Podcasts about zamiast

Co zrobisz, gdy stracisz dosłownie wszystko – w środku oceanu?W tym odcinku Kościuszko opuszcza Europę z marzeniem i… prawie nie dociera do celu.Czeka Cię:  Rejs, o którym nie piszą w podręcznikach Plaża, na której zaczyna się prawdziwa historia Spotkanie, które zmieniło losy wojny o niepodległość Ameryki Od zera do pułkownika – w 2 miesiąceMyślisz, że Ci w życiu trudno?Posłuchaj tego odcinka. Wesprzyj mój podcast: Będę wdzięczny za postawienie mi kawy → suppi.pl/lepiejteraz Zostań Mecenasem odcinka→ patronite.pl/podcastlepiejterazŹRÓDŁA ODCINKAŹródła główne:Alex Storożynski, The Peasant Prince: Thaddeus Kosciuszko and the Age of Revolution (2009) – porwanie Sosnowskiej, ucieczka, spotkanie z FranklinemTadeusz Korzon, Kościuszko: Biografia z dokumentów wysnuta (1894/1896) – stanowisko sceptyczne wobec relacji o porwaniu, cytat: „Jest wiele opowiadań o tej miłości…”Monica Gardner, Kościuszko: A Biography (1920, Project Gutenberg) – wersja ataku w domuGottlieb Mittelberger, Journey to Pennsylvania (1750/1756) – relacja z rejsu transatlantyckiego: warunki na statku, śmierć dzieci, jakość wody i jedzeniaSmithsonian Magazine, 2017 – rekonstrukcja spotkania z Franklinem: „Kręcone brązowe włosy młodego mężczyzny…”Źródła uzupełniające:„Nowiny” (gazeta pijarów), 16 kwietnia 1777 – list Kościuszki do Czartoryskiego, jedyne zachowane świadectwo rozbicia statkuHektoen International – artykuł akademicki o warunkach zdrowotnych na statkach XVIII w.Ludwik-Sebastian Mercier, Tableau de Paris – rytm dnia w Paryżu lat 70. XVIII w.William Coxe, Travels in Poland, Russia, Sweden and Denmark – drogi w RzeczypospolitejPublishers Weekly – recenzja The Peasant Prince, wzmianka o misji Beaumarchais'aUSNI Proceedings – ocena skuteczności blokady brytyjskiej 1775–1778Chronicles of America – opis nabrzeży FiladelfiiEncyclopedia of Greater Philadelphia – dźwięki i atmosfera miasta 1776polishhistory.pl – wywiad ze StorozynskimCiekawostkiHistoryczne.pl – relacja Kościuszki o pierwszych krokach w Amerycebreedshill.org – wersja z listami polecającymi od Lee i CzartoryskiegoLRT (Lithuanian Radio and Television) – wersja litewska o tajnym ślubieCytaty źródłowe:„Wzdłuż przystani leżały masywne…” – Chronicles of America„Synogarlice nie dla wróbli…” – Storożynski, The Peasant Prince, rozdz. 1; potw. prof. P. Ugniewski, dzieje.pl„Trzej mężczyźni, którzy znali Kościuszkę…” – Storożynski, The Peasant Prince, przypis 6 w rozdziale 1„Jest wiele opowiadań o tej miłości…” – Tadeusz Korzon, Kościuszko„Kilku jeźdźców dogania ich galopem…” / „Zamiast walczyć z ojcem ukochanej…” – Storozżynski, The Peasant Prince, rozdz. 1„Nie śmiejąc liczyć na zgodę ojca…” – Gardner, Kościuszko: A Biography (1920)„Losy szczęścia dziwnej Opatrzności Bożej zrządziły…” – „Nowiny”, 16 kwietnia 1777„Smród tak obrzydliwy, że nie sposób go sobie wyobrazić” – Hektoen International, cytujące relacje z epoki„Często bardzo czarna, gęsta i pełna robaków…” – Mittelberger, Journey to Pennsylvania„Przerżnięte czerwonymi robakami i pajęczymi gniazdami” – Mittelberger, Journey to Pennsylvania„Statek jest nieustannie rzucany z boku na bok…” – Mittelberger, Journey to Pennsylvania„Dzieci w wieku od jednego do siedmiu lat…” – Mittelberger, Journey to Pennsylvania„Kręcone brązowe włosy młodego mężczyzny…” – Smithsonian Magazine, 2017„Kto miałby przeprowadzić taki egzamin…” – Storożynski via NPR

Jacek Saryusz-Wolski, doradca prezydenta ds. europejskich, ocenia, że przyszłość wojny na Ukrainie jest trudna do przewidzenia, ale bardziej prawdopodobny jest scenariusz długiego, przeciągającego się konfliktu niż trwałego porozumienia z Rosją.Jestem pesymistą, jeśli chodzi o porozumienie z Putinem, nawet za cenę ustępstw terytorialnych. Prawdziwe cele Rosji są inne – to podporządkowanie całej Ukrainy– mówi.„Wojna stała się elementem egzystencji reżimu”Zdaniem Saryusza-Wolskiego wojna jest dziś integralnym elementem funkcjonowania systemu władzy w Rosji.Bardziej prawdopodobny jest scenariusz przedłużającego się konfliktu– ocenia.Podkreśla, że Ukraina tak długo pozostaje niepodległa, jak długo walczy. Zawarcie „pokoju” w formule podporządkowania – jak mówi – oznaczałoby utratę realnej suwerenności.Spór o 90 mld euro i sankcjePolityk twierdzi, że medialne doniesienia o blokowaniu pomocy przez Węgry i Słowację są uproszczone. Jego zdaniem oba państwa ostatecznie zgodziły się na pakiet wsparcia, a sprzeciw wynikał z kwestii energetycznych, w tym dostaw ropy przez rurociąg Przyjaźń.Ich żywotne interesy energetyczne zostały narażone. Ta zależność jest dwustronna, bo dostarczają Ukrainie prąd– podkreśla.SAFE: „możemy pożyczyć sami”Najostrzej Saryusz-Wolski ocenia program SAFE.SAFE to nie rozwiązanie, to uwiązanie Polski i polskiego bezpieczeństwa– mówi.Jego zdaniem Polska mogłaby finansować zbrojenia poprzez własne obligacje, bez „warunkowości” i – jak to określa – „uwłasnowolnienia”. Proponuje powołanie Funduszu Obrony Narodowej opartego na krajowym długu i budowę silnej bazy przemysłu zbrojeniowego w Polsce.Nie chodzi o to, czy się zbroić, tylko czy wybierać pieniądze znaczone i trefne, czy być suwerennym w decyzjach– dodaje.

Janusz Cieszyński, były wiceminister cyfryzacji, w „Poranku Wnet” bronił dorobku aplikacji M-Obywatel i skrytykował sposób wdrażania europejskiego portfela tożsamości cyfrowej.Polska jest liderem, jeżeli chodzi o cyfrową tożsamość w Unii Europejskiej. Delegacje z całej Europy przyjeżdżały do Warszawy zobaczyć, jak to zrobiliśmy– mówił.Przypomniał, że od lipca 2023 r. Polska była największym krajem UE z cyfrowym dokumentem tożsamości równoważnym plastikowemu dowodowi osobistemu.Europejski portfel – dobry kierunek, zła realizacja?Cieszyński zaznaczył, że samo wdrożenie europejskiego portfela tożsamości cyfrowej, wynikającego z rozporządzenia eIDAS 2.0, jest potrzebne i może zwiększyć bezpieczeństwo danych.Architektura tego europejskiego portfela jest lepsza, bo bardziej skoncentrowana na prywatności. To jest dobry kierunek– ocenił.

180 miliardów zł na dozbrojenie Polski, jedna trzecia unijnego budżetu obronnego i bezprecedensowe tempo realizacji – program SAFE mógłby być największym sukcesem polskiej dyplomacji. Zamiast tego stał się zakładnikiem politycznej awantury – mówi Magdalena Sobkowiak-Czarnecka, pełnomocnik rządu ds. Instrumentu na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa Europy w podcaście „Radar Bezpieczeństwa”.Kup subskrypcję „Rzeczpospolitej” pod adresem: https://czytaj.rp.pl

Katarzyna Lorenz nagle znika. Postaw mi kawę: https://buycoffee.to/zbrodniezapomnianeWspieranie kanału:https://patronite.pl/ZbrodnieZapomnianehttps://www.youtube.com/channel/UCZsXqcUbVi03jDKVS-a2Dlg/joinŹródła internetowe:W przypiętym komentarzuSpołeczność:Grupa na fb: https://www.facebook.com/groups/1120954551591543Instagram: https://www.instagram.com/zbrodniezapomniane/kontakt:✉️ e-mail: zbrodniezapomniane@gmail.com

Żołnierze jednej z wrocławskich jednostek mieli przez lata przesyłać wrażliwe informacje na prywatne skrzynki e-mail i komunikatory. Po publikacji medialnej sprawę bada komisja wojskowa i kontrwywiad.

Polityka z kiedyś od kuchni – tak właśnie brzmi ten odcinek „Kobiet z kiedyś”. To nie jest historia z wielkich trybun i manifestacji, tylko z cichej wsi w środku Puszczy Białowieskiej: zwykły dom, ławka przed tym domem, kawa, dziecko, które coś pamięta bo patrzyło „spod stołu na tamten świat , i rodzice, którzy po latach próbują wyjaśnić to, co wtedy robili. To opowieść o Solidarności w wersji bardzo lokalnej, gdzie ruch oporu nie musi wyglądać jak w Gdańsku czy w Warszawie, żeby wciąż był realnym gestem nieposłuszeństwa.Kawa dla Miłki: https://buycoffee.to/dziennik.zmianfilm o Mamie https://bialystok.tvp.pl/90264490/zupelnie-inny-swiatSięgam tu do kobiet z Białowieży lat 70. i 80., bo z ich codzienności wyrasta dzisiejsze myślenie o świecie, polityce i naturze tego miejsca. Oficjalna polityka należała do mężczyzn, a kobiety „tylko” organizowały życie – szkołę, kolejki w sklepie, kolejkę do lekarza, krąg towarzyski, lokalne dyskusje. Właśnie w takim pejzażu rodziła się Solidarność: mało widowiskowa, ale wyraźna, podszyta głodem prawdy i potrzebą, by przestać być biernym widzem. To był czas, gdy polityczna i społeczna rzeczywistość PRL coraz mocniej „rozchodziła się w szwach”, a każde pokolenie musiało sobie odpowiedzieć, czy tworzy społeczność, w której żyje, czy ktoś robi to za nie.Białowieża jest tu szczególna, bo krzyżują się w niej dwa światy: ludzie „stąd” – wieś i okolice – oraz ludzie „napływowi”: naukowcy, pracownicy instytutów, specjaliści od zwierząt i lasu. Typowa inteligencja tamtego czasu siedziała w przyczajeniu, a kiedy pojawiła się możliwość działania, zaczęła się włączać, choć na wsi nie było pola do wielkich akcji. Zamiast tego były rozmowy, podziemna prasa, okruchy informacji przywożone z miasta, ciche decyzje podejmowane między pracą a domem. I jedna emocja, która przewija się przez cały odcinek: „myśmy tej prawdy strasznie potrzebowali” – bo w oficjalnych mediach nie dało się jej znaleźć, a prawda krążyła w drugim obiegu, w bibułach, w szeptanych relacjach, w zaufaniu.Ten odcinek jest więc zaproszeniem do wejścia w kameralną, rodzinną opowieść: głos mojej Mamy i mojego Taty splata się z pytaniem o to, jak naprawdę wyglądała Solidarność widziana z Białowieży, jak polityka spotyka się z bardzo zwykłym życiem i co zostaje z tych doświadczeń, kiedy perspektywy tamtego pokolenia zaczynają blednąć.@milka.malzahn________________________Chcesz wiedzieć więcej? Zajrzyj do mnie:facebook: https://www.facebook.com/Milka.Malzahnmoja strona: https://www.milkamalzahn.plpodcasty: https://anchor.fm/milkamalzahnRadio Białystok: https://www.radio.bialystok.pl/chilloutpiękne wsparcie https://patronite.pl/milkamalzahn

Zastanawialiście się, czy w waszej relacji istnieje swag gap – różnica stylu, estetyki i lifestyle'u? Do relacyjnych mikrotrendów dołączyła właśnie ta kategoria. Niby niewinna, a jednak wpływająca na nasze decyzje – lub skuteczne unikanie ich podejmowania. Internet, który miał pomagać nam w znalezieniu drugiej połówki, nie kibicuje już nawiązywaniu relacji. Zamiast tego bezlitośnie je szufladkuje i skłania do rozważań: czy miłość, która nie mieści się w wiralowych standardach, ma szansę na przetrwanie w 2026 roku? I czy w pogoni za idealnym dopasowaniem według nowych kategorii nie ryzykujemy, że zostaniemy sami? Autorka: Aleksandra Charzewska Artykuł przeczytasz pod linkiem: https://www.vogue.pl/a/swag-gap-trendy-randkowe-tiktok-2026

Rok temu, dokładnie 14 lutego 2025 roku, w wielkiej sali monachijskiego Hotelu Bayerischer Hof zrobiło się bardzo cicho, gdy wiceprezydent USA J.D. Vance wygłosił jedno z najbardziej kontrowersyjnych i szeroko komentowanych przemówień w historii konferencji. Zamiast skupić się na kwestiach geopolitycznych, takich jak wojna na Ukrainie czy zagrożenia ze strony Chin, Vance skierował ostrą krytykę w stronę samych Niemców. Czy tak samo będzie w trakcie tegorocznej edycji Monachijskiej Konferencji Bezpieczeństwa (MSC), rozpoczynającej się 13 lutego?

Komórki nowotworowe to nie byty obce, ale nasze własne, tyle że zbuntowane.  Zamiast współpracować, odmawiają „honorowej” samodestrukcji (apoptozy), ignorują sygnały z otoczenia i dzielą się wtedy, kiedy nie powinny. – Komórka rakowa jest w sobie zakochana do tego stopnia, że interesuje ją tylko to, żeby siebie powielać – porównuje prof. Kinga Kamieniarz-Gdula z Centrum Zaawansowanych Technologii i Wydziału Biologii UAM w Poznaniu, z którą rozmawiam w najnowszym odcinku. Zdrowe komórki mają fizjologiczny limit podziałów. Po jego przekroczeniu przestają to robić lub umierają. – Natomiast komórki nowotworowe potrafią wyzerować ten licznik i stać się nieśmiertelne. Robią to często przez aktywację enzymu, który nazywa się telomeraza – wyjaśnia uczona. Takie komórki potrafią tworzyć własną sieć naczyń krwionośnych, omijają mechanizmy naprawy DNA i obronę immunologiczną.Słowem: są niezwykle trudnym przeciwnikiem. Mało kto jednak wie, że nowotwory powstają w nas bardzo często – organizm codziennie produkuje tysiące komórek z potencjalnie groźnymi mutacjami – ale zazwyczaj sobie z nimi radzi. Wchodzą do akcji „policjanci” układu odpornościowego, mechanizmy naprawy DNA. W rozmowie porządkujemy współczesne metody leczenia: od wciąż niezwykle skutecznej chirurgii, przez klasyczną chemioterapię i radioterapię, po nowsze terapie celowane oraz immunoterapię – w tym „żywy lek” CAR-T. Niedawno odkryto, że piętą Achillesową komórek rakowych jest końcowy etap przepisywania informacji genetycznej z genu (cząsteczki DNA) na RNA. Większość ludzkich genów ma kilka alternatywnych końców, a wybór tego właściwego może wpływać na końcowy produkt, czyli białko. Aby wykorzystać tę wiedzę w potencjalnej terapii przeciwnowotworowej, prof. Kinga Kamieniarz-Gdula wraz z dr Martyną Plens-Gałąską opracowały innowacyjną metodę do poszukiwań nowych leków, które kierują wyborem, gdzie kończy się gen. Uczone będą kontynuowały nowatorskie badania, m.in. dzięki kolejnemu grantowi ERC uzyskanemu przez prof. Kamieniarz-Gdulę, tym razem Proof of Concept, pozyskanemu na projekt “Biologia molekularna w terapii przeciwnowotworowej – poszukiwania nowych leków, które kierują wyborem, gdzie kończy się gen”. W zespole pracują wspólnie z dr Agatą Stępień.W odcinku usłyszycie też dlaczego sen, ruch, unikanie kancerogenów oraz ogólnie zdrowy styl życia naprawdę mają znaczenie – bo wspierają właśnie te ciche, codzienne interwencje naszego organizmu. Poznacie barwne metafory mechanizmów stojących za genetyką, opowieść o tym, jak to jest wrócić z Oxfrodu nad Wisłę, a także pochwałę badań podstawowych. Polecamy!W opisie wykorzystaliśmy fragmenty informacji prasowej Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza. 

Armia Krajowa. „Z miłości do Polski”Pierwsze rozkazy tworzące zręby konspiracji wydano jeszcze w czasie walk z Niemcami, 27 września 1939 roku, w oblężonej Warszawie. Powstała wówczas Służba Zwycięstwu Polski, przemianowana później na Związek Walki Zbrojnej. 14 lutego 1942 roku, rozkazem Naczelnego Wodza, dotychczasowe struktury ZWZ przemianowano na Armię Krajową. Pod jednym sztandarem udało się zjednoczyć wiele różnych organizacji działających w konspiracji, w ten sposób powstała jedna z największych w okupowanej Europie podziemnych armii. W szczytowym momencie w jej szeregach walczyło nawet 380 tysięcy żołnierzy. Trzonem kadry byli przedwojenni oficerowie, ale żołnierzami stali się młodzi Polacy, którzy nie wahali się poświęcić życia dla wolnej Polski. Ogromnym wzmocnieniem organizacji stali się cichociemni, którzy po intensywnym szkoleniu w Wielkiej Brytanii „skakali” do okupowanego kraju. Wśród nich byli m.in. Maciej Kalenkiewicz „Kotwicz – żołnierz oddziału Hubala, który poległ w walce z NKWD w sierpniu 1944 r, mjr Jan Piwnik „Ponury” dowódca oddziałów partyzanckich AK w Górach Świętokrzyskich, który poległ pod Jewłaszami w walce z Niemcami w czerwcu 1944 roku i Hieronim Dekutowski „Zapora”, jeden z żołnierzy Niezłomnych zamordowany w komunistycznej katowni w marcu 1949 roku.Armia Krajowa podczas swojej działalności likwidowała niemieckich zbrodniarzy i konfidentów, wysadzała pociągi, przyjmowała nieliczne zrzuty, organizowała mały i duży sabotaż. Ale nade wszystko stała się doskonałym wywiadem pracującym na zapleczu niemieckiego frontu. To dzięki żołnierzom Armii Krajowej alianci mogli zbombardować tajne zakłady produkujące „cudowną broń” Hitlera w Peenemünde. To oni pozyskali i przerzucili do Londynu najważniejsze elementy rakiety V2.Największą bitwą stoczoną przez Armię Krajową było powstanie warszawskie. Trwająca 63 dni walka. Niestety nadciągająca ze wschodu Armia Czerwona, stała się kolejnym wrogiem, z którym przyszło się mierzyć żołnierzom Armii Krajowej. Zamiast orderów na polskich patriotów czekały więzienia, zsyłka i strzał w tył głowy.O niezwykłej historii Armii Krajowej mówi Radosław Stróżyk z Oddziałowego Biura Badań Historycznych IPN w Warszawie.Zapraszamy!redaktor prowadzący: Paweł Lekkiwydawca: Małgorzata Frydrychprodukcja: Wydział Realizacji Projektów Medialnych – Biuro Rzecznika Prasowego IPN

Zamiast pączków zajadamy się książkami. START 00:00:00 Korepetycje filozoficzne - Mistrz Eckhart 00:09:05 Tadeusz Meszko - Statek, który złapał katar 00:20:04 Słowne interludium 00:53:26 Filmotekarium - Serial Niebo 00:53:49 Słowne interludium 01:21:15 Sentymentalnik - Bruce Lee i inni bohaterowie kina sztuki walki 01:28:38 Słowne interludium 02:13:35 Z archiwum ABW 02:16:53 Słowo na dobranoc 03:48:18

Gosia Krześniak, Strateżka, analityczka trendów i kulturoznawczyni. Właścicielka agencji foresightowej Cool Hunters skierowanej do firm z branży spożywczej, gastronomicznej oraz handlowej.

 Pierwszym gościem poranka Radia Wnet był korespondent stacji w Stanach Zjednoczonych, Tomasz Grzywaczewski, który komentował reakcje amerykańskich mediów i polityków na zapowiedź ograniczenia kontaktów z marszałkiem Włodzimierzem Czarzastym.Jak relacjonował dziennikarz, sprawa niemal natychmiast przebiła się do debaty publicznej w USA. Po stronie Partii Demokratycznej pojawiły się nawet głosy wzywające ambasadora do ustąpienia, z zarzutem naruszenia protokołu dyplomatycznego. Media konserwatywne i środowiska republikańskie podchodzą do sprawy bardziej informacyjnie, ale – jak podkreśla Grzywaczewski – także tam padają bardzo krytyczne opinie wobec polskiego rządu.„Na pewno tej sytuacji nie można lekceważyć. To zostało tutaj dostrzeżone. Trudno sobie wyobrazić, żeby ambasador Tom Rose podjął decyzję o zerwaniu kontaktów w sposób samodzielny, bez konsultacji z Departamentem Stanu albo Białym Domem. To sprawa zbyt poważna – należy zakładać, że to jest głos płynący z Waszyngtonu”.Korespondent Radia Wnet zwracał uwagę, że publiczne wypowiedzi drugiej osoby w państwie zawsze wykraczają poza krajową debatę polityczną i są czytane w kontekście relacji sojuszniczych, zwłaszcza z USA.„Jestem dosyć mocno zaskoczony działaniami pana marszałka. Należałoby zapytać, po co w zasadzie narażać na szwank nasze relacje i w imię czego. Takie sprawy załatwia się w gabinetach, a nie w świetle reflektorów telewizyjnych”.https://wnet.fm/2026/02/05/amerykanie-mowia-dosc-jozef-orzel-o-ostrym-zwrocie-w-relacjach-z-usa/Grzywaczewski krytycznie odniósł się do tonu wypowiedzi pod adresem Donalda Trumpa i administracji amerykańskiej, wskazując, że wpisują się one w rosnącą w Polsce narrację antyamerykańską.„Zamiast twardych negocjacji zobaczyliśmy antyamerykańską diatrybę, która służy partykularnemu interesowi politycznemu, a naraża na szwank nasze relacje ze Stanami Zjednoczonymi. Polska nic na tym nie zyskała – na razie tylko tracimy”.W rozmowie padło również porównanie do państw zachodnich, które – mimo ostrych interesów i sporów – unikają publicznych ataków na Waszyngton.„Nie słyszałem, żeby tak mocne słowa płynęły z zachodnich stolic. Nawet przywódcy, którzy potrafią grać twardo, rozumieją, że sojusz ze Stanami Zjednoczonymi ma kluczowe znaczenie”.Na koniec Grzywaczewski przypomniał, że napięcia w relacjach polsko-amerykańskich narastały już wcześniej, m.in. przy okazji publicznego sporu ministra Radosława Sikorskiego z Elonem Muskiem, co dodatkowo pogarsza odbiór Polski w Waszyngtonie./fa

Od ostatnich odcinków minęło trochę czasu, ale świat IT nie stał w miejscu – wręcz przeciwnie, przyspieszył tak, że momentami trudno nadążyć. Dlatego w tym odcinku, wspólnie z Łukaszem Szydło i Marcinem Markowskim, próbujemy po prostu głośno zastanowić się, co tak naprawdę dzieje się z pracą architekta oprogramowania i ogólnie architekturą software'u w dobie wszechobecnego Generative AI.Gdy kolejne modele wychodzą w coraz szybszym tempie, w zasadzie trochę trudno rozmawiać o tym, jakie 10 narzędzi zmieni Twoje życie architekta, z których warto korzystać już teraz. Zamiast tego usiedliśmy, żeby porozmawiać o naszych spostrzeżeniach i obserwacjach z placu boju. AI wpędza nas po trochu w pułapkę: kod powstaje błyskawicznie, ale nasze ludzkie moce przerobowe do jego czytania i weryfikacji pozostają w zasadzie bez zmian. Czy przez to nie zmieniamy się powoli w redaktorów kodu i czy Code Review nie stanie się zaraz największym wąskim gardłem w naszych projektach? Ale Code Review jest tylko jednym z etapów procesu Software Development Lifecycle, na którym widać wpływ narzędzi AI.Ogłoszenie!Już niedługo, bo 17 lutego, będziemy mogli się spotkać na otwartym warsztacie DevHours: Fullstack x EventStorming, który mam przyjemność współorganizować z Capgemini. Jeśli interesujesz się oprogramowaniem i chcesz podnieść swoje umiejętności w projektowaniu software'u, zapraszam do rejestracji.

 Nie było fajerwerków ani konkursowej wirtuozerii. Była za to cisza, napięcie i Chopin grany jak osobiste wyznanie. Tak recital Kate Liu w Filharmonii Narodowej opisywał na antenie Radia Wnet Stanisław Bukowski.Pianistka rozpoczęła od mazurków – wolnych, wyciszonych, pozbawionych efektowności. Zamiast techniki na pierwszym planie pojawiła się narracja i sens, a znane utwory zabrzmiały tak, jakby powstawały na nowo. Kulminacją wieczoru była II Sonata b-moll – logiczna, dramatyczna, prowadzona bez pośpiechu.Nie wszystko zachwyciło w równym stopniu, ale właśnie ta niejednoznaczność sprawiła, że recital stał się wydarzeniem, o którym się mówi. Bez popisu. Bez kalkulacji. Z wyraźną wizją./fa

 W Popołudniu Wnet doszło do merytorycznej debaty ponad podziałami. Rafał Komarewicz z Polski 2050 i Janusz Kowalski z Prawa i Sprawiedliwości oceniali start Krajowego Systemu e-Faktur (KSeF) oraz szerzej – kierunek reform podatkowych. Choć reprezentują przeciwne obozy, obaj zgodzili się w jednym: system został wdrożony zbyt szybko i bez wystarczających testów.„System powinien być przetestowany”Poseł Komarewicz, przewodniczący sejmowej Komisji Gospodarki, podkreślał, że problemem nie jest sama idea KSeF, lecz sposób jej wprowadzenia.„Mówiłem już kilka tygodni temu, że ten system powinien być przede wszystkim przetestowany. Dać sobie co najmniej trzy miesiące, a nie pół roku, żeby sprawdzić, jak on działa. Niestety Ministerstwo Finansów nie posłuchało”.Jak relacjonował, na posiedzeniach komisji przedsiębiorcy wprost wskazywali, że system jest nieprzetestowany.„Była prezentowana informacja ze strony przedsiębiorców, że to jest nieprzetestowany system po prostu”.Jedyną dobrą wiadomością – jego zdaniem – jest zapowiedź braku sankcji w 2026 roku.„Przedstawiciele Ministerstwa Finansów powiedzieli, że w 2026 roku nie będzie kar za nieprzystąpienie do KSeF-u i będą również w obiegu faktury papierowe. To jest jedyna dobra informacja”.Kowalski: idea dobra, wykonanie fatalneJanusz Kowalski podkreślał, że jako zwolennik cyfryzacji popiera samą koncepcję KSeF.„Jestem zwolennikiem cyfryzacji, operacyjnego obniżania kosztów przedsiębiorcom, żeby przedsiębiorca skupiał się na biznesie”.Jednocześnie ostro krytykował sposób wdrożenia systemu.„Te dwa lata zostały przez ministra Andrzeja Domańskiego zmarnowane. Akty wykonawcze zostały wydane w grudniu, kilka tygodni temu. Są ogromne problemy informatyczne”.Wskazywał na konkretne usterki zgłaszane przez księgowych i przedsiębiorców.„Są duże problemy techniczne z fakturami z zewnętrznych systemów księgowych do KSeF. Często nie pojawia się numer konta bankowego”.Kowalski zwracał uwagę na przeciążone infolinie urzędów skarbowych i brak koordynacji między resortami.„Zabrakło komunikacji między Ministerstwem Cyfryzacji w kontekście ePUAP-u a Ministerstwem Finansów. Zamiast skupić się na pracy, przedsiębiorcy muszą się użerać z KSeF-em”.W jego ocenie także komunikat o braku sankcji przyniósł odwrotny skutek.„Większość przedsiębiorców uznała, że ta sprawa ich nie dotyczy. Nie pobrali uprawnień, nie są świadomi, że muszą odbierać faktury w KSeF-ie, i to prowadzi do jeszcze większego chaosu”.Prowadzący pytał, czy krytyka oznacza ponadpartyjny konsensus. Rafał Komarewicz tonował te wnioski.„Nie chodzi o to, że było błędem. Zgadzamy się co do oceny sytuacji, a nie poglądów politycznych. Zobaczymy, jak to będzie wyglądało po miesiącu funkcjonowania”.Zapowiedział, że pierwsze podsumowanie działania KSeF odbędzie się w połowie marca na Komisji Gospodarki.Podatki: od klasy średniej po demografięDruga część rozmowy dotyczyła reform podatkowych. Komarewicz przedstawił ramową propozycję zmian w PIT.„Klasa średnia biednieje i to w zastraszającym tempie. Proponuję podnieść kwotę wolną z 30 do 45 tysięcy i drugi próg z 120 do 200 tysięcy, z coroczną waloryzacją”.Wskazywał też źródła finansowania, m.in. podatek przychodowy dla dużych koncernów, zmiany w ryczałcie oraz podatek katastralny od czwartego mieszkania.„Jeżeli ktoś ma cztery, pięć, sześć mieszkań i z tego żyje, to powinien płacić podatek katastralny. To oczywiście jest do dyskusji”.Janusz Kowalski deklarował gotowość do rozmowy ponad podziałami i przypominał o własnych propozycjach.„Jestem zwolennikiem prostych podatków i pełnej automatyzacji systemu. W trzy lata jesteśmy w stanie wprowadzić Tax Administration 3.0”.Odwoływał się też do projektów prodemograficznych.„Nie ma dziś ważniejszej sprawy niż demografia. PIT 0 proc. dla rodzin z co najmniej dwójką dzieci to bardzo dobre rozwiązanie, o którym powinniśmy poważnie porozmawiać”./fa

W tym odcinku podcastu zapraszam Cię do refleksji nad tym, jak Instagram i media społecznościowe wpłynęły na współczesny obraz jogi. Przyglądam się temu, w jaki sposób wizualna kultura social mediów spłyciła rozumienie jogi, sprowadzając ją często wyłącznie do estetycznych pozycji, elastycznego ciała i „ładnego kadru”.Rozmawiam o tym, dlaczego mówienie o jodze jako ścieżce pracy z umysłem, emocjami i świadomością wywołuje dziś opór, a czasem wręcz wzburzenie. Dotykam mechanizmów, które sprawiają, że głębia praktyki bywa odbierana jako zagrożenie, a nie zaproszenie do rozwoju.Ten odcinek jest również zaproszeniem do wejścia w rolę obserwatora. Zamiast automatycznie reagować na treści, opinie i bodźce zewnętrzne, zachęcam do przyjrzenia się własnym reakcjom, napięciom i emocjom. To rozmowa o uważności, dojrzałości w praktyce jogi i odzyskiwaniu jej sensu poza algorytmem.Jeśli interesuje Cię joga w szerszym kontekście niż rozciąganie, estetyka i trendy z Instagrama, ten odcinek jest dla Ciebie.

Wulgaryzmy w wiadomościach i nagła fala jedynek . Ostatnie wydarzenia w e-dziennikach udowodniły, że szkolna sieć bywa równie nieprzewidywalna, co klasówka z chemii. Ale czy to na pewno sprawka hakerów, czy może efekt naszej własnej, cyfrowej niefrasobliwości?W dzisiejszym programie cyberLUZ bierzemy szkolne incydenty pod lupę. Sprawdzamy, jak niewinny żart potrafi zamienić się w poważny kłopot i dlaczego silne hasło to dziś jeden z ważniejszych elementów szkolnego ekwipunku. Zamiast straszyć paragrafami, podpowiadamy, jak dzięki mObywatelowi i prostej cyberhigienie skutecznie zamknąć drzwi przed nieproszonymi gośćmi. Oczywiście w naszej cyberpigułce.Program CyberLUZ tworzymy we współpracy z Wrocławskim Centrum Rozwoju Społecznego. Autorzy: Michał Cimaszewski, Martyna Wilk

Nowy wskaźnik POLSTR ma zastąpić WIBOR, Francja rozpoczyna cyfrową ofensywę wobec USA, Londyn resetuje relacje z Pekinem, a mroźna zima wyraźnie podbija ceny gazu w Europie.0:48 - POLSTR zastąpi WIBOR2:08 - Francja vs. Amerykańskie bigtechy3:41 - Najważniejsze informacje z polskiej gospodarki4:26 - Najważniejsze informacje ze światowej gospodarki9:17 - Mrozy windują ceny gazu10:18 - Dane z rynków i kalendariumKup subskrypcję „Rzeczpospolitej” pod adresem: czytaj.rp.pl

Świąteczna atmosfera sprzyja zacieśnianiu więzi, ale też wystawia na próbę naszą cierpliwość. Każdy z nas zna te momenty: pytania o ślub, pracę czy plany na przyszłość, które stały się już legendarnymi elementami bożonarodzeniowych spotkań.Zamiast jednak przewracać oczami, warto przygotować odpowiednią strategię obronną. W tym roku przychodzimy z pomocą i prezentujemy zestaw odpowiedzi na najbardziej dociekliwe pytania bliskich. Nasza propozycja? Odpowiedzi w cyberstylu, które rozbroją każdego hakera Twojej prywatności przy wigilijnym stole.Program CyberLUZ tworzymy we współpracy z Wrocławskim Centrum Rozwoju Społecznego. Autorzy: Michał Cimaszewski, Martyna Wilk

Matra nigdy nie chciała być wielka liczbowo. Zamiast masowej produkcji wybrała innowację, lekkość i inżynierską odwagę. Centralnie umieszczony silnik, nadwozia z tworzyw sztucznych, trzy miejsca w jednym rzędzie, sukcesy w Le Mans i technologie kosmiczne — to wszystko w dorobku jednej, niewielkiej francuskiej firmy. W tym odcinku opowiadamy historię marki, która udowodniła, że wizja może znaczyć więcej niż skala.

 Kolejne kryzysy nie stały się dla Unii Europejskiej impulsem do wzmocnienia projektu integracyjnego. Przeciwnie, jak przekonuje Tomasz Grosse, są one zarządzane w sposób, który systematycznie osłabia Unię i zwiększa ryzyko dezintegracji.Problemy są raczej zamiatane pod dywan niż traktowane jako okazja, żeby pójść do przodu i wzmocnić Unię Europejską– mówił profesor.Metafora „sterowania Titanikiem”, która stała się tytułem jego najnowszej książki, nie jest literacką przesadą. Zdaniem profesora elity unijne widzą zagrożenia, ale nie zmieniają kursu. Zamiast tego reagują w sposób schematyczny: wzmacniają centralizację władzy w Brukseli.Kompetencje są cały czas przesuwane z poziomu narodowego, z narodowych demokracji, do Brukseli– podkreślał.W tym procesie kluczową rolę odgrywają najsilniejsze państwa członkowskie. Według profesora zmienił się wewnętrzny układ sił w Unii.Jeszcze niedawno mówiliśmy o osi niemiecko-francuskiej, a dziś coraz bardziej są to po prostu Niemcy– zaznaczył.Centralizacja odbywa się kosztem mniejszych państw, a także kosztem zasad prawnych, na których opiera się wspólnota.Obchodzenie traktatów stało się w zasadzie normą po stronie instytucji unijnych– mówił Grosse, wskazując na sankcje, naciski i metody pozaprawne jako stały element zarządzania kryzysowego.Profesor zwracał uwagę, że o ile w okresie stabilności integracja przynosiła korzyści, o tyle w czasie kryzysów ich podział stał się wyraźnie nierówny.Najwięcej korzystają te państwa, które mają największy wpływ na Unię, które są w jądrze decyzyjnym. Koszty kryzysów są przesuwane na najsłabszych– ocenił.Problemem nie jest sam fakt występowania kryzysów, lecz brak refleksji po stronie elit europejskich.Brakuje takiej refleksji, która rzeczywiście mogłaby zmienić kurs i przesunąć ten liniowiec w bardziej optymalną stronę– dodał.Zdaniem Gros­sego Unia Europejska znajduje się dziś w momencie, w którym sygnały ostrzegawcze są widoczne dla wszystkich. Mimo to dominująca narracja pozostaje optymistyczna, a polityczna praktyka sprowadza się do dalszego „inwestowania w projekt” bez jego głębokiej korekty.Mamy alarm, mamy czerwone lampki, a muzyka dalej gra– podsumował.Jeżeli sposób zarządzania kryzysami się nie zmieni, Unia – ostrzega profesor – będzie coraz bardziej niestabilna, podatna na wstrząsy geopolityczne i wewnętrzne konflikty interesów./fa

Dlaczego warto wywrócić narrację o przyszłości do góry nogami? Jak zmienić sposób myślenia i odzyskać sprawczość patrząc na kolejny chwytliwy ranking trendów? Czy przyszłość nie wydarzy się bez ludzi i wspólnoty? W kolejnym odcinku Podcastu Sektor 3.0 sprawdzamy dlaczego trendy bez kontekstu i doświadczenia tracą sens. Edyta Sadowska opowiada o antytrendach, trudnych pytaniach i projektowaniu tego co nadchodzi na własnych warunkach.⏹️ W tym odcinku:00:00 Wprowadzenie do Antytrendów01:39 Czym jest Trend?04:04 Antytrendy jako Nowa Perspektywa07:28 Sprawczość w Pracy z Przyszłością10:03 Krytyka Ślepego Podążania za Trendami12:50 Antytrendy jako Narzędzie Zrozumienia Świata15:22 Technologia a Człowiek18:08 Rola Wspólnoty w Zmieniającym się Świecie20:32 Doświadczenie vs Hype23:43 Podsumowanie i Wnioski⏹️ Więcej przeczytasz na naszym Blogu⏹️ W tym odcinku naszym gościem jest dr Edyta Sadowska - futurolożka, naukowczyni i innowatorka, która pomaga organizacjom, instytucjom i społecznościom pracować z przyszłością w sposób świadomy i odpowiedzialny. Specjalizuje się w future literacy, myśleniu długoterminowym oraz analizie społecznych aspektów technologii, szczególnie AI. Jako wykładowczyni akademicka i menedżerka projektów międzynarodowych działa na styku nauki, biznesu i kultury, pokazując, że przyszłość nie jest abstrakcją, lecz kompetencją, którą można rozwijać tu i teraz.⏹️ SEKTOR 3.0 to przedsięwzięcie, które wspiera transformację cyfrową i wykorzystywanie nowych technologii w działaniach społecznie użytecznych. ⏹️ Więcej informacji znajdziesz na http://sektor3-0.pl oraz w naszych mediach społecznościowych: FB - https://www.facebook.com/sektor3.0 IG - https://www.instagram.com/sektor_3 LI - https://www.linkedin.com/company/sektor-3-0/

Ratunek dla kryzysu demograficznego, środowiskowego i gospodarczego leży poza wielkimi aglomeracjami – przekonuje Agata Kwarcy-Niedek, urbanistka i geolog.

Bo myśli moje, to nie myśli wasze, a drogi wasze, to nie drogi moje – mówi Pan. Iz 55,8 Wy, którzy mówicie: Dziś albo jutro pójdziemy do tego lub owego miasta, zatrzymamy się tam przez jeden rok i będziemy handlowali i ciągnęli zyski (…). Zamiast tego, winniście mówić: Jeżeli Pan zechce, będziemy żyli i zrobimy to lub owo. Jk 4,13.15

W tym odcinku ekipa „Przerwy technicznej” robi luźne, bardzo osobiste podsumowanie ubiegłego roku w kulturze – od muzyki, przez filmy i seriale, aż po książki, które naprawdę z nimi zostały. Zamiast chłodnych recenzji dostajesz mocno subiektywne zachwyty, rozczarowania, anegdoty i takie momenty, kiedy ktoś sam się dziwi, że dopiero teraz odkrył coś, co „jest stare jak świat”. ​ Opowiadamy rzeczach, które towarzyszyły im na co dzień: od ciężkich brzmień, przez filmowe „migające obrazki”, aż po historie o chirurgii sprzed ery znieczuleń i bohaterów, którym życie po prostu mocno dokłada. W tle przewija się rodzicielskie niewyspanie, retro-technologiczne sentymenty, trochę narzekania, dużo śmiechu i sporo polecajek, które możesz dopasować do własnego nastroju – czy szukasz czegoś „jak ciepła kołderka”, czy raczej historii, przy których trzeba mocniej zacisnąć zęby. Jeśli lubisz, gdy ktoś szczerze mówi, co go poruszyło, wkurzyło albo totalnie wciągnęło, a przy okazji podrzuca tytuły do Twojej kolejki „do obejrzenia / przeczytania / przesłuchania”, to ten odcinek jest dokładnie tym – długą, geekową rozmową o kulturze, którą możesz odpalić w drodze do pracy albo wieczorem z ciepłą herbatką. Aplikacja MacWhisperAsepritevAmigaPodcast.appmObywatelSignal Urządzenie Nintendo Switch 2Home AssistantAir Pods Pro 3Playstation PortaliPad Pro 13 Muzyka Ghost - SkeletáMidge Ure - BreatheDeftones - Private MusicCreedence Clearwater RevivalBack to Beginning Książka Kill Day Trilogy Level Five, Level Six, [Level Seven](https://www.goodreads.com/book/show/205018881-level-seven - William Ledbetter)The Rise and Fall of D.O.D.O. -Neal Stephenson, Nicole GallandMaster of the Revels - Nicole GallandTopiel - Jakub ĆwiekDrelich. Prosto w splot - Jakub Ćwiekwww.1939.com.pl - Marcin CiszewskiStulecie chirurgów Film Wallace i Gromit: Zemsta pingwinaAtari: Game OverZbrodnie pamięciŻywy czy martwy: Film z serii "Na noże"Jedna Bitwa po DrugiejF1: The Movie Gra Donkey Kong BananzaAstro BotCyberpunk 2077RoboCop Rouge CityPlanet CrafterSoulMaskHades 2Wiedźmin 3 Serial Douglas Is CancelledDexter: ZmartwychwstanieDexter: Grzech pierworodnyPluribus/JedynaSlow Horses/Kulawe KonieThe Office PLSchrinking/Terapia bez trzymanki Kontakt z nami: Przerwa Techniczna - mastodon, emailRemek Rychlewski - mastodon, emailKuba Baran - mastodon, emailMarek Telecki - emailKrzysztof Nowicki - mastodon, email

Cześć, kiedy za oknem mróz nie odpuszcza, naturalnie wraca temat zimy stulecia. Dzisiejsze warunki w Polsce są trudne, ale to, co wydarzyło się na przełomie 1978 i 1979 roku, było katastrofą na zupełnie inną skalę. Potężne mrozy, silny wiatr i obfite opady śniegu sparaliżowały cały kraj. Drogi stały się nieprzejezdne, a na głównych trasach powstały kilkumetrowe tunele śnieżne.Zamiast do pracy Polacy masowo zajmowali się odśnieżaniem ulic. Tylko 2 stycznia w Warszawie około 100 tysięcy osób walczyło z gigantycznymi zaspami zalegającymi na ciągach komunikacyjnych. Poruszanie się po mieście i między regionami było skrajnie utrudnione. Co chwila dochodziło do awarii systemów ciepłowniczych — w mieszkaniach pękały kaloryfery, a woda zalewała całe piony budynków.Władze i media zapewniały, że sytuacja jest pod kontrolą. Rzeczywistość wyglądała zupełnie inaczej. Zima stulecia bezlitośnie obnażyła słabość państwa i niewydolność struktur Polski Ludowej. Była też jednym z czynników, które przyspieszyły polityczny upadek Edward Gierek na stanowisku I sekretarza PZPR.

Można Pięknie Żyć *---Witaj! "Można Pięknie Żyć*" to seria podcastów, w której odkrywamy, jak zmiany w stylu życia mogą poprawić nasze zdrowie metaboliczne. Skupiamy się na Terapeutycznym Ograniczaniu Węglowodanów i jego pozytywnym wpływie na metabolizm oraz ogólne samopoczucie. Pamiętaj, że zdrowie zaczyna się od wiedzy, a my jesteśmy tu, aby dostarczać Ci inspirację i praktyczne wskazówki na drodze do pięknego życia. Zaczynamy!  W tym odcinku rozkładamy 5 popularnych „mainstreamowych” śniadań i pokazujemy, dlaczego podnoszą insulinę, sabotują odchudzanie i są niebezpieczne dla chorych metabolicznie. Zamiast nich podajemy 5 niskowęglowodanowych alternatyw, które stabilizują głukozę, niwelują głód i przyspieszają utratę wagi nawet o 17 kg w 3 miesiące. 

 Rozmowa z Michałem Czarnikiem, wiceprezesem stowarzyszenia Tak dla CPK, zaczęła się od rządowej broszury o zachowaniu w sytuacjach kryzysowych, która trafiła do milionów Polaków. Szybko jednak stała się opowieścią o standardach wydawania publicznych pieniędzy, mechanice przetargów i o tym, dlaczego najbliższe miesiące będą testem wiarygodności deklaracji rządu – także w sprawie Centralnego Portu Komunikacyjnego.Czarnik przyznaje, że broszurę dostał w dniu, gdy publikował krytyczne wpisy w serwisie X. Impulsem do sprawdzenia szczegółów była informacja o łącznym koszcie przedsięwzięcia.Jak usłyszałem, że na druk tej broszury i jej rozesłanie wydano ponad 45 milionów złotych, to postanowiłem przyjrzeć się, jak wyglądało zamówienie i przetarg. I rzeczywiście wychodzi tam kilka ciekawych rzeczy– zwraca uwagę. Z relacji Czarnika wynika, że ministerstwo zaplanowało wydatek na poziomie „dwudziestu paru milionów”, ale przetarg ogłoszono w tak krótkim terminie, że realnie zgłosiła się jedna drukarnia.Było dziewięć dni na przygotowanie oferty. Zgłosiła się jedna firma – duża drukarnia z okolic Poznania – i zaproponowała cenę przewyższającą budżet zamawiającego o 50 procent– mówi. Zamiast unieważnić postępowanie lub szukać oszczędności, resort – jak mówi Czarnik – podniósł budżet i zapłacił 45 mln zł za około 20 dni pracy.Ministerstwo lekką ręką dodało odpowiednią liczbę pieniędzy i de facto zapłaciło za 20 dni pracy tej drukarni 45 milionów złotych– komentuje. Aby zobrazować skalę, Czarnik porównuje wartość zlecenia z rocznymi przychodami wykonawcy.Jeszcze dwa lata temu ta firma miała przychody rzędu 130 milionów złotych rocznie. Teraz za 20 dni pracy dostaje 45 milionów – czyli około jednej trzeciej rocznych przychodów– mówi. „Skrzydełka”, które wykluczyły konkurencjęProwadzący zwraca uwagę na koszt jednostkowy – przy nakładzie 16 mln egzemplarzy to kilka złotych za sztukę. Czarnik odpowiada, że takie uproszczenie pomija kluczowy problem: konstrukcję zamówienia.Zagłębiając się w historię przetargu, widać, że sam poradnik zmienił się względem pierwotnych założeń. Doszły elementy, które podniosły cenę – na przykład estetyczne skrzydełka na okładce– wskazuje. https://wnet.fm/2026/01/23/zwolnienia-grupowe-w-agorze-aleksandra-szyllo-o-negocjacjach-i-planie-na-tych-ktorzy-zostana/Jak relacjonuje, pytania wykonawców o sens tych zmian spotykały się z jednoznaczną odpowiedzią.Dlaczego nagle doszły skrzydełka? Odpowiedź była prosta: takie są wymogi i nie będziemy tego zmieniać. Efekt? Brak konkurencji i jeden oferent, który składa ofertę wyższą o ponad 50 procent– konstatuje. W jego ocenie to rodzi pytania o decyzje personalne i proceduralne: kto zmienił zakres zamówienia, kto ustalił krótki termin i kto zaakceptował znaczący wzrost ceny.„Wielkie sprawdzam” dla CPKDruga część rozmowy dotyczy finansowania CPK. Czarnik podkreśla, że środki mają charakter pozabudżetowy i opierają się na emisjach Skarbu Państwa.Mamy deklarację, że w tym roku powinno się znaleźć ponad 10 miliardów złotych i że w pierwszym kwartale trafią na konta spółki. To będzie jedno wielkie sprawdzam– mówi. Zapowiada, że właśnie realny transfer pieniędzy – a nie deklaracje – pokaże, czy projekt jest faktycznie realizowany.Papier wszystko wytrzyma. Dziennikarze też. Zobaczymy, czy te pieniądze w takiej ilości trafią na konta spółki w pierwszym kwartale– dodaje. /fa

Jak SS-mani stworzyli sobie… zespół, big-band muzyczny przygrywający w czasie ich imprez, ale także co świt grający do wymarszu komand robotnic. Tu znajdziesz książkę Anne Sebby: https://www.znak.com.pl/p/trzeba-bylo-grac-pierwszy-reportaz-o-dziewczecej-orkiestrze-z-auschwitz-anne-sebba-269107 Kto grał w orkiestrze? Niekiedy znane artystki przedwojennej Europy, które trafiły do Birkenau. Możliwość znalezienia się w obozowej orkiestrze było jak wygranie losu na loterii. Zamiast katorżniczej pracy… mozolne ćwiczenia i przepisywanie partytur, zamiast pasiaków możliwość ubierania lepszej odzieży po zamordowanych więźniach, zamiast brei gotowanej na brukwi, nieco lepsze jedzenie i dodatkowy kawałek chleba. Nie było oczywiście tak, że granie w kobiecej orkiestrze dawało automatycznie gwarancję przeżycia. Jak pokazuje ta historia warunki w tym obozie były tak straszne, że śmierć przychodziła nie tylko od cyklonu B, ale i od wszy roznoszących tyfus. Orkiestra grała nie tylko dla SS. Grała także wtedy, gdy więźniarki wychodziły do pracy i gdy na rampę przybywały nowe transporty przeznaczone na zagładę. Główną promotorką utrzymywania zespołu, była inna kobieta. Taka, która w czasie wojny była oprawczynią dziesiątek tysięcy innych. Austriaczka, która miała ukończone cztery klasy szkoły podstawowej, ale w Birkenau jako oberaufseherin czyli szefowa nadzorczyń stała się panią życia, śmierci i… muzyki. Maria Mandl. O niej i o innych niemieckich melomanach będzie w tym odcinku. JAK WSPIERAĆ KANAŁ:

January 26 is one of the most debated dates in Australia's history. Often described as the nation's birthday, the day marks neither the formal founding of the colony nor the creation of the Commonwealth. Instead, it reflects a layered history shaped by colonisation, political decisions, and ongoing First Nations resistance. Understanding what actually happened on January 26 reveals why the date is experienced so differently across the country. - 26 stycznia to jedna z najbardziej kontrowersyjnych dat w historii Australii. Często określana jako urodziny narodu, dzień ten nie oznacza ani formalnego założenia kolonii, ani utworzenia Wspólnoty Narodów. Zamiast tego odzwierciedla wielowarstwową historię ukształtowaną przez kolonizację, decyzje polityczne i trwający opór Pierwszych Narodów. Zrozumienie, co właściwie wydarzyło się w 26 stycznia ujawni, dlaczego data jest tak różnie postrzegana w całym kraju.

Dwa dni po śmierci Valentino Garavaniego, jednego z najwybitniejszych projektantów XX wieku, na antenie Radia Wnet  jego sylwetkę i znaczenie dla świata mody przybliżyła Halina Rostkowska-Niemczyk, redaktor naczelna dwujęzycznego, modowo-dyplomatycznego magazynu La Mode et la Diplomatie.Jak podkreślała rozmówczyni, Valentino był kimś znacznie więcej niż tylko projektantem.„Valentino stał się ikoną, która wywarła wpływ daleko poza granice trendów i epok. On zmienił świat mody i wyznaczył nowe standardy piękna” – mówiła Rostkowska-Niemczyk.Centralnym punktem jego twórczości było zawsze wydobywanie naturalnego piękna kobiet.„Zależało mu przede wszystkim na jednym – wydobywać z kobiet prawdziwe piękno. Za to kobiety go kochały i to one wyniosły go na szczyt światowej mody”.Rozmówczyni przypomniała także anegdotę z młodości projektanta – moment olśnienia w barcelońskiej operze, gdy widok kobiet w czerwonych sukniach na zawsze związał jego nazwisko z legendarną czerwienią.„Ta czerwień stała się jego znakiem rozpoznawczym, choć dziedzictwo Valentino to znacznie więcej niż jeden kolor”.Valentino – wbrew rewolucjom obyczajowym lat 60. i 70. – świadomie wracał do klasyki, inspirując się złotą erą Hollywood.„Jego podejście było rewolucyjne. Zamiast prowokacji szukał zmysłowości, klasy i naturalnego piękna. Zawsze potrafił sprostać wymaganiom kobiet”.W rozmowie wielokrotnie powracał motyw dziedzictwa i niepowtarzalności stylu mistrza.„To ikona. Nie będzie powtórki z rozrywki. Następcy mogą kontynuować jego drogę, ale za tym stylem będziemy tęsknić” – przyznała redaktor naczelna.Valentino był również projektantem wielkich przyjaźni – ubierał i przyjaźnił się z największymi ikonami XX wieku.„Przez dwa lata tworzył wszystkie stroje dla Jackie Kennedy. Jego kreacje nosiły Elizabeth Taylor, Sophia Loren, Julia Roberts, Cate Blanchett… Kobiety o bardzo różnych typach urody, a on potrafił ubrać każdą z nich”.Rostkowska-Niemczyk zwracała uwagę, że kreacje Valentino były rozpoznawalne bez podpisu.„Nie trzeba było mówić, że to Valentino. To się widziało. Czuło się klasę i prestiż”.Na zakończenie rozmowy padły słowa, które stały się symbolicznym podsumowaniem jego filozofii:„Moda przemija, modą się bawimy. Ale styl – albo się go ma, albo nie. I Valentino Garavani ten styl miał”.

Ożywiona atmosfera, nacisk na dialog i oczekiwanie na kluczowe deklaracje polityczne - tak Światowe Forum Ekonomiczne w Davos opisuje Marek Żółtowski, dyrektor ds. polityk publicznych w THINKTHANK. 

Po raz kolejny zapraszam do Cafe Museum, czyli wirtualnej kawiarni muzealnej, gdzie dyskutujemy na różne tematy związane ze sztuką.Punktem wyjścia do każdego odcinka są pytania słuchaczek i słuchaczy. Tym razem pytanie brzmiało tak:- Co właściwie skradziono z Luwru w październiku 2025 roku? Dlaczego była to biżuteria a nie np. jakiś obraz. Przyglądam więc się bliżej słynnemu skokowi na Luwr. Nie analizuję jednak krok po kroku samego napadu - tym wystarczająco emocjonowano się już w mediach. Zamiast tego koncentruję się na skradzionych klejnotach i ich historii. Dzielę się też dwiema najpopularniejszymi teoriami tłumaczącymi, dlaczego to właśnie one stały się celem włamywaczy.Jeśli i Ty masz ochotę mnie o coś zapytać i włączyć się do rozmowy, napisz do mnie na adres joanna@przedobrazem.pl albo odezwij się na Facebooku lub Instagramie.Seria Café Museum powstaje dzięki wsparciu moich Patronek i Patronów w serwisie Patronite. Jeśli chcesz do nich dołączyć, zapraszam tutaj:https://patronite.pl/przedobrazemW ramach podziękowania możesz liczyć na szereg bonusów, między innymi dostęp do dodatkowych odcinków podcastu, w których wspólnie uczymy się bardziej uważnego patrzenia na obrazy.Muzyka wykorzystana w odcinku pochodzi ze strony Epidemic Sounds.———IG: https://www.instagram.com/przed_obrazemFB: https://www.facebook.com/podcast.przedobrazem

Podczas ostatniej sesji Rady Miasta Stołecznego Warszawy zapadła decyzja o zamiarze likwidacji siedmiu placówek przedszkolnych. W przypadku Przedszkola nr 36 decyzja – jak podkreślają rodzice – była faktycznie przesądzona dużo wcześniej.Nasze przedszkole zostało wybrane przez dyrekcję szpitala im. Kopernika jako budynek, który miałby się nadawać na przychodnię rehabilitacyjną - mówi Ernest Kolk z Rady Rodziców.Przychodnia w strefie zamkniętego wjazdu?Rodzice kwestionują sens lokalizacji planowanej przychodni rehabilitacyjnej. Rejon Nowego Światu, Marszałkowskiej i Alej Jerozolimskich ma zostać objęty strefą ograniczonego wjazdu.Rodzic z dzieckiem wymagającym rehabilitacji będzie musiał iść kilkaset metrów od parkingu podziemnego, często w trudnych warunkach pogodowychPrzedszkole z potencjałemPlacówka przy Nowym Świecie to obecnie przedszkole trzyoddziałowe, do którego uczęszcza 60 dzieci. W przeszłości funkcjonował tu także czwarty oddział.To przedszkole bez problemu mogłoby pomieścić nawet sto dzieci. Zamiast tego proponuje się nam przenosiny do placówki, gdzie dzieci jedzą posiłki w szatnidodaje przedstawiciel rodziców.Głosowanie i zarzuty o upolitycznieniePodczas sesji Rady Miasta za likwidacją przedszkoli głosowali radni Koalicji Obywatelskiej. Przeciwko byli radni PiS, Lewicy i partii Razem.Miało nie być polityki, a wyszło skrajnie politycznie. Cały klub KO zagłosował jednolicie

Postanowienia noworoczne co roku wyglądają podobnie – dużo nadziei w styczniu i… rozczarowanie kilka tygodni później.W tym odcinku opowiadam, dlaczego z perspektywy psychologii postanowienia noworoczne często nie mają sensu – szczególnie w styczniu, w polskich realiach. Mówię o statystykach rezygnacji, micie Blue Monday i o tym, dlaczego problemem nie jest brak silnej woli, tylko źle ustawiona narracja zmiany.Zamiast presji i „nowego ja” proponuję inną drogę: cele oparte na wartościach, własną filozofię działania i myślenie w perspektywie całego roku – a nie jednego miesiąca.Jeśli chcesz zmieniać swoje życie spokojniej, mądrzej i na dłużej – ten odcinek jest dla Ciebie.Postaw mi kawę na Patronite: https://patronite.pl/mateuszbrela_psycholog

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

To nie jest poradnik, to wbrew pozorom nie są też postanowienia noworoczne. To krótka historia o tym, co naprawdę zrobiłam dla siebie w 2025 roku. Krok po kroku, bez rewolucji, bez presji i bez instagramowej perfekcji.W tym odcinku opowiadam o decyzjach, które były dla mnie trudne, czasem niewygodne, ale bardzo potrzebne. O zdrowiu, pieniądzach, bezpieczeństwie i codziennych wyborach, które zaczynają mieć znaczenie po trzydziestce.Ten odcinek powstał dlatego, że po krótkiej rolce na Instagramie dostałam od Was setki pytań. Zamiast odpowiadać każdemu osobno, nagrałam jeden dłuższy materiał, taki akurat do posłuchania na spacerze, na siłowni albo w drodze.Jeśli jesteś po 30, jeśli czujesz, że „dorosłość” zaczyna mieć nowy wymiar i jeśli chcesz zadbać o siebie bez straszenia i bez presji perfekcji, to ten odcinek jest dla Ciebie.⚠️ Disclaimer: nie jestem lekarzem ani doradcą finansowym. Dzielę się wyłącznie własnym doświadczeniem i drogą.Daj znać w komentarzu, które wątki chcesz pogłębić w kolejnych odcinkach

Zamiast odhaczać kolejne kraje, woli wracać w te same miejsca i poznawać je przez ludzi. Bliski Wschód i Kaukaz to dla niego konkretne twarze, imiona i historie, a nie egzotyczne tło do zdjęć. Prowadzone przez niego wyjazdy są poukładane, ale wciąż jest w nich miejsce na przypadek, spotkania po drodze i zmianę planu, jeśli nagle dzieje się coś ciekawszego niż to, co w programie. Z tego wszystkiego wyłania się inny obraz podróży: mniej o zaliczaniu atrakcji, bardziej o byciu gdzieś naprawdę.

Czy naprawdę wiemy z kim i z czym jesteśmy w relacji? Nie tylko z partnerem czy partnerką, ale też z pieniędzmi, pracą, ciałem, samotnością, schematami z dzieciństwa i własnym umysłem.W tym odcinku rozmawiam z Natalią Ziopają, psycholożką i autorką książki „Relacyjność”, o relacjach, których nikt nas nie uczy, a które mają ogromny wpływ na to, jak żyjemy, kochamy i podejmujemy decyzje.subskrybuj kanał: https://www.youtube.com/@natalia_kusiakIG: www.instagram.com/nataliakusiak o mnie: https://www.nataliakusiak.comPatronite: https://patronite.pl/pierwszarandka

Święta nie zawsze przynoszą ulgę i radość. Dla osób z depresją bywają szczególnie trudnym czasem, pełnym presji, zmęczenia i poczucia niedopasowania do oczekiwań otoczenia. O rozczarowaniu przy wigilijnym stole, potrzebie spokoju i nadziei na zdrowienie opowiadają osoby chorujące na depresję i psycholożka Oliwia Walasek.Autorka: Anna Korytowska

#historia #wojna #wielkawojna

Najgorsze filmy 2025 roku mają wiele wspólnego. W „Śnieżce”, „Megan 2.0” czy „The Electric State” brakuje magii kina, ciekawych bohaterów i wciągających historii, które mogłyby rezonować z publicznością. Zamiast tego widzowie znaleźli tu jedynie generowane komputerowo światy, którym bliżej do słabych gier komputerowych niż najlepszych filmów. Oto najgorsze tytuły mijającego roku, o których wolelibyśmy zapomnieć. Autorka: Julia Właszczuk Artykuł przeczytasz pod linkiem: https://www.vogue.pl/a/najgorsze-filmy-2025

W trzechsetnym odcinku EduKOSMOSU zabieramy cię do wyjątkowego miejsca Zespołu Szkół STO na Bemowie, który świętuje 35 lat tworzenia szkoły opartej na relacjach, odpowiedzialności i realnej autonomii uczniów. Zamiast tradycyjnego jubileuszowego podsumowania przygotowaliśmy reportaż: oprowadzają nas piątoklasiści Zosia i Jerzyk, zaglądamy do biblioteki jako „centrum zarządzania wszechświatem”, odwiedzamy pokój nauczycielski, klub muzyczny i przestrzenie, które żyją dzięki pomysłom całej społeczności.Wysłuchasz także wystąpienia dyrektora Jarosława Pytlaka, który opowiada, jak przez 35 lat zbudowano „szkołę wielu możliwości” i dlaczego jej siła nie wynika z reform ministerialnych, lecz z konsekwentnego budowania wartości, wspólnoty i przestrzeni na rozwój. W rozmowach pojawia się humor, szczerość i poruszające refleksje uczniów oraz nauczycieli.To odcinek o szkole, która inspiruje i dowód, że edukację można zmieniać oddolnie, krok po kroku, tworząc miejsce, do którego chce się wracać. Wyrusz z nami na tę wyjątkową jubileuszową wizytę.__________________________________________[Autopromocja]

Administracja Donalda Trumpa kompletnie zaskoczyła nie tylko polski rząd, ale całą Europę. W podsuniętym Amerykanom przez Kreml tzw. planie pokojowym dla Ukrainy jest zapisana kapitulacja Kijowa, rozgrzeszenie rosyjskich zbrodniarzy, zakaz rozszerzania NATO, redukcja ukraińskiej armii i powrót Rosji do światowej polityki oraz gospodarki. Premier Donald Tusk widzi w nim rosyjską pułapkę, w którą wpadli amatorzy od Trumpa. Dlatego wzywa prezydenta Karola Nawrockiego, by interweniował u swego frienda Trumpa. Ale prezydent umywa ręce, bo wie, że ich friendship to pic.  Zamiast wspólnego frontu w sprawie Ukrainy, jest front polsko-polski, na którym prezydent odmawia już nie tylko awansów dla funkcjonariuszy i żołnierzy kontrwywiadu, ale też odznaczeń dla nich. Pałac Prezydencki twierdzi, że rząd chciał upokorzyć Nawrockiego. Jak? Podsyłając prezydentowi do odznaczeń funkcjonariuszy, którzy — wedle Nawrockiego — rzekomo chcieli zaszkodzić mu w kampanii. To cokolwiek zdumiewające, bo jeśli Nawrocki twierdzi, że specsłużby stały za ujawnieniem kompromitujących faktów z jego przeszłości, to powinien złożyć doniesienie do prokuratury. Tak się składa, że prezydent odrzucił 130 wniosków o odznaczenia dla funkcjonariuszy ABW. Gdyby zatem wersję Nawrockiego brać na serio, to znaczyłoby, że wszyscy oni wzięli udział w operacji przeciwko niemu. Są zatem dwie możliwe wersje wydarzeń. Albo ABW łamie prawo, a jednocześnie jest skrajnie nieudolna, bo przeprowadziła operację przeciwko kandydatowi na prezydenta, w której wzięło udział 130 ludzi i która skończyła się fiaskiem. Albo też pan prezydent jest zwyczajnym mitomanem. Prawa jest zresztą nieważna — wybór wersji zapewne jest pochodną poglądów politycznych wybierającego. Dla PiS zmartwienia pana prezydenta nie są szczególnie ważne. Bo PiS zajęty jest sam sobą — w partii doszło do totalnej konfrontacji dwóch zwalczających się obozów. Chodzi o frakcję „harcerzy" Mateusza Morawieckiego i „maślarzy", czyli Przemysława Czarnka, Jacka Sasina, Tobiasza Bocheńskiego i Patryka Jakiego. Wojna doszła na poziom ścisłych władz PiS, tak zwanego PKP. To było najciekawsze od lat posiedzenie PKP. Opisujemy jego przebieg. Panie i Panowie, co się tam działo! Aż chce się nam zakrzyknąć: „Towarzysze maślarze i druhowie harcerze, śmielej!" Za niepłacenie składek nie wyleci co prawda europoseł Waldemar Buda — związany z Morawieckim — ale niedługo wylecieć może legendarna Janina Goss, która latami obdarowywała Kaczyńskiego swymi legendarnymi ziółkami. Ale jest też w PiS sporo radości. Na przykład z tego powodu, że książka byłego prezydenta Andrzeja Dudy — na której chciał zarobić miliony — właśnie trafiła do Biedronki. 

Nie wszystko da się w związku nazwać, opisać i poskładać w jedną całość. Natalia od lat przygląda się relacjom, które wymykają się prostym definicjom - takim, które trwają, choć nie wiadomo, czy powinny, i takim, które się kończą, zanim zdążyły się zacząć. Zamiast szukać odpowiedzi, skupia się na tym, co dzieje się pomiędzy. Tam często kryje się więcej, niż chcielibyśmy przyznać.

Reforma sądownictwa Xi Jinpinga przyniosła wiele zmian. Dziś, w chińskich sądach można spotkać nowoczesne technologie które mają usprawnić system i wesprzeć sędziów. Wesprzeć, czy raczej ich ograniczyć? O tym, jak Chiny wykorzystują AI w sądownictwie mówi Paulina Uznańska, ekspertka zespołu chińskiego OSW.