Podcasts about managementprozesse

Nach dem St. Gallener Managementmodell sollen die Prozesse in die drei Arten Management-, Kern- und Support-/-Unterstützungsprozesse eingeteilt werden. Viele Unternehmen tun dies, leiten daraus aber keine weiteren Maßnahmen ab. In dieser Folge geht es um die Prozessart "Managementprozesse": Was zeichnet diese Prozesse aus und welche Bedeutung hat es für das Management dieser Prozesse.

In vielen Branchen und Unternehmen stehen agile Vorgehensweisen und sogar der Wunsch nach einer gesamten agilen Organisation hoch im Kurs. Damit einhergehend besteht der Wunsch, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Probleme der Kunden bearbeitet werden und die Wertschöpfung für Markt und Kunde passiert. Aus dem Industriezeitalter (Taylorismus) ist bekannt, dass eine zentrale Steuerung und das Trennen und Denken/Entscheiden vom Handeln/Umsetzen zu einer extrem hohen Produktivität geführt hat. Immer mehr reift in den Organisationen das Bewusstsein, dass durch die individuellen Kundenbedürfnisse, Digitalisierung und andere Faktoren eine enorme Marktdynamik entstanden ist, so dass die Konzepte der zentralen Steuerung an ihre Grenzen stoßen. Aber heißt das für die Abteilungen und Bereiche Finance und Controlling, die einen enormen Wert für die zentralen Steuerungs- und Managementprozesse stifteten? In der heutigen Episode spricht Kurswechsler Frank Wulfes mit Marie-Luise Lehmann, die als erfahrene Controllerin und Managerin mit ihrem Unternehmen FINANCE GOES AGILE einen ungefilterten Blick auf die Veränderungen hat. Ihr Bestreben ist es, den Organisationen beim Wandel der Finance und Controlling Bereiche zu unterstützen, damit ausgehend von ersten Pilotteams eine gesamte Transformation gelingen kann. Auch in vielen Finance und Controlling Bereichen gibt es aktuell Bestrebungen, sich an die veränderten Bedingungen anzupassen. Die Weiterentwicklungen gehen in die Richtung, ein starker Partner und Dienstleister für die oftmals schon selbstorganisierten und dezentralen Einheiten zu sein. Dies ist nur durch ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und (interner) Kundenorientierung zu schaffen. In vielen Unternehmen stehen diese Ansätze in den Kinderschuhen, aber agile Rahmenwerke wie Scrum oder Kanban helfen dabei, Orientierung im Wandel zu bekommen. Marie-Luise räumt außerdem mit dem Vorurteil auf, dass prinzipienorientierte Ansätze wie „Beyond Budgeting“ fordern, dass keinerlei Budgetierung in den Unternehmen mehr notwendig ist. Derartige Konzepte und Rahmenwerke sollten Organisationen dabei helfen, fernab von Blaupausen und vermeintlichen Best Practices ihren individuellen Weg zu finden. Viel Spaß beim Reinhören - los geht's! Abonniere uns gleich hier: **Genannte Links in der Episode** LinkedIn - Frank Wulfes: https://www.linkedin.com/in/frank-wulfes-5b4802139/ LinkedIn – Marie Luise Lehmann: https://www.linkedin.com/in/marieluiselehmann/ E-Mail – Marie Luise Lehmann: marie-luise.lehmann@financegoesagile.com LinkedIn – Finance Goes Agile: https://www.linkedin.com/company/financegoesagile Webseite – Finance Goes Agile: www.financegoesagile.com Artikelreihe – Haufe: https://www.haufe.de/controlling/zeitschrift/controller-magazin/jahrgang-2021-28-88942.html Fachkreis – ICV Controlling: https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/agiles-controlling.html Wir freuen uns auf dein Kommentar zur Episode [hier] (https://kurswechsel.jetzt/123). www.kurswechsel.jetzt podcast@kurswechsel.jetzt Twitter [@kurswechsler] (https://twitter.com/Kurswechsler) Kurswechsel Unternehmensberatung GmbH Ein Unternehmen der HEC GmbH Konsul-Smidt-Straße 20 28217 Bremen T | +49 421 20750-0 F | +49 421 20750-0

Die Begriffe Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) werden oftmals miteinander verwechselt. Jedoch unterscheiden sich die Definitionen der Begriffe enorm.Unter der Betriebliche Gesundheitsförderung versteht man alle gesundheitsfördernden Maßnahmen bzw. Einzelmaßnahmen, die sich an eine Gruppe oder einen einzelnen Mitarbeiter richten. Das Betrieblichen Gesundheitsmanagement betrifft alle Strukturen und Managementprozesse, die dazu führen ein BGM systematisch und ganzheitlich umzusetzen.In einem durchschnittlichem Unternehmen in Deutschland sorgen 4 % der Mitarbeiter für 64 % aller Krankheitstage. Dies lässt sich mit Hilfe des Pareto-Prinzips beschreiben und konnte von der RPC Consulting GmbH in der Praxis immer wieder festgestellt werden.Durch die Fokussierung auf diese Zielgruppe lassen sich die Lohnfortzahlungskosten, im Rahmen einer strategischen Partnerschaft mit RPC, effektiv und schnell reduzieren. Zudem wird somit die Leistungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeiter gesteigert.Hören Sie sich die vorgestellte Podcast-Folge noch heute an, um neues Wissen zu erlangen und dieses in Ihren Arbeitsalltag einfließen zu lassen.

Claudia Paine ist 15 Jahre erfolgreich in Management und Führung aktiv. Sie ist ausgebildet in der Sporttherpie und dem Sportmanagement, ist ebenso Präventionsberaterin und BGM Beraterin (Beraterin für betriebliches Gesundheitsmanagement). Sie spricht im Interview über die Herzintelligenz-Methode. Scott Shuster, Redakteur bei der Business Week über HeartMath:"Wenn es jeder anwenden würde, wie wunderbar wäre dann die Welt." Frau Paine betreut selbstständig, als auch im Auftrag eines großen Researchunternehmens in Bonn mittelständische und große Unternehmen auf dem Weg in ein qualitätsgesichertes, exzellentes Gesundheitsmanagement. Vor 13  Jahren hat sie, damals noch als Vorreiter in Sachen betrieblicher Gesundheit und strategischer Begleitung, bereits eine Gesellschaft gegründet, die sie auch 9 Jahre als Gesellschafterin erfolgreich führte. Heute leitet Sie in Bereichen wie Corporate Health im Mittelstand, also auch Talentmanagement und Aus-und Weiterbildung im Bereich Corporate Health unterschiedliche Plattformen. Zudem weiterhin auch geringfügig selbstständig, verfolgt sie mit dem eigenen Unternehmen Paine Prevention die Mission gesamten gesundheitlichen Kontext auf Basis der Herzratenvariabilität einzuordnen, zu starten, zu begleiten und zu optimieren. In Form von Biofeedbacktrainings zeigt sie und ihr Team Unternehmen, persönlichen Kunden, als auch Schulklassen wie Leistungsfähigkeit, Fokussierung, als auch sinnhafte Gelassenheit trainierbar sind. Klare Vorliebe aller Managementprozesse die Frau Paine begleitet: Leidenschaft für die Sache, Leistungsfähigkeit durch innere Balance und Vorsprung durch Resilienz! Mein Pitch: Fokussierung, Leistungsfähigkeit und sinnhafte Gelassenheit sind trainierbar und Grundlage für nachhaltige und erfolgreiche Managementprozesse! Eigene Zielvorgabe: Authentizität, Leidenschaft für die Sache, Leistungsfähigkeit durch innere Balance und Vorsprung durch Resilienz! Mein schönster Moment als Führungskraft: Schöne Momente sind Momente an denen Mitarbeiter im Konsens mit dem Unternehmen und aus Leidenschaft zum Unternehmen Verträge verlängern und beispielsweise zu Unternehmensfeiern aus Freude kommen. Meine wichtigste Maßnahme für meine eigene gesunde (Selbst-)Führung: Resilienztraining in Form von "Inner Balance" Biofeebacktraining inklusive APP, samt Übungen eines sehr greifbaren und leicht umsetzbaren und effektivem Training von HeartMath Deutschland. Meine Liebling-Internet-Ressource: You Tube und Xing. You Tube aus Freude an wunderbaren englsichen Comedyshows, Xing zum wirklich spannenden, oft wertschätzendem und hochwertigem Austausch auf Businessebene. Link auf die Internet Ressource: http://www.xing.com Meine beste Buchempfehlung: Doc Childre, Bruce Cryer: Vom Chaos zur Kohärenz Claudia Paine Paine Prevention GbR info@paine-prevention.com 0228 - 280 47 27 www.paine-prevention.de

In dieser Folge zeige ich, wie man Geschäftsprozesse nach Ihren Arten in einem Prozesshaus darstellen kann und warum dies das Grundgerüst für die ganze Organisation und Strukturierung von Prozessen darstellt. Managementprozesse, Kernprozesse oder Supportprozesse: Begriffe, die sicherlich viele schon einmal gehört haben. Doch was befindet sich wirklich hinter diesen Begriffen. Sind es einfache Überbegriffe. Oder haben Sie noch weitere Funktionen. In dieser Podcast Folge erläutere ich, wie sich aus den verschiedenen Prozessarten Charakteristiken und Merkmale ergeben, die wesentlich für die Organisation und Strukturierung der Prozesse sind, und außerdem mitbestimmen, welche Prozesse wie dokumentiert werden sollten. Inhalt & Themen: 1. Was ist ein Prozesshaus? 2. Wozu brauche ich ein Prozesshaus? 3. In 3 Schritten zum Prozesshaus 4. Tipps und Tricks

Die Prozesslandkarte ist ein mächtiges Werkzeug und eine Art Allzweckwaffe. Richtig eingesetzt bietet die Prozesslandkarte Transparenz über Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten der Geschäftsabläufe und stellt den Kern und die größte Wertschöpfung des Unternehmens aus Kundensicht dar. Dennoch nutzen viele Unternehmen dieses Potential nicht oder nur wenig aus und bilden statt einer echten Prozesslandkarte nur eine Zusammenstellung funktionaler Organisationseinheiten ab. Inhalt & Themen: Allgemeines und Theorie: Was ist eigentlich eine Prozesslandkarte? Kategorisierung in Managementprozesse, Kernprozesse und Supportprozesse Die Prozesslandkarte als Spitze der Prozesslandschaft Zweck und Nutzen der Prozesslandkarte Die Realität: Unternehmenslandkarten statt Prozesslandkarten Funktionen statt Prozesse (Aufbau statt Ablauf) Die optimale Prozesslandkarte: mit End-to-End-Prozesse (E2E) zu einer wirklich wertvollen Prozesslandkarte Tipps & Tricks

Dienstleister aus dem Bereich der Informationstechnologie (IT) stehen vor der großen Herausforderung, immer komplexere IT-Dienste kostengünstig anzubieten und diese effizient zu betreiben. Um dies zu erzielen, führt die Disziplin des IT-Service-Management (ITSM) strukturierte Managementprozesse ein. Werkzeuge unterstützen diese und stellen eine wichtige Schnittstelle zwischen Mensch, Prozess und Technik dar. Mit diesen Werk- zeugen lassen sich Prozesse koordinieren, die Technik effizient verwalten und wichtige Informationen für den Betrieb zusammenzuführen. Der geeignete Einsatz von Werkzeugen ist eine wesentliche Voraussetzung, um komplexe Aufgaben mit möglichst geringem Aufwand durchzuführen. Effizientes ITSM verfolgt somit auch stets das Ziel, Werkzeuge optimal einzusetzen und die ITSM-Prozesse sinnvoll zu unterstützen. Im Rahmen der Arbeit wird ein Ansatz vorgestellt, um den Einsatz von Werkzeugen entsprechend zu optimieren. Kern des Lösungsansatzes ist die Definition eines Reifegradmodells für Werkzeuglandschaften. Mit diesem lassen sich Werkzeuglandschaften begutachten und die Unterstützung der ITSM-Prozesse systematisch bewerten. Das Resultat ist eine gewichtete Liste mit Anforderungen an die Werkzeuglandschaft, um eine möglichst gute Prozessunterstützung zu erreichen. Aufgrund der Priorisierung der Anforderungen ist ein IT-Dienstleister nicht gezwungen, die Werkzeuglandschaft komplett in einem großen Schritt anzupassen. Stattdessen können die Verbesserungen sukzessive vorgenommen werden. Das Reifegradmodell unterstützt systematisch dabei, zunächst die wichtigsten Anforderungen umzusetzen, so dass die ITSM-Prozesse effektiv arbeiten können. Die Steigerung der Effizienz erfolgt dann in weiteren Schritten, indem zusätzliche Anforderungen umgesetzt werden. Die Erstellung eines solchen Reifegradmodells wird im Folgenden beschrieben. Zunächst wurden Anforderungen an einen geeigneten Lösungsansatz analysiert und ein Konzept für ein Reifegradmodell erarbeitet. Darauf aufbauend ist dieses Konzept beispielhaft angewendet worden, um ein Reifegradmodell für Werkzeuglandschaften zur Unterstützung von Prozessen nach ISO/IEC 20000 zu entwickeln. Die Arbeit schließt mit einer Evaluation des Lösungsansatzes ab, wobei das entwickelte Reifegradmodell empirisch in einem Szenario eines IT-Dienstleisters angewendet wurde. Mit der vorliegenden Arbeit wird die Grundlage für ein ganzheitliches und integriertes Management der Werkzeuglandschaft von IT-Dienstleistern geschaffen. Künftige Arbeiten können diese Methodik für spezifische Anwendungsszenarien übernehmen. Langfristig soll diese Arbeit als Grundlage dienen, um ein standardisiertes Reifegradmodell für Werkzeuglandschaften im Kontext von ITSM zu etablieren.

Gezeichnet von der gegenwärtigen Wirtschaftskrise steht die Automobilbranche mehr denn je unter dem Druck ihre Innovationsprozesse schneller voranzutreiben. Um die Innovationskraft zu erhöhen und Preise senken zu können, müssen OEMs stärker als bislang ihre Partner in die Entwicklungsprozesse einbinden. Wie dies effektiv und effizient geschehen kann, macht BMW Mini vor. Das Unternehmen setzt bewusst auf innovative Collaboration Tools von Cisco. "Ohne IT wäre der BMW Mini in seiner heutigen Form nicht denkbar", betont Dr. Markus Seidel, BMW Mini. Gemeinsam mit Moderator Wolfgang Rudolph beschreibt er die Innovationsprozesse bei BMW Mini und wie diese heutige Managementprozesse verändert haben. Im Mittelpunkt steht dabei, welche Rolle der IT in der Automobilbranche zukommt. Besonderer Fokus liegt hier auf den Collaboration-Tools, insbesondere Videokonferenzen, die dazu beitragen Entwicklungszyklen zu verkürzen sowie Reisezeit und Kosten zu reduzieren.

Die steigende Komplexität von IT-Diensten führt zu neuen Herausforderungen im IT-Service-Management(ITSM). Aufgrund von neuartigen SourcingModellen, Trends wie eBusiness oder auch regulatorischen Vorgaben wächst zunehmend die Notwendigkeit, aber auch die Gelegenheit für eine partnerschaftliche Kollaboration zwischen IT Providern. Jenseits des hierarchischen Modells in der Zusammenarbeit von IT Providern, bei dem ein fokaler Provider eine Reihe von weiteren Dienstleistern mit der Erbringung von Basisdiensten beauftragt, gewinnen alternative Formen der Kooperation an Bedeutung. Die Gewährleistung einer definierten Ende-zu-Ende Dienstqualität ist dabei eine der wichtigsten Herausforderungen. Die Zusammenarbeit von IT Providern erfordert die Spezifikation von interorganisationalen Betriebsprozessen. Die etablierten ITSM Frameworks adressieren jedoch alternative Formen der Diensterbringung nicht; so bleiben kooperierende IT Provider bei der Definition von interorganisationalen ITSMProzessen als Basis ihrer Zusammenarbeit weitgehend auf sich alleine gestellt. Um auf die spezifischen Herausforderungen von Szenarien eingehen zu können, die von den etablierten ITSM Frameworks nicht abgedeckt werden, fokussiert diese Arbeit auf die Dienstklasse der Verketteten Dienste, das sind providerübergreifende, horizontale Dienstketten auf der gleichen funktionalen Schicht. Im Unterschied zu klassischen Szenarien der kooperativen Erbringung von ITDiensten, wie z.B. IP Peering im Internet, wird für Verkettete Dienste eine definierte Dienstqualität und ein serviceorientiertes Management gefordert. Der erste Teil der Arbeit leistet auf der Basis einer Untersuchung realer Szenarien eine eingehende Analyse der ManagementHerausforderungen und der spezifischen Anforderungen für die Prozessdefinition Verketteter Dienste. Zur Kategorisierung der vielfältigen Formen der Zusammenarbeit von Providern wird ein Raster von Koordinationsmustern definiert. Die Betrachtung des Status Quo zeigt, dass, obwohl eine Reihe von Vorarbeiten in den Disziplinen des IT-Service-Managements sowie der Informations- und Prozessmodellierung vorliegt, die Anwendung von universellen Modellierungssprachen auf interorganisationale ITSMProzesse derzeit kaum abgedeckt wird. Im Hauptteil der Arbeit wird dazu die neue Methode ITSMCooP (ITSM Processes for Cooperating Providers) eingeführt. Aufbauend auf der Prozessmodellierungssprache BPMN und dem Shared Information/Data Model (SDI) des TeleManagement-Forums, besteht die Methode aus einer Sammlung von Modellierungskonventionen und Empfehlungen, die alle relevanten Aspekte der Modellierung von interorganisationalen Prozessen abdecken. Die Erstellung von Informations- und Prozessmodellen wird geleitet von einer Vorgehensweise zur Prozessdefinition, die sowohl Referenzprozesse der ITSM Frameworks als auch die spezifischen Koordinationsmuster Verketteter Dienste berücksichtigt. Die Arbeit wird abgerundet durch die Anwendung der Methode ITSMCooP auf ein reales, komplexes Szenario.