Podcasts about takim

Dr inż. Ryszard Kapuściński mówił w „Poranku Wnet”, że gospodarka leśna w Polsce opiera się na stabilnych podstawach prawnych, a wypracowany po 1991 roku model jest – w jego ocenie – nowoczesny i proekologiczny. Jak podkreślał, lasy funkcjonują w oparciu o dziesięcioletnie plany urządzeniowe i o kluczowe przepisy: ustawę o lasach oraz ustawę o ochronie przyrody.Funkcjonowanie lasów ma bardzo mocną podstawę prawną. Jest ustawa o lasach. Wypracowany model funkcjonowania leśnictwa, zwłaszcza po 1991 roku, jest bardzo nowoczesny, proekologiczny– mówił.Pytany o strategię leśną, wskazywał, że dokumenty były opracowywane, ale formalne wdrożenie bywało zaniechane. Jego zdaniem sam system zarządzania lasami jest jednak uporządkowany, natomiast nowym czynnikiem, który destabilizuje dotychczasowy porządek, jest polityka unijna.Takim klinem w ten porządek prawny i merytoryczny wchodzi „Zielony Ład”, który coraz mocniej jest krytykowany– powiedział.

[AUTOPROMOCJA] Pełnej wersji podcastu posłuchasz w aplikacji Onet Audio. Dr Agnieszka Bryc i Witold Jurasz przeprowadzają słuchaczy przez najbardziej niewygodne i jednocześnie kluczowe napięcia współczesnej polityki. Od kontrowersyjnego wywiadu ambasadora USA, przez coraz bardziej "pachnący resecikiem" klimat przed konferencją monachijską, po korupcję w Rosji, która przebija historyczne dno. Do tego dochodzi rosyjska propaganda o „polskim udziale w zamachu na wiceszefa GRU", kontrowersje wokół MKOl, a także pytania słuchaczy, które otwierają najbardziej drażliwe tematy: amerykańska obecność w Polsce, pakiet SAFE, lobbing, służba cywilna i kondycja polskiej dyplomacji. To odcinek, w którym jest ostro, szczerze i bez taryfy ulgowej, a prowadzący nie uciekają od trudnych wniosków – nawet jeśli są dla nas niewygodne.

“Musimy się lepiej komunikować” – czy zdarza się, że słyszysz to w swoich zespołach? Niby proste hasło, ale często nikt nie wie, co to właściwie znaczy i jak to zrobić.Rozłożyliśmy efektywność komunikacji na czynniki pierwsze. Zdefiniowaliśmy ją i pokazaliśmy praktyki komunikacji nie tylko w zespołach projektowych, ale też managerskich. Skorzystaj z naszych sprawdzonych rekomendacji, które możesz wdrożyć od razu by komunikacja stała się efektywna. Porządny Agile · Efektywna komunikacja Jak rozumiemy efektywność komunikacji? Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli relację wartości uzyskanej z danej czynności do kosztu jej uzyskania. Oczekiwalibyśmy więc, aby komunikacja dawała jak najwięcej wartości. Była z tej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której efektywność oceniamy jako wysoką. Przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaproszono wiele osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie spektakularny. W takiej sytuacji mówimy o niskiej efektywności. Z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, w którym uczestniczy jedynie kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wraz z grupą wychodzisz z takiego spotkania, mogą być bardzo wartościowe i mogą rozwijać biznes do przodu. W takim przypadku uznamy komunikację za efektywną. Spis treści Jak rozumiemy efektywność komunikacji?Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole?Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu?Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Wyzwanie w tym podejściu, mimo że sama filozofia jest prosta, polega na precyzyjnym określeniu wartości komunikacji. Koszt jest zazwyczaj widoczny gołym okiem. Są to elementy łatwe do policzenia, natomiast wartość dodana jest znacznie trudniejsza do uchwycenia. Proponujemy uproszczone podejście, bez dosłownego trzymania się wzoru kosztu i korzyści. Można przyjąć, że efektywność pracy zespołu lub efektywność jego komunikacji ma pewien poziom, który wymaga analizy, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Nie ma potrzeby precyzyjnego określania wartości obecnej ani wyliczania wartości całkowitej, wystarczy oszacować różnicę. Analizujemy dodatkową korzyść wynikającą z lepszej komunikacji oraz dodatkowe koszty lub oszczędności uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacyjnych. Nakłady najczęściej wiążą się z czasem zespołu, kilku lub kilkunastu osób uczestniczących w działaniach komunikacyjnych. Może to być spotkanie, praca warsztatowa lub większe spotkanie zespołowe, ale również czas poświęcony na napisanie wiadomości e-mail, który także jest elementem komunikacji. Czas potrzebny na jej napisanie, przeczytanie i zrozumienie również stanowi koszt. Po oszacowaniu kosztów i wartości dodanej nie stanowi wartości bezwzględnej, lecz pozwalają ocenić zmianę efektywności, co jest wystarczające do optymalizacji pracy zespołu oraz dalszej analizy kolejnych zagadnień. Praktyki i rozwiązania: jak podnieść efektywność komunikacji w zespole? 1. Komunikuj się bez pośredników Chodzi o unikanie pośrednictwa w komunikacji i bezpośrednie porozumiewanie się wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Jest to praktyka dość oczywista z perspektywy efektywności, ponieważ każda kolejna osoba w łańcuchu komunikacji generuje dodatkowy koszt. Z drugiej strony każdy pośrednik może obniżać wartość uzyskaną z komunikacji, ponieważ część informacji może zostać zniekształcona lub niedopowiedziana, a sama komunikacja przestaje być tak skuteczna, jak zakładano. Mamy wyraźną preferencję dla komunikacji bezpośredniej. Poniżej dwie konkretne praktyki z życia biznesowego: skip level – chodzi o obejście klasycznej hierarchii, w której przełożony rozmawia wyłącznie z podwładnymi, dyrektor z kierownikami, a prezes jedynie z dyrektorami. W praktyce skip level polega na tym, że członek zarządu rozmawia bezpośrednio z przedstawicielami zespołów projektowych, ewentualnie w towarzystwie menedżerów pośredniego szczebla, ale nie ogranicza się wyłącznie do komunikacji za ich pośrednictwem, co jest istotą tej praktyki. Czasami taka okazja pojawia się naturalnie, a czasami wymaga stworzenia pretekstu, innym razem wynika z firmowych rutyn, ale kluczowe jest znalezienie sposobu, aby osoby wyżej w strukturze mogły zrozumieć perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez bezpośrednią rozmowę lub obserwację. Takimi okazjami mogą być podsumowania projektów, ich rozpoczęcia, ale również rozmowy dotyczące usprawnień czy zmiany strategii. Powodów i kontekstów w różnych organizacjach może być wiele. Kluczowe jest przełamanie zasady, zgodnie z którą wiedza o tym, co dzieje się w firmie, pochodzi wyłącznie od bezpośredniego szczebla zarządzania. udział w warsztatach z przedstawicielami klienta – niezależnie od tego, czy pełnisz rolę bezpośrednio pracującą z rynkiem, na przykład w sprzedaży, obsłudze klienta, rozwoju produktu lub rozwoju biznesu. Nawet jeśli nie pracujesz w takich rolach, warto od czasu do czasu mieć okazję do bezpośredniego kontaktu z klientem, nawet w zaaranżowanych warunkach. Pozwala to lepiej zrozumieć potrzeby klienta, język, którym się posługuje, oraz towarzyszące mu emocje, a także konkretne, zgłaszane przez niego potrzeby, co pozwala ograniczyć ryzyko zniekształcenia komunikatu przez pośredników stojących między Tobą a rynkiem oraz utraty okazji do wartościowych spostrzeżeń. Powtarzamy również istotne zastrzeżenie dotyczące tej praktyki: wszystko należy rozpatrywać z perspektywy efektywności. Praktyki takie jak skip level są kosztowne, ponieważ osoby wysoko w hierarchii organizacji poświęcają czas na dodatkowe spotkania, których w innych warunkach można byłoby uniknąć. Podobnie warsztaty z przedstawicielami klienta wymagają czasu i odciągają od innych obowiązków. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w obu tych praktykach pojawia się istotna wartość dodatkowa wynikająca z lepszych rozwiązań, szerszej perspektywy i trafniejszych decyzji, co ostatecznie przekłada się na lepszy rezultat. 2. Twórz warunki do współdziałania To dość ogólna rekomendacja, ale chodzi w niej o takie układanie współpracy, aby komunikacja pojawiała się przy jej okazji, a nie służyła jedynie łączeniu pracy wykonywanej w izolacji. W tej poradzie przyjmujemy tezę, że skuteczna komunikacja pojawia się naturalnie przy okazji współpracy, gdy co najmniej dwie osoby w zespole lub grupie zadaniowej wspólnie tworzą coś razem, a komunikacja nie jest odrębną aktywnością oderwaną od pozostałych działań w organizacji. Przykładowo, wyobraź sobie sytuację, w której konieczna jest reorganizacja i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Reorganizacja, jej powody oraz konkretne rozwiązania będą najlepiej zrozumiane, jeśli zespół liderów i osób zaangażowanych w zmianę będzie ją jednocześnie współtworzył. Prace możesz zacząć od brudnopisu, niepełnych pomysłów, a nawet sprzecznych koncepcji, jednak w trakcie tego procesu pojawi się potrzeba intensywnej komunikacji, co sprawi, że będzie sumarycznie bardzo efektywna. Owszem, wymaga to poświęcenia czasu na dość żmudny proces dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie ustalenia te będą bardzo dobrze rozumiane, ponieważ wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. Jest to przykład dość kontrowersyjny i jeden z bardziej wymagających, zwłaszcza jeśli reorganizacja wiąże się ze zmianami personalnymi, ale można go również odnieść do pracy projektowej, pracy nad pomysłem lub nowym produktem, albo do zmian o mniejszej skali, które nadal wymagają dobrej komunikacji. Przy tej okazji warto wspomnieć, że wiąże się to z zależnością jakości komunikacji od narzędzia, które jest stosowane. Upraszczając, najsłabszym narzędziem jest przesyłanie dokumentów lub opracowań w formie pisemnej. Rozmowa zajmuje w tym zestawieniu pozycję pośrednią. Najlepsze efekty przynosi wspólna praca nad jednym dokumentem, szkicem, draftem lub konkretną koncepcją, jednak ma to sens tylko przy istotnym zastrzeżeniu, że chodzi o wypracowywanie złożonych koncepcji. Oczywiście nadal istnieją sytuacje, w których najbardziej efektywne będzie napisanie dobrze skonstruowanej wiadomości e–mail, natomiast wszędzie tam, gdzie coś jest tworzone lub wspólnie wypracowywane, a poziom złożoności rośnie, tym większą korzyść przynosi faktyczna, bliska współpraca. Rolą lidera w tym układzie jest tworzenie warunków do współdziałania, zachęcanie do niego, pokazywanie dobrych praktyk oraz korzystanie z takich narzędzi, tak aby osoby w zespole miały okazję zobaczyć, jak takie współdziałanie wygląda w praktyce. 3. Zbliż się w komunikacji Wychodzimy z założenia, że dobra komunikacja wymaga fizycznej lub symbolicznej bliskości. Co to oznacza w praktyce? W pracy stacjonarnej może to oznaczać pracę w jednej przestrzeni. W takiej sytuacji często wystarczy obrócić krzesło, aby coś skomentować lub o coś dopytać. Pojawia się tu również zjawisko komunikacji przez osmozę, czyli możliwość przypadkowego usłyszenia informacji w open space lub we wspólnej przestrzeni, która może okazać się istotna, nawet jeśli została odebrana mimowolnie, albo informacji, którą warto uzupełnić lub skorygować. Przykładem takiego zbliżenia jest również czat grupowy, w którym wszyscy mają dostęp do informacji przepływających w ramach pracy zespołu. Jeśli spotkanie odbywa się online, warto zadbać o to, aby możliwie najbardziej przypominało spotkanie fizyczne. Z naszego doświadczenia wynika, że istotny jest nie tylko kontakt słowny, ale również możliwość zobaczenia rozmówcy, dlatego warto korzystać z kamery, aby dostrzegać sygnały niewerbalne, oraz zadbać o dobrą jakość połączenia, zarówno obrazu, jak i dźwięku. Obecnie nie ma istotnych przeciwwskazań technologicznych, aby skutecznie komunikować się na odległość. Można z lekkim przekąsem zauważyć, że mamy 2026 rok, a jakość komunikacji online nadal bywa wyzwaniem, nawet w zespołach, które pracują w trybie hybrydowym od kilku lat. Zamiast kolejnego przykładu z obszaru pracy zespołowej przytoczymy anegdotę historyczną nawiązującą do osobistych zainteresowań Kuby. Znaczenie wspólnego przebywania w jednej przestrzeni dobrze widać w projektowaniu bombowców z czasów II wojny światowej. W wielu konstrukcjach cała załoga zwłaszcza niemieckich bombowców licząca zazwyczaj cztery lub więcej osób siedziała bardzo blisko siebie. W niewielkiej kabinie obok znajdowali się pilot, bombardier, nawigator, strzelcy i radiooperator, przy czym część ról bywała łączona lub rozdzielana, a cała załoga była fizycznie skupiona w jednym miejscu. Dzięki temu możliwa była nie tylko komunikacja przez intercom, czyli wewnętrzne radio i słuchawki, ale także sygnalizowanie gestami, okrzyki i szybkie, wspólne reagowanie całej załogi. Podobny mechanizm opisaliśmy również w jednym z wcześniejszych artykułów poświęconych łodziom podwodnym. Są to konstrukcje znacznie większe niż samoloty, jednak w jednym z prototypowych rozwiązań z czasów sowieckich a właściwie grupa zarządzająca jednostką, przebywała w jednym miejscu, co znacząco podnosiło efektywność komunikacji, ponieważ osoby siedzące blisko siebie mogły szybko sobie pomagać, sprawnie reagować w sytuacjach kryzysowych oraz wychwytywać istotne sygnały niejako przy okazji. 4. Komunikuj się małymi partiami Mamy na myśli unikanie długich komunikatów, tworzonych i przekazywanych dopiero na późnym etapie. To podejście ma charakter „fraktalny”, sprawdza się nawet na poziomie krótkiej wiadomości e-mail, którą również można podzielić na mniejsze części. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku dużych komunikatów. Prezentacja licząca kilkadziesiąt slajdów czy godzinne spotkanie wypełnione informacjami po brzegi, w którym każde kolejne zdanie uznawane jest za niezbędne. Wszystko to sprawia, że taka komunikacja bywa kosztowna i często mało skuteczna. Często zapomina się o tym, że osoby nadające komunikat odczuwają ulgę po przekazaniu obszernej informacji, podczas gdy jej faktyczna skuteczność bywa ograniczona. Takie podejście daje również możliwość zebrania pierwszego feedbacku oraz rozwijania pomysłów kolejnych osób. Najpierw przekazujesz pierwszą cząstkę informacji, na bazie której pojawiają się pierwsze reakcje, w tym kwestie, które nie zostały wcześniej dostrzeżone przez nadawcę komunikatu, co pozwala uzyskać większą wartość końcową. Szczególnie dobrze działa to w połączeniu z podejściem od ogółu do szczegółu. W pierwszej partii przekazywany jest kontekst, wysokopoziomowy cel oraz ogólne założenia wraz z deklaracją, że pierwsze szczegóły lub działania wykonawcze pojawią się w jasno określonym, niedalekim czasie, co daje przestrzeń na oswojenie się z komunikatem, a także na wcześniejsze przekazanie elementów ogólnych, które zwykle zmieniają się rzadziej niż szczegóły wykonawcze zależne od kolejnych ustaleń. Takie podejście pozwala lepiej przyswoić koncepcję, zaczynając od ogólnych założeń, a jednocześnie wcześniej wychwycić fundamentalne różnice. Jeśli zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na najwyższym poziomie, tym bardziej nie przyswoi szczegółów wykonawczych, takich jak konkretne milestone'y czy oczekiwane funkcjonalności. Dwa przykłady: zamiast przygotowywać finalny, dopracowany raport na przyszły tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze, robocze wnioski już po dwóch dniach. Dzięki temu po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie wcześniej dowiadujesz się, jak te wnioski rezonują, jak forma przekazu odpowiada odbiorcom oraz masz szansę wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia przygotowywanych materiałów, co zwiększa ostateczną efektywność komunikatu. Nawet w pojedynczej komunikacji nie musi to jednak oznaczać czegoś dużego i rozbudowanego. Przykładem może być exposé na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę spotkania, aby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład wprowadzających lub przekazujących kluczowe informacje, zrobić świadomą pauzę i dać odbiorcom przestrzeń na pytania lub komentarze. Wiemy, że często kusi przesunięcie dyskusji i pytań na sam koniec prezentacji, ale może to prowadzić do długiego monologu, w którym szczegóły zaczynają umykać, odbiorcy stopniowo się wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, w tym również jej efektywność, okazuje się niższa. Warto więc zastanowić się, czy porcje informacji przekazywane otoczeniu nie są zbyt duże, ponieważ mogą prowadzić do znużenia i wyłączenia odbiorców. 5. Wzmacniaj komunikację wizualizacją Sporo było o komunikacji werbalnej, a także o komunikacji tekstowej, w tym niedawno o komunikacji w małych partiach. Wizualizacja oznacza dla nas stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który jest widoczny, w zależności od kontekstu pracy, na ścianie lub flipcharcie, kartce albo ekranie, w udostępnionym pliku lub w narzędziu do pracy wizualnej. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepszym rozwiązaniem jest prowadzenie tej rozmowy w oparciu o konkretne dane, czyli na wyświetlonych miernikach produktowych, na dashboardzie z wynikami, statystykami lub wykresami. Dzięki temu rozmowa nie pozostaje abstrakcyjna. Wszyscy uczestnicy widzą te same informacje, a także mogą dostrzec elementy istotne dla dalszej dyskusji, zabrania głosu lub lepszego zrozumienia omawianych tematów. Jeśli Twój zespół reorganizuje strukturę, nawiązując do wcześniejszego, wymagającego przykładu, najlepiej prowadzić rozmowę przy wyświetlonej strukturze, wraz z konkretnymi wariantami i opcjami, aby rozmowa, szczególnie przy większej liczbie wymiarów, nie opierała się wyłącznie na wyobrażeniach, lecz na konkretnych propozycjach. Nawet jeśli spotkanie nie dotyczy dużych zmian, ani istotnych decyzji, a jest rutynowym spotkaniem, o charakterze operacyjnym, na którym zapadają ustalenia, również te ustalenia można wizualizować, co mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć powstającą notatkę, tworzoną na czacie, najlepiej jednak wspólnie na ekranie, w udostępnionym dokumencie, do którego każdy może dopisać swoje uwagi. Decyzje są widoczne, wszyscy widzą zapisywane ustalenia, kto, co i do kiedy ma zrobić, co pozwala je skorygować, jeśli pojawiają się rozbieżności, albo lepiej je zrozumieć i realizować. Wszystko, co trwa dłużej niż kilka minut, grozi tym, że ktoś się rozproszy, choćby na moment, a efektywność komunikacji zacznie spadać, nawet jeśli spotkanie pozornie przebiega standardowo. Wizualizuj takie spotkania, co zwiększa szansę na lepsze zrozumienie, skuteczniejsze ustalenia oraz trafniejsze decyzje. 6. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu Chodzi nam o parafrazę oraz upewnienie się, że odbiorca rozumie komunikat zgodnie z intencją osoby nadającej. Chcemy przy tym szczególnie podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o to, aby osoba komunikująca na przykład zmianę sprawdzała, czy odbiorcy właściwie ją rozumieją, ale również o zachętę do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Oznacza to, że również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od pozycji względem osoby, która przekazuje informację, warto ją sprawdzić i sparafrazować oraz upewnić się, że istnieje wspólne zrozumienie i że komunikacja między stronami jest skuteczna. Możesz poprosić odbiorcę swojego komunikatu o parafrazę, który właśnie przekazałeś lub przekazałaś, co jest dość oczywistym działaniem, ale możesz też działać w drugą stronę, będąc odbiorcą komunikatu. Sparafrazuj to, co usłyszałeś lub usłyszałaś, a dopiero po upewnieniu się, że dobrze rozumiesz przekaz, który do Ciebie trafia, odpowiednio go skomentuj. Jest to szczególnie wartościowe podejście, zwłaszcza w zespołach, które nie są przyzwyczajone do tego, aby odbiorca komunikatu brał odpowiedzialność za precyzję komunikacji oraz za to, czy ostatecznie wszyscy rozumieją, co zostało zakomunikowane. 7. Regularnie usprawniaj komunikację Wychodzimy z założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez samo komunikowanie się i nabieranie wprawy, ale również dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom sposobu, w jaki się komunikuje. Wymaga to oczywiście, jak zapewne się domyślasz, pewnej inwestycji, aby wyjść poza rutynę komunikowania się. W zamian pojawia się potencjalny zwrot z inwestycji w postaci drobnych eksperymentów i usprawnień, które z czasem mogą podnieść efektywność sposobu, w jaki się komunikujesz. Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania, na przykład podczas regularnego, tygodniowego spotkania, w formie stałego punktu programu: czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Wystarczy pięć minut, a czasem nawet jedno pytanie oraz sprawdzenie, czy ktoś w zespole lub grupie zadaniowej ma pomysł na usprawnienie, przy czym najczęściej będą to bardzo przyziemne usprawnienia. Nie będą to przełomowe rozwiązania ani nowe, rewolucyjne metody. Czasem będzie to pomysł na lepszy tytuł maila albo zmienioną formę notatki ze spotkania, która lepiej uwypukli kwestie istotne lub problematyczne w poprzednich tygodniach. Kluczowe jest jednak to, aby usprawnienia były ciągłe i drobne, a także świadomie deklarowane i uzgadniane z całym zespołem. Zgodnie z tą zasadą nie chodzi wyłącznie o usprawnianie poprzez powtarzanie i nabieranie wprawy, lecz również o świadome wprowadzanie nowych rozwiązań. Poza takim regularnym nawykiem warto rozważyć drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji odbywają się okazjonalne spotkania o większym znaczeniu, na przykład wyjazd typu offsite, warto również uwzględnić w programie taki punkt, który przyjmie formę wyraźnie wydzielonej sesji. Zaangażujesz zespół do głębszej refleksji oraz generowania pomysłów dotyczących tego, co można usprawnić w sposobie komunikacji w obrębie organizacji. Następnie wypracujesz pomysły na zmiany i, co równie istotne, wspólną deklarację, że te zmiany zostaną wprowadzone w życie. 8. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji Jest ona podobna do poprzedniej, ale jednak inna. Warto tę różnicę wyraźnie podkreślić. W poprzedniej praktyce chodziło o ciągłe, drobne usprawnienia i systematyczne dążenie do doskonałości. W tym punkcie proponujemy natomiast odrobinę zdroworozsądkowego eksperymentowania. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie wypróbujesz. Dlatego w niektórych obszarach nie warto nadmiernie dywagować ani analizować, nie warto też mnożyć argumentów i kontrargumentów — lepiej przeprowadzić świadomy eksperyment. Zespół działa w inny sposób, wprowadzając nową praktykę, inną niż dotychczasowe stosowane podejścia. Działanie to realizujemy świadomie, jako eksperyment z jasno określonymi celami. Obserwowane są również niespodziewane efekty uboczne, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Następnie jako zespół podsumowujecie taki eksperyment i podejmujecie decyzję, czy wdrażacie któryś z tych pomysłów. Określenie „szalone pomysły” pojawia się tu z przymrużeniem oka, ponieważ to, co dla jednej organizacji jest szalone, dla innej może być codzienną rutyną. Mogą to być zarówno przykłady już wcześniej wymienione, jak i inne, jeszcze niewymienione, takie jak dzień bez spotkań lub dzień bez maila, albo anulowanie określonego typu spotkań. Wszystkie te działania wymagają pewnej odwagi, którą łatwiej zbudować, gdy traktujesz je jako eksperyment, coś tymczasowego, co pozwala sprawdzić rozwiązania i wyciągnąć wnioski na podstawie rzeczywistości, a nie wyłącznie wyobrażeń o tym, jak mogłoby to działać. Jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu? 1. Zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji Żadna zmiana nie nastąpi bez świadomości, że jest ona potrzebna. To stwierdzenie jest dość oczywiste, ale dotyczy również komunikacji, która także podlega tej zasadzie. Komunikacja w Twoim zespole ma określony kształt, jest efektywna w pewnym stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale posiada również mocne strony. Może się jednak zdarzyć, zwłaszcza jeśli w organizacji brakuje refleksji nad komunikacją, że nikomu nie przyjdzie do głowy, iż komunikacja może być nieefektywna. Komunikacja przebiega w ten sam sposób od tygodni lub miesięcy, często od czasu ostatniej zmiany przełożonego, który wprowadził własne praktyki. W efekcie nikt może nie pomyśleć, że wymaga to jakiejkolwiek poprawy, po prostu „jest, jak jest”. W takiej sytuacji być może trzeba podejść do tematu mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednocześnie pokazać potencjał usprawnienia i potencjał zmiany, a czasem nawet wprost nazwać niedoskonałości obecnego stanu, czyli elementy, które wymagają zmiany. 2. Wzbudzaj poparcie dla zmiany Chodzi o dotarcie do każdej osoby objętej zmianą oraz pokazanie tej zmiany w taki sposób, aby miała ona sens dla konkretnego odbiorcy. Nie chodzi tu o manipulację, lecz o świadomość tego, że różne osoby mają różne potrzeby, różne nastawienie, a także znajdują się w odmiennej sytuacji zawodowej i prywatnej. Warto więc spojrzeć na każdą osobę możliwie z indywidualnej perspektywy i zastanowić się, jak można do niej sensownie dotrzeć, jakimi argumentami, aby zaczęła podążać za zmianą oraz aktywnie ją wspierać. 3. Uzupełniaj kompetencje komunikacyjne Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna, dlatego warto dostrzegać luki i świadomie je uzupełniać. Pracując w różnych organizacjach, wielokrotnie uczestniczyliśmy w szkoleniach kompetencji miękkich i choć w trakcie uczestnictwa nie zawsze było jasne, po co one się odbywają, ani nie zawsze były doceniane, to z perspektywy czasu, mają one sens. Umożliwiają ćwiczenie udzielania informacji zwrotnej, komunikowania zmian czy formułowania celów w sposób motywujący, co jest elementem programów wielu tego typu szkoleń. Kluczowe jest to, że na takich warsztatach ćwiczy się praktykę, poznaje się proste schematy, które można później stosować na co dzień, a to sprawia, że ewentualne luki kompetencyjne lub nieco „zardzewiałe” umiejętności ponownie stają się dostępne i użyteczne. 4. Pomóż wykorzystywać nowe praktyki Możesz znaleźć się w sytuacji, w której potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania tego, czego zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń lub warsztatów, o których była mowa wcześniej, w tym różnych modeli, technik i praktyk. Jak to często bywa w przypadku szkoleń, jeśli nowa wiedza nie zostanie szybko wykorzystana w praktyce, najprawdopodobniej szybko się ulotni. Dlatego tą poradą zachęcamy do tego, aby świadomie zachęcać do eksperymentowania oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej podczas warsztatów lub szkoleń. Identyczna zasada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Poprzedni rozdział zawierał listę gotowych praktyk. Być może któraś z nich nie jest obecnie wykorzystywana w Twoim zespole, mimo że mogłaby podnieść efektywność komunikacji. Dlatego zachęcamy do tego, aby zainicjować na przykład pracę bliżej siebie lub formę warsztatów, których efektem będzie refleksja oraz konkretne usprawnienia dotyczące tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w zespołach. 5. Wzmacniaj kierunek usprawniania komunikacji Wcześniej pojawił się wątek inicjowania zmian i to może być właśnie Twoja rola. Może to być również podsumowywanie wprowadzonych zmian. Na początku pojawił się wątek trudności w precyzyjnym mierzeniu efektywności. Twoim zadaniem może być pokazanie zespołowi, że jako zespół wprowadziliśmy zmiany i że przynoszą one konkretne efekty. Możesz to wprost zakomunikować. Możesz też zapytać, czy zespół postrzega to w podobny sposób. Forma takiego podsumowania może wynikać z Twojego stylu zarządczego, jednak kluczowe jest systematyczne podsumowywanie uzyskanych zmian oraz zarezerwowanie czasu na nazwanie tych zmian, ich oszacowanie lub opisanie, a także osadzenie ich w konkretnych przykładach lub historiach. Chodzi o to, aby połączyć włożony wysiłek i próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami zespołowymi oraz rezultatami w obszarze efektywności komunikacji. Jakie praktyki można zastosować, żeby poprawić efektywność komunikacji? Komunikuj się bez pośredników. Twórz warunki do współdziałania. Zbliż się w komunikacji. Komunikuj się małymi partiami. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Regularnie usprawniaj komunikację. Eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Dodatkowe materiały Znaczenie pracy zespołowej Efektywna komunikacja w miejscu pracy Dlaczego warto poprawiać komunikację w zespole Transkrypcja podcastu „Efektywna komunikacja„ Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Czy masz wrażenie, że w twoim zespole nieustannie powtarza się frazy „Musimy się lepiej komunikować”, ale nikt nie wie co to właściwie znaczy i jak to zrobić? Kuba: W tym odcinku rozłożymy na czynniki pierwsze zagadnienie efektywności komunikacji. Dowiesz się jak ją precyzyjnie zdefiniować i co najważniejsze przedstawimy konkretne praktyki i rozwiązania, które możesz wdrożyć natychmiast od komunikacji bez pośredników, przez współdziałanie i bliskość, aż po wzmacnianie wizualizacją. Kuba: Przeprowadziliśmy w grudniu warsztaty dla ponad 100-osobowej grupy. Samo w sobie było to dużym wyzwaniem, żeby taką grupę ogarnąć czy tak logistycznie czy facylitacyjnie, ale ja nie o tym. Natomiast fajne było to, że przedmiotem ćwiczenia była kwestia komunikacji w dużej skali i efektywności tej komunikacji. I ćwiczenie wyszło bardzo sprawnie, sami z Jackiem jesteśmy bardzo zadowoleni. Dostaliśmy też dobre informacje zwrotne ze strony zarówno uczestników, jak i organizatorów. Natomiast refleksje powarsztatowe i też taki materiał merytoryczny, który stał pod tymi warsztatami jest wkładem do dzisiejszego nagrania. Jacek: I o komunikacji można wiele mówić i funkcjonuje wręcz taki żart, że co można usprawnić. Zawsze możemy się po prostu lepiej komunikować. Natomiast co to właściwie znaczy lepsza komunikacja? Zwykle w takiej praktyce, kiedy jest podejmowana decyzja, że powinniśmy się lepiej komunikować, to nikt za bardzo nie wie, ale wszyscy są uspokojeni. Natomiast ta koncepcja usprawniania komunikacji jest kluczowa i chcielibyśmy dzisiaj porozmawiać o tym w tym odcinku, co to konkretnie znaczy, że komunikujemy się lepiej i komunikujemy się efektywniej. Kuba: I nasze porady będą, myślę, bardzo uniwersalne, zwłaszcza na poziomie spisu treści czy nagłówków naszych porad. Natomiast tutaj od razu zadeklaruję tobie, Słuchaczu lub Słuchaczko, że będziemy starali się mówić o komunikacji nie tylko na poziomie komunikacji zespołu projektowego, czy zadaniowego, czy produktowego, ale również o komunikacji na poziomie organizacji, na poziomie zespołu managerskiego, czy zespołu liderów, którzy gdzieś zarządzają organizacją. Więc tutaj zastrzegam to na początku, bo niektóre nasze przykłady mogą się wydawać nietypowe, ale myślę, że wszyscy byliśmy też jako tutaj odbiorcy naszego podcastu nie tylko w sytuacjach projektowych, ale również w sytuacjach takich zarządczych organizacyjnych i spróbujemy podawać takie przykłady, bo one jednocześnie są też o wiele bardziej uniwersalne, bo niezależne od metody, w której się pracuje w danym konkretnym jednym zespole. Jacek: Spis treści na dzisiaj. Po pierwsze powiemy, jak rozumiemy efektywność komunikacji. Następnie ta kluczowa część odcinka, praktyki podnoszenia efektywności komunikacji i na koniec powiemy kilka zdanie o tym, jak usprawnić efektywność komunikacji zespołu. Kuba: To zaczynajmy od razu rozdział czym jest efektywność? Jakie mamy tutaj podejście, zwłaszcza dla osób, które nie słuchają wszystkich naszych odcinków? Jacek: Tak. Za każdym razem, gdy mówimy o efektywności, mamy na myśli wartość uzyskaną z danej konkretnej czynności do kosztu jej uzyskania. I jakby się tak chwilkę zastanowić, to ten wzór pięknie pasuje również do kwestii komunikacji. Czyli oczekiwalibyśmy, żeby komunikacja dawała nam jak najwięcej wartości, czyli żeby była z naszej perspektywy efektywna przy jak najniższym koszcie doprowadzenia do sytuacji, w której czujemy, że ta efektywność jest wysoka. Czyli przykładowo możesz mieć bardzo długie spotkanie, na które zaprosisz sporo osób, a efekt tego spotkania wcale nie będzie taki spektakularny. Wtedy będziemy mówić o niskiej efektywności. Ale z drugiej strony możesz mieć krótkie spotkanie, być może zaproszone jest tam tylko kilka osób. Natomiast wnioski, z którymi wyjdziesz wraz z grupą z tego spotkania mogą być bardzo wartościowe, mogą popychać twój biznes do przodu. Wtedy będziemy mówić o tym, że to spotkanie było efektywne. I komunikacja jako taka szeroko rozumiana również byłaby tutaj oceniona wysoko. Kuba: Natomiast wyzwanie w takim podejściu, o ile filozofia jest dosyć prosta, to wyzwanie tkwi w tym, żeby precyzyjnie wyliczyć wartość komunikacji. Koszt będzie najczęściej widoczny gołym okiem. To będą rzeczy łatwo policzalne, albo przynajmniej wydawałoby się, że łatwo policzalne, natomiast wartość dodana będzie trudna. Ja tu proponuję trochę uproszczone podejście, czyli nie trzymanie się tak dosłownie koncepcji wzoru na koszt i korzyść. Przyjmij, że Twoja efektywność pracy Twojego zespołu czy efektywność komunikacji tego zespołu jest jakaś, być może nieokreślona, ale jest jakaś, no i przeanalizuj, jak konkretne zmiany w przepływie informacji wpływają na wyniki. Więc może nie musisz złapać precyzyjnie wartości obecnej i wyliczyć wartości totalnej, tylko po prostu zrobić takie wyliczenie różnicy. Uzyskana korzyść dodatkowa dzięki lepszej komunikacji i dodatkowe koszty, a może oszczędności kosztu, bo czasami to może pójść nawet w tę stronę, uzyskane dzięki poprawie praktyk komunikacji. No i tutaj nakłady będą najczęściej związane z czasem zespołu, więc tak jak ja wyliczał kilka, kilkanaście osób uczestniczących w jakiejś aktywności związanej z komunikacją. Czy to jest jakieś spotkanie, czy to jest jakaś praca warsztatowa, czy to jest jakieś duże spotkanie szersze, ale to też może być czas na napisanie nawet głupiego maila, to też jest komunikacja, no i ten czas na napisanie go i na przeczytanie i zrozumienie go, to też będzie koszt. I taki wynik, takie koszty trochę oszacowane i takie wartość dodana, to nie będzie może wartość bezwzględna, to będzie tylko ocena zmiany efektywności, ale jest to wskaźnik wystarczający dla optymalizacji pracy zespołu i do analizy tego, co proponujemy w kolejnym rozdziale. Kuba: Ale, zanim zaczniemy kolejny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podkaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porządnyagie.pl/sklep. Jacek: Teraz przechodzimy do konkretnych praktyk i do rozwiązań, jak podnosić efektywność komunikacji w zespole. Pierwsza nasza rekomendacja to komunikuj się bez pośredników. Mamy tutaj na myśli to, żeby unikać pośrednictwa w komunikacji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, komunikować się bezpośrednio. Jest to taka praktyka, można powiedzieć, oczywista, ewidentna do rozważenia z perspektywy efektywności, bo każda kolejna osoba, którą dokładamy do łańcuszka, najprawdopodobniej będzie nam generować jakiś koszt. Natomiast z drugiej strony, patrząc, każdy pośrednik też potencjalnie może nam obniżać tą wartość, którą uzyskamy, bo pewne rzeczy mogą być przekręcone, niedopowiedziane no i ta komunikacja nie będzie tak idealna, jakbyśmy sobie to wymyślili. Osobiście z Kubą mamy bardzo mocną preferencję do komunikacji bezpośredniej i mówił Kuba na samym początku podcastu o warsztatach, które organizowaliśmy przy organizacji właśnie tego konkretnego warsztatu. Również zdecydowaliśmy się na kontakt bezpośredni z organizatorem, żeby dograć wszystkie szczegóły organizacji, tej przestrzeni, na której prowadziliśmy warsztaty i uniknąć efektu głuchego telefonu. Kuba: I konkretne dwie praktyki z życia takiego biznesowego. Jedna praktyka, ja spotykam się z nią pod nazwą skip level. Oczywiście wszystko po angielsku brzmi mądrze i chodzi o to, żeby ominąć taką klasyczną hierarchię, że przełożony rozmawia tylko z podwładnymi, dyrektor tylko z kierownikami, prezes tylko z jakimiś dyrektorami zarządzającymi. Czyli koncepcjalny skip level polega na tym, że np. członek zarządu rozmawia z przedstawicielami zespołów projektowych bezpośrednio, ewentualnie może w towarzystwie jakichś managerów pośredniego szczebla, ale na pewno nie polega tylko i wyłącznie na komunikacji za ich powiedzmy pośrednictwem, o czym właśnie mówi ten punkt. Czyli tutaj jest okazja generowana czasami, czasami trzeba do tego pretekstu, czasami są po prostu rutyny w firmie, ale poszukanie sposobu na to, żeby np. wyżsi zarządzający rozumieli perspektywę pracowników pierwszego poziomu poprzez osobistą rozmowę, osobistą obserwację, mogą być do tego okazje typu podsumowywania projektów, startowania tych projektów, mogą być też okazje typu jakieś refleksje na to usprawnianie, zmiana strategii, powodów dla różnych organizacji będzie dużo. Ważne, żeby przełamać trochę zasadę, że o tym co się dzieje w firmie wiem tylko i wyłącznie od szczebla minus jeden zarządzającego pod sobą. Kuba: Drugi przykład to unikanie pośredników w relacjach z rynkiem. Tutaj powiedziałbym jakiś rodzaj udziału w warsztatach z przedstawicielami klienta. I nieważne czy jesteś w roli takiej firmy, w firmie takiej roli, gdzie faktycznie bezpośrednio pracujesz z rynkiem, jakaś sprzedaż, jakaś opieka, jakiś może rozwój produktu, rozwój biznesu. Nawet jeśli nie robisz takich ról, fajnie, jeśli od czasu do czasu masz okazję do zobaczenia i porozmawiania z klientem na żywo, nawet w lekko zaaranżowanych warunkach lepiej zbudujesz swoje zrozumienie tego, czego klient potrzebuje, jakim językiem mówi, jakie są emocje, czy jakie są takie już namacalne, konkretne potrzeby, które zgłasza, żeby może właśnie przełamać ryzyko, że wszyscy pośrednicy, jak stoją między Tobą a rynkiem, powodują, że ten komunikat jest już trochę przeinaczony i traci się okazji do jakichś wartościowych spostrzeżeń. Powtórzę to, co Jacek powiedział w swojej części o tej poradzie, że tak, to trzeba wszystko rozważyć z perspektywy efektywności. Czyli skip level będzie kosztowny, bo wysoko pozycjonowana osoba w organizacji będzie spędzać sporo czasu na dodatkowych spotkaniach, które może można uniknąć. No i tak samo te warsztaty z przedstawicielem klienta będzie wymagało czasu, będzie odrywało trochę od innych obowiązków. Natomiast w obu tych praktykach i z doświadczenia i powiedzmy z założenia zakładam, że jest też duża wartość dodatkowa uzyskana dzięki temu, że rozwiązania będą lepsze, perspektywa będzie lepsza, decyzje będą lepsze i w efekcie wynik, rezultat będzie lepszy. Kuba: Druga porada, twórz warunki do współdziałania. Dosyć ogólnie brzmiąca porada, ale chodzi w niej o to, żeby tak układać współpracę, żeby ta komunikacja wydarzała się przy jej okazji, a nie, żeby komunikacja służyła połączeniu pracy w izolacji. Czyli mamy tutaj taką tezę w tej poradzie, że bardzo skuteczna komunikacja ujawnia się sama przy okazji tego, że po prostu dwie lub więcej osób w zespole czy w jakiejś grupie zadaniowej po prostu współpracuje, tworzy coś razem, a nie komunikacja jest jakąś osobną aktywnością do innych aktywności osoby, która działa w ramach organizacji. Więc przykładowo, wyobraźmy sobie, że na przykład trzeba zrobić reorganizację i w Twojej organizacji trzeba zmienić strukturę. Najlepiej będzie ona zrozumiana, ta reorganizacja i powody, jej konkretne rozwiązania, jej konkretne pomysły, jeśli zespół liderów, osób zaangażowanych w tę zmianę będzie też ją jednocześnie w jakimś sensie współkreować czy tworzyć. Zaczną od brudnopisu, od niepełnych pomysłów, może sprzecznych wręcz koncepcji, ale w toku tej pracy będą potrzebowali się mocno komunikować i ta komunikacja dzięki temu tak sumarycznie będzie bardzo efektywna. Owszem, spędzi się trochę czasu nad dosyć żmudnym procesem dochodzenia do ustaleń, ale jednocześnie te ustalenia będą perfekcyjnie rozumiane, bo wszyscy zaangażowani uczestniczyli w tym procesie. To jest oczywiście dosyć kontrowersyjny przykład, bo może jeden z najbardziej hardcore’owych, jeśli te reorganizacje oznaczają też jakieś zmiany personalne, ale możemy to sobie też oczywiście zredukować do na przykład pracy projektowej, do pracy nad pomysłem, nad nowym produktem, czy jakiejś zmiany drobniejszej skali, ale wymagającej dobrej komunikacji. Jacek: I przy tej okazji warto wspomnieć o tym, że łączy się to z koncepcją zależności jakości komunikacji od tego, jakie narzędzie stosujemy. Upraszczając można powiedzieć, że najsłabszym narzędziem jest przesyłanie sobie jakichś dokumentów pisemnych, jakichś opracowań. Pewnie średnia też jest rozmowa. Najlepsza będzie najprawdopodobniej wspólna praca nad jednym dokumentem, jakimś szkicem, draftem, czy jakąś konkretną koncepcją, ale wszystko to, co mówię, ma sens i jest prawdziwe tylko przy pewnym ważnym zastrzeżeniu, że mówimy tutaj o wypracowywaniu złożonej koncepcji, bo oczywiście nadal będą przypadki, gdzie najbardziej efektywne będzie napisanie do siebie po prostu dobrze skonstruowanego maila, ale wszędzie tam, gdzie będziemy coś tworzyć, wymyślać i generalnie im większa będzie złożoność, tym większy benefit będziemy mieć z tego, że będzie to faktycznie bliska współpraca. No i rolą lidera w tej układance będzie tworzenie warunków do takiego współdziałania, zachęcanie, pokazywanie, najprawdopodobniej też po prostu używanie przez samego lidera, czyli liderkę takich narzędzi, żeby ludzie w otoczeniu mieli okazję zobaczyć, jak by to mogło wyglądać w praktyce. Jacek: Trzecia praktyka, zbliż się w komunikacji. Tutaj wychodzimy z takiego założenia, że aby się dobrze komunikować, trzeba być dosłownie blisko. Co mamy tutaj na myśli? W przypadku, gdy mówimy o pracy stacjonarnej, może to być np. siedzenie w jednej przestrzeni. Powoduje to, że właściwie obrót krzesła wystarczy, żeby coś skomentować, żeby coś dopytać. Dochodzi tutaj też taka koncepcja komunikacji przez osmozę, czyli przez przypadek właściwie mogę usłyszeć coś w open space, czy we wspólnym pokoju, co może być istotne, albo dla mnie, czyli otrzymam jakąś informację mimowolnie, albo przez przypadek można powiedzieć usłyszę jakąś informację, którą np. uznam, że warto ją skorygować. Natomiast nie musi to odnosić się wyłącznie do pracy stacjonarnej. Takim przykładem zbliżania się jest też czat grupowy, gdzie wszyscy mają ekspozycję na informacje, które przepływają w ramach pracy grupowej. Jeżeli spotkanie jest online, to warto zadbać, żeby przypominało spotkanie fizyczne. Tutaj mocno z Kubą wierzymy i lubimy jednak taki kontakt, nie tylko słowny, ale też, żeby można było zobaczyć osobę, z którą się rozmawia, więc jakby kamera, żebyśmy widzieli też wszystkie sygnały niewerbalne, dobrej jakości połączenie, żeby było i wyraźnie słychać, i żeby było dobrze widać. Tak naprawdę nie ma już dzisiaj przeciwwskazań technologicznych do tego, żeby się na odległość w skuteczny sposób komunikować. Kuba: No i trochę się uśmiecham, bo z przekąsem można powiedzieć, że mamy 2026 rok, a nadal bywa wyzwaniem jakość komunikacji właśnie online i nie u osób, które pracują teoretycznie hybrydowo już najczęściej parę lat. Ja tutaj zamiast przykładu na zbliżenie się komunikacji, bo tutaj Jacek w zasadzie pokrył wszystko, mam króciutką anegdotę historyczną, bardziej odwołującą się do moich hobbies. Siedzenie razem bardzo widać w koncepcji projektowania rozwiązań w bombowcach z czasów II wojny światowej. Zwłaszcza niemieckie bombowce miały rozwiązanie wiążące się z tym, że cała załoga bombowca, a taka załoga to najczęściej jest cztery, a może nawet i więcej osób, siedzi bardzo blisko siebie razem. Mają malutką kabinę, wewnątrz której jest obok siebie pilot, bombardier, nawigator, strzelcy, radiooperator, czasami te funkcje są łączone, a czasami rozdzielne i oni wszyscy są zgrupowani obok siebie, więc nie tylko porozumiewają się poprzez intercom, czyli takie wewnętrzne radio i słuchawki, ale też mogą sobie coś pokazać ręką, krzyknąć do siebie, jakoś tak wzajemnie reagować wspólnie jako wspólna załoga. Bardzo podobny koncept też jest pokazany w moim starym artykule o łodziach podwodnych. To są już oczywiście o wiele większe konstrukcje niż samolot, ale tam też w pewnym prototypowym rozwiązaniu z czasów sowieckich doprowadzono do tego, że cała załoga siedzi, czy może grupa zarządzająca statkiem siedzi w jednym miejscu, dzięki temu bardzo wzrasta efektywność ich komunikacji, bo dzięki temu, że różne osoby siedzą obok siebie, mogą też bardzo szybko sobie pomagać, szybko reagować w sytuacjach kryzysowych czy właśnie tak przy okazji coś dostrzec. Kuba: Następna porada, komunikuj się małymi partiami. Chodzi o to, żeby unikać komunikatów długich, późno wytworzonych na późnym etapie. To jest koncepcja taka trochę fraktalowa, czyli to jest prawdziwe na poziomie nawet niedużego maila, zawsze nieduży mail może być rozbity na jeszcze mniejsze partie. Zwłaszcza myślę, to się wypukla w przypadku dużych komunikacji. Nowa strategia, miesiącami generowana i opublikowana na raz, 20 slajdów, mail, który się przewija i przewija i przewija i końca nie widać, godzinne spotkanie, na którym nie ma gdzie szpilki wcisnąć, bo tam już każde jedno słowo jest to, które musi paść. To wszystko powoduje, że taka komunikacja jest kosztowna i może być przede wszystkim mało skuteczna. O tym się czasami zapomina, że osoby, które nadają komunikat, są zadowolone, że wreszcie wypluły z siebie ten wielki komunikat, natomiast faktycznie ze skutecznością może być krucho. Więc zamiast zbierania i formułowania jednego ostatecznego komunikatu proponujemy, żeby podzielić ten komunikat na mniejsze kawałki, żeby odblokować przepływ w takim rozumieniu praktyk, powiedzmy, zwinnych. Czyli po prostu, żeby uruchomić pewne pierwsze procesy, zacząć nadawać pierwsze kawałki komunikacji. Być może będą z tego uruchomione jakieś pierwsze działania, które już nie muszą czekać na to coś, co jest komunikowane, oczywiście w zależnie od co to jest. Można też dać szansę zebrać pierwszy feedback czy nadbudować pomysły kolejnych osób. Dajemy pewną pierwszą cząstkę informacji, na tej bazie pojawią się pierwsze reakcje, być może rzeczy, których ktoś nie przemyślał, kto nadaje ten komunikat i w efekcie uzyskać jeszcze większą wartość. Zwłaszcza jeśli połączymy to z praktyką od ogółu do szczegółu. Czyli w pierwszej partii komunikacji pójdzie jakiś kontekst, jakiś wysokopoziomowy cel, jakieś może ogólne założenia i deklaracja, że pierwsze szczegóły czy pierwsze akcje wykonawcze będą nadawane w jakimś tam najbliższym czasie z góry zadeklarowanym, czyli jest możliwość oswajania się z komunikatem, być może też można nadać te ogólniki, które się pewnie nie zmieniają aż tak mocno szybciej niż jakieś szczegóły wykonawcze, które podążają za kolejnymi jakimiś ustaleniami. To wszystko pozwoli z jednej strony lepiej przyswoić koncepcję, zaczynamy od ogólnych założeń, ale też by ewentualnie wyłapać fundamentalne różnice. Jeśli na przykład zespół nie zgadza się z zakomunikowaną zmianą strategii na poziomie najwyższym, to tym bardziej nie będzie przyswajał jakichś szczegółów wykonawczych, jakichś konkretnych milestone’ów czy konkretnych oczekiwanych feature’ów. Jacek: I dwa przykłady do tego, co powiedział Kuba, czyli, zamiast przygotowywać finalny, wyrafinowany, wypolerowany, wymuskany raport na za tydzień, możesz spróbować dostarczyć pierwsze surowe wnioski już po dwóch dniach. To spowoduje, że po pierwsze dostarczasz wartość szybciej, a po drugie możesz się też czegoś dowiedzieć wcześniej na temat tego jak te wnioski rezonują, jak ta forma, którą przybrałeś czy przybrałaś odpowiada odbiorcom i jest szansa na to, żeby wykorzystać tę informację zwrotną i usprawnić to co przygotowujesz, czyli jest szansa na to, że ta ostateczna efektywność tego, co przekażesz będzie wyższa. Ale nawet w takiej pojedynczej komunikacji niekoniecznie musi być to coś dużego i rozbudowanego. Czyli na przykład to może być expose na spotkaniu z nowym zespołem. Możesz zastosować taką strukturę, żeby już po kilku pierwszych komunikatach, na przykład takich otwierających głównych czy przekazujących jakieś fundamentalne informacje, zrobić świadomą pauzę i pozwolić osobom, które są odbiorcami tych komunikatów do zadawania pytań lub komentarzy. Wiem, że zarówno mnie samego, jak i Kubę często kusi taka idea przesunięcia dyskusji i pytań na koniec na przykład prezentacji, ale może to się skończyć długim słowotokiem, którego szczegóły umykają, ludzie się być może trochę wyłączają, a ostateczna skuteczność komunikacji, a w tym też jej efektywność może być niższa. Tak więc warto się zastanowić, czy te partie, którymi karmimy otoczenie, czy one nie są zbyt duże, bo może się pojawić efekt znużenia i wyłączenia. Jacek: Kolejna praktyka. Wzmacniaj komunikację wizualizacją. Sporo mówiliśmy o komunikacji werbalnej, trochę też o komunikacji tekstowej, nawet przed chwilą o komunikacji w małych partiach. Natomiast problem jest taki, że taka forma komunikacji może być ulotna, podatna na błędy poznawcze i trudna do przyswojenia w dłuższym horyzoncie czasowym. Wizualizacja to z naszej perspektywy stworzenie wspólnego obrazu dyskusji, który widać w zależności od tego, gdzie pracujesz, albo na ścianie, albo na jakimś flipboardzie, albo na kartce, albo na ekranie, w jakimś współdzielonym pliku, czy w jakimś narzędziu do pracy wizualnej. Kuba: Konkretne przykłady. Jeśli w Twoim zespole rozmawia się o wynikach produktu, najlepsze, co można zrobić, to całą tę rozmowę prowadzić na podkładzie tzw. czyli gdzieś na wyświetlonej informacji o konkretnych miernikach produktowych, jakiś dashboard z wynikami, jakieś statystyki, jakieś wykresy. Wszystko to, co powoduje, że ta rozmowa nie jest zawieszona w powietrzu. Dowolne osoby po pierwsze widzą też to, co widzą pozostali, ale też ewentualnie mogą dostrzegać jakieś ważne cząstki do kontynuowania dyskusji, do zabierania głosu, czy chociaż wyobrażenia sobie o czym się mówi. Jeśli Twój zespół właśnie reorganizuje strukturę, jak zacząłem od tego hardkorowego przykładu na początku w poradach, no to najlepiej to robić poprzez rozmowę, gdzie w tle wyświetlona jest struktura, jakieś konkretne koncepcje na opcje dodatkowe, żeby ta rozmowa, zwłaszcza jeśli wymiarów jest więcej niż 2, 3, żeby nie była w głowach i w próbie wyobrażenia sobie tego, tylko po prostu rozmawiamy o konkretnych propozycjach, konkretnych schematach, konkretnych wymiarach, konkretnych fragmentach. Ale nawet jeśli to spotkanie nie jest o żadnych zmianach, żadnych jakichś dużych rzeczach, tylko jest to rutynowe, cotygodniowe spotkanie, jakieś bieżące takie operacyjne, gdzie zapadają kolejne ustalenia, nawet te ustalenia można wizualizować i my tutaj właśnie mocno rekomendujemy. Wszyscy uczestnicy mogą widzieć tworzącą się notatkę, ona może się tworzyć na czacie, ona może się najlepiej tworzyć wspólnie na ekranie, na jakimś współdzielonym dysku, na którym wszyscy mogą też ewentualnie dopisać swoje kawałki. Decyzje też są widoczne, wszyscy widzą jakie są zapisywane ustalenia, kto, co, do kiedy ma zrobić i w efekcie albo skorygować, jeśli jednak się nie zgadzam z tym, co zapadło na tym spotkaniu, albo lepiej zrozumieć i po prostu podążać za tym spotkaniem. Wszystko, co zajmie więcej niż parę minut już grozi tym, że ktoś się na chwilę rozproszy, na chwilę zostanie rozproszony i w efekcie ta efektywność komunikacyjna może spadać, nawet jeśli wydaje się, że rutynowe spotkanie przebiega jak zwykle. Wizualizuj takie spotkania, wizualizuj ustalenia z takich spotkań, w efekcie jest szansa na lepsze zrozumienie, lepsze skuteczne ustalenie, czy zapadnięcie pewnych decyzji. Kuba: Szósta porada będzie prosta, sprawdzaj zrozumienie komunikatu. Oczywiście chodzi nam po prostu o parafrazę i takie upewnienie się, że ten, kto odbiera komunikat rozumie ten komunikat tak, jak jest on nadany w intencji nadającego. Natomiast chyba chcemy przede wszystkim mu wypuklić w tym, że to wymieniamy, że chodzi nie tylko o to, żeby ten, kto komunikuje, jakąś na przykład zmianę sprawdzał, czy odbiorcy tego komunikatu to sprawdzają, ale też chyba chcemy zachęcić do odwagi w parafrazowaniu w drugą stronę. Czyli również jako odbiorca komunikacji, niezależnie od tego w jakiej pozycji jesteś względem osoby, która coś ci przekazuje, żeby również to sprawdzić, sparafrazować i upewnić się, że istnieje zrozumienie i istnieje skuteczne komunikowanie się pomiędzy wami. Jacek: I takie podsumowujące dwa przykłady na bazie tego, co powiedział Kuba. Możesz poprosić o parafrazę odbiorcę twojego komunikatu, który nadałeś, nadałaś, to jest jakby taka oczywista sprawa, ale też w drugą stronę możesz, będąc odbiorcą pewnych komunikatów, sparafrazować to, co usłyszałeś bądź usłyszałaś i dopiero upewniając się, że dobrze rozumiesz komunikację, która wokół ciebie się dzieje, odpowiednio skomentować. To może być w szczególności ciekawe podejście, jeżeli zespoły nie są przyzwyczajone do tego, żeby też odbiorca komunikatu w pewnym sensie brał odpowiedzialność za to, czy ta komunikacja faktycznie jest precyzyjna i czy na koniec dnia wszyscy rozumieją, co chcieliśmy zakomunikować. Jacek: Przedostatnia praktyka, regularnie usprawniaj komunikację. Wychodzimy tutaj z Kubą z takiego założenia, że zespół podnosi efektywność komunikacji nie tylko poprzez po prostu komunikowanie się i nabieranie, można powiedzieć, wprawy, ale także dzięki ciągłym, drobnym usprawnieniom tego, jak się komunikują. Wymaga to oczywiście, jak się pewnie domyślasz, pewnej inwestycji, żeby wyjść poza tą rutynę komunikowania się. Natomiast potencjalnie czeka tutaj zwrot z inwestycji w postaci małych, drobnych eksperymentów i usprawnień, które na koniec dnia mają szansę podnieść efektywność tego, w jaki sposób się komunikujesz. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: Przykładem realizacji tej porady jest nawyk zadawania sobie pytania na przykład na tym wspomnianym, regularnym spotkaniu tygodniowym, punkt w programie, czy możemy coś ulepszyć w komunikacji. Krótkie 5 minut, a może nawet tylko jedno pytanie i sprawdzenie, czy ktoś w zespole, czy ktoś w grupie zadaniowej nie ma jakiegoś pomysłu i prawdopodobnie będą się pojawiać bardzo przyziemne usprawnienia. To nie będą przełomowe rozwiązania, nowe metody czy jakieś nowe kosmiczne praktyki. To będzie czasem pomysł typu lepszy tytuł maila albo jakaś zmieniona forma notatki ze spotkania, które uwypukli pewne rzeczy, które są ważne albo które były kłopotliwe w poprzednich tygodniach. Ale chodzi o to, żeby były ciągłe drobne usprawnienia i bardzo świadomie deklarowane, bardzo świadomie ustalane z całym zespołem. Czyli to, co Jacek powiedział, żeby to nie było takie usprawnianie się poprzez ciągłe powtarzanie tego i nabieranie wprawy, ale również bardzo świadome wprowadzanie jakichś nowych rozwiązań. Poza takim drobnym nawykiem regularnym proponuję drugi przykład. Jeśli w Twojej organizacji realizuje się jakieś okazjonalne spotkania większego kalibru, na przykład wyjazdowy typu offsite, może tam też fajnie w programie zamieścić jakiś punkt, może wtedy to już jest jednak wyraźnie zaznaczona, osobna sesja do głębszej refleksji i do wygenerowania pomysłów na temat tego, co można usprawnić w tym, jak się komunikujecie w obrębie swojego zespołu czy w obrębie firmy i wygenerować jakieś pomysły na zmiany oraz oczywiście zadeklarować sobie wzajemnie, żeby te zmiany wprowadzić w życie. Kuba: I ostatnia porada, podobna do poprzedniej, ale jednak inna, eksperymentuj ze sposobami komunikacji. Tak uwypuklę różnicę. W tej poprzedniej myślimy o takich ciągłych, drobnych usprawnieniach, takim ciągłym dążeniu do doskonałości. Natomiast w tym punkcie proponujemy odrobinę szaleństwa, ale takiego zdrowo rozumianego. Nie dowiesz się, czy coś zadziała w złożonych realiach, dopóki tego nie spróbujesz. Czyli o niektórych kwestiach nie dywagujcie, nie zastanawiajcie się, nie wymieniajcie się między sobą jakimiś argumentami i kontrargumentami do kontrargumentów, tylko po prostu zróbcie eksperyment, ale taki bardzo świadomy eksperyment. Działamy jakoś inaczej, wprowadzamy jakąś zupełnie inną, nową praktykę, niż to, co robiliśmy do tej pory. Robimy sobie to świadomie, robimy sobie to jako eksperyment z założonymi jakimiś celami. Obserwujemy również niespodziewane zjawiska uboczne, na które nie wiemy, czy wystąpią. No i jako zespół podejmujecie podsumowanie takich eksperymentów i podejmujecie decyzję, czy któryś z tych szalonych pomysłów wchodzi w życie, czy nie. Mówię szalonych pomysłów z uśmiechem. Jak słuchasz, to nie widzisz, jak na wideo, to widać, że się uśmiecham, bo to szalone pomysły dla jednej firmy, to będzie normalna rutyna dnia codziennego dla innej firmy. Więc to mogą być rzeczy niektóre z tych, które wymieniliśmy jako przykłady, jakieś inne, których może nie wymieniliśmy, typu dzień bez spotkań, czy jakiś dzień bez maila, czy anulowanie spotkań jakiegoś typu. To wszystko mogą być rzeczy, które po prostu wymagają pewnej odwagi i tę odwagę łatwiej uzyskać, jeśli robisz eksperyment rozumiany jako coś tymczasowego, coś, żeby sprawdzić i wyciągnąć wnioski na bazie rzeczywistości, a nie tylko na bazie wyobrażeń, jak mogłoby być, gdybyśmy to próbowali robić. Jacek: I dodam do tego, co powiedział Kuba, takiego osobnego przykładu. Może nie podamy, ale przykładem może być po prostu dowolne zastosowanie albo zaprzestanie stosowania którejkolwiek z wymienionych dzisiaj praktyk. Jacek: Przechodzimy do ostatniego rozdziału, czyli powiedzieliśmy dotychczas o praktykach, a teraz tak trochę konkretniej, jak zamienić te słowa w czyny, czyli jak usprawnić efektywność komunikacji. Kuba: Pierwszy punkt bazowy, fundamentalny, to zbuduj świadomość nieefektywności komunikacji. Żadna zmiana nie nastąpi, jeśli nie ma świadomości, że ta zmiana jest potrzebna. To jest dosyć oczywiste, ale komunikacja też jest tutaj możliwym zjawiskiem, które podlega również tej zasadzie. Czyli ta komunikacja w Twoim zespole jest jakaś, jest efektywna w oczywiście swoim stopniu i ma swoje niedoskonałości, ale ma też swoje mocne strony. Natomiast może być tak, zwłaszcza jeśli w waszej organizacji nie ma takiego myślenia, czy takiego nastawienia, że nikomu do głowy nie przyjdzie, że ta komunikacja jest nieefektywna. Komunikujemy się tak samo już od tygodni, miesięcy, od czasu ostatniej zmiany szefa, który wprowadził jakieś swoje praktyki. No i nikt może nie pomyśleć, że to wymaga coś poprawy, po prostu jest jak jest. Więc tutaj być może trzeba to ująć mniej lub bardziej dyplomatycznie, ale jednak pokazać potencjał usprawnienia, potencjał zmiany no i może nawet wprost nazwać niedoskonałość obecnego stanu, jakieś rzeczy, które wymagają zmiany. Jacek: Druga wskazówka, wzbudzaj poparcie dla zmiany. Chodzi o dotarcie do każdej osoby, która jest objęta zmianą i pokazanie tej zmiany w taki sposób, by miała ona sens dla tej konkretnej osoby. Nie chodzi tutaj o jakieś manipulowanie, tylko wynika to z faktu, że różne osoby mają różne potrzeby, mają różne nastawienie, są w różnej sytuacji aktualnej, zawodowej i prywatnej. No i należałoby spojrzeć na każdą osobę tak w miarę z pojedynczej perspektywy i zastanowić się jak można sensownie dotrzeć, jakimi argumentami do tej konkretnej osoby, żeby ta osoba zaczęła podążać za zmianą i zaczęła tę zmianę wspierać. Kuba: Trzeci krok to uzupełniaj kompetencje komunikacyjne. Komunikowanie się jest kompetencją i jak każda kompetencja wymaga doskonalenia. Sama z siebie nigdy nie jest idealna i tutaj też trzeba poprawiać albo ewentualnie dostrzegać jakieś luki i je uzupełnić czy po prostu sprawić, żeby nie istniały. Jako pracownik niejednej korporacji wiele razy uczestniczyłem w szkoleniach tak zwanych miękkich i wtedy, gdy w nich uczestniczyłem, może nie za każdym razem dobrze rozumiałem, po co to się dzieje, nie zawsze je może też doceniałem, ale jednak z perspektywy czasu, z mądrości dnia dzisiejszego widzę, że to ma sens, żeby jeszcze raz spróbować dawać sobie informację zwrotną, zakomunikować jakąś zmianę czy może pokazać, jak można formułować cele, tak żeby były motywujące i pewnie mogę wymieniać po kolei program wielu tego typu szkoleń. Ważne, że ćwiczy się na takich warsztatach, poznaje się może jakieś nowe proste schematy, które można później zastosować na co dzień i to wszystko powoduje, że te ewentualne luki kompetencyjne albo jakieś już lekko zaśniedziałe umiejętności ponownie stają się aktywne. Jacek: Czwarta porada, pomóż wykorzystać nowe praktyki. Możesz znaleźć się w takiej sytuacji, kiedy potrzebne będzie dodatkowe zainicjowanie wykorzystania wszystkiego tego, czego Twoje zespoły nauczyły się w trakcie szkoleń czy warsztatów, o których Kuba przed chwilą wspominał, tam mogą się pojawiać różne modele, techniki, pewne praktyki. No i jak to zwykle bywa ze szkoleniami, jeżeli nie wykorzystasz tego w praktyce od razu, to najprawdopodobniej ta wiedza się szybko ulotni, więc tą poradą chcemy zachęcić do tego, żeby tak świadomie zachęcać do eksperymentów i wykorzystania tej wiedzy, którą ludzie zdobyli na warsztatach czy na szkoleniach. I właściwie identyczna porada dotyczy zmiany podejścia do komunikacji. Cały poprzedni rozdział to była lista gotowych praktyk. Może jest tak, że któraś z tych rzeczy nie jest wykorzystywana w Twoim zespole, a czujesz, że mogłoby to podnieść efektywność komunikacji, więc zachęcamy do tego, żebyś zainicjował, czy to przesiadkę bliżej siebie, czy może jakąś formę warsztatów, w których efektem będzie refleksja i usprawnienia konkretne na temat tego, jak na co dzień komunikują się ludzie w Twoich zespołach. Kuba: I ostatni krok, wzmacniaj kierunek usprawnienia komunikacji. Jacek mówił o tym, żeby zainicjować pewne zmiany. To może być Twoja rola. Twoją rolą może być też podsumowanie sobie zmiany. Ja zaczynałem na początku wyliczać, jak trudne może być wyliczenie wzoru na efektywność. Twoim zadaniem może być pokazanie ludziom, że wprowadziliśmy jako zespół zmiany i są różnice, są efekty. Możesz im to powiedzieć. Może możesz zapytać, czy oni tak sądzą. Techniki to może być twój indywidualny styl zarządczy, ale ważne, żeby systematycznie dokonywać podsumowywań uzyskanych zmian, zagospodarować sobie trochę czasu na to, żeby te zmiany może policzyć, może sobie nazwać, może jakieś story do tego dołożyć. Tak żeby połączyć włożony wysiłek, próbę zbudowania nowych nawyków z uzyskiwanymi efektami jako zespół, z uzyskiwanymi rezultatami efek

Kurz po ostatniej gali KSW w 2025 roku już opadł, zapraszamy więc na drugą część rozmowy z Martinem Lewandowskim. współwłaścicielem federacji KSW. W tym odcinku:   * jaki ma główny zarzut do zawodników, którzy opuszczają szeregi federacji? * kogo nazywa socjalnymi tchórzami? * czy przyjdzie taki moment, że Lewandowski i KSW to będą dwa, oddzielne byty? * jaki jest plan KSW na przyszły rok?  * ile więcej w ONE FC dostał Roberto Soldić? * jakie były najdziwniejsze zachcianki zawodników? * jaka była największa gaża w historii KSW?

We wtorek rząd zatwierdził projekt ustawy dotyczący statusu osoby najbliższej, który jest wynikiem koalicyjnego kompromisu w sprawie związków partnerskich. - Jeżeli tam będą elementy, które zrównują te związki partnerskie z małżeństwem, to uważam, że będziemy przeciwni - mówił w Polskim Radiu 24 poseł Prawa i Sprawiedliwości Kazimierz Smoliński.

Czy Twój zespół naprawdę dowozi to, co zaplanuje? A może się przyzwyczailiście do tego, że zrealizowany jest tylko ułamek planu na iterację? Rozkładamy na czynniki pierwsze przewidywalność zespołu. Miara ta może być potężnym wsparciem dla zespołu, ale i źródłem frustracji czy złych decyzji. Pokażemy Ci jak mierzyć ją w Jira, Excelu czy innych narzędziach. Podpowiemy też, jak interpretować wyniki, by realnie ustabilizować w zespole proces dowożenia zaplanowanego zakresu prac. Cała rozmowa odnosi się do case study z naszej pracy z jednym z zespołów. Jeśli masz już dość niewykonanych planów oraz ciągłych tłumaczeń, ten odcinek jest dla Ciebie. Porządny Agile · Przewidywalność zespołu Zapraszamy Cię do obejrzenia nagrania podcastu Transkrypcja podcastu „Przewidywalność zespołu” Poniżej znajdziesz pełny zapis rozmowy z tego odcinka podcastu Porządny Agile. Jacek: Ostatnio na naszej stronie pojawiło się nowe case study. Dotyczy ono tego, jak w jednym z zespołów poprawiliśmy przewidywalność. Uznaliśmy z Kubą, że jest to dobra okazja, żeby powiedzieć trochę więcej o przewidywalności w ramach tego odcinka. Kuba: Adres case jest nie do przedyktowania w nagraniu audio, więc po prostu zachęcam Cię do tego, żeby znaleźć wspomniany case study w notatkach do odcinka i przeczytanie tego, co Jacek tam pisze. Jacek: Jaki spis treści na dzisiaj? Przede wszystkim zdefiniujemy, czym dla nas jest przewidywalność. Opowiemy, jak mierzyć przewidywalność. Podzielimy się wskazówkami na temat stosowania przewidywalności i na koniec damy kilka wskazówek, jak faktycznie, jakimi praktykami poprawić przewidywalność zespołu. Kuba: To przechodząc do rzeczy, pierwsza część to definicja przewidywalności. Przewidywalność rozumiemy to, jak zespół dowozi czy dostarcza to, co zaplanował. W jakim stopniu realizuje ten plan, który sobie przyjął? Czy, jak mówią, że coś będzie zrealizowane, czy to faktycznie będzie? Z jakim prawdopodobieństwem zespół realizuje swoje zamiary. Jacek: Więc jest to dla nas z jednej strony miara, o której powiemy za chwilę trochę więcej, bo można ją bardzo konkretnie wyrazić, a z drugiej strony, jak mówimy o tym, że zespół jest przewidywalny, to myślimy też w kontekście takim, że jest to pewna pożądana cecha zespołu. To jest taki zespół, na którym w kontekście tych prognoz, z którymi się dzielą z organizacją, można na nim polegać. Kuba: Dla równowagi powiemy też, czym nie jest przewidywalność według nas, choć niektórzy to też tak rozumieją. Niektórzy rozumieją przewidywalność jako pewną taką cechę generyczną rozumianą jako prawdopodobieństwo dostarczania, ale również prawdopodobieństwo o bardzo niskim stopniu albo o bardzo dużej zmienności tej wartości. W sensie, takim matematycznym, to też jest przewidywalność, tak samo jak smród jest zapachem albo jakiś brunatny też jest kolorem, ale jednak jako przewidywalność rozumiemy coś pozytywnego, zjawisko korzystne. W tym sensie nie cieszy nas fakt, że jakiś zespół ma przewidywalność, tylko ta przewidywalność to jest jedno zadanie na cztery zaplanowane albo 20% planu. W sensie matematycznym to jest przewidywalność, ale my się od takiej przewidywalności i takiego rozumienia tego słowa odcinamy, uważamy, że przewidywalność jest cechą czy charakterystyką pozytywną. Miarą, która powinna dążyć też do pewnych wartości. Zespół przewidywalny to taki, który dostarcza to, co planuje, a nie dostarcza tyle, ile zazwyczaj dostarcza. Nawet jeśli zazwyczaj dostarcza bardzo mało. Zespół, który przewidywalnie dostarcza mało, to jest dla nas zespół nieprzewidywalny, a nie przewidywalny w jakimś dziwnym znaczeniu. Jacek: To prowadzi nas do pytania, w jaki sposób możemy przeżyć przewidywalność. Ogólny wzór jest bardzo prosty. W dużym uproszczeniu jest to stosunek tego, co zostało faktycznie zrealizowane w konkretnym Sprincie czy w konkretnej iteracji w stosunku do tego, co było zaplanowane. Najczęściej jest to wyrażone po prostu w procentach. Kuba: Natomiast w szczegółach już może być trochę bogato. Różne zespoły uwzględniają do tego wzoru różne składowe elementy. Najprościej, gdy po prostu bierze się wszystko to, co zespół realizuje, niezależnie od tego, jakie typy pracy, jakie typy elementów planów wchodzą w skład danego Sprintu właśnie czy iteracji. Ale wiemy też i obserwujemy, i czasem ma to sens, że są zespoły, które liczą na przykład tylko historyjki użytkownika, storki, czy jakkolwiek to się w danym zespole nazywa. Czasem ficzery, czasem jakieś wyłącznie prace rozwojowe. Inne zespoły uwzględniają zadania czy jakiś rodzaj subtasków, jakaś praca techniczna do wykonania tego, co jest potrzebne do zrobienia w danym Sprincie. Kontrowersje mogą się zaczynać gdzieś w sferze tego, gdy się zaczyna liczyć do przewidywalności zaplanowane rozwiązania błędów, które wiemy, że istnieją, gdy zaczyna się Sprint, ale jest plan w zespole, żeby je rozwiązać. No i kontrowersją mogą być też zadania utrzymaniowe, czyli jakieś zadania powtarzalne, które z góry wiadomo, że trzeba zrealizować, no i choćby nie wiadomo, co się działo, to one po prostu faktycznie są częścią pracy w Sprincie. W ewentualnej kontrowersji głębiej się nie chcemy zagłębiać. Tutaj tylko jakby sygnalizuje, że jest temat, jakie typy pracy uwzględniać w mierze przewidywalności. No moim zdaniem jest tu temat do przemyślenia i bardzo świadomego zaplanowania czy do doprecyzowania, co jest uwzględnione we wzorze dla Twojego zespołu. Jacek: Może to jest dobry czas na taki prosty, namacalny przykład. Jeżeli zespół planował dostarczyć 10 elementów, nazwijmy to bardzo ogólnie, i dostarczył tylko dwa elementy, no to dla nas, patrząc na ten wzór przewidywalność, to jest 20%. Jeżeli planował dostarczyć 10, a dostarczył 5, no to przewidywalność jest 50%, natomiast jeśli planował dostarczyć 10, a dostarczył 12, to przewidywalność wynosi 120%. Tak więc przewidywalność jest miarą, w której ta wartość oczekiwana raczej jest pewnym zakresem. Takim dla nas powiedzmy akceptowalnym punktem do rozpoczęcia rozmowy, to jest przewidywalność między 80 a 120%. I bardziej chodzi nam o przebywanie w tym zakresie, niż osiąganie jakiegoś konkretnego, precyzyjnego wyniku. W szczególności powtarzalne osiąganie 100% może oczywiście wskazywać na to, że no ta miara być może za bardzo jest traktowana jako jakiś taki punkt do osiągnięcia. Z kolei o tym zakresie, który można nazwać, że jest powiedzmy zdrowy, można myśleć tak jak na przykład o wskaźnikach, kiedy idziemy na badanie krwi. Dostajemy wylistowaną listę, dostajemy poukładaną listę wyników i najczęściej jesteśmy w stanie znaleźć informacje, czy ta konkretna wartość zbadania jest w normie, czy mieści się w jakimś tam spodziewanym zakresie. I bardzo podobnie, właściwie można powiedzieć, wręcz identycznie działa to w przypadku przewidywalności. Kuba: Jeśli chodzi o przewidywalność, warto też wspomnieć to, jak narzędziowo można to mierzyć, jak można to liczyć, czyli jak konkretnie w narzędziu, jakim sposobem to zrealizować. Jest kilka opcji, wymienimy cztery. Jacek: Tak, pierwsze narzędzie takie, no, najczęściej nadal spotykane przez nas w organizacjach, to jest JIRA. Należałoby się skierować do sekcji raportów i znaleźć tam w wersji anglojęzycznej Velocity Chart i na tym wykresie oprócz tej informacji, ile faktycznie zespół zrealizował, czyli jaka jest prędkość zespołu, no, można również znaleźć tę informację o tym, ile na dany Sprint zostało zaplanowane. Te dane, te wykresy powinny się właściwie same wyświetlić, jeśli tylko przestrzegasz jakiejś takiej podstawowej higieny pracy w JIRA. To znaczy faktycznie uruchamiane są Sprinty. We właściwych momentach takich prawdziwych, kiedy zaczyna się Sprint, to ten Sprint jest startowany, powinien też być zamykany faktycznie wtedy, kiedy Sprint się kończy. Sprint powinien zawierać w sobie tę faktycznie wykonywaną pracę. Jak również pewna taka otoczka dotycząca tego boardu, na którym się znajdujemy, czy projektu, który realizujemy, te rzeczy też powinny być poprawnie skonfigurowane, no i wtedy można powiedzieć, że ten wykres dostajemy z pudełka. Właściwie nic nie musimy dodatkowego zrobić, żeby móc zobaczyć sobie historycznie, jak ta przewidywalność się w naszym zespole układała. Kuba: Drugą opcją narzędziową jest po prostu Excel. W porównaniu do JIRA, Excel stanie się, czy jest o wiele bardziej elastyczny, co prawda nie budują się dane same, jak w JIRA. Jeśli dobrze zachować tą dyscyplinę, o której mówi Jacek, no to JIRA liczy to sama, no w Excelu siłą rzeczy, ktoś odpowiedzialny za proces, albo członek zespołu, albo jakiś jego rodzaj lidera, po prostu musi te dane do tego Excela wprowadzić. Pamiętać o tym, żeby je przepisać, żeby złapać te dane historyczne bazowe i też pewnie w odpowiednie formuły wprowadzić te dane, żeby pokazały pewien wynik. Jest to oczywiście praca trochę ręczna, ale za to po drugiej stronie, zwłaszcza gdyby zespół miał jakąś bardziej skomplikowaną sytuację, albo bardziej wysublimowane warunki, co uwzględniać, czego nie uwzględniać, no to może się okazać, że ten Excel jest bardziej wiarygodny i pod większą kontrolą, niż narzędzia, które biorą po prostu wynik jakiegoś filtru lub nie są tak dobrze prowadzone. Jacek: Innymi narzędziami mogą być wszelkiego rodzaju narzędzia, które pomagają nam wizualizować pracę i pewne koncepcje z nią związaną. Czyli z jednej strony w warunkach online’owych to może być jakiś Mural czy Miro. W warunkach stacjonarnych to może być tablica, flipchart czy nawet wręcz kartka papieru. Tak naprawdę istotne jest, żeby te dane się znalazły w tych miejscach, wokół których będziemy się skupiać jako zespół. Na bazie moich doświadczeń bardzo często zespoły pracujące online dokonują refleksji na przykład na Muralu. No i w takim przypadku śledzenie tych informacji procesowych w kontekście tego odcinka, mówię tutaj w szczególności o przewidywalności, może być takim naturalnym miejscem, na które i tak spojrzymy w momencie, kiedy będziemy realizować cotygodniową czy co dwutygodniową refleksję. Tak więc posiadając komplet informacji w miejscu, do którego i tak rutynowo zaglądamy, drastycznie zwiększa szanse, że na te dane spojrzymy i zastanowimy się co z tych informacji, które posiadamy płynie, jakie wnioski do zespołu. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego. Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: Ostatnią opcją, którą wymienimy, jeśli chodzi o narzędziowe pokazanie, mierzenie i uwidacznianie przewidywalności to są narzędzia BI-owe. W kilku organizacjach niezależnie od siebie widziałem taki efekt podłączenia bazy danych. Najczęściej pod spodem była jakaś JIRA, może Azure DevOps, albo tego typu narzędzia do mierzenia zadań, pokazywania tych zadań, kończenia ich. Dane surowe z takich narzędzi można przerzucić do narzędzi BI-owych. Czy to jest Power BI, czy to jest Tablo, czy to jest jeszcze coś innego? Kilka narzędzi różnie popularnych w różnych organizacjach. Oczywiście wymaga to już pewnych konkretnych kompetencji, żeby to wszystko podłączyć, żeby też być może odpowiednio skonfigurować raporty. No potencjalnie po stronie nagrody jest dosyć atrakcyjny sposób wizualizacji, być może sposób też jakiejś konfiguracji dodatkowego filtrowania dodatkowego, może dokładania kolejnych danych. W kontekście dużej organizacji wartością w sobie samo może być też pokazanie na jednym dash-boardzie wyników wielu zespołów, czy może pewien rodzaj standaryzacji pomiędzy zespołami, jakie aspekty są tam odpowiednio uwzględniane. Potencjalnie nagroda wielka, no ale tak jak wspomniałem też potencjalnie pewien koszt. Jeśli ma się te kompetencje w zespole, to może ten koszt jest siłą rzeczy pomijalny, a czasami warto to zainwestować, żeby dostać wartościowe widoki, czy wartościowe mierniki. Kuba: I zanim przejdziemy do następnego rozdziału, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę, jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne produkty na stronie porzadnyagile.pl/sklep. Jacek: Przechodzimy do kolejnej sekcji dzisiejszego odcinka, czyli kilka wskazówek na temat tego, jak stosować miary przewidywalności w praktyce. Kuba: Pierwsza rzecz, od której chcę zacząć, to uwzględnij stopień innowacyjności zespołu. Przewidywalność jako miara w typowym zespole wytwórczym powinna być mierzona. To jest też cecha, którą taki zespół powinien posiadać. Natomiast mamy w swoim doświadczeniu kilka przykładów takich zespołów, które są naprawdę mocno innowacyjne, robią zadania takie mocno polegające na jakimś rodzaju research and development, jakimś badaniu, jakimś odkrywaniu, w takim stopniu innowacyjności naprawdę dużym. Te zespoły siłą rzeczy z racji na taką dużą chaotyczność czy dużą złożoność swojej pracy badawczej, po prostu tej przewidywalności osiągnąć nie za bardzo mogą, w takim znaczeniu, o jakim mówimy w tym odcinku. Dlatego tutaj bierzemy taką poprawkę, może taką dokładamy gwiazdkę do przewidywalności. W wybranej organizacji to niektóre zespoły będą siłą rzeczy nieprzewidywalne, w których firmach może w ogóle wszystkie, bo taka jest natura produktu czy branży, w której się działa, więc może wziąć warto poprawkę na to, że nie we wszystkich zespołach, nie we wszystkich firmach ta przewidywalność, o której dzisiaj powiedzieliśmy i jeszcze będziemy mówić, jest adekwatna, czy jest miarą, na którą warto spoglądać. Jacek: Jednocześnie przy tej okazji warto zwrócić uwagę na taki pewien ewenement, który obserwujemy z Kubą, że wiele zespołów wpada w poczucie, że są właśnie takim bardzo wyjątkowym i innowacyjnym zespołem, który ze względu na naturę swojej pracy nie jest w stanie pracować w przewidywalny sposób i nasze doświadczenie jest takie, że raczej nie do końca jest tak na takiej zasadzie, że faktycznie takie zespoły spotykamy, ale tych zespołów jest zdecydowania mniejszość. Nawet jeśli to faktycznie jest ten research, o którym wspominał Kuba, takie działania też można planować, można dzielić je na mniejsze kroki, bardzo precyzyjnie sobie określać kryteria akceptacji. I też w miarę w uporządkowany sposób decydować, czy to, co zaplanowaliśmy sobie zrobić, niekoniecznie te uzyskane rezultaty, ale tę pracę wykonaną, którą planowaliśmy, jesteśmy w stanie zaplanować. Raczej większość zespołów tę pracę, którą wykonuje ona, ma najczęściej jednak charakter taki, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co będziemy realizować. Więc tutaj chcemy z Kubą wyraźnie zaznaczyć taką potencjalną pułapkę, żeby dokonać faktycznej refleksji, czy rzeczywiście ta nasza praca nosi znamiona takiej absolutnie niezarządzalnej, nieprzewidywalnej, czy tylko wpadliśmy w tę pułapkę, że tak o tej pracy myślimy. Jacek: Druga wskazówka, świadomie wybierz zmienne do wzoru. Wspomnieliśmy, jak taki wzór mógłby wyglądać, wspomnieliśmy, w jakiej jednostce wyrażony jest wynik. Taką główną wątpliwością osób, które podchodzą do tematu przewidywalności, jest wybór tego, czy powinniśmy patrzeć na konkretne elementy, które posiadamy jako zakres w danym konkretnym Sprincie, czy iteracji, czy raczej powinniśmy patrzeć na sumę story pointów I o ile historycznie pierwsze próby mierzenia się z przewidywalnością kierowały nas z Kubą w stronę story pointów, no to dzisiaj zdecydowanie jest nam bliżej do tego, żeby raczej patrzeć na tę liczbę elementów, które bierzemy do Sprintu. Konkretnie w Jirze można sobie przestawić wykres, ustawić go na to, żeby pokazywał issue count, czyli żeby po prostu policzył nam tę liczbę elementów, którą mamy w Sprincie. No i generalnie zbliża nas to do myślenia bardziej o patrzeniu i mierzeniu przepustowości i przewidywalności na tej bazie, niż na takie klasyczne Velocity, które najczęściej wyrażane jest jako suma story pointów zaplanowanych na konkretny Sprint. Kuba: Dlaczego poświęcamy na to czas w tym nagraniu? Bo wiele zespołów poświęca niepotrzebnie czas na przykład szczegółowy wycenianie, bo inaczej nie będzie pewien element uwzględniony we wzorze, a po wszystkim zwłaszcza też niezależne próby to potwierdzają w wielu zespołach, w wielu firmach korelacja między ilością skończonych elementów a story pointami zakończonymi jest na tyle silna, że w zasadzie nie ma potrzeby wkładać dodatkowej energii w to, żeby nawyceniać wszystkie prace. Zwłaszcza jeśli ma to prowadzić do, no naszym zdaniem, absurdów takich jak wycenianie błędów czy wycenianie jakichś zadań technicznych, tylko po to, żeby one się później ładnie w słupki sumowały. Może się okazać, że prosta suma ilości elementów jakichkolwiek, które uwzględniamy w takim predictability po prostu są do wzięcia i tyle, to jest dosyć łatwe, łatwo mechanicznie wyliczyć taki wzór i po prostu niepotrzebnie nie wkładać dodatkowej energii w coś, co nie wniesie dodatkowej wartości. I zaakcentuję, czy może tak trochę refrenem powtórzę to, co powiedział Jacek, niestety domyślnie Jira pokazuje, a Jira jest też najbardziej popularnym narzędziem z tego, co widzimy, pokazuje właśnie po story pointach, co może oznaczać, że nie uwzględnia rzeczy niewycenionych do tego typu wzorów na przewidywalność, no i z drugiej strony właśnie trochę miesza w przewidywalności, jeśli zespół cierpi na zadania przechodzące między Sprintami. Jeśli zespół właśnie uwzględnia w swoich działaniach również elementy, które są niewyceniane, więc tutaj domyślny sposób pokazania przewidywalności mierzonej w story pointach może być pewną pułapką, stąd wskazówka świadomie wybierz zmienne do wzoru. Kuba: Trzecia wskazówka to traktuj przewidywalność jako wewnętrzny kompas zespołu. Dużo nieszczęścia dzieje się w organizacjach, w których zostaje się celem. Jacek już to lekko zaznaczył, ja to wzmocnię. Są organizacje, które wręcz żądają, domagają się, zostawiają w celach rocznych, uzależniają premię od tego, czy zespół będzie przewidywalny, ustawiając też konkretne oczekiwane wartości. Najczęściej spotykam, że wartością oczekiwaną jest dokładnie 100%, czyli róbcie dokładnie tyle, ile planujecie, to poprowadzi do pewnych pułapek, ale znam też organizację, w której oczekiwana wartość przewidywalności to jest nie powinna przekraczać powiedzmy 80%. Czyli przewidywalny zespół to taki, który w przewidywalny sposób zawsze trochę nie dowozi. Też nie najszczęśliwszy pomysł. Więc tutaj mocno opieramy się na pomyśle, że przewidywalność to jest raczej miara wewnętrzna do mierzenia procesu przez zespół, do traktowania go jako punkt odniesienia przy usprawnianiu się, do myślenia o nim w czasie planowania, myślenia o nim w czasie Retrospektyw, myślenia o nim w jakimś tam dłuższym horyzoncie, ale na pewno nie jako sposób czy podstawa do tego, żeby dostać nagrodę albo karę, bo siłą rzeczy, zresztą jak każda inna miara tego typu, może się to łatwo przeinaczyć czy wręcz wypaczyć, stać się celem samym w sobie zamiast wiarygodną podstawą do usprawniania. Jacek: I czwarta porada, nie polegaj wyłącznie na przewidywalności. Tutaj zdecydowanie rekomendujemy, żeby przewidywalność nie była jedyną miarą procesu, którą zespół monitoruje. Dobrze jest od czegoś zacząć, ale zdecydowanie nie spoczywałbym tutaj na laurach. Przykładowo jednocześnie warto spojrzeć na throughput, czyli na przepustowość. Można do tego dołożyć sobie jakąś miarę jakości, można dołożyć jakąś miarę wartości biznesowej. To, co jest dla nas w danym momencie istotne i to, na co chcemy zwracać uwagę i wtedy patrzeć na pewien zestaw miar. Patrzeć jak one się wzajemnie zachowują. Może być tak, że poprawa jednej konkretnej miary może pogarszać wyniki w drugiej. Warto na to zwrócić uwagę i tak sobie skonfigurować te miary, żebyśmy mieli taki dosyć pełny obraz tego, jaka jest kondycja naszego zespołu i jego otoczenia. Kuba: I ostatni rozdział. Jak poprawiać przewidywalność zespołu? Ten rozdział będzie krótki, bo tak naprawdę to, co poprawia przewidywalność było tematem masy z poprzednich odcinków. My w zasadzie sami się z Jackiem zaśmialiśmy, że tak późno z naszej strony odcinek o przewidywalności w czasie, gdy mnóstwo praktyk poprawy przewidywalności już było przez nas poruszonych. Więc tutaj nie będziemy pogłębiać tematu, co dokładnie oznacza dana praktyka. Raczej potraktuj tę zawartość tego jako pewnego rodzaju spis treści czy nasze rekomendowane tak dokładnie osiem praktyk poprawy przewidywalności. Jeśli które z nich brzmi dla Ciebie intrygująco albo coś, czego jeszcze nie stosujesz, to po prostu odsyłamy Cię do materiałów, które też zamieszczamy w opisie odcinka. Jacek: Ok, czyli jakie praktyki zastosować, żeby poprawić przewidywalność zespołu? Kuba: Przede wszystkim zacznij kończyć, skończ zaczynać. Stosuj krótkie Sprinty. Wzmacniaj odpowiedzialność zespołu za produkt i dziel pracę na mniejsze kawałki. Jacek: Dodatkowo planuj zespołowo, zarządzaj zależnościami zewnętrznymi, traktuj codzienny stand-up jako bezpiecznik i usprawniaj się w oparciu o miary dostarczania produktu. Kuba: Wszystkie wymienione koncepcje, tak jak powiedziałem, znajdziesz w naszych starszych odcinkach, które linkujemy w opisie odcinka i na stronie tego odcinka porzadnyagile.pl/140 Jacek: Przewidywalność to miara i jednocześnie pożądana cecha zespołu, który realizuje zakres pracy, jaki sobie zaplanował na Sprint. Najczęściej przewidywalność podaje się w procentach jako stosunek liczby elementów faktycznie zrealizowanych do liczby elementów pierwotnie zaplanowanych. Kuba: Przewidywalność jest miarą, której wartość oczekiwana jest zakresem. Naszym zdaniem powinna mieścić się zazwyczaj między 80 a 120 procent. Istnieje szereg praktyk wspierających przewidywalność zespołu i zachęcamy do ich zastosowania w Twoim zespole. Jacek: Przyczyny braku przewidywalności w danym zespole mogą oczywiście być różne. Jako doświadczenie eksperci dołączamy do zespołu lub wskazanej części firmy i jasno je wskazujemy wraz z rekomendacjami sposobów, aby zmienić proces wytwórczy tak, by przewidywalność faktycznie rosła. Sprawdź naszą propozycję na stronie 202procent.pl/diagnoza. Kuba: A notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję, wspomniane linki do innych rekomendowanych materiałów oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/140. Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba. Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce. ________ To była pełna transkrypcja odcinka podcastu Porządny Agile. Dziękujemy za lekturę! The post Przewidywalność zespołu first appeared on Porządny Agile.

Zależy Ci na dobrze działającej kancelarii? – pewnie!A na zgranym i zadowolonym zespole? – pewnie też…Dołożymy dobre, adekwatne pieniądze? – no pewnie!I jeszcze fajny marketing, skuteczna marka osobista i kilka produktów cyfrowych. Chcesz? Pewnie, że chcesz.Ale zaraz.Jeśli chcesz, to powinieneś mieć.„Chcieć znaczy móc” – mawia przysłowie.No chyba że… nie masz?Jeśli nie masz, to wiesz, dlaczego nie masz?Ja wiem – tzn. podejrzewam – że wiem.Najprawdopodobniej uwala Cię wzorzec działania, który powtarzasz od lat.Którego nie potrafisz zatrzymać. O którym nie wiesz, skąd się wziął. I nawet nie wiesz, jaka magiczna siła sprawia, że go powtarzasz…Niczym niewolnik, który nie może do końca odzyskać władzy nad swoim życiem.Jak Neo…To teraz możesz spróbować zgadnąć, co mają wspólnego Neo, Morfeusz i Matrix z Twoją kancelarią i klikerem? Tak! – klikerem.Takim, którym zlicza się – przykładowo – ludzi wchodzących do muzeum na jakąś ważną wystawę…No to teraz tęgie prawnicze głowy mogą zacząć kombinować.Zapraszam do odcinka o tym, jak wyjść z nieużytecznych wzorców, które sprawiają, że robisz to, co zawsze, a nie robisz tego, co tak naprawdę robić chcesz.Mocny odcinek.Między oczy.As usual :)Miłego słuchania, oglądania i klikania...Errata: podcast Oli (Aleksandra Kaczmarczyk), to "Życie po prawie" (a nie "Zawód prawniczka") - przepraszam z całego

Jednymi z najważniejszych haseł na prawicy, zarówno tej konfederackiej, jak i PiS-owskiej, są suwerenność państwowa i patriotyzm. Nie jest łatwo traktować te hasła poważnie w momencie, gdy prawicowi posłowie skandują nazwisko prezydenta USA w Sejmie bądź gdy skarżą się mu na krajowych rywali politycznych. Takim zachowaniem przedstawiają oni polski parlament nie jako siedzibę władz państwowych, ale bardziej jak zarząd prowincji imperium, która chce się przypodobać nowemu imperatorowi. Takie sceny zmuszają do zadania sobie pytania, czy polska prawica nie traci zmysłu suwerenistycznego i nie zbliża się tym samym do obozu uśmiechniętych kosmopolitów. Rocznica wyboru Donalda Trumpa na 47. prezydenta Stanów Zjednoczonych to dobra okazja, by zadać sobie te pytania.Pozostałe artykuły możesz czytać na

Są zespoły, których muzyka w pełni wybrzmiewa dopiero w trakcie występu na żywo. Takim składem niewątpliwie jest Nene Heroine. Ich ostatni, znakomity album 4, był próbą przeniesienia atmosfery dramatycznych koncertów grupy na płytę studyjną. O tym, jak udało się to osiągnąć oraz o wyjątkowej sferze wizualnej projektu opowiadał Michałowi Lachowi saksofonista grupy, Peter Stanley Chester.

Ten odcinek powstał dzięki wsparciu marki Persempra.Czy wiesz, że można dorastać w domu pełnym miłości i wciąż doświadczyć zaniedbania emocjonalnego?To jeden z najbardziej niedostrzeganych, a jednocześnie najczęstszych mechanizmów, które wpływają na nasze dorosłe życie, relacje i rodzicielstwo.W tym odcinku opowiadam, jak rozpoznać różne typy rodziców emocjonalnie niedostrojonych — od narcystycznych, apodyktycznych i pobłażliwych, po uzależnionych, osamotnionych i „chcących dobrze, ale samych zaniedbanych”.Analizuję konkretne sceny, pokazuję mechanizmy, które powtarzamy w dorosłości – i podpowiadam, jak ten cykl przerwać.Dowiesz się:

Wspieraj podcast Głowa Rządzi!- https://buycoffee.to/glowarzadzi- https://patronite.pl/glowarzadziWspółpraca: grzegorz@glowarzadzi.pl---W podcaście Głowa Rządzi pierwszy raz, po sześciu latachdziałalności, poruszam temat neuroróżnorodności. Na pierwszy rzut idzie ADHD,czyli attention deficyt hyperactivity disorder, albo po polsku: zespółnadpobudliwości ruchowej z deficytem uwagi. Razem z kolegą po fachu, ŁukaszemPartyką idziemy od ogółu do szczegółu i wspólnie staramy się odpowiedzieć natakie pytania jak:·      Czym jest ADHD? ·      Co jest odpowiedzialne za pojawianie się tegozaburzenia i czy istnieje gen ADHD?·      Jakie są objawy ADHD?·      Ile szacuje się osób w populacji ogólnej, któremogą się zmagać z tym zaburzeniem?·      Jak przebiega diagnoza ADHD u dzieci a jak udorosłych? ·      Skąd wzrost zainteresowania ADHD u dorosłych?Czy diagnostyka ADHD i w ogóle diagnostyka psychologiczna i psychiatryczna może być uważana za współczesną modę? ·      Czy ADHD można leczyć i wyleczyć?·      Jakie pułapki czekają na ludzi z ADHD / ADD? Wjaki sposób te zaburzenia mogą im przeszkadzać w codziennym życiu? Co można z tym zrobić? ·      Czy ADHD i ewentualnie także ADD może dawaćjakieś korzyści w codziennym funkcjonowaniu? Czy te zaburzenia mogą być traktowane jako supermoc, a jeśli tak to w jaki sposób?·      Czym jest hiperfocus u osób z ADHD?·      Ile szacuje się osób z ADHD/ADD w sporciewysokiego wyczynu? Czy są jakieś znane przykłady?·      Czy są jakieś dyscypliny sportu któreprzyciągają ludzi z ADHD/ADD? Jakieś odtrącają? ·      Czy ADHD ma potencjał bycia psychologicznąwersją astmy, zaburzenia które zezwala na legalny doping?Takim i innym pytaniom dotyczącym ADHD/ADD w sporciestawiamy czoła. Po przesłuchaniu podcastu, poślijcie go dalej w świat! A jeśli gdzieś złapiecie nas na nieścisłości, błędzie lub luce w wiedzy, dajcie namznać w komentarzach lub wiadomościach! Będziemy wdzięczni! Grzegorz & Łukasz

Oglądałem fragment amerykańskiego filmu, nie wiem jak określić ten gatunek, w każdym razie koleś łaził po niezamieszkałych terenach USA i szukał z latarką Wielkiej Stopy, czy mitycznego człekopodobnego włochatego 2-3 metrowego stwora i nagrywał swoje wysiłki. Jak spojrzałem na opis to był to 11-sty odcinek trzeciego sezony poszukiwań Stopy. Dlatego film nie trzymał w napięciu, bo był sprzed paru lat, i jakby ten facet odkrył Wielką Stopę, to by już dawno Internet i media oszalały. I jak on tyle filmów nakręcił, a za każdy odcinek dostaje kasę, to ostatnią rzeczą jakiej by chciał, to rzeczywiście odnalezienie Stwora. Takim przytłumionym głosem, żeby niby nie spłoszyć Wielkiej Stopy nawija do kamery: coś się rusza, w tych krzakach, coś świeci, może to oczy, muszę uważać. I tego typu kremplinowe teksty. Bo to nie chodzi o to, żeby znaleźć Wielką Stopę, ale by szukać jej. O tym dzisiaj Tomasz Olbratowski.

You are a believer? You are NOT unworthy! You are NOT a sinner! You ARE qualified, accepted, forgiven, made righteous, declared holy, given access! You need to listen to this! For inquires & bookings: Phone: +234 708 881 8864 Email: info@thebasileiacommisssion.org Twitter | Instagram: @WAHTheChurch Facebook: @TheBasileiaCommission | @WAHTheChurch

Czasem dzieje się tak, że grupa, która ma wszystko, czego potrzeba do osiągnięcia sukcesu kończy działalność. Takim przypadkiem jest między innymi PURPLE KISS. Kiedyś siódemka, dziś szóstka utalentowanych i pracowitych dziewczyn. Potrafią śpiewać, tańczyć, uczestniczą w tworzeniu swoich piosenek i choreografii, ich dyskografia jest na wysokim poziomie, a mimo to otrzymaliśmy przykrą wiadomość o końcu ich grupowej przygody. W tym odcinku Matylda opowie wam o historii tego girlsbandu, członkiniach i możliwych przyczynach disbandu. Czy wczesne ogłoszenie końca działalności ma swoje plusy? O jakich klątwach mówi się w kontekście PUPLE KISS? Zapraszamy do słuchania

Jakiego serialu wstydzi się Wojciech Mann? Kogo grał w szkolnej „Wojnie domowej”? Co dla seriali zrobił David Lynch? Co zmieniły „Miasteczko Twin Peaks” i „Westworld”? Czy seriale psują gusta? Co to znaczy dobry serial? Skąd w Wojciechu Mannie wzięła się słabość do SF? Po co nam dystopia?Wojciech Mann: „Jeśli serial jest oparty na dobrym pomyśle albo dobrej książce, to robi się fantastycznie. Takim autorem, którego zawsze ceniłem i cenił go również Stanisław Lem, był Philip Dick. I jeśli oglądam serial pt. „Człowiek z wysokiego zamku”, to raz że on mi się podoba, a dwa: porównuję z książką. I rozjazd jest spory, lecz tematyka podobna. I to mnie bardzo wciąga”.***GDZIE TERAZ ZNAJDĘ INNE CYKLE „TYGODNIKA”?Rozwijamy nasz podkast, dotychczasowe cykle przenosimy do osobnych kanałów. Wyszukaj i zasubskrybuj te podkasty:Podkast Tygodnika Powszechnego – Spotify | Apple Podcasts | RSSTygodnik Powszechny: Nauka –Spotify | Apple Podcasts | RSS (znajdziesz tam dotychczasowe cykle „Miłego antropocenu!” i „Jeszcze inna przyszłość”)Tygodnik Powszechny: Kultura –Spotify | Apple Podcasts | RSS (cykle „Lato z Mannem”, „Ciekawe, co czyta”, „Pod kopułą” i „Własny pokój”)Jagielski Story – Spotify | Apple Podcasts | RSSSzkoła uczuć – Spotify | Apple Podcasts | RSS***„Lato z Mannem” to cykl w Podkaście Tygodnika Powszechnego: rozmowy o książkach, literaturze i kulturze. Z Wojciechem Mannem rozmawia Katarzyna Kubisiowska.Muzyka i montaż: Michał WoźniakFotografie: Grażyna MakaraPartnerem cyklu jest Pekao Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych.

In this podcast, Professor Liyakat Takim explores the tafsīr of al-Ṭabrisī, showing how it incorporates Sunni exegetical methods while affirming Shīʿī theology. He presents it as a rare moment of scholarly exchange across sectarian lines.

To i więcej nauczań można znaleźć również na naszej stronie parakletos.pl.

Thursday Night MajlisMay 29th 20251st Dhul Hijjah 1446Donate towards our programs today: https://jaffari.org/donate/Jaffari Community Centre (JCC Live)

Ljudje smo nagnjeni k temu, da hitro sodimo druge: po videzu, vedenju, hoji, obleki, govorjenju, delu … In kolikokrat se zelo motimo! Zunanji blišč ali eno samo dejanje, pa naj bo dobro ali slabo, namreč še ne pokažeta vse resnice o človeški osebi, ki je skrita globoko v njeni notranjosti. V Lukovem evangeliju nam Kristus to situacijo predstavi s priliko, v kateri sem jaz, ki sodim drugega, predstavljen z brunom v očesu, z veliko oviro torej. Moje oko ni čisto, ni svobodno, brez prave luči je, zato drugega napačno sodim. Kristus nas zato povabi, naj se zazremo v modrost narave: »Ni dobrega drevesa, ki bi rodilo slab sad, in spet ne slabega drevesa, ki bi rodilo dober sad. Vsako drevo namreč spoznamo po njegovem sadu« (Lk 6, 43-44). Že v Prvi Mojzesovi knjigi, v pripovedi o stvarjenju, spoznamo dve pomenljivi drevesi: drevo življenja in drevo spoznanja, katerega sad prinaša smrt. To sta pravzaprav dve temeljni izbiri, ki ju ima človek: ali sprejme odnos z Bogom, ga upošteva in ljubi in je tako deležen njegovega življenja, ki je pravzaprav edino življenje, ki ne mine. Ali pa v ta odnos ne vstopi, marveč se zadovolji s spoznanjem, postavi temelj svojega življenja na človeški razum in logiko. Zato tudi med sadovi Duha zaman iščemo posameznikove sposobnosti in uspehe, ampak so ti vezani na odnose, na občestvo z Bogom in z drugimi ljudmi. Apostol Pavel jih v pismu Galačanom našteva: ljubezen, veselje, mir, potrpežljivost, blágost, dobrotljivost, zvestoba, krotkost, samoobvladanje. To niso muhe enodnevnice, ampak življenjske drže, ki zorijo počasi in se kot sad zdravega drevesa najresničneje razodenejo predvsem takrat, ko se na obzorju življenja pojavijo preizkušnje. Taki sadovi razodevajo, da je v človeku navzoče Božje življenje, da so korenine njegovega srca v Bogu in ne v močeh in stvareh tega sveta. Torej ne gre samo za človekovo dobro voljo, ampak za njegovo sodelovanje z Bogom, ki more v njem zasaditi in obroditi dobre sadove. Takim ljudem pravi sv. Avguštin: Ljubi in delaj, kar hočeš! Če je tvoja resnica ljubezen, namreč ne moreš delati slabega. Najdragocenejše drevo, ki rojeva sad življenja, pa je križ. Njegov sad je Kristus, zreli sad Božje in človeške ljubezni, do konca darovan za odrešenje človeka. V njem je izvir vsakršne duhovne rodovitnosti. V cerkvi sv. Klemena v Rimu je v apsidi Cerkev predstavljena kot bujna trta, ki poganja iz križa, vsak poganjek pa prinaša svoj sad, ki zori v kristjanih. Trajni sadovi torej izvirajo iz sodelovanja med Bogom in človekom. Ni dovolj, da se človek trudi biti dober, biti mora naseljen s tisto Dobroto, ki dobro ne le želi, ampak ga more tudi uresničiti, kot pravi veliki ruski filozof in teolog Vladimir Solovjov.

Rafał Trzaskowski, a w zasadzie jego sztab, na pewno zafundowali sobie brak nudy - mówił w rozmowie z Jackiem Nizinkiewiczem dr Mirosław Oczkoś, ekspert ds. wizerunku.Gościem programu Jacka Nizinkiewicza #RZECZoPOLITYCE był Dr Mirosław Oczkoś, ekspert ds. wizerunku, SGHKup subskrypcję „Rzeczpospolitej” pod adresem: https://czytaj.rp.plWięcej na stronie: https://www.rp.plX: https://x.com/rzeczpospolitaFacebooku: https://www.facebook.com/dziennikrzeczpospolitaLinkedin: https://www.linkedin.com/company/rzeczpospolita

W tym odcinku zapraszam Cię do posłuchania rozmowy z Anną Stankowską, na co dzień mieszkającą na Islandii, absolwentką Szkoły Ajurwedy cz. I i II. Jest to szalenie ciekawa i inspirująca rozmowa dla tych z Was, którzy mieszkają w miejscu o specyficznych wymogach, czy to klimatycznych, czy kulturowych. Takim miejscem jest Islandia i Ania dzieli się swoimi doświadczeniami z zastosowania Ajurwedy w swoim stylu życia, żeby lepiej znosić noc polarną ale też żeby trochę inaczej niż islandczycy podchodzić do dnia polarnego. Serdecznie zapraszam do tej bardzo ciekawej, praktycznej i przynoszącej nadzieję rozmowy z Anną Stankowską – konsultantką Ajurwedy i absolwentką Szkoły Ajurwedy. Jak zwykle możesz posłuchać nas w formie podcastu lub pooglądać na YouTube. Jeśli podobało Ci się to, co usłyszałaś, rozpuść wici w sieci swoich znajomych, subskrybuj i zostaw swoją rekomendację, dzięki czemu inne osoby łatwiej dotrą do mnie i do Ajurwedy.  Dziękuję Ci bardzo serdecznie i do usłyszenia w kolejnym odcinku podcastu.  Notatki do podcastu znajdziesz na stronie:https://agni-ajurweda.pl/295 Obecnie dzieje się wiele rzeczy, zmian, które może głęboko odczuwasz. Możemy uzdrawiać programy, które już nie służą, żeby iść z lekkością i radością dalej. Jednym z aspektów jest uzdrawianie świadomości finansowej, dlatego zapraszam Cię do 12-dniowego procesu medytacyjnego Wibrowanie Dobrobytem. Rozpoznasz stare wzorce mentalne i przejdziesz do nowego wariantu rzeczywistości. Korzystaj w pełni ze swoich możliwości kreowania życia. Tutaj znajdziesz wszystkie szczegóły: https://kurs.agni-ajurweda.pl/wibrowanie-dobrobytem-z-bonusamiTrwają też zapisy do udziału w bezpłatnym 3-częściowym szkoleniu online Kawa, cukier i ślęczenie po nocach - jak wyjść z błędnego koła? Więcej informacji i zapisy znajdziesz tutaj: https://webinar.agni-ajurweda.pl/szkolenie_kawa-cukier Pierwsze nagranie otrzymasz od razu po zapisie, drugie - drugiego dnia, trzecie - trzeciego dnia.Jeśli tak jak nas fascynuje Cię podejście Ajurwedy do zdrowia i życia, chciałabyś zgłębiać tę wiedzę w Szkole Ajurwedy, to zapraszam Cię do zapisu na listę osób zainteresowanych kolejną edycją Szkoły. Nie przegap i bądź na bieżąco dzięki liście oczekujących, którą znajdziesz tutaj: https://agni-ajurweda.pl/sa-lo/Z Anną możesz skontaktować się tutaj: https://www.facebook.com/ania.stankowska.7

Są w języku polskim zdania, które trudno zrozumieć obcokrajowcom, bo znaczą coś więcej niż tylko słowa. To kod kulturowy. Czasami brzmią błaho ale kryje się za nimi wspólna historia i doświadczenie polskości. Takim zdaniem jest np. "Ojciec z roboty wyniósł"...Zapowiedź brzmi poważnie, ale raczej poważnie nie będzie. W Szkole Bardzo Wieczorowej zapraszamy na rozmowę z Adamem Miklaszem, autorem książki "Jakby spał, w labiryncie polskich fraz". 

Raz na jakiś czas pojawia się produkcja-fenomen, która szturmem zdobywa popularność. Takim tytułem z pewnością okazało się „Dojrzewanie”, które zadebiutowało na Netfliksie 13 marca i szybko stało się wręcz viralem. Widzowie dyskutowali, zachwycali się, a pojawiające się kontrowersje wokół produkcji tylko podbijały zainteresowanie. Dziś w wirtualnym studio spotkali się Marta z audycji RozMOVIEone, Mando oraz Jerry, którzy postanowili sprawdzić ten tytuł i o nim podyskutować. Czy to najlepszy serial w XXI wieku, czy może rzecz efekciarska i pretensjonalna? Jak oceniamy formę tej produkcji i jej wiarygodność? I w końcu, czy faktycznie nas ten serial poruszył, czy może… poróżnił? Posłuchajcie!

Jarek „ElJarek” Chomczyk i Maciej „Leszczu” Leszczyński komentują rewanż z Atlético Madryt w Lidze Mistrzów pod względem gry (1:09) i sędziowania (58:10). Zapraszamy do wysłuchania naszych opinii.

Obok słowackiego trenera, o nasz zespół dba także team leader reprezentacji Leszek Laszkiewicz, który w maju tego roku w Sztokholmie zostanie wprowadzony do Galerii Sław IIHF. Były hokeista został laureatem prestiżowej nagrody Richarda „Bibiego” Torrianiego, przyznawanej wybitnym zawodnikom z krajów, które nie należą do hokejowych potęg.

Są takie wydarzenia historyczne, które zapisują się raczej w pamięci lokalnej niż ogólnopolskiej, choć ich znaczenie przekracza wymiar regionalny. Takim wydarzeniem jest rewolucja 1905 roku w Łodzi, którego kulminacją był gwałtowny uliczny bunt nazywany często powstaniem łódzkim.Bunt był wyrazem gniewu robotników pracujących i żyjących w urągających warunkach, a zapisał w historii również jako polski zryw patriotyczny. – Niezależnie od poglądów rewolucja i dziedzictwo romantyczno-lewicowe to bardzo ważny element polskiej tożsamości niepodległościowej – zauważa gość odcinka, dr Sebastian Adamkiewicz z Muzeum Tradycji Niepodległościowych w Łodzi.***Zostań Patronem: https://patronite.pl/radionaukoweWesprzyj jednorazowo: https://suppi.pl/radionaukowePoznaj nasze wydawnictwo: https://radionaukowe.pl/wydawnictwoKup książki: https://wydawnictwoRN.plSkorzystaj z kodu na audiobooki: sluchamRN***Porozmawiajmy o przyczynach robotniczego buntu, przedstawiamy szerokie tło społeczne i polityczne, a także skutki wydarzeń, które pochłonęły życie ponad 200 osób. – Na przełomie XIX i XX wieku mamy do czynienia z Łodzią, która nie nadążyła za swoim rozwojem – opowiada dr Adamkiewicz. Miasto było ekstremalnie rozwarstwione społecznie, z fabrykantami o niewyobrażalnych majątkach i rodzinami robotniczymi niepewnymi przyszłości, stale zagrożonymi nędzą, pozbawionymi edukacji, opieki zdrowotnej czy nawet sensownych warunków mieszkaniowych.Rok 1905 to wyjątkowo trudny czas dla poddanych cara rosyjskiego, którymi są też łodzianie. Rosja pogrąża się w kryzysie gospodarczym, do tego od 1904 roku uwikłana jest w wojnę z Japonią i zaczyna ją przegrywać. Łódzkie organizacje robotnicze protestują przeciwko wojnie, nie chcą, by polscy robotnicy walczyli za cara na Dalekim Wschodzie.W Łodzi wrze od początku 1905 roku. Robotnicy są jak na swoje warunki świetnie poinformowani: wprawdzie analfabetyzm jest duży, ale każdy zna kogoś, kto potrafi czytać, gazety są chętnie kopiowane, informacje przekazywane dalej. Przez łódzkie fabryki przechodzi fala strajków, nielegalnych w Imperium Rosyjskim. Władze są podejrzliwe i reagują nerwowo na aktywność robotników.18 czerwca 1905 roku, kiedy patrol kozacki uznaje wracającą z niedzielnego wypoczynku grupę robotników za demonstrację i zaczyna do nich strzelać. Jest mnóstwo rannych i pięć ofiar śmiertelnych. Ich pogrzeby przeobrażają się w demonstracje polityczne, na ulice Łodzi wychodzi około 70 000 robotników.Kilka dni później w mieście pojawia się plotka, że władze przetrzymują zwłoki jeszcze jednej ofiary w szpitalu. Podczas pacyfikacji demonstracji przed szpitalem ginie ponad 30 osób, które zostają pochowane w tajemnicy jeszcze tej samej nocy. Informacja jest nieprawdziwa, ale powoduje dalszą eskalację. 22 czerwca robotnicy stawiają w mieście barykady i walczą z rosyjskim wojskiem tym, co jest pod ręką. – Barykady budują z mebli, z beli bawełnianych, rzucają w kierunku żołnierzy rosyjskich kamieniami, wylewają wrzącą wodę, roztwory siarki – opowiada mój gość. Po kilku dniach powstanie zostaje brutalnie stłumione. – To, co pozostaje w genach Łodzi, to jest bunt – wskazuje.W odcinku usłyszycie też, jak po powstaniu Łódź przypominała Dziki Zachód, gdzie w Łodzi znajdowały się największe barykady robotnicze, za co w łódzkim więzieniu siedział Józef Piłsudski i dlaczego kłótnia o ziemniaki na wigilijnym stole to dobry symbol wielokulturowości Łodzi. Podcast został nagrany w Łodzi, podczas XIII podróży Radia Naukowego. Polecam też odc. 227 z prof. Kamilem Śmiechowskim, gdzie szerzej rozmawiamy o fenomenie przemysłowej Łodzi

Druga wojna światowa to niewyobrażalny dramat milionów ludzi. Dotykał on także dzieci. Takim przykładem jest los polskich sierot, które w czasie wojny, po długiej tułaczce, trafiły m.in. do Nowej Zelandii.

Czytajać tysiące porad dotyczących życia z psami, ich zdrowia, diety, wychowania, szkolenia i rozwiazywania problemów wszelakich, można dostać oczopląsu. Sposoby, proponowane na rozwiązanie konkretnego "psiego problemu", często są diametralne odmienne, sprzeczne nawet w swoich podstawowych założeniach. Naprawdę nie zazdroszczę początkującym Opiekunom psów. Takim, co jeszcze wierzą w dobre rady udzielane w Internecie przez osoby, które Ich konkretnego psa na oczy nie widziały. Bawić się z psem szarpakiem czy broń boże? Klatka jest dobra czy to znęcanie się nad zwierzęciem? Szkolić czy nie szkolić? Spacerować długo czy krótko? No i rzecz najważniejsza - co w końcu z tymi podkładami? Używać ich, bo to wygodne, czy nie robić psu wody z mózgu?No nie da się ukryć, że zadając pytanie na grupach w internecie, dostaniemy wiele wzajemnie wykluczających się porad, a przy okazji często też zostaniemy obrażeni. Lub sami kogoś obrazimy, bo nas poniesie. Lub też obrazimy się zupełnie bez konkretnego powodu, bo nam się coś wydawało...A tak naprawde tych uniwersalnych porad, dotyczących życia z psem, nie jest wiele. I prawie w każdej z nich i tak można by znaleźć wyjątki. Takie psy, których nawet uniwersalne z założenia porady - nie będą obejmować. Spróbowałam jednak je jakoś sformułować. I podać najważniejsze kryterium, które powinno się dla nas liczyć, gdy wprowadzamy w życie czyjeś rady. Myślę, że wiecie, jakie to kryterium. A jeśli nie, serdecznie Was zapraszam do posłuchania, w których opowiem Wam również o naszych ostatnich przygodach, a także powspominam lata Brysiowego szczenięctwa... Nie zabraknie i wyznania z mojej strony - o błędzie (oczywiście nie jedynym, ale o wszystkich już nie będę Wam opowiadać), który popełniłam wiele lat temu. I nie był to błąd decyzji, tylko nadmiernych oczekiwań. Ale o tym opowiem Wam w dzisiejszym odcinku. 

Pomimo iż postęp medycyny sprawił, że wiele nowotworów leczymy już z powodzeniem, a inne powoli stają się chorobami przewlekłymi, to nadal są takie, które są wykrywane najczęściej w zaawansowanym stadium. Takim jest rak płuca, najczęstsza przyczyna śmierci, jeśli chodzi o choroby nowotworowe w Polsce. W 2025 roku rusza program skriningowy, dzięki któremu będzie można go diagnozować na wcześniejszym etapie, kiedy możliwa jest jeszcze interwencja chirurgiczna, najskuteczniejsze narzędzie walki z nowotworami. O tym jakie inne narzędzia systemowe powinni mieć lekarze i pacjenci, żeby chory miał jak największe szanse na życie, w podcaście "Zdrowie bez cenzury" rozmawiamy z Magdaleną Kołodziej, Prezes Fundacji My Pacjenci oraz doktorem Mateuszem Polaczkiem, onkologiem klinicznym i internistą, kierownikiem III Kliniki Chorób Płuc i Onkologii Instytutu Gruźlicy i Chorób Płuc w Warszawie.

Komu pomagam zwykle w zakupie ubezpieczenia od utraty dochoduKomu pomagam zwykle w zakupie ubezpieczenia od utraty dochodu? W tym odcinku podkastu opisuję komu pomagam zwykle w zakupie ubezpieczenia od utraty dochodu. Czyli dowiesz się kto od nas zwykle kupuje ubezpieczenie od utraty dochodu. Jak wygląda proces? Jak pomagam klientom ubezpieczeniowym? Najpierw klient zwykle wypełnia formularz kontaktowy. Następnie automatycznie, klientowi wysyłam kontakt do zaufanego, sprawdzonego przeze mnie doradcy ubezpieczeniowego. Równolegle doradcy ubezpieczeniowemu również wysyłam kontakt do klienta.Patrzę na to z perspektywy kilku lat. Od kilku lat bowiem łączę klientów ubezpieczeniowych szukających ubezpieczeń od utraty dochodu z agentami ubezpieczeniowymi. Są to klienci z różnych grup zawodowych.Przez tych kilka lat, zgłosiło się do mnie już kilkuset klientów. Wśród nich, znaleźli się tacy, którym pomogłem w wyborze ubezpieczenia od utraty dochodu. Szukali oni też często takiego rozwiązania szukając ubezpieczenia od niezdolności do pracy.Sprawdź też tą ankietę dla pracowników ochrony zdrowia, odnośnie ubezpieczeń.Pracownicy Ochrony ZdrowiaPomagam między innymi ogólnie – pracownikom ochrony zdrowia. To duża grupa, a w niej – lekarze, anestezjolodzy, ratownicy medyczni, anestezjolog, psychoterapeuta, pielęgniarki, ratownik medyczny, dyrektor szpitala, chirurg, kardiolog, fizjoterapeuta. Oni bardzo decydują się na ubezpieczenia od utraty dochodu dla lekarzy. Ta grupa często szuka alternatywy do ubezpieczenia chorobowego od ZUS.MenadżerowieDyrektorzy, dyrektorzy generalni, menadżerowie, członkowie zarządu często dośc dobrze zarabiają i obawiają się konsekwencji finansowych swojej niezdolności do pracy. Takim klientom również ostatnio często pomagam w wyborze ubezpieczenia od utraty dochodu. Łączę ich z zaufanym doradcą ubezpieczeniowym.Branża ITKolejna olbrzymia grupa klientów którym pomagam w wyborze ubezpieczenia lub kontakcie z agentem ubezpieczeniowym, to pracownicy branży IT. Wśród moich klientów są informatycy, programiści, administratorzy IT, konsultanci IT, frontend developerzy, dyrektorzy IT, menadżerowie, ale i też Project Managerowie i Product Managerowie. W tym odcinku podkastu opisałem komu zwykle pomagam w wyborze ubezpieczeń. To krótkie podsumowanie informacji o tym, jacy klienci zwykle zgłaszają się do nas po pomoc w tematach ubezpieczeniowych.Sprawdź też www.ubezpieczeniapoludzku.pl oraz co wpływa na wysokośc wypłaty z ubezpieczenia od utraty dochodu.Warto też obejrzeć to video o tym, jakie ubezpieczenia powinien kupić programista.

The believer's faith is not generated from or by him; it is a gift of God as a function of His persuasion of Himself, to which the believer aligns. For inquires & bookings: Phone: +234 708 881 8864 Email: info@thebasileiacommisssion.org Twitter | Instagram: @WAHTheChurch Facebook: @TheBasileiaCommission | @WAHTheChurch

Niewolnictwo jest czymś co kojarzy się nam jako coś całkowicie złego. W czasach biblijnych niewolnictwo miało jednak kilka znaczeń. Prawo Mojżeszowe zawierało wiele praw co do tego jak należy traktować niewolników. Zacznijmy od znaczenia hebrajskiego i greckiego słowa oznaczającego niewolnika, a później przejdźmy do praw dotyczących traktowania różnych niewolników.Problem, z którym spotykają się tłumacze Biblii polega na tym, że często jedno słowo można przetłumaczyć (zależnie od kontekstu) na kilka słów w języku docelowym. Takim słowem jest właśnie hebrajskie słowo “ewed” oraz greckie “doúlos”. Tłumacze dzielą się więc na tych konsekwentnych, którzy ustalają, że zawsze będą dane słowo tłumaczyć tak samo oraz tych niekonsekwentnych, którzy tłumaczą w zależności od kontekstu. Zobaczmy więc jakie znaczenie ma słowo “niewolnik” oraz jak jest ono tłumaczone.Hebrajskie słowo ewed może oznaczać niewolnika, czyli kogoś kto jest własnością. W Rodzaju 12:16 czytamy: “Ze względu na nią wyświadczał Abramowi dobrodziejstwa, tak że miał owce, bydło, osły, niewolników i niewolnice, oślice i wielbłądy”. Dowiadujemy się, że Faraon dał Abramowi niewolników i zwierzęta. Ten patriarcha był więc właścicielem zarówno tych zwierząt jak i tych ludzi. Czy to jednak jest jedyne tłumaczenie tych słów? W 2 Kronik 10:7 czytamy: “Oni odpowiedzieli mu tak: Jeżeli będziesz dobry dla tego ludu i okażesz im życzliwość, i przemówisz do nich słowami łaskawymi, będą twoimi sługami po wszystkie dni”. W oryginale użyto słowa ewed czyli niewolnik. Jest tu jednak mowa o poddanych króla Rechoboama. Zauważmy, że poddany podlega woli króla. Jest wolnym człowiekiem, ale wola króla jest ważniejsza od jego woli. Jest więc w pewnym sensie niewolnikiem króla, choć nie do tego stopnia jak prawdziwy niewolnik.Inny rodzaj ludzi określony tym słowem jest opisany w 2 Samuela 8:6, gdzie czytamy: “Dawid obsadził też załogami Aram Damasceński, i tak zostali Aramejczycy hołdownikami Dawida, składającymi daninę”. Aramejczycy czyli Syryjczycy zostali hołdownikami Dawida. W oryginale występuje tutaj także słowo niewolnik. Zauważmy, że Syria miała swojego władcę, ale ponieważ płacił on daninę Dawidowi Syryjczyków nazwano niewolnikami.Słowa niewolnik używano także to okazania komuś szacunku. W Rodzaju 42:10 czytamy: “A oni powiedzieli do niego: Nie, panie! Słudzy twoi przybyli, aby zakupić żywność”. Zauważmy, że bracia Józefa nie mówili w pierwszej osobie. Nie mówili: “my przybyliśmy”, ale “słudzy twoi przybyli”. Mówienie w trzeciej osobie i nazywanie siebie sługami czyli niewolnikami było sposobem okazania szacunku rozmówcy.Inne znaczenie słowa niewolnik jest związane z religią. W Łukasza 1:38 czytamy: “I rzekła Maria: Oto ja służebnica Pańska, niech mi się stanie według słowa twego. I anioł odszedł od niej”. Maria nazwała się tutaj służebnicą. W oryginale greckim występuje tutaj słowo doule czyli niewolnica. My dziś użylibyśmy słowa wyznawca. Zauważmy wyznawca Boga jest ograniczony prawami swojej religii. Nie jest więc do końca wolny i w tym sensie jest niewolnikiem. W starym testamencie ten termin jest wielokrotnie używany wobec Mojżesza, który jest nazywany niewolnikiem Boga.Zobaczcie jak w waszej Biblii oddano te wersety? Czy tłumacz konsekwentnie tłumaczył słowo ewed zawsze tak samo np. na polskie słowo niewolnik lub sługa czy może w zależności od kontekstu tłumaczył: niewolnik, poddany czy wyznawca? Jakie przekłady wy wolicie? Wolicie te konsekwentne przekłady czy takie zależne od kontekstu? Mi wydaje się, że przekłady tłumaczące te słowa w zależności od kontekstu są lepsze dla tych, którzy pierwszy raz czytają Biblię. Mogłoby im być trudno zrozumieć, że król nazywa poddanych niewolnikami albo dlaczego bracia Józefa mówią jesteśmy twoimi niewolnikami.Jakie prawa dotyczyły niewolników? Po pierwsze inaczej traktowano niewolników z okolicznych narodów, a inaczej izraelskich niewolników. W Kapłańskiej 25:46 czytamy o tej różnicy: “Będziecie ich przekazywać po sobie na dziedziczną własność synom swoim na zawsze. Jako niewolników mieć ich będziecie. Lecz z waszymi braćmi, synami izraelskimi, nie będziecie obchodzić się surowo”. Niewolnicy z narodów byli niewolnikami na stałe, których dziedziczyli synowie.Niewolnika mogła wykupić rodzina lub on sam. W Kapłańskiej 25:49 czytamy: “Albo jego stryj, albo syn jego stryja wykupi go, albo ktokolwiek z jego bliskiej rodziny go wykupi, albo jeżeli go stać na to, sam się wykupi”. Taki niewolnik mógł być wykupiony, ale mógł się też sam wykupić. Oznacza to, że niewolnik mógł zarabiać i gromadzić pieniądze. O tym jak należało traktować niewolnika, który był Żydem jest napisane w Powtórzonego prawa 15:12, czytamy tam: “Jeżeli zaprzeda ci się twój brat, Hebrajczyk lub Hebrajka, to będzie ci służył sześć lat, a w siódmym roku wypuścisz go od siebie wolnym”. Ale jak Hebrajczyk czyli Żyd mógł stać się niewolnikiem innego Żyda? W Wyjścia 22:3 czytamy: “Złodziej powinien dać odszkodowanie; jeżeli nic nie ma, zostanie za swoją kradzież sprzedany”. Ale jak wyglądała sytuacja kobiet? Żyd będący niewolnikiem w Izraelu stawał się wolny w siódmym roku. Sytuacja kobiet była inna. W Wyjścia 21:7 czytamy: “Jeżeli zaś ktoś sprzeda swoją córkę jako niewolnicę, to ona nie odejdzie, tak jak odchodzą niewolnicy”. Kobiet nie dotyczyło prawo uwolnienia w roku siódmym. Zostawały niewolnicami na zawsze. Ich sytuację omawia prawo dotyczące nałożnic. Kolejny werset 8 mówi: “Jeżeli nie spodoba się swemu panu, który ją przeznaczył dla siebie, niech ją pozwoli wykupić. Jednak nie ma prawa sprzedać jej obcemu ludowi, bo postąpiłby wobec niej wiarołomnie”.Sprzedana kobieta mogła zostać żoną. Mogli ją też wykupić jej krewni. Nie wolno jednak było jej sprzedać komuś z innego narodu. Werset 9 mówi dalej: “Jeżeli przeznaczył ją dla swego syna, postąpi z nią według prawa dotyczącego córek”. Gdy niewolnicę przeznaczał na żonę dla syna stawała się ona swego rodzaju córką. Podobnie było gdy właściciel sam się z nią ożenił. W Wyjścia 21:10 czytamy: “Jeżeli weźmie sobie inną za żonę, nie ujmie jej ani pożywienia, ani odzieży, ani obcowania cielesnego”.Niewolnica gdy stawała się żoną nie mogła być traktowana gorzej niż inne żony. Tutaj warto przypomnieć losy protoplasty rodu czyli Jakuba zwanego Izraelem. Miał on dwie żony i dwie niewolnice. Wszystkie te cztery kobiety urodziły mu dzieci, które później były traktowane jednakowo. Księga Wyjścia mówiła, że taka niewolnica, która stawała się żoną nie mogła dostawać mniej pożywienia, odzieży czy współżycia z mężem. To ostatnie dawało jej możliwość urodzenia synów, którzy by się nią opiekowali po śmierci męża.Niewolnikami mogły się stać całe narody, całe miasta. Przykładem są Gibeonici. W Jozuego 9:27 czytamy: “Ale Jozue przeznaczył ich w tym dniu do rąbania drzewa i noszenia wody dla zboru i dla ołtarza Pana aż do dnia dzisiejszego w miejscu, które miał wybrać”. Jozue przeznaczył mieszkańców tego miasta do pracy. Dalej oni jednak mieszkali w swoim mieście. Dalej też zajmowali się swoimi sprawami. Oprócz tego musieli jednak także dostarczyć drewno i wodę do świątyni. Podsumowując te wszystkie prawa były dobre dla niewolników. Niestety nie zawsze ich przestrzegano. Np. w Jeremiasza 34:11 czytamy: “Lecz potem cofnęli swoją zgodę i ściągnęli z powrotem niewolników i niewolnice, których wypuścili na wolność, i zmusili ich do służby jako niewolników i niewolnice”. Żydzi w tamtych czasach zwolnili niewolników, potem jednak zniewolili ich ponownie. Prawo często też przypominało, że sami Izraelici byli kiedyś niewolnikami. Np. w Powtórzonego Prawa 15:15 czytamy: “Będziesz pamiętał, że byłeś niewolnikiem w ziemi egipskiej i że Pan, Bóg twój, wykupił cię. Dlatego Ja nakazuję ci to dzisiaj”. Wcześniejsze wersety mówią o tym jak należało traktować niewolnika. Np. gdy po 6 latach niewoli stawał się wolny należało dać mu coś z trzody na początek wolności. Gdy Izraelici słuchali prawa i go przestrzegali sytuacja niewolników była całkiem dobra. Przynajmniej w porównaniu z tych jak traktowano ich w innych narodach.Chrześcijanie w I wieku nie walczyli z instytucją niewolnictwa. Wielokrotnie zachęcali niewolników do wzorowej pracy wobec ich właścicieli. Najlepiej oddaje to chyba 1 do Koryntian 7:21 gdzie czytamy: “Zostałeś powołany, będąc niewolnikiem? Nie trap się tym; ale jeśli możesz stać się wolnym, raczej korzystaj z tego”. Jeżeli niewolnik został chrześcijaninem, miał dalej służyć swojemu panu, ale gdy mógł stać się wolny powinien skorzystać z tej możliwości.Apostoł Paweł ochrzcił jednego zbiegłego niewolnika, którego później odesłał do jego właściciela. W Liście do Filemona 1:16 czytamy: “I to już nie jako sługę, ale więcej niż sługę, bo jako brata umiłowanego, zwłaszcza dla mnie, a tym bardziej dla ciebie, tak według ciała, jak i w Panu”. W przekładzie, który ja cytuję jest tutaj słowo “sługa”, ale w oryginale jest greckie słowo “doúlos” czyli niewolnik. Paweł odesłał tego zbiegłego niewolnika i prosił, aby jego właściciel traktował go jak brat brata.Ze względu na nią wyświadczał Abramowi dobrodziejstwa, tak że miał owce, bydło, osły, niewolników i niewolnice, oślice i wielbłądyhttps://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/1-Ksiega-Mojzeszowa/12/16Oni odpowiedzieli mu tak: Jeżeli będziesz dobry dla tego ludu i okażesz im życzliwość, i przemówisz do nich słowami łaskawymi, będą twoimi sługami po wszystkie dnihttps://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/2-Ksiega-Kronik/10/7Dawid obsadził też załogami Aram Damasceński, i tak zostali Aramejczycy hołdownikami Dawida, składającymi daninę. I wspomagał Pan Dawida we wszystkim, do czegokolwiek się zabrałhttp://biblia-online.pl/Biblia/Warszawska/2-Ksiega-Samuela/8/6

19th Jamada Al Ula 1446 AH Thursday November 21st 2024 Donate towards our programs today: https://jaffari.org/donate/ Jaffari Community Centre (JCC Live)

Jak zostać milionerem, mając do dyspozycji szpadel, pięć metrów sznurka, samochód i latarkę? Potrzebny będzie bezgłowy kierowca auta, łowcy zwłok i duża dawka bezmyślności. Jeśli chcesz subskrybować Zbrodnie Prowincjonalne na Spotify i otrzymać dostęp do dodatkowych materiałów, kliknij: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠https://anchor.fm/zbrodnie-prowincjonalne/subscribe⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠  Źródła: https://www.zbrodnie-prowincjonalne.com//post/moszczanica-2010 ⁠ Muzyka: Purple Planet Music - Lazy Days Frightmare - Jimena Contreras

Dzięki Igrzyskom Olimpijskim po 100 latach od wprowadzenia zakazu będzie się znowu można kąpać w Sekwanie. Dlaczego jednak zanieczyszczenie nie jest wcale największym zagrożeniem, jakie rzeka stwarza dla francuskiej stolicy?

Pełną wersję video możesz obejrzeć tu: https://wiadomosci.onet.pl/stan-wyjatkowy-podcast-onetu  Pełnej wersji podcastu posłuchasz w aplikacji Onet Audio. Możesz pobrać ją tutaj: https://onetaudio.app.link/StanWyjatkowy  Jeszcze kilka miesięcy temu wydawało się, że wybory samorządowe są krytycznie ważne i dla władzy, i dla opozycji. Władza chce potwierdzić swoją dominację, a PiS walczy o zachowanie resztek władzy w regionach. Gdybyśmy jednak stwierdzili, że kampania właściwie była bezobjawowa, to chyba nie bylibyśmy daleko od prawdy. Tymczasem mamy wrażenie, że kampania zaczęła się we wtorek po świętach i kończy dziś. Premier Donald Tusk pojechał do Krakowa i na Śląsk. Ale jest to jego pierwsza typowo kampanijna aktywność od dłuższego czasu.   Jarosław Kaczyński siedzi w Warszawie i ze swojej kwatery głównej przy ul. Nowogrodzkiej próbuje smagać politycznym biczem obóz władzy. Nic specjalnie nowego jednak nie mówi. No może oprócz tego, że zachęca do poparcia projektów ustaw, jakie w ostatnim czasie zaprezentowała jego partia. Co ciekawe, zachęca głównie Trzecią Drogę, w skład której wchodzi PSL. Nie boimy się powiedzieć, że relacja PiS z partią Kosiniaka-Kamysza ma charakter co najmniej przemocowy. Nowogrodzka smali cholewki do Ludowców z przerwami na oskarżanie ich o największe zbrodnie. Politycy Stronnictwa wprawdzie od lat dość twardo powtarzają, że z tego uczucia nic nie będzie, jednak nie robi to na Jarosławie Kaczyńskim i Mateuszu Morawieckim wrażenia. Oczywiście tym razem chodzi nie o Sejm, ale o sejmiki. PiS liczy, że jakimś cudem Trzecia Droga, albo jej część wesprze w kilku regionach największą partię opozycyjną. Problem jest taki, że o ile w 2018 r. Prawo i Sprawiedliwość miała czym kupić sojuszników, o tyle teraz źródełko fruktów jest już właściwie wyschnięte. Choć oczywiście są regiony, gdzie PiS może uratować skórę. Takim województwem jest Małopolska, gdzie kilkaset głosów może zdecydować, kto utworzy zarząd województwa. Nowogrodzka liczy na Konfederację, ale gwarancji, że Bosak i reszta będą chcieli wspierać Kaczyńskiego, nie ma. Jednak wizja wygranej w Małopolsce przez PiS chyba spędza sen z powiek Donaldowi Tuskowi, który w końcówce kampanii pojechał do grodu Kraka. Przekonywał, że nikogo nie zmusi do głosowania na konkretnego kandydata na prezydenta miasta, ale jednocześnie zaapelował, żeby na jednego na pewno nie głosować. Chodzi o Łukasza Gibałę, dawnego posła PO i Ruchu Palikota, który dziś jest liderem sondaży i jego wejście do II tury jest bardzo prawdopodobne. A tam może trafić na kandydata KO, czyli Aleksandra Miszalskiego, szefa struktur Platformy w Małopolsce. Zwycięstwo Gibały byłoby dla Koalicji Obywatelskiej trudne do przełknięcia. A gdyby jeszcze PiS przedłużyło swoje rządy w całym regionie, byłoby już fatalnie. Ogólnie jednak wielkich emocji w końcówce kampanii nie ma. Trzecia Droga ruszyła w długą trasę, Lewica też robi swoje. A nawet więcej niż trzeba, bo jeszcze przed końcem kampanii samorządowej ogłosiła, że rejestruje swój komitet w wyborach… europejskich. A to oznacza, że na pewnie nie będzie jednej listy obozu władzy w tych wyborach. Zresztą do przetasowań może dojść wcześniej, bo wynik wyborów samorządowych może zaważyć na kształcie porozumienia koalicyjnego, choć np. Szymon Hołownia nie chce słyszeć o rozpoczynaniu dyskusji na temat ewentualnych zmian w rządzie. Zmian na pewno nie będzie w jednym obszarze – rozliczeniach. Premier jasno mówił o tym w Krakowie: - W imieniu narodu czyścimy do spodu – stwierdził. Okazuje się, że Fundusz Sprawiedliwości i przeszukania u Zbigniewa Ziobry i jego ludzi to był dopiero początek. Trwa kontrola programu „Willa Plus”, który w roku wyborczym pilotował minister edukacji i nauki Przemysław Czarnek. Coraz głośniej o przyspieszeniu w sprawie NCBiR. A do szczecińskiej Prokuratury Regionalnej trafiło zawiadomienie w sprawie właściciela pizzerii „Zielony Melonik” w Szczecinie Dariusza Śpiewaka. A to nie byle jakie miejsce. Latem stołuje się tam zwykle Jarosław Kaczyński, którego na Pomorze Zachodnie zabiera Joachim Brudziński. Śpiewak w 2016 r. trafił na dyrektorskie stanowisko w Zarządzie Morskich Portów Szczecin-Świnoujście. Co ciekawe, pracował tam nie na etacie, ale jako firma zewnętrzna. Zarobił w sumie 4 mln zł, a podwyżki zapewniał sobie właściwie co roku. Zaczynał od 26 tys. zł brutto miesięcznie, skończył na 105 tys. zł. Niedawno został wprawdzie wymieciony ze spółki przez nową władzę, która nie chce mu zapłacić za ostatnie wystawione faktury, ale gdyby poszedł do sądu i wygrał, mógłby liczyć na jedną dodatkową banieczkę. Chyba, że jego zapał ostudzi zawiadomienie do prokuratury.

W 2019 roku zachodni świat ogłosił zwycięstwo nad kalifatem Państwa Islamskiego. Ostatnie lata pokazują, jak dziurawy to triumf. W tym odcinku opowiemy o chorasańskiej filii ISIS. ❓ Kim są ludzie, którzy dokonali zamachu terrorystycznego w Krasnogorsku pod Moskwą? ❓ O co walczą, kto ich finansuje i dlaczego zaatakowali Rosję? ❓ Jak terroryzm z krainy wiecznego słońca wpłynie na sytuację międzynarodową i rządy talibów w Afganistanie?

Professor Liyakat Takim is the Sharjah Chair in Global Islam at McMaster University in Canada. A prolific writer and speaker he has authored and/or translated eight books. He is currently working on his ninth book on Qur'anic exegesis. He has also written more than one hundred and forty scholarly works which have been published in various journals, books, and encyclopediae. Professor Takim's research interests lie in topics such as reformation in Islam, Qur'anic exegesis, the role of custom in shaping Islamic law, Islam in the western diaspora, Islamic fundamentalism, Islamic mystical tradition, Islamophobia, the treatment of women in Islam law and many other topics. His latest book titled Shi'ism Revisited: Ijtihad and Reformation in Contemporary Times was published by Oxford University Press in January 2022. Professor Takim has also spoken at more than one hundred and twenty academic national and international conferences. He has spoken in different parts of the world ranging from Australia, New Zealand, and Singapore, to East Africa, Dubai and North America. Professor Takim has taught at several universities and is actively engaged in dialogue with different faith communities.

"Mariusz Kamiński i Maciej Wąsik są posłami i z tego co mi wiadomo, nie zamierzają z tych mandatów rezygnować" - mówił w Porannej rozmowie w RMF FM Krzysztof Szczucki. Poseł Prawa i Sprawiedliwości powiedział też, że - według jego wiedzy - były szef CBA nie będzie kandydował na stanowisko prezydenta Warszawy.

Nie rozumiesz świata, a chciałbyś bądź chciałabyś go zrozumieć, i to w stu procentach? Nic prostszego – powie ideolog. Oto metoda, by go całościowo wyjaśnić, wyjaśnić też, czemu nie wygląda tak, jak powinien, i stwierdzić, punkt po punkcie, co musi się w nim zmienić. – Bierz! – doda, a w niektórych okresach posłucha go całkiem sporo zrozpaczonych osób. Takim momentem był XX wiek, szczególnie jego pierwsza połowa, a tymi, którzy posłuchali, byli na przykład Stramerowie. Fikcyjna rodzina Żydów z Tarnowa – inspirowana jego własną rodziną – to bohaterowie powieści Mikołaja Łozińskiego pod tym właśnie tytułem. W pierwszym tomie, „Stramerze”, czytelnik poznawał ich młodzieńcze komunizowanie. W tomie drugim widzi, jak w nowej Polsce wchodzą do kręgu władzy. Czy wiedzą o tym, kto tę władzę w Warszawie zainstalował? Dlaczego uznają to za dziejową sprawiedliwość i czy mszczą się za doznane niegdyś krzywdy? To tematy drugiej rozmowy z mini-cyklu o XX wieku, której gościem jest Mikołaj Łoziński.

Czy można mieć fantastyczne intencje i założenia a mimo wszystko demotywować pracowników? Krótko - można! Sam znam co najmniej 9 takich typów nieświadomych demotywatorów. Takim typami są: 1.     Szef Wulkan PWomysłów 2.     Szef Bateryjka Duracell 3.     Szef Ratownik 4.     Szef Przyśpieszacz 5.     Szef Szwajcarski zegarek 6.     Szef Optymista 7.     Szef Parasol 8.     Szef Strateg  9.     Szef Perfekcjonista   Każdy z tych typów w jak przysłowiowy kij ma dwa końce…ten dobry i ten zły.  Przejaskrawienie tych stylów zamiast wzmacniać pracowników…osłabia ich i zniechęca do działań.   Dziś opowiem o 3 takich stylach: 1. Wulkanie Pomysłów 2. Bateryjce Duracell 3. Ratowniku O pozostałych opowiem na szkoleniu, które już 26 października poprowadzę z Katarzyną Dąbrowską. Link do szkolenia : „Jak  być liderem, który INSPIRUJE i ma 2-krotnie większe efekty niż menedżer autorytarny?” znajdziesz tutaj: https://active-coaching.pl/szkolenie-stacjonarne/   ----- O autorze podcastu: Tomasz Miler - podcaster, mentor liderów, coach angażującego przywództwa, trener biznesu Prowadzi szkolania z takich tematów jak: - Kaizen - firma bez marnotrawstw, - Budowanie angażujących zespołów, - Angażujący Lider, - Budowanie zespołów w oparciu o talenty Gallupa. Autor bestsellera "Kaizen - jak osiągnąć wielkie cele małymi krokami" Kontakt do autora: ☎️ 664 707 757

Jedna ze słuchaczek zapytała: Jak żyć z wiecznie niezadowolonym egoistą? Okazuje się, że to pytanie ma wiele odcieni i płaszczyzn. I dotyczy w zasadzie każdego i każdej z nas. Posłuchajcie.

Dwudziesty trzeci odcinek 4. sezonu podcastu portalu RealMadryt.pl. Jarek „ElJarek” Chomczyk i Maciej „Leszczu” Leszczyński dokonują indywidualnego i drużynowego podsumowania sezonu (1:23) oraz komentują temat transferu napastnika (1:10:09). Partnerem podcastu jest FORTUNA Zakłady Bukmacherskie Online. Zapraszamy do wysłuchania naszych opinii.

Co dzieli Twój kobiecy biznes od stania się prawdziwym imperium? Takim, w którym jesteś absolutnie sobą, który tworzysz w przepływie i który działa jak magnes na Twoich idealnych klientów? ❌ To nie tylko strategia. To nie tylko Twoja wiedza, doświadczenie, pomysły i oferty ❌ Coś zupełnie innego sprawia, że ludzie pójdą za Tobą - wybiorą Ciebie, wejdą do Twojego świata i będą chcieli tam zostać. W tym odcinku podcastu poznasz tę jedną rzecz, dzięki której otworzysz swój biznes na prawdziwe skoki kwantowe!

Cześć! Tu nadaje podcast Głowa Rządzi, to jest odcinek numer 99! Można powiedzieć: w końcu! Wypuszczam go po najdłużej przerwie w historii istnienia podcastu spowodowanej sprawami osobistymi. Chociaż długo mnie nie było w podcastowym eterze, to muszę przyznać, że tęskniłem za procesem przygotowania, produkcji i postprodukcji podcastu. A jako psycholog sportu, lubię proces i ufam procesowi. Taki branżowy żarcik. Dzisiaj wypuszczam odcinek o tematyce mocno istotnej dla współczesnej psychologii sportu. Będzie o terapii akceptacji i zaangażowania. ACT, z angielskiego acceptance and commitment therapy. To terapia należąca do tzw. nurtu trzeciej fali terapii poznawczo-behawioralnych. Czym jest ACT i te wszystkie fale dowiedziecie z odcinka. Teraz powiem tylko tyle, że to podejście mocno zrewolucjonizowało moje myślenie o pracy z umysłem człowieka-sportowca. Pierwszą styczność z tym tematem miałem na konferencji ENYSSP w Goteborgu w 2013 roku. Tam właśnie poznałem Kristoffera Henriksena. Teraz już trzeba powiedzieć profesora Henriksena. Jako wykładowca plenarny opowiadał tam o tym, w jaki sposób psychologowie pracujący przy duńskim komitecie olimpijskim budowali swoją tożsamość i testowali różne strategie pracy psychologicznej w sporcie. Po igrzyskach w Londynie w Team Danmark zaczęło dominować podejście trzeciofalowe i tak jest do dziś. ACT zainspirował mnie wtedy tak mocno, że zacząłem się dokształcać w tym kierunku. Czytałem książki, robiłem różne kursy głównie online. W ten sposób wzbogacałem swoją metodykę pracy psychologicznej w sporcie. W zeszłym roku skończyłem studia podyplomowe z ACT na Humanitasie w Sosnowcu. Organizatorem i jednym z wykładowców na tych studiach był psychoterapeuta Bartosz Kleszcz. Usłyszycie go dzisiaj w odcinku. Oprócz studiów podyplomowych Bartek prowadzi także edukacyjny portal Uczę Się ACT oraz czteroletnią szkołę psychoterapii opartej na ACT behawioralnie.pl Bartek odpowiada m.in. takie pytania: Na czym polegają działania trzeciofalowe w szeroko rozumianych interwencjach psychologicznych? Co charakteryzuje ACT? Gdzie leżą podobieństwa, a gdzie różnice w stosunku do innych działań poznawczo-behawioralnych? Jak wyglądało twoje pierwsze spotkanie z trzecią falą i ACT-em? Co ciebie w tym podejściu zauroczyło, co zaciekawiło, a co odrzuciło albo zbiło z tropu? Jak wygląda natura umysłu człowieka według podejścia trzeciej fali? Co jest najczęściej przedmiotem pracy psychologicznej? Obecnie obserwujemy dosyć mocny trend w psychologii sportu, czy też szerzej w psychologii wykonania, który popularyzuje działania trzeciofalowe, w tym także ACT-owe w sporcie. W jaki sposób ACT może być użyteczny dla sportowców, trenerów i innych ludzi związanych z tym środowiskiem? Jak w kontekście treningowym? Jak w kontekście terapeutycznym? Heksafleks i sześć procesów elastyczności psychologicznej – krótkie omówienie z przykładami, być może także z odniesieniami do sportu. Użyteczność trifleksa – otwórz się, bądź obecny i rób to co należy. To jest bardzo atrakcyjne z perspektywy sportowca. Możemy podać też przykłady ćwiczeń, które mogą okazać się pomocne w każdym z procesów? Przykłady smsów od zawodników. Dla kogo nie jest ACT? Dlaczego? Wiele osób odtrącało podejście pracy psychologicznej opartą o uważność ze względu na potencjalnie silny komponent filozofii, a być może nawet religii dalekiego wschodu takiej jak buddyzm czy konfucjonizm. Czy mógłbyś się do tego odnieść? Jak ACT popatrzy na nazwę podcastu Głowa Rządzi?  Co warto czytać o ACT? Dla psychologów, dla nie psychologów? Gdzie się dokształcać? Mam nadzieję, że ten podcast pozwoli Wam dowiedzieć się czegoś więcej na temat ACT-u i zainspiruje do dalszych poszukiwań w tym kierunku. Po polsku jest coraz więcej publikacji na ten temat. Choć kontekst nie jest sportowy, to można z nich wyciągnąć wiele wartościowych lekcji i konkretnych narzędzi. Takim przykładem może być książka Russa Harrisa pt. „Zderzenie z rzeczywistością” wydana niedawno nakładem Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego. Można tę książkę kupić w księgarni, pożyczyć od koleżanki, albo wygrać w konkursie w podcaście Głowa Rządzi. Właśnie ogłaszam ten konkurs! Co trzeba zrobić, żeby wygrać książkę? Trzeba opracować slogan, hasło albo powiedzonko, które będzie oddawało ducha ACT w sporcie. Swoją propozycję wystarczy przesłać przez mnedia społecznościowe Głowa Rządzi w terminie do końca lipca 2023r. Wspólnie z Bartkiem wybierzemy zwycięzcę i obdarujemy go książką. Pyk, myk! Cały regulamin konkursu znajdziecie na stronie odcinka.  Teraz już bez dalszych ceregieli wskakujemy do morza i płyniemy na desce z nurtem trzeciej fali i ACTu. Enjoy!

Są takie miasta, które podnoszą się z gruzów jeszcze silniejsze. Takim miastem na pewno jest Nowy Jork.

Pełna transkrypcja na radionaukowe.plPodcast działa dzięki https://patronite.pl/radionaukowe***Jesteśmy jako cywilizacja potwornie energożerni, a inżynierowie ciągle pracują, aby ułatwić nam życie. Jedną z podstawowych kwestii do rozwiązania jest poprawa magazynowania energii – to kluczowe chociażby w kwestii czerpania energii ze źródeł odnawialnych.Pewnie wszyscy słyszeli o bateriach litowo-jonowych. Dominują np. w smartfonach. - Są pojemne bardziej niż inne rodzaje – podkreśla dr hab. Monika Wilamowska-Zawłocka, prof. Politechniki Gdańskiej. Mimo to, szuka się alternatywnych rozwiązań. – Chodzi o pierwiastki. Np. jednym z dwóch kluczowych pierwiastków jest kobalt, który występuje w katodach baterii litowo-jonowych. Siedemdziesiąt procent wydobycia jest w Demokratycznej Republice Konga, gdzie te kopalnie naprawdę wykorzystują pracę dzieci. Większość wydobycia w Afryce jest kontrolowana przez Chiny, a rynek chiński też nie zawsze jest stabilny i Europa bardzo dąży do tego, żeby te pierwiastki wyeliminować – wyjaśnia.- Natomiast szuka się też nowych rozwiązań. Takim świeżym powiewem są baterie sodowo-jonowe. Chlorek sodu jest bardzo popularnym związkiem – dodaje. Co ciekawe, nad sodowo-jonowym pracowano równolegle z litowo-jonowymi, ale te drugie szybciej trafiły na rynek.Sama prof. Wilamowska pracuje nad rozwiązaniami hybrydowymi. – Pomysł zrobił się z potrzeby, by wypełnić lukę pomiędzy superkondensatorami, czyli takimi urządzeniami, które w bardzo szybki sposób potrafią się naładować i rozładować, natomiast mają małą gęstość energii oraz właśnie bateriami, które magazynują dużo tej energii, ale uwalniają wolniej – wyjaśnia.W podcaście dyskutujemy o przyszłości magazynów energii, czy każdy będzie miał takie urządzenie przy swoim domu, o tym czy przełomy w technologiach dzieją się w świecie biznesu czy w akademii. Polecam!

Co by się stało, gdyby wziąć zaawansowaną sztuczną inteligencję GPT-3 i wszczepić jej wspomnienia swojego wymaginowanego przyjaciela z dzieciństwa? Takim przyjacielem dla Lucasa była gadająca mikrofalówka. Zamiast się zastanawiać „co by było, gdyby”, postanowił to sprawdzić. Poza omówieniem tego eksperymentu, … Czytaj dalej → The post 357: Mordercza mikrofalówka z AI first appeared on Retro Rocket Network.