Leadershift

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!La résilience est la capacité à surmonter les défis et les obstacles en s'adaptant aux changements et en rebondissant après des épreuves difficiles. Elle nécessite une force mentale, de l'optimisme et de la persévérance, et permet de continuer à avancer malgré les difficultés. Popularisé par Boris Cyrulnik dans les années 1990, le concept de résilience psychologique désigne la capacité à surmonter les traumatismes et à se reconstruire. La résilience collective dépend des processus de dialogue, d'entraide et de coordination établis dans l'équipe, plutôt que de la propension individuelle à la résilience. Pour instaurer les bases de la résilience collective, il est essentiel de commencer bien avant l'apparition d'une crise. Cinq capacités à mettre en place incluent favoriser l'expression de tous, définir des repères partagés, s'entraîner à improviser collectivement, cultiver l'optimisme et favoriser l'entraide. Réagir à une crise nécessite souvent de réorganiser ses priorités et d'ajuster ses modes de fonctionnement, et il est préférable de disposer de repères partagés à l'avance. La meilleure façon d'obtenir tout cela est le débriefing. Plusieurs pratiques peuvent renforcer la capacité à improviser collectivement, telles que le leadership partagé, les formations croisées, l'échange temporaire des rôles et la réflexion régulière sur des scénarios de crise. En conclusion, un bon management d'équipe permet de préparer son équipe à être performante peu importe les situations, ce qui constitue une forme de prévention. Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Vous est-il déjà arrivé de ruminer une expérience négative passée ? C'est assez épuisant, car vous revivez l'événement, vous ressentez à nouveau les émotions négatives et vous vous sentez mal par la suite. Par exemple, vous pouvez revivre une réunion difficile avec votre patron. Les mots que vous avez échangés se déroulent comme un film dans votre tête. Vous imaginez alors un scénario après l'autre sur ce que vous auriez dû dire pour sortir vainqueur. Au bout du compte, vous vous sentez vraiment en colère et vous avez du mal à travailler de manière productive. C'est pourquoi vous êtes encore plus stressé.e!Martin Seligman, fondateur de la psychologie positive, qui nous parle d'apprendre l'optimisme pour mieux gérer les conséquences de ces situations. Basé sur la psychologie cognitive et comportementale de Beck & Ellis.Optimisme? Doctrine philosophique qui soutient que tout ce qui existe est le mieux possible.(optimus = meilleur)Je ne suis pas un optimiste du résultat, mais je suis un optimiste du processus.Donc comment apprendre l'optimisme?Exemple: je suis un mauvais manager et je n'arriverai jamais à progresser (pessimiste)Méthode ABCDE de Seligman:Adversité/Activation: Quelles observations puis-je faire dans les situations dans lesquelles je me trouve mauvais manager?Belief (croyance): comment est-ce que je me sens? Quel dialogue intérieur est-ce que j'entends dans cette situation? Qu'est-ce qui m'amène à penser cela? Pourquoi est-ce grave?Conséquence: comment est-ce que je me sens alors dans ces situations? Est-ce que cela m'aide? Quelles sont les conséquences de ma croyance? (preuve pragmatique)Dispute: est-ce que mon raisonnement est logique? Est-ce qu'il s'appuie sur des faits avérés? Lesquels? Puis-je voir la situation autrement, sans avoir complètement tort? (preuve logique et preuve scientifique)Energie: quelle autre croyance me permettrait de mieux agir dans ces situations? Quelles actions puis-je prendre pour mieux me sentir dans ces situations? Quelles paroles puis-je me dire ou quelles images puis-je invoquer pour court-circuiter les pensées négatives qui m'habiteraient dans ces situations?Du coup, le pire n'est jamais certain et le pessimisme n'a pas lieu d'être: nous passerons toujours au travers de situations difficiles et nous arriverons toujours de l'autre côté mais si quelques fois nous pensons être bloqués dans le tunnel. La question n'est pas de savoir si nous allons sortir, mais comment.Source: https://worldofwork.io/2019/06/abcde-coaching-model/ Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Matt Abrahams, professeur à Stanford, a écrit "Think Faster, Talk Smarter" pour aider les gens à mieux communiquer situations sous pression.Cause commune à ces situations difficiles: l'anxiété du résultatPlan de gestion de l'anxiétéAbrahams propose de créer un plan personnalisé de gestion de l'anxiété :Identifier les symptômes : Reconnaître les signes physiques et émotionnels de l'anxiété, comme la transpiration, le rythme cardiaque accéléré, ou les pensées négatives.Identifier les situations: Reconnaître les moments pendant lesquels vous êtes potentiellement en danger.Préparation mentale : Se préparer mentalement en se concentrant sur les aspects positifs de la situation et en se rappelant des succès passés.Pratique régulière : S'entraîner régulièrement à parler en public ou à participer à des discussions spontanées pour réduire l'anxiété au fil du temps.Techniques de relaxation : Utiliser des techniques comme la respiration profonde, la méditation, ou la visualisation pour calmer le corps et l'esprit.Importance de l'écouteL'écoute est cruciale pour une communication spontanée efficace.Prendre le temps d'écouter : Avant de répondre, il est important de bien comprendre ce que l'autre personne dit. Cela permet de formuler une réponse plus pertinente et réfléchie… et de gagner du temps.Poser des questions pertinentes: Avoir plus d'informations permet de mieux cibler la réponse.Ralentir le rythme : Ne pas se précipiter pour répondre. Prendre quelques secondes pour réfléchir avant de parler peut améliorer la qualité de la réponse.Focus dans la communicationÊtre concis et clair est essentiel. Il faut se concentrer sur ce qui est pertinent pour l'audience et structurer ses propos.Se concentrer sur l'essentiel : Éviter les digressions et se concentrer sur les points les plus importants pour l'audience.Structurer ses propos : Utiliser une structure claire comme Introduction, Développement, ConclusionProblème, solution, bénéficeAvant, Après, Pourquoi, CommentUtiliser un langage simple : Éviter le jargon et les termes complexes qui pourraient rendre le message difficile à comprendre.Adapter le message à l'audience : Tenir compte des connaissances et des attentes de l'audience pour rendre le message plus pertinent et engageant. Points essentielsFocalisez-vous sur le présent, ce qui se passe là maintenantCréez Pace + Space : adoptez un rythme plus lent, délimitez un espace-temps favorable à l'écoute Source: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-on-books/author-talks-how-to-speak-confidently-when-youre-put-on-the-spot Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:Influence Idéalisée (II): exemplarité, confiance, admirationMotivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claireStimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implicationConsidération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualiséQue valorise un leader transformationnel ?Honnêteté, intégrité et comportement éthique dans tous les aspects du travail.Apprentissage et développement continus pour eux-mêmes et leurs équipes.Autonomisation des collabs pour qu'ils et elles prennent des responsabilités et des décisions.Capacité à s'adapter aux changements et à surmonter les défis. À quoi pense une leader transformationnelle ?Direction et objectifsInnovation et créativitéDéveloppement des employésCulture organisationnelleNormes éthiques Que fait un leader transformationnel ?Construire, communiquer une direction claire et convaincante.Démontrer les comportements et les attitudes qu'ils attendent des autres, surtout quand c'est difficile.Penser de manière créative et prendre des risques pour trouver de meilleures solutions.Offrir un soutien et un mentorat pour aider leur collabs à grandir et à se développer.Promouvoir un environnement collaboratif où les membres de l'équipe se sentent valorisés et habilités à contribuer.Que demande une leader transformationnelle ?Comment pouvons-nous nous améliorer ?Quels sont nos objectifs ?Quels défis rencontrez-vous ?Comment pouvons-nous innover ?De quoi avez-vous besoin pour réussir ?Quels risques doivent-ils prévenir ?Burnout des employésPerte de focus sur les tâches quotidiennesCréation d'une culture de dépendanceÉrosion de la confiance Quels outils pour une leader transformationnelle?Feedback régulierReconnaissance et gratitudeCoachingAteliersDébriefing Quels traits de caractère pour un leader transformationnel?CourageuxHumbleConfiantIntégrePragmatique Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:Influence Idéalisée (II): modèle, confiance, admirationMotivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claireStimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implicationConsidération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualiséQue veut dire cette considération individualisée?La considération individualisée (CI) est une dimension du leadership transformationnel où les leaders montrent un intérêt sincère pour le développement personnel et professionnel de leurs employés. Ils fournissent un mentorat et un encadrement individualisé, reconnaissant les besoins uniques de chaque membre de l'équipe et les aidant à atteindre leur plein potentiel. Exemples de personnages célèbresSatya Nadella, PDG de Microsoft, est un exemple notable de chef d'entreprise réputé pour la considération qu'il porte aux personnes.Galadriel (personnage fictif du Seigneur des Anneaux): Galadriel incarne la considération individualisée par sa capacité à percevoir les besoins et les forces uniques de chaque membre de la communauté de l'anneau.Oprah Winfrey: Oprah est un exemple de leader ayant une considération individualisée dans le domaine des médias et de la philanthropie.Outils et pratiques pour mettre la considération individualisée en pratiqueMentorat et encadrement individualisé:Écoute activeÉvaluation des compétencesDéveloppement de plans personnalisésFeedback régulierEncouragement et soutienReconnaissance des contributions individuelles:Célébrer les succèsRécompenses personnaliséesDélégationDéveloppement d'une culture de soutien:Favoriser la collaborationPromouvoir le bien-êtreEncourager la diversité et l'inclusionQuelles sont les limites de la considération individualisée?Risque de favoritisme: La considération individualisée peut parfois être perçue comme du favoritisme si certains membres de l'équipe reçoivent plus d'attention ou de soutien que d'autres. Il est important de maintenir un équilibre et de traiter tous les membres de l'équipe de manière équitable.Temps et ressources: Offrir un mentorat et un encadrement individualisé peut être chronophage et nécessiter des ressources importantes. Les leaders doivent trouver un équilibre entre les besoins individuels et les exigences organisationnelles.Dépendance excessive: Les membres de l'équipe peuvent devenir trop dépendants du soutien et du mentorat des leaders, ce qui peut limiter leur autonomie et leur capacité à prendre des initiatives. Il est important d'encourager l'autonomie tout en offrant un soutien approprié.  Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:Influence Idéalisée (II): modèle, confiance, admirationMotivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claireStimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implicationConsidération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualiséQue veut dire stimulation intellectuelle?La stimulation intellectuelle (SI) est une dimension du leadership transformationnel où les leaders encouragent la créativité et l'innovation en remettant en question le statu quo et en incitant les employés à proposer de nouvelles idées et solutions. Exemples de personnages célèbresSteve JobsElrondJacinda ArdernOutils et pratiques pour mettre cette dimension en pratiqueEncourager la pensée critique:Posez des questions ouvertes qui incitent les membres de l'équipe à réfléchir de manière approfondie et à explorer différentes perspectives.Organisez des débats constructifs où les membres de l'équipe peuvent exprimer leurs idées et opinions.Encouragez le feedback à votre égard.Challengez votre équipe à résoudre des problèmes jamais résolus.Organisez régulièrement des sessions de débriefing.Promouvoir la créativité et l'innovation:Créer un environnement propice à la créativité: développez la sécurité psychologique.Encouragez les membres de l'équipe à expérimenter et à tester de nouvelles idées.Encouragez les membres de l'équipe à prendre des risques calculés et à sortir de leur zone de confort.Reconnaissez et célébrez les idées innovantes et les contributions créatives des membres de l'équipe. Fournir des opportunités de développement:Offrez des formations et des ateliers sur des outils liés à la créativité, à l'innovation et à la pensée critique.Encouragez la collaboration entre différentes disciplines et départements. Offrez du mentorat et du soutien aux membres de l'équipe.Quelles sont les limites pratiques et théoriques de cette dimensionRisque de confusion: La stimulation intellectuelle peut parfois mener à une confusion ou à une dispersion des efforts si les idées ne sont pas bien structurées ou alignées avec les objectifs de l'organisation.Résistance au changement: Les membres de l'équipe peuvent parfois résister aux idées novatrices et aux changements proposés, ce qui peut ralentir le processus d'innovation.Pression pour innover: La pression constante pour innover peut mener à un stress et à un épuisement professionnel. Il est important de trouver un équilibre entre la stimulation intellectuelle et le bien-être des équipes. Impossible d'être un.e leader transformationnel despotique avec cette dimension!  Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:Influence Idéalisée (II): modèle, confiance, admiration (épisode 272)Motivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claireStimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implicationConsidération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualiséQue veut dire cette dimension?La motivation inspirante (MI) est une dimension du leadership transformationnel où les leaders motivent et inspirent leurs subordonnés en communiquant une vision claire et inspirante pour l'avenir de l'organisation. Ils utilisent des symboles et des gestes pour renforcer cette vision et encourager les équipes à dépasser leurs attentes et à atteindre des objectifs ambitieux.Exemples de personnages célèbresWinston ChurchillAragorn (personnage fictif du Seigneur des Anneaux)Malala YousafzaiChapitre 3: Outils et pratiques de la motivation inspirante(voir l'épisode et l'article sur la motivation au travail)Communiquer une vision claire et inspirante:Formulez une vision qui est alignée avec les valeurs et les objectifs de l'organisationUtiliser des symboles, des gestes, des métaphores pour renforcer la vision. Impliquez les membres de l'équipe dans le processus de réalisation de la vision.Reconnaître et célébrer les succès, cela renforce la motivation et l'engagement des équipes.Utiliser des discours inspirants:Préparer soigneusement les discours: mettez l'accent sur les points clés de la vision et en utilisant des anecdotes et des exemples inspirants.Adaptez le ton et le style de vos discours en fonction du public et de la situation.Montrez votre passion et votre enthousiasme pour la vision.Profitez des occasions, et en particulier des difficultés, pour rappeler la vision par des discours simples et percutantsEncourager le réalisme:Promouvoir une attitude réaliste: voyez les obstacles, faites front commun, montrez l'exemple en surmontant les défis avec détermination.Offrez un soutien émotionnel aux membres de l'équipe. Écoutez leurs préoccupations et encouragez-les à persévérer malgré les difficultés.Aidez les membres de l'équipe à développer leur résilience en leur fournissant des outils et des ressources pour surmonter les obstacles. Encouragez-les à voir les difficultés comme des opportunités de croissance et de développement.Quelles sont les limites de la motivation inspirante?Risque de surmenageDérives possiblesDéconnexion entre la vision et la réalitéCes deux premières dimensions (influence idéalisée et motivation inspirante) forment le "leadership charismatique". Il peut avoir mauvaise presse parce qu'il permet la manipulation et la violence psychologique s'il est mal utilisé ou utilisé à des fins néfastes. Il faut nécessairement lui ajouter la stimulation intellectuelle et la considération individualisée.   Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:Influence Idéalisée (II)Motivation Inspirante (MI)Stimulation Intellectuelle (SI)Considération Individualisée (CI)Dimension 1: influence idéaliséeChapitre 1: Que veut dire cette dimension?L'influence idéalisée (II) est une composante clé du leadership transformationnel. Elle se manifeste lorsque les leaders servent de modèles à leurs subordonnés, inspirant confiance, respect et admiration. Ces leaders incarnent les valeurs et les idéaux de l'organisation, et leur comportement exemplaire motive les autres à les suivre.Chapitre 2: Exemples de personnages célèbresNelson MandelaGaladriel (personnage fictif du Seigneur des Anneaux)Marie CurieChapitre 3: Outils et pratiques pour mettre cette dimension en pratiqueDévelopper une vision claire et inspiranteAgir avec intégritéEncourager et reconnaître les efforts Chapitre 4: Quelles sont les limites pratiques et théoriques de cette dimensionRisque de burnout: Les attentes élevées et l'engagement total peuvent mener à un épuisement professionnel.Dérives possibles: Il existe un risque de "christisation" du leader, où l'admiration excessive (adulation) peut mener à un engagement aveugle et à des comportements éthiquement douteux.Confusion entre service au leader et travail pour l'organisation: Les subordonnés peuvent parfois confondre leur loyauté envers le leader avec leur engagement envers l'organisation. Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Les origines du leadership transformationnelLe concept de leadership transformationnel a été introduit pour la première fois par James V. Downton au milieu du XXe siècle. Cependant, c'est Bernard M. Bass qui a véritablement développé et popularisé cette idée à la fin des années 1980. Bass a défini le leadership transformationnel comme un style de leadership où les leaders inspirent et motivent leurs collabs à atteindre des niveaux plus élevés de moral et de motivation.Les preuves scientifiques de l'efficacité du leadership transformationnelLes travaux de Bass et Riggio ont fourni des preuves solides de l'efficacité du leadership transformationnel. Dans leur ouvrage "Transformational Leadership" (2nd ed.), ils ont présenté une revue complète des théories et des recherches empiriques sur le sujet. Les avantages du leadership transformationnel par rapport à d'autres modèlesLe leadership transformationnel présente plusieurs avantages par rapport à d'autres modèles de leadership.Organisationnellement:Réduit les coûts de rotation des employés en augmentant leur engagement et leur satisfaction. Ce style de leadership implique toute la personne, ce qui permet d'atteindre des niveaux de productivité plus élevés.Création d'une culture d'apprentissage.Gestion efficace du changement.Personnellement:Développement personnel et professionnelRenforcement de la confiance en soiReconnaissance et respectSatisfaction personnelleLes 4 composantes du leadership transformationnelSelon Bass, le leadership transformationnel comporte quatre composantes principales, souvent appelées "les 4 I":L'influence Idéalisée (II): les leaders servent de modèles et inspirent confiance et respectLa motivation Inspirante (MI): les leaders motivent et inspirent leurs subordonnés en communiquant une vision claire et inspirante pour l'avenir de l'organisation.La stimulation Intellectuelle (SI): les transformationnels encouragent la créativité et l'innovation en remettant en question le statu quo et en incitant les employés à proposer de nouvelles idées et solutions.La considération Individualisée (CI): les leaders montrent un intérêt sincère pour le développement personnel et professionnel de leurs employés, en fournissant un mentorat et un encadrement individualisé.Les points de vigilance à avoir vis-à-vis du leadership transformationnelAttentes élevées tous azimuts => risque de burnout"Transformer les perceptions""Gagner l'admiration"Utilisation du charismeImplication de "toute la personne"ConclusionLe leadership transformationnel est un style intéressant parce qu'engageant et franchement positif - avec des "adultes", donc des personnes la plupart du temps rationnelles qui savent reconnaître un tyran quand elles en voient un. C'est un des plus complet qui est le mieux étudié.Sources:https://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadershipTransformational Leadership, Bass et Riggio, 2ème éd., Psych Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Six raisons principales1) Ego: perception de compétence suffisante et confiance en soi excessiveLes cadres supérieurs peuvent croire qu'ils ont déjà atteint un niveau de compétence suffisant et qu'ils n'ont pas besoin de formation supplémentaire. Cette perception est souvent renforcée par la pression de maintenir une image de leader infaillible. De plus, ils peuvent avoir une confiance en soi excessive, les amenant à surestimer leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats. Ce biais de confiance excessive est bien documenté en psychologie cognitive, où les individus surestiment leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats.2) Temps: urgence perçue de toutes leurs activités et décisionsLes cadres supérieurs sont souvent accaparés par leurs responsabilités et leurs engagements professionnels, ce qui laisse peu de place pour des activités de formation.3) Stress: surcharge mentale élevée, syndrome du leader solitaireLes cadres supérieurs sont souvent soumis à un niveau élevé de stress et de surcharge mentale, ce qui peut les empêcher de trouver le temps et l'énergie nécessaires pour participer à des formations. La psychologie cognitive montre que le stress chronique peut altérer la capacité de concentration et de prise de décision.4) Culture organisationnelleDans certaines entreprises, la formation continue n'est pas valorisée au niveau des cadres supérieurs. Cela peut créer un environnement où la formation est perçue comme une activité réservée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.5) Manque de pertinence perçue des formationsLes cadres supérieurs peuvent percevoir les formations proposées comme non pertinentes ou non adaptées à leurs besoins spécifiques. Ils peuvent estimer que les contenus ne sont pas suffisamment avancés ou ne correspondent pas aux défis qu'ils rencontrent au quotidien.6) Priorité aux résultats immédiatsLes cadres supérieurs peuvent être très orientés vers les résultats immédiats et les objectifs à court terme, ce qui les amène à négliger les activités de formation qui ne produisent pas de résultats immédiats. En psychologie cognitive, cette orientation vers les résultats immédiats est souvent liée à la gratification instantanée, où les individus préfèrent des récompenses immédiates plutôt que des bénéfices à long terme.Comment aborder la question avec un.e cadre supérieur.e?= répondre aux questions "Qu'est-ce que j'y gagne" et "Qu'est-ce je ne perdrai pas?"Gagne:- Développement personnel et épanouissement- Renforcement de la confiance en soi par la connaissance de ses limites et de ses triggers- Reconnaissance et valorisation par l'entreprise (signe d'engagement et de dévouement)- Préparation aux futurs défis (maintien en situation d'apprentissage)- Développement de l'équipe par la délégation- Acquisition "d'armes secrètes" que les autres n'auront pasPerd pas: - Réputation vis-à-vis des personnes qui ne se forment pas- Temps important puisque la formation est elle-même importante Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Une formule simple?Formule: Bien-être = Réalité – Attentes => B = R - AAttribuée à deux économistes, Baucells et Sarin qui ont publié Engineering Happiness en 2012Dans les classements mondiaux du bonheur, des pays aussi différents que la Finlande et le Bhutan sont parmi les premiers, place qu'ils attribuent à leurs faibles attentes (low expectations).Autrement dit: La France est un paradis habité par des gens qui se croient en enfer.Etudions différents casRéalité:Optimiste: il a plus de positif que de négatif (lecture positive)Réaliste: il y a du positif et du négatif, en proportions variables (lecture factuelle)Pessimiste:  il y a plus de négatif que de positif (lecture négative)Attentes:Petites: je m'attends à retirer peu de la situationGrandes: je m'attends à retirer beaucoup de la situationL'attente est la préconception du bénéfice attendu.Or dans un monde complexe / VUCA / FACI, les préconceptions sont des pièges.ConclusionCommentaires: il faut avoir peu d'attentes pour être "heureux".Il ne s'agit pas d'attentes mais de lecture (réaliste) des situations.D'ailleurs, c'est le sens de la lettre R dans SMART!Dans le contexte professionnelAvoir une évaluation réaliste des situations et des personnes, et discuter des objectifs plutôt qu'avoir des attentesSources: https://globalwellnessinstitute.org/global-wellness-institute-blog/2021/07/27/happiness-and-subjective-wellbeing-are-all-about-expectationshttps://data.worldhappiness.report/map Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!"Quand la mer est tranquille, chaque  bateau a un bon capitaine."Livre sur la gestion de crise en termes de gestion publique… écrit en 2016!Crise = composante émotionnelle forte!Le leadership en temps de crise nécessite des compétences spécifiquesPrise de décision rapide (mais pas précipitée)Communication claire (mais pas simpliste)Capacité à rester calme sous pression (mais pas mou)Mobilisation des équipes (mais pas frénésie)Gestion efficace des ressources (mais pas de thésaurisation)Décision rapide:Evaluation rapide de la situation (voir Cynefin épisode 49: crise => soit situation complexe soit chaotique => large consultation, tester / agir plus qu'analyser)Ouvrir des optionsEtablir des critères de choixSavoir faire des compromis et des arbitragesPrérequis: grande confiance en soi et en son équipe, compréhension approfondie des enjeuxCommunication claire:Informations simples et compréhensibles (stress!)Communication à toutes les parties prenantesObjectifs: Réduire l'incertitude, de rassurer les parties prenantes Garantir alignement sur les objectifs et les actions à entreprendre Prérequis: ouverture aux feedbacks et à ajustement de leur communication en fonction des besoins et des préoccupations des autresRester calme sous pression:Les crises peuvent générer du stress et de l'anxiété, mais les leaders doivent être capables de maintenir leur sang-froid et de prendre des décisions les plus rationnelles possibles.Cette sérénité permet de créer un environnement de travail stable et de rassurer les équipes, ce qui est essentiel pour maintenir la productivité et la motivation. Les leaders qui parviennent à rester calmes sont souvent ceux qui inspirent le plus de confiance et de respect.Mobiliser les équipesObjectif: maintenir la cohésion et la motivation des équipesQuelle est l'histoire? Aider à trouver du sens ou donner du sensEncourager et soutenir, reconnaissance des efforts et des succèsRedéfinir les règles du jeu et punir sévèrement les contrevenantsGestion efficace des ressources Déléguer les décisions sur l'utilisation des ressources disponiblesCoordonner!Transparence dans les actions et les décisions (budgets, allocation de personnel) Obstacles à la mise en pratique :Manque de régulation du stress et des émotions: travailler cette régulation individuellement et au niveau de la directionManque de préparation : prévoir un plan de contingence génériqueCommunication floue et erratique: s'entraîner dans des circonstances plus favorables, mais utiliser les mêmes principes Source: Boin, A., Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2016). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. Cambridge University Press. Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Christophe Genoud: "Leadership, Agilité, Bonheur au travail : Bullshit !""Cet article explore la notion de leadership authentique et critique l'idée que ce type de leadership puisse parfois être une quête narcissique d'une identité factice. Genoud met en lumière les dangers potentiels de cette approche, notamment en soulignant comment certains leaders peuvent se concentrer davantage sur la construction d'une image de soi idéalisée plutôt que sur des actions authentiques et bénéfiques pour leur organisation et leurs équipes.L'auteur examine également les implications de ce type de leadership sur le bien-être des employés et la performance organisationnelle, en suggérant que la recherche d'une authenticité superficielle peut nuire à la confiance et à la cohésion au sein des équipes. En conclusion, Genoud appelle à une réflexion plus profonde sur ce que signifie réellement être un leader authentique et encourage les leaders à adopter une approche plus sincère et transparente dans leur gestion."Authentique:Dont la vérité, l'autorité ou la réalité ne peut être contestéeD'une totale sincérité => attention danger!Etymologie:Du latin authenticus, lui-même issu du grec ancien αὐθεντιϰὸς, combinaison de αὐτὸς (même) et ἐντὸς (au dedans), signifiant littéralement "le même en-dedans".Piste: remplacer authenticité par honnêteté (intellectuelle) et sincérité (affective).Pourquoi est-ce qu'on y a cru?Cela permet aux organisations de se défausser sur les individusC'est une jolie fable pour ceux qui en ont besoin, une sorte de religionC'est un idéal positif, mais c'est une idéologie, donc peu sensible à la réalitéDonc parlons de leadership honnête et sincère, cela permet d'éviter de parler du "moi profond" et de ne parler que de sa logique (honnêteté) et de ses émotions (sincérité).Source: Leadership authentique: la quête narcissique d'un "être à soi" factice, in Bien-être et performance au travail (Giauque, Boukamel, Kouadio) (en l'honneur de Yves Emery). Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Pourquoi construire un jardin à leaders?Etre un.e leader est de plus en plus difficile, de moins en moins attractif.Plutôt que de parler de succession planning / gestion de carrière, construire une fabrique à leaders!Idée des années 80 de Ron Daniel (de McKinsey): fabrique à leaders!"des collègues qui investissent leur temps dans d'autres collègues, qui apprennent sur le terrain, qui fournissent des retours réguliers et qui partagent leurs connaissances personnelles et collectives, ce qui permet de former de grands dirigeants."Je déteste la métaphore mécaniste!Elle me rappelle Pink Floyd https://youtu.be/JJImsRshLYc?si=sNVStFe40PZAFqor&t=210Pink Floyd - Another Brick In The Wall (Official 4K Video)On va donc construire un jardin à leaders plus qu'une usine à leaders!Quelles sont les parties de ce jardin?Un panneau explicatif avec les comportements demandés Alignement plutôt que consensus Engagement plutôt que popularité Décisions solitaires exceptionnelles plutôt que travailler seul Une section avec des outils et du terrain pour essayer tout de suite Mettre les potentiels (talent management) à l'épreuve Le faire tout de suite Une section avec des jardiniers expérimentés qui montrent des trucs de jardiniers aux nouveaux jardiniers Programme de mentoring Sessions de partage d'expériences Une section style jardin japonais avec de jolies chutes d'eau et des arbres aux couleurs chatoyantes pour la méditation Se connaître en tant que leader (L1) Gestion de soi (L2) et de son assertivité (L4) Une section dans laquelle chacune peut se créer son propre jardin Etablir un catalogue Coacher les personnes pour qu'elles se construisent leur propre parcours Que faut-il pour être un bon jardinier?Energie positive, équilibre personnel, inspirationAltruisme et serviceHumilité et apprentissage permanentPersévérance, ténacité, résilienceHumourGestion durable (stewardship)Obstacle"Le manque de temps" qui n'en est jamais. Source: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-art-of-21st-century-leadership-from-succession-planning-to-building-a-leadership-factory Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le concept de "quiet quitting" est apparu après la pandémie de COVID-19, où les employés se contentent de faire le strict minimum requis par leur poste, souvent en réponse à des cultures de travail exigeantes et à des préoccupations de santé mentale. Axel Honneth, sociologue et philosophe allemand, souligne l'importance de la reconnaissance dans différents contextes sociaux, notamment au travail, où il identifie trois formes distinctes de reconnaissance : l'amour, les droits et la réussite. La reconnaissance est essentielle pour l'estime de soi et le bien-être, et son absence peut conduire à des luttes pour la reconnaissance. Le modèle de travail entrepreneurial moderne valorise la flexibilité et l'autonomie, mais peut entraîner des pathologies psychologiques en brouillant les frontières entre vie professionnelle et personnelle. Stephan Voswinkel distingue deux formes de reconnaissance au travail : l'appréciation pour l'engagement à long terme et l'admiration pour des réalisations exceptionnelles. Le "quiet quitting" peut être vu comme une réponse au manque de reconnaissance et de valeur accordée au travail ordinaire, les travailleurs cherchant la reconnaissance dans d'autres sphères de leur vie. Honneth soutient que la perte de critères stables de performance pousse les individus à chercher la reconnaissance en dehors de la sphère professionnelle. En conclusion, l'autonomie au travail doit être découplée du système de valeurs qui rend les contributions ordinaires invisibles, et les entreprises doivent reconnaître la contribution de manière non triviale pour éviter le désengagement des travailleurs.Source: Corbin, T.A., Flenady, G. Quiet Quitting as Compensatory Respect: Meaningful Work, Recognition, and the Entrepreneurial Ethic. Philosophy of Management 23, 461–480 (2024). Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Inspiration: pédagogie socio-constructiviste, mettant l'accent sur l'importance des interactions sociales et culturelles dans la construction des connaissancesD.R.E.A.M. est une méthode de formation qui signifie : Décaler: placer la personne dans une posture à la limite de sa zone de confort afin de faciliter l'apprentissageRéfléchir: offrir des espaces de réflexion individuelle permettant à la personne de relier son expérience avec les concepts transmisEchanger: organiser des moments de partage d'expériences afin de mutualiser les pratiques et construire des outils communsAncrer: ancrer les apports théoriques dans la pratique professionnelle par le contrôle du travail intersessionMaîtriser: pérenniser l'acquisition de compétences par la personnalisation de la formation.Pourquoi est-ce important?La formation est par nature un changement, et on connaît la propension des personnes à éviter les changements. Cependant, le programme D.R.E.A.M. a été conçu pour surmonter cette résistance en rendant les formations non seulement nécessaires mais aussi attrayantes et inspirantes. Cette approche permet non seulement de répondre aux besoins spécifiques des participants, mais aussi de garantir que les formations sont constamment améliorées en fonction des retours reçus.Processus:Mettre en cohérence tous les aspects liés à une formationBut: certification interne afin de répondre aux exigences eduQua et à nos exigences  internesFormations auditées une fois par an par un.e externeProcessus d'amélioration continue Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino" Faites partie de notre communauté sur le Discord officiel COAPTA!

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!De quoi parle-t-on?Le processus de gestion de la performance comprend quatre étapes : définir la performance souhaitée, fixer des objectifs spécifiques et stimulants, observer la performance et fournir des retours, puis décider des actions à entreprendre (formation, transfert, promotion, rétrogradation ou résiliation de contrat). La gestion de la performance doit être basée sur des preuves et aller au-delà des simples mesures de performance pour identifier les véritables raisons des performances. Les évaluations de performance traditionnelles, basées sur des traits de personnalité ou des objectifs mal définis, sont souvent inefficaces et subjectives. Bénéfices de la méthodeRecentre sur la raison d'être et les missionsResponsabilise les acteurs clésFacilite la résolution autonome des problèmesRéduit la sollicitation des cadresDéveloppe l'intelligence collectiveRenforce la communication et la cohésion des équipesEncourage l'expression et le positionnement des collaborateurs, les impliquant directement dans un processus d'amélioration continueFait émerger des idées et favorise l'innovationContribue à une évolution vers une gouvernance partagée centrée sur la raison d'être et le sens de l'activitéMéthodeDeux dimensionsCollective (performance)Individuelle (feedback et entretien de carrière)à des rythmes différentsTrimestriel / Semestriel / AnnuelEn continu et annuel Principes:Dimension collective, participativeConcret, basé sur le réelCentré le travail, pas sur les personnes Dimension collective en deux phases:Auto-évaluation animée par un membreDiscussion avec le responsable d'équipe  Attention:C'est un changement de culture, persévérance!Importance des cadres de référenceDévelopper la motivation intrinsèque!Répliquer dans toute l'organisation en remontant! Défis:Rémunération Métiers individuels (vente)Résistance hiérarchiqueRésistance RH Nous devons essayer! Cette approche permet de résoudre beaucoup de problèmes d'un coup!Responsabilisation et autonomieConfiance au sein de l'équipeSécurité psychologiqueQualité de l'évaluationPerformance d'équipeUn sujet de moins pour les cadresInnovation, qualité et adhésion des solutions Nous DEVONS en parler! Sources: https://fgonin.ch/management-performances-collectives/Management participatif des performances collectiveshttps://fgonin.ch/_wys-doc/article-f-gonin-managt-particip-perf-collect-hr-today-06-2023.pdfArmstrong's Handbook of Performance Management, Michael Armstrong, ISBN 978-0-7494-5392-3Abolishing Performance Appraisals, Tom Coens, ISBN 978-1-57675-200-5 Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Cette semaine. réflexion sur l'inattendu et l'inespéré.L'inattendu, par définition, est ce qui survient sans que l'on s'y attende et peut prendre de nombreuses formes, telles qu'une rencontre fortuite, une opportunité imprévue ou un défi soudain. Il a le pouvoir de transformer nos vies de manière profonde et durable, nous poussant hors de notre zone de confort et nous obligeant à nous adapter, innover et voir le monde sous un angle nouveau. Dans le contexte professionnel, une crise économique peut forcer les dirigeants à repenser leur stratégie et à explorer de nouveaux marchés, transformant une catastrophe apparente en opportunité de croissance. Dans nos vies personnelles, l'inattendu peut mener à des amitiés profondes, des histoires d'amour ou des carrières alignées avec nos passions. Pour que l'inattendu devienne l'inespéré, il est essentiel de cultiver une attitude de confiance et de gratitude, nous permettant de surmonter les défis et d'apprécier les bénédictions inattendues. En accueillant l'inattendu avec ouverture et curiosité, nous pouvons transformer chaque surprise en une bénédiction et découvrir des trésors cachés dans chaque situation. Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Contexte: VUCA (volatil, incertain, complexe, ambigu)FACO (fragile, anxiogène, chaotique, incompréhensible)Notre job: faire que ça fonctionne (pragmatisme), donc rendre les organisations plus résilientes, plus solides.Nassim Taleb (Black Swan) classifie les systèmes en trois catégories:Fragiles: susceptibles à la volatilité (FACO)Robustes: indifférentsAnti-fragiles: bénéficient de la volatilité (FACO)Approches classiques: orientées "robustesse", dépassées par les conditions actuelles = aligner les éléments externes et internes, harmoniser les personnes, la technologie, les tâches et les processus au sein de l'organisation => tout ceci fonctionne dans des environnements stables.Etape 1: systèmes complexes adaptatifsVoir l'organisation comme un ensemble d'éléments interconnectés qui s'adaptent par l'apprentissage par l'expérience, se transforment en réponse aux changements environnementaux et s'autoorganisent.Pas de priorisation d'un aspect du système au détriment d'un autreDéséquilibre permanentDépendance à l'histoireA-causalité entre les facteurs et les effetsEffets d'émergence (culture, esprit d'équipe, intelligence collective, sécurité psychologique)Importance du fonctionnement collectif humain (sociologie plutôt que psychologie, biologie plutôt que mécanique)Etape 2: poser les bonnes questionsComment pouvons-nous concevoir des organisations qui tirent profit d'événements inattendus ?Quels sont les éléments sociaux nécessaires à la conception d'une telle organisation ?Quels sont les aspects physiques de la conception d'une telle organisation ?Etape 3: identifier les pratiquesMéta-analyse de la Quinnipiac University, Hamden, Connecticut, USA + Ashesi University, Berekuso, Ghana148 études analyséesImportance des comportements adaptatifs:Culture d'apprentissageCulture de l'erreurExpérimentationRésilienceFlowSelf-leadershipMotivation intrinsèqueRéflexion sur soiImportance du design organisationnel :Couplage lâcheFlexibilité => moins de hiérarchie, décentralisation, autonomieEvolutivité => organisation projetsRedondance => un peu de tout partout Idées essentiellesLes organisations doivent cesser de se contenter de s'efforcer de rétablir leur état antérieur après une perturbation pour en tirer activement profit, mais plutôt de tirer activement profit de l'expérience acquiseLes concepteurs d'organisations devraient donner la priorité au développement de voies qui favorisent l'auto-organisation et l'adaptabilité plutôt qu'au développement de voies qui favorisent l'application de systèmes et de structures rigidesConsidérer les crises comme des occasions de se renouveler, c'est promouvoir la résilience, qui peut renforcer la capacité des individus à faire face au stress de manière plus efficace; des concepts tels que le flow, la pleine conscience et le self-leadership représentent des formes précieuses d'apprentissage de la résilience qui peuvent donner aux employés les moyens d'agir pendant les périodes tumultueusesCe n'est pas la structure qui vous sauvera, mais le fonctionn Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Titre original: Thriving at workDéfinition: croitre, (se) développer, avoir du succèsSynonymes: s'épanouir, triompher, réussir quelque choseTo thrive = Réussir et s'épanouir dans un environnement difficileMeta-analyse de 2019 de l'Université de Leipzig, 26 hypothèses, 73 études indépendantesBases théoriquesRéussir et s'épanouir = état psychologique positif caractérisé par un sentiment de vitalité et d'apprentissage conjoints (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein et Grant - 2005) Vitalité = plein d'énergie et vivant (affectif / hédonique)Apprentissage = acquisition et application continues de connaissances (cognitif / croissance-réussite = eudémonique) Antécédents:Individuels Capital psychologiqueAuto-évaluation positiveProactivité Emotions positives Stress perçu (faible) Engagement au travailContextuels Relations attentivesComportement solidaire des collègues Civilité sur le lieu de travail Leadership de soutien Leadership responsabilisant Epanouissement au travail Leadership transformationnel Echange leader-membre (LMX) Soutien organisationnel perçu Confiance  Résultats, conséquences:Santé Santé subjective Burnout (faible) Attitudes au travail Satisfaction au travail Engagement Attitudes positives à l'égard de l'épanouissement personnel Intentions de quitter (faible) Performance Performance dans l'accomplissement des tâches Comportement de citoyenneté organisationnelle Performance créativeRésultatsEffet = corrélation = lien:Petit (rc >= 0,1)Modéré (rc >= 0,3)Grand (rc >= 0,5) Antécédents importants (grande corrélation):Individuel:Capital psychologiqueAuto-évaluation positive, proactivité, émotions positivesEngagement au travail (le plus fort)Contextuel:Relations attentivesCivilité sur le lieu de travailEchange leader-membreSoutien organisationnel perçu (le plus fort) Résultats importants (grande corrélation):Burnout (corrélation négative)Satisfaction au travailAttitudes positives à l'égard de l'épanouissement personnelPerformance créative ConclusionSi vous voulez améliorer la réussite et l'épanouissement de vos collabs, il faut, au niveau individuel:Améliorer leur engagement au travail (le plus fort)Améliorer leur capital psychologiqueAméliorer leur auto-évaluation positive, leur proactivité et leurs émotions positivesEt au niveau du contexte, il faut:Développer le soutien organisationnel perçu (le plus fort)Promouvoir les relations attentivesPromouvoir la civilité sur le lieu de travailFavoriser les échanges leader-membre (1on1)  Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Le rapport "Future of Jobs Report 2025" examine les tendances majeures qui devraient façonner et transformer le marché du travail mondial d'ici 2030 (compétences 2030).Grandes tendances Accès numériqueCoût de la vie Atténuation des impacts du changement climatiqueChangements démographiquesFragmentation géoéconomiqueEmploiLes emplois de première ligne devraient connaître la plus forte croissance en termes de volume absolu.Les emplois de l'économie des soins, tels que les infirmiers, les travailleurs sociaux, les professionnels du conseil et les aides-soignants, devraient également connaître une croissance significative au cours des cinq prochaines années.Les postes liés à la technologie sont ceux qui connaissent la plus forte croissance en termes de pourcentage.Les fonctions liées à l'écologie et à la transition énergétique, notamment les spécialistes des véhicules autonomes et électriques, les ingénieurs en environnement et les ingénieurs en énergies renouvelables, figurent également parmi les fonctions à la croissance la plus rapide.Les employés de bureau et les secrétaires - y compris les caissiers et les guichetiers, ainsi que les assistants administratifs et les secrétaires de direction - devraient connaître la plus forte baisse en chiffres absolus.Compétences 2030En moyenne, les travailleurs peuvent s'attendre à ce que deux cinquièmes (39 %) de leurs compétences actuelles soient transformées ou deviennent obsolètes au cours de la période 2025-2030.L'esprit d'analyse reste la compétence de base la plus recherchée par les employeurs, sept entreprises sur dix la considérant comme essentielle en 2025.L'IA et le big data figurent en tête de liste des compétences à croissance rapide, suivis de près par les réseaux et la cybersécurité, ainsi que par la culture technologique.À l'inverse, la dextérité manuelle, l'endurance et la précision se distinguent par une baisse nette notable de la demande de compétences.Compétences recherchées:RésilienceFlexibilité et/ou agilitéLeadership et/ou influence socialePensée créativeCuriositéApprentissage tout au long de la vieCompte tenu de l'évolution de la demande de compétences, l'ampleur des besoins en matière de perfectionnement et de reconversion de la main-d'œuvre reste importante : si la main-d'œuvre mondiale était composée de 100 personnes, 59 d'entre elles auraient besoin d'être formées d'ici à 2030.Cela nous touche tous:Pouvoirs publics: comment mettre en place les conditions pour favoriser l'émergence de formations adaptées? Adapter les cursus?Individus: quelle est ma responsabilité? Puis-je prendre le temps?Managers: comment favoriser le développement de ces compétences dans mon équipe?RH: quelles conditions et programmes mettre en place pour favoriser le développement de ces compétences?Source: https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!En ce début d'année, une réflexion sur ce qui vient en 2025 dans nos vies professionnelles.5 piliers traditionnels japonais:Commencer petitSe libérerHarmonie et durabilitéLa joie des petites chosesÊtre ici et maintenantModifié en Occident:Ce que j'aimeCe pour quoi je suis doué.eCe dont le monde a besoin(ce pour quoi je peux être payé.e)Ma proposition dans le cadre professionnel en 6 questions et 2 principes:Q1 De quoi mon entourage a-t-il besoin?Q2 De quoi ai-je besoin?Q3 Comment puis-je y répondre avec mes forces?Q4 Quels efforts et améliorations dois-je apporter pour y répondre?Q5 Qu'est-ce que je ne veux plus faire?Q6 Quelles sont les petites choses positives auxquelles je veux être attentif-ve?P1 Me concentrer sur le présentP2 Commencer petitSource: https://organisologie.com/ikigai/ Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Rediffusion de l'épisode 214 de 2024.Nouvel épisode le 6 janvier 2025, à bientôt!Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Trois bilans pour ce bilan 2024:Business avec McKinseyPodcast avec les stats BuzzsproutCOAPTAMerci pour votre écoute et je me réjouis de vous retrouver en 2025! Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Je viens de lire un article sur LinkedIn à propos de leadership écrit par des gens très bien. Dans cet article il est mentionné que le leadership est avant tout basé sur la capacité à structurer et à emmener: "Un leader se ressent surtout par son absence. Sans lui, l'équipe manque de direction et perd son cap. Le vrai leader sait donner du sens, structurer l'action et atteindre les objectifs communs".  Ce qui m'a frappé dans cet article, c'est la dimension de la place au centre du leader. Cela m'a tout de suite fait penser à ces managers qui, en dessinant leur équipe, la dessinent en étoile avec eux au milieu, comme s'ils disaient: "il n'y a que la relation entre moi et les personnes avec qui je travaille qui compte", alors qu'en fait, dans la réalité, c'est bien différent: les relations entre les personnes en équipe comptent tout autant voire plus que les relations que le supérieur hiérarchique peut avoir avec chacun des membres de son équipe.Et pourtant on continue à penser à un leader comme quelqu'un d'essentiel qu'on met au centre ou au-dessus (comme dans les organigrammes) - le leader qui sait n'est-il aussi pas celui qui n'apprend plus? Le leader qui partage la vision n'est-il pas aussi celui qui empêche les autres de rêver? Le leader qui décide n'est-il pas aussi celui qui impose? Le leader qui propose la direction n'est pas aussi celui qui empêche les autres d'en définir une pour eux-mêmes?Avons-nous vraiment besoin de leaders qui structurent et qui emmènent? Est-ce qu'en entreprise, le leadership doit à tout prix être cette capacité à diriger, à décider, à être devant, à tirer, à sermonner, à visionner, à présenter, à convaincre, à rayonner ? Un leader avec un sourire aux lèvres et une convention d'objectifs à la main? Un leader bien intentionné pour moutons serviles?Je ne suis pas étonné que la génération Z refuse d'être promue dans des proportions bien plus grandes que celles des générations précédentes. Franchement, ça vous fait envie d'être un leader dans ces conditions? Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Entretiens de fin d'année, un mal nécessaire?Experts sont partagés entre ceux qui pensent que c'est un mal nécessaire et ceux qui pensent que c'est un malC'est clairement une traditionCeux qui arrivent en retard croisent ceux qui partent en avanceC'est la fin des questionnaires de 12 pages avec des évaluations de compétencesC'est le début de la fin de la confusion entre entretien salarial et entretien de développementS'il faut en faire un, comment le faire?Concept de base: dialogueRésultat attendu: apprentissage commun des perspectives croiséesA faire Encourager l'auto-évaluation Donner un feedback clair avec des données objectives A éviter Les surprises Le biais de récence Rétrospective (toi, moi)Comment as-tu vécu cette année ?Qu'est-ce qui a bien / mal fonctionné pour toi / moi ? Qu'est-ce qui a bien / mal fonctionné entre nous ?Qu'est-ce qui a bien / mal fonctionné dans l'équipe ?Qu'est-ce qui a bien / mal fonctionné dans l'entreprise?Futur (toi, moi)Comment vois-tu ton rôle en 2025 ?Comment vois-tu l'entreprise en 2025 ?Sur quoi devons-nous travailler ?Sur quoi dois-je travailler ?Sur quoi tu dois travailler ? Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Qu'est-ce que l'autorité?L'autorité est un concept un peu flou et un peu magique.On la confond avec le pouvoir.Définition: pouvoir donné en tant qu'état temporaire à partir d'une légitimité reconnueEtymologie : du latin auctoritas qui signifie soutien, garantie ; auctoritas est lui-même dérivé de auctor qui signifie père, créateur, celui qui dispose, lui-même dérivé d'une conjugaison (auctum) de augeo qui est apparenté au grec ancien αὔξω (aúxô) qui contient la racine indo-européenne aug qui signifie accroître, faire croître, augmenter, développer. Ainsi, une autorité est avant tout une entité (personne, institution) qui donne la capacité de croître, de développer. On peut imaginer que, traditionnellement, le choix de l'obéissance était fait parce que cette auctoritas permettait à la communauté, ou même à la communauté originelle, la famille, de se développer – où l'on retrouve le pater familias et sa gestion en bon père de famille profitable à tous ses membres. Avoir de l'autorité, c'est recevoir le mandat de sa communauté de la faire prospérer 8 piliers philosophiques de l'autorité1. ConfuciusFondement : Âge et expérience.Effet pervers : Conformisme et stagnation.Style leadership: traditionalisme2. PlatonFondement : Savoir et vérité.Effet pervers : Dogmatisme et rejet populaire.Style leadership: aristocratisme3. Robert FilmerFondement : Paternité.Effet pervers : Infantilisation.Style leadership: paternalisme4. Thomas HobbesFondement : Soumission volontaire à un chef.Effet pervers : Dérive autoritaire et sédition.Style leadership: dictature5. Blaise PascalFondement : Titres et habitude.Effet pervers : Instabilité et artificialité.Style leadership: ploutocratie6. Denis DiderotFondement : Libre parole.Effet pervers : Sophisme rhétorique.Style de leadership: charismatique / transformationnel7. Max WeberFondement : Charisme.Effet pervers : Démagogie et mythologisation.Style de leadership: démagogie8. Jürgen HabermasFondement : Délibération collective.Effet pervers : Instabilité et lenteur.Style de leadership: participatifSource: https://www.philomag.com/articles/les-huit-piliers-de-lautorite Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Episode 252: "Développer une éthique de votre organisation est bon pour tout le monde"Attentes des nouveaux arrivants sur le marché du travail (Génération Z) en matière de leadership éthique?La nouvelle vague d'entrants sur le marché du travail (ceux nés entre 1996 et 2010), connue sous le nom de nés entre 1996 et 2010), connus sous le nom de "génération Z" ou "milléniaux", ont grandi à une époque différente des générations précédentes.Absence de conflits armés mondiauxAvancées technologiquesConnexion et communication mondiales instantanéesAccès à l'informationDiversité culturelle et inclusionSensibilisation au changement climatiqueIncertitude économiqueSensibilisation à la santé mentale Les millennials ont des attentes et des caractéristiques différentes, façonnées par le fait d'avoir grandi dans un monde marqué par les caractéristiques susmentionnées, et notamment par leur attentes en matière de leadership. Etude récente sur le leadership éthique et la génération ZLes dimensions du leadership éthique importantes pour les employés de la Génération Z sont les suivantes :HonnêtetéEquitéIntégritéAltruismeRespect des valeursLa génération Z attend des leaders éthiques qu'ils fassent preuve de comportements moraux, à la fois en tant qu'individus et en tant que managers.La personnalité et le développement moral du leader sont importants, en particulier :Intégrité - les dirigeants doivent faire preuve d'un grand sens de l'intégrité et agir constamment en accord avec leurs principes moraux et leurs valeurs.Développement moral - les dirigeants ayant un niveau de développement moral plus élevé sont généralement perçus comme plus éthiques que les autres.Identité morale - les dirigeants ayant une forte identité morale sont motivés pour se comporter de manière cohérente avec leurs valeurs et croyances éthiques.Identité morale : ce concept fait partie intégrante de l'image de soi d'un individu et influence la façon dont il se perçoit lui-même et son comportement moral. Il reflète l'importance accordée aux attributs moraux tels que la compassion et l'équité. Dimensions de l'identité morale :Symbolisation : Le désir de se présenter comme moral aux autres.Intériorisation : La mesure dans laquelle les individus intègrent les attributs moraux dans leur concept de soi.Impact sur le comportement : Une forte identité morale est liée à des comportements prosociaux et à une moindre probabilité d'actions contraires à l'éthique. Les personnes ayant une forte intériorisation sont plus vigilantes dans la prise de décisions éthiques.Le leadership éthique est crucial pour prédire la productivité, la satisfaction et la rotation des employés de la Génération Z, En outre, il favorise les comportements d'expression des employés (la volonté de s'exprimer) et les comportements innovants.Sources:Lim, A. T. (2024). Ethical Leadership in the Eyes of Gen Z: A Literature Review. FIRM Journal of Management Studies, 9(1), 83-96Alhaidan, H. (2024). Ethical leadership in action: Understanding the mechanism of organizational justice and leaders' moral identity. Human Systems Management, 0(0).  Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!L'éthique sur le lieu de travail est devenue un élément important de la vie organisationnelle pour toute une série de raisons, notamment :Confiance et crédibilitéRéduction des risques Moral et engagement des employésAcquisition et rétention des talentsMondialisationResponsabilité sociale des entreprisesL'éthique sur le lieu de travail fait référence aux principes moraux et aux normes qui guident le comportement dans un environnement professionnel. Elle englobe les valeurs, les croyances et la conduite attendue des individus au sein d'une organisation, qui déterminent la façon dont les employés interagissent entre eux, avec les clients et avec les autres parties prenantes.Définition de l'éthique sur le lieu de travail: "application de principes moraux qui établissent des limites entre ce qui est bon et ce qui est mauvais dans le comportement humain, ainsi que des idées prescriptives sur les comportements acceptables" dans le contexte des activités de l'entreprise.A quoi peut-on mesurer l'éthique sur le lieu de travail?Intégrité - honnêteté et cohérence dans les actions et les décisions.Redevabilité - assumer la responsabilité de ses actes et de leurs conséquences.Respect - traiter les collègues, les clients et les parties prenantes avec dignité et considération.Équité - garantir un traitement équitable et des opportunités pour tous.Transparence - communication ouverte et claire sur les politiques et les pratiques.Conformité - respect des exigences légales et réglementaires.Résultats de l'étude:Une relation directe a été établie entre l'adhésion à l'éthique au travail et le développement d'une culture organisationnelle positive.Le leadership éthique influence de manière significative la formation et le développement de la culture organisationnelle.Une culture éthique forte a un impact positif sur le comportement du personnel, en encourageant la prise de décision responsable et l'obligation de rendre compte.Les employés qui perçoivent leur organisation comme ayant des principes éthiques forts ont tendance à être plus satisfaits de leur travail.Des défis éthiques distincts ont été identifiés, tels que les conflits d'intérêts et la pression exercée pour atteindre les objectifs de vente.Les organisations qui accordent la priorité à la formation éthique du personnel et à la communication ouverte ont observé des impacts plus positifs sur la culture, les valeurs de l'entreprise et le comportement des employés.Donc développer une éthique de votre organisation est bon pour tout le monde.Source: Ritesh Mahurkar, Babita Devi, Namrata Shrivastava, Bhavik U Swadia, Sohel Kanngg. (2024). Workplace Ethics and its Impact on Organizational Culture and Employee Behaviour Banking. European Economic Letters (EEL), 14(1), 63–69. Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Deuxième volet de mon interview de Laura Imhof, médiatrice et juriste.Dans cet épisode:Harcèlement moralHarcèlement sexuelFin des rapports de travailMerci à Laura pour sa disponibilité et son expertise. Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Cette semaine, entretien avec Laura Imhof de Imhof Mediation pour parler de la gestion du temps de travail du point de vue de l'organisation.Au menu:Empilement des loisHeures de travail en négatifHeures supplémentairesPausesVacancesBurnoutOù se renseigner en cas de problème?Département RHResponsable hiérarchiqueProtection juridiqueAutorité de conciliation du cantonConseil juridiqueRappel: Personne de Confiance en Entreprise (PCE) utile pour délier certains de ces problèmes.Prochain épisode: situations plus délicates!Merci à Laura! Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Introduit pour la première fois en 2007 par l'Américaine Marci Alboher dans son ouvrage « One Person, Multiple Careers », le terme « slasheur »; dans le Larousse depuis 2020: « personne, généralement issue de la génération Y, qui exerce plusieurs emplois et/ou activités à la fois ».Pourquoi est-ce intéressant?Historiquement: Léonard de Vinci (et tant d'autres)Paysans l'été, horlogers l'hiverEngagement politique de milice en Suisse, donc slasheurs par définitionEngagement associatif(parentalité)Philosophiquement: Empêche l'aliénation puisque (re)prise de contrôle sur son activité principale Révèle/développe l'entièreté de la personne en fusionnant passions, loisirs, activités lucratives, activités non-lucratives Psychologiquement: Evitement de la routine, donc du bore-out Diminution du stress, donc du burnout (mais attention!) Croissance et apprentissage Valorisation des dons / talents / compétences Augmentation de la motivation par le sens, les objectifs, la reconnaissance Sociologiquement Nouvelles générations en recherche de multi-… Remise en cause de modèles récents du Tout Unique (appartenance, amour, travail, etc.) Suis-je un slasheur? Oui.Mais le dire, c'est l'identifier, donc le reconnaître, donc le valoriser. Pourquoi est-ce normal d'avoir un seul "job"?Quelques pistes:En parlerVous présenter différemmentPoser d'autres questions en toute occasionSources:https://solutions.lesechos.fr/equipe-management/c/le-slashing-nouvelle-tendance-du-travail-26059/#:~:text=Le%20terme%20%EE%80%80%C2%AB%C2%A0slasheurs%C2%A0%C2%BB%EE%80%81https://fr.wikipedia.org/wiki/Ali%C3%A9nation_(Marx)Aliénation (Marx) — Wikipédia Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Quel est le problème?Les organisations doivent, pour suivre l'évolution de leur marché et/ou de leurs clients, évoluer d'une organisation adhoc vers une organisation géréeIl est donc nécessaire de mettre sur pied une structure administrative stable (ce qu'on pourrait appeler une institution)Or cette structure doit être voulue et portée par le Fondateur puisque des ressources seront nécessaires à son établissementInstitution: structure ou mécanisme social établi pour réguler le comportement des individus au sein d'une société:Beaucoup de Fondateurs n'arrivent pas à faire cette transition parce que cela veut dire que leur création leur survivra, ce qui pose la question de leur propre disparition.Qui sont les Fondateurs à risque?De manière générale, ils et elles sont souvent dynamiques, déterminés et décisifs.Ils savent ce qu'ils veulent.Elles ont du succès (sinon on ne parlerait pas de croissance).Du coup, ils et elles sont généralement:Favorables aux personnes qui produisentRéactifs par natureFocalisés clientsDécidés à engager des personnes qui travaillent pour euxCharismatiquesAttirés par la loyautéAu centre de toutPourquoi est-ce un problème?Favorables aux personnes qui produisent: parce qu'il faut maintenant des gens qui réfléchissent, qui planifient, qui s'assurent du bon fonctionnement de l'institutionRéactifs par nature: parce qu'il faut maintenant des personnes qui anticipent pour pouvoir activer les ressources nécessairesFocalisés clients: parce qu'il faut maintenant quelqu'un qui s'occupe de l'interneDécidés à engager des personnes qui travaillent pour eux: parce qu'il faut maintenant des personnes qui travaillent pour l'entreprise (conflits possibles)Charismatiques: parce qu'il faut maintenant commencer à écouterAttirés par la loyauté: parce qu'il faut des gens compétents, le bricolage ne suffit plusAu centre de tout: parce qu'il faut déléguer, sinon le Fondateur devient le goulet d'étranglement de l'organisationActions correctives pour les FondateursPrendre un mentor / un coach externeMettre le client (plutôt que soi) au centreMettre sur pied une planification stratégiqueOrganiser les ressources pour atteindre des objectifsDévelopper le leadership internePenser concrètement à la transitionActions correctives pour les RHEstimer si le Fondateur est à risqueStructurer l'organisation Travailler les processus Travailler la planification Travailler la documentation Travailler le recrutement de personnes compétentes Travailler le développement des ressources en interne Approcher le Fondateur Questionner sur la prise de conscience Exprimer la préoccupation de la survie de l'organisation post-Fondateur Expliquer la possibilité d'une transition en douceur Source: https://managementhelp.org/misc/founders.htm Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Publié en 1999 - juste pendant ma première expérience de managerLe livre essaie de répondre à la question: "Qu'est-ce qu'un.e excellent.e manager?" (Great manager)Comment? Gallup:1 million d'employé.e.s interrogé.e.s80000 managers120000 heures d'enregistrementDonc questionnaire (voir épisode 135) :Je sais ce que l'on attend de moi au travail.J'ai le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.Au travail, j'ai la possibilité de faire ce que je fais de mieux chaque jour.Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des félicitations pour avoir fait du bon travail.Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble s'intéresser à moi en tant que personne.Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement.Au travail, mes opinions semblent compter.La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne l'impression que mon travail est important.Mes collègues de travail s'engagent à faire un travail de qualité.J'ai un (meilleur) ami au travail.Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès.Au cours de la dernière année, j'ai eu des occasions d'apprendre et de m'épanouir au travail.Questions 1-2: qu'est-ce que je reçois?Questions 3-6: qu'est-ce que je donne?Questions 7-10: ai-je ma place ici ?Questions 11-12: comment pouvons-nous tous nous développer?Découverte:Les gens ne changent pas tant que çaNe perdez pas de temps à essayer d'ajouter ce qui n'existe pasEssayez de tirer un maximum de ce qui existeLes 4 clés:Sélectionner le talent plutôt que l'expérience ou le diplômeDéfinir les bons résultatsSe focaliser sur les forcesTrouver le bon fitTalent = ce que nous faisons souvent => naturellement => force (pas une qualité)Bon résultat = route vers la performance qui est individuelleForce = ce qui est positif et naturel pour nous et difficile pour les autresBon fit = des héros dans chaque rôle, à chaque étageCommentaire:Un de mes bouquins favoris de l'époque12 questions utilisées par Gallup (et par moi)Encore très adapté, mais…Tout le monde ne veut pas nécessairement avancer / progresserDonc motivations modernes, sécurité psychologiqueLien avec la productivité, la profitabilité, la rétention des personnes et la satisfaction des clientsSource: First, Break All The Rules (M. Buckingham, C. Coffman)  Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!La profession RH a des problèmes de légitimité sociale en raison de son orientation explicite en faveur des entreprises et du marché et de son peu d'intérêt pour les employés et la société dans son ensemble - la profession RH souffrirait donc d'un défaut de légitimité sociale, voire d'une stigmatisation => étude de 28 films représentant des pros des RH.Résultats = certains des personnages RH analysés - généralement ceux qui jouent un rôle de (co-)protagonistes dans l'histoire - réalisent l'immoralité qui affecte leur travail et décident de s'en distancer, soit 1) en quittant leur fonction, soit 2) en essayant de la réformer, soit 3) en s'opposant ouvertement à leur employeur.Nouveau concept développé: sale boulot moralResponsables RH sont socialement irresponsables (mettent les gens à la porte)Simulent des entretiens de sélection lors des réductions d'effectifsContribuent à normaliser le harcèlement sur le lieu de travailComm RH ressemble à la propagande des régimes totalitairesTous les métiers ont une part de "sale boulot".Ce qui est particulier avec les RH est que la perception populaire est Soit que les RH "aiment les gens", "sont du côté des gens" (i.e. contre les patrons)… alors qu'elles sont payées par ces patronsSoit que les RH sont du côté des patrons… parce qu'elles sont payées par ces patronsQuelles sont les dimensions de ce sale boulot moral?Tâche: LicenciementsRecrutementDisciplineCultureMéthode: Intérêt personnelSoumission à l'employeur et agir contre l'intérêt des employé.e.sTraitement inhumain des employé.e.sViolation des règlesDeux alternatives:Soit les RH doivent être payées directement comme les CEO par le CASoit l'attente populaire doit changer: les RH ne sont ni du côté des patrons, ni du côté des employé.e.sIdée reprise: les RH sont du côté de l'entreprise (i.e. vue long terme)Donc une sorte de neutralité très active, nécessitant un grand pouvoir personnel (ep61 et 62)Dans les films, la rédemption vient:De sortir du système (Up In The Air: Nathalie = Anna Kendrick démissionne)De le réformer de l'intérieur (Up In The Air: Ryan = George Clooney prend une approche plus humaine)De le réformer de l'extérieur (résister, confronter)Suggestion de l'article:"[Les professionnels RH] devraient se rendre compte que leur focalisation croissante et leurs efforts pour obtenir une légitimité interne de la part des dirigeants les ont amenés à être perçus comme privilégiant un agenda managérial, aux dépens des employés et des autres parties prenantes, comme le montrent clairement les représentations cinématographiques. Par conséquent, les praticiens des ressources humaines devraient consacrer leurs efforts à la recherche d'un nouvel équilibre entre le besoin d'être stratégiquement pertinent et la nécessité de garantir la satisfaction et le bien-être des employés et des parties prenantes.]"Peut-être est-il temps de philosopher sur le travail, la relation des gens au travail, à la hiérarchie, etc.?Source: Carollo, L., Guerci, M., Della Torre, E., & Previtali, G. (2024). Exploring representations of human resource management as moral dirty work: A film study. Human R Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Vieux bouquin de 1981 de Kenneth Blanchard (Manager Minute en français?)Bestseller, New York Times Bestseller list109 pages, écrit en gros caractèresSous la forme d'une histoireEn gros: 3 secretsObjectif MinuteLouange MinuteRéprimande MinuteC'est du management transactionnel!On peut faire mieux… Mais c'est un débutCela fonctionne avec certains types de personnes Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Mythes et Croyances ErronéesLe leadership est uniquement centré sur les leadersIl existe des qualités spécifiques que tous les grand.e.s leaders possèdentIl y a des actions spécifiques que tous les grands leaders accomplissentNous reconnaissons tous un.e grand.e leader quand nous en voyons unLe leadership et ses objectifs sont essentiellement les mêmes dans toutes les situationsLe leadership est une compétence spéciale limitée à des personnes spécialesLe leadership est toujours bon et bénéfique pour tout le mondeLes gens ne peuvent pas se débrouiller sans leadersManifestations dans les OrganisationsCes croyances se manifestent de diverses manières dans les organisations :Programmes de développement du leadershipPratiques de recrutement et de promotionStructure organisationnelleGestion de la performanceInterventions de conseilCommunications d'entreprisePlanification de la successionDynamique d'équipeGestion du changementMatériaux de formation au leadershipImplications PratiquesLeaders et ManagersDévelopper un style de leadership plus flexible et adaptatif.Encourager le leadership à tous les niveaux de l'organisation.Évaluer de manière critique les hypothèses et les biais personnels en matière de leadership.Se concentrer sur la construction de relations solides avec les membres de l'équipe.Rechercher régulièrement des retours sur l'efficacité du leadership. Ressources HumainesRéviser les critères de sélection des leaders pour inclure l'adaptabilité et la conscience contextuelle.Concevoir des programmes de développement du leadership qui mettent l'accent sur les compétences de leadership situationnel.Mettre en place des systèmes de feedback à 360 degrés pour l'évaluation du leadership.Créer des politiques qui soutiennent le leadership partagé et émergent. Développement OrganisationnelRedessiner les structures organisationnelles pour soutenir le leadership distribué.Développer des initiatives de changement culturel qui remettent en question les hiérarchies de leadership traditionnelles.Mettre en œuvre des systèmes pour identifier et nourrir le potentiel de leadership à tous les niveaux.Créer des cadres pour évaluer l'efficacité du leadership dans différents contextes.Apprentissage et DéveloppementDévelopper des programmes de formation qui abordent les limites des idées de "zombie leadership".Intégrer le leadership éthique et ses implications dans les programmes de leadership.Concevoir des ateliers qui améliorent l'adaptabilité et les compétences de leadership contextuel.Créer des programmes de mentorat qui soutiennent les leaders émergents.OpérationsExpérimenter avec des équipes autogérées dans des domaines appropriés.Mettre en place des systèmes qui permettent le leadership émergent dans les équipes de projet.Développer des métriques pour évaluer la performance des équipes sous différents modèles de leadership.Source: Haslam, S. A., Alvesson, M., & Reicher, S. D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still wa Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!La communication est compliquée:Bruits communicationnelsEncodage, décodageBiais cognitifsImpossibilité de ne pas communiquerLa communication humaine est une machine à malentendus!Pourquoi?Nécessité de (vite) trouver du sens (pour se préparer), donc compléter les données que nous avons par du subjectifBesoin de relation donc peur de fâcher / décevoir l'interlocuteurBesoin de confort donc évitement de la confrontationDonc notre perception incomplète génère des malentendus.Comment clarifier? Utiliser le XP Cube pour clarifier la perception:Observations: Eléments objectifs Dissocier de l'interprétation Pensées: Souvent automatiques Que révèlent-elles? Sensations: Sentiment souvent diffus D'où viennent-elles? Besoins: Souvent inconscients Que se passe-t-il s'ils ne sont pas satisfaits?   Lien avec le modèle de Schultz von Thun (4 bouches, 4 oreilles)Ce que je disCe que je dis de moiCe que je dis de la relationCe que je cherche vraimentPermet également de clarifier, d'expliciterOui, c'est long et c'est ardu.Minimiser les malentendus = construire une compréhension partagée:Être lucide sur ses biaisEcouter la perception des autresIdentifier et clarifier sa perceptionDonc utiliser souvent le XP Cube:Technique de débriefingTechnique de communicationTechnique de questionnementSources:Manageris 325Gervase Bushe, "Le leadership par la clarté" Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!EtymologieDu grec êthikế , « la science morale », de êthos, « lieu de vie ; habitude, mœurs ; caractère, état de l'âme, disposition psychique ».DéfinitionDésigne une pratique ayant pour objectif de déterminer une manière conforme de vivre dans un habitat en correspondant aux fins ou aux rôles de la vie de l'être humainDécision dite rationnelle prise à partir d'un libre dialogue entre des individus conscients des savoirs et de cultures parfois riches de traditions et de codes idéologiques assimilés.Réalisation raisonnable des besoinsA distinguer de la morale, ensemble de devoirs (impératifs catégoriques qui commandent de faire Le Bien posé comme valeur absolue, par exemple « tu ne tueras pas »).Consensus = trouver le bien commun (que Paul Ricoeur appelle le compromis…) en situation de conflit, donc quand "plusieurs systèmes de justification sont en conflit": il faut faire A parce que…, il faut faire B parce que…Exemple: lors de la Covid, il faut renvoyer les personnes à la maison parce que c'est dangereux vs il faut les faire venir travailler pour conserver l'entreprise en vieLes deux propositions se justifient!A distinguer du compromis dans lequel les parties perdent toujours quelque chose.Pourquoi une éthique du consensus?Construire le bien commun!Le bien commun dépend du groupe, qui peut le définir (commune, canton, pays, etc.) ou le subir (marché, etc.).Avantage: quand je parle je ne frappe pas (parole vs violence)Comment la construire?Combiner les différents systèmes de justification: prendre des éléments de A et de B pour trouver un consensus, une solution qui satisfasse les parties.Exemple: reviennent travailler les personnes qui le veulent, en assurant un service minimum aux clientsUtiliser une sagesse pratique non doctrinaire; faire appel à l'imagination plutôt qu'à l'intransigeance donc attention aux valeurs!Quelles sont les alternatives?Comportements non éthiques (Enron, Goldman Sachs)Compétition à outranceAgression, domination (réalisation raisonnable des besoins)SoumissionPrérequis?Confiance :-(Donc sécurité psychologique et tutti fruttiSources: https://www.philomag.com/articles/va-t-redecouvrir-les-vertus-du-compromis-la-lecon-de-paul-ricoeur?check_logged_in=1https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89thique Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Episode 240: mon boss me micromanageMotivation basique: autonomie, relations (ep 96)Un micromanager sape l'autonomie donc combattre cette tendance à tout prix5 étapes:Faire mon auto-critiqueComprendre mes intentionsVérifier mes besoinsDonner du feedbackEtablir la confiance (ep 127)Faire mon auto-critique:Dans quelles situations est-ce que je deviens un micromanager?Avec quelles personnes est-ce que je deviens un micromanager?Pour quel type de tâches est-ce que je deviens un micromanager?Dans mon cas:Les présentations vues par les externes, en particulier les visuels et le vocabulaireLes concepts utilisés pendant les formationsLa cohérence entre les formations (unité de doctrine)Les personnes qui n'ont pas le même niveau d'attention aux détails que moiComprendre mes intentions"C'est important pour moi parce que…"Dans mon cas:Je veux conserver l'image de l'entrepriseJe veux garantir la qualité de la prestationJe veux garantir la qualité des concepts sous-jacentsVérifier mes besoinsA quels besoins mes intentions répondent-elles?Dans mon cas:Je veux conserver l'image de l'entreprise parce qu'elle est excellente et qu'elle me garantit un business stable => besoin = réputation, stabilitéEtc.Y a-t-il un moyen de répondre au besoin (la stabilité) sans devenir micro-manager?Dans mon cas: oui, passer plus de temps à expliquer mes besoins pour trouver un consensus sur l'action (par exemple, comment faire les présentations sans que je les fasse toutes moi-même et que les consultants soient frustrés ou démotivés)Donner du feedbackCf épisode 1Utiliser à l'étape 2 les besoins identifiés au point précédent: "Tu as fait un copié-collé depuis internet pour la présentation; cela donne une mauvaise image de l'entreprise parce que c'est illégal et cela fait cheap; or la réputation de l'entreprise est très importante"Etablir la confianceCf épisode 127: être franc avec les personnes sur quelle(s) composante(s) de la confiance elles sont en déficit et leur donner le moyen de progresser ou s'accorder sur une répartition des tâches qui fasse sens Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Motivation basique: autonomie, relations (ep 96)Micromanagement => moins d'autonomieDonc combattre à tout prix5 étapes:Auto-critiqueComprendre les intentionsVérifier les besoinsEtablir la confianceDemander du feedbackAuto-critiqueDans ce qui fait que mon manager me contrôle, qu'est-ce qui est à moi?Est-ce différent avec les autres?Mon rôle est-il plus important? Plus visible? Plus sensible? Plus de risques?Comprendre les intentionsEp126: les intentions sont importantes - quelles sont les siennes?Pas forcément négatives!Handicapés de la confianceContexte peu propice (culture, pression)Vérifier les besoinsLes questions importantes: "Comment puis-je t'aider?""De quoi as-tu besoin de ma part?""Qu'est-ce que je peux faire pour te faciliter la tâche?"Etablir la confianceChercher à savoir ce que vous devez faire pour la mériter et l'obtenir (ep 127)CompétenceFiabilitéBienveillanceDemander du feedbackEtape cruciale: aller chercher l'info sur les ajustements faits: ça marche mieux? Pourquoi?Note: et si vous ne vous aimez pas?Cf épisode 134:N'essayez pas de le.a changer; si ça ne marche pas, partezTestez plusieurs manières de faire, et regardez ce qui fonctionneDéveloppez votre réseau pour ne pas dépendre que de votre chef.feEt vous en tant que chef?Source: https://hbr.org/2024/06/when-your-new-boss-is-a-micromanager   Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Peter Drucker: "Culture eats strategy for breakfast"Culture? Schémas et habitudes qui font fonctionner une organisationIdentifier la culture: questions à se poserDécrire la culture: symboles, structures, etc.Imaginons que la culture de votre entreprise ne vous plaise pas:Changement de paradigme sur le marchéChangements géopolitiques, financiersChangement de taille de l'entrepriseCoûts croissants de certaines habitudesTrop d'erreurs récurrentes qui résistent aux processusDifficultés à recruter (image ou réalité)Difficultés passées sous silenceQue faire? Changer la culture de votre organisation?Impossible directement, la culture est un phénomène émergent.Donc?4 principes:Bye bye les valeursS'occuper du systèmeInjecter du sang neufLeadership1 Abandonner les valeurs, adopter des comportementsCodifier explicitement les comportements plus que les valeurs"Innovation", "Coopération": insuffisant"Être plus agile et innovant", "Encourager la coopération": insuffisant"Croissance = nous développons nos compétences" => "Nous développons nos compétences en nous remettant en question tous les jours""Nous développons nos compétences en partageant nos connaissances tous les jours"Autre approche: principes contradictoire (dialectique)"Je tiens mes promesses" => "Je tiens mes promesses tout en sauvegardant ma santé"Conditions de succèsLa règle doit être facile à énoncer et à mémoriser.La règle doit soulever une interrogation (« Mais pourquoi…? »).L'explication doit mettre en lumière le changement de culture souhaité.La règle doit porter sur un comportement usuel, et non exceptionnel.2 Mettre le système en cohérenceMesures symboliquesMesures organisationnelles (mesure de la performance, incitations, autonomie)Mesures rituellesEtc. (reprendre le culture web)Impliquer les collabs le plus tôt possible!Questionner les nouvelles recrues (rapport d'étonnement) et les personnes en partance3 Injecter du sang neufFaire voir autre chose à l'entrepriseAugmenter le taux de rotation (!)Recruter des personnes de la culture d'après (et les accompagner!)4 Leadership!Communiquer explicitement "Nous sommes en train de changer, nous allons changer"Prendre les décisions difficiles le plus tôt possible (et démontrer le lien avec les nouvelles normes culturelles)Renforcer les comportements qui vont dans le bon sens (dissuader ceux qui vont dans le sens contraire)Faire son auto-examen lucidement, en parlerChanger la culture d'une organisation est long, pénible, imprévisible, mais les gains sont potentiellement monstrueux. Sources: Manageris 324https://www.coapta.ch/blog/comment-identifier-la-culture-dentreprise/https://www.coapta.ch/blog/comment-decrire-la-culture-dentreprise/https://www.co Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Une des clés du leadership = capacité relationnelleLeadership = processus d'influence sociale visant à optimiser les efforts d'un groupe dans l'atteinte d'un objectif communInfluence sociale = capacité à tisser, à nouer des liens sociauxMettre en jeu ses capacités relationnelles:Développer sa compréhension du contexte et des autres Observer Ecouter Déchiffrer les émotions des autres (sensibilité sociale, facteur d'intelligence collective) Entendre son instinct, son intuition Entendre ses propres émotions S'adapter: Vocabulaire Attitude(Habillement) Prouver son respect pour les autres (bienveillance, facteur de confiance) Valoriser les autres Montrer le caractère personnel de ses opinions Poser des questions plutôt qu'un jugement  Développer ses capacités relationnelles:Prendre conscience de sa marge de progression Demander des feedbacks (comment suis-je perçu) Se choisir un objectif concretSe choisir un modèle Observer une personne que l'on admire En déduire des principes Les adapter à nous Faire confiance à son intuition socialeSe placer volontairement en situation inconfortable (ép. 230!) Mais je ne serai plus moi-même…… et c'est tant mieux parce qu'être soi-même ne veut rien dire Lire "La rencontre, une philosophie" de Charles Pépin Source: Manageris 322b Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

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Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Qu'y a-t-il dans ma bibliothèque professionnelle?(hors philo)54 livres:36 ouvrages papier, 18 ouvrages Kindle13 en français, 41 en anglais49 lus, 3 à lire, 2 en coursPas lus (3):Know Thyself (Fleming)Lessons From Critical Thinkers (Rutherford)Elements Of Critical Thinking (Rutherford)Pas recommandés (2):Metaphors We Live By (Lakoff)The Laws of Power (Green)En cours (2):Transformational Leadership (Bass)Images Of Organizations (Morgan)Consultants (24):The Fifth Discipline (Senge)The Fifth Discipline Handbook (Senge)Swiss Public Administration (collectif)Organization Development (Cheung-Judge)The Art of Change (collectif)From Physical Space To Virtual Space (Stirling-Wilkie)The Wisdom Of Coaching (Kilburg)Manuel d'analyse qualitative (Lejeune)Appreciative Inquiry Handbook (Whitney)La bible du team-building (Tonnelé)Les outils de base du formateur (Couraud)Les outils d'excellence du formateur (Couraud)Jeux et jeux de rôle en formation (Couraud)Formateurs - la boîte à outils (Cauden)Manuel de coaching cognitif et comportemental (Pichat)La psychologie stoïcienne (Pichat)Large Group Interventions (Bunker)Understanding Arguments (Sinnott-Armstrong)L'approche centrée sur la personne (Rogers)Jeux à thème de Thiagi (Hourst)The Gift Of Therapy (Yalom)Beyond Performance 2.0 (Keller)More Time To Think (Kline)Comportements organisationnels (Robbins)Leaders, cadres (23):Organisation personnelle Work Smarter Not Harder (Kiander) The Effective Executive (Drucker) (*) Changement Change (Watzlawick) La stratégie de vos relations (Fauvet) Psycho How Emotions Are Made (Feldman Barrett) How We Know What Isn't So (Gilovich) Learn To Think In Systems (Rutherford) The Art Of Thinking Clearly (Dobelli) (*) Leadership The Elements of Power (Bacon) The Elements of Great Managing (Wagner) La stratégie de la bienveillance (Tournand) Execution (Bossidy) The One Minute Manager (Blanchard) (*) The One Minute Manager Meets The Monkey (Blanchard) (*) Leadership vol1 (HBR) Leadership vol2 (HBR) Leaderspritz (Schmid Mast) First, Break All The Rules (Buckingham) (*) Communication Rhetoric (Toye) Getting to Yes (Fischer) Getting Ready To Negotiate (Fischer) Dialogue (Isaacs) Pour la route: The Writer's Journey (Vogler) (*)  (*) recommandations pour l'été      Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Etude mandatée par le SECO et le BFEGAucune définition juridique de référence!Art. 40 de la Convention d'Istanbul : Harcèlement sexuel[…] toute forme de comportement non désiré, verbal, non-verbal ou physique, à caractère sexuel, ayant pour objet ou pour effet de violer la dignité d'une personne, en particulier lorsque ce comportement crée un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant, soit soumise à des sanctions pénales ou autres sanctions légalesDroit pénal suisseArt. 198 CP : Désagréments causés par la confrontation à un acte d'ordre sexuelCelui qui aura causé du scandale en se livrant à un acte d'ordre sexuel en présence d'une personne qui y aura été inopinément confrontée, celui qui aura importuné une personne par des attouchements d'ordre sexuel ou par des paroles grossières, sera, sur plainte, puni d'une amende.Droit civilArt. 328 CO : Protection de la personnalité du travailleur en général1 L'employeur protège et respecte, dans les rapports de travail, la personnalité du travailleur; il manifeste les égards voulus pour sa santé et veille au maintien de la moralité. En particulier, il veille à ce que les travailleurs ne soient pas harcelés sexuellement et qu'ils ne soient pas, le cas échéant, désavantagés en raison de tels actes. 2 Il prend, pour protéger la vie, la santé et l'intégrité personnelle du travailleur, les mesures commandées par l'expérience, applicables en l'état de la technique, et adaptées aux conditions de l'exploitation ou du ménage, dans la mesure où les rapports de travail et la nature du travail permettent équitablement de l'exiger de luiArt. 4 LEg : Harcèlement sexuel ; discriminationPar comportement discriminatoire, on entend tout comportement importun de caractère sexuel ou tout autre comportement fondé sur l'appartenance sexuelle, qui porte atteinte à la dignité de la personne sur son lieu de travail, en particulier le fait de proférer des menaces, de promettre des avantages, d'imposer des contraintes ou d'exercer des pressions de toute nature sur une personne en vue d'obtenir d'elle des faveurs de nature sexuelle.DéfinitionHarcèlement sexuel = comportement non désiré, à connotation sexuelle ou lié au sexe ou à l'appartenance sexuelle, ressenti comme tel par la personne harcelée et qui porte atteinte à la dignité d'une personne.Comment savoir?Une règle simple permet de déterminer si une situation constitue un simple flirt, un début de relation amoureuse ou sexuelle […] ou au contraire un cas de harcèlement sexuel : ce qui distingue les deux types de situations n'est pas l'intention de la personne à l'origine de l'acte mais la façon dont il est ressenti par la personne concernée, le caractère désiré ou non du comportement.Que faire?En tant que personne:Respecter la loiRespecter chacun.e!EduquerCadre:Respecter la loiEduquerFaire respecter la loi! Tolérance zéro => RHSource: https://www.seco.admin.ch/seco/fr/home/Publikationen_Dienstleistungen/Publikationen_und_Formulare/Arbeit/Arbeitsbedingungen/St Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!Ep84: risques psychosociauxRPS = risques pour la santé comme le stress, le burn-out et les atteintes à l'intégrité personnelle. Ils sont dus à une conception et une organisation du travail insuffisantes ainsi qu'à un mauvais environnement social sur le lieu de travail:Risques psychosociaux engendrés par des sollicitations excessives: stress, burnout, monotonieRisques psychosociaux engendrés par une atteinte à l'intégrité personnelle (p. ex.: mobbing, harcèlement sexuel)Pourquoi certaines personnes semblent plus sensibles aux RPS que d'autres?Dans notre module L2 S'organiser, nous parlons de gestion de la charge mentale. Pourquoi?Parce que la plupart des gens parlent de charge de travail (stresseur externe) et de stress (la réaction), mais pas de la perception de la charge de travail. Cette perception, nous l'appelons charge mentale.Charge mentale = perception subjective d'une quantité de travail objectiveLa gérer, c'est interroger nos modèles de ce que veut dire travailler:En termes de rapidité (fais vite)En termes de quantité (fais l'effort)En termes de qualité (sois parfait)En termes de résultat (sois fort)En termes de relations (fais plaisir)Ces modèles sont souvent inconscients.Gérer la charge mentale? Par les TCCIdentifier les comportements marqueursIdentifier les pensées parasiteIdentifier les injonctions qui leur correspondentRemodeler les injonctionsMettre en pratique Comment identifier les comportements marqueurs?Marqueur émotionnelMarqueur fatigue / perte de disciplineMarqueur perméabilité du professionnel dans le privé (et vice versa) Exemple: discipline du coucher => je le mérite, j'ai bcp donné => "Fais l'effort" => "Fais l'effort seulement quand c'est nécessaire" Autres exemples d'injonctions remodelées:"Je dois terminer" => "Je m'arrête quand je suis fatiguée""Je dois tout faire" => "Je fais dans le bon ordre""Je dois faire jusqu'au bout" => "Je fais tant que cela fasse sens" Pourquoi est-ce une idée intéressante? Parce que nous pouvons contrôler notre charge mentale alors que notre charge de travail nous est externe (ep92)! Reprenons le contrôle! Sources: https://www.seco.admin.ch/seco/fr/home/Arbeit/Arbeitsbedingungen/gesundheitsschutz-am-arbeitsplatz/Psychosoziale-Risiken-am-Arbeitsplatz.html Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campusAccès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast© COAPTA SàrlTous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"