość, to pokojowa koegzystencja– mówił papież.Mikołaj Murkociński podsumowuje:Myślę, że słowo „pokój” jest najlepszym słowem, aby streścić całą wizytę papieża Leona XIV w Libanie.Zapowiada też kolejne relacje z Libanu w popołudniowym paśmie Radia Wnet.

Seria "Slajdy na miarę Effie" powraca! Razem ze stowarzyszeniem Komunikacji Marketingowej SAR i GoldenSubmarine zaprosiliśmy wybranych laureatów tegorocznych Effie Awards którzy opowiedzieli nam o kulisach nagrodzonych kampanii i o własnym sposobie na przetrwanie marek w marketingowym uniwersum. Tym razem jednak nagraliśmy się w warszawskim Kinogramie w towarzystwie publiczności, zatem nie zabrakło pytań z pełnej po brzegi sali i ożywionej dyskusji. W premierowym odcinku serii Szymon Szymański, Chief Growth Officer w XTB, opowiedział o kulisach kampanii "Tu pracują Twoje pieniądze" nagrodzonej złotą statuetką Effie w kategorii Finance & Insurance. Jesteście ciekawi ile razy marka próbowała nakłonić Zlatana Ibrahimovicia do udziału w kampanii? Dlaczego zdecydowano się na jego udział w kampanii? Jak XTB mierzy sukces swoich działań marketingowych? Przykładowa reklama nagrordzonej kampanii: https://www.youtube.com/watch?v=fvKiXDjnImIRazem ze Stowarzyszeniem Komunikacji Marketingowej SAR i Effie Awards Poland, zapraszamy was do specjalnej serii „Slajdy na miarę Effie”. Najlepsi eksperci w sztuce marketingu rozmawiają z Kubą Kwaczyńskim i Martą Ulman dzieląc się doświadczeniem jak tworzyć kampanie, które docenią konsumenci i branża. Partnerem realizacyjnym serii jest PLAC 360. Łapcie slajdy o kampaniach godnych nagrody Effie!

Czy AI może za bardzo nam schlebiać? Jaki może mieć to wpływ na naszą pracę? A czy odbija się na relacjach międzyludzkich i chętniej rozmawiamy z chatem niż ze współpracownikami? O tym, a także o podejściu do krytycznego myślenia i inteligencji zbiorowej w kolejnym odcinku Podcastu Sektor 3.0 opowiada Marcin Woźniak z Fundacji Optimum Pareto.⏹️ W tym odcinku:00:00 INTRO / Wprowadzenie do tematu AI i pracy02:46 Inteligencja zbiorowa i jej znaczenie05:46 Relacje międzyludzkie a sztuczna inteligencja08:52 Techniki interakcji z AI11:56 Mapowanie argumentacji jako narzędzie14:57 Przykłady zastosowania mapowania argumentacji18:01 Wyzwania i przyszłość pracy z AI20:38 Krytyczne myślenie w erze AI23:56 Podsumowanie i przyszłość relacji z AI⏹️ Więcej przeczytasz na naszym Blogu⏹️ W tym odcinku naszym gościem jest Marcin Woźniak, prezes zarządu Fundacji Optimum Pareto.Marcin urzeczywistnia wizję świata, w której ludzie zamiast prowadzić bezproduktywne kłótnie w internecie, budują rozwiązania na fundamencie wiedzy gromadzonej przez pokolenia. Troszczy się o przyszłość sztucznej inteligencji, demokrację i bycie miłym dla ludzi, zwierząt i robotów.⏹️ SEKTOR 3.0 to przedsięwzięcie, które wspiera transformację cyfrową i wykorzystywanie nowych technologii w działaniach społecznie użytecznych. ⏹️ Więcej informacji znajdziesz na http://sektor3-0.pl oraz w naszych mediach społecznościowych: FB - https://www.facebook.com/sektor3.0 IG - https://www.instagram.com/sektor_3 LI - https://www.linkedin.com/company/sektor-3-0/

Współpraca międzynarodowa i mądre wsparcie rozwojowe są kluczem do trwałej zmiany. Ideę tę ilustruje projekt Fundacji Ekonomicznej Polska - Afryka Wschodnia, która od lat angażuje się w rozwój przedsiębiorczości i edukacji rolniczej w Tanzanii, u podnóża Kilimandżaro. Założyciele Fundacji, Małgorzata i Robert Zduńczyk, wykorzystali doświadczenia polskiej transformacji gospodarczej do wsparcia lokalnej spółdzielni rolników mleczarzy.Projekt, finansowany m.in. z programu Polska pomoc MSZ, polega na modernizacji mleczarni i rozwoju rolniczej szkoły zawodowej. Przykładem takich działań są nowe, w tym miejscu, metody żywienia krów i edukacja praktyczna. Pomimo różnic kulturowych, cierpliwe budowanie zaufania i inwestowanie w ludzi przyniosło  efekty, a skup mleka wzrósł kilkakrotnie.Inicjatywa stworzyła stabilne miejsca pracy dla młodych Tanzańczyków, przez co przeciwdziała migracji i wspiera rozwój lokalnego rolnictwa. Długofalowy sukces polega na przekazywaniu odpowiedzialności lokalnym menedżerom, co jest dowodem na to, że pomoc oparta na partnerstwie i budowaniu kompetencji realnie zmienia świat.Polska pomoc to program polskiej współpracy rozwojowej Ministerstwa Spraw Zagranicznych. Realizowany jest w krajach, które mierzą się z kryzysami i wyzwaniami rozwojowymi. To działania, które mają sens i historię, które pokazują, jak pomoc zmienia życie ludzi.

Rozmowa w Poranku Radia Wnet z Szymonem Huptysiem rozpoczęła się od pytania o realne możliwości finansowania CPK – projektu, który po zmianie władzy ugrzązł w niepewności, a którego koszty narastają z każdym miesiącem zwłoki. Huptyś od razu zaznaczył, że problemem nie jest wartość działek wokół lotniska Chopina ani potencjał samego projektu, lecz brak konsekwencji i rezygnacja z zewnętrznego kapitału, który od początku powinien być fundamentem budowy CPK. Podkreślił, że dopiero dziś, z opóźnieniem, decydenci zaczynają rozumieć skalę inwestycji i fakt, że państwowe porty lotnicze nie będą w stanie jej udźwignąć samodzielnie.Inwestycja w Centralny Port Komunikacyjny – lotnisko i cała sieć kolejowa – jest bardzo kosztochłonna, ale rynkowo uzasadniona. Błędem było zrezygnowanie z wkładu finansowego, jaki oferowało francusko-australijskie konsorcjum. To była krótkowzroczna decyzja, która będzie miała daleko idące konsekwencje– powiedział.Jego zdaniem rezygnacja z kapitału zagranicznego została uzasadniona narracją o „repolonizacji”, choć inwestor i tak miał mieć jedynie pakiet mniejszościowy. Dziś – jak podkreśla – rząd sam dochodzi do wniosku, że bez zagranicznych środków się nie da.Co dalej z lotniskiem Chopina? Ogromna szansa, której nie wolno zmarnowaćHuptyś stonował emocje wokół sprzedaży lotniska, ale zaznaczył, że przestrzeń po jego zamknięciu będzie unikalna.To tak wielka przestrzeń, że jest ogromna szansa, aby stworzyć coś nowego, wartościowego, coś co na długie lata będzie służyć mieszkańcom– stwierdził.Stowarzyszenie TAK dla CPK nie narzuca jednego scenariusza, ale podkreśla, że Warszawa nigdy nie miała potencjału urbanistycznego porównywalnego z taką „uwolnioną” działką.75 proc. cięć w programie kolejowym: cios w bezpieczeństwo i spójność krajuKolejna część rozmowy dotyczyła decyzji obecnego rządu o ograniczeniu programu kolejowego CPK o 75 proc. To zamroziło projekty, które były kluczowe nie tylko dla rozwoju, lecz także dla bezpieczeństwa.https://wnet.fm/2025/11/20/dr-orzel-cpk-tuska-pod-niemieckie-interesy-amerykanie-pytaja-gdzie-tory-na-wschod/Program kolejowy został wycięty o 75 proc. Te inwestycje zostały zamrożone. Przykładem jest linia kolejowa nr 29 – Ostrołęka–Łomża–Giżycko – biegnąca w pobliżu poligonów w Orzyszu. To typowa linia dofrontowa, która mogłaby mieć kluczowe znaczenie dla przerzutu wojsk– wskazał.Huptyś podkreślił, że ta inwestycja miała znaczenie nie tylko dla mieszkańców regionów od lat pozbawionych sensownej komunikacji. W jego ocenie linia 29 była jednym z tych projektów, które równocześnie likwidują „białe plamy” na mapie transportowej i wzmacniają wschodnią flankę NATO, tworząc realne zaplecze logistyczne na wypadek kryzysu militarnego.Czy termin 2032 jest realny?Choć oficjalna data oddania lotniska to 2032 rok, Huptyś przyznał, że ma co do tego poważne wątpliwości. Jednocześnie zaznaczył, że stowarzyszenie nie komentuje kwestii geopolitycznych związanych z negocjacjami USA–Ukraina–Rosja. Skupił się na jednej zasadzie: Polska musi być dobrze skomunikowana, bo to wzmacnia pozycję całego państwa.Huptyś odniósł się także do długofalowych planów rozwoju obszaru wokół CPK.Rok 2044 jest tak odległy jak 2006. A od 2006 roku budowa dróg krajowych była realizowana konsekwentnie – mimo zmian rządów. Jeśli nie będzie wywracania projektów co kadencję, można osiągnąć spektakularne wyniki– komentował.Porównał to z historią programów drogowych: rządy PO rozwijały kierunek wschód–zachód, rządy PiS północ–południe – i oba kierunki finalnie złożyły się na jedną spójną sieć. 

Słowem Bożym będzie dzielił się pastor Andrzej Krajka

– CBA to gotowa, zorganizowana służba z najnowszym doświadczeniem. Zamiast ją wzmocnić, rozbijamy system i destabilizujemy ABW oraz policję – ostrzega gen. Maciej Materka.W Sejmie procedowany jest projekt ustawy o likwidacji Centralnego Biura Antykorupcyjnego. Dla gen. Macieja Materki, byłego szefa polskiego kontrwywiadu i jednego z twórców CBA, to decyzja nie tylko niezrozumiała, ale wręcz sprzeczna z interesem bezpieczeństwa państwa – zwłaszcza w sytuacji narastającej wojny hybrydowej. „Byłem funkcjonariuszem numer 5”Materka przypomina, że z CBA jest związany od pierwszego dnia istnienia tej służby.Dzisiaj w Sejmie ma być czytanie projektu ustawy o likwidacji CBA i dla mnie jest to o tyle osobiste, ponieważ ja byłem od pierwszego dnia w CBA, miałem numer funkcjonariusza 5, pierwszego dnia, kiedy weszła ustawa w życie. I przez dziewięć lat budowałem to CBA– mówi.Podkreśla, że Biuro w znacznej części powstawało pod rządami obecnej koalicji, co czyni dzisiejsze decyzje tym bardziej paradoksalnym.Ciekawostką jest, że CBA było budowane tak naprawdę przez siedem lat za czasów aktualnej koalicji, tych osób, które rządzą– zaznacza.Państwo w kryzysieByły szef kontrwywiadu zwraca uwagę, że likwidacja CBA odbywa się w momencie nakładających się kryzysów: wojny w Ukrainie, rosyjskiej dywersji, napiętego budżetu i rosnących zagrożeń wewnętrznych:Dzisiaj państwo polskie, w wyniku tego, że znowu zadziałała polityka i w wyniku kilku spraw, które być może są do wyjaśnienia, my w tak trudnym momencie likwidujemy całą służbę– ocenia.Materka podkreśla, że CBA posiada najświeższe doświadczenie w państwie, jeśli chodzi o zwalczanie korupcji i przestępczości gospodarczej.Potrzebna jest służba, która zdobyła doświadczenie najnowsze w państwie. (…) My wyłączamy teraz CBA – służbę, która jest zorganizowana– mówi.Gotowa, ogólnokrajowa strukturaGenerał zwraca uwagę na aspekt praktyczny, o którym często zapominają politycy.Ja wiem, bo po prostu pracowałem, budowałem to CBA od pierwszego dnia – jak trudno jest zbudować instytucję, która będzie działała. To nie chodzi o to, że my na papierze ustawę napiszemy i ogłosimy, ale potem – do momentu, kiedy w reżimie administracji trzeba mnóstwo przepisów sprawdzić – mija czas– podkreśla.Przypomina, że CBA jest kompaktową, ale rozproszoną po całym kraju strukturą, z logistyką i wypracowanymi procedurami.Dzisiaj mamy instytucję, która jest dosyć kompaktowa, rozsiana po całym kraju, z logistyką, z pewnymi możliwościami. Kadry mogły być wymienione i zostały wymienione, więc zupełnie jakby niepotrzebna jest ta likwidacja– zaznacza.„Robimy dokładnie wszystko odwrotnie”Zdaniem Materki, argumenty za likwidacją są wyłącznie polityczne, a konsekwencje odczują obywatele i cały system bezpieczeństwa.To jest temat polityczny, który będzie znowu oddziaływał na służbę. My robimy dokładnie wszystko odwrotnie, co powinniśmy teraz robić– mówi.Zwraca uwagę, że zamiast wykorzystać istniejącą służbę również do zadań związanych z zagrożeniami hybrydowymi, państwo wybiera scenariusz reorganizacji kilku formacji naraz.CBA likwidujemy, przez to przekładamy część do ABW – czyli reorganizacja w ABW, znowu… Odciągamy w ABW, destabilizujemy policję, a policja jest kluczowa przy dzisiejszych zagrożeniach– wyjaśnia.W efekcie – jak ostrzega – poziom bezpieczeństwa publicznego będzie spadał, a przestępczość, w tym korupcja i przestępstwa brutalne, będą rosły szybciej niż zdolność państwa do reakcji.Korupcja, Ukraińcy i utracone narzędzieMaterka przypomina też, że w obecnej sytuacji – napływu dużej liczby uchodźców i firm zza wschodniej granicy – walka z korupcją powinna być wzmacniana, nie osłabiana.Przykład Ukraińców. Nie chcę tutaj generalizować, ale to, co się dzieje z korupcją w Ukrainie, mieliśmy ostatnio przypadek. Przecież my mamy kilkanaście tysięcy działalności gospodarczych prowadzonych przez Ukraińców. Oni też, nie bądźmy naiwni, przywieźli ze sobą zwiększone zagrożenie korupcją– podkreśla.W ocenie generała, państwo traci narzędzie, które było stworzone właśnie do tego typu wyzwań.Zamiast wykorzystać zorganizowaną służbę, destabilizujemy ją i rozkładamy na inne formacje, które i tak mają pełne ręce roboty– podsumowuje.

Postać Zacheusza przypomina nam, że świętość nie tyle jest osobistym wysiłkiem, co otwarciem się na Pana Boga. Przykłady Thomasa Jacksona i Igi Świątek pomagają nam wejść w relację z Bogiem, a nie szukać doskonałości bez więzi. (ks. Stanisław Urmański)

#Wiadomości z rynku #bitcoina i innych kryptowalut. Sławek i Łukasz komentują między innymi takie kwestie jak:- Były prezydent RP Andrzej Duda dołącza do znanej firmy fintech związanej z rynkiem kryptowalut- PKO Bank Polski wdrożył pierwsze komercyjne rozwiązanie oparte na technologii blockchain- Branża apeluje do prezydenta Karola Nawrockiego o weto. "To realne ryzyko"

#Wiadomości z rynku #bitcoina i innych kryptowalut. Sławek i Łukasz komentują między innymi takie kwestie jak:- Amerykański gigant zwolni 14 tys. osób. Chce wykorzystać sztuczną inteligencję- Czy w UE zaczyna się wyścig o Bitcoina? Francja celuje w 420 000 BTC, a Niemcy rozważają utworzenie rezerw.- Miliarder przewiduje wzrost Bitcoina o 40% do grudnia i 1 mln USD do 2030 r.

#Wiadomości z rynku #bitcoina i innych kryptowalut. Sławek i Łukasz komentują między innymi takie kwestie jak:- Współpraca NatWest z OpenAI — bank brytyjski wprowadza generatywną AI w obsłudze klienta i zapobieganiu oszustwom- Firmy kopalniane Bitcoin przestawiają się na AI — infrastruktura górnicza crypto trafia pod cloud/AI zyski- Burkina Faso wprowadza stable-coin warunkowany złotem i surowcami

#Wiadomości z rynku #bitcoina i innych kryptowalut. Sławek i Łukasz komentują między innymi takie kwestie jak:- Morgan Stanley inwestuje w Bitcoina.- Czy po rajdzie BTC nadchodzi hossa Ethereum?- Co rekordowy Bitcoin oznacza dla tradycyjnych walut?Uwaga! Z kodem: KANGA kupisz bilety na CryptoSphere we Wrocławiu -10% taniej!: https://cryptosphere.pl/

#Wiadomości z rynku #bitcoina i innych kryptowalut. Sławek i Łukasz komentują między innymi takie kwestie jak:Altcoiny mocno oberwały podczas flash crashu — Bitcoin się obroniłNajwiększe banki świata rozważają emisję stablecoinów powiązanych z walutami G7Bank Anglii ostrzega: ryzyko pęknięcia bańki AI rośnie

Gdzie szukać agentów ubezpieczeniowych do pracyZgłaszają się do mnie często zaprzyjaźnieni mutliagenci, właściciele multiagencji, brokerzy, pracownicy towarzystw ubezpieczeniowych.Gdzie szukać pracowników do pracy w ubezpieczeniachPytają mnie często – gdzie szukać ludzi do pracy w ubezpieczeniach.Stworzyłem więc takie miejsce. A nawet kilka miejsc

Notatki i linki wymienione w tym odcinku znajdziecie na naszej stronie: ⁠⁠designpractice.pl/084---W tym odcinku rozmawiamy:→ o tym jak polscy designerzy mówią po angielsku→ o najczęstszych błędach i obawach→ o tym na co zwrócić uwagę podczas nauki---Naszą gościnią jest Aga Wiśniewska, projektantka, założycielka szkoły językowej Mellow Monday, która specjalizuje się w uczeniu angielskiego branży kreatywnej. Wielka fanka Notion i Figjam, które wykorzystuje w codziennej pracy z kursantami. Same uczymy się u niej angielskiego i bardzo cenimy jej dydaktyczne podejście.Partnerem dzisiejszego odcinka jest palarnia kawy specialty COFFEE PLANT.---Timestamps:0:00 Start3:30 Jaką książkę ostatnio przeczytałaś?4:47 Czym jest Frey?7:29 Czym się zajmujesz?8:22 Jak polscy designerzy radzą sobie z językiem angielskim?16:41 Z jakimi potrzebami przychodzą designerzy do Mellow Monday?22:05 Jakie błędy językowe najczęściej widzisz wśród designerów?29:26 Błędy i wyzwania – portfolio po angielsku32:22 Rady dot. owocnej nauki37:10 Materiały wizualne40:31 Case study procesu nauki 50:19 Przykładowy Figjam55:17 Jak wybrać kurs dla siebie?58:49 Plany Mellow Monday1:00:58 Na rozwoju jakich umiejętności chciałabyś się skupić w najbliższym czasie?1:05:33 Zakończenie

Job crafting jest metodą personalizowania pracy, zwiększającą poczucie sensu i satysfakcji zawodowej. Stosowanie tej strategii może być sposobem przeciwdziałania wypaleniu. Kluczowe obszary zmian to: modyfikacja zadań, kształtowanie relacji i zmiana perspektywy.

(00:00) Wstęp(2:50) Czy migracja jest dziś w Polsce realnym problemem? (8:41) Polityka niemiecka(12:20) Nie ma już kraju, który nie widzi problemu? Podejście Danii, USA(20:20) Przykład Australii(24:14) Twarde liczby. Czy na granicy mamy do czynienia z performancem?(29:53) Przedsiębiorcy potrzebują ludzi do pracy. Agencje pracy wykorzystują pracowników?(37:39) Powinniśmy sprowadzać studentów z całego świata? Czy to zagrożenie dla spójności społecznej?(45:09) Dlaczego polskość jest atrakcyjna?(54:17) Czy w najbliższym czasie decydenci zrozumie potrzebę zwiększenia liczby mieszkańców? (1:01:58) Czy Nawrocki będzie miał odwagę na twardą politykę?Słuchacze Układu Otwartego w Szkole Przywództwa: rekrutacja@instytutwolnosci.pl ⁠http://www.szkolaprzywodztwa.pl/⁠Mecenasi programu: Inwestuj w fundusze ETF z OANDA TMS Brokers: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://go.tms.pl/UkladOtwartyETF ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠AMSO-oszczędzaj na poleasingowym sprzęcie IT: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://amso.pl/Uklad-otwarty-cinfo-pol-218.html⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Novoferm: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://www.novoferm.pl/⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Zgłoś się do Szkoły Przywództwa Instytutu Wolności:⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://szkolaprzywodztwa.pl⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Link do zbiorki: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://zrzutka.pl/en6u9a⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://patronite.pl/igorjanke⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠➡️ Zachęcam do dołączenia do grona patronów Układu Otwartego. Jako patron, otrzymasz dostęp do grupy dyskusyjnej na Discordzie i specjalnych materiałów dla Patronów, a także newslettera z najciekawszymi artykułami z całego tygodnia. Układ Otwarty tworzy społeczność, w której możesz dzielić się swoimi myślami i pomysłami z osobami o podobnych zainteresowaniach. Państwa wsparcie pomoże kanałowi się rozwijać i tworzyć jeszcze lepsze treści. ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Układ Otwarty nagrywamy w ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://bliskostudio.pl ⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠

W tym odcinku podcastu „Rozwój Osobisty dla Każdego” wyjaśniam, dlaczego tak często się nie dogadujemy i skąd biorą się nieporozumienia w komunikacji międzyludzkiej.Poznasz model kwadratu komunikacyjnego Friedemanna Schulza von Thuna, znany również jako model „czterech uszu” lub „czterech ust”. Dowiesz się, jak każdy komunikat może być odbierany na czterech różnych płaszczyznach.Daję praktyczne przykłady z życia codziennego i zawodowego, które pokazują, jak łatwo o błędną interpretację prostych komunikatów, takich jak „okno jest otwarte” czy „śmieci nie są wyrzucone”.Odcinek podpowiada, jak zwiększyć świadomość własnej komunikacji, jak unikać konfliktów i nieporozumień oraz jak zadawać pytania, by lepiej zrozumieć intencje rozmówcy.Jeśli chcesz poprawić swoje relacje, zrozumieć mechanizmy komunikacji interpersonalnej i nauczyć się skutecznie wyrażać swoje potrzeby, ten odcinek jest dla Ciebie!Poznaj narzędzia, które pomogą Ci lepiej rozumieć innych i być lepiej rozumianym – zarówno w pracy, jak i w domu.===================================Spis treści: 00:00 Wprowadzenie i przykład z życia („śmieci nie są wyrzucone”)01:00 Dlaczego powstają nieporozumienia?02:30 Czym jest kwadrat komunikacyjny von Thuna?03:10 Cztery warstwy komunikatu: fakty, ujawnianie siebie, relacja, apel04:00 Przykład: „Okno jest otwarte” na czterech płaszczyznach08:00 Przykłady z życia: dom i praca („raport nie jest gotowy”)10:00 Jak unikać nieporozumień? Praktyczne wskazówki12:00 Jak rozbudować komunikat, by być lepiej zrozumianym13:00 Podsumowanie i zachęta do świadomej komunikacji===================================Postaw kawę

Czy wiesz, że tylko część menedżerów rodzi się z naturalnym talentem przywódczym? Reszta może się tego nauczyć!W sumie warto, więc sprawdź, o czym będzie w tym odcinku:✅ Jak sprawdzić, co chce robić w życiu✅ Jak zostać menedżerem✅ Awans w pionie i poziomie✅ Na co zwracać uwagę chcąc się rozwijać zawodowo✅ Przykład spektakularnego awansu (rozwoju zawodowego)

"Demokracja umiera w ciemności" - takie motto przyjęła amerykańska gazeta "The Washington Post". Ta sama, która dziś należy do Jeffa Bezosa. Ale to hasło może być już nieaktualne, bo demokracja poddawana jest torturom każdego dnia na naszych oczach. Dzieje się to w świetle algorytmów i przy ogromnym wsparciu aktorów zewnętrznych, którzy wykorzystują polaryzację społeczną i wszystkie problemy państwa na ich niekorzyść. Rosja ma szczególne doświadczenie w wykorzystywaniu procesów demokratycznych przeciwko demokracjom. Kupowanie głosów, dezinformacja wyborcza, zwożenie głosujących autobusami, a teraz do tego arsenału być może dochodzi "porywanie" algorytmów. Jak można "porwać" algorytm, wpędzić państwo w kryzys i ukraść wybory? Pokazujemy w specjalnej, reportażowej, wyjazdowej i analitycznej miniserii na przykładzie państw z Europy Środkowo-Wschodniej. W odcinku pierwszym skupimy się na państwach, które były ostatnio laboratoriami operacji cyfrowego wpływu. A w odcinku kolejnym zastanowimy się, jakie wnioski powinna wyciągnąć Polska przed swoimi wyborami oraz nad tym, czy dalej żyjemy w demokracji, czy już w demokraturze. GOŚCIE ODCINKA: - Ionela Ciolan, researcherka ds. bezpieczeństwa w think-tanku Wilfried Martens Centre for European Studies w Brukseli, - Razvan Martin aktywista praw człowieka z ActiveWatach, - Taisia Haritonova z National Democratic Institute w Mołdawii, - Septimus Parvu z Expert Forum, który od kilkunastu lat jest obserwatorem wyborów, - Tatiana Cojocari, specjalistka ds. polityki zagranicznej Rosji oraz dezinformacji w organizacji WatchDog w Mołdawii, - Juilia Rosu i RAZVAN LUTAC z rumuńskiego magazynu śledczego Snoop, - Elena Calistru z Funky Citizens, rumuńskiej organizacji pozarządowej, która zajmuje się walką z dezinformacją, - Alex Blaga, ekspert analizy serwisów społecznościowych z firmy TrollWar. NA SKRÓTY: 08:20 Na początek: Rumunia 15:33 Co naprawdę stało się w Rumunii? 28:23 Mołdawia i wielki eksperyment 51:02 Marionetki i agenci wpływu 1:00:00 Silne platformy i słabe państwo ŹRÓDŁA: - O operacji wpływu z sędzią-uciekinierem: https://wyborcza.biz/biznes/7,177150,31866951,zbiegly-na-bialorus-sedzia-podawal-sie-za-dziennikarza-onetu.html - Analiza rumuńskiego ANAF: https://www.romaniajournal.ro/politics/anaf-uncovers-pnls-tiktok-campaign-promoting-calin-georgescu/ - Co usunął TikTok: https://newsroom.tiktok.com/en-eu/continuing-to-protect-the-integrity-of-tiktok-during-romanian-elections - O atakach hybrydowych na Mołdawię: https://apnews.com/article/moldova-election-eu-referendum-russia-639974a2d3acd8d647e787ede0fcbe24 - Raport Zespołu ds. Dezinformacji Komisji ds. badania wpływów rosyjskich i białoruskich: https://www.gov.pl/web/sprawiedliwosc/raport-zespolu-ds-dezinformacji-komisji-ds-badania-wplywow-rosyjskich-i-bialoruskich - Kamil Całus, "Mołdawia. Państwo niekonieczne", Wydawnictwo Czarne, 2020.

Oczywiście, nie mówimy tu o pieśniach kościelnych, religijnych. Polskie pieśni wielkopostne, wielkanocne są piękne, często to zabytki języka naszego ojczystego. Myślimy tu raczej o piosenkach około wielkanocnych- takich świątecznie atmosferycznych. Tak to określmy. Piosenek cywilnych, świeckich. Przykłady Paul McCartney śpiewa Wonderful Christmas, wspaniałe Boże narodzenie, co szkodzi by powstała piosenka Wonderful Easter, wspaniała Wielkanoc. Clint między innymi Richard śpiewa Miseltoe and vine, jemioła i wino, dlaczego nie zaśpiewać na Wielkanoc: bukszpan i chrzan, do koszyczka się wkłada, po angielsku: boxwood and horseradish.

Syntetyczne, niespotykane w przyrodzie materiały są wszechobecne w naszym życiu. Dzięki inżynierii materiałowej wciąż powstają nowe. Przykładem mogą być biomateriały do regeneracji tanki kostnej i chrzestnej. Czym zastąpić kości? Jak nowe materiały zmieniają medycynę? O tym opowie mgr inż. Dagmara Słota.