Podcasts about przyk

“Najgorsze co można zrobić, to zerknąć.” Piotr Karwatka o pętlach kodujących, w których agent pracuje 4 dni non-stop, a Ty masz siedzieć na rękach. Bo jak zerkniesz, trafisz na głupotę, przerwiesz mu tok myślenia i wszystko się posypie. Witamy w świecie, gdzie spec-driven development zastępuje ping-pong z Claude'em.

W kolejnym odcinku podcastu Bank Wiedzy o Bieganiu rozmawiamy z Dominikiem Taborem o podbiegach. Na tapet bierzemy starty w biegach verticalowych, trening podbiegów na bieżni mechanicznej, konkretne jednostki treningowe czy bieganie z kijami.Dominik Tabor to biegacz górski, tegoroczny Mistrz Polski w konkurencji Vertical, fizjoterapeuta, na początku czerwca będzie reprezentował Polskę na Mistrzostwach Europy w Biegach Górskich w konkurencji Vertical. Biorąc pod uwagę ostatnie sukcesy Dominika w biegach typu vertical, jest on gościem idealnym do rozmawiania o podbiegach. Z tej rozmowy dowiesz się m.in.:Jak wyglądała rywalizacja Dominika na Mistrzostwach Polski w konkurencji Vertical i na Verticalu na Zegamie.Dlaczego podbiegi można stosować jako terapię podczas niektórych kontuzji.Czym jest tzw. babciny bieg.Jakie ćwiczenia siłowe warto wykonywać, żeby poprawić się na podbiegach.I że podbiegi mogą być przyjemne :)Rozdziały:00:03:00 Dlaczego Dominik obecnie biega verticale00:04:35 Rywalizacja na Mistrzostwach Polski Vertical00:07:15 Zegama Vertical00:16:20 Przygotowania Dominika do Mistrzostw Europy00:23:50 Dlaczego warto biegać verticale00:29:30 Biegacze uliczni na verticalach00:32:25 Dlaczego łatwiej nauczyć się podbiegać niż zbiegać00:34:20 sylwetka, krok, ruch ramion w trakcie podbiegu00:40:00 Kiedy przejść do marszu00:42:00 Jak przygotować się do długich podbiegów na biegu ultra00:45:05 Przykłady treningów00:52:00 Podbiegać na tempo, tętno czy na własne odczucia00:56:40 Bieganie z kijami00:59:40 Jak wykorzystać miejską przestrzeń do trenowania podbiegówPartnerem Banku Wiedzy o Bieganiu jest PKO Bank Polski, najbardziej rozbiegany bank w Polsce. Rozmowę poprowadziła Karolina Obstój.

UWAGA: WEJDŹ poniżej i zapisz się na lekcję na żywo 100% za Free, którą poprowadzę dla Ciebie w najbliższą niedzielę 7 czerwca o 20:30: https://teacherola.com/balGrupy- Tutaj zaczniesz mówić po angielsku, pokochasz to robić:teacherola.com/grupyKarta pracy do odcinka:https://landing.mailerlite.com/webforms/landing/f3i2d9W tym odcinku skupiamy się na trzech sytuacjach, w których present perfect trudno zastąpić innym czasem i dlaczego. Co w dzisiejszym odcinku?✔️ life experience — jak mówić o doświadczeniach bez podawania konkretnego momentu✔️ I have been vs I was — mała zmiana formy, duża zmiana znaczenia✔️ for & since — jak pokazać, że coś zaczęło się w przeszłości i trwa do dziś✔️ How long have you…? — jedno z najbardziej naturalnych pytań w codziennym angielskim✔️ yet & already — jak używać z present perfect✔️ finished past vs connection to now — najprostszy sposób myślenia o Present Perfect✔️ listen & repeat — praktyka mówienia na końcu odcinka 

O której jesz obiad, o której chodzisz spać, co robisz przed snem? Remedium na nasze problemy psycho-fizyczne są często proste zasady i rytuały. Przykłady możemy czerpać m.in. z Ajurwedy, starej indyjskiej medycyny, o której opowie Izabela Raczkowska, nauczycielka jogi i medytacji. Na Siłę spokoju zaprasza Iwona Kwaśny, audycję zrealizował Rafał Drabek.

Ile kosztuje ubezpieczenie od utraty dochodu?To pytanie słyszę bardzo często... i odpowiedź jest prostsza niż większość ludzi myśli.Składka zależy od czterech rzeczy.Pierwsza... wiek. Druga... zawód. Trzecia... wybrana suma ubezpieczenia. Czwarta... okres wyczekiwania.Przykład z życia.Trzydziestoletni programista... który chce ubezpieczyć siedemdziesiąt procent dochodu netto rzędu dziesięciu tysięcy złotych miesięcznie... zapłaci orientacyjnie od stu pięćdziesięciu do trzystu złotych miesięcznie.To mniej niż jeden procent chronionego dochodu.Teraz ważna informacja dla przedsiębiorców B2B... freelancerów i konsultantów ze zmiennymi przychodami.Leadenhall pozwala zadeklarować sumę ubezpieczenia... bez okazywania dokumentów finansowych przy zawarciu umowy.Weryfikacja następuje dopiero przy szkodzie... na podstawie PIT za dwanaście miesięcy przed zachorowaniem.To wygodne rozwiązanie... ale wymaga uczciwego podejścia.Zawyżona suma ubezpieczenia i tak zostanie skorygowana do rzeczywistego przychodu przy pierwszej szkodzie.Dlatego warto dobrać sumę ubezpieczenia razem z doświadczonym doradcą... który pomoże Ci wybrać kwotę która realnie odpowiada Twoim dochodom... i nie sprawi niespodzianek gdy będziesz jej najbardziej potrzebować.Aby poznać wysokość składki - wypełnij formularz kontaktowy

Kiedy kupić ubezpieczenie od utraty dochodu — dlaczego wiek 35+ ma znaczenieKupując ubezpieczenie od utraty dochodu... warto znać jeden ważny mechanizm... który ma wpływ na zakres Twojej ochrony.Leadenhall stosuje tak zwany lookback period... czyli okres wsteczny... dwudziestu czterech miesięcy przed zawarciem umowy.Co to oznacza w praktyce?Jeśli w ciągu dwóch lat przed podpisaniem polisy... byłeś diagnozowany... leczony... albo konsultowałeś się z lekarzem w związku z jakimkolwiek schorzeniem... towarzystwo może wyłączyć to schorzenie z zakresu ochrony.Przykład.Programista... rok przed zakupem polisy był u neurologa z powodu bólów głowy. Dwa lata później trafia na zwolnienie lekarskie z powodu migreny. W takiej sytuacji... schorzenie mogło zostać wyłączone już na etapie zawierania umowy... ponieważ konsultacja lekarska miała miejsce w okresie lookback.Dlatego wiek trzydziestu pięciu lat i więcej... to dobry moment żeby poważnie myśleć o zakupie polisy.Im wcześniej... tym mniejsze prawdopodobieństwo że historia leczenia wpłynie na zakres ochrony.Przed zakupem polisy... warto porozmawiać szczerze z doradcą o swojej historii leczenia.Dobry doradca pomoże Ci wybrać produkt... który realnie chroni Twój dochód... bez nieprzyjemnych niespodzianek przy pierwszej szkodzie.

Notatki i linki wymienione w tym odcinku znajdziecie na naszej stronie: designpractice.pl/095W tym odcinku rozmawiamy:→ o tym, czym są trendy→ o tym, jak wykorzystywać je w swojej pracy w branży kreatywnej→ o sprytnym łączeniu kropek w karierzeNaszą gościnią jest Maja Musznicka. Jest obserwatorką i badaczką trendów, założycielką studia trendwatchingowego TRENDIFY.lab. Od kilkunastu lat jest związana z branżą kreatywną. Spędziła pół roku w podróży dookoła świata, zbierając inspiracje i doświadczenia.Partnerem podcastu jest COFFEE PLANT – palarnia kawy specialty.Bądźmy w kontakcie:Zapisz się na nasz newsletter, żeby nie przegapić kolejnych odcinków i co 2 tygodnie otrzymać porządną dawkę wiedzy przydatną w rozwoju kariery na styku IT i designu: https://www.designpractice.pl/#newsletterInstagram: instagram.com/designpracticeplFacebook: https://facebook.com/designpracticeplYouTube: @designpracticeplW maju obchodzimy w Design Practice miesiąc typografii! Jeśli chcesz otrzymać bonusową lekcję z kursu Creative Typography „Prezentacja znaku dla klienta – od A do Ź”, zapisz się na stronie: creativetypography.pl/lekcjeTimestampy:0:00 Start2:04 Jaką książkę ostatnio przeczytałaś?3:38 Czym się zajmujesz?5:09 Czym jest trend?6:53 Jak zaczynałaś?13:29 Jak wygląda twoja praca?17:08 Z jakimi klientami pracujesz?23:24 Z jakich narzędzi korzystasz i czy wspierasz się AI?26:56 Przykład firmy, która umie w trendy30:03 Milan Design Week i myślenie32:17 Jak odnaleźć się w gąszczu różnych analiz trendów na dany rok?36:33 Jak odróżnić krótki hype od trendu?38:41 Trendy i fałszywe alarmy39:34 Najciekawsze współczesne kierunki, np. zmęczenie technologią42:49 Zmiany w branży kreatywnej i szeroka specjalizacja48:56 Trendy w kawie specialty53:40 Jak designerzy mogą wykorzystać wiedzę o trendach?57:14 Trendy w social media1:00:27 Na rozwoju jakich umiejętności chciałabyś się skupić w najbliższym czasie?1:04:30 Zakończenie

Dlaczego „alleged” to najbezpieczniejsze słowo w słowniku dziennikarza? W nowym odcinku „English Biz” tłumaczymy, jak bezpiecznie i profesjonalnie mówić o nadużyciach, nie ryzykując pozwem o zniesławienie. Wyjaśniamy, dlaczego bezpośrednie oskarżenia (jak „scam” czy „criminal”) zastępuje się frazami typu „under investigation”, „alleged fraud”, „suspected wrongdoing” albo „this raises concerns about possible fraudulent activity”. Pokażemy również, jak nie pogubić się w gąszczu terminów takich jak „embezzlement”, „money laundering” czy „Ponzi scheme”. Zwroty: white-collar crime criminals fraud possible fraud under investigation being investigated regulators suspect... authorities are looking into... alleged fraud suspected wrongdoing accused of misconduct if proven reportedly may represent could fall under the category of... raises concerns about... possible fraudulent activity investment fraud crypto fraud financial scam securities fraud money laundering embezzlement theft stealing swindle con scam Ponzi scheme large-scale fraud scheme misappropriation of client funds poor judgment mistakes were made mismanagement high-profile financial misconduct case embezzlement asset concealment illicit proceeds deceptive practices regulatory breach fraudulent misrepresentation

Czym różni się perspektywa osoby wchodzącej na rynek od spojrzenia członka zarządu GPW? Jak nowe przepisy unijne wpłyną na skład rad nadzorczych polskich spółek? W najnowszym odcinku podcastu Procent Składany rozmawiam z Dominiką Niewiadomską-Siniecką, członkinią zarządu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie, odpowiedzialną za obszar operacyjny i regulacyjny. W rozmowie poruszamy temat dyrektywy Women on Boards, przygotowań polskich emitentów do jej wdrożenia i zmian, które przyniesie w kulturze ładu korporacyjnego.

Witam Państwa, nazywam się Jarosław Drożdż, pracuję w Centralnym Szpitalu Klinicznym Uniwersytetu Medycznego w Łodzi, skąd nagrywam podcast Kardio Know-How. W tym odcinku omawiam pierwszą część badań opublikowanych podczas kongresu ACC 2026. Od lat sprzeciwiam się wykonywaniu badań i procedur, co do których nie mam przekonania klinicznego. Przykładem jest pacjent z ciężką stenozą aortalną kwalifikowany do TAVI, u którego w angio CT wykryto istotne zwężenia wieńcowe. W takich przypadkach pojawiają się trzy pytania: czy robić koronarografię, czy rewaskularyzację i co wykonać najpierw. Badanie PRO-TAVI (https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(26)00308-9/abstract?rss=yes) analizowało sens wykonywania rewaskularyzacji przed TAVI. Porównano strategię PCI przed TAVI z podejściem bezpośredniego TAVI i nie wykazano istotnych różnic w zgonach, zawałach czy udarach. Jednocześnie strategia bez PCI oznaczała aż o 92% mniej rewaskularyzacji oraz wyraźnie mniej krwawień i powikłań. Aktualne wytyczne ESC/PTK 2025 ograniczają wskazania do rewaskularyzacji, szczególnie przy zwężeniach

Wykład dr Krzysztofa Olszyńskiego w ramach Festiwalu Nauki w Warszawie [27 września 2025 r.] Każda kultura ma typowe dla siebie wzorce i rytuały. Wiele z nich dotyczy spożywania posiłków. Choć dziś z łatwością podważamy wzorce kulturowe, część z nich jest wynikiem wielopokoleniowych obserwacji, a więc nie bierze się znikąd.Przykład włoskiego napoju kawowo-mlecznego jest dobrym punktem wyjścia dla rozważań o tym, dlaczego faworyzujemy pewne składniki żywności nad inne. Omówiona zostanie kwestia własnych preferencji smakowych – dlaczego ktoś uwielbia brokuły, a ktoś inny nienawidzi kolendry? Przedstawiona zostanie różnica między nietolerancją a alergią pokarmową. Intelektualne cappuccino wypijemy na skrzyżowaniu szlaków, gdzie archeologia spotyka się z ewolucją, a antropologia z fizjologią.Dr Krzysztof Olszyński - Katedra i Zakład Fizjologii Doświadczalnej i Klinicznej, Wydział Lekarski, Warszawski Uniwersytet MedycznyJeśli chcesz wspierać Wszechnicę w dalszym tworzeniu treści, organizowaniu kolejnych #rozmówWszechnicy, możesz:1. Zostać Patronem Wszechnicy FWW w serwisie https://patronite.pl/wszechnicafwwPrzez portal Patronite możesz wesprzeć tworzenie cyklu #rozmowyWszechnicy nie tylko dobrym słowem, ale i finansowo. Będąc Patronką/Patronem wpłacasz regularne, comiesięczne kwoty na konto Wszechnicy, a my dzięki Twojemu wsparciu możemy dalej rozwijać naszą działalność. W ramach podziękowania mamy dla Was drobne nagrody.2. Możesz wspierać nas, robiąc zakupy za pomocą serwisu Fanimani.pl - https://tiny.pl/wkwpkJeżeli robisz zakupy w internecie, możesz nas bezpłatnie wspierać. Z każdego Twojego zakupu średnio 2,5% jego wartości trafi do Wszechnicy, jeśli zaczniesz korzystać z serwisu FaniMani.pl Ty nic nie dopłacasz!3. Możesz przekazać nam darowiznę na cele statutowe tradycyjnym przelewemDarowizny dla Fundacji Wspomagania Wsi można przekazywać na konto nr:33 1600 1462 1808 7033 4000 0001Fundacja Wspomagania WsiZnajdź nas: https://www.youtube.com/c/WszechnicaFWW/https://www.facebook.com/WszechnicaFWW1/https://anchor.fm/wszechnicaorgpl---historiahttps://anchor.fm/wszechnica-fww-naukahttps://wszechnica.org.pl/

Sztuczna inteligencja nie zastępuje myślenia, nie jest magiczną drogą na skróty i – wbrew pozorom – nie zawsze pomaga. Przez ostatnie lata przeprowadziłem dziesiątki wdrożeń i przeszkoliłem setki osób, co pozwoliło mi dostrzec kluczową kwestię: AI bezlitośnie uwypukla nasze złe nawyki w pracy.W najnowszym odcinku dzielę się listą 10 błędów i mechanizmów, w które wpadają nawet najbardziej doświadczeni marketerzy i przedsiębiorcy. Upewnij się, czy AI zamiast ułatwiać Ci pracę, nie zaczęło Ci zwyczajnie przeszkadzać.Z tego odcinka dowiesz się:co łączy promptowanie z grą w kasynie – dlaczego bezmyślne generowanie dziesiątek wersji grafik i tekstów to nie praca, lecz rozrywka udająca produktywność;dlaczego multitasking z AI Cię wykańcza – jak iluzja robienia czterech rzeczy naraz w różnych oknach LLM-ów drenuje Twoje zasoby intelektualne i obniża jakość wyników;czym grozi lenistwo promptowe – dlaczego im lepsze są modele, tym bardziej kusi nas delegowanie myślenia i jak "droga na skróty" mści się przeciętnymi rezultatami;dlaczego AI potrzebuje Twojej oceny – czy technologia uratuje Twoją komunikację, jeśli sam nie masz jasnych wytycznych co do jakości i strategii marki;jak nie zdemotywować zespołu przez AI – o pułapce ślepej wiary w wyniki algorytmów i błędzie oceniania pomysłów ludzi przez pryzmat tego, co wygenerował Claude czy ChatGPT.

Kraków poznał zwycięski projekt nowej siedziby Filharmonii. Ma powstać sala na 1900 miejsc, zaplecze dla artystów i przestrzeń, która zmieni muzyczną mapę miasta.Filharmonia Krakowska im. Karola Szymanowskiego jest o krok bliżej do własnej, nowoczesnej siedziby. Jak mówił na antenie Radia Wnet jej dyrektor Mateusz Prendota, rozstrzygnięcie konkursu architektonicznego to moment przełomowy nie tylko dla samej instytucji, ale i dla całego Krakowa. Zwyciężyło krakowskie biuro Ingarden & Ewý.– „Powiem więcej, to jest ukoronowanie naszej wspólnej pracy zespołów artystycznych, także zespołu administracji, z ostatnich pięciu i pół roku i spełnienia marzenia osiemdziesięcioletniego Filharmonii imienia Karła Szymanowskiego o własnym budynku, o własnej siedzibie” – podkreślił dyrektor.Konkurs z udziałem kilkudziesięciu pracowniDroga do wyboru projektu była długa i wieloetapowa. Jak relacjonował Mateusz Prendota, zainteresowanie konkursem było bardzo duże.– „Konkurs był dwuetapowy, do konkursu zostało w pierwszym w ogóle takich przedbiegach zgłoszone 77 pracowni. Zainteresowanie konkursem wyraziło ostatecznie 54 z nich. Do etapu pierwszego przeszło 35 prac” – mówił.Następnie odbyły się obrady sądu konkursowego złożonego ze specjalistów z branży architektonicznej, muzycznej i akustycznej. Z 35 projektów wybrano najpierw 10, później 5 finalistów, a w połowie marca zapadło ostateczne rozstrzygnięcie. Przyznano pierwszą i drugą nagrodę oraz trzy wyróżnienia.Filharmonia bez własnej siedzibyJednym z najmocniejszych wątków rozmowy było przypomnienie, że Filharmonia Krakowska od dekad działa w budynku, który nie jest jej własnością. Obecna siedziba przy ul. Zwierzynieckiej 1, choć zabytkowa i ceniona, nie odpowiada już potrzebom instytucji tej skali.– „Jesteśmy jednostką wojewódzką. Na co dzień funkcjonujemy jako orkiestra symfoniczna i oratoryjny chór, potężny zespół administracji, to jest ponad 170 artystów i 50 pracowników administracji” – zaznaczył dyrektor.Jak dodał, sala przy Zwierzynieckiej jest piękna, ale ma ograniczenia.– „Sala jest przepiękna, ma nieco ponad 700 miejsc, natomiast zdecydowanie, jeżeli chodzi o warunki akustyczne, lokalowe, ilość pomieszczeń do ćwiczeń, nie jest w stanie sprostać naszym zapotrzebowaniom” – powiedział.To właśnie dlatego Filharmonia, zobowiązana do wykonywania wielkich dzieł symfonicznych i oratoryjnych z XIX, XX i XXI wieku, musi często szukać innych przestrzeni. Przykładem jest wykonanie „Pasji według św. Łukasza” Krzysztofa Pendereckiego, które z uwagi na ogromną obsadę nie może odbyć się w obecnej sali.– „Musimy ją zrealizować w Kościele św. Piotra i Pawła na ulicy Grodzkiej, ponieważ obsada tego dzieła to trzy chóry, prawie ponad 100 osób, chóry dziecięce, a także potężna orkiestra” – wyjaśnił.Sala na 1900 miejsc i światowa akustykaNowa siedziba ma być inwestycją porównywaną do NOSPR-u w Katowicach i Narodowego Forum Muzyki we Wrocławiu. Główna sala koncertowa pomieści 1900 słuchaczy i ma otworzyć Filharmonii drogę do nowych możliwości artystycznych.– „To jest absolutny game changer, jeżeli chodzi o naszą działalność, również ze względu na fakt zapraszania i przyjmowania zaproszeń znakomitych orkiestr z Europy czy ze Stanów Zjednoczonych” – mówił Prendota.Szczególne znaczenie ma akustyka przyszłego obiektu.– „Tysiąc dziewięciuset melomanów będzie mogło zasiąść w takiej sali w absolutnie najlepszej akustyce, bo o tym już wiemy, że konkurs wygrała firma, która współpracuje z biurem akustycznym Nagata Acoustics, czyli z jedną z najlepszych pracowni akustycznych na świecie” – podkreślił.W budynku znajdą się także sala kameralna, sale prób i ćwiczeń, garderoby, foyer, restauracje, przestrzenie edukacyjne i konferencyjne z osobnym wejściem. Projekt ma więc służyć nie tylko koncertom, ale całemu życiu kulturalnemu miasta.Nowy gmach w sercu rozwijającej się części KrakowaNowa Filharmonia ma powstać na reprezentacyjnej działce naprzeciwko tzw. Błękitka, przy rondzie Grzegórzeckim. W sąsiedztwie znajduje się Opera Krakowska, a całość wpisuje się w rozwój dzielnicy Wesoła jako przestrzeni kultury, czasu wolnego i przemysłów kreatywnych.– „Oba projekty, które zdobyły pierwszą i drugą nagrodę, są też projektami otwartymi, które włączą tę część miasta Krakowa, zarówno dla dzielnicy Grzegórzki, dla mieszkańców, jak i dla mieszkańców całego Krakowa” – ocenił dyrektor.W planach są również tereny zielone i rozbudowana infrastruktura parkingowa.– „Przewidziane zostało bardzo dużo zieleni, miejsca parkingowe ponad 400 na poziomowym parkingu przy samej instytucji oraz kilkadziesiąt wokół niej” – mówił.W obiekcie przewidziano także funkcję ochronną.– „Oczywiście, miejsce doraźnego schronienia. Myślę, że w dzisiejszych czasach każda tego typu inwestycja powinna być przemyślana również pod tym kątem” – zaznaczył dyrektor.Kiedy otwarcie?Najbliższe miesiące mają upłynąć pod znakiem projektowania. Sama budowa ma rozpocząć się wiosną 2029 roku, a pierwszy pełny sezon artystyczny w nowej siedzibie planowany jest na 1 września 2032 roku.– „Teraz czeka nas etap projektowania, który potrwa około półtora roku. Na wiosnę dwudziestego dziewiątego roku zamierzamy wbić łopatę, tak żeby 1 września trzydziestego drugiego roku zaprosić Państwa na pierwszy pełny sezon artystyczny” – zapowiedział dyrektor.Do tego czasu Filharmonia Krakowska nadal będzie prowadzić intensywną działalność koncertową, także poza swoją obecną siedzibą. W rozmowie Mateusz Prendota zaprosił słuchaczy zarówno na wydarzenia odbywające się w Krakowie, jak i na występ zespołów Filharmonii w Warszawie, gdzie wykonają „Pasję według św. Łukasza” Krzysztofa Pendereckiego podczas festiwalu Beethovenowskiego.

Zbrodnia na rodzinie Ulmów z Markowej i ukrywających się u nich Żydach (marzec 1944 r.) stała się symbolem niemieckich represji wobec Polaków pomagających ludności żydowskiej podczas II wojny światowej. Nie była to jednak sytuacja odosobniona – podobnych egzekucji w Generalnym Gubernatorstwie było znacznie więcej. W ramach badań IPN („Rejestr faktów represji…”) potwierdzono dotąd blisko 560 przypadków represji obejmujących ponad 1150 osób.Po zajęciu Polski Niemcy traktowali Generalne Gubernatorstwo jako zaplecze taniej siły roboczej, rządzone terrorem. Już od początku wojny niszczono polskie elity (Intelligenzaktion, Akcja AB). Równolegle wprowadzano systematyczne prześladowania Żydów: odbierano im prawa, majątki, izolowano w gettach, a od 1942 r. rozpoczęto ich masową zagładę w ramach akcji „Reinhardt”.W obliczu Zagłady Żydzi podejmowali różne próby ratunku, m.in. ucieczki na „aryjską stronę”. Wówczas nieżydowska ludność musiała zająć wobec nich postawę. Była ona skrajnie zróżnicowana: od heroicznej pomocy, przez obojętność, aż po denuncjacje czy udział w zbrodniach. Motywacje bywały różne – strach, chęć zysku, współczucie lub presja okupanta.Na terenie Generalnego Gubernatorstwa za pomoc Żydom obowiązywała kara śmierci (rozporządzenie z 15 października 1941 r.). Choć stosowano też inne represje (aresztowania, deportacje, konfiskaty mienia, przemoc), to właśnie kara śmierci była najostrzejszym narzędziem zastraszania. Badania nad tym zjawiskiem rozwijane są od lat 60. XX w., a dziś pozwalają lepiej zrozumieć skalę i różnorodność represji.Przykładem zbiorowych egzekucji są wydarzenia ze stycznia 1943 r. w Wierzbicy i Wolicy. Niemcy, po wykryciu ukrywających się Żydów (prawdopodobnie wskazanych pod presją), zamordowali kilkanaście osób z kilku polskich rodzin, w tym kobiety i dzieci. Podobnie w marcu 1943 r. w Siedliskach rozstrzelano rodzinę Baranków oraz ukrywających się u nich Żydów – egzekucja miała charakter pokazowy i służyła zastraszeniu mieszkańców.Represje dotykały także ziem wcielonych do Rzeszy. Przykładem jest działalność Romana Kołodzieja i rodziny Kobylców na Górnym Śląsku, którzy pomagali Żydom w ukrywaniu się i ucieczkach. Wielu z nich zapłaciło za to życiem lub trafiło do obozów koncentracyjnych.Zebrane materiały ukazują nie tylko losy represjonowanych, ale też dramatyczne historie ukrywających się Żydów – często anonimowych. W wielu przypadkach kluczową rolę odgrywały denuncjacje, czasem wymuszone lub motywowane obietnicą nagrody czy ocalenia życia.Historia Ulmów jest wyjątkowa m.in. dzięki zachowanej dokumentacji i fotografiom, które pozwalają zobaczyć ich codzienne życie. W większości przypadków takich źródeł brakuje, dlatego tak ważne jest odtwarzanie i upamiętnianie tych losów.Badania IPN oraz publikacje i materiały edukacyjne, w tym cykl „Nie tylko Ulmowie”, mają na celu przypomnienie o tych „cichych bohaterach” oraz ukazanie pełnego, złożonego obrazu postaw i doświadczeń ludzi żyjących w warunkach skrajnego terroru.

O tym, że Rosja buduje swój własny Internet i stara się odciąć obywateli od niezależnych źródeł informowaliśmy wcześniej. Jednak w ostatnim czasie obserwujemy, że Kreml przyspieszył te procesy. Przykładem tego są odłączenia internetu mobilnego między innymi w Moskwie. Skąd takie przyspieszenie? Na co liczy Kreml? Jakie straty gospodarcze to przynosi? Na te i inne pytania odpowiadają Maria Domańska i Iwona Wiśniewska. Film o procesie suwernizacji internetu: https://www.youtube.com/watch?v=RHATnbdXCmsRaport na ten temat: https://www.osw.waw.pl/pl/publikacje/raport-osw/2025-12-19/wielki-rosyjski-firewall

Więcej o mnie na https://marketingopanowany.plW marketingu jest jedna, najważniejsza koncepcja, od której wszystko powinno się zaczynać. To element, który musimy przemyśleć, zanim powstanie strona, reklama czy pierwszy post. I jednocześnie szokujące jest jak mało osób o tym mówi.Przepraszam Cię za tajemnicze wstępy, ale obiecuję, że nie ma tu przesady. Dziś przychodzę z jednym z najważniejszych materiałów, jakie nagrałem od bardzo dawna.Szczerze i bez click baitów uważam, że mowa o absolutnym fundamencie, o którego zależą efekty wszystkiego, co robisz w ramach marketingu.Zobacz film, w którym tłumaczę dokładnie i na przykładach o co chodzi.Spis treści: 00:00 Wstęp 00:25 Najważniejsza koncepcja 01:33 Dlaczego to zmienia wszystko 02:08 Prosty przykład 03:25 Jak to wpływa na marketing 05:02 Jak to wpływa na markę 06:03 Tutaj zaczyna się marketing 06:37 Przykład 1 08:39 Przykład 2 12:51 Prosty model do wdrożenia 13:42 Element 1 14:20 Element 2 14:51 Element 3 17:07 Jak mogę pomóc 17:56 Podsumowanie 

Felieton zaczyna się od historii DeepSeek. To chiński startup, który wstrząsnął rynkiem amerykańskim i pokazał, że świetny model AI można stworzyć za ułamek kosztów. Mamy dwie filozofie technologicznego rozwoju. Amerykańską, opierającą się na innowacji i sile finansowej, oraz chińską, stawiającą na adopcję i praktyczne wdrożenia.Dalej pojawiają się twarde dane. Choć Stany Zjednoczone mają najnowocześniejsze narzędzia, tylko 6% firm potrafi wykorzystać AI w znaczący sposób. W Chinach państwo, konsumenci i przemysł działają razem, dzięki czemu adopcja AI przebiega szybciej i bardziej masowo. Przykłady, jak BYD oferujący zaawansowane systemy wspomagania jazdy za darmo, pokazują praktyczne efekty tej strategii.Ten felieton uświadamia, że przewagę w wyścigu o przyszłość technologii mają nie ci, którzy wynajdują nowe modele AI, lecz ci, którzy potrafią je skutecznie wdrożyć.Z tego odcinka dowiesz się jeszcze:- Jakie są różnice między amerykańskim podejściem do innowacji a chińskim podejściem do adopcji,- Dlaczego dostępność i przystępność technologii może przesunąć równowagę sił,- Jak państwo, konsumenci i przemysł wpływają na tempo wdrażania AI,- Co Polska i Europa mogą wynieść z chińskiego przykładu, nie kopiując go bezpośrednio,- Dlaczego sukces w AI zależy od reorganizacji procesów, edukacji i traktowania technologii jako strategicznego narzędzia, a nie pojedynczego projektu.Masz pytanie do ekspertów? Możesz je zadać tutaj: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://tally.so/r/npJBAV ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠W aplikacji Voice House Club m.in.:✔️ Wszystkie formaty w jednym miejscu.✔️ Możesz przeczytać lub posłuchać.✔️ Transkrypcje odcinków Serii in Brief z dodatkowymi materiałami wideo.Dołącz: ​​⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://bit.ly/VoiceHouseClub ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Znajdziesz nas też:

Przykład Abrama zachęca nas, abyśmy stworzyli w naszym życiu przestrzeń na słuchanie. Wejście w modlitwie w głęboką relację z Bogiem, sprawia, że nasze życie nabiera sensu i staje się Ziemią Obiecaną. (ks. Stanisław Urmański)

Komunikacja z Gen Z to nie kwestia wieku, to kwestia osobowości. Dowiedz się dlaczego!

Dlaczego tak łatwo nam powiedzieć „to wina TikToka i dzieci”, a tak trudno spojrzeć na własne nawyki? Punkt wyjścia najnowszego felietonu Technologicznie jest osobisty. Mama autora, 70+, mówi wprost, że Facebook bywa „gorszy niż kawa”. Wciąga, uspokaja, daje ucieczkę. Dalej są już twarde dane. Przykłady klinik, czas ekranowy seniorów, rosnąca skala gier mobilnych i ryzyka, które u starszych użytkowników wyglądają inaczej. Do tego bankowość w telefonie, mikrotransakcje, oszustwa, lęk i bezsenność napędzane doomscrollingiem.Ten felieton obnaża również dopaminową “magię”. Mechanizm zmiennego wzmocnienia, który sprawia, że scrollowanie trudno przerwać. Pokazuje, dlaczego regulacje oraz edukacja powinny obejmować wszystkich, niezależnie od wieku.Z tego odcinka dowiesz się jeszcze:- Dlaczego dorośli mogą więcej zyskiwać na odłączeniu się od social mediów niż młodsi użytkownicy,- Skąd bierze się rosnący czas ekranowy u seniorów,- Jak działają mechanizmy „dopaminowego scrollowania” (zmienne wzmocnienie) i dlaczego przypominają hazardowe automaty,- Jakie ryzyka dla starszych użytkowników są szczególnie groźne,- Co mogłoby pomóc - dane od platform, zmiany w designie, edukacja i „dopaminowy post” zamiast wygodnych zakazów tylko dla dzieci?Masz pytanie do ekspertów? Możesz je zadać tutaj: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://tally.so/r/npJBAV ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠W aplikacji Voice House Club m.in.:✔️ Wszystkie formaty w jednym miejscu.✔️ Możesz przeczytać lub posłuchać.✔️ Transkrypcje odcinków Serii in Brief z dodatkowymi materiałami wideo.Dołącz: ​​⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://bit.ly/VoiceHouseClub ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Znajdziesz nas też:

Wyobraźmy sobie film o Napoleonie, w którym cesarz sprawdza godzinę na cyfrowym zegarku Apple Watch. To jest właśnie anachronizm - umieszczenie przedmiotu, pojęcia lub osoby w czasie, w którym jeszcze nie istniały. Definicja: W literaturze to sygnał, że autor tekstu żył znacznie później niż postacie, o których pisze. W Pięcioksięgu (Torze) takich „zegarków na ręku patriarchów” jest całkiem sporo. Tradycja podaje, że Pięcioksiąg czyli 5 pierwszych ksiąg w Biblii napisał Mojżesz. Znajdują się tam jednak informacje, których nie mógł on znać.Zacznijmy od przykładu geograficznego. W Rodzaju 14:14 czytamy: “Gdy Abram usłyszał, że bratanka jego wzięto do niewoli, uzbroił swoich trzystu osiemnastu wypróbowanych ludzi, urodzonych w jego domu i ruszył w pościg aż do Dan”. Mowa tutaj o Abrahamie, który ruszył za oddziałami, które uprowadziły Lota. Ścigał ich na północ aż do miasta Dan. Problem w tym, że to miasto w czasach Abrahama nazywało się Laisz. Według Biblii Abraham był ojcem Izaaka, który był ojcem Jakuba, który miał 12 synów, w tym jednego o imieniu Dan. Cała ta rodzina udała się do Egiptu i dopiero po wyjściu stamtąd podbili Kanaan i zmienili kilka nazw.W Sędziów 18:29 czytamy o potomkach Dana: “Miastu temu nadali nazwę Dan od imienia ich ojca Dana, który się urodził Izraelowi. Poprzednio miasto to nazywało się Laisz”. Tak więc ani Mojżesz ani nawet Jozue nie mogli znać tej nazwy. Aby unaocznić ten problem przypomnijmy historię miasta nad Bosforem. W czasach starożytnych nazywało się ono Bizancjum, potem Rzymianie zmienili jego nazwę na Konstantynopol, a w końcu Turcy na współczesny Istanbuł. Gdybyśmy czytali jakiś tekst napisany w I wieku n.e. o tym mieści, ale pisarz użyłby nazwy Konstantynopol lub Istanbul to bylibyśmy pewni, że to musiało zostać napisane później.Kolejny przykład dotyczy systemu politycznego. W Rodzaju 36:31 czytamy: “A oto królowie, którzy panowali w ziemi edomskiej, zanim nad synami Izraela zapanował król”. Według Biblii nad Edomitami król panował już w czasach Izaaka i Jakuba. Jednak Izraelici pierwszych królów mieli dopiero po czasach sędziów. Zwykle za pierwszego uznaje się Saula, potem Dawida, Salomona itd. Innymi słowy pierwszy król Izraela pojawił się parę wieków po Mojżeszu. Z drugiej strony w Księdze Powtórzonego Prawa 17:14 czytamy: “Gdy wejdziesz do ziemi, którą Pan, Bóg twój, ci daje, obejmiesz ją w posiadanie, osiądziesz w niej i powiesz sobie: Ustanowię nad sobą króla, jak wszystkie narody wokół mnie”.Kolejny przykład dotyczy demografii. W Rodzaju 13:7 czytamy: “Między pasterzami stad Abrama a pasterzami stad Lota powstał spór. A Kananejczycy i Peryzyci mieszkali wówczas w kraju”. Mowa jest tutaj o przeszłości, czyli okresie gdy w tamtej ziemi mieszkali Kananejczycy. Jednak w czasach Mojżesza to była teraźniejszość. Nawet po podboju Ziemi Obiecanej przez Jozuego dalej mieszkali tam Kananejczycy. Np. Księga Sędziów rozdziały 4 i 5 opisują walkę Baraka i Debory z Jabinem, królem Kananejczyków. W zasadzie Kananejczycy nigdy nie opuścili ziemi obiecanej ale zmieszali się z potomkami Izraela.W Księdze Ezechiela 16:3 czytamy: “I powiedz: Tak mówi Wszechmocny Pan do Jeruzalemu: Twoje pochodzenie i twój ród wywodzi się z ziemi kanaanejskiej. Twoim ojcem był Amorejczyk, a twoją matką Chetytka”. Oczywiście Kananejczycy przestali istnieć jako osobny naród, ale Żydzi w czasach Ezechiela byli ich potomkami. Kiedy zniknęły te narody. Trudno powiedzieć. Jeszcze z niewoli babilońskiej wrócili potomkowie Gibeonitów. Kiedy więc napisano fragment z Rodzaju 13:7 o tym, że kiedyś w tej ziemi mieszkali Kananejczycy? Prawdopodobnie w okresie królów lub po niewoli babilońskiej.Przejdźmy teraz do najważniejszej części naszych rozważań. Skąd się wzięły w Pięcioksięgu te anachronizmy? W czasach Ezdrasza istniała już grupa przepisywaczy, którzy starali się skopiować tekst bez żadnej zmiany. Wcześniej jednak tekst mógł być “żywy” czyli podmieniany. Być może był przekazywany ustnie. Np. kolejne pokolenia dowiadywały się jak to Abraham uratował Lota gdy ścigał wrogów aż do miasta Laisz. Ale w międzyczasie miasto zmieniło nazwę, tak więc opowiadający tą historię zaczęli używać nazwy Dan. Inne wyjaśnienie dotyczy przepisywaczy takich jak Ezdrasz. Być może to oni zrobili korektę tekstu wstawiając nowe nazwy miast i napiali Dan zamiast Laisz.Przykładem jak to mogło wyglądać jest Ewangelia Marka. Według tradycji Marek spisał historię Jezusa opowiedzianą przez Piotra. Np. w Marka 5:41 czytamy: “I ująwszy dziewczynkę za rękę, rzekł jej: Talita kumi! Co znaczy: Dziewczynko, mówię ci, wstań”. Być może Piotr opowiadając przypomniał słowa: “Talita kumi!”, ale Marek pisząc dla Greków od razu je przetłumaczył. Ale tutaj też jesteśmy zdani na tradycję, która przypisuje tą Ewangelię Markowi i dodaje, że jego źródłem był apostoł Piotr. Dokładnie tak samo jest z Pięcioksięgiem. To tradycja żydowska przypisuje te księgi Mojżeszowi.Dla chrześcijan największym autorytetem jest oczywiście Jezus. W Marka 12:26 czytamy: “A co do umarłych, że zostaną wskrzeszeni, czy nie czytaliście w księdze Mojżesza, jak to Bóg rzekł przy krzaku do niego: Jam jest Bóg Abrahama i Bóg Izaaka, i Bóg Jakuba?” Zacytował tutaj Księgę Wyjścia 3:6. Czy jednak oznacza to, że Jezus myślał, że każde słowo w tych księgach napisał Mojżesz? Wyobraźmy sobie taką sytuację masz Pana Tadeusza z wieloma przypisami wyjaśniającymi tekst. Dalej będziesz mówił, że autorem jest Adam Mickiewicz. Podobnie jest z Opowieściami Cantenberyjskimi. Zostały one napisane w staroangielskim. Współczesne angielskie wersje różnią się od oryginału, ale dalej twierdzimy, że napisał je Geoffrey Chaucer.Bibliści badający te księgi wyciągają różne wnioski. Od takich, że wszystko napisał Mojżesz po takich, którzy twierdzą, że nie napisał on ani jednej literki z tego tekstu. Oczywiście są też tacy, których są gdzieś pośrodku i przypisują Mojżeszowi większość tekstu, ale dodają, że niektóre fragmenty dopisali lub zmienili przepisywacze tacy jak Ezdrasz. Jestem ciekawy jakie jest wasze zdanie. Napiszcie mi o tym w komentarzu. Warto pamiętać, że jeżeli nawet uznacie przypisywanie autorstwa Mojżeszowi za błąd to jest to błąd tradycji. Te księgi nigdzie nie mówią: “To ja Mojżesz napisałem każde słowo w tym zwoju”.Gdy Abram usłyszał, że bratanka jego wzięto do niewoli, uzbroił swoich trzystu osiemnastu wypróbowanych ludzi, urodzonych w jego domu i ruszył w pościg aż do Dan.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/14/14Miastu temu nadali nazwę Dan od imienia ich ojca Dana, który się urodził Izraelowi. Poprzednio miasto to nazywało się Laisz.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Sedziow/18/29A oto królowie, którzy panowali w ziemi edomskiej, zanim nad synami Izraela zapanował król.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/36/31Gdy wejdziesz do ziemi, którą Pan, Bóg twój, ci daje, obejmiesz ją w posiadanie, osiądziesz w niej i powiesz sobie: Ustanowię nad sobą króla, jak wszystkie narody wokół mniehttps://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/5-Ksiega-Mojzeszowa/17/14Między pasterzami stad Abrama a pasterzami stad Lota powstał spór. A Kananejczycy i Peryzyci mieszkali wówczas w kraju.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/13/7I powiedz: Tak mówi Wszechmocny Pan do Jeruzalemu: Twoje pochodzenie i twój ród wywodzi się z ziemi kanaanejskiej. Twoim ojcem był Amorejczyk, a twoją matką Chetytka.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Ezechiela/16/3I ująwszy dziewczynkę za rękę, rzekł jej: Talita kumi! Co znaczy: Dziewczynko, mówię ci, wstań.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ewangelia-Marka/5/41A co do umarłych, że zostaną wskrzeszeni, czy nie czytaliście w księdze Mojżesza, jak to Bóg rzekł przy krzaku do niego: Jam jest Bóg Abrahama i Bóg Izaaka, i Bóg Jakuba?https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ewangelia-Marka/12/26

Nagłówki w Internecie to osobno rodzaj twórczości. Radosnej i pouczającej. Przykład cytuję: Rekin zaatakował bez ostrzeżenia. Odnotowano niesamowity wybryk natury: rekin, który nie ostrzega przed atakiem. Musimy wszyscy przyznać, że to nieładny i pozbawiony wszelkich zasad fejrplej postępek rekina. Bardzo nieładnie z jego strony, że nie ostrzegł. Mógł, nie wiem, wysłać esemesa: cześć, tu rekin Stanisław. Co u Ciebie. Za chwilę będę atakował. Pozdrawiam. Może na swoim profilu powinien był zamieścić ostrzeżenie: tu i tu, tego i tego dnia, od tej do tej godziny nastąpią moje ataki. Ubrana kamizelka odblaskowa też mogłaby załatwić sprawę. Również jakieś wybrane sygnały dymne, lub błyskanie latarką. Niestety, bolesna prawda jest taka, że każdy drapieżnik, czy to taki drapieżnik czy inny, biegający, pełzający, fruwający atakuje bez ostrzeżenia...

Odcinek #237, w którym z tłumaczką Hanną Jankowską w Big Book Café MDM w Warszawie rozmawiamy o książce Iljasa Churiego "Dzieci getta. Stella Maris" /Wydawnictwo Karakter/.Zaczynamy od S jak sylwetki libańskiego pisarza, jednego z najwybitniejszych autorów piszących po arabsku. Zwracamy uwagę na figurę N jak nieobecnego, która w serii "Dzieci getta" jest znacząca. Opowiadamy o N jak Nakbie, katastrofie w historii Palestyńczyków.Śledzimy losy Adama, który próbuje być żydowskim arabem i zastanawiamy się, czy to możliwe i na jakich warunkach. Pojawia się wątek opuszczonego obozowiska i R jak ruin opowieści. Dotykamy wątku innego poszukiwania - poszukiwania M jak miłości.Pytam o wątki, które łączą postać A jak Adama z B jak biografią pisarza. Cały czas przyglądamy się N jak niememu, nieobecnemu bohaterowi. Zwracamy uwagę na postać Marka Edelmana, który pojawia się w powieści. Pojawiają się kolejne pytania o P jak postawę wobec historii.W końcu pytam o najbardziej współczesną historię i reakcję pisarza na wydarzenia z 7 października 2023 roku.

To jest Wielki Podcast Maturalny, czyli Twoje źródło wiedzy o maturze! Znajdziesz tu wskazówki od egzaminatorów i ekspertów, którzy znają maturę od środka i pokażą Ci, na co naprawdę zwraca uwagę CKE.

Poznaj Agę – pionierkę wyplatania na rękach, królową grubej włóczki i twórczynię marki Wyplatamy!Aga jest prekursorką wyplatania na rękach w Polsce.To dzięki niej gruba włóczka trafiła do rąk setek osób, które marzyły o stworzeniu czegoś wyjątkowego – bez drutów, szydełka, tylko z pomocą własnych dłoni. Aga nie tylko wprowadziła tę technikę do naszej codzienności, ale też prowadzi warsztaty, które zmieniają podejście do rękodzieła. Pokazuje, że każdy – niezależnie od doświadczenia – może nauczyć się wyplatania i czerpać z tego niesamowitą radość.Jej misja jest prosta: uczyć ludzi o tym, jak wiele satysfakcji daje praca z grubą włóczką. Na warsztatach **Wyplatamy** ([www.wyplatamy.pl](http://www.wyplatamy.pl)) Aga inspiruje, wspiera i dzieli się swoim doświadczeniem, by każdy mógł odkryć w sobie twórczy potencjał. Jej kursy to coś więcej niż nauka – to spotkanie z pasją, spokojem i odrobiną magii.Chcesz dowiedzieć się więcej o tej niezwykłej sztuce i posłuchać, jak Aga opowiada o swojej drodze do bycia liderką wyplatania na rękach? Koniecznie odsłuchaj nasz podcast, w którym Aga dzieli się swoją historią, zdradza kulisy pracy z włóczką i podpowiada, jak zacząć swoją przygodę z wyplataniem.

Czy może istnieć coś takiego jak „japońska grupa k-popowa”? Wygląda na to, że tak… Przykładem jest &Team - zespół składający się z 9 członków, powstały w wyniku survival show &Audition – The Howling. W tym odcinku Matylda przyjrzy się specyfice tej grupy i każdemu idolowi z osobna. Wiedzieliście, że Taki i Maki obaj mają na imię Riki? Więcej ciekawostek poznasz, słuchając całego odcinka

Ziemia do człowieka: jak wyżywić ludzkość i nie zniszczyć Ziemi? Czy w skali globu produkujemy żywność mądrze? Dane ONZ ds. wyżywienia i rolnictwa sugerują, że nie. Przykład? 77% ziemi rolnej wykorzystane pod produkcję zwierzęcą, chociaż później ta dostarcza populacji świata tylko 18% spożywanej wartości energetycznej. Jak przekształcić nasze rolnictwo tak, żeby nikt nie musiał chodzić głodny - i czemu tak ważne w tym procesie są, wydawałoby się proste, zmiany w logistyce, a nie samej uprawie i hodowli? W kolejnym odcinku podkastu Ziemia do człowieka Karolinie Głowackiej (Radio Naukowe) na te pytania odpowiada profesor Marcin Zych, botanik, dyrektor Ogrodu Botanicznego Uniwersytetu Warszawskiego, jeden z autorów tekstów do książki "Zrównoważony rozwój. Koncepcje, perspektywy, wyzwania" (Wyd. UW).

Tomek wciąż na nartach ⛷️, ale Wojtek i Sebastian nie zwalniają tempa! Styczeń 2026 dowozi newsy z taką prędkością, że można poczuć zmęczenie samym ich śledzeniem

Ten odcinek podcastu, to super dawka wiedzy od Michała Lidzbarskiego, twórcy Web2Learn – platformy, na której klienci zarobili już ponad 420 mln zł.Odkryj, jak zbudować biznes lub lukratywe źródło dodatkowego dochodu opartego na Twojej wiedzy.Praktyczne tipy, które zmienią Twój biznes! W rozmowie przechodzimy przez całą historię Web2Learn: od pracy na etacie i pierwszych klientów, przez wielogodzinne dni „na dwóch etatach”, aż po firmę zatrudniającą kilkadziesiąt osób i rozwijającą funkcje oparte o sztuczną inteligencję.Michał szczerze opowiada o błędach, obawach i momentach zwątpienia, ale też o decyzjach, które pozwoliły przeskoczyć z lokalnych usług marketingowych do skalowalnego biznesu SaaS. Usłyszysz o pozyskaniu kapitału, dotacji na rozwój AI oraz o tym, jak realnie patrzeć na wycenę własnej firmy. Duża część odcinka jest poświęcona temu, co najbardziej interesuje twórców kursów – sprzedaży.Rozbijamy na czynniki pierwsze trzy kluczowe strategie: sprzedaż małych produktów (e‑booki, mini‑kursy), webinary sprzedażowe na żywo oraz oferty high‑ticket oparte o video sales letter. Pokazujemy, jak ustawiać ścieżkę klienta, jak budować koszyk (upsell, order bump, oferta na stronie podziękowania) i co zrobić, by średnia wartość zamówienia rosła, nawet jeśli startujesz z produktem za kilkadziesiąt złotych. Przykłady są bardzo konkretne – od kursu o psie idącym przy nodze, po szkolenia z gier i hobbystycznych umiejętności.Michał dzieli się też tym, jakie tematy kursów sprzedają się najlepiej: zdrowie, bogactwo, relacje, hobby, edukacja dzieci, języki, certyfikacje, szkolenia pracowników. Pokazuje, jak „przepakować” swoją wiedzę w język korzyści – tak, by nawet niszowy temat wpisywał się w największe potrzeby odbiorców.Rozmawiamy o tym, jak szukać „bólu” klienta, jak formułować obietnicę i jak budować opis produktu, który faktycznie sprzedaje, a nie tylko ładnie brzmi.Na koniec dostajesz zestaw bardzo praktycznych wskazówek, jak zrobić pierwszy krok: od prostego e‑booka rozwiązującego konkretny problem, przez pierwsze konsultacje i małe produkty, aż po większe programy i własną platformę kursową.Ten odcinek to nie jest teoretyczna rozmowa – to koncentrat doświadczeń z setkami twórców, którzy już sprzedają swoje kursy i rozwijają realne biznesy online.#RODK #rozwójosobisty #biznes===================================⏰ Spis treści:00:00 Zapowiedź01:40 Web2Learn: 420 mln zł przychodu klientów05:00 Historia powstania: od etatu po 12h/dzień pracy11:00 Finansowanie i inwestycje (1 mln zł dotacji na AI)16:00 Wycena firmy: 15 mln zł (przychód x2)19:00 Przyszłość: AI agenci w kursach21:00 Funkcje platformy i support25:00 Szokujące kursy: Counter-Strike, szycie, taniec27:00 Jak sprzedawać: dopasuj do top tematów34:00 3 strategie: mini-produkty, webinary, high-ticket VSL44:00 Pierwszy krok: e-book + wywiady50:00 Zakończenie i rada: zrób pierwszy krok!===================================Postaw kawę

Gościem dzisiejszego podkastu Kultury Liberalnej jest adwokat Mateusz Kosiorowski z kancelarii Wardyński i Wspólnicy, specjalizujący się w postępowaniach sądowych, odszkodowawczych, likwidacyjnych oraz sprawach ubezpieczeniowych i transportowych. W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak zmienia się świat ubezpieczeń w obliczu wojny, kryzysów i niepewności. Czy da się ubezpieczyć od sabotażu, ataku drona, a nawet od błędów zarządu spółki skarbu państwa? Przykłady z Polski i świata – od miliardowego wyroku w Londynie po pozwy Orlenu – pokazują, że ubezpieczenia to dziś twarda polityka i wielkie pieniądze.Przyglądamy się też klauzulom abuzywnym, odpowiedzialności cywilnej menedżerów, zmianom demograficznym i temu, co branża oferuje coraz starszym i coraz bogatszym klientom.Zaprasza Katarzyna Skrzydłowska-Kalukin.

W pierwszym odcinku drugiego sezonu Banku Wiedzy o Bieganiu z PKO Bankiem Polskim porozmawiamy o tym, jak planować bieganie – trening i starty, na przestrzeni całego roku. Wszystko po to, by pomóc Wam w osiąganiu najlepszych możliwych wyników podczas zawodów, a także by cieszyć się treningiem cały rok. Ekspertem w tej dziedzinie jest maratończyk, olimpijczyk, trener biegania Artur Kozłowski, który przybliży słuchaczom ścieżkę planowania sezonu. W tej rozmowie usłyszysz m.in.:– Dlaczego warto planować cały sezon z góry?– Jak wygląda planowanie sezonu w przypadku biegacza amatora?– W jaki sposób osiągnąć szczyt formy?– Ile startów można zaplanować w trakcie jednego szczytu formy?– Czym charakteryzuje się dobrze zaplanowane roztrenowanie?Rozdziały:0:03:50 Dlaczego warto zaplanować sezon startowy?0:09:15 Jak szczegółowo planować sezon biegowy?0:11:50 Szczyt formy u amatora18:30 Przykładowy plan startowy na cały rok0:29:40 W jaki sposób określić gotowość treningową?44:00 Trening w trakcie urlopu?0:47:05 Kiedy zaplanować obóz biegowy?0:51:51 Planowanie na więcej niż rok.

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Współpraca międzynarodowa i mądre wsparcie rozwojowe są kluczem do trwałej zmiany. Ideę tę ilustruje projekt Fundacji Ekonomicznej Polska - Afryka Wschodnia, która od lat angażuje się w rozwój przedsiębiorczości i edukacji rolniczej w Tanzanii, u podnóża Kilimandżaro. Założyciele Fundacji, Małgorzata i Robert Zduńczyk, wykorzystali doświadczenia polskiej transformacji gospodarczej do wsparcia lokalnej spółdzielni rolników mleczarzy.Projekt, finansowany m.in. z programu Polska pomoc MSZ, polega na modernizacji mleczarni i rozwoju rolniczej szkoły zawodowej. Przykładem takich działań są nowe, w tym miejscu, metody żywienia krów i edukacja praktyczna. Pomimo różnic kulturowych, cierpliwe budowanie zaufania i inwestowanie w ludzi przyniosło  efekty, a skup mleka wzrósł kilkakrotnie.Inicjatywa stworzyła stabilne miejsca pracy dla młodych Tanzańczyków, przez co przeciwdziała migracji i wspiera rozwój lokalnego rolnictwa. Długofalowy sukces polega na przekazywaniu odpowiedzialności lokalnym menedżerom, co jest dowodem na to, że pomoc oparta na partnerstwie i budowaniu kompetencji realnie zmienia świat.Polska pomoc to program polskiej współpracy rozwojowej Ministerstwa Spraw Zagranicznych. Realizowany jest w krajach, które mierzą się z kryzysami i wyzwaniami rozwojowymi. To działania, które mają sens i historię, które pokazują, jak pomoc zmienia życie ludzi.

Job crafting jest metodą personalizowania pracy, zwiększającą poczucie sensu i satysfakcji zawodowej. Stosowanie tej strategii może być sposobem przeciwdziałania wypaleniu. Kluczowe obszary zmian to: modyfikacja zadań, kształtowanie relacji i zmiana perspektywy.

(00:00) Wstęp(2:50) Czy migracja jest dziś w Polsce realnym problemem? (8:41) Polityka niemiecka(12:20) Nie ma już kraju, który nie widzi problemu? Podejście Danii, USA(20:20) Przykład Australii(24:14) Twarde liczby. Czy na granicy mamy do czynienia z performancem?(29:53) Przedsiębiorcy potrzebują ludzi do pracy. Agencje pracy wykorzystują pracowników?(37:39) Powinniśmy sprowadzać studentów z całego świata? Czy to zagrożenie dla spójności społecznej?(45:09) Dlaczego polskość jest atrakcyjna?(54:17) Czy w najbliższym czasie decydenci zrozumie potrzebę zwiększenia liczby mieszkańców? (1:01:58) Czy Nawrocki będzie miał odwagę na twardą politykę?Słuchacze Układu Otwartego w Szkole Przywództwa: rekrutacja@instytutwolnosci.pl ⁠http://www.szkolaprzywodztwa.pl/⁠Mecenasi programu: Inwestuj w fundusze ETF z OANDA TMS Brokers: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://go.tms.pl/UkladOtwartyETF ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠AMSO-oszczędzaj na poleasingowym sprzęcie IT: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://amso.pl/Uklad-otwarty-cinfo-pol-218.html⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Novoferm: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://www.novoferm.pl/⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Zgłoś się do Szkoły Przywództwa Instytutu Wolności:⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://szkolaprzywodztwa.pl⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Link do zbiorki: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://zrzutka.pl/en6u9a⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://patronite.pl/igorjanke⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠➡️ Zachęcam do dołączenia do grona patronów Układu Otwartego. Jako patron, otrzymasz dostęp do grupy dyskusyjnej na Discordzie i specjalnych materiałów dla Patronów, a także newslettera z najciekawszymi artykułami z całego tygodnia. Układ Otwarty tworzy społeczność, w której możesz dzielić się swoimi myślami i pomysłami z osobami o podobnych zainteresowaniach. Państwa wsparcie pomoże kanałowi się rozwijać i tworzyć jeszcze lepsze treści. ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Układ Otwarty nagrywamy w ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://bliskostudio.pl ⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠ ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠

W tym odcinku podcastu „Rozwój Osobisty dla Każdego” wyjaśniam, dlaczego tak często się nie dogadujemy i skąd biorą się nieporozumienia w komunikacji międzyludzkiej.Poznasz model kwadratu komunikacyjnego Friedemanna Schulza von Thuna, znany również jako model „czterech uszu” lub „czterech ust”. Dowiesz się, jak każdy komunikat może być odbierany na czterech różnych płaszczyznach.Daję praktyczne przykłady z życia codziennego i zawodowego, które pokazują, jak łatwo o błędną interpretację prostych komunikatów, takich jak „okno jest otwarte” czy „śmieci nie są wyrzucone”.Odcinek podpowiada, jak zwiększyć świadomość własnej komunikacji, jak unikać konfliktów i nieporozumień oraz jak zadawać pytania, by lepiej zrozumieć intencje rozmówcy.Jeśli chcesz poprawić swoje relacje, zrozumieć mechanizmy komunikacji interpersonalnej i nauczyć się skutecznie wyrażać swoje potrzeby, ten odcinek jest dla Ciebie!Poznaj narzędzia, które pomogą Ci lepiej rozumieć innych i być lepiej rozumianym – zarówno w pracy, jak i w domu.===================================Spis treści: 00:00 Wprowadzenie i przykład z życia („śmieci nie są wyrzucone”)01:00 Dlaczego powstają nieporozumienia?02:30 Czym jest kwadrat komunikacyjny von Thuna?03:10 Cztery warstwy komunikatu: fakty, ujawnianie siebie, relacja, apel04:00 Przykład: „Okno jest otwarte” na czterech płaszczyznach08:00 Przykłady z życia: dom i praca („raport nie jest gotowy”)10:00 Jak unikać nieporozumień? Praktyczne wskazówki12:00 Jak rozbudować komunikat, by być lepiej zrozumianym13:00 Podsumowanie i zachęta do świadomej komunikacji===================================Postaw kawę

Czy wiesz, że tylko część menedżerów rodzi się z naturalnym talentem przywódczym? Reszta może się tego nauczyć!W sumie warto, więc sprawdź, o czym będzie w tym odcinku:✅ Jak sprawdzić, co chce robić w życiu✅ Jak zostać menedżerem✅ Awans w pionie i poziomie✅ Na co zwracać uwagę chcąc się rozwijać zawodowo✅ Przykład spektakularnego awansu (rozwoju zawodowego)

"Demokracja umiera w ciemności" - takie motto przyjęła amerykańska gazeta "The Washington Post". Ta sama, która dziś należy do Jeffa Bezosa. Ale to hasło może być już nieaktualne, bo demokracja poddawana jest torturom każdego dnia na naszych oczach. Dzieje się to w świetle algorytmów i przy ogromnym wsparciu aktorów zewnętrznych, którzy wykorzystują polaryzację społeczną i wszystkie problemy państwa na ich niekorzyść. Rosja ma szczególne doświadczenie w wykorzystywaniu procesów demokratycznych przeciwko demokracjom. Kupowanie głosów, dezinformacja wyborcza, zwożenie głosujących autobusami, a teraz do tego arsenału być może dochodzi "porywanie" algorytmów. Jak można "porwać" algorytm, wpędzić państwo w kryzys i ukraść wybory? Pokazujemy w specjalnej, reportażowej, wyjazdowej i analitycznej miniserii na przykładzie państw z Europy Środkowo-Wschodniej. W odcinku pierwszym skupimy się na państwach, które były ostatnio laboratoriami operacji cyfrowego wpływu. A w odcinku kolejnym zastanowimy się, jakie wnioski powinna wyciągnąć Polska przed swoimi wyborami oraz nad tym, czy dalej żyjemy w demokracji, czy już w demokraturze. GOŚCIE ODCINKA: - Ionela Ciolan, researcherka ds. bezpieczeństwa w think-tanku Wilfried Martens Centre for European Studies w Brukseli, - Razvan Martin aktywista praw człowieka z ActiveWatach, - Taisia Haritonova z National Democratic Institute w Mołdawii, - Septimus Parvu z Expert Forum, który od kilkunastu lat jest obserwatorem wyborów, - Tatiana Cojocari, specjalistka ds. polityki zagranicznej Rosji oraz dezinformacji w organizacji WatchDog w Mołdawii, - Juilia Rosu i RAZVAN LUTAC z rumuńskiego magazynu śledczego Snoop, - Elena Calistru z Funky Citizens, rumuńskiej organizacji pozarządowej, która zajmuje się walką z dezinformacją, - Alex Blaga, ekspert analizy serwisów społecznościowych z firmy TrollWar. NA SKRÓTY: 08:20 Na początek: Rumunia 15:33 Co naprawdę stało się w Rumunii? 28:23 Mołdawia i wielki eksperyment 51:02 Marionetki i agenci wpływu 1:00:00 Silne platformy i słabe państwo ŹRÓDŁA: - O operacji wpływu z sędzią-uciekinierem: https://wyborcza.biz/biznes/7,177150,31866951,zbiegly-na-bialorus-sedzia-podawal-sie-za-dziennikarza-onetu.html - Analiza rumuńskiego ANAF: https://www.romaniajournal.ro/politics/anaf-uncovers-pnls-tiktok-campaign-promoting-calin-georgescu/ - Co usunął TikTok: https://newsroom.tiktok.com/en-eu/continuing-to-protect-the-integrity-of-tiktok-during-romanian-elections - O atakach hybrydowych na Mołdawię: https://apnews.com/article/moldova-election-eu-referendum-russia-639974a2d3acd8d647e787ede0fcbe24 - Raport Zespołu ds. Dezinformacji Komisji ds. badania wpływów rosyjskich i białoruskich: https://www.gov.pl/web/sprawiedliwosc/raport-zespolu-ds-dezinformacji-komisji-ds-badania-wplywow-rosyjskich-i-bialoruskich - Kamil Całus, "Mołdawia. Państwo niekonieczne", Wydawnictwo Czarne, 2020.

Oczywiście, nie mówimy tu o pieśniach kościelnych, religijnych. Polskie pieśni wielkopostne, wielkanocne są piękne, często to zabytki języka naszego ojczystego. Myślimy tu raczej o piosenkach około wielkanocnych- takich świątecznie atmosferycznych. Tak to określmy. Piosenek cywilnych, świeckich. Przykłady Paul McCartney śpiewa Wonderful Christmas, wspaniałe Boże narodzenie, co szkodzi by powstała piosenka Wonderful Easter, wspaniała Wielkanoc. Clint między innymi Richard śpiewa Miseltoe and vine, jemioła i wino, dlaczego nie zaśpiewać na Wielkanoc: bukszpan i chrzan, do koszyczka się wkłada, po angielsku: boxwood and horseradish.

Syntetyczne, niespotykane w przyrodzie materiały są wszechobecne w naszym życiu. Dzięki inżynierii materiałowej wciąż powstają nowe. Przykładem mogą być biomateriały do regeneracji tanki kostnej i chrzestnej. Czym zastąpić kości? Jak nowe materiały zmieniają medycynę? O tym opowie mgr inż. Dagmara Słota.