Podcasts about entscheidungsbaum

Umstrukturierung, neue Unternehmensziele und viel Ungewissheit. Kein Wunder, dass das bei Mitarbeitenden und deren Führung oft auf taube Ohren stößt. Schließlich krempelt sie um und verändert einiges. Das will nicht jeder. Echte Chancen birgt Transformation trotzdem – wenn man es schafft, sie in Führungsaufgaben zu integrieren. Unser Gast im aktuellen SMP LeaderTalk hat nach 23 Jahren in der Gesundheitsbranche so einiges an Transformationserfahrung im Gepäck. Frank Steimels Erfolgsrezept: Ein klares Unternehmensziel und wissen, wo man hinwill. Er ist außerdem überzeugt: Gute Führung bedeutet immer das Beste aus Mitarbeitenden herauszuholen. Darüber spricht er im Interview mit Georgiy Michailov, Managing Partner bei Struktur Management Partner. Er erklärt außerdem was Notfallrettung mit einem erfolgreichen Transformations-Set-up zu tun hat und wie man einen klaren Entscheidungsbaum aufbaut.

Was passiert eigentlich, wenn Mitarbeiter ihre Arbeitsverträge selbst gestalten? Wie schafft man es, dass Menschen erfolgreich Verantwortung übernehmen? Was hat der Entscheidungsbaum auf einer Leinwand damit zu tun? Vor fast 30 Jahren hat Sven O. Rimmelspacher als Informatik-Student weder absehen können, dass er zum Youtube-Grillstar aufsteigen würde, noch dass ihm 2016 als Geschäftsführer eine Transformation ins Haus steht. Eines hatte er 2009 allerdings gewiss: Eine klare Vorstellung davon, wie sich ein Unternehmen in die richtige Richtung entwickeln kann und den Mut, dabei völlig andere Wege zu gehen. Sven begeistern Menschen die angefixt sind, die mitziehen und aufblühen. Ihn beschäftigt, wie man sie befähigt, erfolgreich Verantwortung zu übernehmen. Ihn fasziniert es, einen Entscheidungsbaum bis in die Blattspitzen zum Leben zu erwecken. Und er wird nicht müde zu erläutern, dass die Nullfehler-Thematik nicht mit der Suche eines Schuldigen gelöst werden kann. Was für den Autor und leidenschaftlichen Podcast-Konsumenten 2028 passiert? Sein Unternehmen übergeben, an Innovations- und Technologie-Projekten arbeiten und andere Unternehmen als Experte in Sachen Nachfolge unterstützen. Sollte ihm dann noch Zeit bleiben, geht er einfach in sein Gemüsegärtchen. www.traumunternehmen.de www.pickert.de Weiterführende Links: Das Null-Fehler-Thema: zerodefects.com Homepage zum Buch: agil-durchstarten.de Mein Grill/Kochblog: disturbedcooking.com Der Name ist Programm: mein-schwein-und-ich.de Interview bei intrinsify (2017): https://intrinsify.de/unter-der-motorhaube-einer-unternehmenstransformation/ https://intrinsify.de/unter-der-motorhaube-einer-unternehmenstransformation-teil-2/ Interview bei Bernd Geropp: https://www.mehr-fuehren.de/sven-rimmelspacher-agiles-denken/ Artikel zu New Pay:  http://agil-durchstarten.de/wie-ich-vor-12-jahre-unsere-praemiensysteme-einfuehrte-diese-kontinuierlich-verbesserte-und-uns-am-ende-davon-befreit-habe/ Und eine Zusammenfassung gibt's hier:  https://pickert.de/ueber-uns-media/ 

In dieser Folge arbeiten wir mit good old fashioned AI und Entscheidungsbäumen. Michael Hettegger von Craftworks erklärt uns seinen Predictive Quality Ansatz. Mehr KI in der Industrie? www.kipodcast.de Unterstützt uns bitte: KI in der Industrie als Buch: https://www.hanser-fachbuch.de/buch/KI+in+der+Industrie/9783446463455 Kontakt zu unserem Gesprächspartner: https://www.linkedin.com/in/michael-hettegger/

Freunde der Qualität, wir begrüßen Euch zu unserer 14. Podcast-Ausgabe! Christian und Ralph diskutieren dieses Mal 2 Themen, die vermutlich in jedem Scrum-Projekt auftauchen, und präsentieren Lösungen und konkrete Hilfsmittel zur Beantwortung der Frage aus dem Podcast-Titel. Viel Spaß dabei! Sprecher: Christian Brandes: https://www.xing.com/profile/Christian_Brandes11 https://twitter.com/cb_REteam Ralph Reithmeier: ralph.reithmeier@qualityminds.de Ressourcen online: QualityMinds-Handout mit dem Entscheidungsbaum für NFRs: https://qualityminds.de/app/uploads/2019/11/Handout_non_functional_Requirement.pdf Martin Glinz: „On Non-Functional Requirements“ https://csis.pace.edu/~marchese/CS775/Papers/glinz_nonfunc_req.pdf Leon Tranter: „Why technical user stories are bad“ https://www.extremeuncertainty.com/why-technical-user-stories-are-bad/ Ron Jeffries: „Technical Stories - we don’t need them“ https://ronjeffries.com/xprog/articles/technical-stories-we-dont-need-em/ …und das Album mit Variationen von John Cage’s (sorry, nicht Ives) „4’33’’“: https://www.discogs.com/Various-STUMM433/release/14330717 Über QualityMinds: www.qualityminds.de twitter.com/qualityminds.de Feedback an: christian.brandes@qualityminds.de ralph.reithmeier@qualityminds.de Allgemeines & Themenwünsche zum Podcast: podcast@qualityminds.de

NeuigkeitenWer das STM32MP157C-DK2 Evaluastionboard gewinnen möchte, kann uns eine Email schreiben an: feedback@kurzschlussjunkies.de Wir melden uns dann bei dem Gewinner Aus Fehlern lernenBasti hat im Knöpfchenspiel im Schaltplan des Mikrocontroller Boards die D+ und D- Signale des differenziellen I2C Interfaces vertauscht. Daher kam keine Kommunikation zustande. Chris hat das gefunden. Chris hat ebenfalls lange nach einem Fehler gesucht. Schlussendlich lag es daran, dass die Software den falschen ADC Kanal aufgezeichnet hat. Projekt KnöpfchenspielDer Endspurt hat begonnen. Das Knöpfchenspiel ist in den letzten Zügen und wird am Samstag verwendet. Alle Funktionen sind vorhanden, jetzt fehlt nur noch etwas Politur. Projekt SchmartwatchDie Flex-Leiterplatten sind unterwegs, Bauteile sind ebenfalls bestellt. 10 Muster wird es geben. Zur Stabilisierung wird die Flex-Leiterplatte auf eine FR4 Leiterplatte geklebt. So ist sie besser handhabbar und kann im Reflow-Ofen gelötet werden. Später wird eine Vorrichtung benötigt, die die Flex-Leiterplatte zuverlässig und reproduzierbar fixiert. Das ist für einen Pick-and-Place Vorgang zwingend notwendig. Pick and PlaceChris und Basti haben sich einen Bestückautomaten gekauft. Der ist zwar ziemlich alt, aber nach einer kurzen Untersuchung auch wieder lauffähig. Ein Kondensator ist geplatzt und hat das interne 5V Netzteil zerstört. Der nächste Schritt ist dann die Modernisierung des Systems. Es geht quasi von 16-bit auf 32-bit. Chip der Woche: LSM6DSOXDer Chip der Woche ist ein smarter Bewegungssensor mit Gyro- und Beschleunigungssensor. Mit einer dreistufigen Pipeline kann der Chip ermitteln, welche Art der Bewegung gerade stattfindet. Das macht er mit Hilfe eines Entscheidungsbaums. Basti hat den Chip zwar auf dem Tisch liegen, aber um den Entscheidungsbaum zu generieren, muss der Sensor in ein spezielles Evaluation Board um mit dem PC konfiguriert zu werden. Das ist ebenfalls bestellt, aber noch nicht da. Für alle interessierten gibt es die Info hier: LSM6DSOX

Blockchain ist in aller Munde. Doch ist überhaupt eine Blockchain nötig? Als Unternehmen stellt man sich die Frage: Braucht mein Unternehmen eine Blockchain? Um zu überlegen, ob eine Blockchain bei dir im Unternehmen überhaupt Sinn macht, solltest du dir einige Fragen stellen. Im folgenden Schaubild erhältst du einen Entscheidungsbaum, ob eine Blockchain nötig ist. Im Weiterlesen → Der Beitrag Blockchain nötig – braucht mein Unternehmen eine Blockchain? erschien zuerst auf Blockchain Infos.

Blockchain ist in aller Munde. Doch ist überhaupt eine Blockchain nötig? Als Unternehmen stellt man sich die Frage: Braucht mein Unternehmen eine Blockchain? Um zu überlegen, ob eine Blockchain bei dir im Unternehmen überhaupt Sinn macht, solltest du dir einige Fragen stellen. Im folgenden Schaubild erhältst du einen Entscheidungsbaum, ob eine Blockchain nötig ist. Im Weiterlesen → Der Beitrag Blockchain nötig – braucht mein Unternehmen eine Blockchain? erschien zuerst auf Blockchain Infos.

Netflix neuester Coup: Bandersnatch - aber mehr davon brauche ich nicht! Immer wieder, wenn über die Zukunft des Fernsehens gesprochen wird, fällt in einem Atemzug der Name Netflix. Daher ist es selbstverständlich, dass es eben dieser Streaming-Dienst ist, der uns zu Weihnachten in die schöne Zukunftswelt des Fernsehen blicken lässt: Active Decision Making. Was im Kino mit alternativen Enden oder belanglosen Mitbestimm-Gucken schon so grandios gescheitert ist, dass sich keiner mehr von uns daran erinnern kannt, nerv aber im Streaming um so mehr! Sollte DAS wirklich die Zukunft des Fernseh-Schauens sein, bin ich raus - macht das ruhig mal ohne mich! [caption id="attachment_1622" align="alignnone" width="1889"] Black Mirror, der Film: Bandersnatch. "Interaktives" TV von Netflix // Quelle: Netflix.de[/caption]Wem Black Mirror als Serie nichts sagt, hat echt die Zukunft verpasst! Pro Staffel drei Folgen, die einen (düsteren) Ausblick in die Zukunft wagen und wie wir künftig leben werden. Unvergessen, und in China mittlerweile auf dem Weg der Realität, die Folge, wo wir im echten Leben einen "social point" sammeln - und damit bestimmt wird, "wo" wir stehen und was wir bekommen können: Sonnenseite, Schönheit, Reichtum oder Mülltunne, Schlammhaufen und Gosse. Also, wer die Serie noch nicht gesehen hat, viel Spaß beim jetzt sofort ansehen! (Kein Netflix? Kein Problem! Dort gibt es kostenlose Probe-Accounts!) Und nun kam Netflix auf die Idee, dass das Konzept auch als Film gehen müsste. Und da Netflix nicht Netflix wäre, wurde daraus ein "interaktiver Netflix Film" - voller Anspielungen auf die frühere und heutige Techwelt, ein wenig "sich selbst auf die Schippe" nehmen und dem Offensichtlichsten zuerst: Bandersnatch ist ein Film, in dem es um die Computerspiel-Umsetzung des Buches Bandersnatch geht und welcher als Film Bandersnatch vom Zuschauer gesteuert werden soll... seid ihr noch bei mir? Und so entwickelt sich daraus im schlimmsten Fall eine Endlosschleife. Die Entscheidung "Tee über den Computer schütten" oder "Gegen den Monitor schlagen" führen jeweils in eine andere Geschichte. Und diese kann nun nach 30 oder erst nach 47 Minuten zu Ende sein, je nachdem, in welchem "Entscheidungsbaum" ihr Euch mit Eurer/Euren Entscheidung(en) klickt. Und da liegt für mich der Hase im Pfeffer: ist ja ne geile Idee, und hat es auch mehrfach erfolglos gegeben, zum Beispiel auch im vierten (oder dritten?) Teil (auf DVD!) von Final Destination! Ja, wirklich! Soll der Typ überleben? Schneller oder grausamer Tod? Großes Chaos oder direkter einfacher Schlag? Fand ich auch schon auf der DVD lästig - aber hier hat die Filmfirma in weiser Voraussicht bereits eine zweite Scheibe OHNE die ganzen Blöd-Menüs beigelegt. Und nun also Netflix. Und nicht nur banale Auswahlen, die mal schnell eine Szene beeinflussen - nein, es geht um das weitere Spiel und den somit möglichen alternativen Ausgang des Ganzen. Auch nervig: je aggressiver man ran geht, desto schneller ist alles vorbei. Und schon sieht man die Meldung "Wiederholen?" - und schwupps, springt man zu der Szene zurück, bei der die erste Fehlentscheidung geschah... oder was auch immer diese Sprünge bedeuten sollen... Ich fand die Geschichte und die Idee toll - wenn man aber davor sitzt, holt einen sofort das kalte Grausen ein. Alle paar Minuten ein Klick oder das sich ziehende Abwarten, bis "Netflix" die Entscheidung für einen trifft. Und für all das muss dann das Handy oder Tablet (oder ein Computer mit kompatiblem Browser, bei mir klappte der aktuelle Chrome auf Anhieb!) genommen werden. Nicht mal die OFFIZIELLE Windows-10-Netflix-App kann damit umgehen, auch kein amazon TV... Toll! Ich wollte ja schon lange mal wieder einen Freitag-abend-Fernseh-Abend versammelt um ein Handy auf dem Wohnzimmertisch haben - mit toller Tonqualität und HD-Auflösung... und dann das dauernde Umfallen, wenn man auf eine Entscheidung klicken will/muss... Super! NICHT! Nun denn: danke für das, hoffentlich einmalige, Experiment. Viel mehr interessiert mich allerdings, wann das Original, die Serie, endlich weiter geht. Die letzte war unfassbar krass - da bin ich echt gespannt, wie man das toppen oder in gänzlich andere Bahnen lenken möchte! Aber bitte, bitte, bitte - hört auf mit Entscheidungsbullshit auf, der bevorzugt nur auf Handy oder Tablet mit der offiziellen Netflix-App läuft - das nervt, ist langweilig und es braucht kein Mensch, Entscheidungsbäume hin oder her! Und mit Zukunft hat das auch nichts zu tun! Es ist nur ein Versuch, gescheiterte Kino- und DVD-Versuche nun auch aktiv ins Streaming zu bringen... wobei ich mir im zweiten Anlauf, der ebenfalls schnell endete, die ganze Sache mit den automatischen Auswahlen von Netflix angesehen habe - und es nur noch störender fand. Da singe ich jetzt ein Hochlied auf normale "symmetrische" Drehbücher, die von Anfang bin Ende nur meiner Unterhaltung und keiner Mitmachkultur dienen. Sorry, Netflix - aber dieses Experiment habt ihr einfach nur versaut: das war zu viel! Und bei Euch so? Black Mirror nicht Euer Fall, daher erst gar nicht den Film angefangen? Oder seid ihr, ganz "Roger Wilco"-like unermüdlich durch die Bäume, bis ihr wirklich am Ende wart? Oder auch nach ein paar Minuten einfach ausgemacht und nicht wieder gekommen? Ich bin gespannt, wie es Euch so ergangen ist, mit "Bandersnatch"...! Und damit einen guten Start ins neue Jahr Euch allen - schön, dass wir uns auch in 2019 hier wieder treffen und regelmäßig austauschen! Guten Start, falls morgen Euer erster Arbeitstag ist! Und auf bald!

Ein Gespräch mit Oliver Beige über dynamische Prozesse in der Mikroökonomik: Über Einfluss, Ideenpropagation und Nachbarschaftseffekte. Oliver Beige und Gudrun Thäter haben sich online über die große gemeinsame Schnittmenge im Musikgeschmack gefunden. Obwohl Oliver in Berlin lebt und Gudrun in Karlsruhe ist es schon vorgekommen, dass sie im gleichen Konzert waren ohne das rechtzeitig zu bemerken, weil sie sich persönlich noch nicht kannten. Im vergangenen Jahr fand Gudrun dann interessante Überlegungen zur aktuellen Anwendbarkeit der Ideen und Modelle von Malthus, die Oliver veröffentlicht hatte. Diese erwiesen sich als spannende Lektüre für die Studierenden der Modellbildungsvorlesung, die Gudrun gerade hielt. Damit war der Plan geboren, dass man sich nicht nur unbedingt einmal persönlich kennenlernen müsste, sondern bei nächster Gelegenheit auch für den Podcast einmal unterhalten sollte. Diese Gelegenheit bot sich im Juli 2017 nach einem Freiluftkonzert in der Kulturbrauerei in Berlin. Oliver ist Ökonom. Er hat 1993 in Karlsruhe sein Diplom in Wirtschaftsingenieurwesen erworben und sich anschließend in den Staaten umgesehen. Dort hat er 1997 einen Master of Business Administration (University of Illinois) abgeschlossen und sich schließlich im Rahmen seiner Promotion an der UC Berkeley mit der mathematischen Modellierung von Ideenpropagation und Entscheidungsprozessen in Netzwerken beschäftigt. Er hat dabei auch zwei Wellen von Innovation im Silicon Valley hautnah miterlebt. Was so einfach und grundlegend klingt ist tatsächlich eine sehr schwierig zu beantwortende Frage: Wie beeinflussen sich Mitglieder in einer Gruppe gegenseitig beim Finden von Entscheidungen? Während Soziologen gerne über gruppendynmische Prozesse diskutieren, arbeiten Ökonomen traditionell unter der vereinfachten Annahme, dass Entscheidungen als unabhängig voneinander getroffen werden - gestützt auf einer rein rationalen, isolierten Nutzenkalkulation. Erst seit Kurzem wird diese Annahme in der Ökonmie durch neue Modelle in Frage gestellt. Was jedoch modellhaft einen Zugang zum dynamischen Entscheidungsprozess in einer Gruppe verschaffen kann - in dem natürlich ganz viel Rückkopplung eingebaut werden muss - sind neuronale Netze - z.B. die Boltzmann-Maschine. Diese hatte Oliver in Karlsruhe kennen- und schätzen gelernt. Sie bilden ein stochastisches Feedback-Netzwerk, in dem man auch untersuchen kann, wie man zu einem Equilibrium kommen kann. Wie läuft denn so eine kollektive Entscheidung ab? Vorab hat jede/r in der Gruppe Präferenz - z.B. für einen bestimmten Film, den er oder sie gern in Begleitung anderer in der Gruppe sehen würde. Darüber wird gesprochen und schließlich teilt sich die Gruppe auf in Untergruppen, die im Kino den gleichen Film sehen. Im Gespräch werden die Präferenzen der anderen jeweils gewichtet in die eigene Entscheidung einfließen. Mathematisch wird das ausgedrückt in einer Nutzenfunktion, deren Wert maximiert wird. In der evolutionären Spieltheorie kann dieses dann als ein stochastischer Prozess modelliert werden, der mittels einer Potentialfunktion die Meinungsbildung der Gruppe als Equilibriumspfad darstellt. Von einem mehr abstrakten Level stellen sich auch die Fragen an ein so gewonnenes Equilibrium: a) Sind die Entscheidungen für die Gruppe die besten? b) Inwieweit beeinflusst die Struktur des sozialen Netzwerkes die Gruppenentscheidung? c) Kann die Gruppendynamik dazu führen, dass einzelne Mitglieder entgegen ihrer Präferenzen entscheiden (und damit das Axiom der offenbarten Präferenzen verletzen)? Zur Darstellung dieser Prozesse wandelte Oliver den traditionellen Entscheidungsbaum unter Ausnutzung der Markow-Eigenschaft in einen Entschediungsgraphen um. Dies war damals ein komplett neuer Ansatz und hat sich auch im großen Maßstab bis heute nicht durchgesetzt. Neu an der Arbeit war auch, dass zum ersten Mal im Zusammenhang der Netzwerkeffekte die Struktur des Netzwerkes betrachtet wurde. In der ursprünglichen Konzeption in der Arbeit von Michael Katz und Carl Shapiro wurde die Heterogenität des Netzwerkes noch explizit ausgeschlossen. Wie wichtig Nachbarschaftseffekte sind, weiß man in der Innovationsökonomik aber schon seit Zvi Griliches die schrittweise Verbreitung des ertragreicheren Hybridmaises in den USA über Mundpropaganda erforscht hatte. Diese Form der Ideenpropagation ist auch ein wichtiger Baustein in Jared Diamonds "Guns, Germs, & Steel" (das den Pulitzerpreis gewann). Großen Einfluss auf Olivers Arbeit haben die Arbeiten des Pioniers der Spieltheorie Thomas Schelling (Nobelpreisträger 2005), der so wichtige Begriffe wie Nachbarschaftseffekte, kritische Masse und das Konzept des Tipping points einführte. Heute setzt Oliver seine Kenntnisse über dynamische Prozesse bei Entscheidungen über Investitionen in Startups, insbesondere im Bereich der verknüpften Mobilität und der Verbreitung neuer Technologien wie z.B. Blockchain, ein. Literatur und weitere Informationen J. Diamond: Guns, Germs, and Steel. W.W. Norton, 1997. Thomas Schelling, Nobelist and game theory pioneer, 95 . Nachruf, Harvard Gazette 14.12.2016. O. Beige: Resurrecting Malthus and Ricardo Medium, 2016. O. Beige: Essays on Preference and Influence Dissertation an der University of California, Berkeley, 2006. J. H. Conway: Game of life Podcasts P. Stursberg: Social Choice, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 129, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2017. V. Caspari: Perfekte Gleichgewichte, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 61, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2015. K. Cindric: Kaufverhalten, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 45, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2015. S. Ritterbusch: Digitale Währungssysteme, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 32, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2014.

In allen menschlichen Dingen zeigt sich bei genauer Prüfung, dass man nie einen Übelstand beseitigen kann, ohne dass ein anderer daraus entsteht. Wir müssen daher bei all unseren Entschlüssen erwägen, wo das kleinere Übel liegt, und den danach gefassten Entschluss für den besten halten, weil alles auf der Welt seine Schattenseiten hat. Niccolò Machiavelli, 1469 – 1527, ital. Politiker und Philosoph 1.1 Die Folge 13 Wie trifft man effektive Entscheidungen Hallo und herzlich willkommen zur Folge 13 unseres Podcasts „IT Projektmanagement“. Bevor ich zum eigentlichen Thema komme, möchte ich noch einmal über die aktuell laufende Aktion informieren. Ich biete Ihnen nur im März die Möglichkeit eines kostenlosen Interviews an. In diesem Interview unterhalten wir uns über Ihre Erfahrungen und Schwerpunkte im Bereich des IT Projektmanagement. Dabei ist es völlig egal, ob Sie angestellt, oder selbständig sind. Als Angestellter unterstreichen Sie Ihre Kompetenz und haben einmal die Gelegenheit über Ihre Erfolge zu berichten. Als Selbständiger haben Sie die einmalige Gelegenheit eine langfristige und nachhaltige Marketing und Image Maßnahme für sich und Ihr Unternehmen zu platzieren. Nachhaltig deswegen, weil ein Podcast auch Jahre nach der Produktion noch gehört wird und somit langfristig für Ihre Leistungen wirbt. Wenn Sie interessiert sind, gehen Sie auf unsere Hompage www.Bundesvereinigung-ITPM.net und abonnieren Sie dort unseren Newsletter in dem Sie alles Weitere erfahren. Ich freue mich schon auf Sie. Doch nun zu unserem eigentlichen Thema. In der letzten Folge ging es darum, wie schwierig es manchmal ist, sich dazu durchzuringen eine Entscheidung zu treffen. Doch selbst wenn ich mich durchringe eine Entscheidung zu treffen, wie mache ich das richtig? Meine Tochter geht in die 12 Klasse eines Wirtschaftsgymnasiums und seit etwa 2 Jahren intensivieren sie im Fach Wirtschaftsinformatik das Programmieren. Es war noch recht am Anfang als ich ihr über die Schulter schaute und sie gerade ein Übungsprogramm debuggte, das durch eine Reihe von If und Case Konstrukte lief, also durch einen Entscheidungsbaum. Ich schmunzelte und stellte dabei wieder einmal fest, dass es so ein Computerprogramm doch sehr einfach hat, klare Entscheidungen zu fällen. Wenn im echten Leben die Kriterien auch immer so knallhart auf dem Tisch liegen würden, dann wären die Entscheidungen im Job häufig sicher einfacher. Entscheidungen zu treffen ist, in der Praxis oft kein triviales Thema. Und doch ist klar, dass wir als Projektmanager eine Führungsaufgabe haben und nur wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft. Demzufolge bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass derjenigt- ganz ungeachtet seines Rangs, seines Titels oder sonstiger Reputation, der keine Entscheidungen trifft, auch keine Führungskraft ist. Als Entscheidungsträger müssen wir also nicht nur zu Entscheidung legitimiert sein, wir sind demnach auch verpflichtet von dieser Legitimation nach bestem Wissen und Gewissen Gebrauch zu machen. In der beruflichen Praxis geht es aber nicht darum möglichst viele-, sondern die Wichtigen Entscheidungen zu treffen. Wer effektiv in seinen Entscheidungen sein möchte versucht Klarheit darüber zu gewinnen, was von strategischer Bedeutung und nachhaltig ist. Auf das Verständnis, worum es in der Entscheidung eigentlich geht und welchen Gegebenheiten sie Rechnung tragen muss, kommt es an. Es geht also um die Wirkung und nicht darum besonders einfallsreich zu sein. Das Gute daran ist, dass die Richtige Entscheidung meist irgendwo zwischen dem richtigen- und dem falschen Kompromiss liegt. Das ist sicher gut zu wissen, macht es aber nur bedingt einfacher. Das wichtigste an einer Entscheidung ist, dass diese auch in eine Handlung mündet. Solange das nicht sichergestellt wird, hat man keine Entscheidung sondern bestenfalls eine Absichtserklärung. Diese Handlungen sollten so einfach und praxisgerecht wie möglich sein. 1.2 Aber ist eine Entscheidung wirklich nötig? Leider vergessen viele diese, eigentlich recht einfache Frage zu stellen. Eine Alternative besteht immer darin, nichts zu tun. Ein IT Projekt ist immer auch ein System und eine Entscheidung ist mit einem chirurgischen Eingriff in dieses System vergleichbar. Ein guter Entscheidungsträger fällt nicht mehr unnötige Entscheidungen, wie ein guter Chirurg unnötige Operationen durchführt. Eine Entscheidung ist dann erforderlich, wenn eine Situation, ohne Entscheidung außer Kontrolle zu geraten droht. Für eine sich bietende Chance gilt da übrigens das Gleiche. Auf der anderen Seite gibt es Situationen von denen man ohne übertriebenen Optimismus sagen kann, dass sie sich alleine regeln werden. Lautet die Antwort auf die Frage „was passiert, wenn wir nichts unternehmen- also keine Entscheidung treffen“: „Nichts“, dann sollte man auch nichts unternehmen. Häufig sind Situationen zwar störend, haben aber langfristig keinerlei Folgen. Wenn die Beseitigung eines Problems nichts nutzen wird, dann ist es besser keine Entscheidung zu treffen. Zumindest sollte das Risiko des Eingriffs, dem Risiko der Untätigkeit gegenübergestellt und abgewogen werden. Peter F Drucker sagt dazu: „Handle, wenn der Nutzen die Kosten und Risiken deutlich überwiegt. Handle, oder bleibe untätig, aber versuche Dich nicht abzusichern oder Kompromisse zu schließen“. Entfernt ein Chirurg nur eine Mandel, dann sind die Risiken ebenso hoch, als hätte er die OP gleich richtig gemacht. Zumal der Patient nur die Schmerzen und keinen langfristigen Nutzen haben wird. Dasselbe gilt für den Entscheider. Der Effektive Entscheider handelt, oder lässt es sein. 1.3 Doch was genau ist eigentlich eine Entscheidung? Schauen wir dazu nach was Wikipedia sagt: „Eine Entscheidung ist eine Wahl zwischen Alternativen oder zwischen mehreren unterschiedlichen Varianten von einem oder mehreren Entscheidungsträgern in Zusammenhang einer sofortigen oder späteren Umsetzung. Eine Entscheidung kann spontan bzw. emotional, zufällig oder rational erfolgen.“ 1.4 Kopf, oder Bauch…wer hat jetzt entschieden? Ich entscheide mich den ganzen Tag- häufig ohne dass es mir wirklich bewusst wird. Das beginnt schon am frühen Morgen: Stehe ich auf, oder bleibe ich noch ne Runde liegen? Welches Hemd ziehe ich heute an? Trinke ich noch eine Tasse Kaffee, oder fahre ich gleich los? Die Wissenschaft ist sich einig, dass solche Entscheidungen meist auf einer Reihe von inneren Abwägungen basieren. Es ist also wirklich beeindruckend wie geschwätzig mein inneres Selbst schon so früh am Morgen ist… Diese Abwägungen interagieren mit Erfahrungen die tief in unserem Unterbewusstsein gespeichert sind. Je mehr und intensivere Erfahrungen wir also gemacht haben, umso größer sind die inneren Abgleichmöglichkeiten bei einem Entscheidungsprozessen. Genau das versteht man darunter, wenn man vom „Bauchgefühl“ spricht. Wenn man eine Entscheidung rational fällt, also mit dem bewussten Anteil unseres Denkens und ein „ungutes“ Gefühl kommt damit hoch, dann ist das die Art, wie sich unser Unterbewusstsein bemerkbar macht. Der Abgleich mit den eigenen Erfahrungen prüft also rational gefällte Entscheidungen und warnt uns vor möglichen Fehlentscheidungen gemäß der eigenen Erfahrungen. Viele der alltäglichen Entscheidungen sind tatsächlich solche Bauchentscheidungen, sei es der Griff nach der sogenannten „Quengelware“ im Supermarkt, also das Zeug dass links und rechts der Kasse aufgetürmt ist während man wartet, oder seien es andere spontane Entscheidungen über die wir nicht groß nachdenken, oder sie rational abwägen. Nur bei wirklich wichtigen Entscheidungen, zieht der Mensch rationale-, also verstandesgemäße und bewusste Informationen hinzu. Häufig sind es aber genau diese Art von Entscheidungen, die uns in der täglichen Berufspraxis begegnen. Denn von solchen Entscheidungen hängt unter Umständen der Erfolg, oder Misserfolg unseres Projektes ab. Leider kenne ich keinen Kollegen, der immer nur richtige Entscheidungen trifft, wahrscheinlich wäre es auch sinnfrei nach so jemandem zu suchen. Die Kunst besteht also darin, mehr Richtige, als Falsche Entscheidungen zu treffen. Na, das klingt ja einfach. 1.5 Doch wie geht man dazu vor? Man sollte meinen, dass eine Entscheidung umso leichter fällt und damit schneller gefällt werden kann, je kleiner die Unsicherheit ist und umso mehr Informationen zur Entscheidung vorliegen. Aber stimmt demnach der umgekehrte Fall, dass eine Entscheidung umso länger abgewägt werden muss, je größer die damit verbundenen Ungewissheiten und die sich aus der Entscheidung ergebenden Konsequenzen sind. Man sollte meinen, dass solche Entscheidung automatisch nun einen rational durchgeführten Entscheidungsprozess durchlaufen müssten. Doch ist das wirklich so? Ein Notarzt in der Notaufnahme trifft blitzschnelle Entscheidungen, die sich in aller Konsequenz auf das zukünftige Leben des Patienten auswirken werden. Solche Entscheidungen sind wichtig und haben dramatische Auswirkungen- doch der Notarzt muss solche Entscheidungen oft innerhalb von Sekunden und auf Basis der jetzt zur Verfügung stehenden Informationen fällen. Es liegt auf der Hand, dass für solche Entscheidungen auf die eigenen Erfahrungswerte zurückgegriffen werden muss, die im nicht rationalen Teil unseres Hirns abgelegt sind. Demnach ist es die Erfahrung, die eine zwingende Voraussetzung ist, schnelle Entscheidungen zu treffen. Die Folgen dieser Entscheidung werden sehr schnell sichtbar und durch dieses Feedback wird die getroffene Entscheidung bewertet- was zukünftige Entscheidungen beeinflussen wird. Da die zur Verfügung stehenden Informationen häufig nicht ausreichend und damit belastbar für eine Entscheidung sind, stützt sich der Arzt auf eine Hypothese- und auf Basis dieser Hypothese entscheidet er. Ich habe den höchsten Respekt vor Ärzten in der Notaufnahme und all den Menschen, die mit ihren täglichen Entscheidungen über das Leben anderer entscheiden. Glücklicherweise entscheiden unsere Entscheidungen als IT Projektmanager meist nicht über Leben und Tod. Daher ist unsere Berufsgruppe auch meist nicht in der Zwangslage Entscheidungen innerhalb von wenigen Sekunden oder noch weniger treffen zu müssen. Wenn es der Entscheidungsrahmen also zulässt, ist es ratsam eine Entscheidung sorgsam abzuwägen- aber dann am Ende nochmal auf das Bauchgefühl zu hören. Eine Entscheidung ist also das Ergebnis eines „Kostenvergleichs“ der Vor- und Nachteilen der jeweiligen Alternativen. Fällt der Entscheider eine Entscheidung nicht, resultiert dies meist aus erkanntem Unwissen bzw. der Unklarheit über die Konsequenzen der favorisierten Möglichkeit. Entscheidungsschwäche resultiert aus der unbewussten Ablehnung der mit der Lösung verbundenen Nachteile. Aber wie eingangs gesagt, ist auch die bewusste Nicht-Entscheidung eine Entscheidung und diese darf nicht von vorne herein ausgeschlossen werden. Jede Entscheidung zieht Konsequenzen nach sich und hat das Ziel den Status Quo zu verändern, sonst bräuchte man ja die Entscheidung nicht. Man sollte einen notwendigen Entscheidungsbedarf möglichst früh sichtbar machen. Meist kann in der Entstehungsphase eines Problems, dies noch mit recht wenig Aufwand abgeschwächt oder beseitigt werden. Je länger ein Problem gärt, umso größer sind meist die Auswirkungen und umso wirkungsloser können dann nur noch Entscheidungen sein. 1.6 Wie geht man vor, wenn man Effektive Entscheidungen treffen will? Es macht Sinn, sich insgesamt über ein paar Punkte Klarheit zu verschaffen: 1. Da ist die Klärung, was die Grenzbedingungen sind, welche die Entscheidung erfüllen muss? o Eine Entscheidung, egal wie brillant sie auch sein mag, ist wirkungslos wenn sie ihre Grenzbedingungen nicht erfüllt. Die Frage dazu lautet, was wird mindestens benötigt, um das Problem zu lösen? Friedmund Malik spricht in diesem Zusammenhang von Mindestanforderungen an eine Entscheidung o Welche Ziele sollen mit der Entscheidung erreicht werden? o Grenzbedingungen dürfen nicht unvereinbar miteinander sein. Wenn Sie über ein Vorgehen im Projekt entscheiden müssen und die eine Grenzbedingung fordert, jedes erdenkliche Feature zu bieten, eine zweite fordert, dass der Preis aller Mitbewerber unterboten werden muss, wird das schwierig. Man kann zwar nicht völlig ausschließen, dass eine derartige Entscheidung doch von Erfolg gekrönt wird. Aber das Problem mit Wundern besteht nicht darin dass sie selten sind, sondern dass man sich nicht auf sie verlassen kann. 2. Sich auf die richtigen Lösungen für die gegebenen Rahmenbedingungen konzentrieren, ohne gleich über Kompromisse nachzudenken fällt oft nicht leicht. Viele bringen hier schon sehr früh vermeintliche Zugeständnisse ins Spiel die man für notwendig erachtet, um die erforderliche Akzeptanz zu gewinnen. o Am Ende muss man bei einer Entscheidung meist einen Kompromiss eingehen. Das Problem ist, konzentriert man sich zu früh auf Kompromisse, so ist man nicht in der Lage zwischen dem Richtigen und dem Falschen Kompromiss zu unterscheiden und wird am Ende den Falschen eingehen. o Man gewinnt zu diesem Zeitpunkt nichts, wenn man sich mit der Frage beschäftigt, was akzeptabel ist. Man beraubt sich statt dessen damit dem Blick auf die richtige Lösung 3. Erst jetzt denkt man über die Maßnahmen nach, die zur Umsetzung der zu treffenden Entscheidung notwendig sind. o Wer muss von der getroffenen Entscheidungen wissen? o Welche Maßnahmen sind zu ergreifen und wer hat dabei was zu tun? o Wie müssen die Maßnahmen gestaltet sein, damit die Menschen die diese umsetzten müssen dazu im Stande sind? 4. Feedback einholen, anhand derer die Wirksamkeit und die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung gemessen werden kann. o Entscheidungen werden von Menschen gefällt und Menschen begehen Fehler o Das Problem mit Berichten und Statistiken ist, dass diese aus einem ganz bestimmten Blickwinkel erstellt wurden. Die einzige zuverlässige Methode Feedback einzuholen liegt darin, persönlich nachzusehen. o Es geht hier nicht darum, dass dem Mitarbeiter zu misstrauen. Die Erfahrung zeigt, dass man der Kommunikation misstrauen muss. Gibt es eine Art „Best practice“ um gute Entscheidungen zu treffen? Ja, die gibt es. Die FOR-DEC Methode zur Entscheidungsfindung fasst im Wesentlichen das zuvor gesagte in ein Vorgehensmodell zusammen. Die Methode hat sich in den letzten Jahren vor allem in der Luftfahrt bewährt. Zwischen den ersten- und den letzten drei Buchstaben ist ein Bindestrich, der damit auch die Zweiteilung des Entscheidungsprozess kennzeichnet. Die Buchstaben des Akronyms bezeichnen die einzelnen Schritte, die zur Entscheidungsfindung führen. Sie stehen für Facts, Options, Risks & Benefits- Decisions, Execution, Check. Facts: Welche Situation liegt vor? Options: Welche Handlungsoptionen bieten sich an? Risks & Benefits: Welche Risiken und Nutzen sind mit den jeweiligen Handlungsoptionen verbunden? - Decision: Welche Handlungsoption wird gewählt? Execution: Ausführung der gewählten Handlungsoption. Check: Führt der eingeschlagene Weg zum gewünschten Ziel? Der Bindestrich "-" trennt die Phasen der Situationsanalyse vom restlichen Entscheidungsprozeß. Er symbolisiert quasi einen kurzen Moment des Innehaltens, bevor die favorisierte Option umgesetzt wird. Dieser Moment kann in Situationen, in denen es auf eine sehr präzise Situationsdiagnose ankommt, verhindern dass durch Hektik, oder starke Vorannahmen wichtige Elemente übersehen werden. Es wird angenommen, dass Entscheidungen robuster gegen vorschnelle Impulse und Gefühlseinflüsse sind, wenn sie nach dieser Regel getroffen werden. In dynamischen Situationen wie zuvor beschrieben, könnte allerdings auch ein Nachteil dadurch entstehen, dass Entscheider ohne Zeitgefühl versuchen, immer die "optimale" Lösung zu finden. Wenn in zeitkritischen Situationen Handlungsdruck besteht, sollte zunächst eine Option gewählt werden, die die Sicherheitslage steigert und möglichst weitere Zeitreserven bringt. Aktuell findet FOR-DEC hauptsächlich im Luftverkehr und in der Medizin Anwendung. Das Prinzip der strukturierten Entscheidungsfindung ist allerdings universell anwendbar. Allerdings bin ich mit dem „F“ in dieser Methode, also Facts, nicht ganz einverstanden. Eine Entscheidung erfordert eine Wahl zwischen Alternativen. Selten ist die zu treffende Situation so schwarz weiß dass man zwischen richtig und falsch entscheiden muss. Meist liegt die Wahl eher bei „fast richtig“ und „wahrscheinlich falsch“. Auch in den meisten Fachbüchern über Entscheidungen liest man, dass man zuerst nach den Fakten suchen soll. Meine Erfahrung sagt mir, dass man in der Regel nicht mit Wissen, sondern mit Meinungen beginnt. Dabei handelt es sich um Hypothesen die selbstverständlich erst einmal nur geringen Wert haben, solange sie nicht in der Realität überprüft wurden. Es ist kaum möglich als erstes die Fakten zu erheben. Ereignisse an sich sind keine Fakten in diesem Sinn. Wenn ich jemanden beauftrage, nach den Fakten zu suchen, wird er das naheliegende tun und die Fakten suchen, die in sein Weltbild passen. Am Anfang steht eine Meinung und das ist gut so. Denn mit Hypothesen können wir alle umgehen. Hypothesen widerspricht man nicht, sondern man überprüft sie. So findet man heraus, welche haltbar und welche den ersten Test nicht bestehen. Die besten Lösungen in meiner beruflichen Praxis sind dort entstanden, wo unterschiedliche Meinungen und unterschiedliche Hypothesen leidenschaftlich ausdiskutiert worden. Man fördert damit also zunächst die Entwicklung unterschiedlicher Meinungen, die anschließen besprochen, dokumentiert und durchdacht werden müssen. Werden solche Diskussionen richtig moderiert, können sie die Teilnehmer zu kreativen Höchstleitungen antreiben. Doch achten Sie stets darauf, dass Sie nicht die eigene Meinung automatisch zur richtigen erklären. Ebenso wenig gehen Sie davon aus, dass Sie Recht haben und die anderen im Unrecht sind. Zeigen Sie stattdessen von Anfang an Interesse daran herauszufinden, warum der Gegenüber anderer Meinung ist. Vermeiden Sie es unbedingt den Gegenüber für einen Dummkopf, oder Störenfried zu halten. Gehen bis zum Beweis des Gegenteils davon aus, dass er kompetent und wohlmeinend ist. Es gibt stets mehrere Realitäten und jeder betrachtet ein Problem aus seiner eigenen Erfahrung und Perspektive heraus. Versuchen Sie herauszufinden, was sieht der Gegenüber, dass seine Position haltbar, vernünftig und intelligent macht. Bemühen Sie sich also in erster Linie um Verständnis. Erst wenn dieses Verständnis erreicht ist, beginnt sie darüber nachzudenken, wer im Recht und wer im Unrecht ist. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de