Podcasts about oczywi

Demografia to kwestia złożona, wieloaspektowa, jednak zaskakująco często poprzestaje się na dość powierzchownym jej omówieniu. Przejawia się to w odmienianiu przez wszystkie przypadki tzw. współczynnika dzietności, czyli średniej liczby dzieci przypadającej na jedną kobietę w dowolnie wybranej społeczności lokalnej (miejscowość, jednostka samorządowa, grupa etniczna, naród). Oczywiście artykuł publicystyczny nie jest odpowiednią formą do prowadzenia pogłębionych analiz statystycznych. Chciałbym natomiast zwrócić uwagę na jeden z rzadko (lub wcale?) poruszanych aspektów matematyki demograficznej.

„Kup szeroki rynek i trzymaj przez 10/15/20 lat, a czas zrobi swoje” – to często powtarzana recepta na sukces w inwestowaniu. Możecie to usłyszeć od znacznej części mediów i blogosfery finansowej, zachęcających do funduszy ETF. Sam regularnie wypowiadam się w podobny sposób i spora część mojego portfela opiera się na takich pasywnych założeniach.Ale musicie wiedzieć, że rynki finansowe znajdują się w szczególnym punkcie. Z jednej strony wyceny szerokiego rynku akcji są bardzo wysokie. Z drugiej, rynki od są rekordowo skoncentrowane, co oznacza że dobre wyniki całego rynku odpowiada bardzo mała liczba spółek – a konkretnie spółek technologicznych z USA. To rodzi pytania o perspektywy wzrostu globalnych portfeli, w którym prym wiodą Stany Zjednoczone. Od razu mówię, w przeszłości niejednokrotnie zwiastowało to zawirowania.To moment, w którym warto przyjrzeć się ryzykom i odrobić lekcję z historii. Pokażę Wam, jak wyglądają wyceny i koncentracja rynków w 2026, jak w przeszłości rynki zachowywały się w takich warunkach, oraz przedstawię trzy pomysły, jak przygotować portfel na ewentualne turbulencje. Oczywiście idealne rozwiązania nie istnieją – i nie obiecuję „cudownych strategii”. Chcę Was zachęcić do zrewidowania swoich założeń i albo pozostania przy obecnym portfelu, mocniej „zapinając pasy”, albo wprowadzenia zmian.

Optymalna kolejność prac instalacyjnych na budowie Jednym z częstych dylematów na etapie stanu surowego zamkniętego jest kolejność wykonania instalacji, tynków i wylewek. Wiele ekip ma swoje przyzwyczajenia i każda będzie przekonywać, że „tak robi się od zawsze”. W praktyce jednak kolejność prac ma ogromne znaczenie dla jakości wykonania, kosztów, szczelności budynku i ryzyka uszkodzenia instalacji. Moim zdaniem optymalna kolejność prac wygląda następująco: 1. instalacja elektryczna oraz elementy wentylacji mechanicznej,2. tynki,3. instalacja hydrauliczna,4. wylewki. Nie jest to przypadkowa kolejność. Wynika z praktyki budowlanej i pozwala uniknąć wielu typowych problemów. Dlaczego tynki powinny być wykonane przed wylewkami? 1. Mniejsze ryzyko zabrudzenia i uszkodzenia posadzki Tynkowanie to brudny i mokry etap prac. Podczas nakładania tynków zaprawa spada na podłogę, a woda i resztki materiału trafiają bezpośrednio na podłoże. Jeżeli tynki wykonuje się przed wylewkami, zabrudzenia spadają na chudziaka, płytę fundamentową lub inne surowe podłoże. Taką powierzchnię dużo łatwiej oczyścić. Jeżeli natomiast tynki wykonuje się już po wylewkach, pojawia się ryzyko zachlapania gotowej posadzki. Usunięcie takich zabrudzeń bywa trudne, czasochłonne, a czasami wręcz niemożliwe bez uszkodzenia powierzchni. Niektóre ekipy tynkarskie doliczają nawet dodatkową opłatę za pracę na gotowych wylewkach, ponieważ wymaga to większej ostrożności i zabezpieczenia podłoża. 2. Lepsza szczelność powietrzna budynku Wykonanie tynków przed wylewkami pozwala otynkować ściany niżej, również w strefie, która później zostanie częściowo zasłonięta przez warstwy podłogi. Ma to duże znaczenie dla szczelności powietrznej budynku. Sam mur, szczególnie wykonany z bloczków lub pustaków, nie zawsze jest szczelny. To właśnie tynk stanowi jedną z podstawowych warstw ograniczających niekontrolowany przepływ powietrza przez przegrody. Jest to szczególnie ważne w domach energooszczędnych i pasywnych. 3. Bezpieczniejsze odprowadzenie wilgoci z prac mokrych Tynkowanie wprowadza do budynku dużą ilość wilgoci. Lepiej, aby ta wilgoć znalazła się na surowej płycie lub chudziaku niż na świeżo wykonanej wylewce. Dzięki temu ograniczamy ryzyko niepotrzebnego zawilgocenia gotowych warstw podłogowych i przyspieszamy późniejsze porządkowanie budowy. Dlaczego hydraulika lepiej po tynkach? Część wykonawców woli wykonać instalację wodno-kanalizacyjną przed tynkami, argumentując to tym, że później nie trzeba będzie kuć bruzd w gotowych ścianach. W praktyce jednak liczba takich bruzd zwykle nie jest duża. Dotyczy najczęściej kuchni, łazienek, pralni czy kotłowni. Takie miejsca i tak są później wykańczane płytkami, zabudową lub innymi warstwami, więc zaklejenie bruzd nie stanowi dużego problemu. Znacznie większym problemem jest ułożenie instalacji hydraulicznej na podłodze przed tynkami. Rury leżące na podłożu są wtedy narażone na uszkodzenia. Tynkarze przesuwają rusztowania, chodzą po budynku, przenoszą sprzęt, ciągną węże i narzędzia. W takich warunkach nietrudno o przypadkowe złamanie, zgniecenie albo przesunięcie instalacji. Najgorszy scenariusz jest taki, że uszkodzenie zostanie zamaskowane i wyjdzie dopiero po wykonaniu kolejnych warstw podłogi. A co z instalacją elektryczną na podłodze? Instalację elektryczną najlepiej prowadzić po ścianach i sufitach. Układanie przewodów po podłodze komplikuje późniejsze wykonanie izolacji przeciwwilgociowej i warstw podłogowych. Jeżeli przewody leżą na podłożu, trudno szczelnie ułożyć folię lub inną hydroizolację. Kable tworzą przeszkody, fałdy i miejsca potencjalnych nieszczelności. W efekcie warstwa, która powinna być ciągła, przestaje spełniać swoją funkcję. Dlatego prowadzenie elektryki po podłodze warto ograniczać do minimum, a najlepiej unikać go całkowicie, jeżeli nie ma konkretnego uzasadnienia technicznego. Praktyczne wskazówki przed tynkowaniem Zrób dokładną dokumentację instalacji Przed tynkowaniem warto wykonać szczegółowe zdjęcia wszystkich instalacji. Najlepiej robić zdjęcia z przyłożoną miarą, aby później łatwo odtworzyć przebieg przewodów i położenie puszek. Dobrym rozwiązaniem są również skany 3D budynku. Przydają się szczególnie wtedy, gdy instalacji jest dużo albo zależy nam na dokładnej dokumentacji przed zakryciem ścian. To ważne, ponieważ tynkarze potrafią przykryć puszki elektryczne. Bez dokumentacji ich późniejsze odnalezienie może być uciążliwe. Pamiętaj o bramie garażowej Montaż bramy garażowej zwykle wymaga równego i przygotowanego podłoża wokół otworu. Problem pojawia się wtedy, gdy chcemy zamontować bramę przed tynkami, a ściany wokół otworu są jeszcze surowe. Rozwiązaniem może być wcześniejsze, ręczne otynkowanie samego otworu garażowego lub ściany garażowej przez mniejszą ekipę. Dzięki temu można przygotować miejsce pod montaż bramy, nie zmieniając ogólnej kolejności prac w całym budynku. Podsumowanie Najbezpieczniejsza i najbardziej praktyczna kolejność prac to: elektryka i wentylacja mechaniczna → tynki → hydraulika → wylewki. Taka kolejność ogranicza ryzyko uszkodzenia instalacji, ułatwia utrzymanie porządku na budowie, poprawia szczelność powietrzną budynku i pozwala uniknąć problemów z hydroizolacją podłogi. Oczywiście każdą budowę trzeba analizować indywidualnie, ale w większości domów jednorodzinnych właśnie taki układ prac będzie najbardziej logiczny i najmniej ryzykowny. Zapraszam do wysłuchania rozmowy o prawidłowej kolejności prac: https://blog.poradnik-budowlany.com/podcast/Dylematy_budowlane_160.mp3 Artykuł Dlaczego tynki przed wylewkami? pochodzi z serwisu Blog Budowlany: Jak się wybudować i nie zwariować.

W języku greckim istniało słowo angelos oznaczające posłańca. W Nowym Testamencie użyto go jako tłumaczenie hebrajskiego terminu malah, czyli posłaniec. Oczywiście Biblia używa tych terminów malah i angelos w odniesieniu do posłańców duchowych, czyli aniołów. Ale czasami te terminy odnoszą się do ludzi. Gdy jednak Jezus wybierał apostołów użył innego słowa. Greckie słowo angelos to po prostu posłaniec przynoszący jakąś wieść, ale słowo apostolos oznacza kogoś kto jest oficjalnym przedstawicielem. Termin ten oznacza wysłanego, delegata czy emisariusza. W świecie greckim i żydowskim miał silniejsze znaczenie niż zwykły posłaniec, bo wskazywał na osobę działającą z upoważnienia tego, kto ją wysłał.Co ciekawe tego słowa użyto też wobec Jezusa w Hebrajczyków 3:1 w przekładzie Biblii Tysiąclecia czytamy: “Dlatego, bracia święci, uczestnicy powołania niebieskiego, zwróćcie uwagę na Apostoła i Arcykapłana naszego wyznania, Jezusa”. Biblia Warszawska tłumaczy to jako posłańca, czytamy tam: “zważcie na Jezusa, posłańca i arcykapłana naszego wyznania”.Tego słowa używano też wobec innych wysłanników. O Tytusie w 2 Koryntian 8:23 czytamy: “Co do Tytusa, jest on moim towarzyszem i współpracownikiem wśród was; co zaś do naszych braci, są oni posłańcami zborów, chwałą Chrystusową”. Tytus został nazwany “posłańcem zborów”. W przekładzie Biblii Wujka lub Biblii gdańskiej przeczytamy w tym miejscu, że był apostołem zborów. Dokładnie w ten sam sposób Paweł był apostołem. Jednak w tej audycji skupię się na 12 apostołach wybranych przez Jezusa. Listę 12 apostołów wymieniają trzej ewangeliści: Mateusz w rozdziale 10 (Mateusza 10:2-4), Marek w 3 (Marka 3:16-19), a Łukasz w 6 (Łukasza 6:13-16). Listę 11 apostołów (bez Judasza) wymieniono jeszcze w Dziejach Apostolskich 1:13. Wszystkie te listy są dość podobne. Ewangelista Jan opisuje jak Jan Chrzciciel wskazał dwóm swoim uczniom Jezusa, którzy zaraz poszli za nim. W Jana 1:40 czytamy: “Andrzej, brat Szymona Piotra, był jednym z tych dwóch, którzy to słyszeli od Jana i poszli za nim”. On zaraz poszedł po swojego brata Szymona, któremu Jezus od razu zmienił imię na Kefas, czyli Piotr. Prawdopodobnie drugim uczniem był sam Jan, który przyprowadził swojego brata Jakuba. Ta czwórka zawsze znajduje się na początku każdej listy apostołów.Później Jezus udał się do Galilei, być może idąc z czterema pierwszymi uczniami. Kolejnym był Filip. W Jana 1:44 czytamy: “Filip był z Betsaidy, miasta Andrzeja i Piotra”. Filip odszukał Natanaela. W kolejnym rozdziale Jan opisuje wesele w Kanie Galilejskiej. Co ciekawe właśnie stamtąd pochodził ten Natanael o czym czytamy w Jana 21:2. Tak więc Piotr, Andrzej, Jakub i Jan zostali uczniami Jezusa prawdopodobnie nad Jordanem gdzie działał Jan Chrzciciel. Potem udali się razem do Galilei idąc przez Betsaidę gdzie być może uczniem został Filip, a potem poszli do Kany gdzie uczniem został Natanael. Myślę, że tak to mogło wyglądać, ale to tylko przypuszczenia.Jak czytaliśmy w Jana 1:44 Piotr i Andrzej pochodzili z Betsaidy, z której był też Filip. Później jednak chyba przenieśli się do Kafarnaum. Tam mieszkała teściowa Piotra. Być może więc Piotr pochodził z Betsaidy, ale po ślubie przeniósł się do żony do Kafarnaum. Wydaje się, że po tym jak tych 6 uczniów spędziło czas z Jezusem wrócili oni do swoich zajęć, w tym pierwsza czwórka do rybołówstwa. W Łukasza 5:3 czytamy o Jezusie “A wszedłszy do jednej z tych łodzi, należącej do Szymona, prosił go, aby nieco odjechał od brzegu; i usiadłszy, nauczał rzesze z łodzi”.Ewangelia Jana wyjaśnia, że Jezus znał już Szymona Piotra, a więc jego prośba, aby wykorzystać tę łódź do wygłoszenia kazania do ludzi na brzegu nie była zaskoczeniem. Także późniejsze słowa Jezusa do Piotra i pozostałych, aby pozostawili rybołówstwo i stali się rybakami ludzi. Ich decyzja, że od razu porzucili wszystko i poszli za nim też jest bardziej zrozumiała gdy uświadomimy sobie, że oni już znali Jezusa i spędzili z nim jakiś czas, np. wesele w Kanie Galilejskiej. Tych czterech mieszkało wtedy w Kafarnaum.Jezus oczywiście obchodził wszystkie miasta i wioski, ale jego bazą, czyli miastem gdzie przebywał chyba najwięcej jest Kafarnaum. W Mateusza 4:13 czytamy: “opuściwszy Nazaret, przyszedł i zamieszkał w Kafarnaum”. W Marka 2:1 czytamy: “I znowu, po kilku dniach, przyszedł do Kafarnaum i usłyszano, że jest w domu”. Jest to ważne aby zrozumieć gdzie został powołany Mateusz, w jego Ewangelii czyli w Mateusza 9:9 czytamy: “odchodząc stamtąd, ujrzał Jezus człowieka, siedzącego przy cle, imieniem Mateusz, i rzekł do niego: Pójdź za mną. A on wstał i poszedł za nim”. Gdzie to było? Pierwszy werset tego rozdziału mówi: “przeprawił się na drugi brzeg i przybył do swego miasta” czyli do Kafarnaum.Ostatni apostoł, którego chyba znamy pochodzenie to Judasz. W Łukasza 6:16 czytamy: “I Judasza Jakubowego, i Judasza Iskariotę, który został zdrajcą”. Co oznacza ten przydomek? W Jana 6:71 czytamy: “mówił o Judaszu, synu Szymona z Kariotu, bo ten miał go wydać, a był jednym z dwunastu”. Iskariot to był przydomek oznaczający kogoś z Kariotu. Isz Kariot dosłownie znaczy człowiek z Kariot. Była to miejscowość na południu Judy. Wygląda na to, że Judasz był jedynym Judejczykiem spośród apostołów. Skąd wiemy, że był jedynym Judejczykiem?Po wydaniu Jezusa, Judasz popełnił samobójstwo. Gdy później opisano spotkanie zmartwychwstałego Jezusa z uczniami nazwano ich Galilejczykami. W Dziejach Apostolskich 1:11 czytamy: “I rzekli: Mężowie galilejscy, czemu stoicie, patrząc w niebo? Ten Jezus, który od was został wzięty w górę do nieba, tak przyjdzie, jak go widzieliście idącego do nieba”. Większość uczniów pochodziła z północy z Galilei. Dużo mniej z południa, z Judy. Wygląda na to, że na ostatnim spotkaniu z Jezusem byli tylko Galilejczycy. Było ono na północy więc nic w tym dziwnego.Właśnie Judaszowi powierzono wspólną sakiewkę. W Jana 12:6 czytamy: “A to rzekł nie dlatego, iż się troszczył o ubogich, lecz ponieważ był złodziejem, i mając sakiewkę, sprzeniewierzał to, co wkładano”. Oczywiście dostał on to zadanie zanim zaczął kraść. Zachodzi jednak pytanie, czemu wspólną kasą zajmował się Judasz, a nie były poborca podatkowy Mateusz. Warto przypomnieć, że ludzie byli wtedy uprzedzeni do poborców. Być może także inni apostołowie nie ufali Mateuszowi. Jak jednak traktowano Judasza i jak on traktował innych apostołów?Judasz jako jedyny prawdopodobnie pochodził z Judy. Mówił prawdopodobnie innym dialektem niż apostołowie z Galilei. Możemy sobie wyobrazić Jezusa w Polsce jak wybiera 11 apostołów z Podlasia i jednego z Warszawy. Nie wiemy czy to był powód zdrady Judasza, ale być może zdradził bo czuł się lepszy. Tak jak czasem Warszawiak wywyższa się ponad kogoś z Podlasia. Oczywiście nie wszyscy Warszawiacy wyśmiewają ludzi z prowincji i podobnie nie wszyscy Judejczycy wyśmiewali gwarę galilejską. Biblia wymienia chciwość oraz wpływ Szatana jako powód zdrady Judasza.Po śmierci Judasza pozostało 11 apostołów. Doszli oni do wniosku, że potrzebny jest ktoś na miejsce zdrajcy. Jakie były kryteria? W Dziejach Apostolskich 1:21 czytamy: “Trzeba więc, aby jeden z tych mężów, którzy chodzili z nami przez cały czas, kiedy Pan Jezus przebywał między nami”. Było dwóch uczniów, którzy byli z Jezusem od samego początku, a nie zostali wybrani do grona 12 apostołów. Spośród tej dwójki wybrano Macieja. Wygląda na to, że ich głównym zadaniem było świadczenie o służbie i zmartwychwstaniu Jezusa. Gdy dużo później apostoł Jakub został ścięty nie wybrano nikogo na jego miejsce.Gdy po śmierci Szczepana wybuchło prześladowanie, chrześcijanie się rozproszyli, ale jak podają Dzieje Apostolskie 8:1, apostołowie pozostali w Jerozolimie. Później jednak Herod Agrypa I kazał ściąć apostoła Jakuba, brata Jana (Dzieje 12:2). Jak czytamy dalej w tym 12 rozdziale, apostoł Piotr wydostał się z więzienia i opuścił Jerozolimę. Być może był to moment, gdy również pozostali apostołowie zaczęli opuszczać miasto i podejmować działalność w innych regionach. Piotr pisał później swoje listy z Babilonu. Bibliści dyskutują, czy należy rozumieć tę nazwę dosłownie, czy symbolicznie. Z kolei apostoł Jan pod koniec życia przebywał na wyspie Patmos niedaleko Efezu, na zachodnim wybrzeżu dzisiejszej Turcji. O szczegółach działalności większości apostołów wiemy niewiele, ponieważ Dzieje Apostolskie skupiają się głównie na działalności apostoła Pawła.W zasadzie nie wiemy co później działo się z apostołami, bo Dzieje Apostolskie skupiają się na apostole Pawle. Ale jak już mówiłem był on apostołem czyli posłańcem zborów, a nie apostołem należącym do 12-ki wybranej przez Jezusa. Podsumowując. Słowo apostolos ma podobne znaczenie do słowa angelos. Oba oznaczają posłańców. Jednak apostolos to posłaniec, który ma prawo reprezentować tego, który go posłał i nawet podejmować decyzje w jego imieniu. Biblia używa tego słowa wobec samego Jezusa czy wysłanników zborów. Np. zbór w Antiochii Syryjskiej wysłał Barnabę i Pawła czyli byli oni apostołami tego zboru. Oczywiście nam słowo apostoł kojarzy się głównie z 12 uczniami wybranymi przez Jezusa. Wydaje się, że 11-u było Galilejczykami, a tylko Judasz pochodził z Judy. Na jego miejsce wybrano Macieja, który od samego początku także podążał za Jezusem.

Mogłoby się wydawać, że w tej sprawie na linii premier-prezydent rozpęta się piekło. Po deklaracji Karola Nawrockiego na temat chęci odebrania Wołodymyrowi Zełenskiemu Orderu Orła Białego, ministrowie rządu Donalda Tuska rzucili się do krytykowania głowy państwa. Nawrocki ostro zareagował po tym, gdy prezydent Ukrainy nadał jednej z jednostek Sił Zbrojnych swego kraju imię "Bohaterów UPA". Ukraińska Powstańcza Armia dokonała w czasie II wojny ludobójstwa Polaków na Wołyniu i w Małopolsce Wschodniej. Jej członkowie zamordowali wówczas od kilkudziesięciu do ponad 100 tys. ludzi, w tym kobiety i dzieci. Order Orła Białego przyznał ukraińskiemu przywódcy prezydent Andrzej Duda wiosną 2023 r. Sam Duda kilka dni milczał po deklaracji obecnego prezydenta Polski. W korespondencji z Onetem w mijającym tygodniu jednak i on Zełenskiego bronić nie chciał: "Wołodymyr Zełenski otrzymał Order Orła Białego w innym czasie i gdy warunki były inne. Teraz one się zmieniły i zachowanie Wołodymyra Zełenskiego także. I to wyraźnie" — napisał nam Andrzej Duda. I dalej: "Dziś wobec zaistniałych ostatnio faktów decyzja należy do pana prezydenta Nawrockiego. Oczywiście prezydent wysłucha opinii kapituły i z pewnością podejmując decyzję, weźmie pod uwagę wszelkie okoliczności i fakty. A te są różne — nie wszystkie pamiętane, nie wszystkie szerzej znane i nie wszystkie dostrzegane w obecnej atmosferze". Niespodziewanie do grona otwartych krytyków Kijowa w tej sprawie dołączył Donald Tusk. Jasno stwierdził, że trzyma stronę Karola Nawrockiego, choć być może sam zareagowałby inaczej niż prezydent. Całą odpowiedzialność za kryzys zrzucił na Kijów i zasugerował Ukraińcom, by to ci znaleźli rozwiązanie tej sytuacji. O tym, że Ukraina zorientowała się, iż napięcia w relacjach z Polską mogą być kosztowne, świadczy fakt, że Wołodymyr Zełenski wysłał do Warszawy swojego zaufanego człowieka Kyryło Budanowa, który kieruje jego kancelarią. Ten spotkał się w piątek i sobotę w stolicy Polski z koordynatorem służb specjalnych Tomaszem Siemoniakiem, wiceszefem MSZ Marcinem Bosackim, wicepremierem i szefem MON Władysławem Kosiniakiem-Kamyszem, a także prezydenckim ministrem Marcinem Przydaczem. Kosiniak-Kamysz nagrał specjalne oświadczenie skierowane do Ukraińców, w którym tłumaczy, dlaczego dla Polski ruch Wołodymyra Zełenskiego ws. uhonorowania UPA jest nie do przyjęcia. Wystąpienie zostało opublikowane w czwartkowy wieczór w serwisie informacyjnym największego kanału telewizyjnego na Ukrainie. Kamil Dziubka i Dominika Długosz dyskutują również m.in. o sytuacji małopolskiej Koalicji Obywatelskiej, której struktury właśnie rozwiązał premier Donald Tusk, awanturze wokół projektu ustawy o wsparciu artystów, a także pewnym pijanym pośle PiS, którego będzie rozliczał inny polityk tej partii z alkoholowym ekscesem na koncie. 

Guest Julka i jej banda kolegów z albumem „Melanż” „Płyta z kolegami jest trudniejsza”: taki tekst pada w utworze „Imprezka” Guest Julki, która po wielu epkach i współpracach wydała właśnie w U Know Me Records znakomity album „Melanż”. To klasyczna współpraca na linii raperka (Guest Julka, czyli Julia Ludwiczyńska) – producent (r_mvcha, czyli Radek Mucha). Oczywiście jest jeszcze cała banda znakomitych kolegów muzyków, którzy dołożyli „swoje” do albumu.

Czy da się napisać książkę o tysiącu lat historii Polski, a nawet o pierwszych wiekach, a mimo to poświęcić znaczną część dzieła szatańskiej Unii Europejskiej? Da się.Czy da się przedstawić całe tysiąc lat polskiej historii jako pasmo spisków i wrednych knowań, wymierzonych przez wszystkich zawsze i wszędzie, za to wymierzonych w nas i tylko nas? Da się.Czy da się pisać książki "historyczne", które de facto są politycznymi manifestami, w dodatku naszpikowanymi konspiracjonizmem i wszelaką szurią? Da sięCzy da się pisać książki "historyczne" bez źródeł, czyli na zasadzie "zaufaj mi mordo"? No a jak!Czy da się starannie budować wizerunek inteligenta, wręcz erudyty starej szkoły, po czym sadzić w rzeczonych książkach-manifestach jeden potężny błąd merytoryczny za drugim, podawać opinie jako fakty, dystrybuować popularne i dawno obalone kalki myślowe i ogólnie robić z siebie idiotę, ale - co jest tu najistotniejsze - nie tracić tym samym nic ze swojej popularności? Oczywiście, że się da.Wszystko to da się robić. Wystarczy założyć na oko opaskę, zapuścić piracką brodę, pójść na kilka lekcji emisji głosu, pojechać do Moskwy na spotkanie z wcale-nie-agentem, wrócić, założyć prorosyjską, antyzachodnią i antydemokratyczną partię polityczną, a potem shitpostować w internetach i - z przypadkową zapewne pomocą rosyjskich trolli - robić zasięgi, zyskiwać popularność, rosnąć w sondażach. Jak uciszysz sumienie, wyzbędziesz się godności i będziesz to robić konsekwentnie, szybko osiągniesz stan, w którym możesz powiedzieć i napisać DOWOLNY idiotyzm - i ujdzie ci to na sucho.Powyższe było tylko przyczynkiem do ciekawej rozmowy, jaką przeprowadziliśmy niedawno z Anną Zielińską - historyczką i archeolożką, a przede wszystkim autorką facebookowego proflu "Historyczne Bzdury". Rozmawialiśmy o rzeczonej książce Grzegorza Brauna, która była w zeszłym roku na Historycznych Bzdurach rozbierana na części pierwsze. Ale także szerzej: o prawicowych historycznych obsesjach, o historycznej dezinformacji, jej celach i metodach, o podręczniku Roszkowskiego i paru innych tematach pokrewnych. Zachęcamy do wspierania nas na Patronite: https://patronite.pl/Podkast_Dezinformacyjny

#dzieńwktórymkredkiznalazłyprzyjaciół #kredki #książkidladzieci #aktywneczytanieBiała kartka i kredki, dzięki którym możesz stworzyć wszystko i być wszędzie. Super pomysł, prawda? A co zrobisz, jeśli kredki zaczną z tobą rozmawiać i okaże się, że nie zawsze są szczęśliwe? Seria książek dla dzieci o gadających i podróżujących kredkach doczekała się kolejnego tomu. Aktywne Czytanie patronuje przygodzie pt. ”Dzień w którym kredki znalazły przyjaciół”. Oliver Jeffers to jeden z moich ulubionych twórców, bo nigdy nie hamuje swojej wyobraźni. Tym razem w duecie z Drew Daywalt. Chcesz zobaczyć, co się wydarzyło w dwóch poprzednich częściach? Opowiadam o nich na blogu, wpisz w lupce tytuł: Dzień, w którym kredki miały dość i Dzień, w którym kredki wróciły do domuPowiem tak… przeczytaj z dzieckiem tę książkę, a potem pogadajcie o tym, co te WASZE kredki mogą sobie myśleć. Czy są zadowolone ze swojego koloru? A z tego, jak są traktowane? Bo wiesz, jeśli nie będą zadowolone, mogą uciec! Tak się stało w poprzednich cześciach, ale w tej historia jest trochę inna. Tym razem kredki wyruszają spełniać swoje marzenia i poznawać przyjaciół. Oczywiście, że piszą listy do Dominika, który z zapartym tchem czyta o nowych przygodach. Bo choćby taki Czerwony, który uwielbia rysować wozy strażackie, on teraz sam został strażakiem. To zupełnie inne doświadczenie, niż rysowanie. Albo Żółty, który wkręcił się w tenisa. To znaczy, w siatkę się wkręcił i zaprzyjaźnił z piłeczką. Lubią prowadzić długie rozmowy i świetnie się dogadują. Jest jeszcze historia Białej, która poprzednio narzekała, że dzieci po nią rzadko sięgają i czuje się taka nieważna. Jednak w grze w szachy biały jest bardzo ważnym kolorem i właśnie to odkrywa nasza kredka.Uwielbiam książki, które pozwalają lecieć wyobraźni z szeroko rozpostartymi skrzydłami i te seria właśnie taka jest. Kredki wykorzystują czasem swoje predyspozycje (kolory i zainteresowania), żeby spełnić marzenia. Na przykład fioletowa, ta bardzo krótka, ona już się nie stresuje swoją wielkością, bo połączyła siły z lalką i teraz jest jej szyją. Spełnia się zawodowo i ma nowa przyjaciółkę. Podoba mi się każde z tych marzeń i to, że kredki odważyły się ich poszukać. Zrobiły coś dobrego dla siebie, poznały przyjaciół i z radością wróciły na spotkanie z Dominikiem i to już w powiększonym gronie. Bardzo jestem ciekawa, co nowego kiedyś wymyślą, a na razie całym sercem zachęcam do poznania tej przygody. I do sprawdzenia, co dziś porabiają wasze kredki.

Bąkiewicz zaatakował PiS? Przesiada się na innego konia? Czy to koniec Kaczora? A dziś także o skandalicznym projekcie ustawy o artystach. Rząd wymyślił, że będziemy dopłacać do emerytur artystom, którzy zarabiają nawet 6000 złotych miesięcznie. Przypomnijmy, że zgodnie z orzeczeniem Naczelnego Sądu Administracyjnego – prostytutki strimujące na żywo wiadome czynności są artystkami i nie muszą płacić VATu. To teraz jeszcze będą się mogły ubiegać o dopłaty do emerytury. Czy leci z nami pilot? A dziś także o Ziobrze. Bo sąd przyspieszył rozprawę. Najpierw w lutym wyznaczył posiedzenie na 8 września. Teraz przyspieszył na 1 lipca. Oczywiście bez związku z presją społeczną. #Bąkiewicz #PiS #Kaczyński #polityka #IPPTVNaŻywo

Spółka? Really? - Dlaczego? - Po co? Od tego pewnie zacząłby Simon Sinek, gdybyśmy prowadzili konwersację na temat prawniczych spółek.Dziś o tym po co prawnicy wchodzą w spółki i jakie z tego mają korzyści (realne, ukryte, nieświadome). Jest też o iluzjach, którym ulegamy, gdy zawiązujemy spółki. Wiadomo - wyobraźnia i marzenia działają, ale jeśli za długo lata się w chmurach, a skrzydła poklejone są woskiem, można upaść z wysoka ... na - przysłowiowy - pysk (lub ryj). A to już naprawdę boli. Dlatego warto się urealniać i rzeczywiście, trzeźwo, rozsądnie i z rozmysłem patrzeć na rzeczy, gdy chce się "mieć spółę", być wspólnikiem. Sporo też mówię o typowych, spółkowych zgrzytach - tym co zatruwa chęć przyjścia do pracy i spotkania się z tym "wkurzającym" człowiekiem albo "drażniącym" zespołem. W tym odcinku jest przede wszystkim o:▪️powodach zawiązywania spółek▪️poziomach na których wspólnicy mogą (powinni?) się dogadywać, spotkać...▪️przyczynach, które sprawiają, że spółki "nie wychodzą" albo stają się koszmarem▪️o rozstaniach (wyjściach), które czasem są bardzo kulturalne, z czasem (z reguły?) niezbyt...Oczywiście nie sposób w godzinę opowiedzieć o wszystkim, dlatego traktuj proszę moje rozważania, jako część rzeczywistości, moje subiektywne jej postrzeganie. Ten temat to ogromna rzeka :) Zapraszam do słuchania i wspierania podcastu na patronite:https://patronite.pl/togabezwroga [Autopromocja] projektu "Toga bez wroga" Fundacji Alchemia Zmiany.#togabezwroga #świadomośćprawników #dobrostanprawnikow #coachingprawnika #mentoringprawnika #superwizjaprawnika

W najnowszym odcinku GnM Plus mamy dość niecodzienną sytuację, bo tym razem jest to epizod jednoosobowy. Mimo tego nie brakuje tematów i growych rozkmin. Na początek kilka słów o klasycznym LEGO Batman, a później przechodzimy do newsów ze świata gier. Rozmawiamy o nadchodzącym LEGO Skylines, zastanawiamy się, czy to już faktyczny koniec Destiny 2, analizujemy fenomen miliarda dolarów zebranego przez Star Citizena i sprawdzamy, czym może zaskoczyć nowy Call of Duty. Na deser temat, który rozpala fanów cyberpunkowych klimatów — możliwy powrót Deus Exa.Oczywiście nie zabrakło też Waszych komentarzy i opinii.Czasówka:00:00 – START [DWA KLASKI]01:22 – W co ostatnio grałem czyli LEGO Batman04:42 – LEGO Skylines nadchodzi08:38 – KONIEC Destiny 214:09 – MILIARD dolarów dla Star Citizena18:43 – Nowy Call of Duty zaskoczy?22:59 – Powrót Deus Exa24:27 – SEKCJA KOMENTARZYPYTANIE ODCINKA: Jak waszym zdaniem powinien wyglądać powrót serii Deus Ex, Thief i Saints Row?

Chcesz mnie wesprzeć? Kup sobie coś na Prawie.PRO: https://Prawie.PRO Mój Instagram: https://www.instagram.com/prawie_pro/ Facebook: https://www.facebook.com/leszekprawiepro/ Fragment książki Prawie.PRO Wygraj Siebie. Leszek Śledziński, Wydawnictwo ZNAK, 2022. Znam wielu ludzi. Tych, którym się nie udało i po czasie zmarnowali to wszystko, jak również tych, którzy od wielu lat konsekwentnie ważą tyle samo. Jak oni to robią? Po prostu nadal tkwią przy zbilansowanym jedzeniu, spożywając tyle kalorii, ile danego dnia zużył organizm. Tu można postawić kropkę i zamknąć ten temat. To oznacza, że nie tracą ponownie kontroli. Nie upajają się sukcesem. Oczywiście, wszystko jest dla ludzi. Alkohol, słodycze, hamburgery, frytki, pizza, a nawet te najgorszej jakości ciastka z dyskontu. Jednak musisz zyskać nad tym jakiekolwiek panowanie. Do tego nie można wpaść w schematy na linii sport–dieta, których ja doświadczałem. Czasami miałem tak, że po mocniejszym treningu albo zawodach pozwalałem sobie na dwa piwa. Następnie zauważyłem, że coraz więcej daję sobie przyzwoleń na te frytki, czekoladę, ponieważ intensywnie trenuję. W końcu spaliłem dzisiaj dodatkowo tysiąc kalorii. No dobrze, ale nie musisz tego uzupełniać w taki sposób. Bo może to się skończyć tak, że postanowię jeździć każdego dnia po sto kilometrów tylko po to, aby codziennie spożywać coś, czego nie powinienem. To pułapka, przez którą może się okazać, że sport w moim życiu jest tylko po to, aby pić i żreć. Dobrze, że na czas to wychwyciłem – ten nowy harmonogram, który moja głowa próbowała ułożyć, znów dając sobie te liczne nagrody, będące pokłosiem starego nałogu. Przy tym niezbędne jest weryfikowanie wagi. Kiedy piszę, aby robić to regularnie, to odzywają się niekiedy osoby mówiące mi, że jest to wpędzanie siebie w zaburzenia odżywiania i chorobliwe kontrolowanie wagi. Jednak mi nie chodzi o to, aby płakać nad każdym kilogramem, nie. Mam na myśli pewną dyscyplinę. Samokontrolę. Ja, mając siedemdziesiąt siedem kilogramów masy, wiem, że na następny dzień po ciężkim treningu oraz uzupełnieniu deficytu zanotuję siedemdziesiąt dziewięć. Znam swój organizm i mam pewną tolerancję. Jednak gdyby pojawiło się osiemdziesiąt cztery, wówczas biłbym na alarm. Z tego też względu wolę każdego dnia zadać sobie pytanie, czy oby nie przesadzam z kaloriami, niż obudzić się w przeszłości, wychodząc z założenia, że nie można być niewolnikiem tego kawałka elektroniki w mojej łazience. Umówiłem się sam ze sobą, że najlepiej wyglądam i czuję się przy określonej liczbie kilogramów, i tego się trzymam bez względu na święta, wyjazdy, rocznice, zawody, smutek czy wakacje. Korzystam ze wszystkich dobrodziejstw zaopatrzenia sklepowego, jednak bardzo staram się nie przesadzać w żadnym kierunku. Jem i piję wszystko, co jest legalne. Jednak za każdym razem pozostawiam ten lekki niedosyt. To delikatne czasem cierpienie jest szacunkiem dla przeszłego wysiłku. Po prostu cholernie byłoby mi tego szkoda. Nawet jeśli ktoś oceni to jako zaburzenie odżywania albo wpędzanie w nie innych. Zatem czy wypicie trzech piw zamiast pięciu, brak cukru w kawie, napój light albo notowanie swojej wagi co drugi dzień to choroba czy dbanie o swoje ciało i psyche? Czy sprawdzanie stanu swojego rachunku bankowego co dwa dni to mania, a może kontrola poziomu wydatków? Sprawdzanie średniego spalania auta na trasie to działanie kompulsywne czy racjonalne? Tak samo jak odpowiedzialnie starasz się wydawać pieniądze na zakupach, jeździć oszczędnie oraz weryfikować swoje postępy w pracy, powinieneś(-nnaś) zwracać uwagę na jadłospis oraz wagę. Bez przeginania w żadną ze stron. Nie wpadaj w panikę, jeśli w wigilię zjesz o dwa kawałki ciasta za dużo albo wypadnie raz na jakiś czas zbyt szalona impreza. Jednak nie przyjmuj tego za normę. Przy tym wszystkim bardzo mi zależy na poznawaniu doświadczeń innych. Zwłaszcza osób, które osobiście poznałem i które tak samo jak ja zdecydowały się zrzucić kilkadziesiąt kilogramów. Żadna z nich nie powiedziała, że to było proste. Nikt nie odkrył innego sposobu niż wyżej opisany. Nie poznałem też nikogo, kto nie liczyłby choć orientacyjnie spalanych i spożytych kalorii.

Prezydent Karol Nawrocki — tyle wiemy o nim po niemal roku od wygranych wyborów - ma trzy fazy działania: akcji, reakcji i stagnacji. W tym tygodniu był w fazie akcji. Codziennie. Na każdy temat. Konferencja, oświadczenie, ogłoszenie, przemówienie. Projekt goni projekt. Będzie referendum, nowa konstytucja, ustawa i nowe zadania dla BBN. To znaczy nic z tego nie będzie, ale za to prezydent i jego otoczenie mają głębokie przekonanie, że o to w końcu oni narzucają narrację. Przynajmniej przez te kilka godzin — póki wszyscy nie zdążą powiedzieć jak bardzo jest to bez sensu — są panami sytuacji. Jedno co się prezydentowi udało w tym tygodniu to powołać nowego szefa BBN. I tu niespodzianka. Na Bartłomieja Grodeckiego posypały się natychmiastowe ciosy. Zaskakujące jest jednak to, że z atakiem ruszyły Telewizja Republika i „Gazeta Polska" — zarzuciły nowemu prezydenckiemu ministrowi, że to on stoi za aferą wizową z czasów PiS, a w dodatku jest zwolennikiem SAFE. No większych zarzutów na szybko znaleźć nie można było. Nie ma też wątpliwości, że za tym atakiem stoi były szef BBN Sławomir Cenckiewicz, który z gwiazdorem Telewizji Republika Michałem Rachoniem ma bardzo zażyłe kontakty, także biznesowe. W każdym razie — do nas by nie zadzwonił się wyżalić.  W sprawie SAFE wszechmocny i hiperaktywny prezydent nie dał rady — rząd podpisał umowę z Brukselą na udział w tym programie, nie oglądając się na weto Nawrockiego. Umowy z zakładami zbrojeniowymi na produkcję broni za kasę z SAFE mają być gotowe do końca maja. PiS cały czas swoje, że to atak na suwerenność Polski i zdrada, a jak wrócą do władzy to natychmiast się z tej imprezy wypiszą. To byśmy chcieli zobaczyć, jak jadą do zakładów zbrojeniowych Stalowej Woli i mówią: „A teraz pakujcie ten sprzęt w kartony, bo żadnej produkcji i kasy dla was nie będzie". Oczywiście cały czas jest mowa o naszym narodowym, prezydenckim „SAFE 0", czyli o kupnie broni za te pieniądze z NBP, co to je zarobimy na złocie. Ale na razie bank centralny ogłosił stratę na historycznym poziomie przekraczającym 35 miliardów. Wojskowość w ogóle budzi ostatnio sporo emocji. Na przykład u Sławomira Mentzena same złe. Lider Konfederacji uznał wręcz, że szef Sztabu Generalnego gen. Wiesław Kukuła jest „nienormalny". Do obrony Kukuły przystąpił Krzysztof Bosak, na co Mentzen walnął w generała jeszcze bardziej. To retoryczne starcie młodych wilczków prawicy pokazuje, że w Konfederacji buzują gigantyczne emocje — o czym mówią w tym wydaniu słuchowiska politycznego „Stan Wyjątkowy" Dominika Długosz i Kamil Dziubka.

#książkidladziecipopup #popupbooks #fasycnującedinozauryksiążkapopup #książkinaprezent W przypadku książek pop-up dla dzieci zachwyt jest podwójny, dlatego dzisiaj mam „Fascynujące dinozaury” pop-up XXL”. Ogromny format, rozkładówki, które dosłownie wychodzą z książki i detale, które chce się oglądać z każdej strony. Skoro te rozkładówki są przestrzennym światem, szybko zobaczysz, że dziecko nie tylko chętnie sięga po książkę, czyta, ale też niemal dosłownie „wchodzi” do świata prehistorycznych gigantów. Zerknij też koniecznie na inną książkę z tej serii. O ”Niezwykłych zwierzętach” pop-up opowiadałam na Instagramie Aktywne Czytanie. Można się zachwycić, prawda?Zapisz sobie i udostępnij, bo takich książek na prezent jest naprawdę niewiele. Przygotowałam duże zestawienie jeszcze innych książek pop up i tematycznych. Jest seria o starożytnych cywilizacjach (Grecja, Rzym, Wikingowie, Egipt) to już trochę inna przygoda, taka bardziej „historyczna” i powiedziałabym, że spokojniejsza. Oczywiście nadal bardzo obrazowa i angażująca. Scenki, postacie, sytuacje, wszystko zaprasza do rozmów o władzy, kulturze, życiu codziennym. W takim formacie wydana jest też książka pop-up o Polsce.Obok spektakularnych pop-upów są też książki bardziej klasyczne w formie, ale nadal bardzo atrakcyjne wizualnie i merytorycznie. „Dinozaury rządzą” to gratka dla fanów tematu. Gruba, konkretna książka pełna ciekawostek, podzielona na przejrzyste działy i pięknie wydana. A jeśli dziecko kocha zwierzęta domowe, to świetnym wyborem będą: „Atlas kotów” i „Atlas psów”. Są pełne ras, ciekawostek, map i informacji, które świetnie porządkują wiedzę.A teraz wracamy do naszych Fascynujących dinozaurów pop up. Pokaż dziecku i zapytaj, czy fajna. ------------------------Zapisz się na NEWSLETTER, nie przegapisz wieści żadnych wieści: https://aktywneczytanie.pl/newsletter

Różnorodność i wychodzenie z baniek, w które wtłaczają nas algorytmy - to motyw przewodni poleceń majówkowych. Jest więc trochę poezji, trochę filozofii, ale też serial dokumentalny o królestwie zwierząt. Oczywiście nie mogło też zabraknąć książki na temat mroków współczesnej technologii. Zachęcam do czytania, słuchania i oglądania! 0:00 - Intro 1:19 - Imperium sztucznej inteligencji. Sny i koszmary w Open AI Sama Altmana, Karen Hao7:35 - Kobieta. Noc i dzień, Magdalena Drzewiecka11:00 - Po dwóch stronach ekranu, po jednej stronie rozmowy, Fundacja Legii, Fundacja OFF School12:21 - Rozmyślania, Wyd. II, Marek Aureliusz14:40 - Argentyńczyk, który przypłynął na cedrowej desce, Morten Vittrup17:28 - Królowe świata zwierząt, serial dokumentalny National Geographic

Jak można spędzić czas na lotnisku? No cóż, ja go spędziłem nagrywając dla Was podcast o północy w Istambule. A co! Można? Oczywiście, że można! Warunki spartańskie, ale dałem radę, a powód ku temu był taki, że byłem w drodze do Chicago na konferencję OWS26 i postanowiłem opowiedzieć… ale nie o tej konferencji, ale o Follow the Leaders, które pod koniec maja 2026 zawita do Trójmiasta. Zobaczcie i posłuchajcie co z tego wyszło. Nagranie spartańskie, nagrywane i montowane na kolanach.Więcej informacji o Follow the Leaders znajdziecie tu - https://followtheleaders.pl/pl/  ****************************  Nazywam się Wiktor Doktór i na co dzień prowadzę Klub Pro Progressio https://proprogressio.com/pl/dzialalnosc/klub-pro-progressio/1 – to społeczność wielu firm prywatnych i organizacji sektora publicznego, którym zależy na rozwoju relacji biznesowych w modelu B2B. W podcaście BSS bez tajemnic poza odcinkami solowymi, zamieszczam rozmowy z ekspertami i specjalistami z różnych dziedzin przedsiębiorczości.Zapraszam do odwiedzin moich kanałów na:YouTube - https://www.youtube.com/@wiktordoktor Facebook - https://www.facebook.com/wiktor.doktor LinkedIn - https://www.linkedin.com/in/wiktordoktor/ Moja strona internetowa - https://wiktordoktor.pl/ Możesz też do mnie napisać. Mój adres email to - kontakt(@)wiktordoktor.pl   ****************************  Patronami Podcastu “BSS bez tajemnic” są: Marzena Sawicka https://www.linkedin.com/in/marzena-sawicka-hillway-training/Przemysław Sławiński https://www.linkedin.com/in/przemys%C5%82aw-s%C5%82awi%C5%84ski-155a4426/ Damian Ruciński - https://www.linkedin.com/in/damian-rucinski/ Szymon Kryczka https://www.linkedin.com/in/szymonkryczka/Grzegorz Ludwin https://www.linkedin.com/in/gludwin/ Adam Furmańczuk https://www.linkedin.com/in/adam-agilino/ Igor Tkach - https://www.linkedin.com/in/igortkach/ Damian Wróblewski - https://www.linkedin.com/in/damianwroblewski/ Paweł Łopatka - https://www.linkedin.com/in/pawellopatka/ Ewelina Szindler - https://www.linkedin.com/in/ewelina-szindler-zarz%C4%85dzanie-mark%C4%85-osobist%C4%85-0497a0212/Wiktor Doktór Jr. - https://www.linkedin.com/in/wiktor-dokt%C3%B3r-jr-916297188/Agata Stolarz - https://www.linkedin.com/in/agata-stolarz/Hubert Antczak - https://www.linkedin.com/in/hubert-antczak/  Wspaniali ludzie, dzięki którym pojawiają się kolejne odcinki tego podcastu.  Ty też możesz wesprzeć rozwój podcastu na: Patronite - https://patronite.pl/wiktordoktor Patreon - https://www.patreon.com/wiktordoktor Buy me a coffee - https://www.buymeacoffee.com/wiktordoktor Buycoffee.to - https://buycoffee.to/wiktordoktor Become a supporter of this podcast: https://www.spreaker.com/podcast/bss-bez-tajemnic--4069078/support.

Czy populistyczna, antyeuropejska prawica ma swój szczyt potęgi za sobą? Czy liberałowie przejmują inicjatywę, a w Polsce oddala się widmo rządu PiSu i obu Konfederacji? Wydarzenia na Węgrzech mogą napawać optymizmem i są wyraźnym zwrotem w odpowiednim kierunku. Dotkliwa porażka Fideszu, kompromitacja Orbana, a przy okazji pokaz nieskuteczności Trumpa, Vance'a oraz polskich eurosceptyków. Czy pójdziemy za ciosem? Oby... Czy jako ekipa Liberalnego Combo zrobimy wszystko, aby to się wydarzyło? Oczywiście!

W Psalmie 63:2 (63:1) Dawid napisał: „Tęskni do ciebie ciało moje, jak ziemia zeschła, spragniona i bezwodna”. Jednak w oryginale hebrajskim sens tego zdania jest nieco inny. Dosłownie można je oddać: „moje ciało tęskni do ciebie w ziemi suchej, spragnionej i bezwodnej”. Oznacza to, że Dawid nie tylko porównuje się do suchej ziemi, ale opisuje także miejsce, w którym się znajduje. Najprawdopodobniej chodzi o pustkowie judzkie, gdzie ukrywał się przed królem Saulem. Skąd o tym wiemy?Nagłówek tego psalmu mówi: „Psalm Dawidowy, gdy przebywał na pustyni judzkiej” (Psalm 63:1). Mnie słowo „pustynia” kojarzy się głównie z piaskiem, dlatego wolę określenie „pustkowie judzkie”. Jest to obszar kredowych wzgórz poprzecinanych głębokimi wąwozami. Panuje tam skrajna suchość, a strumienie pojawiają się tylko w porze deszczowej. Przez większość roku to miejsce pozostaje suche. Roślinność jest bardzo uboga, ponieważ wilgotne powietrze znad Morza Śródziemnego zatrzymuje się na górach Judei, natomiast od wschodu napływają gorące, suche wiatry znad pustyni. Ale gdzie znajdowało się to pustkowie?Już sama nazwa „pustkowie judzkie” wskazuje, że teren ten należał do plemienia Judy. Znajdował się bardzo blisko Jerozolimy. Góra Oliwna znajdowała się na wschód od miasta. Dziś Jerozolima się rozrosła i Góra Oliwna jest jej częścią. Zaraz za tą górą zaczyna się właśnie pustkowie judzkie. To stamtąd prowadziła droga w dół, do Jerycha. Do tej drogi nawiązał Jezus w przypowieści o miłosiernym Samarytaninie, mówiąc: „Pewien człowiek szedł z Jerozolimy do Jerycha i wpadł w ręce zbójców” (Łukasza 10:30). Ta historia rozgrywa się właśnie na pustkowiu judzkim - terenie odludnym, niebezpiecznym i pełnym wąwozów, w których łatwo było urządzić zasadzkę.Pierwsza wzmianka o tym miejscu pojawia się w Księdze Sędziów. W Sędziów 1:16 czytamy: “Potomkowie Kenity, teścia Mojżesza, wyruszyli z Miasta Palm wraz z synami Judy na pustynię judzką, na południe od Arad. Przybywszy tam, zamieszkali wśród ludu”. Warto przypomnieć, że teść Mojżesza i jego potomkowie byli pasterzami. Pustkowie judzkie było trudnym miejscem do życia dla ludzi, ale owce potrafiły znaleźć tam pożywienie na ubogich zboczach i w sezonowych dolinach. To ciekawy szczegół, bo wiele wieków później właśnie pasterz wypasający owce w tym rejonie natrafił przypadkowo na gliniane dzbany ukryte w grotach. Tak odkryto słynne Zwoje znad Morza Martwego.Wspomniane w Sędziów 1:16 miasto Arad leżało przy południowych rubieżach ziem zamieszkanych przez Judę. Hebron znajduje się około 35 kilometrów na południe od Jerozolimy, a Arad leży mniej więcej kolejne 30–35 kilometrów dalej na południe. Ale ten werset mówi o pustkowiu na południe od Aradu, a więc mamy jakieś 70 kilometrów z Jerozolimy do tego miasta i jeszcze jakiś pas pustkowia dalej. Pokazuje to, że pas pustyni judzkiej mógł rozciągać się z północy na południe na długości około 70-80 kilometrów. Dlaczego położenie tej krainy jest ważne?Księga Kapłańska 16:21 mówi: “I położy Aaron obie swoje ręce na głowie kozła żywego, i wyzna nad nim wszystkie przewinienia synów izraelskich i wszystkie ich przestępstwa, którymi zgrzeszyli, i złoży je na głowę kozła, i wypędzi go przez wyznaczonego męża na pustynię”. Słowa te były zapisane za życia Aarona podczas przejścia przez pustynię do Ziemi Obiecanej. Aaron i Mojżesz umarli, a tereny te zdobył Jozue. Gdy więc kapłani wypędzali kozła prawdopodobnie wykorzystywali do tego pustkowie przy Jerozolimie. Została ona zdobyta w czasach Dawida, ale przybytek był w Nob, Szilo czy Gibeonie. Te miasta, szczególnie Nob znajdowały się blisko Jerozolimy, a więc także blisko pustkowia judzkiego. Później aby kozioł nie wrócił zrzucano go z jednej z gór w przepaść.Świadomość jak sucha to była kraina pomaga uświadomić sobie jakie wrażenie musiała robić wizja proroka Ezechiela z 47 rozdziału jego księgi. Opisywał on potok płynący na wschód od świątyni, a więc od Jerozolimy. W Ezechiela 47:8 czytamy: “I rzekł do mnie: Te wody płyną w kierunku okręgu wschodniego i spływają w dół na step i wpadają do Morza, do wody zgniłej, która wtedy staje się zdrowa”. Woda ze świątyni miała płynąć aż do Morza, chodzi o Morze Martwe. Po obu stronach tego strumienia, który robił się coraz szerszy rosły drzewa, których nie ma w tym rejonie. Ezechiel użył słowa Araba. Była to dolina ciągnąca się od Jeziora Galilejskiego. Właśnie ta dolina od Jerozolimy w dół to pustkowie judzkie.To pustkowie jest związane z chrześcijaństwem. W Mateusza 3:1 czytamy: “A w one dni przyszedł Jan Chrzciciel, każąc na pustyni judzkiej”. Jak długo Jan tam mieszkał? W Łukasza 1:80 czytamy: “A dziecię rosło i wzmacniało się na duchu, przebywając na pustkowiu, aż do dnia wystąpienia przed Izraelem”. Wygląda na to, że Jan Chrzciciel zamieszkał tam na długo przed tym zanim zaczął chrzcić. Oczywiście nie mógł on chrzcić ludzi na pustkowiu. Robił to w Jordanie. Pustkowie to znajduje się jednak bardzo blisko rzeki. Świadomość tego pozwala zrozumieć, gdzie prawdopodobnie poszedł sam Jezus.W Mateusza 4:1 czytamy: “Wtedy Duch zaprowadził Jezusa na pustynię, aby go kusił diabeł”. Mowa tutaj o tym co Jezus zrobił zaraz po chrzcie w rzece Jordan. Poszedł na pustkowie. Najprawdopodobniej na pustkowie judzkie znajdujące się stosunkowo niedaleko. Jan Chrzciciel wykonywał swoje dzieło w Betanii za Jordanem. Było to prawdopodobnie jakieś dwa dni drogi na północ od Jerozolimy, a więc także od pustkowia judzkiego. Nawet gdyby chrzest Jezusa odbył się nie przy Jerozolimie, ale właśnie tam dwa dni drogi na północ to i tak pustkowie judzkie wydaje się najbliższą pustynią w okolicy.W odcinku 9 tej audycji mówiłem o sektach w czasach Jezusa. Ewangelie wspominają o saduceuszach i faryzeuszach. Ale była jeszcze trzecia grupa, która nie chciała się pogodzić z hellenizacją judaizmu. Byli to esseńczycy i aby uchronić się przed obcymi wpływami postanowili się odosobnić i zamieszkali właśnie na pustkowiu judzkim. To oni pozostawili po sobie zapisy, które my znamy jako Zwoje znad Morza Martwego. Ponieważ Jan Chrzciciel przebywał tam być może wiele lat, a Jezus Chrystus 40 dni po swoim chrzcie powstała teoria łącząca chrześcijaństwo z religią esseńczyków.Pozornie są pewne podobieństwa między chrześcijaństwem a religią esseńczyków. Np. obie religie kładły duży nacisk na moralność, oczekiwały bliskiego końca czy miały wspólny majątek co niektórzy porównują do wspólnoty opisanej w Dziejach Apostolskich. Jest jednak wiele różnic. Wprawdzie Jan też długo mieszkał w odosobnieniu, ale później wychodził do ludzi. Jezus przez całą służbę był otoczony przez tłumy. Esseńczycy podobnie jak faryzeusze stosowali rytualne oczyszczanie. Jan chrzcił wodą, ale był to jednorazowy akt, a Jezus głosił, że ważniejsza jest wewnętrzna czystość. Esseńczycy nawoływali też do celibatu, czego pierwsi chrześcijanie nie stosowali.Właśnie tam, na niemal niedostępnym, rombowym wierzchołku góry, król Herod Wielki wzniósł swoją najbardziej imponującą twierdzę - Masadę. Wybrał to miejsce nieprzypadkowo; oddalona od szlaków handlowych i otoczona przepaściami sięgającymi kilkuset metrów. Właśnie tam ukrył rodzinę gdy musiał uciekać. Masada była niemal niemożliwa do zdobycia. Strategiczne położenie pozwalało kontrolować panoramę Pustkowia Judzkiego oraz taflę Morza Martwego. Choć Jerozolima upadła już w 70 roku n.e., Masada pozostała ostatnim bastionem żydowskiego oporu, broniąc się przed rzymskimi legionami jeszcze przez trzy lata.Dla rzymskiej armii największym wyzwaniem nie była jedynie walka, ale przetrwanie w tym "bezwodnym" terenie, o którym pisał Dawid. Aby utrzymać oblężenie, musieli zbudować ogromny nasyp, który do dziś widoczny jest na zachodnim zboczu. Ale jak Żydzi w tej suchej krainie wytrzymali tak długo oblężenie. Wspomniany już Herod Wielki nie tylko zbudował tą twierdzę, ale przygotował także skalne cysterny, które mogły pomieścić jakieś 300 tysięcy hektolitrów wody. Hektolitr to 100 litrów. 300 tysiące hektolitrów to jakieś 12 olimpijskich basenów pełnych wody. Tak więc gdy Rzymianie oblegali tą twierdzę znajdujący się w niej obrońcy mieli wody pod dostatkiem.Podsumowując. Pustkowie judzkie było miejscem suchym, w który niewiele rosło. Gdy spadał deszcz miejsce to porasta skromna roślinność. Ten suchy klimat okazał się świetny dla przechowania zwojów, które miały jakieś 2000 lat. Na tym pustkowiu mieszkali potomkowie teścia Mojżesza, potem Dawid i Jan Chrzciciel. Prawdopodobnie tam Jezus spędził 40 dni po chrzcie. Prorok Ezechiel opisał w wizji jak to wysuszone miejsce zmienia się w ogród. Na tym pustkowiu mieszkali esseńczycy, a król Herod zbudował swoją twierdzę Masadę.Boże! Tyś Bogiem moim, ciebie gorliwie szukam, Ciebie pragnie dusza moja; Tęskni do ciebie ciało moje, Jak ziemia zeschła, spragniona i bezwodna.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Psalmow/63/2Psalm Dawidowy, gdy był w pustyni judzkiej.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Psalmow/63/1A Jezus, nawiązując do tego, rzekł: Pewien człowiek szedł z Jerozolimy do Jerycha i wpadł w ręce zbójców, którzy go obrabowali, poranili i odeszli, zostawiając go na pół umarłego.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ewangelia-Lukasza/10/30Potomkowie Kenity Chobaba, teścia Mojżesza, wyruszyli z synami Judy z Miasta Palm na pustynię judzką, która jest na południe od Arad, i przyszedłszy tam, zamieszkali wraz z ludem.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Sedziow/1/16I położy Aaron obie swoje ręce na głowie kozła żywego, i wyzna nad nim wszystkie przewinienia synów izraelskich i wszystkie ich przestępstwa, którymi zgrzeszyli, i złoży je na głowę kozła, i wypędzi go przez wyznaczonego męża na pustynię.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/3-Ksiega-Mojzeszowa/16/21

Konflikt między światem osobistych doświadczeń, a społecznymi scenariuszami jest iście hamletowski. Dlatego właśnie odkładam czaszkę na półkę. Często mam wrażenie że trzeba się jakoś „opowiedzieć”. W wieu sprawach. Zająć stanowisko wobec tradycji, w sytuacji w pracy, czy przy okazji newsa politycznego, lub w ogóle - wobec oczekiwań jakiś/gdzieś/czyichś. Zbiorowy rytm wyznacza kierunek. Te kierunki pokazują jak się powinno wypoczywać, świętować, pracować, albo jak chorować (pokornie!). Tej wiosny wybieram wyjście poza te ramy.Nawet podcast wychodzi mi z podcastowych ram. Tym razem to audioesej, który ma działać jak hamulec. Kiedy pogoda wzmaga senność, a ciało po prostu zmusza do zwolnienia, głowa wcale nie musi „nadrabiać”. Może po prostu być sobą (głowo-sobą) - w kropce nad „i”. A to wielce istotne"i" - ono ustawia w kolejce wydarzenia życia i.... no właśnie. I nic nie musi się wydarzać w kolejności.A co się dzieje, gdy odmawiamy uczestnictwa w gotowych scenariuszach?Zostaw znak w komentarzu,że rozumiesz w czym rzecz. ;) Dzięki.Oczywiście są „efekty uboczne” także tych decyzji, które bywają ożywcze jak chłód rwącej rzeki.Zatem by kompletnie uciec od schematu - w finale tego nagrania jest piosenka – także spoza społecznego scenariusza. I wplotłam jeszcze w tę mini opowieść afrykańską modlitwę.Zapraszam do świata tej kropki nad "i" .Howgh!#slowmedia #esej #podcast #święta

On wymierza sprawiedliwość sierocie i wdowie, a miłuje obcego przybysza, dając mu chleb i odzież. Więc i wy miłujcie obcego przybysza. 5 Mż 10,18-19 Powie król tym po swojej prawicy: Pójdźcie, błogosławieni Ojca mego, odziedziczcie Królestwo, przygotowane dla was od założenia świata. (…) Byłem nagi, a przyodzialiście mnie. Mt 25,34.36 Panie, dlaczego boję się zaangażować w otaczający mnie świat? Oczywiście znam odpowiedź na to pytanie: ponieważ nie chcę być konfrontowany z prośbami tak wielu ludzi, którzy są zależni od mojej pomocy. Są biedni, którzy potrzebują moich pieniędzy; cierpiący, którzy potrzebują mojego pocieszenia; samotni, którzy potrzebują mojego czasu. Panie, daj mi siłę, by odpowiedzieć na potrzeby innych, abym dał to, co mogę – czy to moją pomoc, czy mój czas. Frank Topping i Gerhard Timmer

Raz nam się udało! Mówiliśmy w zapowiedziach na 2026 rok, że Apple wycofa z oferty Maca Pro. I proszę bardzo, nie ma. Oczywiście naturalnie powstaje pytanie o kierunek rozwoju super komputerów od Apple i co z tymi użytkownikami, którzy przykładowo potrzebują maszyn z bardzo dużą ilością RAM-u (512 GB i więcej)? MacGadka w wersji w wideo tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=ohYC6K4VpKo 00:00 Nie ma Maca Pro 43:13 Apple Business 53:20 AirPods Max 2 01:03:47 Kącik kulturalny

800% – tyle w ostatnich 15 latach zarobiły amerykańskie spółki growth (czyli wzrostowe), podczas gdy spółki value (czyli „wartościowe”) dały jedynie połowę mniej. Ale historia pokazuje, że sentyment do obu grup spółek jest cykliczny, więc w przeszłości bywało odwrotne – w wielu okresach to spółki value potrafiły spuścić łomot wzrostowym. I niewykluczone, że właśnie teraz następuje zmiana wajchy – pewne jaskółki zwiastują możliwy odwrót od spółek wzrostowych w stronę value. Oczywiście w praktyce określenie takich punktów zwrotnych wcale nie jest proste. Jeżeli szukacie prostych odpowiedzi i pewnych typów, tu ich nie znajdziecie. Z materiału dowiecie się, czym są spółki value, co mówią o nich badania, jak zachowywały się w przeszłości, według jakiej strategii w nie inwestować oraz jak wybrać ETF na nie.

Nawrocki stchórzył przed kibicami! Jak to? Przecież to niby pierwszy kibol RP. No ale jakoś tak rura zmiękła po ostatnich transparentach wywieszanych na stadionach po całej Polsce. I przedwczorajszym meczem Polska–Albania Kancelaria Prezydenta poprosiła spikera Stadionu Narodowego, żeby nie wyczytywał Batyra. Oczywiście po meczu poleciał drzeć się do piłkarzy z dwoma kamerzystami i fotoreporterem… I dziś lans w mediach społecznościowych. Premierze, kiedy przeliczycie głosy? A dziś Sejm będzie próbował odrzucić weto Nawrockiego w sprawie aresztów wydobywczych. Jak zagłosuje PiS? A dziś także o pomarańczowym, który grozi NATO za to, że nie pomogło mu w wojnie z Iranem. #Batyr #POLALB #Sejm #Tusk #polityka #IPPTVNaŻywo

Rok 2026 to rok, w którym wyraźnie widzimy, że Big Tech zakłada mundur.Pisałam o tym m.in. w kontekście nominacji w randze podpułkownika dla menedżerów firm takich, jak OpenAI czy Palantir - tekst na ten temat można przeczytać tutaj.Oczywiście, katalizatorem dla militaryzacji technologii - również tych, które towarzyszą nam na co dzień - jest zmieniająca się sytuacja geopolityczna na świecie, trwające konflikty kinetyczne, a także rywalizacja Zachodu z Chinami.Jednak, związki Doliny Krzemowej z wojskiem to nie tylko czasy nam współczesne - relacja obu sektorów sięga wielu dziesiątek lat wstecz i zaczyna się w realiach zimnej wojny.Można nawet pokusić się o twierdzenie, że bez zimnej wojny nie byłoby dzisiejszych Big Techów.Jak to się stało, że przez tyle lat wydawało nam się, iż firmy technologiczne, z których usług na co dzień korzystamy, są bardzo daleko od munduru?Między innymi o tym posłuchasz w dzisiejszym odcinku.W audycji odwołuję się do tych tekstów, które można przeczytać w serwisie:https://techspresso.cafe/2025/10/27/dlaczego-firma-palantir-budzi-kontrowersje-w-swiecie-demokratycznym/https://techspresso.cafe/2025/10/27/ministerstwo-obrony-narodowej-podejmuje-wspolprace-z-firma-palantir-jaki-jest-cel/oraz do materiału Joanny Cisowskiej w serwisie Oko Press: https://oko.press/palantir-donosi-do-ice-gdzie-szukac-imigrantow—Montaż: Mateusz Ciupka (⁠Szafa Melomana⁠)Zapraszam do wysłuchania 52. odcinka podkastu TECHSPRESSO.CAFE, który w całości dostępny jest dla osób z wykupioną płatną subskrypcją w serwisie ⁠Substack⁠.Jeśli cenisz moją pracę, ale nie chcesz wiązać się subskrypcją - zachęcam do ⁠postawienia mi wirtualnej kawy⁠!

Kraków poznał zwycięski projekt nowej siedziby Filharmonii. Ma powstać sala na 1900 miejsc, zaplecze dla artystów i przestrzeń, która zmieni muzyczną mapę miasta.Filharmonia Krakowska im. Karola Szymanowskiego jest o krok bliżej do własnej, nowoczesnej siedziby. Jak mówił na antenie Radia Wnet jej dyrektor Mateusz Prendota, rozstrzygnięcie konkursu architektonicznego to moment przełomowy nie tylko dla samej instytucji, ale i dla całego Krakowa. Zwyciężyło krakowskie biuro Ingarden & Ewý.– „Powiem więcej, to jest ukoronowanie naszej wspólnej pracy zespołów artystycznych, także zespołu administracji, z ostatnich pięciu i pół roku i spełnienia marzenia osiemdziesięcioletniego Filharmonii imienia Karła Szymanowskiego o własnym budynku, o własnej siedzibie” – podkreślił dyrektor.Konkurs z udziałem kilkudziesięciu pracowniDroga do wyboru projektu była długa i wieloetapowa. Jak relacjonował Mateusz Prendota, zainteresowanie konkursem było bardzo duże.– „Konkurs był dwuetapowy, do konkursu zostało w pierwszym w ogóle takich przedbiegach zgłoszone 77 pracowni. Zainteresowanie konkursem wyraziło ostatecznie 54 z nich. Do etapu pierwszego przeszło 35 prac” – mówił.Następnie odbyły się obrady sądu konkursowego złożonego ze specjalistów z branży architektonicznej, muzycznej i akustycznej. Z 35 projektów wybrano najpierw 10, później 5 finalistów, a w połowie marca zapadło ostateczne rozstrzygnięcie. Przyznano pierwszą i drugą nagrodę oraz trzy wyróżnienia.Filharmonia bez własnej siedzibyJednym z najmocniejszych wątków rozmowy było przypomnienie, że Filharmonia Krakowska od dekad działa w budynku, który nie jest jej własnością. Obecna siedziba przy ul. Zwierzynieckiej 1, choć zabytkowa i ceniona, nie odpowiada już potrzebom instytucji tej skali.– „Jesteśmy jednostką wojewódzką. Na co dzień funkcjonujemy jako orkiestra symfoniczna i oratoryjny chór, potężny zespół administracji, to jest ponad 170 artystów i 50 pracowników administracji” – zaznaczył dyrektor.Jak dodał, sala przy Zwierzynieckiej jest piękna, ale ma ograniczenia.– „Sala jest przepiękna, ma nieco ponad 700 miejsc, natomiast zdecydowanie, jeżeli chodzi o warunki akustyczne, lokalowe, ilość pomieszczeń do ćwiczeń, nie jest w stanie sprostać naszym zapotrzebowaniom” – powiedział.To właśnie dlatego Filharmonia, zobowiązana do wykonywania wielkich dzieł symfonicznych i oratoryjnych z XIX, XX i XXI wieku, musi często szukać innych przestrzeni. Przykładem jest wykonanie „Pasji według św. Łukasza” Krzysztofa Pendereckiego, które z uwagi na ogromną obsadę nie może odbyć się w obecnej sali.– „Musimy ją zrealizować w Kościele św. Piotra i Pawła na ulicy Grodzkiej, ponieważ obsada tego dzieła to trzy chóry, prawie ponad 100 osób, chóry dziecięce, a także potężna orkiestra” – wyjaśnił.Sala na 1900 miejsc i światowa akustykaNowa siedziba ma być inwestycją porównywaną do NOSPR-u w Katowicach i Narodowego Forum Muzyki we Wrocławiu. Główna sala koncertowa pomieści 1900 słuchaczy i ma otworzyć Filharmonii drogę do nowych możliwości artystycznych.– „To jest absolutny game changer, jeżeli chodzi o naszą działalność, również ze względu na fakt zapraszania i przyjmowania zaproszeń znakomitych orkiestr z Europy czy ze Stanów Zjednoczonych” – mówił Prendota.Szczególne znaczenie ma akustyka przyszłego obiektu.– „Tysiąc dziewięciuset melomanów będzie mogło zasiąść w takiej sali w absolutnie najlepszej akustyce, bo o tym już wiemy, że konkurs wygrała firma, która współpracuje z biurem akustycznym Nagata Acoustics, czyli z jedną z najlepszych pracowni akustycznych na świecie” – podkreślił.W budynku znajdą się także sala kameralna, sale prób i ćwiczeń, garderoby, foyer, restauracje, przestrzenie edukacyjne i konferencyjne z osobnym wejściem. Projekt ma więc służyć nie tylko koncertom, ale całemu życiu kulturalnemu miasta.Nowy gmach w sercu rozwijającej się części KrakowaNowa Filharmonia ma powstać na reprezentacyjnej działce naprzeciwko tzw. Błękitka, przy rondzie Grzegórzeckim. W sąsiedztwie znajduje się Opera Krakowska, a całość wpisuje się w rozwój dzielnicy Wesoła jako przestrzeni kultury, czasu wolnego i przemysłów kreatywnych.– „Oba projekty, które zdobyły pierwszą i drugą nagrodę, są też projektami otwartymi, które włączą tę część miasta Krakowa, zarówno dla dzielnicy Grzegórzki, dla mieszkańców, jak i dla mieszkańców całego Krakowa” – ocenił dyrektor.W planach są również tereny zielone i rozbudowana infrastruktura parkingowa.– „Przewidziane zostało bardzo dużo zieleni, miejsca parkingowe ponad 400 na poziomowym parkingu przy samej instytucji oraz kilkadziesiąt wokół niej” – mówił.W obiekcie przewidziano także funkcję ochronną.– „Oczywiście, miejsce doraźnego schronienia. Myślę, że w dzisiejszych czasach każda tego typu inwestycja powinna być przemyślana również pod tym kątem” – zaznaczył dyrektor.Kiedy otwarcie?Najbliższe miesiące mają upłynąć pod znakiem projektowania. Sama budowa ma rozpocząć się wiosną 2029 roku, a pierwszy pełny sezon artystyczny w nowej siedzibie planowany jest na 1 września 2032 roku.– „Teraz czeka nas etap projektowania, który potrwa około półtora roku. Na wiosnę dwudziestego dziewiątego roku zamierzamy wbić łopatę, tak żeby 1 września trzydziestego drugiego roku zaprosić Państwa na pierwszy pełny sezon artystyczny” – zapowiedział dyrektor.Do tego czasu Filharmonia Krakowska nadal będzie prowadzić intensywną działalność koncertową, także poza swoją obecną siedzibą. W rozmowie Mateusz Prendota zaprosił słuchaczy zarówno na wydarzenia odbywające się w Krakowie, jak i na występ zespołów Filharmonii w Warszawie, gdzie wykonają „Pasję według św. Łukasza” Krzysztofa Pendereckiego podczas festiwalu Beethovenowskiego.

W klasycznym już trio - Rafał, Adam, Tomo - omawiamy najnowsze gry, takie jak: Resident Evil: Requiem, Planet of Lana 2, Showgunners, Slay the Spire 2 i inne. Omawiamy niusy i ciekawostki z branży gamingowej. Oczywiście bogata sekcja popkulturalna serialami i filmami stoi. Tematem głównym odcinka jest porównanie filmu sióstr Wachowskich V jak Vendetta z oryginalnym komiksem autorstwa Alana Moore'a. Omawiamy film z perspektywy kolejnych 20 lat jakie upłynęły od premiery. Zapraszamy!Stary Gracz Party Vol. 2  https://tinyurl.com/mr3byc4fSpis treści:00:00 Intro00:30 Rozbiegówka01:00 Stary Gracz Party Vol.203:16 Replay Fest07:10 Konkursy 09:12 Sekcja niusów 34:27 Planet of Lana 240:47 Marathon Beta45:47 Resident Evil: Requiem01:05:45 HoMM V01:08:30 Deep Rock Galactic Survivor01:14:25 Slay the spire 201:19:15 Showgunners  01:29:37 Chewie follow up Reanimal01:33:10 Popkultura02:08:46 V jak Vendetta Muzyka: Intro:  Amoebacrew - Retrowave, Ivan 2020Outro: The Place i Belong - Cyberwalker Remix 2026 Stary Gracz Strona autora:https://cyberwalker.bandcamp.comOkładki i intro: Artur Alchemik Linki: Strona: https://www.starygracz.plYT https://youtube.com/@starygraczpodcastFB: https://www.fb.com/starygraczpodcastIG: https://www.instagram.com/stary.graczE-mail: kontakt@starygracz.plKawa: https://buycoffee.to/starygraczPatronite: https://patronite.pl/starygraczpodcast

(Uwaga natury technicznej. Niestety mikrofon naszej rozmówczyni momentami niedomagał, tak więc gdy usłyszycie trzaski nie regulujcie odbiorników). Bycie fanboyem rosyjskiej propagandy musi być niezwykle irytujące.Mówisz, że "specjalna operacja wojenna" idzie zgodnie z planem, bo tak mówi Kreml. Aż któregoś Kreml zaczyna mówić, że jednak trwa wojna, która nie idzie zgodnie z planem - i jest ci strasznie głupio.Albo powtarzasz, że wojna trwa z powodów geopolitycznych, że zachodnie bazy, rakiety, rosyjska strefa wpływów, bezpieczeństwo itd., aż tu nagle okazuje się, że rosyjski aparat propagandowy mówi coś zgoła innego - że to wojna religijna o charakterze eschatologicznym i że dawno nie chodzi o żadne NATO czy kilka wyrzutni Patriot, tylko o zniszczenie Szatana. No i zostajesz z tą geopolityką jak Himilsbach z angielskim.A co gdy próbujesz nadążyć za Kremlem w kwestii tego czy Ukraina ma legalne władze? Najpierw przez lata powtarzasz, że oczywiście nie, bo przecież w 2014 roku miał miejsce bezprawny przewrót, pewnie jeszcze zrobiony przez CIA. Na tym poglądzie opierasz przekonanie, że Ukraina błyskawicznie upadnie, bo przecież "lud" nie będzie bronił "nazistów" u władzy. No ale gdy to się nie dzieje, sprawa robi się nieco kłopotliwa, bo teraz musisz mówić, że Ukrainy w ogóle nie ma. Jeśli nie nadążysz, może się okazać, że będziesz jednocześnie mówił, że Ukrainy nie ma oraz że jest państwem totalitarnym. Ale wtedy z góry przychodzi nowy ukaz: od teraz mówimy, że Zełenski jest nielegalny, bo w 2024 roku skończyła mu się kadencja. Więc rzucasz się na to jak żaba na muł i powtarzasz wszem i wobec, że Kijów nie ma legalnych władz, a przeprowadzenie wyborów jest absolutnie konieczne. Oczywiście, że tak mówisz, bo tak mówi Putin. Ale mija kilka miesięcy i okazuje się, że... jednak nie należy przeprowadzać wyborów w Ukrainie.Nadążanie za przekazem Kremla musi być niezwykle męczące. Ale są tacy, którzy od czterech lat próbują. I choć ciągle wychodzą na idiotów, to robią to dalej.A już pominę, że kolejne narracje padają jedna po drugiej. Tak jak Ukraina miała paść, pozbawiona amerykańskiego sprzętu (nie padła od ponad roku). Europa miała ulec Trumpowi i odciąć Ukrainę (nie odcięła). UE miała nie dać ani euro więcej (dała 90 mld). Ukraina bez Tomahawków miała nie mieć czym razić odległych celów (razi je Flamingami i dronami). I tak dalej i tym podobne.Rozmawiamy o tym wszystkim w najnowszym odcinku Podkastu Dezinformacyjnego z Agnieszką Jędrzejczyk, dziennikarką OKO press, autorką serii "Goworit Moskwa", w której przygląda się jak rosyjska propaganda opowiada świat. Sobie, Rosjanom i nam.Zachęcamy do wspierania nas na Patronite:https://patronite.pl/Podkast_Dezinformacyjny

W fragmencie audycji prowadząca przenosi uwagę na sytuację w Zatoce Perskiej – i wskazuje Zjednoczone Emiraty Arabskie jako kraj, który „jest najbardziej atakowany teraz przez Iran”. Następnie odtwarza kilkuminutowy wywiad CNN z minister spraw międzynarodowych Reem Al Hashimy, w którym padają zarówno twarde liczby, jak i uspokajające komunikaty kierowane do mieszkańców i rezydentów.Dziennikarka CNN opisuje szok, jaki – według niej – muszą przeżywać mieszkańcy państwa „przyzwyczajonego do tego, że ich kraj jest ostoją bezpieczeństwa i stabilności”, i pyta o „zakres i skalę dotychczasowych ataków, ich cele i ofiary” oraz o to, „na co Zjednoczone Emiraty Arabskie przygotowują się dzisiaj”.Hashimy odpowiada, że to dla ZEA „czas bezprecedensowy” i że w ostatnich tygodniach kraj – jak mówi – próbował uniknąć eskalacji, „zachęcając do dialogu i deeskalacji”. W jej relacji obecna sytuacja jest skutkiem działań Iranu:„Niestety, znaleźliśmy się w momencie, w którym Iran, stosując całkowicie nieuzasadnione i bezprawne środki, zaatakował nie tylko Zjednoczone Emiraty Arabskie, ale również inne kraje Zatoki Perskiej i regionu. Nie możemy tego zaakceptować”.Jednocześnie minister podkreśla gotowość obronną i przekaz uspokajający:„Dysponujemy jednym z najlepszych systemów obronnych na świecie i jesteśmy przekonani, że nadal będziemy w stanie chronić naszą infrastrukturę oraz wszystkich mieszkańców kraju”.Wprost odnosi się też do wrażeń mieszkańców – huku, wybuchów i niepokoju – tłumacząc, że wiele dźwięków wiązało się z obroną powietrzną, a nie bezpośrednimi trafieniami:„Nie jesteśmy przyzwyczajeni do takich głośnych dźwięków. Warto jednak podkreślić, że w większości były to odgłosy przechwytywania pocisków. Tam, gdzie doszło do zniszczeń, były to głównie odłamki”.Padają też liczby, które mają pokazać intensywność ostrzału i skuteczność obrony:„Nasz system obrony przechwycił ponad 137 pocisków balistycznych i ponad 200 dronów”.Równolegle Hashimy wielokrotnie wraca do wezwania o spokój, dystans i dyplomację, ale z zastrzeżeniem, że ZEA nie zamierzają biernie przyjmować uderzeń:„Oczywiście nie chcemy eskalacji. Wzywamy do spokoju i wyważonych reakcji”.„Mamy nadzieję, że nie dojdzie do dalszej eskalacji, ale nie będziemy też bezczynnie przyglądać się lawinie bezprawnych i nieuzasadnionych ataków”.Wątek dyplomacji dostaje w wywiadzie osobne podkreślenie – nawet w warunkach zabójstw i zmian w irańskim kierownictwie:„Drzwi do dyplomacji nigdy nie są zamknięte. Nadal angażujemy się w rozmowy, ponieważ chcemy obniżyć napięcia i znaleźć rozwiązania służące bezpieczeństwu całego regionu”.„Iran jest naszym sąsiadem i nim pozostanie. (…) Warto jednak pamiętać, że do dialogu potrzeba dwóch stron”.Ważny element rozmowy dotyczy też stanowiska ZEA w sprawie udostępniania swojego terytorium do ataków na Iran. Hashimy przypomina deklarację sprzed eskalacji, a jednocześnie zostawia furtkę na „adekwatną” reakcję:„Przed rozpoczęciem tych wydarzeń jasno stwierdziliśmy, że nasze terytorium nie będzie wykorzystywane do ataku na Iran. Zawsze opowiadaliśmy się za dialogiem”.„Z drugiej strony, jeśli sytuacja się zmieni, będziemy reagować adekwatnie”.Końcówka rozmowy CNN ma formę uspokajającego przesłania do mieszkańców i rezydentów. Emiracka minister kilkukrotnie powtarza słowo „bezpieczni”, dziękuje służbom i prosi o „odpowiednią perspektywę”:„Naprawdę chcę podkreślić, że jesteście bezpieczni”.„Musimy złożyć hołd naszym siłom obronnym, organom ścigania, wszystkim zespołom obrony cywilnej i siłom policyjnym”.„Poza tym jesteśmy całkiem bezpieczni w porównaniu z innymi, naprawdę strasznymi strefami wojennymi. Trzeba więc spojrzeć na to z odpowiedniej perspektywy”.Informacje praktyczne: loty, infolinia MSZ, ewakuacje i komunikat LOTPo emisji wywiadu audycja przechodzi w tryb stricte informacyjny. Prowadząca zapowiada, że redakcja będzie „dziś cały dzień informować” także o sytuacji turystów i osób, które utknęły w regionie po zamknięciu przestrzeni powietrznej. Pada konkret dotyczący zawieszeń lotów:„Najnowsze informacje donoszą, że przynajmniej linie Emirates, że do 3 marca, do godziny 15 loty pozostają nadal zawieszone”.Pojawia się także numer dodatkowej infolinii MSZ (podany w audycji wprost):„Numer infolinii to 22 523 88 80”.„Numer jest już czynny, działa od 1 marca i będzie działał od godziny 8 do 22”.W programie przytoczono też wypowiedź rzecznika MSZ w sprawie ewentualnej ewakuacji Polaków z Dubaju i regionu:„Telewizja w Polsce 24 chciałaby wysłać samoloty polskie, aby leciały między pociskami w regionie, ale tego nie uczynimy. Podobnie jak nie uczynią tego inne kraje”.„Jestem przekonany, że w momencie kiedy skończą się działania wojenne (…) nasi obywatele wrócą do Polski”.Jednocześnie prowadząca zestawia to z informacją z Czech – o planie przylotu czterech samolotów do Omanu:„W Omanie jest około 900 Czechów. Samoloty będą mogły zabrać około 750 osób”.W audycji pojawia się też osobista obserwacja prowadzącej po niedawnym pobycie w ZEA: opowieść o tempie rozwoju, turystyce i symbolach Dubaju – od szerokich arterii po Burj Khalifę:„Rozwój, który tam ma miejsce jest niesamowity. Dla nas chyba tutaj w Polsce nie do wyobrażenia”.„Burj Khalifa, 828 metrów, a tam ten słynny pokaz fontann”.Na sam koniec pada komunikat PLL LOT o zawieszeniu połączeń – wraz z uzasadnieniem i listą kierunków przytoczoną w audycji:„Bezpieczeństwo pasażerów i załóg jest dla PLL LOT priorytetem, dlatego (…) zdecydowaliśmy o zawieszeniu połączeń do i z Tel Awiwu, Dubaju i Riyadu”.„Pomagamy im zmienić rezerwacje (…) i powrót do Warszawy drogami alternatywnymi”. 

Wyobraźmy sobie film o Napoleonie, w którym cesarz sprawdza godzinę na cyfrowym zegarku Apple Watch. To jest właśnie anachronizm - umieszczenie przedmiotu, pojęcia lub osoby w czasie, w którym jeszcze nie istniały. Definicja: W literaturze to sygnał, że autor tekstu żył znacznie później niż postacie, o których pisze. W Pięcioksięgu (Torze) takich „zegarków na ręku patriarchów” jest całkiem sporo. Tradycja podaje, że Pięcioksiąg czyli 5 pierwszych ksiąg w Biblii napisał Mojżesz. Znajdują się tam jednak informacje, których nie mógł on znać.Zacznijmy od przykładu geograficznego. W Rodzaju 14:14 czytamy: “Gdy Abram usłyszał, że bratanka jego wzięto do niewoli, uzbroił swoich trzystu osiemnastu wypróbowanych ludzi, urodzonych w jego domu i ruszył w pościg aż do Dan”. Mowa tutaj o Abrahamie, który ruszył za oddziałami, które uprowadziły Lota. Ścigał ich na północ aż do miasta Dan. Problem w tym, że to miasto w czasach Abrahama nazywało się Laisz. Według Biblii Abraham był ojcem Izaaka, który był ojcem Jakuba, który miał 12 synów, w tym jednego o imieniu Dan. Cała ta rodzina udała się do Egiptu i dopiero po wyjściu stamtąd podbili Kanaan i zmienili kilka nazw.W Sędziów 18:29 czytamy o potomkach Dana: “Miastu temu nadali nazwę Dan od imienia ich ojca Dana, który się urodził Izraelowi. Poprzednio miasto to nazywało się Laisz”. Tak więc ani Mojżesz ani nawet Jozue nie mogli znać tej nazwy. Aby unaocznić ten problem przypomnijmy historię miasta nad Bosforem. W czasach starożytnych nazywało się ono Bizancjum, potem Rzymianie zmienili jego nazwę na Konstantynopol, a w końcu Turcy na współczesny Istanbuł. Gdybyśmy czytali jakiś tekst napisany w I wieku n.e. o tym mieści, ale pisarz użyłby nazwy Konstantynopol lub Istanbul to bylibyśmy pewni, że to musiało zostać napisane później.Kolejny przykład dotyczy systemu politycznego. W Rodzaju 36:31 czytamy: “A oto królowie, którzy panowali w ziemi edomskiej, zanim nad synami Izraela zapanował król”. Według Biblii nad Edomitami król panował już w czasach Izaaka i Jakuba. Jednak Izraelici pierwszych królów mieli dopiero po czasach sędziów. Zwykle za pierwszego uznaje się Saula, potem Dawida, Salomona itd. Innymi słowy pierwszy król Izraela pojawił się parę wieków po Mojżeszu. Z drugiej strony w Księdze Powtórzonego Prawa 17:14 czytamy: “Gdy wejdziesz do ziemi, którą Pan, Bóg twój, ci daje, obejmiesz ją w posiadanie, osiądziesz w niej i powiesz sobie: Ustanowię nad sobą króla, jak wszystkie narody wokół mnie”.Kolejny przykład dotyczy demografii. W Rodzaju 13:7 czytamy: “Między pasterzami stad Abrama a pasterzami stad Lota powstał spór. A Kananejczycy i Peryzyci mieszkali wówczas w kraju”. Mowa jest tutaj o przeszłości, czyli okresie gdy w tamtej ziemi mieszkali Kananejczycy. Jednak w czasach Mojżesza to była teraźniejszość. Nawet po podboju Ziemi Obiecanej przez Jozuego dalej mieszkali tam Kananejczycy. Np. Księga Sędziów rozdziały 4 i 5 opisują walkę Baraka i Debory z Jabinem, królem Kananejczyków. W zasadzie Kananejczycy nigdy nie opuścili ziemi obiecanej ale zmieszali się z potomkami Izraela.W Księdze Ezechiela 16:3 czytamy: “I powiedz: Tak mówi Wszechmocny Pan do Jeruzalemu: Twoje pochodzenie i twój ród wywodzi się z ziemi kanaanejskiej. Twoim ojcem był Amorejczyk, a twoją matką Chetytka”. Oczywiście Kananejczycy przestali istnieć jako osobny naród, ale Żydzi w czasach Ezechiela byli ich potomkami. Kiedy zniknęły te narody. Trudno powiedzieć. Jeszcze z niewoli babilońskiej wrócili potomkowie Gibeonitów. Kiedy więc napisano fragment z Rodzaju 13:7 o tym, że kiedyś w tej ziemi mieszkali Kananejczycy? Prawdopodobnie w okresie królów lub po niewoli babilońskiej.Przejdźmy teraz do najważniejszej części naszych rozważań. Skąd się wzięły w Pięcioksięgu te anachronizmy? W czasach Ezdrasza istniała już grupa przepisywaczy, którzy starali się skopiować tekst bez żadnej zmiany. Wcześniej jednak tekst mógł być “żywy” czyli podmieniany. Być może był przekazywany ustnie. Np. kolejne pokolenia dowiadywały się jak to Abraham uratował Lota gdy ścigał wrogów aż do miasta Laisz. Ale w międzyczasie miasto zmieniło nazwę, tak więc opowiadający tą historię zaczęli używać nazwy Dan. Inne wyjaśnienie dotyczy przepisywaczy takich jak Ezdrasz. Być może to oni zrobili korektę tekstu wstawiając nowe nazwy miast i napiali Dan zamiast Laisz.Przykładem jak to mogło wyglądać jest Ewangelia Marka. Według tradycji Marek spisał historię Jezusa opowiedzianą przez Piotra. Np. w Marka 5:41 czytamy: “I ująwszy dziewczynkę za rękę, rzekł jej: Talita kumi! Co znaczy: Dziewczynko, mówię ci, wstań”. Być może Piotr opowiadając przypomniał słowa: “Talita kumi!”, ale Marek pisząc dla Greków od razu je przetłumaczył. Ale tutaj też jesteśmy zdani na tradycję, która przypisuje tą Ewangelię Markowi i dodaje, że jego źródłem był apostoł Piotr. Dokładnie tak samo jest z Pięcioksięgiem. To tradycja żydowska przypisuje te księgi Mojżeszowi.Dla chrześcijan największym autorytetem jest oczywiście Jezus. W Marka 12:26 czytamy: “A co do umarłych, że zostaną wskrzeszeni, czy nie czytaliście w księdze Mojżesza, jak to Bóg rzekł przy krzaku do niego: Jam jest Bóg Abrahama i Bóg Izaaka, i Bóg Jakuba?” Zacytował tutaj Księgę Wyjścia 3:6. Czy jednak oznacza to, że Jezus myślał, że każde słowo w tych księgach napisał Mojżesz? Wyobraźmy sobie taką sytuację masz Pana Tadeusza z wieloma przypisami wyjaśniającymi tekst. Dalej będziesz mówił, że autorem jest Adam Mickiewicz. Podobnie jest z Opowieściami Cantenberyjskimi. Zostały one napisane w staroangielskim. Współczesne angielskie wersje różnią się od oryginału, ale dalej twierdzimy, że napisał je Geoffrey Chaucer.Bibliści badający te księgi wyciągają różne wnioski. Od takich, że wszystko napisał Mojżesz po takich, którzy twierdzą, że nie napisał on ani jednej literki z tego tekstu. Oczywiście są też tacy, których są gdzieś pośrodku i przypisują Mojżeszowi większość tekstu, ale dodają, że niektóre fragmenty dopisali lub zmienili przepisywacze tacy jak Ezdrasz. Jestem ciekawy jakie jest wasze zdanie. Napiszcie mi o tym w komentarzu. Warto pamiętać, że jeżeli nawet uznacie przypisywanie autorstwa Mojżeszowi za błąd to jest to błąd tradycji. Te księgi nigdzie nie mówią: “To ja Mojżesz napisałem każde słowo w tym zwoju”.Gdy Abram usłyszał, że bratanka jego wzięto do niewoli, uzbroił swoich trzystu osiemnastu wypróbowanych ludzi, urodzonych w jego domu i ruszył w pościg aż do Dan.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/14/14Miastu temu nadali nazwę Dan od imienia ich ojca Dana, który się urodził Izraelowi. Poprzednio miasto to nazywało się Laisz.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Sedziow/18/29A oto królowie, którzy panowali w ziemi edomskiej, zanim nad synami Izraela zapanował król.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/36/31Gdy wejdziesz do ziemi, którą Pan, Bóg twój, ci daje, obejmiesz ją w posiadanie, osiądziesz w niej i powiesz sobie: Ustanowię nad sobą króla, jak wszystkie narody wokół mniehttps://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/5-Ksiega-Mojzeszowa/17/14Między pasterzami stad Abrama a pasterzami stad Lota powstał spór. A Kananejczycy i Peryzyci mieszkali wówczas w kraju.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/13/7I powiedz: Tak mówi Wszechmocny Pan do Jeruzalemu: Twoje pochodzenie i twój ród wywodzi się z ziemi kanaanejskiej. Twoim ojcem był Amorejczyk, a twoją matką Chetytka.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ksiega-Ezechiela/16/3I ująwszy dziewczynkę za rękę, rzekł jej: Talita kumi! Co znaczy: Dziewczynko, mówię ci, wstań.https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ewangelia-Marka/5/41A co do umarłych, że zostaną wskrzeszeni, czy nie czytaliście w księdze Mojżesza, jak to Bóg rzekł przy krzaku do niego: Jam jest Bóg Abrahama i Bóg Izaaka, i Bóg Jakuba?https://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/Ewangelia-Marka/12/26

Sytuacja na rynku pracy dla menedżerów generalnie jest dobra, ale są branże, które zostają z tyłu. Mamy sektory, które bardzo rosną i ilość rekrutacji w tych obszarach również jest rosnąca, np. energetyka. Sektor defence, nowy na rynku pracy, też bardzo dynamicznie rośnie. Oczywiście standardowo sektor budowlany, gdyż słyszymy o dużej ilości inwestycji publicznych. No i oczywiście e-commerce, bo na ten obszar przenosi się nasze zainteresowanie jako konsumentów -  mówi Piotr Wielgomas, prezes Bigram, gość programu Marcina Piaseckiego.Kup subskrypcję „Rzeczpospolitej” pod adresem: https://czytaj.rp.pl

Jan Krzysztof Ardanowski uważa, że prezydent powinien zawetować mechanizm SAFE. Jego zdaniem Polska musi wzmacniać swoje zdolności obronne, ale nie może oddawać kontroli nad tym, jakie uzbrojenie trafi do armii i na jakich zasadach będzie finansowane.Oczywiście musimy zwiększyć nasze zdolności obronne. Zagrożenie ze strony Rosji jest bardzo realne – powiedział.Były minister podkreślił, że jeśli Polska musi się dozbrajać na kredyt, powinna robić to samodzielnie jako suwerenne państwo, a nie w ramach mechanizmu, który ograniczy jej wpływ na decyzje dotyczące obronności.„Powinniśmy to zrobić jako suwerenne państwo i samemu decydować o tym. Uważam w związku z tym, że pan prezydent powinien to zawetować”– stwierdził.Jak zaznaczył, problemem nie jest sama potrzeba zbrojenia, lecz ryzyko utraty kontroli nad kierunkami polityki obronnej.„Czy my będziemy w dalszym ciągu suwerenni w zakresie naszej obronności i sami będziemy decydowali o tym, jakie uzbrojenie polska armia będzie miała”– pytał.„Takiego kryzysu nie było”. Alarm ws. rolnictwaW drugiej części rozmowy Ardanowski mówił o sytuacji rolników. Ocenił, że polskie rolnictwo znalazło się w wyjątkowo trudnym położeniu, a najbardziej cierpią ci, którzy inwestowali i rozwijali gospodarstwa.„Takiego kryzysu rolnictwo, i to przede wszystkim rolnictwo towarowe, takiego kryzysu nie było. Jest załamanie produkcji we wszystkich kierunkach, nic nie przynosi dochodu”– powiedział.Były minister zaznaczył, że obecna sytuacja wymaga odłożenia politycznych sporów na bok i skupienia się na ratowaniu gospodarstw.„Sytuacja jest tak dramatyczna w rolnictwie, że gierki polityczne partii rządzących i opozycyjnych powinny być odsunięte na bok”– ocenił.Jego zdaniem dodatkowym zagrożeniem dla polskich rolników jest napływ żywności spoza Unii Europejskiej, m.in. z Ukrainy i krajów Mercosur.„Sytuacja napływu żywności spoza Unii, z Ukrainy, z Mercosur, niszczy to rolnictwo”– powiedział.

Tusk mówi stanowczo - Polski nie będzie w Radzie Pokoju Trumpa. Powiedział to wczoraj przed Radą Bezpieczeństwa Narodowego, którą zwołał Karol Nawrocki. Na tejże Radzie marszałek Czarzasty pytał Nawrockiego o jego przeszłość. Odpowiedź była żenująca. Sami zaraz posłuchacie relacji. W USA żenująco zachowuje się prokurator generalna Pam Bondi, podczas wysłuchania w Kongresie nt. Epsteina nawet nie raczyła spojrzeć na ofiary. Oczywiście niczego nie wyjaśniła i kazałą zajmować się gospodarką a nie sprawą Epsteina. #Tusk #Nawrocki #Trump #RadaPokoju #RBN #polityka #IPPTVNaŻywo

Lekko odżyła sprawa reparacji wojennych od Niemiec dla Polski. Oczywiście część odebrał już Robert Lewandowski grając w Bayernie Monachium, ale została jeszcze pewna kwota. I Wolfgang Ischinger, wieloletni szef Monachijskiej Konferencji Bezpieczeństwa, zaproponował, by Niemcy, zamiast finansowych reparacji wojennych, przekazały Polsce nieodpłatnie okręt podwodny, parę okrętów niepodwodnych, czyli nawodnych i czołgi. Noo, w sumie rozsądna propozycja, czemu nie, ktoś by powiedział: nie ma słabych luk. Ale...

Niektóre książki, sposoby wiary i interpretacji Słowa Bożego zapominają, że chrześcijaństwo nie jest zbiorem zaklęć, właściwych formuł słownych i sposobem na zaspokojenie naszych egoizmów. Jest ono raczej drogą, na której nie jesteśmy sami ze słownymi formułkami i dogmatami. Wykład przedstawia kilka przykładów mitologicznego podejścia do naszej wiary w Jezusa. Jeśli masz pragnienie wesprzeć to, co robię, a moja służba przynosi Ci zachętę, posilenie i duchowy pożytek, możesz wesprzeć mnie i postawić wirtualną kawę. Oczywiście nic na siłę, jeśli to nie ten moment, życzę Ci błogosławieństwa i owocnego czasu z Bożym Słowem < Wirtualna kawka ☕️: https://buycoffee.to/mirek-kulec

Duda obraża polskich żołnierzy. Podczas gdy przywódcy europejscy bez strachu krytykują Donalda Trumpa za jego skandaliczną wypowiedź, trumpowskie przydupasy z PiS wciąż idą w zaparte. Śpiewają: „Polacy, nic się nie stało”. Tymczasem kanclerz Merz grzmi w Bundestagu: Europa musi stać się mocarstwem! Czyżby oglądał Idź Pod Prąd? Będzie także o sukcesie polskiego rządu i rekordowych pieniądzach na zbrojenia z programu SAFE. Oczywiście pisowcy płaczą z tego powodu — bo kasa nie popłynie do wujka Trumpa. #IPPTVNaŻywo #polityka #Duda #wojsko ----------------------------------------------------

Kiedy ostatnio jedliście proso? Jeśli dopiero musieliście wyszukać, gdzie kupić to zboże, to mamy dla was złą wiadomość: nie odżywiacie się jak wcześni Słowianie. W badaniach archeologicznych porównano resztki naczyń z kultur słowiańskich i germańskich. Pozostałe w nich resztki jedzenia znacznie się od siebie różniły. – Ich dieta bazowała głównie na prosie i na takich zapewne papkach, bo tam też jest kwestia mleka i nawet miodu – opowiada prof. Marcin Wołoszyn, archeolog z Uniwersytetu Rzeszowskiego oraz Instytutu Historii i Kultury Europy Wschodniej im. Leibniza w Lipsku. Profesor jest członkiem międzynarodowego zespołu badaczy HistoGenes, który łączy metody archeologiczne, historyczne i antropologiczne z genetyką i bada historię populacji zamieszkujących Europę od V do IX wieku.***Słuchasz nas regularnie? Może spodoba Ci się któryś z progów wsparcia :) Zajrzyj na https://patronite.pl/radionaukoweNasze wydawnictwo: https://wydawnictworn.pl/ ***Oczywiście to, co nas w tym projekcie interesuje najbardziej, to perspektywa zyskania nowych informacji na temat genezy Słowian. Są dwie główne teorie na ten temat: zamieszkiwaliśmy te ziemie od dawna (tylko nazwa Słowianie została nam nadana przez historyków rzymskich lub bizantyńskich) lub że dotarliśmy na te tereny ze wschodu w ramach wielkiej wędrówki ludów. Brakuje nam danych, by jednoznacznie którąś z teorii jednoznacznie odrzucić. Słowianie nie mieli własnego piśmiennictwa, pozostawili po sobie niewiele kultury materialnej, a w dodatku najczęściej palili ciała swoich zmarłych, co znacząco utrudnia badania genetyczne. Jedną kwestię profesor stawia jasno. – Oczywiście, że nie ma czegoś takiego jak gen słowiański – mówi. Ale badania genetyczne mogą dawać argumenty w sporze. I tak, wyniki projektu HistoGenes dostarczyły argumentów na rzecz tej teorii, że Słowianie to ludność napływowa. – Z tych badań wynika jednak, że pewna różnica jest między tą ludnością słowiańską a ludnością, która tutaj żyła (…) To by sugerowało, że (…) Europa słowiańska powstała nie w wyniku tylko transformacji, przekształceń tej ludności, która tu mieszkała wcześniej, tylko tym elementem bardzo ważnym był napływ ludności ze wschodu – opowiada archeolog. Czy to kończy spór? Niekoniecznie – o czym też rozmawiamy. W odcinku usłyszycie też, po co w ogóle roztrząsać kwestie, które nie są rozwiązywalne (poza tym, żeby nie zostawiać pola do popisu pseudonauce), jakie metody i znaleziska dały nam nowe informacje i co znaczy ulubione niemieckie słowo profesora: jein.***https://www.histogenes.org/https://www.nature.com/articles/s41586-025-09437-6https://archeologia.com.pl/zagadka-pochodzenia-slowian-rozwiazana-genetyka-wskazuje-na-wedrowke-ludow/

Człowiek, który długofalowo czuje się samotny, będzie odczuwał negatywne skutki również fizycznie. Naukowcy potwierdzają, że dotyczy to nie tylko osób w obiektywnej izolacji społecznej (np. osób starszych, z ograniczoną mobilnością, bez stałego towarzystwa innych ludzi), ale też tego, co kojarzymy z samotnością w tłumie: mimo wielu relacji, ale nie na satysfakcjonującym poziomie. – Samotność nie jest tylko takim stanem, który objawia się w subiektywnej sferze psychicznej, tylko leży na styku dwóch obiektywnych sfer. Jedną jest świat społeczny, gdzie stykamy się z innymi ludźmi. Drugą są obiektywne, mierzalne procesy biologiczne – tłumaczy prof. Łukasz Okruszek, kierownik Pracowni Neuronauki Społecznej Instytutu Psychologii PAN. Zajmuje się badaniem wpływu samotności na mózg i szerzej pojęte zdrowie. O tym właśnie rozmawiamy w odcinku nr 284.Według badań statystycznych CBOS trwałe poczucie samotności deklaruje ok. 8% Polaków. Nieco większe, ok. 10%, jest w grupie osób najstarszych. Najwyższy odsetek, bo 13%, deklarują osoby najmłodsze.Oczywiście ważnym czynnikiem są tu media społecznościowe, które zupełnie zmieniają sposób, w jaki wchodzimy w relacje, ale problem jest o wiele bardziej skomplikowany. Wzrost poczucia samotności wiąże się też ze zmianami na rynku pracy, ze zmianą struktur społecznych czy z niektórymi zmianami w życiu osobistym. – Duże współczynniki samotności obserwuje się u młodych rodziców – wskazuje prof. Okruszek.* * *Słuchasz nas regularnie? Może spodoba Ci się któryś z progów wsparcia :) Zajrzyj na https://patronite.pl/radionaukoweNasze wydawnictwo: https://wydawnictworn.pl/ * * *Zespół prof. Okruszka łączy badania psychologiczne (subiektywne deklaracje badanych w kwestionariuszach itp.) z badaniem mózgu. – Wsadzamy ich do skanera albo podłączamy do EEG, żeby monitorować aktywność mózgu w trakcie wykonywania jakichś zadań – opowiada. Z badań wynika przede wszystkim to, że osoby o długotrwałym poczuciu samotności mają skłonność do negatywnego interpretowania zachowań innych ludzi (nie pomaga również to, że sporo naszego życia społecznego odbywa się online).To się przekłada na szersze zjawiska społeczne. – Samotność produkuje w nas coś, co określamy mianem „skoncentrowanego na sobie zgorzknienia”. I czyni ona nas niezdolnymi do wspólnego działania dla większego dobra kolektywnego. W odcinku usłyszycie też, jak psychologowie podważają badania, które od dawna wydawały się nienaruszalne, czy interakcje społeczne z AI to dobry pomysł i jak to jest z tym podziałem mózgu na gadzi, ssaczy i ludzki. Gorąco polecam – to ważny społecznie temat.

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

– Bardzo szybko się przekonaliśmy, że nasze wyobrażenie o tym, co jest trudne, a co mogą robić modele językowe, to były dwa zupełnie różne światy – mówi odcinku nr 283 dr Bartosz Naskręcki, prodziekan Wydziału Matematyki i Informatyki Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu.* * *Słuchasz nas regularnie? Może spodoba Ci się któryś z progów wsparcia :) Zajrzyj na https://patronite.pl/radionaukoweNasze wydawnictwo: https://wydawnictworn.pl/ * * *Dr Naskręcki jest jedynym polskim naukowcem w międzynarodowym zespole FrontierMath. Zespół zebrał się, by stworzyć bazę zupełnie nowych, nigdzie wcześniej niepublikowanych problemów matematycznych i sprawdzić, jak sobie z nimi poradzą popularne duże modele językowe (LLM). A radzą sobie nieźle: podały poprawną odpowiedź do ok. 20% przygotowanych zadań, a ich rezultaty są coraz lepsze z czasem (wraz z rozbudową i dotrenowywaniem modeli w internecie). LLM-y można wykorzystać też do weryfikowania poprawności już istniejących prac matematycznych. – Magia matematyki polega na tym, że jak się ten program, czyli ten sformalizowany dowód, skompiluje w odpowiednim kompilatorze, to on mi daje gwarancję, że to jest poprawnie – wyjaśnia dr Naskręcki. W ten sposób naukowcy wyśledzili i naprawili błąd np. w wielkim twierdzeniu Fermata.Wykorzystanie modeli AI to już rewolucja. – Można w pewnym sensie już tworzyć matematykę trochę bez matematyków – zauważa gość. Oczywiście na razie to narzędzie i wciąż potrzebny jest człowiek, który nim kieruje, wpisuje prompty i weryfikuje wyniki. Kolejnym poziomem rewolucji byłoby stworzenie modelu zdolnego do samodzielnego tworzenia i rozwiązywania problemów matematycznych. Wydaje się jednak, że do tego jeszcze daleko. – Modele nie będą robiły niczego kognitywnie ciekawego, dopóki nie pozwolimy im wchodzić w różne interakcje. Bez interakcji trudno mi sobie wyobrazić, że coś, co ma ewidentnie pewną strukturę dynamiczną, a świadomość ma strukturę dynamiczną, da się wytworzyć w takim algorytmie – dodaje.W odcinku usłyszycie też sporo rozważań na temat świadomości i dowiecie się, jak weryfikować prawdziwość rozwiązań, których nie umiemy policzyć, i dlaczego matematyk z modelem AI jest jak pasterz. Polecamy!

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Być może często słyszysz w zespole „Niech ktoś to podzieli” i nie bardzo wiadomo, kto dokładnie powinien się za to zabrać. To jedno z częstych wyzwań w dzieleniu projektów na mniejsze części. Omawiamy też jeszcze kilka innych problemów z tym związanych. Dostaniesz od nas po kilka gotowych rozwiązań do każdego z nich. Odciąży to Twój zespół i sprawi, że dzielenie pracy stanie się naturalnym elementem codziennego działania. Porządny Agile · Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Dodatkowe materiały Dlaczego warto dzielić pracę na małe części? Transkrypcja podcastu „Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Kuba: Niedawno zakończyłem serię warsztatów na temat praktyk dzielenia większych inicjatyw produktowych i projektowych na mniejsze części. Grupa mierzyła się m.in. z tematem wyzwań, jakie występują przy okazji procesu dzielenia. Wypracowaliśmy w poszczególnych grupach bardzo wartościową treść, zarówno jeśli chodzi o samą definicję tych wyzwań, jak i możliwe rozwiązania, więc tutaj postanowiliśmy, że wycinek tej treści, a konkretnie te konkretne wyzwania, które grupy wygenerowały, będą stanowiły wsad do tego nagrania. A przy okazji serdecznie pozdrawiam wszystkie pięć grup. Wiecie dobrze, że przepracowaliśmy o wiele więcej wątków, ale w odcinku może zmieścić się tylko część z tego, co omawialiśmy. Jacek: Spis treści na dzisiaj to wyzwania, jakie poruszymy. A są to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu, presja biznesu na wdrożenie całości, wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale, czasochłonność procesu dzielenia i mentalność – niech ktoś to podzieli. Kuba: Schemat odcinka będzie dosyć prosty. Wejdziemy w definicję tego, co konkretnie oznacza daną wyzwanie. Te hasła nie zawsze są zrozumiane na pierwszy rzut oka. No i potem wygenerujemy po trzy rozwiązania, jakie przychodzą nam do głowy jako takie najczęściej się sprawdzające w praktyce rzeczy, które są w naszym doświadczeniu możliwym rozwiązaniem albo chociaż minimalizacją danego wyzwania. Jacek: Pierwsze wyzwanie to problem z dobrym zrozumieniem celu projektu. Jest to naszym zdaniem popularny bloker, który powoduje, że bardzo trudno jest zasiąść do mądrego podzielenia projektu czy inicjatywy, jeżeli tak naprawdę nie rozumiemy, co chcemy uzyskać. Oczywiście bez zrozumienia celu możemy tak bardzo mechanicznie spróbować podzielić pewien projekt na mniejsze części, ale prawdziwa magia dzieje się wtedy, kiedy bardzo dobrze rozumiemy cel, ponieważ wtedy otwierają nam się furtki do tego, jak pewne rzeczy możemy zrealizować w o wiele mądrzejszy sposób, niż tak patrząc na projekt bez zrozumienia, co tak naprawdę chcielibyśmy tym projektem uzyskać. Kuba: I jest tak, że to zrozumienie jest tutaj fundamentalnym wstępem do dobrego podziału, więc pierwsza porada może być dosyć oczywista. Zapewnij, że cel jest zrozumiały. Tutaj mamy na myśli kilka możliwych realizacji tego zapewnienia. Jedną z rzeczy na pewno jest dobry kick-off, czyli jakiś rodzaj spotkania otwierającego daną inicjatywę, dany projekt, daną zmianę produktową czy dany etap rozwoju danego produktu. Nie przechodź do założenia, że ludzie wiedzą, bo ty wiesz, tylko zapewnij jakiś wstęp, jakieś exposé, jakieś dobre wtajemniczenie ludzi w dotychczas zebrane badania, w taki kontekst biznesowy, dlaczego pewną rzecz realizujemy. I te przygotowania się do tego kick-offu nie pójdą na marne, bo też zapewnienie zrozumienia celu może być poprzez powtarzanie tych informacji. Czyli też zbuduj sobie praktykę wracania do celu przy każdej nadarzającej się okazji. To mogą być jakieś Przeglądy Sprintów, jeśli stosujesz Scruma, to mogą być jakieś demo, spotkania projektowe, jakieś warsztaty, jakieś podsumowania. Wszystkie te miejsca, gdzie zebrany jest zespół lub jego wyraźna część, to mogą być okazje do tego, żeby wrócić do tej mantry, co jest celem, co jest istotą tego, co jest realizowane w danym momencie. No i tutaj trochę założenie, że wielokrotne powtórzenie, być może powtórzenie na pewne różne sposoby, przekazanie tej informacji sprawi, że ten cel będzie rozumiany, da okazję do tego, żeby się tak mocniej w zespole osadzić. No i tym samym, gdy przyjdzie moment na aktywność związaną z dzieleniem, czy na początku jakiegoś kroku, czy w trakcie już dalszych prac, to ten cel będzie pamiętany, łatwy do przypomnienia, czy po prostu tak już na tyle zrozumiały, że w zasadzie wszyscy to traktują jako oczywistość. Jacek: Druga porada jest pewnego rodzaju pogłębieniem tego, co powiedział Kuba, czyli rekomendujemy użycie sprawdzonych technik, które wspierają pracę na celach, lepsze zrozumienie tego, czym ten cel właściwie jest. I mamy tutaj na myśli szereg różnych technik, podejść. Chcielibyśmy je teraz troszeczkę wymienić, tak żeby rozsypać takie ziarenka możliwości. Na pewno sensowną techniką do rozważania jest impact mapping, podejście golden circle, koncepcja product vision board, OKR-y czy opportunity solution tree. Jeżeli te nazwy niewiele ci mówią na ten moment, żadna strata po prostu wyszuka je w internecie, jeśli jeszcze ich nie znasz. Mamy z Kubą doświadczenie w większości tych narzędzi no i faktycznie możemy potwierdzić, że nie dość, że są fajnym narzędziem, które wspomaga zrozumienie, po co pewne rzeczy robimy, to zwykle są to też narzędzia, które są wizualne. Tak więc praca z nimi to nie jest tylko rozmowa, jest też ta część taka widoczna, która bardzo mocno poprawia i zwiększa zrozumienie tego, co on tak naprawdę jest esencją danej zmiany. Kuba: I tu konkretnie, jeśli by zespół zawierał się do jakiejś sesji dzielenia, to jeśli do tej pory nie zostało to zrobione, to rekomendujemy wykorzystanie jako swego rodzaju rozgrzewki czy wstępu właśnie któregoś z tych narzędzi lub powrotu do tych narzędzi, jeśli one zostały już przepracowane na wcześniejszych etapach. Kuba: I trzecia praktyka, którą rekomendujemy to stosowanie tak często, jak tylko się da sprawdzenia zrozumienia celu. To nie tylko osoba zarządzająca projektem, lider produktu czy manager zespołu, może być osobą, która komunikuje, jaki jest cel, ale możemy też poprosić o to, aby to uczestnicy w jakiejś formie ćwiczeniowej albo po prostu na zasadzie takiej szybkiej śmierci po prostu powiedzieli, przypomnieli, czy swoimi słowami opowiedzieli, jaki jest cel danej inicjatywy. To może być okazja do tego, żeby w ogóle sprawdzić, czy to jest zrozumiałe, to może być też narzędzia aktywizujące czy rozgrzewające uczestników, ale też jest fajna okazja do tego, żeby skorzystać z różnorodności zespołu, różnych perspektyw, różnych osób, z różnych profesji, które na sprawy patrzą trochę inaczej. Również warsztatowo na wspomnianym szkoleniu przeze mnie było to bardzo doceniane. Mieliśmy miks osób o bardzo różnych specjalizacjach na warsztacie i też właśnie ten aspekt wychodził. Pewne osoby patrzą na sprawy bardziej systemowo, inne bardziej biznesowo. No i ta parafraza celu albo próba zrozumienia celu też może być atakowana na różne sposoby i w efekcie to zrozumienie jest lepsze. Więc dąż do tego, żeby sprawdzać zrozumienie na przykład poprzez parafrazę przez osoby zaangażowane w zespół. Kuba: Przejdźmy zatem do drugiego wyzwania. Jest to presja biznesu na wdrożenie całości. Co mamy na myśli? Całości projektu, całości zakresu, całości inicjatywy, czasami może całość jakiejś zdefiniowanej funkcji w produkcie. To zjawisko może powodować, że jest pewna niechęć czy pewne poczucie bezsensu dzielenia. No bo po co dzielić, jeśli i tak musimy na końcu wdrożyć wielką całość tak, jak została ona zdefiniowana, a czasami z tą presją biznesu może się wręcz wiązać czy z presją może managementu, może się nawet wiązać takie poczucie, że podzielenie to proszenie się o kłopoty, bo być może ta strona, która wywiera tę presję, może wręcz zaraz zacząć dostrzegać się, że my chcemy spróbować się wyślizgnąć z jakiegoś kawałku zakresu. Więc szereg pewnych takich negatywnych emocji, które mogą powodować, że tego dzielenia nie chce zespół zrealizować. Jacek: I pierwsza nasza rekomendacja odnośnie do tego wyzwania jest taka, żeby pokazać korzyści, które wynikają z tej dekompozycji na wczesnym etapie. Warto założyć, że nie wszyscy wiedzą, nie wszyscy doświadczyli tego, jakie to są korzyści. A myślimy tutaj przede wszystkim o wczesnym obniżaniu ryzyk, zarówno biznesowym. Czyli mamy okazję wcześniej przekonać się, że to, co wymyśliliśmy, faktycznie trafia w potrzebę rynkową, jest właściwie rozwiązane. Ryzyk technologicznych, czyli czy potrafimy posługiwać się konkretną technologią, której chcemy użyć, czy ryzyk społecznych, czyli czy ta grupa osób, która odpowiada na implementację tego rozwiązania, czy potrafią ze sobą efektywnie współpracować. Więc ryzyka to jest jakby jedna strona tej monety, a z drugiej strony jest taka koncepcja, że chcielibyśmy tę najważniejszą wartość, tę esencję tak naprawdę, konkretne zmiany projektu czy inicjatywy, chcielibyśmy dostarczyć jak najwcześniej. Jeżeli ten temat jest dla Ciebie interesujący, to zdecydowanie polecamy nasz wcześniejszy odcinek, odcinek, który nazwaliśmy „Dlaczego warto dzielić praca na małe części?”, ponieważ zawarliśmy tam całą masę pomysłów, koncepcji i wskazówek, dlaczego warto dzielić. Odsyłamy do odcinka numer 76 dostępnego pod adresem porzadnyagile.pl/76. Kuba: Drugi z możliwych rozwiązań na presję biznesu na wdrożenie całości jest zrozumienie obaw interesariuszy, które blokują ich na tenże podział. Tutaj proponuję uruchomić empatię, proponuję zrozumieć i wczuć się w perspektywę tych Interesariuszy. Coś, co widać z zewnątrz z perspektywy też może konkretnego zespołu wykonawczego jako jakiegoś rodzaju niezrozumiała albo wręcz nieracjonalna presja, może tak naprawdę być czymś unikalnym dla tej osoby, dla tego konkretnego managera czy tej konkretnej grupy ludzi z jakiejś części organizacji. To może być coś, czego ty nie doceniasz, a jednak trzeba zagospodarować. Co mam tu na myśli? Bardzo konkretny przykład z konkretnej firmy, w której uczestniczyłem. Na przykład zespół odpowiedzialny za operację, czyli jakieś takie działania związane z usługami, na przykład po sprzedaży i obsługą klienta. Bardzo bał się, że ich narzędzia zostaną uznane za nieistotne, albo w ogóle nie zostaną zrealizowane w całym projekcie, dlatego oni byli bardzo sceptyczni i bardzo tacy twardzi w negocjacjach, bardzo niechętni do jakiegokolwiek dzielenia tego, co oni zgłosili, jakichś puli, ich wymagań, ich potrzeb narzędziowych. No bo ich życiowe doświadczenie z przeszłości jakichś poprzednich projektów pokazywało, że często kończyło się tym, że pod presją czasu w ogóle żadne narzędzia dla nich nie były wykonywane i muszą obsługiwać klienta Excelami i mailami pisanymi z ręki, bo system nie zagospodarował tego, choć pierwotnie było to planowane. Więc tutaj warto wziąć na to poprawkę, warto wczuć się w tę perspektywę i też zrozumieć ewentualne obawy. Jacek: Innym przykładem obawy może być sytuacja, w której ktoś komuś obiecał bardzo precyzyjny i zwykle bardzo rozbudowany zakres. Często jest tak, że osoby te nie mówią tego wprost albo po prostu może trochę im jest trudno też przyznać, że gdzieś tam komuś coś takiego obiecały no i będą opornie podchodzić do tematu, żeby ten duży kawałek, tą całość podzielić. Z takiej obawy, że to dzielenie będzie jednak być może pretekstem do tego, żeby z tego zakresu wyleciało. Kuba: Taki przykład specyficzny już dla pewnej grupy firm to to, że jest też w niektórych organizacjach taki pęd ku robieniu dużych, spektakularnych rzeczy. I tutaj w tym kontekście idea dzielenia trochę stoi z tym w poprzek. No bo trzeba robić wielkie projekty strategiczne, robić wielkie wow, mieć wielkie premiery, mieć wielkie nagrody za jakieś tam przełomowe niesamowite odkrycia czy innowacje w danej branży. W tym sensie warto tę perspektywę też złapać, że może być tak, że osoba właśnie szykuje się na przyszłą konferencję innowacji w bankowości i tam naprawdę ma wielką ochotę wyskoczyć na scenę i poopowiadać, jak to wielkie, wspaniałe, nowe implementacje, pewnie w tym roku AI w apce, ma w planach. Oczywiście to nie oznacza, że spektakularne rzeczy muszą być niepodzielone, ale warto może mieć tutaj świadomość tej sytuacji i ewentualnie dbać o tę komunikację, bo jedno nie stoi w przyszłości z drugim. W najgorszym razie faktycznie wdrożenie może mieć miejsce jako wielki wow, co nie znaczy, że nie warto podzielić na wcześniejszych etapach i też dostarczać kawałkami, być może kawałkami, które nie będą jeszcze publikowane. Jacek: I to, co Kuba powiedział, to właściwie przesuwa nas do trzeciej porady, czyli przepracowania z biznesem różnic pomiędzy podziałem na części, a obietnicą realizacji całości. W największym skrócie chodzi o to, że to, że podzielimy na mniejsze kawałki pracę, nie musi automatycznie oznaczać, że nie wdrożymy potrzebnej całości. Przy czym jednak tutaj oczywiście dostrzegamy pewną kontrowersję, no bo może być tak, że masz doświadczenie z aktualnej firmy czy z wcześniejszych firm, że jednak ze względu zwykle na jakieś ograniczenia czasowe taki podział powoduje, że do konkretnej daty jednak wdrażana jest jakaś tam część. Bywa, że ona jest satysfakcjonująca i nie są realizowane te rzeczy, których nie zdążyliśmy zrobić w dalszej kolejności, tylko realizowane są jakieś kolejne inne koncepcje. Więc co do zasady nie musi tak być, ale rozumiemy, że doświadczenie i historię wcześniejszych projektów mogą podpowiadać, że z tą poradą trzeba byłoby czy do tej porady podchodzić w ostrożny sposób. Kuba: W szczegółach jest też druga kontrowersja, to koncepcja potrzebnej całości. Może się okazać, że tutaj ktoś się bardzo kurczowo trzyma tego czegoś, co jest wyobrażeniem całości zakresu czy całości rozwiązania, co powstało na bardzo wczesnym etapie. No i czasami niektórzy zbyt kurczowo się trzymają tej wizji raczej zakładając, że od początku mieli rację co do tego, co jest potrzebne, od początku wiedzieli, że dokładnie ten cały zakres jest tym, czego potrzebuje rynek czy potrzebuje klient. Więc tutaj wracamy też do ryzyk biznesowych. Zbyt dużo decyzji podjętych na zbyt wczesnym etapie może być, tak naprawdę złudzeniem co jest potrzebne. Więc rada z podwójną kontrowersją jak to pokazaliśmy, ale mimo wszystko na etapie takim bardzo wczesnym, być może bardziej dyplomatyczne jest powiedzenie, „Podzielimy na kawałki i wdrożymy to, co jest potrzebną całością”, gdzie ja w swojej głowie mówię, potrzebna całość to nie będzie cały zakres, tak jak go czujemy dzisiaj, bo jeszcze czas pokaże, co to dokładnie będzie to coś, co wdrożymy. Jacek: Trzecie wyzwanie to wyważenie perspektywy technologii i biznesu przy podziale. Mamy tutaj na myśli sytuację po dwóch stronach osi. Z jednej strony, kiedy podział dzieje się wyłącznie w izolacji biznesowej i osoby technologiczne do tego podziału nie są zapraszane, co oczywiście powoduje, że tracimy bardzo istotny aspekt wykonalności, jak również dostępnych opcji, które płyną nie z głów biznesowych, a od osób technologicznych. Z drugiej strony próba podziału wyłącznie technologicznego, co może się udać z perspektywy podziału tego na mniejsze kawałki, ale dobrze nie rozumiejąc aspektów biznesowych albo nie mając możliwości dopytania – przykładowo, jaki to będzie miało impakt biznesowy – również spowoduje, że taki podział będzie jakiś, ale na pewno nie będzie to podział optymalny. Kuba: Rozwiązanie pierwsze jest dosyć oczywiste. Zaproś przemyślany skład, będący reprezentacją potrzebnych stron. I to idzie trochę dalej niż tylko te dwie skrajne kawałki osi, które wymienił Jacek, bo to może być też perspektywa na przykład prawna, to może być perspektywa user experience, więc tutaj uczestników tego typu warsztatów czy aktywności związanych z podziałem powinno być prawdopodobnie sporo w zależności od kontekstu i specyfiki twojego produktu. Natomiast w tej Radzie „Zaproś” jest też koncept tego, że w ogóle rozmawiamy po co, kto, z czym ma przyjść i jaką perspektywę reprezentować. Mnie serce boli, jak często słyszę ze strony biznesowej, że zaprosili na przykład przedstawicieli IT, jakiś architektów, jakiś senior developerów, po czym się okazało, że te osoby były bardzo ciche na spotkaniu, nie za bardzo zabierały głos, nie za bardzo dokładały od siebie – nawet zapytane. Moim zdaniem tu może być taki błąd pierwotny w tym, że ktoś zaprosił te osoby, przyszły, bo warto, bo trzeba, bo tak wypada, bo taki jest zwyczaj, natomiast tak naprawdę te osoby mogłyby nie wiedzieć, po co na danym spotkaniu są. Więc tutaj pojawia się bardzo ważna rola osoby zapraszającej, ktokolwiek to jest w danym kontekście, która również wyjaśnia wszystkim obecnym czy wszystkim planowanym do wzięcia udziału w tych czynnościach, żeby jednak bardzo jasno wyrazić, na co liczę, na czego oczekuję od Ciebie, jako uczestnika tego typu warsztatów. Żeby też nikt się nie bał, nie krygował, nie hamował, zwłaszcza, że prawdopodobnie w ramach takiego dzielenia się będzie trochę tarć. Ktoś zaproponuje podział biznesowy, który nie do końca jest dobry technologicznie, któryś podział biznesowo-technologicznie fajnie się zapowiadający będzie trochę bezsensowny z perspektywy prawnika, czy z perspektywy osoby odpowiedzialnej za bezpieczeństwo. Więc tutaj się rzeczy będą tarcia, więc każdy musi rozumieć też, po co jest na tym warsztacie, czy na tym spotkaniu, czy uczestniczy w tych aktywnościach. Jacek: Druga wskazówka ustal facylitatora i oczekuj od tej osoby, że zadba o każdą perspektywę. Mówiąc prostszym językiem, zadba, żeby była osoba, która zadba o to, żeby przebieg tego warsztatu był maksymalnie efektywny, żeby równomiernie wybrzmiały dostępne na spotkaniu perspektywy, nawiązując do tego, co powiedział Kuba, jak również, żeby zbalansować też głębokość tych rozmów. Czyli przykładowo, żeby nie zabrnąć w jakieś super niskopoziomowe detale na przykład technologiczne, bo to może powodować, że wszystkie te inne osoby, które nie są tak techniczne, może się o nich rodzić poczucie, że to spotkanie tak nie do końca jest dobrze poprowadzone. Kto może prowadzić takie spotkanie? To może być ogarnięty analityk, to może być lead developer, to może być architekt. Tak naprawdę nie ma to znaczenia, jak nazywa się ta konkretna rola. Ważne jest natomiast, żeby ta osoba była po pierwsze dobrze przygotowana do poprowadzenia takich warsztatów, czasem serii warsztatów, bo to może być więcej niż jednorazowa akcja, i żeby starała się ta osoba trzymać perspektywę wszystkich stron będących na tym spotkaniu równomiernie, a nie była tylko reprezentantem tej jednej. Bo tak jak wspomniałem przed chwilą może to spowodować, że nie do końca będzie to dobra reklama na przyszłość dla tego typu inicjatyw w organizacji. Kuba: I trzecia porada, jak sobie poradzić z wyważeniem perspektywy technologii i biznesu, to zastosować techniki wizualne, które są zrozumiałe zarówno dla biznesu, jak i IT. Mamy tu konkretnie przede wszystkim na myśli Story mapping, który lubimy, robimy, często rekomendujemy i sami też regularnie wręcz stosujemy do swojej własnej pracy biznesowej czy pracy związanej z podcastem. Podobnie jak z poprzednimi wymienionymi technikami, nie będziemy tutaj w odcinku ich opisywać. Zakładam, że Story Mapping jest już na tyle powszechną techniką, że akurat on powinien być wśród odbiorców znany naszego podcastu, ale jeśli nadal go nie znasz, to mocno rekomendujemy sprawdź to, może dołącz do jakiegoś warsztatu, gdzie jest to realizowane, bo technika jest supermocna, jeśli chodzi o wizualizację, jeśli chodzi o pokazanie zakresu, pokazanie opcji, ale też między innymi w kontekście tego, o czym tu mówimy, takie pokazanie sobie, czym jest w ogóle to przedsięwzięcie, które realizujemy, jaką ono się dzieli na mniejsze kawałeczki i te kawałeczki najczęściej są realizowane z perspektywy użytkownika, więc zrozumiałe są zarówno dla biznesu, jak i dla strony tych osób, które będą później to implementować. Obiecująco wygląda też zastosowanie Event stormingu. Ja sam osobiście nie prowadzę tych sesji, ale kilkukrotnie uczestniczyłem jako obserwator czy jako uczestnik. Mam tu mniejsze doświadczenia, ale jeśli ktoś umie to poprowadzić, to uważam, że może dać bardzo podobny rezultat co Story mapping, choć rządzi się trochę innymi prawami. Jacek: Zanim pójdziemy dalej, krótka informacja, mamy dostępny z Kuba webinar dotyczący kwestii tego, jak dzielić pracę na mniejsze kawałki. Ten webinar nauczy Cię formułować celne argumenty za tym, że w ogóle warto dzielić, nauczy Cię też używać w praktyce wyselekcjonowanych przez nas konkretnych metod dzielenia. W webinarze pokazujemy wszystko na bazie łatwych, do zrozumienia przykładów, jak dzielić oraz podpowiadamy sporo wskazówek z naszej praktyki, jak lepiej dzielić elementy, angażując w to wydarzenie całe zespół. Więcej informacji oraz możliwości zakupu webinaru znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/deco. Kuba: Czwartym wyzwaniem jest czasochłonność procesu dzielenia. Często, gdy przekonuję jakiś zespół do tego, że warto dzielić, słyszę jako jeden z argumentów przeciwko dzieleniu, jest to, że to jest praca do wykonania, ktoś to musi zrobić, ktoś to musi wpisać, tu będzie dużo elementów, które później trzeba zarządzić, skoordynować. I przyjmuję do wiadomości, że to jest pewna praca, to jest pewien wysiłek, ale dla wielu zespołów czy w wielu organizacjach jest to po prostu pewnego rodzaju wyzwanie, jak się za to zabrać. Co tutaj rekomendujemy? Jacek: Przede wszystkim warto zadbać o zmianę myślenia, że dzielenie to nie jest koszt i tak nie nazywać tego procesu, tylko raczej myśleć o tym, że to jest inwestycja w proces dostarczania, która pomoże zespołowi uchwycić po pierwsze dobre zrozumienie zakresu, da też o wiele lepszą kontrolę nad postępem prac, przez to, że będziemy pracować na trochę mniejszych klockach i też zmniejszy złożoność danego kroku większej inicjatywy, które mamy do wykonania. Za tym wszystkim płynie cały szereg technicznych aspektów, a mianowicie sam przepływ pracy wewnątrz zespołu powinien tak naprawdę przy pracowaniu na mniejszych kawałkach przyspieszyć, przez to, że szybciej coś zostanie zaimplementowane, szybciej będziemy w stanie to przetestować, szybciej będziemy w stanie zrobić code review, czy ostatecznie szybciej pewne rzeczy zmergować, czy wypuścić na środowisko produkcyjne. Jest więc cała masa bardzo pozytywnych rzeczy, które dostaniemy, tylko jeśli zainwestujemy czas w to, żeby tę pracę, która na nas czeka, po prostu, żeby ją podzielić na mniejsze fragmenty. Kuba: Druga rada to wykorzystaj reużywalność narzędzi i instrukcji. Faktycznie może być tak, że ten koszt czy inwestycja, jak to Jacek przed chwilą bardzo wyraźnie wskazał czy skorygował, może po prostu zajmować pewien konkretny czas i częścią tego czasu może być przygotowywanie się lub niepotrzebne wgryzanie się w techniki czy w narzędzia związane z dekompozycją czy właśnie dzieleniem elementów. Tutaj mocno rekomenduję, zwłaszcza osobom, które pełnią jakieś funkcje liderskie w zespole, czy odpowiadają za proces pracy, by jak najmocniej wykorzystywać okazję do szykowania czy reużywania checklist, na przykład metody dzielenia. To jest bardzo prosta checklista, jakimi metodami możemy podzielić dany projekt czy dany element, który podlega właśnie warsztatowaniu. To mogą być przygotowane szablony, wymieniliśmy konkretne już techniki, te techniki można mieć już przygotowane, jakieś boardy na jakimś miro czy jakieś przygotowane gotowe kawałki do przepisania na flipchart czy do przepisania na jakieś kartki. Ale chodzi też o znane zespołowi schematy. Nie trzeba się silić za każdym razem, żeby zrozumieć o co chodzi tej osobie, która prowadzi daną sesję warsztatową, tylko zespół się dopracowuje z czasem gotowych ścieżek, tych, które już można nawet prawie nie dawać żadnych instrukcji, tylko po prostu wejść na takim trochę automacie. Oczywiście nie sugeruję, te instrukcje zawsze jednak jakieś powinny być, ale one mogą być super związłe, niewymagające żadnych dodatkowych omówień i też wchodzące zespołowi, tak nazwij, gładko. Czyli zespół płynnie wchodzi w temat, nie ma żadnych dyskusji, ale o co ci chodzi, gdy każesz nam tu coś rozpisać albo co masz na myśli, gdy mówisz o dzieleniu po jakiś tam elementach, bo to wszystko zespół już zna, czuje. Więc też w jakimś sensie jest okazja do oszczędności czasowej, jeśli tylko do tego podchodzi się w taki bardzo świadomy sposób i dzięki temu, zwłaszcza kolejne dzielenia, gdy już bazujesz na checklistach albo schematach, są już mniej czasochłonne. Jacek: To co powiedział Kuba jest wprowadzeniem do trzeciej porady, czyli nabierzmy wprawy w dzieleniu. Kiedy zbudujemy doświadczenie, kiedy będziemy mieć te wszystkie checklisty, te wszystkie rzeczy, które nam ułatwiają, wtedy dzielenie staje się czymś naturalnym, płynnym, oczywistym i jest po prostu przeprowadzane w sposób generalnie dosyć sprawny. Przestaje być tematem, na którym trzeba się zastanawiać, nic nas nie blokuje, nie ma tej obawy jak to zrobimy, tylko po prostu staje się tu naturalną częścią pracy zespołów, coś co jest absolutnie oczywiste i należy poświęcić na to trochę czasu. To nie jest tak, że to się po prostu wydarzy, ale pierwsze podzielenie, drugie, trzecie. Zwykle pojawiają się bardzo wartościowe efekty dzielenia, powodują, że w tej pamięci mięśniowej zespołu zostaje taka myśl, że to po prostu warto robić, więc z perspektywy czasu nie ma już myślenia, czy to zrobimy, tylko tak naprawdę, kiedy to zrobimy, bo po prostu wiemy, że to po prostu trzeba robić, że to ma sens. I też skojarzenie jest takie, że zrobiliśmy to tyle razy, że zrobimy to z równą łatwością, kiedy przyjdzie kolejna okazja czy konieczność, żeby wykazać się tymi umiejętnościami. Kuba: I pokuszę się o taką szpileczkę, że wyzwanie z czasochłonnością dzielenia, szczególnie przecenia czy niepotrzebnie uwypukla ta grupa, która tego dzielenia nie robi. Czyli tutaj jest pewnego rodzaju obietnica osoby, które realizują dzielenie rutynowo, po prostu uważają to za nieodłączną część pracy, robią to dosyć płynnie i nie robią z tego niepotrzebnego szumu. Jacek: Ostatnie wyzwanie, które chcemy pokryć w dzisiejszym odcinku, to mentalność, niech ktoś podzieli. Czyli jest to sytuacja, w której nie do końca wiadomo, kto powinien się zabrać za dzielenie. Może i czujemy, że dobrze by było podzielić, ale to na pewno nie powinniśmy robić my. To powinni zrobić oni, albo to powinien zrobić ktoś. Jeżeli więcej osób w organizacji pomyśli w ten sam sposób, odrzucając trochę tę rękawicę pod tytułem wezmę i zrobię, to może się okazać, że czas sobie będzie płynął, co jest nieuniknione i po prostu zaczniemy pracę z tym, co mamy, czyli będziemy pracować z projektem w takim stanie, jaki jest, bez podziału. Jakie mamy pomysły na to, żeby sobie z tą mentalnością poradzić? Kuba: Pierwsza praktyka, chociaż nieatakująca problemu wprost, to podział na poziomie całego portfela. Mówię, że nie atakuję to wprost, bo to nie rozwali tej mentalności, że ktoś inny powinien podzielić, a w pewnym sensie nawet wręcz właśnie rekomenduję, żeby faktycznie ktoś inny podzielił, ale mam tu na myśli to, że jednym z problemów tego takiego przytłoczenia albo potrzeby, żeby ktoś podzielił, jest właśnie ta perspektywa, że często do zespołów wykonawczych, czy takich zespołów produktowych, projektowych trafia coś, co jest bardzo dużych rozmiarów i to tak z góry zdeterminowane, czy z góry zdefiniowane w taki sposób, że ten podział nie jest prosty. Więc tutaj mocno rekomenduję, by to na poziomie portfela, czy produktu, czy Road mapy, czy całego portfela projektów, jeśli tak to funkcjonuje w twojej organizacji, zastanowić się, czy by tego podziału jednak w jakimś sensie, albo nie wymusić, albo chociaż propagować jako dobrą praktykę. Bo wtedy, jeśli do zespołu trafi coś, co jest mniejszą cząstką, jakimś mniejszym etapem projektu, mniejszym wycinkiem celu, albo realizacją tylko jednego z najważniejszego celu spośród kilku, które dana inicjatywa pierwotnie miała realizować, to ten podział w tym zespole już konkretnym będzie trochę prostszy. Więc ta mentalność niech ktoś podzieli, moim zdaniem może m.in. częściowo bazować na tym, że zespół jest konfrontowany z trochę za dużymi elementami i rozwiązaniem na to jest podział na wczesnym etapie, jeszcze tak trochę ponad zespołem, czy na tym etapie takim strategicznym, albo chociaż taktycznym. Jacek: Druga porada to zasada, którą chcemy zaproponować, że warto się na nią umówić w zespole, która brzmi, jak widzisz linię podziału, to zgłaszasz propozycję podziału. Czyli koncepcja, w której jeżeli przechodzi Ci do głowy, jak można coś byłoby podzielić, to po prostu mówisz to. Z czego wynika ta propozycja? Wielokrotnie spotykam się z sytuacją, że obserwuję np. podczas procesu superwizji, jak pracuje konkretny zespół. Ktoś zadaje pytanie, pada pytanie, nikt się nie odzywa. Można odnieść wrażenie, że w zespole nie ma odpowiedzi. Kiedy zagłębić się i porozmawiać na spokojnie z pojedynczymi osobami, albo kiedy zastosujemy inną strukturę, która w lepszy sposób aktywizuje osoby dostępne w zespole, okazuje się, że zespół ma całą masę różnych pomysłów, bo tylko z jakichś powodów się tymi pomysłami nie dzieli. Zasada, którą tutaj proponujemy, ma na celu zbudowanie śmiałości w ludziach. Na zasadzie uprościmy sobie życie, jeśli ktoś zobaczy fajny, sensowny sposób podziału, to się w danym momencie odezwie. Brzmi to banalnie, ale wiem z doświadczenia, że czasem pojedynczy sygnał, impuls, komentarz potrafi uruchomić bardzo fajną zmianę w zespole. Zdecydowanie do umówienia się na takie proaktywne działanie rekomendujemy. Kuba: Trzecia, ostatnia porada w tym wyzwaniu to kształtowanie przez management konieczności dzielenia. To dzielenie musi być oczekiwane, czyli członkowie zespołu. Jeśli wprowadzili tę zasadę Jacka, to powinni być za nią doceniani. Jeśli jej nie wprowadzają albo zasłaniają się, że idzie, jak idzie, albo postępów nie ma, albo ryzyka projektowe się ziściły, bo nie podzieliliśmy, to powinien być wstęp do bardzo poważnej rozmowy o tym, że to jest problem, bo jako management organizacji, czy jako Product manager, czy Project manager, czy jakiś manager strukturalny, hierarchiczny, wszyscy wymagają tego, żeby to dzielenie miało miejsce. Warto postawić dzielenie jako oczekiwanie, dawać feedback, jeśli to dzielenie następuje, dawać feedback, jeśli nie następuje. Też wspierać pomysły na podział, zwłaszcza takie bardziej odważne, wiążące się też z zahaczeniem o aspekty wyższego poziomu biznesowe, czy związane ze zrozumieniem celu. Wszystko to warto propagować. I przez odwrotność też powiem, nie doprowadzać do sytuacji, w której zespół ma poczucie, że ma zablokowaną możliwość dzielenia. Mam na myśli takie jakieś wytyczne czy jakieś stawianie pewnych spraw, że na przykład wszystko musi być wdrożone jako całość, co było przedmiotem innego wyzwania, czy jakieś inne rodzaje blokerów albo komunikatów, które powodują, że zespół nie wierzy w efekty pracy przyrostowej i nie widzi w związku z tym sensu dzielenia. Jacek: Na koniec kilka myśli, którymi chcemy się podzielić zamiast takiego klasycznego podsumowania. Dzielenie pracy na mniejsze kawałki to zawsze dobry pomysł. Jeszcze nie spotkałem zespołu, który byłby zawiedziony efektami dobrze przeprowadzonego dzielenia. Kuba: Dzielenie jest superpraktyką. Analogicznie do tego jak o żywności mówi się superfood. Daje masę korzyści na wielu poziomach i jest jednym z fundamentów efektywności zespołów. Jacek: Warto kreować kulturę pracy wspierającą dzielenie pracy na mniejsze części i aktywnie mierzyć się z ewentualnymi wyzwaniami, z takimi aktywnościami. Kuba: Jeśli mierzysz się w swojej organizacji z wyzwaniami związanymi z dzieleniem, tymi, które wymieniamy albo innymi, skorzystaj z naszej oferty wsparcia konsultacyjnego. W Twoim konkretnym kontekście pomożemy przemyśleć dany temat albo wskazać konkretne rozwiązania z naszego wieloletniego doświadczenia. Sprawdź całość oferty na 202procent.pl/konsultacje. Jacek: Ja również polecam się odezwać do nas. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcja oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/139. Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek. Jacek: Dzięki, Kuba. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę!The post Wyzwania w dzieleniu projektów na mniejsze części first appeared on Porządny Agile.

Marsz Niepodległości przemaszerował i się rozformował na kolejny rok, ale politycznie będzie jeszcze długo analizowany. Przede wszystkim — analizowana będzie zmiana pokoleniowa na radykalnej prawicy. Lider PiS Jarosław Kaczyński — papa i dziadek prawicy — zupełnie zniknął w tłumie. Nikt go nie fetował, nikt go nie potrzebował, prawie nikt go nie zauważał. Co prawda politycy PiS uwijali się przy nim jak mróweczki, ale i tak zazdrośnie rzucali oczami w stronę pierwszego szeregu i świty Karola Nawrockiego. Na marszu prezydent czuł się jak ryba w wodzie. Ewidentnie był wśród swoich. Nawet strój dobrał tak jak miałby zasilić „czarny sektor". Podobne wrażenia musiały towarzyszyć także organizatorom, bo lider Konfederacji i marszowy kombatant Krzysztof Bosak przywitał Karola Nawrockiego słowami: „jeden z nas". Oczywiście zostało to odnotowane w PiS — jako element rozważań, czyj właściwie jest prezydent. Rychło w czas. Było spokojnie, ale marsz nic nie traci ze swojej radykalności. Jak zwykle byli dziwni goście, tym razem za sprawą europosła PiS Dominika Tarczyńskiego, który lubi czcić polską niepodległość w towarzystwie wielbicieli Putina. Zresztą ze wszystkich wystąpień i z haseł marszu wynika, że zagrożeniem są Unia, Niemcy, Ukraina i Żydzi. Ani słowa o Rosji — i to w trzecim roku wojny na Wschodzie. Pod rękę z narodowcami Nawrocki maszeruje na wojnę totalną z rządem. Po dość absurdalnym uderzeniu w młodych kadetów służb specjalnych postanowił zastosować tę metodę do uderzenia w sędziów — zablokował nominacje dla kilkudziesięciu z nich. Tak się składa, że wszyscy, którym odmówił, przeszli przez konkursy neoKRS. Tak, tej samej neoKRS, którą kontroluje PiS. Twórcy „Stanu Wyjątkowego" Dominika Długosz i Kamil Dziubka szukają polityki w tych nielogicznych na pierwszy rzut oka ruchach. Pewne jest jedno — Nawrocki próbuje wysłać Kaczyńskiego na emeryturę i zastąpić go w pisowskich wojnach z Donaldem Tuskiem. Liczymy na to, że prezes tanio skóry nie sprzeda — bo lubimy obserwować te wojenki prawicowych samców.

Prof. Bogdan Góralczyk, jeden z najbardziej znanych polskich sinologów tłumaczy jak funkcjonuje system władzy w Chinach pod rządami Xi Jinpinga oraz dlaczego jest o wiele bardziej autokratyczny od modelu zarządzania, który wprowadził Deng Xiaoping, dzięki któremu Chiny otworzyły się na świat i dokonały wielkiego skoku cywilizacyjnego. Zdaniem naszego gościa Xi dysponuje obecnie władzą iście cesarską, co w dłuższej perspektywie okaże się dla Państwa Środka destrukcyjne. Prof. Góralczyka pytamy także o to, jaką ideologią kieruje się dzisiaj Komunistyczna Partia Chin i czy przeciętny Chińczyk wciąż wierzy w komunizm. A jeśli nie w Marksa i Lenina to w co wierzą zwykli Chińczycy? W tym kontekście nasz gość wskazuje na wszechobecny w Państwie Środka kult pieniądza. Oczywiście w naszej rozmowie nie brakuje również wątków rywalizacji chińsko-amerykańskiej. Profesor Góralczyk komentuje niedawne osobiste spotkanie Donalda Trumpa z Xi Jinpingiem, po którym stosunki na linii Waszyngton-Pekin delikatnie deeskalowały. Ale wszyscy możemy być pewni, że starcie gigantów trwa, a jego wyniku nie da się przewidzieć. Pytany o to, jak wyglądałby świat pod chińską dominacją, prof. Góralczyk uspokaja, że Chiny nigdy nie będą mocarstwem uniwersalnym, ponieważ ich język oraz kultura są wsobne i jako takie nie mają potencjału do ekspansji. Nie będzie więc Pax Sinica. Ponieważ nasz gość jest także znawcą spraw Węgierskich, w tym podkaście nie brak również kilku pytań o Viktora Orbana. Prof. Góralczyk nie wyklucza scenariusza, w którym w nadchodzących wyborach Fidesz przegrywa. Ale czy porażka wyborcza będzie oznaczała koniec władzy Orbana? Tego już nasz gość pewien wcale nie jest.

„Wariat albo ruski agent” – tak Donald Tusk skomentował słowa Kaczyńskiego, że Niemcy i Francuzi chcą nam zabrać państwo. Oczywiście o ruskich Kaczyński nie wspomniał ani słowa. Czy to tylko mocne słowa Tuska, czy wreszcie pójdą za nimi konkretne działania? Dziś porozmawiamy też o tym, co wydarzyło się w weekend. Będą nowe, szokujące informacje w sprawie mężczyzny zagryzionego przez psy ze strzelnicy – czy w tle były służbowe układy? #IPPTVNaZywo #polityka #Kaczyński #Tusk ----------------------------------------------------

Chrześcijanin, który naprawdę ufa Bogu, nie dochodzi do tego miejsca przez łatwe doświadczenia, lecz przez rozczarowania. Chciałbym podzielić się trzema najważniejszymi lekcjami wiary w moim życiu. Jeśli masz pragnienie wesprzeć to, co robię, a moja służba przynosi Ci zachętę, posilenie i duchowy pożytek, możesz postawić mi wirtualną kawę. Oczywiście — nic na siłę. Jeśli to nie jest odpowiedni moment, życzę Ci błogosławieństwa i owocnego czasu z Bożym Słowem. Wirtualna kawka ☕️: https://buycoffee.to/mirek-kulec

Lato już dawno za nami, czas więc na całego wrócić do technologicznych lektur. W tym odcinku czytamy trzy książki: dwie poświęcone ludziom, a jedną zjawisku. Czytamy więc chyba najlepszą biografię Xi Jinpinga, jaka jest obecnie dostępna na rynku - analizujemy, skąd wzięły się niektóre decyzje Xi i dlaczego ten chiński przywódca ma tak silny związek z technologiami. Zanurzamy się też w poszukiwania najbardziej tajemniczej postaci świata technologii XXI w. - twórcy Bitcoina, czyli Satoshiego Nakamoto, który zniknął w 2011 r. i od tamtej pory nie wiadomo, co się z nim stało. To książka niemal kryminalna! I w końcu żałujemy wielu naszych wyborów konsumenckich, do czego zainspirowała nas bardzo dobra i smutna książka o gigantycznym przemyśle śmieci. Oczywiście, skupiamy się na wątku technologicznym, ale obiecujemy, że po tym odcinku inaczej spojrzycie na swoje własne odpady! ROZDZIAŁY: 03:03 "Czerwony cesarz: Xi Jinping i jego nowe Chiny" 19:25 Tajemniczy pan Nakamoto. Kim jest genialny twórca kryptowaluty?" 35:16 "Wojna o śmieci. Globalne śledztwo w sprawie brudnego handlu twoimi odpadami" OMAWIANE KSIĄŻKI: - "Czerwony cesarz: Xi Jinping i jego nowe Chiny", Michael Sheridan, Wydawnictwo PORT, tłumacz: Piotr Grzegorzewski, 2025 - "Tajemniczy pan Nakamoto. Kim jest genialny twórca kryptowaluty?", Benjamin Wallace, wydawnictwo Znak, tłumacz: Sławomir Kupisz, 2025 - "Wojna o śmieci. Globalne śledztwo w sprawie brudnego handlu twoimi odpadami", Alexander Clapp, Wyd. Szczeliny, Tłum. Piotr Królak, 2025 ŹRÓDŁA: - O generowaniu śmieci przez Samsunga: https://altindex.com/news/samsung-waste-production - O odpadach elektronicznych: https://www.itu.int/hub/2024/04/the-world-generated-62-million-tonnes-of-electronic-waste-in-just-one-year-and-recycled-way-too-little-un-agencies-warn/ - O wysypisku w Ghanie: https://misyjne.pl/misja/zyc-i-umrzec-w-agbogbloshie/

Temat tej Bożej lekcji to: „Nie dziel swojego serca!” Pan Jezus powiedział: „Nikt, kto przykłada rękę do pługa i ogląda się na to, co zostało w tyle, nie jest zdatny do Królestwa Bożego.” Ja pragnę być przydatny, dlatego chcę się uczyć. W tym fragmencie mamy obraz zaczerpnięty z rolnictwa w Palestynie I wieku. Rolnik, który prowadził pług, musiał patrzeć przed siebie, aby bruzdy były proste. Gdy oglądał się za siebie, pług zbaczał z toru. Nie tylko bruzda była krzywa, zdarzało się też, że wchodził na cudze pole. A to właśnie i nam często się przydarza. Dlatego nie oglądaj się wstecz. Bo gdy się odwracasz, tracisz Jezusa z oczu. Im bardziej się odwracasz, tym słabiej Go widać. To trochę tak, jakby dziś powiedzieć komuś, że nie można patrzeć za siebie, jadąc na rowerze. Sens jest ten sam. Nasza decyzja sprowadza się do wyboru: albo do przodu, albo wstecz, bo nie da się w obie strony naraz. Obraz rolnika orzącego pole pokazuje, że uczeń Jezusa musi patrzeć przed siebie. Rozdarte serce, między dawnym życiem a nowym powołaniem, nie pozwala iść prosto za Nim. Jeśli masz pragnienie wesprzeć to, co robię, a moja służba przynosi Ci zachętę, posilenie i duchowy pożytek, możesz postawić mi wirtualną kawę. Oczywiście nic na siłę — jeśli to nie ten moment, życzę Ci błogosławieństwa i owocnego czasu z Bożym Słowem < Wirtualna kawka ☕️: https://buycoffee.to/mirek-kulec

Jezus prowadzi nas między drzewem a Świątynią i uczy nas ważnej lekcji. Jesteśmy tu po to, by wydawać owoce – nasze życie jest darem, który rodzi kolejne wspaniałe dary. Czerpiemy z Bożego życia i stajemy się świadectwem Jego miłości. Drzewo figowe jest także doskonałym obrazem naszej duchowości – zdrowe przynosi owoce nawet przed czasem. Ale zamiast dużo pisać, zachęcam, posłuchajcie sami tej krótkiej lekcji z Bożego Słowa. Jeśli masz pragnienie wesprzeć to, co robię, a moja służba przynosi Ci zachętę, posilenie i duchowy pożytek, możesz postawić mi wirtualną kawę. Oczywiście nic na siłę — jeśli to nie ten moment, życzę Ci błogosławieństwa i owocnego czasu z Bożym Słowem < Wirtualna kawka ☕️: https://buycoffee.to/mirek-kulec

Odcinek zaczynamy bez prądu, polecając kilka fantastycznych planszowych gier wojennych. Oczywiście nie zabraknie elektronicznej rozrywki. Rozmawiamy o przygodach listonosza w post-apokaliptycznym świecie, czy też wesołych perypetiach strażnika na granicy, ale i nie tylko! (00:00:00) Wjazd (00:00:56) LEGO Game Boy (00:04:09) Kurzozbieracze (00:08:18) Planszówki (00:22:34) Aeon Trespass: Odyssey (00:36:51) Horror w Arkham i pochodne (00:52:12) Ostatnio ogrywane gry planszowe (00:53:39) Fighting Formations (01:03:55) Downfall: [...]