Podcasts about pemimpin

Coalition leader Angus Taylor has delivered his first budget response, pledging to crack down decisively on migration levels and ban foreign nationals from accessing some welfare benefits. - Pemimpin koalisi Angus Taylor telah menyampaikan tanggapan anggaran pertamanya, berjanji untuk menindak tegas tingkat migrasi dan melarang warga negara asing mengakses beberapa tunjangan kesejahteraan.

Aku telah meninggalkan engkau di Kreta dengan maksud ini, supaya engkau mengatur apa yang masih perlu diatur dan supaya engkau menetapkan penatua-penatua di setiap kota, seperti yang telah kupesankan kepadamu,

Aku telah meninggalkan engkau di Kreta dengan maksud ini, supaya engkau mengatur apa yang masih perlu diatur dan supaya engkau menetapkan penatua-penatua di setiap kota, seperti yang telah kupesankan kepadamu,

Dibawakan oleh Rosalia dari Gereja Santo Yohanes Penginjil, Paroki Blok B, di Keuskupan Agung Jakarta, Indonesia. Kisah Para Rasul 17: 15.22 - 18: 1; Mazmur tg 148: 1-2.11-12ab.12c-14a.14bcd; Yohanes 16: 12-15.KITA TIDAK HANYAMENGEJAR JUMLAH Renungan kita pada hari ini bertema: Kita Tidak Hanya Mengejar Jumlah. Tepatpukul 7 pagi Pastor Paroki sudah bersiap di sakristi untuk berarak menuju altardan Misa dapat segera dimulai. Pemimpin koor dan anggotanya merasa gelisahkarena umat yang hadir baru seperempat kapasitas gereja. Mereka meminta pastorsupaya sebaiknya menunggu umat lain datang baru dapat dimulai Misa kudus.Tetapi sang Pastor menjawab: "Misa tidak bergantung pada jumlah yang hadirdi dalam gereja."  Sikap Pastor Paroki ini merupakan refleksi atas kenyataan di dalampertumbuhan iman dan Gereja kita, bahwa kita tidak hanya mengejar jumlah. Kitajuga sangat membutuhkan kualitas. Dalam konteks penyebaran Injil yang dilakukanPaulus dan rekan-rekannya di Athena, di arena Aeropagus, banyak sekali yangmenolak semua ajaran Paulus tentang Yesus Kristus, dan hanya satu dua orangsaja yang percaya. Jumlah ini sangat sedikit kalau dibandingkan dengan sejumlahdaerah lain yang telah mereka kunjungi.  Kalau yang dikejar terutama ialah jumlah atau sebanyak mungkin pengikutbaru, hasil ini pasti sangat mengecewakan. Namun Paulus dan rombongannya tahubahwa ini adalah pekerjaan milik Tuhan, semuanya biar Tuhan saja yangmenghendaki. Di dalam Tuhan tak ada rivalitas atau perhitungan untung rugijumlah dan kualitas. Bagi Tuhan, pokoknya ada orang yang percaya, mengikuti Diadan menghidupi imannya itu dengan berkualitas. Jumlah yang ada sekarang inimerupakan realisasi pilihan Yesus atas kita dari dunia ini. Kualitas hidup kitasangat bergantung pada kemampuan kita hidup dalam terang dan bimbingan RohKudus. Bersama Roh Kudus, kita memiliki tempat di dalam Yesus Kristus. Dua kecenderungan manusia untuk mengejar jumlah dan kualitas seringmendatangkan masalah. Mereka yang mengejar jumlah saja bisa jadi lebihberambisi material, jasmani, sosial dan kesuksesan duniawi. Mereka yangmengejar kualitas saja bisa jadi lebih elitis, eksklusif, kurang mendarat dantidak realistis. Maka jalan paling baik ialah keseimbangannya, yaitu jumlahkita perlukan sekaligus kita berikan kualitas pada jumlah yang ada.  Misalnya, kehadiran kita di dalam komunitas atau keluarga kurang banyak,tetapi dari kehadiran yang hanya sedikit itu dibuat sangat berkualitas yangmembawa pengaruh yang baik dan sehat. Kalau Anda berkecukupan rezeki, hendaknyakualitas kesejahteraan hidup lebih diperhatikan dan bermurah hati kepada oranglain yang kurang beruntung. Anda mungkin bertubuh kurus, namun kesehatan harusbaik. Anda kurang pintar, namun bertanggung jawab. Kita wajib membuatkeseimbangan hidup agar Tuhan berkenan kepada kita. Marilah kita berdoa.Dalam nama Bapa... Ya Tuhan maha murah, semoga melalui bimbingan Roh-Mu, kamimenjadi pribadi-pribadi yang bijaksana dalam membuat hidup kami seimbangjasmani dan rohani, sehingga hidup kami berkenan kepada-Mu dan sesama kami.Kemuliaan kepada Bapa dan Putra dan Roh Kudus ... Dalam nama Bapa ...

Ada 2 hal yang penting untuk menjadi pemimpin yang berhasil :1) Stewardship / pengelolaan (Mat 25:14-15)Mempercayakan : Menyerahkan sesuatu yang bernilai dengan harpan dikelola, bukan disimpan.-Temukan talenta kita-Temukan kekuatan kita-Temukan fokus kita2) Relationship / hubungan (Mat 25:27)-Bangun pertemanan-Bangun perjalanan-Bangun ketulusan

"Barangsiapa setia dalam perkara-perkara kecil, ia setia juga dalam perkara-perkara besar. Dan barangsiapa tidak benar dalam perkara-perkara kecil, ia tidak benar juga dalam perkara-perkara besar.

"Barangsiapa setia dalam perkara-perkara kecil, ia setia juga dalam perkara-perkara besar. Dan barangsiapa tidak benar dalam perkara-perkara kecil, ia tidak benar juga dalam perkara-perkara besar.

Presiden Siprus, Nikos Christodoulides, menjadi tuan rumah pertemuan darurat tingkat tinggi yang mempertemukan pemimpin Uni Eropa dan negara-negara Timur Tengah (Lebanon, Yordania, Suriah, Mesir, dan Dewan Kerjasama Teluk). Pertemuan krusial ini membahas upaya de-eskalasi konflik yang kian meluas serta ancaman nyata terhadap jalur distribusi energi global, khususnya di Selat Hormuz. Diplomasi terpadu ditegaskan sebagai satu-satunya jalan untuk menjaga stabilitas kawasan dan mencegah krisis energi dunia yang lebih parah.

Integrasi antara Servant Leadership dan Quantum Leadership melahirkan sebuah paradigma kepemimpinan yang holistik, di mana etika pelayanan bertemu dengan pemahaman sistemik yang mendalam. Di era TUNA (Turbulent, Uncertain, Novel, Ambiguous), seorang pemimpin tidak lagi bisa mengandalkan struktur kekuasaan linier yang kaku. Servant Leadership memberikan fondasi moral melalui niat tulus untuk menumbuhkan orang lain, sementara Quantum Leadership menawarkan cara pandang bahwa organisasi adalah sebuah medan energi yang saling terhubung. Pemimpin yang melayani bertindak sebagai jangkar emosional, sedangkan pemimpin kuantum bertindak sebagai fasilitator yang menyadari bahwa setiap keputusan kecil dapat memicu perubahan besar di seluruh sistem melalui prinsip keterhubungan (entanglement). Dalam perspektif fisika kuantum, terdapat fenomena yang disebut Observer Effect, di mana tindakan mengamati sesuatu akan mengubah perilaku objek tersebut. Hal ini sejalan dengan inti dari kepemimpinan yang melayani: cara seorang pemimpin memandang timnya—apakah sebagai alat pencapai target atau sebagai manusia yang harus dikembangkan—secara fundamental akan mengubah realitas dan performa tim tersebut. Pemimpin yang mengadopsi prinsip kuantum memahami bahwa keberadaan mereka bukan untuk mengontrol hasil secara mekanis, melainkan untuk menciptakan lingkungan atau "medan" di mana inovasi dan kolaborasi dapat muncul secara organik. Dengan mengutamakan pelayanan, pemimpin menciptakan resonansi positif yang menggetarkan seluruh jaring-jaring organisasi, mengubah hambatan menjadi energi kinetik bagi perubahan sosial. Bagi pemimpin muda yang berfokus pada dampak sosial, sinergi kedua konsep ini menjadi kompas yang sangat relevan di tengah ketidakpastian global. Keberhasilan tidak lagi diukur dari seberapa tinggi posisi seseorang di puncak piramida, melainkan dari seberapa luas resonansi pelayanan yang ia hasilkan di akar rumput. Dengan menyadari bahwa dirinya adalah bagian dari sistem yang saling terkait, seorang pemimpin muda akan lebih rendah hati dalam bertindak namun lebih strategis dalam berpikir. Pada akhirnya, kepemimpinan kuantum yang berbasis pelayanan adalah tentang menciptakan riak-riak kecil kebaikan yang, melalui prinsip amplifikasi kuantum, mampu bertransformasi menjadi gelombang perubahan yang masif dan berkelanjutan bagi masyarakat.

Foresight sederhana adalah kemampuan kepemimpinan untuk melihat melampaui hari ini guna mengantisipasi perubahan yang akan datang secara sistematis. Alih-alih mencoba meramal masa depan dengan satu jawaban pasti, pendekatan ini mengajak para pemimpin muda untuk memahami bahwa masa depan bersifat dinamis dan jamak. Dengan melatih cara berpikir ini, seorang pemimpin tidak lagi bersikap reaktif terhadap perubahan, melainkan mampu menjadi arsitek strategis yang menggunakan pemahaman tentang hari esok untuk memperkuat kualitas keputusan yang diambil pada hari ini. Proses dalam foresight sederhana dimulai dengan kepekaan untuk memindai sinyal-sinyal perubahan kecil atau "sinyal lemah" di sekitar kita yang berpotensi menjadi tren besar. Melalui tahap interpretasi dan prospeksi, pemimpin belajar untuk tidak hanya melihat dampak langsung, tetapi juga konsekuensi jangka panjang dari sebuah fenomena melalui pembuatan berbagai skenario. Dengan menggunakan alat bantu seperti matriks kuadran ketidakpastian, pemimpin muda dilatih untuk siap menghadapi berbagai kemungkinan dunia, sehingga mereka memiliki ketangguhan mental dan fleksibilitas dalam menghadapi ketidakpastian yang paling kritis sekalipun. Pada akhirnya, inti dari foresight sederhana adalah transformasi visi menjadi aksi nyata melalui metode backcasting dan ko-kreasi. Setelah menetapkan masa depan yang paling diinginkan sebagai "Bintang Utara", pemimpin muda menarik garis mundur ke masa kini untuk menentukan langkah konkret yang harus dilakukan segera. Melalui kolaborasi aktif dengan berbagai pemangku kepentingan, ide-ide masa depan tersebut diuji dalam bentuk purwarupa sederhana. Dengan demikian, foresight memastikan bahwa kepemimpinan bukan sekadar tentang menjalankan tugas rutin, tetapi tentang keberanian untuk merancang dan mewujudkan masa depan yang lebih baik secara kolektif.

Kepemimpinan Praktis yang dikembangkan oleh Janet Ply, PhD, merupakan sebuah kerangka kerja taktis yang bertujuan menjembatani kesenjangan antara teori manajemen abstrak dengan realitas pekerjaan sehari-hari di dunia korporasi. Berbeda dengan pendekatan tradisional yang sering kali hanya mengandalkan keahlian teknis, model ini menekankan bahwa kepemimpinan adalah keterampilan sistematis yang dapat dipelajari melalui langkah-langkah yang terukur dan dapat diulang. Fondasinya berakar pada pilar Lead by Example, di mana seorang pemimpin wajib menyelaraskan kata dan perbuatan untuk membangun kredibilitas, serta mengembangkan kesadaran diri (Awareness) untuk mengenali bias bawah sadar dan meningkatkan kecerdasan emosional. Dengan memulai perubahan dari diri sendiri, seorang pemimpin mampu menciptakan keamanan psikologis yang memungkinkan tim untuk berani berinovasi, mengakui kesalahan, dan memberikan kontribusi terbaiknya tanpa rasa takut. Keberhasilan dalam kepemimpinan praktis juga sangat bergantung pada kemampuan pemimpin dalam mengelola komunikasi dan produktivitas secara efisien guna meminimalisir gesekan di dalam tim. Pemimpin diajarkan untuk menggunakan "kata kerja tujuan" (destination verbs) demi memberikan instruksi yang jelas serta mempraktikkan mendengar aktif agar setiap pesan dan emosi anggota tim dapat dipahami secara utuh. Selain itu, pilar Productivity Habits menekankan pentingnya manajemen waktu melalui blok waktu fokus dan delegasi strategis, sehingga pemimpin dapat melepaskan diri dari detail teknis yang melelahkan dan beralih ke pemikiran strategis. Melalui penetapan tujuan SMART dan analisis kesenjangan (gap analysis), kerangka kerja ini memastikan bahwa seluruh upaya tim selaras dengan visi besar organisasi, mengubah pola kerja yang reaktif menjadi eksekusi yang tajam untuk meraih hasil luar biasa. Pada akhirnya, kepemimpinan praktis bertujuan untuk membangun tim berkinerja tinggi yang berkelanjutan melalui proses rekrutmen talenta terbaik (A-players) dan strategi retensi yang memanusiakan karyawan. Fokus utamanya bukan sekadar pencapaian target bisnis atau angka semata, melainkan pada misi untuk mengubah hidup orang lain melalui kepemimpinan yang suportif dan penuh empati. Pemimpin yang menerapkan prinsip ini menyadari bahwa kesejahteraan dan rasa memiliki karyawan di kantor akan memberikan dampak riak positif terhadap kualitas hidup keluarga dan lingkungan sosial mereka. Dengan mengintegrasikan sistem yang berpusat pada manusia dan hasil nyata, kepemimpinan praktis tidak hanya menciptakan organisasi yang tangguh menghadapi krisis, tetapi juga meninggalkan warisan berharga berupa pengembangan karakter dan integritas bagi generasi mendatang.

Ribuan perempuan Iran berunjuk rasa di ruas jalan utama Kota Teheran untuk mendukung Pemimpin Tertinggi baru Iran, Ayatullah Mojtaba Khamenei.

Ada sesuatu yang terasa masygul ketika kita melihat sebuah organisasi hanya hidup di atas kertas. Kita sering menemukannya pada lembaga dengan struktur megah namun kehilangan denyut nadi. Manusia di sana seringkali hanya dianggap sekrup kecil tanpa beban doa. Model manajemen tradisional memperlakukan lembaga seperti mesin kaku yang dapat diprediksi. Organisasi sebenarnya lebih menyerupai ekosistem alam yang terus berubah secara dinamis. Langkah awal memahami ekologi adalah menanggalkan metafora "mesin" dan mengadopsi metafora "organisme". Kita memang telah lama dijajah oleh imajinasi mekanistik warisan zaman industri. Pemimpin dianggap supir dengan kendali penuh atas pedal gas perubahan. Padahal organisasi memiliki kekuatan internal untuk memproduksi dan memelihara dirinya sendiri. Konsep autopoiesis ini menjelaskan mengapa kontrol ketat dari luar seringkali berujung pada kegagalan. Christopher M. Branson menawarkan perspektif yang lebih membumi dan mungkin lebih "bernyawa". Organisasi adalah sebuah hutan tropis berlapis dengan segala kerumitannya. Kesehatan sistem ini bergantung pada kemampuan manusia sebagai sel penyusun untuk berfungsi harmonis. Keterhubungan menjadi elemen vital penentu keberhasilan sistem secara keseluruhan. Setiap tindakan kecil di satu bagian akan memberikan dampak riak ke bagian lainnya.

Ceramah Khas anjuran Majlis Bandaraya Seberang Perai bertajuk "Amanah Dijunjung Integriti Disanjung" yang berlangsung di Auditorium MBSP, Bandar Perda, Permatang Pauh, Pulau Pinang pada 20 November 2025. ** Kami telah melakukan penambahbaikan pada kualiti audio, dan terpaksa memotong beberapa minit dari kuliah ini atas permintaan ustaz.~ Manusia, jahil tidak tahu amanah dan tanggungjawab itu besar~ Sukarnya nak menunaikan "double amanah"~ Allah bagi gelaran Al-Amin kepada Nabi Muhammad~ Jangan khianati amanah yang diberikan~ Makam tertinggi semasa dengar ceramah~ Berapa ramai orang teringin nak kerja di MBSP~ Buat kerja bagi elok sebab Allah bagi peluang kerja ~ Apa yang dimaksudkan dengan integriti~ Buat kerja betul secara konsisten~ Kita nak menghalalkan rezeki~ Kena jujur, jangan menipu dan bertanggungjawab~ Apa yang dimaksudkan dengan ihsan dan konsisten walk the talk~ Islam mengariskan beberapa ciri integriti~ Tak minta jawatan - rezeki tak salah alamat~ Jawatan adalah ketentuan Allah~ Pengalaman jumpa dengan guru sekolah rendah~ Perbuatan yang menjadi turning point dalam hidup~ Tidak zalim dan tidak membalas dendam (Kisah Nelson Mandela)~ Prinsip perjuangan yang tidak pernah luntur~ Kisah Integriti dari Jepun~ Menteri letak jawatan sebab komen tidak sensitif~ Pemimpin mesti berintegriti~ Kita semua adalah pemimpin~ Sakit badan menguruskan perbelanjaan keluarga~ Bukan senang nak jadi pemimpin~ Habis fikir dah untuk terjun jambatan~ Kita akan berhimpun dihadapan Allah di mahsyar~ Apa yang dimaksudkan dengan kekayaan?~ Manusia tidak akan sedar tentang nikmat sehinggalah nikmat itu ditarik balik~ Penyakit boleh menyebabkan seseorang muflis~ Allah tanya apa yang dibuat dengan semua nikmat yang Allah berikan~ Pemimpin yang tidak berintegriti tidak ada tempat di syurga~ Janji bulan bintang, dan mati dalam keadaan menipu rakyat~ Beruntunglah orang yang sentiasa ingat Allah~ Sesungguhnya manusia itu degil dan tidak pernah puas~ Penemuan lombong emas tanda akhir zaman~ Gaji berapa pun tidak akan cukup~ Cabaran lifestyle (manusia bila ada duit vs tak ada duit)~ Manusia tidak pernah gagal menipu diri sendiri~ Bila ada duit, nak tambah bini~ Mengaku rokok tak baik, tapi tak mahu berhenti merokok~ Rasuah sebab nak hidup mewah~ Siapa yang buat benda jahat, di dunia lagi Allah akan berikan balasan~ Dadah declare sebagai pasu bunga~ Anak jadi bangkai hidup sebab dadah~ Soalan bocor di padang mahsyar yang akan ditanya~ Mr Nobody yang tidak dikenali orang lain, tapi Allah sayang~ Jaga "connection" dengan Allah~ Gurindam 12 oleh Raja Ali Haji~ Orang berintegriti tak suka bertengkar~ Orang yang dijamin akan dapat rumah di syurga~ Tidak berbohong walaupun untuk bergurau~ Orang yang akan dapat syurga tertinggi~ MBSP boleh jadi ladang pahala~ Alasan Ustaz dah tak larat nak berceramah~ Hargai kebaikan orang kepada kita~ Kerja baik YB Steven Sim~ Words Of Wisdom

Striving for the world peace is the focus of Catholic Church in this year's Easter celebration. How does this manifest itself for the wider community? - Usaha untuk perdamaian dunia menjadi fokus Gereja Katolik dalam perayaan Paskah tahun ini. Bagaimana pengejawantahannya bagi masyarakat luas?

The leader of the Indonesian Muslim community in Sydney, Amin Hady, shares an important message for Eid al-Fitr this year, especially amidst the world's turmoil. - Pemimpin komunitas muslim Indonesia di Sydney, Amin Hady, berbagi pesan penting Idulfitri tahun ini, khususnya di tengah situasi pergolakan dunia.

Kuliah Bahrul Mazi Jilid 19 yang berlangsung di Masjid Jamek Jelutong, Pulau Pinang pada 12 Jun 2012.~ Abu Darda' yang dibuang daerah semasa pemerintahan Saidina Umar Al-Khattab~ Tuduhan Umar Al-Khattab ambil kesempatan buat harta semasa jadi pemerintah~ Nabi rasa macam ada yang tak kena dengan Saidina Abu Bakar~ Salah faham antara Saidina Abu Bakar dan Saidina Umar~ Kelakuan seorang yang rasa sangat bersalah~ "Aku ni terlanjur marah kepada Umar Al-Khattab...saya menyesal.."~ Tak boleh tidur malam bila bergaduh antara kawan rapat~ Dah minta maaf, tapi tidak dimaafkan~ "Allah sudah pun memaafkan engkau..."~ Keras hati tak mau mengaku salah, tak mau mengalah~ "Kalau aku mengaku salah, jangan panggil aku Shamsuri..."~ Gelaran As-siddiq ni Nabi yang bagi~ Manisnya kehidupan para sahabat~ Bila jadi masalah, Allah dan Rasul jadi rujukan~ Masalah kita hari ni, kronik, tapi kita tak jadikan Allah dan Rasul sebagai penyelesaian masalah~ Masalah bertimbun-timbun sebab rujukan tak betul~ Merah muka Nabi sebab marah bila nampak Umar..~ Kawan jatuh, masa tu nak pijak atas belakang~ Pelik persahabatan kita hari ni~ "Muhammad engkau seorang yang benar, apa juga yang engkau kata kami percaya.."~ Kejadian di bulan Rejab, sesuatu yang tak masuk akal~ Orang pertama yang percaya dan membenarkan cerita Nabi tentang Israk Mikraj~ "Ishh, Muhammad ni, awatlah dia pi merapu macam ni.."~ Bagi semua harta untuk bantu Islam~ Macam ni punya sahabat, hangpa nak tinggal dia ka? Doa Nabi ketika melihat jenazah Abu Salamah~ Teringin nak tahu apa yang menjadi rahsia Nabi~ Nabi tidak hipokrit - apa yang nampak di depan, sama saja di belakang~ Di masjid nampak elok, balik rumah terajang bini~ Aku telah tercerita benda yang tak sepatutnya tentang Nabi~ Rasa menyesal bila terbuat salah~ "Ya Rasulullah, jadikanlah aku seorang ketua.."~ Jangan sekali-kali melihat jawatan ketua ni sebagai kemuliaan~ Orang yang jadi ketua akan menjadi hina dan menyesal di hari kiamat~ Siapa yang di atas dunia, pernah menjawat jawatan ketua, akan dibawa keakhirat dengan tangan terbelenggu di tengkuk~ Kebaikan akan menjadi penyebab dia lepas dari kesusahan~ Pegang jawatan mulanya akan kena maki dengan orang~ Jadi kuli lebih senang dari jadi tokey~ Tak cukup syarat dan tak layak pun nak jadi ketua~ Jemuan Jadi Ketua~ Rasa menyesal itu adalah taubat~ Jangan jadi orang yang buat salah tetap mempertahankan salah-- BAHRUL MAZI JILID 19 MUKA SURAT 209 --~ Hadis berselimut sewaktu bersetubuh dengan isteri~ Menikah kalau tak tidur dengan bini itu "karut"~ Apa hal baru menikah seminggu dah nak bercerai?~ "Kalau ibarat kereta baru, plastik pun tak koyak lagi.."~ "Berapa lama kamu boleh bertahan tanpa disentuh oleh suami kamu?"~ Mengambil kira keperluan "fisiologi" manusia~ Antara perkara yang wajib dipenuhi bila berumah tangga~ Adab bila berhubungan suami isteri~ Jadi apa dalam selimut tak ada masalah~ Jin dan malaikat tengok, walaupun tiada manusia lain dalam bilik~ "Oooo...dalam jamban Malaikat tak ada.."~ Otak jahat, sampai jamban tersumbat dengan kondom~ Jamban jadi sarang maksiat~ Tempat mandi awam di Mesir - Hammam~ Maksud dan kegunaan "kain cokeng" ~ Tua muda bertelanjang bogel~ Ahli kelab yang tidak dibenarkan berpakaian~ Sebahagian orang kita anggap "Arab tu betul semua"~ Dahsyatnya Mesir tu lebih dari Bukit Bintang~ "Aku dok ingat Mesir ni, semua jubah putih serban atas kepala.."~ Terpengaruh dengan cerita Indah khabar dari rupa~ Baru hang tau kata Malaysia bagus...~ Alim orang Arab ni luar biasa tak terbanding dengan kita~ Gelaran Al-Hafiz pun ada lupa ayat Quran~ Apa hukum kubur dibuat binaan?~ Tanah wakaf tidak boleh dihakmilikan kepada sesiapa~ Imam Syafie larang, tapi orang buat juga~ Jangan sekali-kali join ahli kelab tak pakai baju~ Sebaik-baik rumah adalah rumah yang mengingatkan kepada akhirat~ Kawan yang mendesak untuk minum arak di Annual Dinner

Kepemimpinan inovatif di era modern menuntut pergeseran paradigma dari kontrol instruksional menuju penciptaan ekosistem yang berorientasi pada dampak. Landasan utama dari transformasi ini adalah kemampuan pemimpin untuk memberikan inspirasi (Inspire) dengan menjawab pertanyaan mendasar mengenai alasan di balik setiap pekerjaan. Seorang pemimpin harus berperan sebagai narator ulung yang mampu mengubah visi perusahaan dari sekadar slogan menjadi sebuah misi yang hidup dan bermakna bagi setiap anggota tim. Dengan menanamkan makna yang lebih dalam pada tugas harian, pemimpin membangkitkan motivasi intrinsik yang mendorong tim untuk berani bereksperimen dan melampaui batas kemampuan standar mereka demi mencapai tujuan kolektif yang lebih besar. Setelah inspirasi terbangun, tantangan berikutnya adalah memastikan bahwa seluruh energi kreatif tim tersalurkan ke arah yang tepat melalui penyelarasan strategi (Align). Keselarasan bukan berarti penghilangan perbedaan pendapat, melainkan terciptanya pemahaman bersama mengenai prioritas utama yang harus dicapai organisasi. Pemimpin yang efektif harus berani melakukan seleksi ketat terhadap inisiatif yang ada, atau yang dikenal dengan istilah "kejamnya prioritas," untuk memastikan sumber daya tidak terpecah pada proyek-proyek yang tidak berdampak signifikan. Melalui komunikasi yang transparan dan dua arah, hambatan di tingkat eksekusi dapat diidentifikasi lebih cepat, sehingga keselarasan antara visi strategis dan operasional lapangan tetap terjaga dengan solid. Tahap terakhir dalam siklus ini adalah memperkuat (Amplify) potensi tim agar mampu menghasilkan dampak yang luas dan berkelanjutan melalui pemberdayaan dan efisiensi. Pada tahap ini, pemimpin bertransformasi menjadi pelatih yang memupuk otonomi melalui pendekatan bimbingan yang konstruktif, sekaligus menciptakan budaya keamanan psikologis di mana kegagalan dipandang sebagai data berharga untuk belajar. Dengan mengandalkan unit-unit kecil yang gesit dan berfokus pada hasil nyata (outcome) daripada sekadar kuantitas produksi (output), organisasi dapat bergerak lebih cepat dalam merespons perubahan pasar. Sinergi antara inspirasi yang kuat, penyelarasan yang tajam, dan penguatan melalui pemberdayaan inilah yang pada akhirnya akan mencetak tim inovatif yang tangguh dan mampu memberikan dampak nyata bagi dunia.

Kekuatan kepemimpinan pelayan berakar pada pergeseran paradigma fundamental, di mana kepemimpinan bukanlah sebuah ambisi untuk berkuasa, melainkan konsekuensi alami dari niat tulus untuk melayani terlebih dahulu. Robert K. Greenleaf menekankan bahwa pemimpin sejati dapat dikenali melalui "Ujian Terbaik," yaitu dengan melihat apakah orang-orang yang dilayani tumbuh menjadi pribadi yang lebih sehat, bijaksana, bebas, dan mandiri. Dalam model ini, kekuatan pemimpin tidak diukur dari seberapa banyak pengikut yang patuh, melainkan dari seberapa banyak pengikut yang akhirnya terinspirasi untuk menjadi pelayan bagi sesamanya. Secara praktis, kekuatan ini dijalankan melalui karakteristik unik seperti mendengarkan secara mendalam, empati, dan persuasi, alih-alih menggunakan paksaan atau otoritas jabatan. Pemimpin pelayan memiliki kemampuan memprediksi (foresight) yang tajam untuk memahami dampak keputusan masa depan dan menggunakan konseptualisasi untuk menjaga visi besar organisasi tetap relevan. Dengan memposisikan diri sebagai pengelola atau wali (steward) yang bertanggung jawab atas institusi, pemimpin menciptakan lingkungan kerja yang menyembuhkan dan manusiawi, di mana potensi setiap individu dihargai dan dikembangkan secara optimal. Dampak jangka panjang dari kekuatan kepemimpinan ini adalah transformasi institusional dan sosial yang lebih etis dan berkelanjutan. Dengan menerapkan prinsip pelayanan dalam dunia bisnis, pendidikan, dan pemerintahan, pemimpin pelayan mampu membangun kembali rasa komunitas yang sering hilang dalam birokrasi modern. Melalui komitmen terhadap keadilan sosial dan pertumbuhan manusia, kepemimpinan pelayan tidak hanya mencapai tujuan organisasi, tetapi juga berfungsi sebagai kompas moral yang membimbing masyarakat menuju tatanan yang lebih adil, utuh, dan penuh integritas.

Kepemimpinan sejati di era modern tidak lagi bersandar pada otoritas formal atau jabatan, melainkan pada kemampuan untuk membangun pengaruh melalui kolaborasi dan kepercayaan. Inti dari perubahan paradigma ini adalah pergeseran dari sekadar memberikan instruksi menjadi upaya "menjual" ide secara halus namun berdampak. Fondasi utamanya terletak pada pengembangan kepercayaan berbasis kerentanan (vulnerability-based trust), di mana seorang pemimpin berani menunjukkan sisi manusiawi dan keterbukaan. Dengan memprioritaskan ketersediaan diri untuk mendengarkan, seorang pemimpin menciptakan keamanan psikologis yang memungkinkan hubungan profesional berkembang dari sekadar transaksi taktis menjadi kemitraan strategis yang bermakna. Efektivitas pengaruh tersebut kemudian diwujudkan melalui strategi komunikasi yang terstruktur dan berorientasi pada nilai. Seorang pemengaruh yang mahir bertindak seperti "pembangun istana" yang mampu menghubungkan tugas teknis sehari-hari dengan visi besar yang menginspirasi melalui penggunaan "bahasa nilai" yang relevan bagi pemangku kepentingan. Alih-alih terburu-buru menawarkan solusi, proses ini mengutamakan tahap penggalian (probing) melalui pertanyaan terbuka yang memicu kesadaran mandiri pada lawan bicara. Dengan menggunakan kerangka kerja seperti PCE (Point, Connect, Evidence), pesan yang disampaikan menjadi lebih beresonansi karena didasarkan pada kebutuhan nyata dan bukti yang kuat, bukan sekadar opini subjektif. Namun, tantangan terbesar dalam memimpin tanpa otoritas sering kali muncul dalam bentuk resistensi dan ketegangan interpersonal. Di sinilah pentingnya menjaga kehadiran yang tenang (nonanxious presence) dan kemampuan untuk mengelola konflik tanpa bersikap defensif. Melalui pemilihan pemangku kepentingan yang tepat menggunakan kriteria CAPO (Chemistry, Access, Potential, Outcomes), seorang pemimpin dapat fokus pada individu-individu penggerak (mobilizers) yang mampu mengakselerasi perubahan. Pada akhirnya, pengaruh bukan hanya sekadar keterampilan individu yang harus dikuasai, melainkan sebuah budaya yang harus dilembagakan melalui pembinaan berkelanjutan agar organisasi dapat bertransformasi menjadi ekosistem mitra yang visioner dan adaptif.

Organisasi bukanlah sekadar struktur hierarki atau sekumpulan proses bisnis yang kaku, melainkan sebuah entitas hidup yang bernapas melalui interaksi manusia. Di dalamnya, terdapat kekuatan tak kasat mata yang menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah visi, yakni budaya organisasi. Budaya bertindak sebagai perekat sosial yang menyatukan individu dalam satu identitas kolektif yang unik. Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan, ditemukan kembali, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat mereka belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Jika pola tersebut terbukti efektif, ia akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsikan, memikirkan, dan merasakan masalah-masalah tersebut. Menurut Edgar Schein, budaya tidak bisa dipahami secara dangkal melalui survei belaka, melainkan harus dilihat melalui tiga tingkatan. Tingkat pertama adalah artifak, yaitu segala sesuatu yang dapat dilihat, didengar, dan dirasakan secara fisik di lingkungan organisasi. Ini mencakup arsitektur kantor, cara berpakaian, hingga bahasa formal yang digunakan sehari-hari. Namun, artifak seringkali menyesatkan karena mudah diamati tetapi sulit untuk ditafsirkan maknanya. Di bawah artifak terdapat nilai-nilai yang dideklarasikan (espoused values), yang mencakup strategi, tujuan, dan filosofi yang secara sadar diungkapkan oleh pemimpin. Nilai-nilai ini adalah apa yang "seharusnya" dilakukan menurut norma kelompok. Tingkatan terdalam dan yang paling kuat adalah asumsi dasar (basic underlying assumptions). Asumsi ini bersifat tidak sadar dan dianggap sudah semestinya benar (taken for granted), sehingga anggota organisasi tidak lagi mempertanyakan keberadaannya. Inilah inti sebenarnya dari budaya yang menentukan bagaimana realitas dipahami oleh setiap individu di dalamnya. Asumsi dasar ini seringkali berakar pada sejarah panjang organisasi dalam mengatasi krisis atau merayakan kesuksesan. Ketika suatu tindakan secara konsisten membawa keberhasilan, tindakan tersebut berubah dari sekadar hipotesis menjadi keyakinan yang tidak tergoyahkan. Budaya, dalam hal ini, adalah hasil dari proses pembelajaran kolektif yang terakumulasi. Salah satu fungsi utama budaya adalah membantu organisasi dalam adaptasi eksternal. Budaya menentukan misi inti organisasi, strategi operasional, hingga kriteria keberhasilan yang mereka tetapkan sendiri. Tanpa kesepakatan budaya mengenai hal-hal fundamental ini, organisasi akan kehilangan arah di tengah persaingan pasar yang dinamis. Selain adaptasi ke luar, budaya juga berfungsi menjaga integrasi internal. Budaya memberikan bahasa bersama, menentukan batasan kelompok, menetapkan kriteria untuk kekuasaan dan status, serta menciptakan norma-norma tentang keintiman dan persahabatan. Hal ini menciptakan rasa aman dan stabilitas psikologis bagi setiap anggota. Pembentukan budaya sangat dipengaruhi oleh peran pendiri organisasi. Para pendiri membawa asumsi awal mereka tentang dunia dan cara terbaik untuk menjalankan bisnis. Melalui kepemimpinan mereka, nilai-nilai pribadi sang pendiri perlahan-lahan menyerap ke dalam struktur dan menjadi identitas permanen bagi organisasi tersebut. Seiring bertumbuhnya organisasi, budaya tidak lagi bersifat monolitik. Seringkali muncul subkultur yang berbeda berdasarkan fungsi departemen, lokasi geografis, atau tingkatan hierarki. Tantangan bagi seorang pemimpin adalah bagaimana menyelaraskan subkultur ini agar tidak terjadi konflik yang dapat melumpuhkan efektivitas kerja. Budaya juga berfungsi sebagai mekanisme pengurangan kecemasan (anxiety reduction). Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, budaya memberikan kerangka berpikir yang stabil sehingga individu tahu bagaimana harus bereaksi tanpa perlu menganalisis setiap situasi dari nol. Budaya memberikan prediktabilitas dalam interaksi sosial. Kepemimpinan dan budaya adalah dua sisi dari koin yang sama. Pemimpin menciptakan budaya melalui tindakan-tindakan mereka, namun di saat yang sama, budaya yang sudah mapan juga menentukan jenis pemimpin seperti apa yang akan diterima oleh organisasi. Pemimpin yang gagal memahami budaya organisasinya akan mengalami penolakan sistemik. Mendiagnosis budaya organisasi memerlukan pendekatan kualitatif yang mendalam daripada sekadar metode kuantitatif. Pemimpin harus mampu menjadi "detektif budaya" yang mengamati perilaku, mendengarkan cerita, dan menggali asumsi yang tersembunyi. Memahami budaya berarti memahami jiwa dari organisasi itu sendiri. Perubahan budaya adalah proses yang sangat menyakitkan karena melibatkan aspek "pembongkaran" identitas lama. Edgar Schein menekankan bahwa untuk mengubah budaya, seseorang harus melalui tahap unfreezing, di mana stabilitas lama digoyahkan untuk menciptakan motivasi bagi perubahan. Tanpa rasa urgensi, budaya lama akan selalu menang. Setelah tahap unfreezing, organisasi perlu melakukan restrukturisasi kognitif. Anggota organisasi harus belajar melihat realitas dengan cara baru dan mengadopsi asumsi-asumsi baru yang lebih relevan dengan tantangan zaman. Proses ini membutuhkan pendampingan yang intens dan contoh nyata dari para pemimpin puncak. Salah satu penghambat terbesar perubahan budaya adalah learning anxiety atau kecemasan untuk belajar hal baru. Manusia cenderung takut akan kegagalan atau kehilangan status saat mencoba cara-cara baru. Oleh karena itu, menciptakan rasa aman psikologis (psychological safety) adalah prasyarat mutlak dalam transformasi budaya. Kepemimpinan yang transformasional harus mampu mengomunikasikan visi baru secara konsisten melalui segala saluran. Bukan hanya melalui pidato, tetapi juga melalui kebijakan rekrutmen, sistem penghargaan, dan alokasi sumber daya. Apa yang diprioritaskan oleh pemimpin adalah apa yang akan dianggap penting oleh budaya. Budaya organisasi juga sangat dipengaruhi oleh budaya nasional atau makro di mana organisasi tersebut berada. Nilai-nilai tentang otoritas, waktu, dan individualisme yang dipegang oleh masyarakat sekitar akan mewarnai bagaimana budaya perusahaan terbentuk. Globalisasi menuntut organisasi untuk lebih peka terhadap perbedaan budaya ini. Teknologi modern juga turut mengubah wajah budaya organisasi. Cara kita berkomunikasi secara digital telah merubah pola interaksi sosial dan struktur otoritas dalam perusahaan. Meskipun teknologinya baru, asumsi dasar manusia tentang kebutuhan akan pengakuan dan rasa memiliki tetap menjadi inti dari budaya. Dalam organisasi yang matang, budaya bisa menjadi beban jika ia menjadi kaku dan menolak inovasi. Inilah yang disebut sebagai "kekakuan budaya" yang bisa menyebabkan organisasi runtuh meskipun pernah sukses di masa lalu. Kemampuan untuk melakukan pembelajaran berkelanjutan adalah ciri budaya yang sehat. Budaya yang kuat bukan berarti budaya yang seragam tanpa perbedaan pendapat. Budaya yang kuat adalah budaya yang memiliki nilai-nilai inti yang kokoh, namun tetap memberikan ruang bagi keberagaman ide dan kritik konstruktif. Fleksibilitas di dalam kerangka nilai adalah kunci ketahanan jangka panjang. Evaluasi terhadap budaya tidak boleh dilakukan secara menghakimi sebagai "baik" atau "buruk" secara abstrak. Budaya harus dinilai berdasarkan efektivitasnya dalam mendukung tujuan organisasi dan kesejahteraan anggotanya. Budaya yang efektif adalah budaya yang selaras dengan realitas lingkungan eksternal. Akhirnya, manajemen budaya adalah tugas berkelanjutan bagi setiap pemimpin. Budaya bukanlah sesuatu yang bisa diselesaikan dalam satu program pelatihan, melainkan sesuatu yang dipelihara setiap hari melalui setiap keputusan kecil yang diambil. Budaya adalah akumulasi dari kebiasaan-kebiasaan kecil yang menjadi karakter. Kesadaran akan budaya memberikan kekuatan bagi organisasi untuk melampaui keterbatasan teknis. Dengan budaya yang sehat, sebuah organisasi mampu bertahan melewati krisis ekonomi, perubahan pasar, hingga pergantian kepemimpinan. Budaya adalah warisan abadi yang ditinggalkan oleh sebuah kelompok kepada generasi berikutnya. Sebagai penutup, memahami organisasi berarti memahami manusia di dalamnya dengan segala kompleksitas budaya yang mereka bangun. Organisasi yang hebat adalah organisasi yang tidak hanya mengejar profit, tetapi juga membangun budaya yang memuliakan martabat manusia dan mendorong pertumbuhan bersama menuju tujuan yang lebih besar.

Di perbatasan Ponorogo-Trenggalek pembangunan jembatan terkendala kewenangan hingga akhirnya terpaksa meniti gondola.

Dibawakan oleh Petrus Kanisius Kebaowolo dan Elisabeth Welan dari Paroki Santo Agustinus Karawaci di Keuskupan Agung Jakarta, Indonesia. Yehezkiel 18: 21-28; Mazmur tg 130: 1-2.3-4ab.4c-6.7-8; Matthew 5: 20-26.HUKUM LAMADIGANTI Renungan pada hari ini bertema: Hukum Lama Diganti. Didalam hidup kita, perubahan seseorang dari sikap yang baik menjadi jahat sudahbanyak terjadi. Demikian juga seseorang dari sikap yang jahat menjadi baik jugabanyak terjadi. Hal ini bukan karena otomatis atau bonus bagi dirinya.Perubahan itu terjadi umumnya karena disengaja atau dimungkinkan. Kebebasanyang ada pada kita menjadi semacam lisensi untuk terjadinya perubahan tersebut.Kitab nabi Yeheskiel dalam bacaan pertama membandingkan dua alam yang dihidupioleh manusia, alam gelap dan terang. Setiap orang bebas dan sengaja memilihnya. Mereka yang hidup dalam dunia gelap yang penuh kejahatansebenarnya pernah menjadi orang-orang baik. Pemimpin setan sebelum memelukkejahatan, ia adalah malaikat. Begitulah, banyak orang jahat justru sebelumnyaadalah orang-orang baik dan benar. Nabi mengatakan bahwa perubahan seperti ini,jalannya yang pasti ialah menuju kepada kebinasaan. Hasil terakhir yangdidapatkan dari pilihan untuk hidup jahat dan menjalaninya ialah kematian. Takada lagi pertolongan apa pun baginya. Orang yang sudah di dalam neraka tidakbisa tertolong lagi. Mereka yang hidup dalam rahmat Tuhan adalah mereka yanghidup penuh dengan terang Tuhan, yang terwujud dalam kata dan perbuatannya.Justru yang sangat dipuji oleh Tuhan dan diberikan harapan untuk hidup ialahmereka yang melepaskan kehidupan yang gelap dan menjalani hidup dalam terang.Masa Pra Paskah adalah kesempatan untuk memiliki pengalaman seperti ini.Melalui usaha-usaha yang berbentuk disiplin, seperti berpuasa, pemeriksaanbatin dan pengakuan dosa, kita membaharui diri untuk menjadi pribadi-pribadi yangbaru.  Pembaharuan ini dibuat secara sempurna oleh Yesus, yaitumenciptakan suatu cara baru dalam mematuhi perintah-perintah Tuhan dan untukmenghindari perbuatan-perbuatan jahat. Hukum lama menetapkan sejumlah syaratuntuk tidak menajiskan dan menjerumuskan diri ke dalam dosa sesuai dengan carapandang pada waktu itu. Hukum lama tersebut diganti oleh Yesus dengan lebihmenekankan aspek kemanusiaan dan bukan pada aturan adat, kebiasaan, danpandangan orang-orang besar atau pemuka agama. Hukum baru oleh Yesus Kristus ialah cinta kasih. Menurutprinsip hukum cinta kasih, tindakan apa pun yang dimulai dari niat, pikiran,dan rencana yang jahat sudah dianggap sebagai dosa. Ini menggantikan hukum lamayang hanya melihat dosa kalau sudah terjadi pembunuhan, pengrusakan,pemfitnahan, pengutukan, dan perampasan. Padahal ketika sudah ada niat ataupikiran jahat, seseorang sudah membentuk amarah dan benci, untuk nantidilakukan secara konkret. Dengan demikian, dosa dan kejahatan memang dimulai daripemahaman, konsep, niat, dan pikiran-pikiran yang jahat. Marilah kita berdoa. Dalam nama Bapa... Ya Yesus yang mulia,sempurnakanlah di dalam hati kami hukum cinta kasih-Mu dan mampukanlah kamimenggunakannya untuk mengasihi sesama kami seperti yang Engkau kehendaki. SalamMaria, penuh rahmat ... Dalam nama Bapa ...

Presiden Ukraina Volodymyr Zelenskyy memimpin upacara penghormatan bagi para tentara yang gugur, menandai empat tahun invasi Rusia ke Ukraina. Upacara yang digelar di Lapangan Kemerdekaan, Kyiv, dihadiri oleh lebih dari selusin pemimpin Eropa, termasuk Presiden Dewan Eropa Antonio Costa dan Presiden Komisi Eropa Ursula von der Leyen. Mereka bersama-sama meletakkan lilin di monumen untuk mengenang pengorbanan para prajurit. Suasana hening dan penuh penghormatan menyelimuti lokasi acara.

Di era digital yang penuh dengan disrupsi dan ketidakpastian, memiliki pola pikir pembelajar bukan lagi sekadar pilihan, melainkan keharusan strategis untuk mempertahankan relevansi. Konsep prowess atau kecakapan yang diperkenalkan oleh Lilian Ajayi Ore dan Marshall Goldsmith menekankan bahwa pembelajaran adalah perjalanan tanpa akhir menuju keunggulan, yang melampaui sekadar penguasaan teknis statis. Melalui kerangka "WIN Mindset"—Kemauan (Willingness), Intensionalitas (Intentionality), dan Pembinaan (Nurturing)—seorang pemimpin diajak untuk terus membuka diri terhadap pengetahuan baru, mengaplikasikannya dengan tujuan yang jelas, dan menumbuhkan rasa ingin tahu sebagai mesin penggerak pertumbuhan eksponensial. Fondasi dari pola pikir ini berakar kuat pada kepemimpinan diri yang autentik dan keberanian untuk menghadapi hambatan internal. Sebelum mampu membina orang lain, seorang pemimpin harus terlebih dahulu menguasai "Leadership in Action Pyramid" yang dimulai dari perawatan diri dan penyelarasan tindakan dengan tujuan hidup yang mendalam. Dengan mengintegrasikan model "Triple A"—Tindakan, Ambisi, dan Aspirasi—pemimpin dapat mendekode rasa takut dan mengubah kegagalan menjadi motivasi intrinsik. Hal ini memastikan bahwa potensi individu maupun organisasi tidak terbuang sia-sia, melainkan dikelola secara proaktif untuk mencapai visi masa depan yang lebih bermakna. Pada akhirnya, keberhasilan sejati dari pola pikir pembelajar diukur dari kemampuannya untuk menginspirasi dan menciptakan warisan melalui pembinaan orang lain atau Coaching Prowess. Pemimpin pembelajar bertindak sebagai pengganda kekuatan (force multiplier) yang tidak merasa terancam oleh bakat baru, melainkan dengan dermawan membagikan ilmu dan menciptakan keamanan psikologis bagi timnya untuk bereksperimen. Dengan membangun budaya organisasi yang menghargai pertumbuhan kolektif, pemimpin memastikan bahwa transformasi tidak hanya berhenti pada level individu, tetapi menjadi energi yang menggerakkan seluruh ekosistem untuk terus beradaptasi dan berkembang di tengah perubahan zaman.

Kuliah Khas Ramadan yang berlangsung di Surau Lake Homes, Bertam, Pulau Pinang pada 19 Ogos 2011.~ Sejarah permulaan solat sunat malam Ramadan~ Nabi bimbang solat tarawih di fardhukan~ Asal usul nama solat sunat Tarawih~ Nabi buat 8 rakaat berserta 3 solat witir~ Ibadah rehat yang enjoy~ Qunut di dalam witir~ Saidina Umar seorang pemimpin "Batman" ~ Asal usul solat berjemaah tarawih~ Inilah bidaah yang baik~ Solat sepertiga akhir malam lebih baik~ Islam adalah agama yang suka kepada perpaduan, dan tidak sukakan pepecahan~ Pepecahan sangat merugikan dan mengundang kepada kebinasaan~ Kejadian di Iraq akhirnya menguntungkan musuh~ Solat tarawih dua rakaat, duduk tahiyat macam mana?~ Duduk tahiyat akhir yang disepakati oleh semua mazhab dalam solat 3 rakaat~ Perbezaan pendapat antara ulama mazhab tentang duduk tahiyat~ Kafir berbeza agama, tapi bersatu~ Alasan 8 dan 20 rakaat tarawih~ Kejadian Nabi terkejut jaga dari tidur~ Apalah fitnah yang Allah nak datangkan kepada umat Nabi?~ Umat akhir zaman akan diuji dengan soal akidah~ Kenapa Ustaz Shamsuri suka sentuh isu murtad?~ Kerana cinta sanggup tinggal Islam~ Orang agama kita nak berdakwah minta duit~ Satu ceramah minta RM1500~ Guru Tuisyen ajar agama Kristian~ Tangkapan malam tahun baru~ Apalah kemewahan yang Allah nak datangkan kepada umat Nabi?~ Umat Islam semakin kaya~ Kekayaan boleh mengubah manusia~ Kisah orang Melayu di Subang Jaya~ Sembunyi mini bar penuh arak~ Cahaya hidayah, "I tak sangka minum arak ni berdosa besar"--Dapatkan External SSD 512GB Sempena 11 Tahun Zonkuliah : https://toyyibpay.com/Zonkuliah-External-SSD-512GB--Sokong Projek Zonkuliah Dengan Menyumbang Ke Akaun Berikut : ➢ https://payment.tngdigital.com.my/sc/bDLnYClrWk➢ MAYBANK (Produksi Zonkita) - 557250054584➢ PAYPAL - paypal.me/DanaZK---☑● Doakan Dimurahkan Rezeki dan Diberikan Kesihatan Yang Baik Untuk Kami Teruskan Projek ZonKuliah ☑●✚ Untuk update terkini sila like Facebook Page kami : www.facebook.com/zonkuliah---#Zonkuliah #UstazShamsuri #KuliahAgama

Dibawakan oleh Sr Modesta MCFSM dan Sr Yuliana MCFSM dari Komunitas Suster MCFSM Santo Yosef Ampa di Keuskupan Palangkaraya, Kalimantan Tengah. Yakobus 1: 12-18; Mazmur tg 94: 12-13a.14-15.18-19; Markus 8: 14-21.KUAT MENGHADAPIUJIAN Tema renungan kita pada hari ini ialah: Kuat MenghadapiUjian. Di dalam kitab suci perjanjian baru, Yesus Kristus mengajarkan kitauntuk kuat dalam menghadapi ujian. Pengalaman ujian sering disamakan dengancobaan, yang maksudnya ialah untuk mencobai seseorang apakah mampu melewaticobaan atau tidak. Misalnya di dalam Injil Matius 26: 41 yang sama denganMarkus 14: 38, dan Lukas 22: 40, Yesus mengingatkan supaya kita selalu kuatdalam doa dan berwaspada supaya tidak jatuh ke dalam pencobaan. Daging atau tubuhkita lemah sehingga gampang menjadi jalan masuk bagi musuh yang mencobai. Tuhan sendiri juga mengingatkan umat-Nya di dalamperjanjian lama supaya mereka kuat terhadap godaan, cobaan dan ujian hidup.Ketika Musa berhadapan dengan Firaun di Mesir, ia benar-benar di dalam ujianberat. Tetapi ia juga patuh pada tuntunan dan perintah Tuhan. Dengan berpegangpada prinsip ini bahwa Tuhan mengajarkan dan menguatkan kita, jelas sebagaisebuah permainan atau lelucon kalau Tuhan juga yang mencobai kita. Ada anggapandan keyakinan di antara kita bahwa Tuhan mencobai dan menggodai kita sehinggaitu semua dianggap saja sebagai ujian dalam hidup. Ini jelas tidak mungkin.Bagaimana Ia menguatkan kita, Ia juga mencobai apa yang Ia sendiri tetapkan,kuatkan dan lindungi? Oleh karena itu Santo Yakobus dalam bacaan pertamamenegaskan bahwa tidak mungkin Tuhan mencobai kita anak-anak kekasihnya. Tuhantidak punya sistem bermain seperti siapa pun makhluk manusia dan makhluk rohlainnya yang punya keinginan untuk mencoba-cobai, menggoda-godai, ataumemperdaya-dayai pihak lain. Pemimpin penggoda dan penyoba ialah setan.Pengaruh setan ini memprioritaskan kerjanya pada tingkah laku manusia yangbertentangan dengan jalan Tuhan. Karena manusia punya kebebasan, ia bisa jugamemilih untuk condong pada pengaruh setan. Jadi manusia dicobai dan digodaioleh keinginannya sendiri yang sudah dikuasai oleh si jahat. Bilamana kita tahu bahwa kita berada di dalam cobaan?Peristiwa yang dikisahkan di dalam Injil hari ini menggambarkan suatu situasiumum orang-orang berada di dalam cobaan. Situasi itu ialah ketika pikiran danhati kita mulai mengerti dan menganggap bahwa Tuhan jauh atau tidak beradabersama kita. Kekawatiran atau keprihatinan bahwa nasib kita bakal di dalamkesulitan karena di sekeliling kita ada begitu banyak tantangan, kesulitan, danancaman. Bahkan kita sangat dihantui oleh ketidakmampuan kita untuk menghadapisemua itu. Rasa tak percaya pada diri, anggapan bahwa di sekeliling ada banyakancaman, dan pandangan bahwa Tuhan jauh, merupakan keadaan pencobaan yang kitahadapi di dalam hidup ini. Maka nasihatnya ialah: kita mesti kuat! Marilah kita berdoa. Dalam nama Bapa... Ya Allah maha kuasa,penuhilah diri kami dengan semangat iman yang berani dan kuat untuk menghadapisegala cobaan dan ujian hidup ini. Kemuliaan kepada Bapa dan Putra dan RohKudus ... Dalam nama Bapa ...

Transisi dari seorang peneliti menjadi pemimpin riset adalah sebuah perjalanan paradoksal yang menantang identitas profesional seseorang. Peneliti dilatih untuk bekerja secara otonom, skeptis, dan perfeksionis terhadap detail teknis, namun kepemimpinan menuntut kemampuan delegasi, empati, dan visi strategis yang luas. Dalam konteks ini, otoritas seorang pemimpin tidak lahir dari jabatan struktural semata, melainkan dari "expert power" atau kredibilitas intelektual yang diakui oleh sejawat. Memimpin peneliti sering diibaratkan sebagai seni "menggembalakan kucing" (herding cats), di mana pemimpin tidak mendikte metode, melainkan memberikan arah visi sambil memfasilitasi otonomi yang menjadi "mata uang" utama bagi motivasi para ilmuwan. Peran fundamental seorang pemimpin peneliti bergeser drastis dari menjadi kontributor individu yang mengejar publikasi pribadi, menjadi arsitek lingkungan yang memungkinkan timnya berkembang. Keberhasilan seorang pemimpin diukur bukan lagi dari output pribadinya, melainkan dari produktivitas dan pertumbuhan tim yang dipimpinnya. Dalam fungsi ini, pemimpin bertindak sebagai perisai (the shield) yang melindungi peneliti dari beban administrasi berlebih dan politik institusi, serta menciptakan rasa aman psikologis (psychological safety) di mana kegagalan eksperimen dipandang sebagai data pembelajaran, bukan akhir karir. Keseimbangan ini krusial untuk menjaga api inovasi tetap menyala di tengah tekanan birokrasi. Di era modern yang penuh ketidakpastian (VUCA), kepemimpinan riset menjadi semakin relevan sebagai pembangun ekosistem (ecosystem builder). Masalah global yang kompleks saat ini tidak dapat diselesaikan oleh satu disiplin ilmu saja, menuntut pemimpin yang mampu merajut kolaborasi transdisipliner dan menghubungkan akademisi dengan industri serta pemerintah (Triple Helix). Pemimpin riset masa kini harus menjadi jembatan yang mengubah penemuan di laboratorium menjadi dampak nyata bagi masyarakat, sekaligus menavigasi integrasi teknologi baru seperti AI dalam metodologi penelitian. Dengan demikian, kepemimpinan riset bukan sekadar manajemen tugas, melainkan upaya strategis untuk memperluas dampak sains melampaui tembok laboratorium.

MetroTV, Pemimpin tertinggi Iran, Ayatollah Ali Khamenei, mengunjungi makam mendiang pemimpin Ruhollah Khomeini pada Sabtu, di tengah meningkatnya kekhawatiran atas kemungkinan serangan militer Amerika Serikat.Televisi pemerintah Iran menayangkan rekaman Khamenei memberikan penghormatan dan berdoa di samping makam pendahulunya. Kunjungan ini terjadi saat kekuatan militer AS meningkat di kawasan, dengan spekulasi bahwa Khamenei bisa menjadi target potensial.

Jalan Chaordic, sebuah konsep yang dipopulerkan oleh Dee Hock, merupakan koridor dinamis yang menghubungkan ketidakteraturan kreatif (chaos) dengan struktur yang stabil (order). Konsep ini menolak paradigma kepemimpinan tradisional yang berbasis kontrol ketat karena dianggap mematikan inovasi dan adaptabilitas organisasi. Di kedua sisi jalan sempit ini terdapat jurang berbahaya: "Control" yang kaku yang memicu apati di satu sisi, dan "Chamos" atau kekacauan yang menghancurkan di sisi lainnya. Pemimpin dan fasilitator yang bijak memahami bahwa organisasi yang hidup membutuhkan ruang untuk bernapas di antara kedua ekstrem tersebut agar tetap relevan dalam dunia yang terus berubah. Dalam praktiknya, spektrum ini membantu mendiagnosis kesehatan kelompok melalui empat fase utama yang saling berkaitan. Fase "Control" sering kali berujung pada penindasan kreativitas karena minimnya ruang gerak, sementara fase "Order" menyediakan kejelasan visi dan peran yang diperlukan untuk stabilitas. Namun, transformasi sejati justru hanya terjadi di fase "Chaos," di mana ketidakpastian memicu lahirnya ide-ide radikal yang belum pernah terpikirkan sebelumnya. Tugas seorang fasilitator adalah menjaga agar kelompok tidak terjerumus ke dalam "Chamos"—kondisi kehilangan arah yang destruktif—dan tetap bertahan di zona kreatif melalui proses hosting yang tepat hingga pola-pola baru mulai menampakkan diri. Pada akhirnya, tujuan utama menavigasi Jalan Chaordic adalah mencapai tahap "Emergence," di mana solusi cerdas muncul secara organik dari interaksi kolektif anggota kelompok. Hal ini menuntut keberanian pemimpin untuk melepaskan keinginan memprediksi hasil akhir secara linear dan beralih fokus pada keterlibatan (engagement) yang bermakna. Dengan memeluk ketidakpastian sebagai peluang dan bukan ancaman, kita dapat menciptakan budaya organisasi yang tidak hanya tangguh menghadapi perubahan, tetapi juga mampu terus berevolusi menuju masa depan yang lebih inovatif, kolaboratif, dan manusiawi.

Banyak pimpinan organisasi mengeluh. Katanya, kapasitas staf sulit sekali naik. Padahal anggaran pelatihan sudah dikuras habis. Masalahnya sering kali bukan pada orangnya, tapi pada caranya. Malcolm Knowles menyebut orang dewasa sebagai "spesies yang terabaikan". Kita sering memaksakan peningkatan kapasitas dengan gaya sekolah dasar: guru di depan, murid duduk manis mendengarkan. Padahal, bagi orang dewasa, cara itu adalah penghinaan terhadap kemandirian mereka. Peningkatan kapasitas orang dewasa harus berbasis pada pengalaman. Knowles menekankan bahwa orang dewasa bukan gelas kosong yang siap diisi air apa saja. Mereka adalah gudang pengalaman. Maka, pelatihan dalam organisasi tidak boleh lagi bersifat satu arah atau sekadar hafalan teori. Belajar bagi mereka adalah proses menghubungkan hal baru dengan apa yang sudah mereka alami selama puluhan tahun bekerja. Jika pelatihan tidak relevan dengan masalah nyata di meja kerja mereka besok pagi, maka lupakan saja efektivitasnya. Maka, kunci utama peningkatan kapasitas adalah pergeseran peran. Pemimpin atau bagian HRD jangan lagi merasa sebagai instruktur yang maha tahu. Jadilah fasilitator. Motivasi terkuat orang dewasa bukan hanya soal naik jabatan, tapi kepuasan batin karena mampu menyelesaikan tantangan hidup. Ketika organisasi mampu menciptakan lingkungan belajar yang menghargai konsep diri dan orientasi masalah stafnya, saat itulah kapasitas organisasi akan melompat dengan sendirinya. Begitulah cara manusia dewasa bertumbuh. (*)

Polemik implementasi sistem administrasi perpajakan Coretax kembali mencuat menyusul keluhan sejumlah wajib pajak korporasi terkait kendala teknis dalam pelaporan dan pembayaran pajak. Persoalan ini bahkan mendorong Menteri Keuangan RI, Purbaya Yudhi Sadewa, turun langsung meninjau kondisi di Danantara Indonesia.Pemerintah menyatakan sebagian besar kendala telah diatasi dan sistem terus disempurnakan. Namun di ruang publik, muncul pertanyaan yang lebih luas: sejauh mana kesiapan Coretax menopang reformasi perpajakan nasional, bagaimana dampaknya terhadap kepatuhan wajib pajak, serta risiko apa yang perlu diantisipasi ke depan.Untuk membahas isu ini lebih dalam, kami berbincang dengan Basuki Widodo, Pemimpin sekaligus Pendiri Indonesian Tax Care, mengulas tantangan, peluang, dan masa depan transformasi sistem perpajakan Indonesia.

D'Message || TAATILAH DAN DOAKAN PEMIMPIN ROHANIMU || Ps. Steven Liem

Metode "Yes, And" merupakan fondasi dari seni improvisasi teater The Second City yang dirancang untuk membalikkan pola pikir reaktif "No, But" menjadi budaya kolaboratif yang radikal. Secara konseptual, "Yes" atau "Ya" berarti menerima sepenuhnya kontribusi atau ide rekan bicara tanpa menghakimi, sementara "And" atau "Dan" adalah komitmen untuk menambahkan nilai atau perspektif baru di atas fondasi tersebut. Dalam pengembangan ekosistem sosial, pendekatan ini berfungsi sebagai arsitektur komunikasi yang mengubah ketidakpastian menjadi peluang inovasi, di mana setiap gagasan dianggap sebagai aset berharga untuk membangun solusi kolektif. Kekuatan utama metode ini terletak pada prinsip "Bawa Batu Bata, Bukan Katedral," yang menekankan pentingnya kontribusi kecil secara inkremental daripada mengejar solusi sempurna sendirian. Dengan mengedepankan elemen ensemble dan ko-kreasi, tim didorong untuk menciptakan ruang aman bagi kegagalan, di mana kesalahan dipandang sebagai bagian dari proses riset dan pengembangan yang autentik. Hal ini menghilangkan hambatan mental berupa rasa takut akan penilaian, sehingga memungkinkan munculnya ide-ide berani yang sering kali tersembunyi di bawah permukaan budaya kerja yang kaku dan hierarkis. Secara praktis, kepemimpinan berbasis "Yes, And" mengadopsi model Follow the Follower dan latihan mendengarkan secara mendalam untuk menyatukan berbagai pemangku kepentingan dalam sebuah ekosistem. Pemimpin tidak lagi berperan sebagai pemberi instruksi mutlak, melainkan sebagai fasilitator yang mendengarkan untuk memahami, bukan sekadar untuk menjawab, demi memaksimalkan potensi setiap anggota tim. Melalui integrasi antara teori improvisasi dan kebutuhan taktis organisasi, metode ini mampu merobohkan sekat-sekat sektoral dan membangun gerakan perubahan sosial yang lebih agil, tangguh, dan berdampak luas.

Di era yang didefinisikan oleh kecepatan informasi dan keterhubungan global, organisasi sering kali terjebak dalam kegagalan membedakan antara masalah yang sekadar "rumit" dengan masalah yang benar-benar "kompleks". Masalah rumit, meskipun memiliki banyak bagian, bersifat linier dan dapat diprediksi sehingga dapat diselesaikan dengan model efisiensi tradisional ala Taylorisme. Namun, masalah kompleks—seperti dinamika perubahan sosial—bersifat non-linier dan tidak terprediksi, di mana perubahan kecil di satu titik dapat memicu dampak besar yang tak terduga. Dalam konteks ini, struktur hierarki yang kaku sering kali menjadi penghambat utama karena jalur birokrasi yang panjang membuat pengambilan keputusan terlalu lambat untuk merespons realitas lapangan yang berubah setiap detik. Transformasi menuju "Team of Teams" menawarkan solusi dengan mengawinkan kelincahan tim kecil dengan skala organisasi besar melalui dua pilar utama: kesadaran bersama (shared consciousness) dan eksekusi yang diberdayakan (empowered execution). Kesadaran bersama tercipta melalui transparansi informasi yang radikal, di mana setiap aktor dalam ekosistem memahami konteks strategis secara utuh, bukan hanya bagian kecil dari tugas mereka. Hal ini meruntuhkan silo informasi dan membangun kepercayaan horizontal sebagai fondasi kolaborasi. Ketika konteks ini sudah dipahami secara merata, wewenang pengambilan keputusan dapat didelegasikan ke garis depan, memungkinkan tim untuk bertindak secara mandiri namun tetap selaras dengan tujuan kolektif tanpa harus menunggu instruksi dari pusat. Pada akhirnya, keberhasilan model ini menuntut pergeseran peran kepemimpinan dari seorang "Master Catur" yang mengontrol setiap langkah bidak, menjadi seorang "Tukang Kebun" yang memelihara ekosistem. Pemimpin tidak lagi fokus pada manajemen mikro atau pemberian perintah teknis, melainkan pada penciptaan lingkungan di mana interaksi antar tim dapat tumbuh secara sehat dan organik. Bagi fasilitator perubahan sosial, pendekatan ini memastikan bahwa gerakan tidak hanya mengejar efisiensi jangka pendek, tetapi juga membangun resiliensi jangka panjang. Dengan menjadi "tukang kebun" bagi ekosistem perubahan, kita memastikan bahwa seluruh komponen organisasi memiliki kapasitas untuk belajar, beradaptasi, dan tetap tangguh di tengah badai ketidakpastian.

Menemukan insight organisasi itu bukan soal sulap atau keberuntungan semata, tapi soal ketajaman menangkap momen "Aha!". Gary Klein mengajarkan kita tiga jalur utama: Koneksi, Kontradiksi, dan Koreksi. Jalur koneksi menuntut kita menghubungkan titik-titik data yang tampak tidak nyambung menjadi sebuah pola baru. Sementara itu, jalur kontradiksi mengajak kita peka terhadap anomali atau keanehan yang muncul di lapangan—jangan dibuang, justru harus dikejar karena di situlah perubahan tren dimulai. Terakhir, jalur koreksi memaksa kita berani membuang keyakinan lama yang sudah basi untuk diganti dengan pemahaman baru yang lebih relevan. Salah satu cara paling ampuh untuk memancing insight adalah melalui Reverse Thinking atau berpikir terbalik. Jangan selalu bertanya "bagaimana cara kita sukses?", tapi sesekali tanyalah "apa yang pasti akan membuat organisasi ini hancur?". Teknik Pre-mortem adalah aplikasi nyatanya; bayangkan sebuah program sudah gagal total di masa depan, lalu bedah penyebabnya satu per satu. Dengan melihat masalah secara "sungsang", kita justru bisa menemukan celah dan risiko tersembunyi yang biasanya tertutup oleh rasa optimisme berlebihan atau rutinitas kerja yang membosankan. Namun, semua teknik itu akan percuma jika organisasi tidak memiliki habitat yang sehat bagi rasa ingin tahu. Insighttidak akan muncul di ruang rapat yang kaku di mana semua orang hanya berani bilang "setuju, Pak". Dibutuhkan keamanan psikologis agar setiap anggota tim berani bersuara dan mempertanyakan asumsi dasar pimpinan. Pemimpin pun harus rajin turun ke lapangan, mendengarkan keluhan paling jujur dari konstituen atau pelanggan, karena pengalaman nyata itulah yang membentuk insting tajam. Organisasi yang luar biasa bukan yang paling sedikit berbuat salah, tapi yang paling cepat menangkap insight dan mengubahnya menjadi aksi nyata.

Pemimpin militer Myanmar Min Aung Hlaing memberikan suara dalam pemilihan umum yang menuai kontroversi. Pemilu ini menjadi yang pertama digelar sejak kudeta militer pada 2021. Meski diklaim bebas dan adil oleh junta, proses pemungutan suara berlangsung di bawah pengawasan militer dan tidak dapat dilaksanakan di sejumlah wilayah akibat konflik bersenjata. Kelompok oposisi dan pengamat internasional menilai pemilu ini sebagai upaya legitimasi kekuasaan junta.

Kepemimpinan di era disruptif menuntut pergeseran paradigma yang fundamental dari model tradisional yang kaku menuju pendekatan yang jauh lebih dinamis. Di tengah lingkungan yang dikenal sebagai VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity), seorang pemimpin tidak lagi bisa hanya mengandalkan pengalaman masa lalu atau struktur komando satu arah. Sebaliknya, disrupsi yang dipicu oleh Revolusi Industri 4.0 memaksa para pemimpin untuk memahami bahwa inovasi bukanlah sebuah peristiwa tunggal, melainkan proses berkelanjutan yang memerlukan kesiapan mental untuk menghadapi ketidakpastian sebagai norma baru dalam menjalankan organisasi. Kunci keberhasilan dalam menavigasi era ini terletak pada apa yang disebut sebagai leadership agility atau kelincahan kepemimpinan yang dipadukan dengan kecerdasan emosional yang tinggi. Pemimpin yang adaptif harus memiliki kemampuan untuk unlearn—berani meninggalkan praktik-praktik lama yang sudah tidak relevan—dan relearn untuk menguasai kompetensi digital serta sosial yang baru. Kecerdasan sosial menjadi krusial karena di dunia yang semakin didominasi oleh mesin dan kecerdasan buatan, kemampuan manusia untuk berempati, membangun koneksi mendalam, dan menginspirasi tim lintas generasi menjadi pembeda utama yang tidak dapat digantikan oleh teknologi manapun. Pada akhirnya, kepemimpinan disruptif bukan sekadar tentang penguasaan teknologi, melainkan tentang transformasi budaya dan karakter. Seorang pemimpin masa kini harus bertransformasi dari sosok bos yang memerintah menjadi mentor yang kolaboratif, yang mampu menciptakan ruang bagi kreativitas dan kegagalan sebagai bagian dari proses belajar. Meskipun cara kerja dan strategi bisnis berubah secara radikal, integritas tetap menjadi fondasi yang tidak boleh goyah. Dengan menjaga keseimbangan antara inovasi yang agresif dan nilai-nilai moral yang kokoh, seorang pemimpin akan mampu membawa organisasinya tidak hanya bertahan, tetapi juga berkembang di tengah badai perubahan.

Era disrupsi yang bersifat BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) menuntut pemimpin untuk meninggalkan pola pikir kontrol kaku dan beralih ke stabilitas yang adaptif. Landasan utama dalam transisi ini adalah penciptaan keamanan psikologis, di mana pemimpin mengkurasi "kegagalan cerdas" sebagai bahan bakar inovasi sekaligus menjaga kejernihan berpikir di tengah badai kecemasan. Dengan menekan insting impulsif dan mengandalkan nalar strategis, seorang pemimpin mampu bertindak sebagai jangkar yang memberikan arah jelas bagi organisasi, memastikan bahwa setiap keputusan tidak lahir dari rasa takut, melainkan dari pemahaman mendalam atas dinamika yang berubah. Keberhasilan organisasi di tengah ketidakpastian kini sangat bergantung pada kemampuan pemimpin dalam mengorkestrasi talenta dan menggali potensi manusia yang tersembunyi. Tidak lagi mencari "bakat ajaib" yang sudah jadi, pemimpin masa kini harus fokus pada pengembangan karakter dan kemampuan belajar tim sebagai modalitas utama untuk melampaui batas kemampuan lama. Melalui pemetaan jenius kerja yang tepat, setiap individu dapat ditempatkan pada area yang memberikan energi maksimal bagi mereka, sehingga kolaborasi menjadi lebih efisien dan risiko kelelahan mental akibat tuntutan disrupsi yang terus-menerus dapat diminimalisir secara signifikan. Pada akhirnya, kunci kepemimpinan yang berkelanjutan di era disrupsi terletak pada pergeseran paradigma dari perintah menuju inspirasi. Pemimpin harus mampu melepaskan obsesi terhadap kendali mikro dan mulai membangun otonomi berbasis kepercayaan mutlak, di mana setiap pekerjaan dihubungkan dengan makna dan tujuan yang lebih besar. Dengan berperan sebagai pelayan yang memfasilitasi pertumbuhan, pemimpin tidak hanya membangun organisasi yang tangguh terhadap guncangan eksternal, tetapi juga menciptakan ekosistem yang mampu menginspirasi setiap anggotanya untuk terus berinovasi dan menciptakan masa depan secara proaktif.

Tahun 2025 menandai pergeseran fundamental dalam pengelolaan sumber daya manusia dan keberagaman, di mana organisasi bertransformasi dari sekadar pembeli bakat menjadi pembangun bakat. Di tengah disrupsi teknologi, perusahaan kini memikul tanggung jawab strategis untuk melakukan pelatihan ulang (reskilling) secara masif dan membuka pintu bagi tenaga kerja "kerah baru" tanpa memandang gelar akademis, melainkan keterampilan nyata. Pendekatan terhadap inklusi pun berevolusi melampaui statistik representasi menuju penciptaan lingkungan yang memungkinkan setiap individu berkembang melalui "empat kebebasan"—termasuk kebebasan psikologis untuk gagal dan belajar tanpa rasa takut akan hukuman yang tidak adil. Dari sisi strategi dan operasional, mantra pertumbuhan dengan segala cara telah digantikan oleh pertumbuhan yang selaras dengan kapasitas internal dan realitas geopolitik baru. Pemimpin masa depan dituntut untuk menavigasi kebijakan industri pemerintah yang semakin intervensionis serta menerapkan kerangka kerja Rate-Direction-Method (RDM) untuk mencegah kerusakan budaya akibat ekspansi yang terlalu agresif. Efisiensi organisasi tidak lagi dicapai dengan menambah lapisan birokrasi, melainkan melalui keberanian melakukan pengurangan (subtraction) sistematis terhadap rapat, aturan, dan prosedur yang menghambat produktivitas, menjadikan organisasi lebih ramping dan responsif. Terakhir, paradigma kepemimpinan dan kesuksesan pribadi mengalami rehumanisasi yang mendalam. Pemimpin efektif di tahun 2025 adalah mereka yang mempraktikkan empati berkelanjutan—peduli tanpa mengorbankan kesejahteraan diri sendiri—serta bertindak sebagai "Aktivator" yang proaktif menghubungkan orang lain demi kolaborasi nilai tambah. Filosofi ini meluas hingga ke tingkat individu, di mana para profesional didorong untuk menerapkan alat strategi korporat ke dalam kehidupan pribadi mereka (Strategize Your Life), memastikan bahwa waktu dan energi dialokasikan secara sengaja untuk mencapai kehidupan yang bermakna, bukan sekadar karier yang sukses.

Menjadi seorang Listening Leader bukan sekadar tentang diam saat orang lain berbicara, melainkan sebuah kompetensi strategis yang mengubah dinamika organisasi. Menurut Janie van Hool, Listening Leader adalah pemimpin yang secara aktif menciptakan kondisi di mana orang lain merasa aman secara psikologis untuk berkontribusi. Di tengah era digital yang penuh distraksi, kemampuan untuk benar-benar hadir (presence) menjadi langka namun krusial. Pemimpin jenis ini memahami bahwa mendengarkan adalah fondasi dari kepercayaan; tanpa kemampuan untuk mendengar apa yang tersirat di balik kata-kata—emosi, ketakutan, dan harapan tim—seorang pemimpin akan kehilangan koneksi dengan realitas yang ada di lapangan, yang pada akhirnya menghambat inovasi dan keterlibatan karyawan. Metodologi menjadi Listening Leader menuntut disiplin kognitif yang ketat, dimulai dari kemampuan mendengar diri sendiri (mindfulness) untuk mengelola bias internal yang sering menghakimi. Van Hool memperkenalkan teknik praktis seperti Speaker/Listener Technique untuk memastikan pemahaman yang akurat tanpa interpretasi dini, serta penggunaan "pertanyaan yang berminat" (interested questions) untuk menggali kedalaman percakapan. Lebih jauh lagi, pemimpin ini juga harus terampil dalam aspek penyampaian pesan; mereka menggunakan struktur komunikasi yang jelas (Logos, Ethos, Pathos) dan menguasai dinamika vokal (VAPER: Volume, Articulation, Pitch, Emphasis, Rate) agar diri mereka sendiri layak untuk didengar. Ini mematahkan mitos bahwa mendengarkan adalah aktivitas pasif, melainkan sebuah pertukaran energi yang dinamis dan terencana. Pada akhirnya, dampak dari kepemimpinan yang mendengarkan melampaui kepuasan karyawan semata; ini adalah tentang efisiensi bisnis dan kelincahan organisasi. Ketika pemimpin mendengarkan dengan empati kognitif—memahami perspektif tanpa larut dalam emosi—mereka dapat meredakan resistensi terhadap perubahan dan menavigasi konflik dengan lebih elegan. Listening Leadership berfungsi sebagai jembatan yang menghubungkan strategi perusahaan dengan eksekusi di lapangan. Dengan memvalidasi pengalaman manusia di dalam tim, seorang pemimpin tidak hanya mendapatkan loyalitas, tetapi juga membuka pintu bagi solusi-solusi kreatif yang mungkin terlewatkan dalam budaya kerja yang hanya berfokus pada hierarki dan instruksi satu arah.

Gubernur Aceh, Muzakir Manaf atau Mualem, melayangkan teguran keras kepada sejumlah bupati dan wali kota yang menyatakan tidak sanggup menangani bencana banjir dan longsor di wilayahnya. Delapan kepala daerah bahkan diminta mundur karena dinilai tidak siap memimpin di saat krisis.Dalam episode ini, kami mengulas apakah permintaan mundur tersebut wajar secara etika kepemimpinan dan bagaimana prosedur pergantian kepala daerah jika dianggap lalai atau tidak mampu menjalankan tugas.Pakar Pemerintahan Desa dan Guru Besar Universitas Terbuka Jakarta, Prof. Dr. Hanif Nurcholis, M.Si, memberikan penjelasan komprehensif mengenai aspek hukum, tata kelola pemerintahan, serta standar kompetensi pemimpin daerah di masa bencana.Simak pembahasannya secara mendalam hanya di Elshinta Podcast.

Di tengah kondisi darurat pascabanjir dan longsor di Aceh, Presiden Prabowo Subianto melontarkan pernyataan tegas bahwa kepala daerah yang meninggalkan daerahnya saat warganya tengah terdampak bencana — termasuk untuk kepentingan ibadah umrah — harus segera ditindak.Dalam rapat koordinasi penanganan bencana, Presiden bahkan meminta Kementerian Dalam Negeri untuk mencopot Mirwan M.S. dari jabatan Bupati Aceh Selatan. Sikap Presiden ini memicu perdebatan luas soal tanggung jawab moral dan hukum pejabat publik di saat krisis melanda.Sejauh mana kewajiban kepala daerah untuk selalu hadir dan memimpin langsung saat bencana? Kapan sanksi keras layak dijatuhkan, dan apa dasar hukumnya?Kami akan membahasnya bersama Pakar Otonomi Daerah IPDN, Prof. Dr. Djohermansyah Djohan, MA.

Pada suatu waktu, hidup seorang wanita yang sangat kaya di kota Kuraraghara, sekitar 120 yojana jaraknya dari Savatthi. Dia mempunyai seorang anak bernama Sona yang telah menjadi Bhikkhu. Pada suatu hari, atas permintaan ibunya, Bhikkhu Sona membabarkan Dhamma kepada ibunya dan orang-orang di kota kelahirannya di sebuah paviliun. Ibunya mengajak seluruh orang di rumahnya dan hanya meninggalkan seorang pembantu.Saat pembabaran Dhamma sedang berlangsung, sekawanan perampok masuk ke rumahnya. Pemimpin perampok sengaja pergi ke paviliun tempat wanita tersebut berada dan mengawasinya, dengan tujuan untuk membunuhnya apabila dia pulang ke rumah lebih awal. Pembantunya yang melihat para perampok memasuki rumah, pergi melapor kepada majikannya, tetapi dia hanya berkata, “Biarkan para perampok mengambil semua uangku, aku tidak peduli; tapi jangan datang dan menggangguku saat aku mendengarkan Dhamma. Pulanglah.” Si pembantu pulang, namun ketika melihat para perampok mengambil barang dan emas dan perak, dia kembali melaporkan kepada majikannya, tapi selalu mendapatkan jawaban yang sama. Pimpinan perampok yang melihat semua itu menjadi tergugah dan menyuruh anak buahnya mengembalikan semua barang yang dicuri, kemudian datang mendengarkan Dhamma, dan bahkan akhirnya mereka semua menjadi Bhikkhu. Buddha, dari jarak 120 yojana, mengetahui kejadian ini. Apa nasihat Buddha kepada mereka? Apa yang harus dilakukan oleh seorang Bhikkhu untuk mencapai Nibbāna?Di kelas ini Ashin Kheminda menjelaskan makna kata demi kata stanza 368-376 dari Kelompok Stanza tentang Bhikkhu (Bhikkhuvagga) hanya berdasarkan Pāḷi dan kitab komentarnya (Aṭṭhakathā).

Episode baru setiap Senin | pemuda.stemi.id | Episode 273 (Matius 19:16-22): Pada bagian ini Matius memuat kisah perjumpaan Yesus dengan orang muda yang kaya raya. Anak muda ini sudah menjadi pemimpin di usia muda. Dia juga sukses dan kaya. Dia juga memiliki standar kehidupan rohani yang begitu baik dan ketat. Bukankah ini adalah orang yang sangat berpotensi untuk Kerajaan Allah?

Pembawa Renungan : RP. Pionius Hendi, OFMCap. Pontianak Luk. 14:1,7-14.

Membahas Zohran Mamdani, pergeseran politik Amerika, dan bukti gerakan muda bisa berpengaruh.Support kami dalam membangun media ini melalui ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Trakteer.⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Versi video di YouTube: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Kontekstual⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠TikTok: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠@Kontekstualcom⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Instagram: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠@Kontekstualcom⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠X: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠@Kontekstualcom⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Business inquiries: kontekstual.indo@gmail.com

As the global economy reels in the aftermath of U-S President Donald Trump's sweeping tariff announcements, Mr Trump claims more than 50 nations have reached out to try and negotiate deals with the U-S. - Saat ekonomi global terpuruk akibat pengumuman tarif besar-besaran Presiden AS Donald Trump, Presiden Trump mengklaim lebih dari 50 negara telah berusaha keras untuk menegosiasikan kesepakatan dengan AS.

Pemimpin oposisi Peter Dutton telah mengusulkan opsi untuk mengadakan referendum guna mengamankan kewenangan untuk mendeportasi warga negara ganda yang terbukti bersalah atas tindak pidana.

Apakah pemimpin yang galak lebih efektif dibanding pemimpin yang disukai? Kali ini saya akan bahas dua gaya kepemimpinan: pemimpin yang ditakuti dan pemimpin yang mudah didekati. Kita akan lihat contoh dari Sir Alex Ferguson, pelatih legendaris, yang dikenal dengan gaya kepemimpinan fear and respect. Tapi, apa selalu efektif kalau seorang pemimpin sering marah-marah? Atau justru rasa kecewa lebih punya dampak positif? Di video ini, saya akan bagikan tips jadi pemimpin yang efektif tanpa kehilangan rasa hormat dari timmu. Yuk, cari tahu tipe pemimpin seperti apa yang cocok buat situasi kamu! Leave a comment and share your thoughts: https://open.firstory.me/user/clhb6d0v60kms01w226gw80p4/comments Powered by Firstory Hosting