Metatheorie der Veränderung Podcast

Im vorerst letzten Podcast unserer „Schwerpunkt-Reihe“ kommt noch einmal das Thema Konflikt auf den Tisch. Aus aktuellem Anlass. Denn das neue Buch von Klaus Eidenschink „Die Kunst des Konflikts“ und diverse Weiterbildungen am Hephaistos Coaching-Zentrum München setzen einen Spot auf eine etwas andere Konflikttheorie. Eine, die Konflikte nicht immer nur beruhigen oder gar lösen möchte, sondern das kreativ evolutionäre Potenzial von Konflikten in den Mittelpunkt stellt. Denn Konflikte helfen uns, Zukunft zu gestalten und neue Ordnungen entstehen zu lassen. Zu Gast daher Klaus Eidenschink, Autor, Entwickler der Metatheorie der Veränderung und Mit-Gründer des Hephaistos Coaching-Zentrums München.

Wenn die Systemtheorie behauptet, dass Organisationen kommunizieren, aber nicht wahrnehmen können, und Menschen wahrnehmen und sprechen, aber nicht kommunizieren können, dann sorgt dies des öfteren für Empörung. Es wird darin eine Herabwürdigung des Menschen o.ä. gesehen wird. Aber genau das Gegenteil ist der Fall! Organisationen brauchen für Veränderungen ihrer Entscheidungsmuster nichts so dringend, wie psychische Wahrnehmung. Das sei so deutlich gesagt, weil auf diese Weise die psychischen Fähigkeiten einen sehr präzisen Ort in der Organisationsdynamik bekommen. Um diesen Ort wird es in diesem Podcast kurz und knapp gehen.

Alle reden über sie als wäre sie ein Ding. Eines, das man entweder lieben oder fürchten sollte. Künstliche Intelligenz ist Projektionsleinwand und für manche auch ein Sehnsuchtsort. Was wir bislang weniger in den Fokus nehmen: Wie reagieren wir selbst? Und warum? Warum KI das Potenzial hat, uns kräftig in Schwingung zu bringen und sogar Stress auszulösen und was das für adäquates Handeln heißt, besprechen wir in diesem Schwerpunkt. Unter anderem mit unserem Gast Peter Kabel: Serienentrepreneur, Venture Capitalist in Indien und China und Professor an der HAW Hamburg.

Solange es Organisationstheorien gibt, gibt es Vorschläge zu Verbesserung von Organisationen. Die „Search for Excellence“ ist überall zu beobachten und Berater präsentieren ihre Rezepte. Diese werden als „Best Practice“ zur allgemeinen Anwendung empfohlen. Diese Idee, dass etwas für die eine Organisation gut sei, weil es sich in einer anderen bewährt hat, ist ein kaum in Frage gestelltes Prinzip. Letztlich beruht es auf einem maschinellen, trivialen und technizistischen Verständnis von Organisationen: Wenn es für den einen gesund ist, muss es für den anderen auch gesund sein. Das stimmt in der Medizin genauso wenig wie in der Beratung.

Theoretische Konzepte, die leicht Zustimmung erfahren, sollte man mit Vorsicht genießen, da sie oft in Theorie gepackte Wunschvorstellungen sind. Die Idee, dass Organisationen human sein sollen ist so ein Konzept. Organisationen sollen demnach für den Menschen da sein und das Glück der Mitarbeiter steigern. Doch ist das theoretisch wie praktisch haltbar oder auch nur erstrebenswert? Wir meinen hier: Nein! Im Gegenteil – es kann den Menschen wie den Organisationen durchaus schaden.

Es ist viel in Bewegung in Wirtschaft und Gesellschaft. Für manche zu viel. Bei vielen entsteht gerade richtiggehende „Stabilitäts-Sehnsucht“. Gepaart mit dem Wunsch, dass irgendetwas einfach mal so bleiben möge, wie es gerade ist. Doch Stabilität ist kein Zustand, den man einmal erreicht, und dann nicht wieder verliert. Im Gegenteil: Stabilität braucht viel Aktivität. Gefragt ist ein ständiges Steuern zwischen dem (bewussten) Verändern und dem Bewahren - im Team, in Unternehmen und im eigenen Inneren. Wir beleuchten den Unterschied zwischen Stabilität und Stagnation, sprechen über Rituale als Möglichkeit, stabile Zonen gut zu navigieren und in unserem Buchtipp über die Schwierigkeit, das eigene Gehirn trotz überbordendem Dopamin Angebot gut in Balance zu halten. Diesmal zu Gast: Annegret Garschagen, Coach und Organisationsentwicklerin.

In der neu startenden Reihe mit Ausführungen zur Frage, wie Organisationen sich (nicht) verändern, dreht sich die erste Folge um den etwas ungewöhnlichen Begriff der pathischen Kompetenz – einer bislang wenig diskutierten Form von Resonanz der Mitarbeiter und Teams auf Changevorhaben. Diese Fähigkeit besteht darin, mit dem umzugehen, was sich nicht dem eigenen Willen fügt. Dazu braucht es auf Seiten der Mitglieder der Organisation ein emotionales Wissen, wie man sich von Ideen, Idealen, Liebgewonnenem oder Überzeugungen löst, wie man mit guten Gefühlen nachgibt und wie anderen Einfluss gewährt.

An was kann man Beratungserfolg festmachen, wenn man sich von problematischen Vorstellungen wie seelischer Gesundheit, High-Performance-Teams-Faktoren oder Best-Practice-Konzepten für Organisationen distanziert oder sie ganz aufgibt? Wenn es das (eine) richtige, glückende Leben, wenn es die (eine) richtige Form der Zusammenarbeit, wenn es die (eine) richtige Form ein Unternehmen zu organisieren nicht gibt, weil all diese Fragen ohne Kontext (was, wer, wo, wie, wann, warum) nicht zu beantworten sind – was bleibt dann an allgemeinerOrientierung für Beratung von Menschen, Teams und Organisationen, die sich verändern wollen oder müssen?

Die Angst ist in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Angesichts von Krieg und Krisen findet sie ihren Platz auf den Titelseiten populärer Magazine, in Talkshows und vielen Beiträgen auf Social Media. Früher erschien sie dunkel, schwer und scheinbar unüberwindbar. Doch neuerdings präsentiert sie sich so manches Mal auch ein wenig leichter, grundsätzlich akzeptabel und sogar mit einem Funken Mut dabei. Warum es so wichtig ist, sich der eigenen Ängste bewusst zu nähern statt sie kategorisch abzuweisen, was Mut ganz konkret heißen kann - und wie und warum die Angst ihren Platz auch in Organisationen finden sollte, diskutieren wir u.a. mit Julia Birgel. Sie ist eine erfahrene Coach, Therapeutin und Beraterin, die ihren ganz eigenen Turnaround im Umgang mit Gefühlen beschreibt. Wer mehr zum Thema Angst wissen will, wird natürlich auch auf dem Portal der Metatheorie der Veränderung fündig (https://metatheorie-der-veraenderung.info/2020/03/18/aengste/). Unter anderem auch bei einer Serie zum Thema „Andere beruhigen“ und im You Tube Channel der Methatheorie der Veränderung bei einem Vortrag von Klaus Eidenschink (https://www.youtube.com/@metatheoriederveranderung/videos)

Beratung, die nicht Symptome kuriert oder die Stabilisierung optimiert, kombiniert eine Theorie der Unsicherheit mit einer Praxis der Verunsicherung. Sie ist auf diese Weise im Kern immer imaginativ, bringt neue, andere Möglichkeiten ins Spiel! Unsicherheitskompetenz wird somit ein Kernmerkmal professioneller Veränderungsberatung. Dazu braucht es ein gehöriges Maß an Unerschütterlichkeit auf Seiten des Beraters oder der Beraterin. Man muss Halt, Orientierung, Vertrauen anbieten können und sehen, wo sie nötig sind, sonst fehlt der Beratung die Basis für die notwendige Labilisierung als Übergang in eine neue Ordnung.

Wenn man darüber nachdenkt, wie Beratung funktioniert, kommt man unweigerlich an der Frage vorbei, wie interne Beratung gestaltet werden kann oder muss. Mit interner Beratung sind hier gemeint, die Consulting- oder HR-Abteilungen großer Konzerne, einzelne HR-Mitarbeiter mit Beratungs- und Coachingkompetenz (und -aufgaben), Supervisoren der gleichen sozialen oder pädagogischen Institution etc. Es geht also um die Situation, dass Berater und zu Beratende Sub-Systeme eines gemeinsamen Systems sind. Das schafft mehrere Besonderheiten, von denen in dieser Episode die Rede ist.

Visionen, positive Zukunftserwartungen und Ideale sind gut. Und noch besser, wenn wir uns damit nicht gleich selbstkonstruierte Enttäuschungsfallen aufbauen, in die wir dann später hineinlaufen. Das nämlich passiert leicht, wenn wir ein allzu romantisches Weltbild konstruieren. Wenn wir unsere Ziele, Erwartungen und Ansprüche so hoch ansetzen, dass sie unerreichbar werden – und wir frustriert davon, dass unser Leben nicht so verläuft, wie wir uns das vorgestellt hatten. Romantisierte Ideen wie alles sein soll, von unseren Beziehungen bis zu unserem Platz in der Arbeitswelt, helfen also nur bedingt. Doch es gibt eine Alternative: Da zu sein, wo man eben ist, nicht auf das Paradies zu hoffen - und etwas über die Kust der inneren Selbstregulation zu lernen. Auch bei so schwierigen Themen wie Kränkungen. Wir hoffen dass dieser Podcast Lust darauf macht. Diesmal zu Gast: Barbara Kuchler. Soziologin, Familientherapeutin und vor allem Systemtheoretikerin.

Einer der wirkmächtigsten Mythen unserer Kultur ist, dass Verhalten und Entscheidungen durch Rationalität und Denken kalkuliert und gesteuert werden. Dabei kann jeder schon am eigenen Leib spüren, dass das Unsinn ist. Weil das so einfach zu wissen ist, kommt keine Beratung, die etwas auf sich hält, – egal ob Coaching, Team- oder Organisationsberatung – ohne Kompetenz im Umgang mit Gefühlen aus.

Wer als Coach, Teamentwickler oder Organisationsberater beauftragt wird, hat grundsätzlich zwei Auftraggeber bei einem Kunden. Was ist mit dieser zunächst merkwürdigen Aussage gemeint? Es gibt immer das Teil-System beim/im Kunden, das den Status quo als Problem erlebt und ihn deshalb verändern möchte. Dieser (unzufriedene) Teil sucht Beratung. Dann gibt es immer auch das Teil-System, das den vorhandenen Zustand herstellt und aufrechterhält. Dieser Teil wird "zwangsberaten", da er selbst kein Interesse an Veränderung hat. Wie geht man damit um?

Damit Menschen, Teams und Organisationen sich ändern, müssen sie lernen. Es ist gängige Meinung, dass Lernen etwas Gutes, Wichtiges oder Notwendiges ist. Und wenn das mal nicht so klappt, kann man Beratung und Coaching zu Hilfe nehmen. Da man nun feststellen kann, dass Veränderung der Öfteren nicht attraktiv ist, braucht Beratungstheorie eine Erklärung, wie es dazu kommt. Die gängigen und wenig hilfreichen Buzzwords dazu sind Widerstand, Uneinsichtigkeit, Borniertheit etc. Alles Konzepte, die eine negative Motivation voraussetzen. Das aber ist unwahrscheinlich, da die meisten Menschen, Teams und Organisationen am (Über-)Leben interessiert sind und daher zuallermeist das tun, was sie für gut für sich halten.

Traumata sind auf den ersten Blick nur Thema für einige wenige Menschen. Nämlich für die, die unmittelbar unter Krieg, Gewalt und Übergriffen leiden. Doch es gibt auch andere Arten von Trauma. Auch Beziehungs- und Entwicklungstraumata beeinträchtigen - oft unbewußt - die Wahrnehmungs- und Handlungsfähigkeit vieler Menschen. Fasst man den Begriff sehr weit, bekommen wir es mit einer Vielzahl tiefliegender dysfunktionaler Muster zu tun, die alle bis ins Hier und Jetzt hinein wirken und unser Erleben einschränken. Wie sich Traumata auch im Business zeigen können, warum wir uns dabei auch immer von uns selbst entfernen und wie wir wieder in unsere volle Lebenskraft kommen, diskutieren wir u.a. mit unserem Gast Angelika Doerne, erfahrene Psychotherapeutin und Co-Autorin eines spannenden Buchs zum Thema „Befreiung von Scham und Schuld“.

Wie kommt der Berater zu den wesentlichen Informationen, die er braucht, um den Kunden gekonnt zu beraten? Dies läuft ganz wesentlich über seine Resonanz auf das, was der Kunde tut und wie er etwas sagt, welche Atmosphäre er erzeugt, wie der das Kennenlernen und die Auftragsgestaltung gestaltet u.ä. Das "Wie", nicht das "Was" ist entscheidend, um wirklich zu verstehen, wie der Kunde die unerwünschten Verhältnisse erzeugt, unter denen er (auch) leidet.

Menschen wie Teams wie Organisationen verändern sich – unter anderem – durch ein andere Aufmerksamkeitsfokussierung. Entscheidend ist, worüber wer wann wo mit wem spricht. Worüber gesprochen werden kann, hängt davon ab, welche Wahrnehmungen in die Organisation eingespeist werden. Daraus folgt: Nur wer sieht, dass er nicht sieht, was er (bislang) nicht sieht, fängt an sich zu verändern. Und zwar deshalb, weil Selbstverständliches nicht mehr selbstverständlich wird. Das gilt für Organisationen wie für Teams wie für Personen. Berater brauchen dazu die Fähigkeit, Kunden in ihren Wahrnehmungen zu verunsichern und die Unsicherheiten, die dadurch entstehen, kontaktvoll zu gestalten. Oft wird eher versucht die Selbstverständlichkeiten des Kunden durch eigene, vermeintlich bessere expertengebundene Selbstverständlichkeiten austauschen zu wollen. Wer als Berater weiß, wie es richtig sein muss, der ersetzt (schlechtestenfalls) die blinden Flecken der Kunden durch die eigene Blindheit. Das geht auch anders.

Konflikte fühlen sich oft nicht angenehm an. Sie deshalb zu meiden und zu umgehen, wäre ein Fehler. Als Destabilisatoren sind sie am Ende oft wunderbare Entwicklungshelfer für Teams und Organisationen. Denn sie leisten an vielen Stellen einen wertvollen Beitrag, damit wir uns auf das nächste Level an Komplexität zu bewegen können, wenn wir uns ihnen stellen. Doch dafür brauchen wir meist ein bisschen Abstand. Innere Distanz hilft uns bei dem kühlen Blick darauf, welche Kräfte da jeweils am Wirken sind - und warum es in jedem Konflikt um mehr geht als die jeweils beteiligten Menschen. Wie das in der Praxis aussehen kann, diskutieren wir mit unserem Gast Christiane Heinloth, Mediatoren, Gründerin von fairmit und erfahrene Coach und Organisationsentwicklerin.

Diesmal geht es um unterschiedliches Verständnis von Beratung. Sieht der Berater ausschließlich den Kunden, dem er mit seiner Expertise helfen kann? Dann optiert er für die „Eins". Beobachtet der Berater den Kunden und sich selbst, dann reflektiert er wie der Kunde auf das beraterische Wirken reagiert und wie er selbst auf den Kunden in Resonanz geht. Damit wählt der die "Zwei“. Versteht er Beratung als ein Beratungssystem, das vom Kunden wie von ihm selbst getragen wird, dann wird Beratung zu einem gemeinsamen Tanz, der eine eigenständige Logik und eigene Muster ausbildet. In dem Fall landet man bei der „Drei“. Welche Folgen diese Wahl jeweils für Chancen und Gefahren von Beratung birgt, davon handelt diese 2. Folge unserer Reihe.

Es hatte seinen guten Grund, warum selbst in der Medizin der eherne Grundsatz galt: „Nicht der Arzt, sondern die Natur heilt!“. Daher gilt für Ärzte und Heilberufe ein Werbeverbot, auch wenn das lange schon umgangen wird. Berater – egal ob Coaches, Teamentwickler oder Organisationsberater – haben sich der Einsicht, dass niemand seine Klienten verändern kann, in vielen Fällen gleich erst gar nicht angeschlossen. So werden Lösungen und Verbesserungen aller Art versprochen: Von besserer Kultur und zu besserem Führungsverhalten hin zu besserer Kommunikation, besserem Spirit, besserer Motivation und in Summe hin zum gewünschten Erfolg. In der Welt der Versprechungen und des Marketing werden solche Aussagen von den Kunden selbstverständlich gern genommen und für wahr und seriös gehalten. Aber ist das theoretisch und praktisch haltbar? Ich meine nein. Im Gegenteil halte ich dies in einer Vielzahl der Fälle eher für schädlich. Der Podcast liefert dafür einige der wichtigsten Argumente.

Der abschließende Teil unseres Podcasts zu Aspekten menschlicher Veränderung kann auch wie eine kleine Zusammenfassung verstanden werden. Der grundlegende Gedanke aller Podcasts war ja, dass Veränderung nicht erzeugt, sondern zugelassen werden muss. Stabilität liegt für lebende, psychische und soziale Systeme nie vor, sondern muss immer über Aktivitäten erhalten und erzeugt werden. So wie beim Fahrradfahren: Dynamik schafft Stabilität. Nun ist es für das Verständnis psychischer Dynamik ausgesprochen bedeutsam, Stabilität von Stagnation zu unterscheiden, denn Stabilität kann die Form der Stagnation annehmen!

Wir müssen jede Menge dazulernen für die Zukunft. Denn globaler Wettbewerb, der Einsatz künstlicher Intelligenz und neue Geschäftsmodelle lassen eine größer werdende Lücke entstehen. Ein Skill Gap klafft. Zwischen dem was gebraucht wird, und dem, was die MitarbeiterInnen momentan leisten können, ihren Fähigkeiten. Viele Unternehmen organisieren also das Lernen im großen Stil. Ob sogenantes „Upskilling“ in der bestehenden Rolle, „Reskilling“ für neue Aufgaben oder Sideskilling um auch anderswo arbeiten zu können. Doch es tauchen berechtigte Fragen auf: Wer entscheidet eigentlich, was genau gelernt werden soll? Und handelt es sich dabei nur um Wissen, oder geht es um mehr, um Arbeit an unserr Iddentität? Wir glauben zweitere. Und werden daher in den nächsten Jahren auch jede Menge ver-lernen müssen. Und uns die Fähigkeit aneignen, jemand anderer zu werden.

Wer über Veränderung nachdenkt, der muss nicht nur darüber nachdenken, wie sie in Gang kommt, sondern auch, wie sie ein Ende findet. Endet sie überhaupt? Warum machen die einen nie und die anderen endlos Coaching, Fortbildung Therapie und Selbsterfahrung? Gilt es, lebenslang zu lernen oder darf man mal zufrieden mit dem Erreichten sein? Kann es auch schaden, wenn man sich verändern will oder immer weiter lernt? Ist man je fertig? Oder ist die Frage Unsinn? Dazu finden Sie hier ein paar recht grundsätzliche Überlegungen.

Vorsatz, Wille, Handlung – dieser Drei-Schritt prägt immer noch in weiten Teilen unsere Kultur. Wer etwas an sich ändern will, muss sich erstens etwas vornehmen, dann zweitens es wirklich wollen und es drittens tun. Und wer das nicht schafft, gilt leicht als faul, als Versager, als undiszipliniert, als willens- oder umsetzungsschwach. Die meisten Menschen nehmen es sich selbst übel, wenn sie ihre Vorsätze nicht einhalten oder schnell wieder aufgeben. Sie geraten in Selbstvorwürfe und damit in destruktive und stagnative Prozesse. ? Dieser 8. Teil meiner Serie erläutert, wieso diese Handlungstheorie viel zu undifferenziert und in vielen Fällen ungünstig und schädlich ist. Wer sich ändern will, braucht mehr als kognitive Einsicht, Entschlossenheit und Tatkraft. Wenn es denn nur so einfach wäre…! Was also braucht es, damit echte Veränderung möglich wird?

Schmerz und Glück in Verbindung zu bringen, erscheint gewagt. Schmerz und Unglück als Kombination scheint da naheliegender zu sein. Gerade deshalb: Welche positive Funktion könnte „Schmerz“ für die Veränderung oder gar das Glück von Menschen haben? Könnte das Streben nach bestimmten Formen des Glücks gerade dazu beitragen, dass Menschen unglücklich werden? Mit diesen – vielleicht merkwürdig anmutenden – Fragen beschäftige sich 7. Teil unserer Podcast-Serie über seelische Veränderung.

Fatigue und Erschöpfung kommen oft leise daher. Und bremsen uns doch mit voller Kraft aus. Wir sind herausgefordert, solche Prozesse nicht einfach wegzuwischen, sondern aufmerksam zu beobachten Spannungstoleranz zu entwickeln und uns neugierig dem eigenen Inneren anzunähern. Und die Organisationen, in denen wir arbeiten sind gefordert, das Atemholen zu integrieren, mit der Pause spielen zu lernen und ihre Mitarbeiter zu unterstützen, einen guten Umgang mit sich selbst zu lernen.