Podcasts about siy

Bir ekonomipolitik teşkilatlanma olan modern kamusal hayâttan, bilhassa sol maksimalist burjuva beklentilerin istediklerini elde edemediği son derecede âşikârdı. Bir zamanların o mâhut sanâyi toplumlarında kamusal hayattan üretim çekildiğinde ve bunun yerini yoğun bir tüketim aldığında büyük bir boşluğa düştüler. Ama yeni duruma uyum sağlamakta yine de zorlanmadılar. Ekonomipolitikten ellerinde sâdece politik kalmıştı. Bu terekeyi mutlaklaştırdılar ve kendi psikodinamikleri (baba düşmanlığı) doğrultusunda devlete aksettirerek şahsîleştirdiler. Burjuvalar kendi enteleküel havâilikleri ve esriklikleri içinde farkında değillerdi ama ithâlen geliştirdikleri fikri modeller , tüketim kapitalizminin geniş kitleleri dur durak bilmez tüketiciler yapmak için toplumları devletsizleştirme/örgütsüzleştirme, bireyleri ise babasızlaştırma siyâsetleriyle birebir örtüşüyordu. Burjuva radikalizmi toplumsala dâir bağlarını ve adanmışlık duygularını sınıfsal olmaktan çıkararak devletlerin örselediği kesimlere doğru kültürel düzlemde en heterojen düzlemde bagajlaştırdılar. Diğer taraftan tüketim ,üzerlerinde ağır baskı doğuran baba yâdigârı püritanlığı tasfiye etmelerine yardımcı oluyordu. 1990'larda bilhassa görsel medya üzerinden hâlâ ağırlıkları hissediliyordu. Ekonomipolitik çözülme herkesi şaşkınlaştırmıştı. Bilhassa alt orta sınıfların üniversiteleşen yeni nesilleri bir yol yordam arayışındaydı. Akıl ve fikir talep ediyorlardı. İşte tam bu evrede nedâmet getirmiş ve liberalleşmenin temalarını satan nesiller o boşluğu doldurdular. Artık medyadaki “özgürleşme”, yâni babasızlaşma, yâni özgürleşmenin mahsulü olan özel TV'lerde çok prim yapan, Siyâset Meydanı, Kırmızı Koltuk gibi sayısız tartışma programları tam da bunu gösteriyor. Yeni dinamikler, tıpkı II.Meşrûtiyet sonrasında yaşanmış olan matbûat enflasyonuna benzer bir hava esiyordu. Gazeteler, mecmûalar kamusal sâhalarda cirit atıyordu. Lâkin TV'ler artık burjuva kamusallığının yeni ana mecrasıydı. İşin tuhâfı, sermâyenin, daha evvel yaptığı gibi. medyayı kolonizasyonu bu sürece itiraz etmiyor; tam aksine destek de veriyordu.(Eh, o da devletten şikâyetçi değil miydi?).

İnsanın toplumsal bir varlık olduğu ezber bir bilgidir.Toplumsallık çok geniş bir dâire. Buna, daha özgül bir ağırlık olarak onun kamusallığını da eklemek lâzım gelir.Bence de kritik olan odur. Çünkü neyin ne olduğu kamusal ilişkilerde ortaya çıkar. Bireyin mahrem çevresinde sağladığı garantili düz orantılı toplumsallaşmasının birikimi ; çelişkiler, farklılıklar ve sürprizlerle yüklü olan ters orantıların hüküm sürdüğü kamusal toplumsallaşmasına çarpar. Esas bu çarpışmalardır belirleyici olan. Kamusal ilişkilerin târihine dâir ortada çok teferruatlı çalışmalar mevcuttur. İlk örüntü , görece sivil düzlemde tezâhür eden, içinde her nev'i agoralar ve ona müzâhir çevrelerdir. . Bununla eş zamanlı olarak siyâsal kamusallıklar da sahneye çıkar. İkincisinin,ilkinden hiç haz etmediği de bilinir. İlkini logos'una aykırı , yâni kaotik bulur. Ticârî dolaşımı yok etmek elbette mümkün değildir. Bu yüzden onu vergiye bağlamak, bastırmak, kontrolü altında tutmak ister.Agora da onun sağladığı emniyete ihtiyaç duyar. Hâsılı, agora kamusallığı ile siyâsal kamusallık ,birbirlerinden hiç hoşlanmasalar da , kuyrukları birbirine bağlanmış düşman kardeşler olarak varlıklarını devâm ettirirler. Siyâsal kamusallık,antik devirlerde aristokratik saray kamusallıklarına evrilirler. Saray kamusallığı ,kamusal sâhayı kıskançlıkla kendisine mahsus tutmak ister. Avâm buna çok mahdut ölçülerde, belirli ritüeller ve oyunlar ölçeğinde dâhil edilir. Saray kamusallığının tekçi yapısını kapitalizm ve burjuva gelişmeler aşındırdı. Burjuva kamusallık-buna edebî kamusallık diyenler de vardır- saray kamusallığının kültürel hegemonyasını geriletti. Ama daha derinde, yükselen kapitalist üretim, mübâdele ve tüketim ilişkileri kurulu kamusallığın cenderelerini parçaladı. İlk olarak üretimi hâne hâricine çıkardı

Two new albums feature Native languages front and center, incorporating traditional storytelling and themes of resilience. Nuxalk Radio is celebrating ten years on the air with compilation of original songs entirely in the Nuxalk language. Nusximta is the result of a call to community members to write songs rooted in cultural tradition and to inspire language revitalization. Indigenous jazz/funk/rock band Khu.éex' references federal Native relocation programs and other historical issues in their new album, Siyáadlan. We'll speak with artists about their respective projects. GUESTS Preston Singletary (Tlingit), co-founder of Khu.éex', musician, and glass artist Captain Raab (Siksika Nation), guitarist and composer for Khu.éex' Qwaxw (Nuxalk), co-founder and tech manager of Nuxalk Radio Nuskmata (Nuxalk), artist on the album Nusximta by Nuxalk Radio

Two new albums feature Native languages front and center, incorporating traditional storytelling and themes of resilience. Nuxalk Radio is celebrating ten years on the air with compilation of original songs entirely in the Nuxalk language. Nusximta is the result of a call to community members to write songs rooted in cultural tradition and to inspire language revitalization. Indigenous jazz/funk/rock band Khu.éex' references federal Native relocation programs and other historical issues in their new album, Siyáadlan. We'll speak with artists about their respective projects.

Son derecede kritik bir coğrafî konumda bulunan Türkiye'nin bölgesel/küresel siyâsetleri ne zaman daralır; ne zaman rahatlar? Kanaatimce güncel gelişmeleri bu soruyu dikkate almadan değerlendirmek çok defâ yanılgılı neticeler doğurur. Siyâsal târih bilgileri, modern dünyâda, Tanzimat'tan başlayarak Türkiye'nin siyâsetlerinin hep bir denge kollamaya dayandığını öğretiyor. Kabaca bakıldığında, Osmanlı için Avusturya ile Rusya en yakın tehlikeyi oluşturuyordu. İngiltere ile rekâbet hâlinde olan Fransa'nın savaşarak, 19.Asrın sonlarından başlayarak yine İngiltere'nin dünyâ hâkimiyetini eline geçirmek isteyen Almanya'nın ise nüfuz gücünü arttırarak Osmanlı coğrafyasındaki yayılma arzusu bunlara eklemlendi. Osmanlı diplomasisi buna mukâbil, mevzubahis güçler arasındaki rekâbeti kullanarak ayakta kalmaya, bek'a meselesini çözmeye çalıştı. Tabiî ki bu siyâsetlerin hâmisi ,Osmanlı'yı ne oldurarak ne de öldürerek ayakta tutmayı, onu bir tampon olarak görmeyi kendisine prensip edinmiş olan İngiltere'ydi. Petrol meselesinin ortaya çıkması İngiltere'yi Osmanlı'yı himâye etmek olarak özetlenebilecek olan yerleşik siyâsetinden vazgeçirdi ve doğrudan bir paylaşım karârı almasına sebep oldu. Osmanlı bürokrasisi ise can havliyle Almanya ‘ya sarılmak zorunda kaldı. Trajik neticeyi biliyoruz. Almanya yenildi. Osmanlı mülkü ise tarumar edildi. Bu hâdisat bize bir şeyi gösteriyor. Denge siyâseti yürütmek için , dolaylı olarak da olsa güçlerden birisiyle anlaşmış olmak gerekiyor. Yâni denge siyâseti boşlukta yapılamıyor. Bunun esâsı, belki de formülü ise şu: Yakın tehlikelere karşı, görece uzaktan bir güç devşirmek. Bu çerçevede II.Umûmî Harp sonrası ortaya çıkan bölünmede Türkiye'nin kendisine yakın tehlike olarak gördüğü Sovyetler Birliği'ne karşı , onunla rekâbet hâlindeki ABD ve NATO'yu seçmiş olması târihsel bir devâmlılık olarak anlaşılabilir. 1990'lara kadar bu durum iyi kötü işlemiştir. 1990'lardan , yâni Dünyâ Sistemi'ni var eden eden sütunlardan birisinin çöküşüne tanık olduk. Bu târihten itibâren ABD ve NATO , Yakın ve Ortadoğu coğrafyasına başka türlü bakmaya başladı. Tıpkı İngilte'nin I.Umûmî Harp arifesinde Osmanlı'dan vazgeçmiş olması gibi, ABD ve NATO da adım adım Türkiye'yi gözden çıkardı. İlk evrelerde,yâni 1980'lerden 1990'lara Fransa, daha sonra Almanya'nın hâmiliğini yaptığı ayrılıkçı Kürt Hareketi'ni ,Irak işgâlinden başlayarak bizzat ABD üstlendi.

Siyâset aslında çok harâretli bir sâhadır. Siyâset, Tanrı Apollon ile temsil edilen ve her nev'i kurumsallaşmayı karşılayan merkezî düzen fikri ile Tanrı Dionisos ile temsil edilen ; her nev'i itirâzî, rafızî (merkezkaç) isyankâr eğilimleri eş anlı olarak ihtivâ eder. İlki ölçülülüğü esas alan akla, diğeri ise taşkın duygusallıklara tekâbül eder. Siyâseti ,içinde bu iki zıt kutup arasındaki gerilimleri yansıtan saf, kendinde bir bir olgu olmaktan çıkarıp bir sanât hâline getirmek Dionisosçu harâreti düşürmekle alâkalıdır. Kadim dünyâlarda bu san'atın zirvesine devlet ; bilhassa imperium ile ulaştığını düşünürüm. Devamlılığı olan siyâset Tanrı Apollon'a mâl edilen düzen fikrinin diğeri bastırmasını ifâde eder. 19.Asır Avrupa'sı siyâsetin bu iki dinamiğinin derinden çatıştığı bir zaman dilimdir. Bu asrı devrimler ve karşı devrimler şekillendirdi. Destânî (epik) ve duygusal-dokunaklı (patetik) tansiyonlar çok yüksek seyrediyordu. II.Umûmî Harp bu vasatı ortadan kaldırdı. Batı, bilhassa Avrupa , devamlılık iddiasındaki siyâsal sistemleri vücûda getirdi. Son derecede soğutulmuş sistemlerdi bunlar. Bir defâ aşırı unsurlar sistem dışına itilmiş, sistem içi yarışan ılımlı partilere kalmıştı. II.Umûmî Harp esnâsında insanlığa ağır bedeller ödetmiş olan aşırı sağ, yâni koyu jingoiizm, şovenizm ve ırkçılık güden partiler yasaklanmış, tasfiye edilmişti. Buna mukâbil solda I.Enternasyonale bağlı devrimci komünist partiler yer yer sisteme dâhil edilmişti. Ama ipler, bu partilerin devrim dâvetlerini boşa çıkaran Bernsteincı II.Enternasyonalin yeniden bölüşümcü sosyalist ve sosyal demokrat partilerinin elindeydi. Bir zamanların çok kuvvetli bir toplumsal desteğe sâhip olan komünist partilerin radikal fikirlerinin artık hükmü kalmamıştı. Onlar, “zincirlerinden başka kaybedecek bir şeyi olmayan “ kitlelere hitap ediyorlardı. Hâlbuki devir değişiyor, demokratik yeniden bölüşüm kanallarının açılmasıyla orta sınıflaşan ; yâni “kaybedecek şeyleri olan”

Siyâset ve ekonomi arasındaki ilişkiler hakîkaten düşündürücü. Marx'ın, siyâseti ekonominin karşısında önemsizleştiren basitlemesiyle bu karmaşık bağlar anlaşılamaz. Siyâset karşımıza iki sûretli olarak çıkıyor. İlki kurumsal ,yâni devlet; ikincisi ise ulusal ve toplumsal/sınıfsal boyutlar. Her ikisi de sermâyenin birikim sürecinde son derecede işlevsel bir rol oynuyor. Devlet akılcı ve ihâtalı bürokratik yapısıyla ; ulus /toplum ise bir üretim ve tüketim sâhası olarak kapitalizmin birikimsel ihtiyaçlarıyla son derecede uyumlu seyrediyor. Elbette arada yaşanan sorunlar yok değil. Bunlar, devlet-sermâye ilişkileri açısından mâlî vergi odaklı olarak mâlî (fiscal); ulusal/toplumsal yapılarla-sermâye ilişkisi açısından ise bölüşümsel mâhiyettedir. Ama bu sorunlar, Marx'ın öngörmüş olduğunun aksine uzlaşmaz (contradictory) değil; çetin de olsa nihayetinde uzlaşır (pradoxal) çelişkilerdir. Pratik de bunu ıspat etmiştir. Birikim süreçleri hayli rekâbetçi ve kırılgandır. Dolayısıyla içe kapanma ve korumacılık gerektirir. Devlet ve ulus yapılanmaların tam da bu ihtiyâcı karşılamak adına son derecede işlevsel bir vazife görmüş olduğunu söyleyebiliriz. Kısaca Merkantilizm, Kolbertizm , Aydın despotizmi, Kameralizm sıfatlarıyla anılan içe kapalı kapitalist birikim ve rekâbet süreçleri devlet-sermâye bağını kesinleştiren pratikler olarak bilinir. Burada esas olan biriken zenginliğin bölüşümcü bir sapma göstermeksizin içeride korunması ve arttırılmasıdır. Başta askerî yapılar ve onunla uyuşumlu ideolojik yapılar olmak üzere ulusal pekiştirim(consolidation) süreçleri de tam bu eksene oturur. Mesele sermâyenin, birikim yanında genişleme ve yayılma (expansion of capital) süreçleriyle alâkalı görünüyor. Kapitalizmin derin çelişkilerinden birisi de budur. Birikim onun görece durağan (statik); diğeri ise hareketli (dinamik) taraflarını ortaya koyar. Bu zarûret kaçınılmaz olarak paylaşım savaşlarını ve kazananın hegemonyası üzerinden, eşitsiz bir dünyâ işbölümünü doğurmuştur. Devlet ve ulus yapıları , genişleme sürecinde aynı korumacı refleksleri gösterecek ; buna mukâbil sermâye kendi aklının gereklerini tâkip edecektir. Soru şudur:

Hablamos con Joaquín Salmerón Juan, director del Museo de Siyâsa de Cieza y de Patrimonio Arqueológico del Ayuntamiento ciezano. Esta tarde a las 20:00 horas ofrece una conferencia titulada “La fortaleza del casco histórico de Cieza y la casa de la Encomienda”. En la Sala Manuela Burló (Teatro Capitol).

Bekir Kuzudişli is a Professor at Istanbul University in Turkey. He completed his doctorate in 2005 with the thesis title of: “Ḥadīth Narration and Family Isnād”. Kuzudişli is now the Head of the Institute of Islamic Studies. Following his research on hadith narration and asānīd in Shiʿism, his current research interests focus is on asānīd, the history of ḥadīth, Orientalism, and ḥadīth in Shiʿism. Kuzudişli has academic publications in Turkish, Arabic and English. Some of his works include Shiʿa and Ḥadīth, Asbāb īrād al-ḥadīth: Siyāq riwāyāt al-ḥadīth fī-l-qarn alawwal al-hijrī, “Two Different States, Two Shiite Usūl al-Hadīth: Two books written in the Ottoman and Safavid Territories.” “What was the Sunnī Source of al-Shahīd al-Thānī's Bidāyah: al-Tībī's al-Khulāṣah or al-Jurjānī's al-Mukhtaṣar?”, “Relationship Between the Qur'ān and the Sunnah in Shiʿa”, “Sunnī-Shiʿi Interaction in the Early Period – The Transition of the Chains of Ahl al-Sunna to the Shīʿa”.

Rich Fernandez is the CEO of SIY Global. SIY Global comes from the renowned Search Inside Yourself program, mindfulness and emotional intelligence training originally developed at Google, where Rich was director of executive education and people development. He was also one of the first SIY teachers. Rich has also served in senior roles at eBay, J.P. Morgan Chase and Bank of America. In this episode Rich shares insights about the importance of mindfulness and meditation for product leaders, as well as the critical ingredients for leadership.

Birkaç hâdise üst üste geldi. Fransa'da Başbakan istifâ etti ve yerine, başarılı Fransız aktör Yves Attal'ın oğlu Gabriel Attal isimli bir başkası atandı. Yunanistan'da ise Syriza Partisi'nin başına ise Stefanos Kessakilis isimli yeni bir şahıs geçti. Bu iki nevzuhur liderin müşterek bâzı nitelikleri var: Hem Attal hem de Kessakilis eşcinsel. Diğer bir müşterek tarafları yakışıklı ve genç olmaları. Gabriel Attal'ın şöyle böyle bir siyâsal kariyeri mevcut. Ama daha çok mâliyeci bir teknokrat olarak. Kessakilis ise uzun seneler ABD'de yaşamış, Biden'a destek vermiş, Golden Sachs Bankası'nda çalışmış, siyâsetle alâkası, Attal'a göre daha zayıf bir şâhıs. Ama her ikisi de para-tura işlerinde temâyüz etmişler. Bu da başka bir benzerlikleri. 1980'lere kadar hüküm süren iklimde dünyâda, şöyle böyle genel kâbul görmüş siyâsetçi tipinin hayli dışında tipler bunlar. Sert, maço, çoklukla yaşını başını almış erkek veya erkekleşmiş kadın siyâsetçilerdi eski zamanların siyâsetçileri. Sevenleri elbette vardı, ama sevimli oldukları söylenemezdi. Ciddiyet başat prensipleriydi. Kissenger ve Nixon ABD'den buna tipik misâldir. Harold Wilson, Edward Heath, James Callaghan, onların Birleşik Krallık'daki muadilleriydi. Fransa'da Jacques Chirac, Valéry Gisgard d'Estaing ilk akla gelen isimler. Şansölye Willy Brandt ve Helmut Schmidt Almanya'dan bu listeye dâhil edilebilir. İtalya'da Amintone Fanfani, Aldo Moro, Guilio Andreotti bu sınıfın İtalya'daki karşılıklarıdır. Bu şahıslar Soğuk Savaş'ın şekillendirdiği Zamânın Ruhu'na hitap ediyorlardı. Alabildiğine soğuk ve katıydılar. Onlara reelpolitik ilkeler yol gösteriyordu. Tabiî ki sütten çıkmış ak kaşık değillerdi. Ama hepsi de denge adamlarıydı. Siyâsetlerini dikkât, rikkât ve ölçü üzerine kuruyorlardı. 1980'lerden başlayarak tuhaf gelişmelere şâhit olmaya başladık. İkinci sınıf bir Holywood aktörü olan Reagan ABD Başkanlığına seçilerek yapıyı alt üst eden ilk figür oldu. Almanya'da Helmut Kohl halâ kabalığı, bilhassa yemek konusunda oburluğu ile nam salmıştır. Margaret Thatcher ise çıkardığı kanunlarla Birleşik Krallık'da kurulu tekmil dengeleri alt üst etmiş, Demir Lady sıfatını kazanmıştır. Baba-Oğul Bush'ların neleri kırıp döktükleri ortada. Yeltsin'i ayık bulmak neredeyse imkânsızdır. (Bizde de Turgut Özal tam bu kırılmayı karşılar). Arkası gelmiştir. İtalya'da Silvio Berlusconi, Fransa'da Sarkozy, Birleşik Krallık'da Tony Blair, tam da bunu ifâde eder. Artık katı siyâset sınıfının yerini, her yerde eş anlı olmasa da hayli sulu başka bir sınıf almaktadır. Meselâ Almanya'da Kohl sonrası Schröder ve Merkel devirlerinda hâlâ eskinin izlerine rastlanabilir. Almanya'da kırılma Olaf Scholz'da başladı. Son zamanların en büyük düşünürü olarak gördüğüm Zygmunt Bauman'ın kibarca Akışkan Toplum olarak kavramlaştırdığı bir dünyânın siyâsetçileridir onlar. Akışkan (liquid) toplumların siyâsetçileri de bir o kadar sıvılaşmış, sululaşmış şahıslar olabilirdi. Ama artık onlar da zamânın gerisinde kalıyorlar.

CHP beklenen kurultayını gerçekleştirdi ve yeni beklentilerin aleyhine yeni bir genel başkana kavuştu. Doğrusu, siyâsal kültürümüz açısından nâdir görülen bir durumdur bu. Türkiye'de siyâsal liderlik, siyâsal partiler içinde işleyen, Michels'in Oligarşinin Tunç Kânunu dediği bir kânun tarafından devâm ettirilir. Yâni Türkiye'de siyâsal liderlik her şekilde oligarşik bir yapılanmadır. Siyâsal partiler Kânunu da bunu destekleyen kâideler ve hükümlerle yüklüdür. Zaman zaman bu oligarşik yapılanmaya dâir şikâyetler su yüzüne çıkar. Siyâsal Partiler Kânunu'nda veyâ partilerin tüzüklerinde esaslı değişiklikler yapılması gerektiği söylenir. Bunu söyleyenlere her zaman inanmamak lâzımdır. Bu tarz şikâyetler hâl-i hazırdaki liderin sultasını kırmak için taktik seviyede ifâde edilir. Ama yeni liderle berâber yeniden hasır altı edilir. İşitilmez olur. Bunu nasıl değerlendirmek lâzım gelir? Gâliba parti içi demokrasiyi ne aşağıdan yukarıya ne de yukarıdan aşağıya doğru hakikî mânâ isteyen de pek yok. Sebeplerinin târihsel olduğu kanaatindeyim. Hoş, buraya girecek değilim. Liderlerin sık sık değiştiği Batı demokrasilerinin, bizimkine kıyasla daha hayırlı neticeler verdiğini mutlak olarak iddia edenlerden de değilim. Onun da kendisine göre meseleleri olduğunu düşünebiliriz. Alâkadar olduğumuz bizdeki durumun doğurduğu meseleler... Liderlere yüklenen aşırı yorumlardan birisi, onunla berâber sâdece liderin değil, doktriner bir değişimin de kaçınılmaz olarak yaşanacağı beklentisidir. CHP için düşünüldüğünde bunun içini dolduran tecrübeler de yaşanmamış değildir. Doğrusu, aralarındaki devâmlılık çizgisini de ihmâl etmeden, Mustafa Kemâl'den İsmet Paşa'ya CHP'nin hatırı sayılır ilk değişiminin yaşandığını da söyleyebiliriz. Aynı liderin hüküm sürdüğü zamanlarda da değişimler yaşanabilir. Aynı misâlden hareketler, İsmet Paşa'nın liderliğindeki 1938-1945 alt devri ile, II.Umûmî Harp sonrası, yâni 1946-1950 arasındaki devirde CHP'nin verdiği profil hayli farklıdır. 1972'de, partinin kendisi ile âdeta özdeşleştiği İsmet Paşa'ya karşı Bülent Bey‘in çıkışı ve liderliğe gelmesi, herhâlde CHP târihindeki en sağlam kırılmalardan biridir. Bülent Bey'in yapmış olduğu konuşmalar, neşrettiği bildiriler, kitaplar bu değişimin içini dolduran metinlerdi. Hâsılı Bülent Bey ile berâber sâdece lider değişmekle kalmıyor; 6 Ok yeniden yorumlanarak doktriner bir değişim de yaşanıyordu.

Bu yazının gâyesi, Filistin'de yaşanan trajediye ışık düşürmektir. Orada yaşananlar, eğer bâzı iyimser beklentiler doğrultusunda daha fazla büyümeden sona erse de; kötümserler kulübünün öngörüleri doğrultusunda büyüse de fark etmeyecektir. Modern insanlık târihinde, eşi benzeri olamayan bir kırılma yaşadığımız âşikâr. İki bölüm hâlinde bu kırılmanın bir değerlendirmesini yapmak istiyorum. Gerek kadim gerek modern siyâset, nihâyette sistemik bir denge işidir. Bu denge, bir örüntü (pattern) olarak siyâsetin devamlılığı için asgarî bir şarttır. Meselâ kadim siyâset açısından adâlet tam da bunu ifâde eder. Adâlet çift taraflıdır. Devlet ve onu idâre eden siyâsal seçkinler, teb'a için can, mal, ırz husularında emniyeti sağlamak, kan dâvâlarını nihâyetlendirmekle yükümlüdür. Kontrolü sağlamak husûsunda ise kırmızı çizgi keyfîlik ve zulümdür. Bir iktidârın meşrû olabilmesinin, inandırıcılık ve otorite sağlamasının asgarî şartıdır bu. Buna mukâbil tebâ da, veri hiyerarşik iş bölümünü kabûl edecek, iktidârların sâhasına müdâhil olmayacaktır. Denge tam da bu noktada sağlanır. Aksi takdirde, tâbiyet tartışmalı olur. Kadim isyân târihlerinde hep bu dengenin bozulmuşluğu belirleyici olmuştur. Modern siyâsette, tablo farklı değişkenlerin devreye girmesiyle seyreder. Siyâsal iktidârların meşrûiyeti veyâ tâbiyet başka şartların varlığına bağlı hâle gelmeye başlamıştır. Artık siyâsal toplum veyâ ulus olarak anılmaya başlamış olan modern teb'anın yükümlülüklerinin neler ve ne kadar kadar olacağı, bireyler ve sınıflara âit hak ve özgürlüklerin sâhası ile dengelenme şartına bağlanmıştır. Buna ilâveten devlet ve onu idâre eden siyâsal seçkinler ile ulus arasındaki bu denge, adına kurucu yasa denilen metinler ile kayda geçirilmiş; bu sûretle garantiye alınmıştır. Aslında, sistemik siyâsal dengelerin ömrünü tâyin eden meselenin bir kaynak meselesi olduğunu anlamak çok da zor değildir. Sâhip olunan kaynaklar sağlama alınmış ise denge devâm eder. Hele hele bu kaynaklar belli bir zamân periyodunda arttırılabilir mâhiyette ise sistemik işleyişler devâmlılık sağlar. Bu çerçevede kadim dünyâ için söylenebilecek olanlar mahduttur. Toprak ile suyun buluşmasına bağlı olan verimli ziraat alanlarının ve dünyâ ticâret dolaşımını sağlayan ticâret yollarının kontrolü, vergi toplama becerisi birincil derecede mühimdir. İkincil olarak fetihler görece kapasite arttırımı sağlar. Ama zirâî medeniyette bunlar kelimenin semantik mânâsını tam olarak karşılar mahiyette iktisâdî; yâni mahduttur. Veri döngüler üzerinden tabiatın süprizleri zirâî üretimi geriletir,ticâret dolaşımı aksar, yayılma (fetih) imkânları ortadan kalkarsa sistem krize girer. Bunun neticesinde devletler açıklarını kapatmak için iç sömürüyü derinleştirir, ceberrutlaşır. Bu da sistemi taşıyan moral ilkelerin aşınmasıyla tezâhür eder. Yolsuzluk, rüşvet, irtikap, mahallî sömürü yaygınlaşır. Bu da sayısız istikrarsızlılara, isyanlara yol açar ve sistemik bir çöküş başgösterir.

Las celebraciones comenzarán el 23 y finalizarán el 31 de agosto. El pregón tendrá lugar en día 15 con el Grupo de Coros y Danza Francisco Salzillo, medalla de oro de la Región de Murcia.Entre las actividades destacan las visitas teatralizadas a Siyâsa, el encuentro internacional de música, el Festival de Folklore Internacional del Segura (18, 19 y 20 agosto) o los fuegos artificiales previos al pasacalles de gigantes y cabezudos.

Hindistan Devlet Başkanı Modi ABD'yi ziyâret etti. Akabinde Hindistan'ın himâyesinde yapılan son Şanghay İşbirliği Örgütü Toplantısı çok sönük geçti. ABD Hâzine Bakanı Yellen Çin'e gitti. Karşılıklı sıcak açıklamalar yapıldı. Nihâyet Zelenski Türkiye'yi ziyâret etti. T.C Reis-i Cumhûru Erdoğan, Ukrayna'nın NATO üyeliğine Türkiye'nin sıcak baktığını ve desteklediğini açıkladı. Bunlar az boz gelişmeler değil. Bu gelişmeler dünyânın ekonomipolitik yapısında çok mühim, kritik kırılmalara gidildiğini gösteriyor Değerlendirmelerimi tek bir yazıya sığdırmam zor. Bunun için en az iki, belki de üç köşe yazısı düşündüm. Meseleye, sıkıcı olacağını biliyorum ama biraz da teorik temelleri üzerinden bakmak gerekiyor. Ez cümle, ekonomipolitik kavramını açmadan pek bir şey anlaşılmayacak gibi. Oradan başlayalım.. Her ne kadar dilbilimsel itibarla kökeni Aristotales'e kadar uzansa da ekonomi kavramının tarihinin modern zamanlarda başlamış olduğunu düşünenlerdenim. Aristotales'in kullandığı mânâsıyla oikonomia evin geçimini ifâde eder. Bizim kullandığımız iktisat kavramıyla da örtüşür. İktisatın gâyesi geçim işini kotarmaktır. Bu da çok fazla aç gözlü olmamayı, eldekiyle iktifa etmeyi icap ettirir. Kıymetli büyüğüm Mustafa Kutlu Üstâdımın dilinde bu kanaat ekonomisidir. Aslında kanaat ekonomisi bizzat iktisattır. (İktisat etmek, tutumluluk göstermek fiilleri de bunun hediyesidir). İş biz modernlerin bildiği mânâda ekonomiye geldiğinde manzara tamâmen değişir. Mesele, artık değerin arttırılabilme kapasitesi kazanmasıyla doğrudan bağlantılıdır. Onbin seneyi biraz mütecâviz olan tarihin kısm-ı azâmında nesillerini kuşatan mukadderat değişmiyordu. Ahşabî, hâcerî ve sert mâdenî malzemelerin kullanımı üzerine kurulan zırâî temeldeki bu tarz-ı hayâtta artık değerin kapasitesi de sınırlı kalmaya mahkûmdu. Sümerler, Hititler, Aztekler, Selçuklular, Romalılar ve Osmanlılar, Persler, Frigler'in medeniyetleri, fark etmez, saban ile anılır. Saban üzerinden üretilecek artık değerin hacmi ne olabilirdi ki? Evet artık değer ister istemez eşitsizlik doğuracaktı. Bütün mesele bu eşitsizliklerin kırmızı çizgileri geçmemesiydi. Yukarıdakiler aşağıdakilerden farklı yaşayacaklardı. Ama bu farklılık genel dengeyi bozmamalıydı. Eğer bozarsa herkesin kaybedeceği bir istikrarsızlığa (kaos) sürüklenilirdi. O sebeple, herkes adımını ona göre atmalıydı. Antik dünyâlarda aşırı zenginlik temerküzünün hoş karşılanmamasının, sefahata, gösterişe duyulan hınç buradan kaynaklanır. Hoş; bu sınırlar aşılsa bile, belli bir çevrim üzerinden yeniden kurulurdu. (İbn-i Hâldun'un umran- asabiye arasında salıncaklanan bir târih tezi geliştirmesini de bu noktaya isâbet ettirebiliriz). Siyâset (politeia) ise zâten kısıtlı bir artık veren zıraat ve zenaatkârlığa dayalı iş kollarının üretimini düzen ve emniyet altına alınması, genel dengenin korunması; ez cümle artık değerin âdil dağıtımından mes'uldu. Dinlerin perhizkâr, kanaatkârlığı telkin etmesinin sebebi de buydu.

Bu ülkede bitmeyen sorun, siyasallaşan yargıdır. Siyâset bu ülkede terazinin ayarıyla oynayıp pirinci eksik tartan kasaba kurnazı bakkaldır. Bu ayarı bozulmuş terazi hep kasaba kurnazının elinde patlar. Üç günlük kâr, ömür boyu zarara döner. Umarım bir gün anlar.

Today's episode may not be for you, because today we're going to approach the topic of corporate wellness. But, wait. Before you move on to another episode, I want to make you a promise. If you give our guest a few moments, he will likely teach you something that you can apply in your own life. I mean, look, here's the thing. You can't have corporate wellness without healthy people. And health is not just about your physical fitness. At the end of the day, you simply can't be fully present at work or fully available to your coworkers without some patience, and self-awareness, and a non-judgmental attitude. Basically, regardless of the macro view, whether we're talking globally, locally, or on your team, if we aren't okay with what's inside of us, we're not going to be able to add value elsewhere. So, How can we practice being a mindful/conscious leader? And, what exactly is the connection between mindfulness, emotional intelligence and our interpersonal relationships? We will approach these topics in our episode today with our special guest, Mindfulness Instructor, Luis Gil.Luis is a mindfulness instructor with over a decade of experience practicing and teaching at centers and organizations all over North America. He has trained and worked extensively with the community of Zen Master Thich Nhat Hanh.He is a certified teacher of the Search Inside Yourself (SIY) Leadership Institute born at Google. The SIY programs take an evidence-based approach combining neuroscience and mindfulness techniques to teach practical self awareness, emotional intelligence and leadership tools.If you care about yourself, and the work you do in this world, this indeed episode is for you. Let's jump in and swim in the wealth of knowledge that lies within the mind, body, and life or Luis Gil.Find and Follow Luis onlineJoga.co: https://joga.co/ --We would love to hear from you! - What would you like to know about mindfulness or how it can help you with the issues you are facing? Record your question for our podcast team. If your message is selected, we will answer it on the podcast!Ask us a question on our website at https://www.austinmindfulness.org/podcast--Host Lance Vaughn, co-owner of Austin Mindfulness Center and self-described ‘mindfulness student.'Co-host Claudio Barrientos, LMSW, Certified Mindfulness Instructor at Austin Mindfulness Center.

Nihâyet Beyazıt Meydanındaki düzenlemeler bitti. Doğrusu buna sevindiğimi söyleyebilirim. Yapılan açıklamalara göre, Turgut Cansever'in projesine sâdık kalınmış. Bilemiyorum, ehline soracağım. Yolum düştü. Zamânım vardı; iklim de müsâitti. Meydanda bir kaç saat geçirdim. İşin fizikî kısmı halledilmiş görünüyor. Emeği geçenlere şükrân duymak gerekir. Ama mesele gâliba bununla sınırlı değil. İlk büyük şaşkınlığım meydanın açılış merâsimiyle alâkalıydı. İnternete yüklemişler. Oradan tâkip ettim. Güleyim mi, ağlayayım mı bilemedim. Meydana bir çadır kurmuşlar. Evvelâ Sayın Belediye Reisi, onu tâkiben de CHP'nin bâzı ileri gelenleri konuşmalar yaptılar. Komedi bu konuşmaların ardından başladı. Çadırın içinde, herhâlde temsilî olarak “kurdela” kestiler. Herhâlde târihte ilk defâ kurdela kesilerek bir meydan açılmış oldu. Bir meydan, bir çadır ve kurdela kesimi. Doğrusu, aralarında herhangi bir tefrikat yapmıyorum, belediye reislerinin pek çoğunun “görgüsüzlük”, “usulsüzlük” sicilleri hayli kabarık. Bunların bâzılarını taşralılığa yorabiliriz. Ama mevzubahis İstanbul olunca durum değişiyor. Beyazıt Meydanı'nın “açılışı” da bunun en sakil misâllerinden birisi olarak târihe geçecek. Meydanlar modern kentlerin hem en vazgeçilmez hem de en netâmeli mekânlarıdır. Kadim dünyâlarda meydanlar siyâsal iktidarların haşmetlerini sergiledikleri sâhalardı. İktidarlar buralara prestij değeri yüksek yatırımlar yapardı. Romalı geçmişi itibârıyla İstanbul'da da bu tarz meydanlar mevcuttu. Beyazıt Meydanı da bunlardan birisiydi. Bu mekân büyük ölçüde Theodossius Meydanı ile örtüşür. Ama dikkat çekici olan husus, Osmanlı'nın bu tarz mekânlara pek de iltifat etmemiş olmasıdır. Aristo, daha antikitede özel ve kamusal alanları mantıkî bir kesinlikle birbirinden ayırıyordu. Ona göre “idion”, özel alandı, “koinon” ise kamusal alan. İkincisi yine kesinlikle siyâsete açılıyordu. Osmanlı ise bu kesinlemelerin çok dışında kuruyordu şehirleri. Siyâset Yolu olarak da bilinen Divan Yolu, Roma'daki Messe'nin işlevini devâm ettiriyordu. Bunun hâricinde kamusal-özel ayırımını derinden hissetirecek bir şey yoktu. Mahremiyet ile aleniyet arasında kesin bir ayırım hissedilmiyordu. Bunun yerine, “mahremiyet” ile “aleniyet” arasındaki zarif geçişler mevcuttu. Bunlar birinin içindeydi. Meselâ “haremlik-selâmlık”, aynı mekânda mahrem ve alenî olanı biraraya getiriyordu. Modern kentlerin gelişiminde akılcı standartlar baskın hâle geldi. Ekonominin kamusallaşması bunun itici motoruydu. Kapitalist üretim ve tüketim tarzına göre mekânlar elden geçirildi. Yeni mekânlar oluşturuldu. Modern kentte meydan sâdece siyâsal değil, ekonomik bir kategoridir. Bir bakıma Rostra ile Agora'nın bitişmesidir bu. Siyâset, bilhassa mutlak monarşilerin asrı olan Barok, Rokoko zamanlarda meydanlara mührünü vurmaya devâm etti. Zaman içinde meydanlar muhalefete de açıldı. Ama bunun yanısıra piyasalar burada oluştu, ticâret burada dönmeye başladı; malların tüketimi de burada gerçekleşti. Wener Sombart'ın consumptionstadt dediği bir mekândır modern kent. Kentlerin bilhassa bu niteliği çok mühimdir. Elbette bu yeni mekânların kendine has şenlikleri ve bir câzibesi, baştan çıkarıcılığı vardır. Eski şehirlerde(polis) tüketim hayâtı meydanların daha çok çeperlerinde iken, bu defâ bizzat içine yerleşmiş durumdadır. Meşhur Alman atasözünde olduğu gibi modern kentleri bir liberten hava kuşatır (Stadtluft macht frei). Ama meydanları sâdece tüketim ile eşlendirmek doğru değil. Bırakılırsa olacağı budur. Ama meydanları, tüketimde daha az, daha mütevâzı karşılığı olan kültürel bir donanıma kavuşturmak da mümkündür.

Bizim nesil, yâni 78'liler, tıpkı abi ve ablalarımız olan 68'liler gibi, adına Soğuk Savaş denilen bir siyâsal iklime doğduk. Toplumsallaş-mamızı da bu iklimde yaşadık. Aslında soğukluk, tekmil dünyânın iklimiydi. II. Umûmî Harp sonrasında “barış” gelmiş, herkes, iktisâdî karşılığı kalkınmak ve refaha ermek olan bir güzergâhta kendi derdine düşmüştü. Merkez Batı dünyâsında makroekonomik dengeler yakalanıyor, tam istihdam üzerinden, vasatı %7 olan büyümeler sağlanıyordu. Doğu kampında da, adına sosyalist yoldan kalkınmak denilen, 1970'ler Samuelson'ı bile hayran bırakan ihtiraslı bir ekonomik büyüme gerçekleşiyordu. Müstemlekeler tasfiye ediliyor, yeni kurulan “bağımsız” rejimler, ite kaka da olsa, fakirliği alt etmeye adanan; tâze ulusları kalkındıracak, refâha erdirecek programları hayâta geçirmenin uğraşı içindeydi. Kamuculuk, sosyal devlet gibi kavramlar bu üç örüntünün ortak paydasıydı. 20. asrın dünyâsıydı bu. Batı'da sınıfsal temelli siyâsal kavgalar, sosyal devlet siyâsetleriyle alabildiğine yumuşatılmış, sistem içi “medenî” bir rekabetin şartları sağlanmıştı. Siyâsal sistemler o kadar kusursuz işliyordu ki, Batılı kamuoyları siyâsetten uzaklaşmaya başlamışlardı. Hayâtın bürokratize ve rutinize olması, geniş güvence ağlarıyla donatılmış orta sınıflaşmalar topyekûn soğumanın unsurlarıydı. Konformist kamusallıklardı bunlar. Sosyalist bloktaki hâkim bakış, siyâsal rekâbetin gerekmediği, bizâtihî olarak sosyalist devletin kapsayıcı gücü dâiresinde “toplumsal barışın” kendiliğinden sağlanacağı iddiasındaydı. Sosyalist kamuoyları siyâsetin dışında tutuluyor, kâhir ekseriyeti de çârnâçar bu durumu kabûl ediyordu. Hâsılı depolitizasyon hem Batı hem de Doğu bloklarının ortak paydasıydı. Yeni kurulan ulus devletler ise, kurtuluşa, istiklâle adanmış âteşin siyâsal mücâdeler başarıya ulaştıktan sonra yatışıyor, bu enerjiyi devletlerin öncülüğünde bir kalkınma sürecine tahvil etmenin derdine düşüyorlardı. Ama bu tahvilât işi bizatihî sorunluydu. İstiklâl için savaşmak yüksek tansiyonlu bir süreçti. İstiklâl savaşının liderlik kadroları, tâze uluslara verdikleri söylevlerde artık sıranın azimle ve disiplinli olarak çalışmaya geldiğine işâret ediyordu. Bu da ister istemez tansiyonun düşmesi mânâsına geliyordu. Savaş meydanlarındaki enerjinin ne kadarı tarlalara ve fabrikalara aktarılabilirdi ki? Hâsılı, devlet aklının yürürlükte olduğu, değişik sâiklere dayalı, değişik şekillerde de olsa siyâsetin ateşinin düşürüldüğü soğuk bir dünyâydı 20. asr-ı milâdînin dünyâsı. Küllenen siyâsal ateşi yer yer harlayan dinamik ise yine tâze uluslardan geliyordu. Bunun da sebebi eksik sermâye birikimiydi. Kurucu kadrolar bu açığı kapamak için iç kaynaklara yükleniyor; bu da kaçınılmaz olarak bir iç talana dönüşüyor, ulusların canını yakıyordu. Canı yananlar isyân ediyordu. Merkez blokta resmîleşen, soğuyan sosyalist idealleri popülist bir eksende jölelendirerek de olsa görece canlandıran da buydu. Aslında bu tepki hareketlerinin sosyalizm ile bir alâkası yoktu. Lâtin Amerika, Asya ve Afrika'da misâllerine çok rastlanan bu hareketler E. Hobsbawn'ın çok yerinde tespit ettiği üzere, kökleri derinlerde olan, epik temeldeki “sosyal haydutluk” (sosyal banditry) târihinin bir çeşidiydi. Bu soğuk dünyânın uluslararası düzen itibârıyla karşılığıydı Soğuk Savaş. Evet, tedirgin ediciydi. Ama bu tedirginlik çok derin yaşanmıyordu. III. Umûmî Harp insanlığın sonunu getirecekti. Taraflar bunun farkındaydı. Küba Krizi, bu tehlikenin somutlaştığı bir tecrübeydi. Ama “her şerde bir hayır vardır” kabilinden, taraflar bu tehlikenin kazananı olmayacağının idrâkiyle davranmayı zaman içinde öğrendiler. 1960'lardan başlayarak, aklı başında, soğukkanlı siyasetçilerin mârifetiyle “Yumuşama”, “Barış İçinde Birarada Yaşama”, “Silâhsızlanma” gibi ilkeler her iki blokta da kabûl görmeye başladı.

Türkiye, Libya'daki “meşrû” hükümet ile Doğu Akdeniz'de karbon varlıklarının çıkarılması konusunda kapsamlı bir anlaşma imzâladı. Son yazımda bunun, Türkiye'nin târihsel geçmişinin de hakkettirdiği istikamette bir Akdeniz gücü olarak kendisini ortaya koyması olarak değerlendirmiştim. Buna tepkiler gecikmedi. Yunanistan Dışişleri Bakanı Dendias apar topar Mısır'a gitti. Dendias ve meslektaşı Semih Şükrü, Türkiye'yi kınayan ve bu anlaşmanın geçersiz olduğunu bildiren açıklamalarda bulundular. Seçimleri başaramayan Trablus hükûmetinin meşrûiyetini kaybettiğini, böyle bir anlaşmayı yapamayacağını ileri sürdüler. Bu değerlendirme, yakın zamanda ABD-Fransa-Almanya ve İtalya'nın biraraya gelerek yaptıkları açıklamayla da uyumluydu. Onlar da, Libya'da taraf olan Dibeybe ve Hafter güçlerinin miadını doldurduğunu, Libya'nın istikbâlinde yer alamayacaklarını ifâde ediyorlardı. Buna binâen yeni bir hükümet kurulmasının en doğrusu olduğunu ileri sürüyorlardı. Anlaşılıyor ki, Doğu Akdeniz'de Türk varlığını ve bilhassa da Türkiye-Libya ilişkilerinin derinleşmesini reddeden bloke bir bakış ile karşı karşıyayız. Mısır ve Yunanistan bu bloke bakışı aşırı bir yorumun mevzuu hâline getiriyor. Diyelim ki bu tez doğru; bir geçiş yaşanacak. Öyle de olsa, bu gerçekleşinceye kadar BM'nin de tasdiki ile meşrû olan hükümet Dibeybe hükûmeti değil midir? Siyâset yer yer kesinti yaşayabilir; ama boşluk kabûl etmez. Bu muhayyel, ne idüğü belirsiz geçiş olsa bile, gerçekleşinceye kadar Dieybe hükûmeti meşrûiyetini kaybetmez. Aldığı kararlar geçerlidir. Kaldı ki, geçiş meselesi, Libyâ'daki güç dengeleri itibârıyla henüz kabûl görmüş, tarafların üzerinde ittifâk etmiş olduğu bir durum olmaktan çok uzaktadır. Ortada karmaşık bir denklemin olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Dibeybe hükûmetinin seçimler yapılamadı diye meşrûiyetini kaybettiğini söyleyen Batı bloku, bu denkleme Hafter'i de dâhil ediyor. Gûya tarafsızlık adına tepeden inmeci, penisilinci bir yaklaşım bu. İyi de, cârî durum Libya'nın siyâsal kültürü açısından rastgele bir durum değildir. Her iki güç yığılmasının arkasında çok hassas kabile destekleri mevcût. Onları yok sayarak, Libya'yı temize çekmek gibi câhilce bir bakış ve değerlendirme bu. Kim gelecek? Bu soru da karşılıksız. Mevcut güç ayrışmalarını bertaraf edebilecek ve hepsini ortak bir irâdeye bağlayabilecek sihirli kuvvet acaba kimin elinde? Tobruk fırsatçılık peşinde. Hafter kanadı, seçimler yapılamadı diye Dibeybe hükûmetinin kadük olduğunu, meşrûiyetin kendilerine geçtiğini iddia eden ucuz bir yaklaşım sergiliyor. Batı bloku ise, durumdan vazife çıkararak, ona “sen de kaybol” diyor. Mısır ve Yunanistan ise bu kaostan kendilerine göre bir netice çıkararak, Türkiye'nin Libya'dan dışlanmasını sağlayacak bir aşırı yorumun peşinde gidiyor.

Bienvenue sur « S'ouvrir à l'amour » le podcast qui va t'aider à t'ouvrir à l'amour et à transformer ta vie amoureuse.      Dans l'épisode 35 de S'ouvrir à l'amour je t'offre une nouvelle méditation qui s'appelle la méditation d'urgence pour calmer et accueillir tes émotions. C'est un outil issu de la pleine conscience qui s'appelle SBNRR qui te permet d'accueillir ton émotion, comprendre son message et de déterminer la meilleure réaction possible.      Elle est particulièrement utile dans les cas suivants:  • Si tu as du mal à ressentir tes émotions dans le corps  • Si au contraire tu te sens submergée par tes émotions  • Si tu vis une situation de vie difficile et que tu n'arrives pas à changer les circonstances, cette méditation t'aidera à calmer les émotions fortes.     Cette méditation peut aussi t'aider à éviter que ce choc émotionnel s'imprime dans ton corps. Tu peux aussi utiliser des fleurs de bach Rescue.     NOTE DE L'EPISODE  https://sandykaufmann.ch/fr/35-meditation-durgence-pour-calmer-et-accueillir-tes-emotions/     Dans l'épisode 20 tu trouveras une méditation pour cultiver plus d'amour envers toi  https://sandykaufmann.ch/fr/20-meditation-pour-cultiver-plus-damour-de-soi/     Lien pour télécharger gratuitement cette méditation avec ou sans musique: https://sandykaufmann.ch/fr/inscriptionmeditation/     Si tu apprécies ce podcast, la meilleure façon de m'encourager est de me laisser une revue 5 étoiles sur apple podcast ou de transmettre cet épisode à une personne de ton entourage qui en a besoin.   Pour aller plus loin tu peux regarder mon wébinaire gratuit sur " Comment se libérer des schémas qui nous d'empêchent d'être heureuses/x en Amour? " Et enfin si tu es prête à t'ouvrir à l'amour et à transformer ta vie amoureuse je t'invite à rejoindre mon programme de coaching S'ouvrir à l'amour  ou mes programmes d'auto-coaching.     Et n'oublie pas qu'il y a que tes peurs qui te séparent de l'Amour. 

Uluslararası İlişkiler disiplini, bilhassa Soğuk Savaş sonrasında yıldızı parlayan bir disiplindi. Mülkiye disiplini içinde ona Hâriciye deniliyordu. Ama bu sâha, Soğuk Savaş devri Siyâset Biliminin bir alt dalı olarak muamele görüyordu. Hatırlayalım; Mülkiye ismi de değişmiş Siyâsal Bilgilere tahvil edilmişti. Neden böyleydi diye düşünmüşümdür. Gâliba Soğuk Savaşa has bir durumdu bu. Dünyâ, demokratik ve otoriter rejimler olarak ayrışmıştı. Buna bağlı olarak akademik alâka da, temeli ideolojik olan bu ayrışmanın üzerinde duruyor, siyâsal yapıların, sistemlerin veyâ rejimlerin nasıl şekillendiği ve farklılaştığını anlamayı, açıklamayı önceliyordu. Başka şekilde ifâde edecek, dâhilî farklılıklar bağımsız (belirleyici); hâricî farklılıklar ise

Der Marketing Monkey Podcast ist ein Podcast rund um die Themen Marketing und Digital Business. Manchmal gerne mit der Extraportion Business Mindset. Er erscheint regelmässig unregelmässig ist ungeschnitten und nennt die Dinge beim Namen!

Modern dünyâda siyâset, çok sıcak bir alan olarak tezâhür etti. Kadim feylozof Aristo'nun, zamânında, site nüfusunun çok küçük bir azınlığını meydana getiren “erkek-özgür” yurttaşların imtiyâzı olarak yücelttiği siyâset, modern dünyâda, “eşitlik” değeri üzerinden yeniden yorumlanıyor; ulusların ve sınıfların katılımına açılıyordu. Siyâsetin târihsel olarak var olan âletleri, daha da geliştirilecek, dünyâ, insanın mutluluğu ve refâhı için değiştirilecekti. Buna bağlı olarak siyâset ve ümit duygusu, derin bir heyecan üzerinden birleşti. Bu süreci ateşleyen ve derinleştiren, üretim ekseninde yükselen sanayi toplumu olmuştur. Ulus ve ister sermâye, ister emek açısından bakılsın, sınıflar açısından, ekonomik değerleri üretiyordu. O hâlde, siyâset, ulus ve sınıfların hakkıydı. Artık eskisi gibi sâdece devlet seçkinlerine âit olamazdı. Bu kadarı bile yurttaşların damarlarını tutuşturmaya yetiyordu. Nitekim 19. asır, o güne kadar siyâset dışı bırakılmış ne kadar toplumsal unsur varsa, onların siyâsete iştahla katılma irâdesi gösterdiği bir asır olmuştur. 20. asıra, bilhassa II. Genel Savaş sonrasına gelindiğinde, süreci taşıyan üretim toplumlarında tuhaf bir şey yaşanmaya başladı. Siyâsete dâir alâka hatırı sayılır bir şekilde düşüyordu. Tuhaflık şuradaydı: Artık siyâsal temsil ve siyâsal katılımın önündeki engeller kaldırılmış, demokratik kurum ve kuruluşlar İsviçre saati gibi çalışmaya başlamıştı. Daha ne isteniyordu ki? Dedelerin, babaların uğruna kanlarını döktükleri amaçlar hayâta geçirilmiş, garanti altına alınmıştı. Gelin görün ki, üretim toplumlarının, bilhassa da baby boomer nesli, siyâsete alâkasını hızla kaybediyordu. İşçi sınıfları hatırı sayılır bir refah artışı sağlamış, orta sınıflaşmıştı. Artık Marx'ın çağrısı manâsını kaybetmekteydi. Hepsinin “kaybedecek” bir şeyleri vardı. İşçi sınıflarının tercihi, daha iyi bir dünyâ için gayrete gelmekten uzaklaştı; güçlü garantilerle donatılmış bir rutinleşmenin ve refahın keyfini sürmek oldu. Stalin Sovyetizmi ise Bolşevik Devrimi'nin ilk başlarda uyandırdığı heyecânı söndürmek için elinden geleni yapıyordu. Resmî ve gayrı insânî uygulamalarıyla, heyecan bir tarafa, Batılı üretim toplumlarında nefret uyandırıyordu. Çin Devrimi, Lâtin Amerika'da yaşananlar ise, meselâ 1968'lilerde olduğu gibi heyecân doğursa da, bu ârızîydi. LSD bu heyecânı bambaşka yerlere sürükledi. Sistem, muhalefetin üstesinden geliyordu. Daha iyi bir dünyânın kurulması ideali, daha o günlerde sönümlendi. Batı dışı dünyâda, bilhassa sömürgeciliğin tasfiyesi sürecinde, siyâsetin halâ âteşin olduğu düşünülebilir. Bu düşünce de yanlıştır. Yaşanan süreçler, partitokrasiler veyâ bürokrasilerin kontrolüne girdi; resmîleşti ve yavanlaştı. Süreçlere istikâmet kazandıracak ideolojik yapılar ise alabildiğine dejenere oldu. Batı'da, siyâsete dâir alâkaların yerini daha çok, yeteri kadar yıpratıcı olan çalışma şartlarını rehabilite edecek siyâset dışı entelektüel ve başta her nev'i mistisizm olmak üzere kültürel alâkalar alıyordu. Aslında yaşanan diğerkâmcılığın sönümlenmesiydi. Meslâ Batılı bir münevverin gözünde Hindistan, kadınların, çocukların ağır bir sömürüye mâruz kaldığı, kast sisteminin doğurduğu insanlık dışı uygulamaların yaşandığı, alabildiğine fakir bir memleket değil, guruların cirit attığı, ruhsal kurtuluşun mümkün olduğu rengârenk bir diyârdı.

Umûmî nazarda, siyâset ve diplomasi arasındaki münâsebetler kaba bir değerlendirmenin konusu olur. Diplomasi, siyâsetin dış yüzü olarak görülür. Hattâ diplomasi, siyâsetin aynası gibi algılanır. Buna göre diplomatik bir süreç, siyâsette pişen bir yemeğin “dışarıya” servisi gibidir. Yukarıdaki tespit, kısmen doğru; ama daha fazlasıyla da yanlıştır. Elbette, siyâsetten kopuk bir diplomasinin olamayacağını kabûl ediyorum; ama, bu iki küre arasındaki irtibâtın, bir basitlemenin konusu olamayacak kadar karmaşık ve nâzik olduğunu ıskalamanın ne kadar fâhiş bir hâtâ olduğuna da şerh düşerek.. Siyâset biliminin kurucu babası olarak kabûl edilen ve bizim İslâmî kaynaklarda da bu vasfı ağırlıklı olarak vurgulanan Aristo (Muallim-i Evvel) , klâsik eserlerinden birisi olan Retorik'de (Söylem), iknâ edici eylemin kaynaklarını aydınlatmak adına üçlü bir ayırım yapar. Bunlar sırasıyla, ethos, pathos ve logos'tur. Mânâ dünyâsı bir hayli yüklü ve Türkçe'de maalesef birebir karşılıklarını bulmakta zorlanacağımız kavramlardır bunlar. Açalım... İlki, yâni ethos, gelenek, alışkanlık, duruş, vb mânâları ihata eder. Burada konuşanın karakteri, kim olduğu sezgisel bir alâkanın, sempatik bir yakınlığın konusudur. Yâni konuşan belirleyicidir. Pathos ise, konuşan ile dinleyen arasında, daha çok duygusal bir karşılıklılığı verir. Burada konuşan, dinleyen ile duygusal bir bağ, daha doğrusu, empati geliştirir. Logos ise, sezgisel-sempati ile duygusal -empatinin dışında kalan daha üst bir küreye işâret eder. Söylemin iknâ edici olması için mantıksal bir tutarlılığa oturması gerektiğini ifâde eder. Siyâsal söylem, bu üç ilkenin arasında dolaşır. İknâ edici ve meşrû olması için üçünü, dengeli, ölçülü bir şekilde kullanması, aralarındaki geçişi incelikli bir şekilde sağlaması gerekir. Konvansiyonel siyâset bu üçlü arasındaki genel dengesizlikleri doğurur. Târihsel düzlemde Patrisyen- Plebyen veyâ bizdeki karşılığıyla Havass-Avam münasebetlerinde yer yer bu dengesizlikler hep görülmüştür. Ama siyâsetin demokratikleşmesi ve meşrûiyet meselesini demokratik ilkelere bağlaması, kabûl etmeliyiz ki, ethos ve ondan daha çok pathos'u her zamân olduğundan daha baskın kılmıştır. Siyâsal teorilerin kurgu veyâ varsayımları başka şeyleri söylese de, seçmen davranışları ve tercihlerinde sempati-empati bağları, akılcı hesaplamaları baskılar. Bilhassa kriz devirlerinde bunu çok daha berrak bir şekilde tâkip edebilmek mümkündür. Ekonomi ile siyâset arasındaki temel farklılık, ilkinin ethos ve pathos ile yüklü bir bagajı olması, diğerinin, yâni ekonominin ise katıksız bir logos'a sâhip olduğu yolundaki genel kabûldür. Ekonomizm, yâni ekonominin müdahalesizliğini savunan düşünce, bu farklılığı aşırılaştırılmasından beslenmiştir. Gelin görün ki, ekonomideki üretici ve tüketici davranışları da benzer nitelikler kazanmıştır. Akıldışı yatırımlar, akıldışı tüketim tercihleri son zamanların tipik ve şaşırtıcı davranışları olarak ihmâl edilemeyecek boyutlar kazanmıştır. O kadar ki, kapitalizmin ileri yatırımcı evrelerini kumar kapitalizmi (gambling capitalism) olarak târif edenler azımsanmayacak kadar çoktur. Tüketim dünyâsında ise marka fetişizmi, fantazmagorik reklâm dünyâsının kullandığı söylemler, bu söylemler üzerinden dağıttığı imgeler pek de ekonomik logos ile izah edilmesi kolay olmayan manzaralardır. Günümüz ekonomilerini ekonomik akılcılıkla, logosla temellendirmek, ethos ve ondan da baskın olarak pathos ile irtibatlandırmaktan daha zordur.

Târih ve toplum, çift taraflı değerlendirme ve ilişkilendirmeleri gerektiriyor. Kutuplaşmalara takılı kalmak son derecede aldatıcı neticeler verebiliyor. Evet, kutuplaşmalar târihin satha vuran, ayrışmalı görüntülerle yüklü. Mesele şu; bu görüntülerle mi iktifâ edeceğiz; değilse daha derinlerde yatan akış veyâ geçişlere mi bakacağız ? Elbette kolay olan ilki. Meselâ II.Genel Savaş sonrası kurulan dünyâya “Kapitalist blok -Sosyalist blok” ayırımı üzerinden bakmak son derecede rahatlatıcıdır. Bu iki kamp, 20.Asır târihinin siyâsal-ideolojik düzlemde satha vurmasını anlatıyor. Ama, yapılan daha derin çalışmalar, bu dünyânın aslında kapitalist temelli tek bir dünyâ içindeki bir işbölümünü ifâde etmiş olduğunu ortaya koyuyor. Bugün, bir zamanların Sovyet kampının, kapitalist şekillenmenin türlerinden birisi olan devlet kapitalizmini yansıtmış olduğunu biliyoruz. Bu da siyâsal-ideolojik kavgaların zihnimizdeki harâretini düşüren, onları basitleştiren, hattâ nihâî kertede manâsızlaştıran bir netice veriyor. Siyâset, medeniyetin yüksek tansiyonlu, âteşin hâlini veriyor. Modern dünyâda ideolojiler, siyâsetin fırınlarına bol bol odun taşımış, bu harâreti arttırmıştı. İdeolojiler sönümlendikten sonra, onun yerini yaşama tarzlarıyla ölçülen kültürel açılımlar aldı. Pek çok çevre, ideolojilerin sönümlenmesini bir rahatlama olarak algıladı. Lâkin öyle olmadı, Ama gördük ki, kültürel kavgalar, içerdiği husûsî yanıcı kimyalarla, siyâsal fırınların harâretini daha da arttırdı. Ama kültürel dünyâların biraz daha derinlerine indiğimizde, onlara ister çeşitlilik ve zenginlik olarak, ister yol açtığı kutuplaşmalar olarak bakalım, algıladığımız kültürel dünyâlarımızın tek tip bir kültürel yapı veyâ koda isâbet ettiğini görüyoruz. Hindistan'daki McDonald's'da elbette inek etinden yapılan bir fast food yiyemeyiz; Pakistan'daki McDonald's'da domuz etinden yapılan bir mâmul bulamayacağımız gibi. McDonalds üzerinden domuz eti-inek eti kavgasını istediğimiz kadar yapabiliriz. Ama nihâyetinde tüketeceğimiz fast food temelli bir McDonald's mönüsü olacaktır. Gâliba kültürel kavgalar sâbit bir kodun içinde cereyan ediyor. Kabın içine akıtacağımız sıvının rengi üzerinden hummalı kavgalar yapıyoruz. Hiç kimsenin o kabı veyâ kodu tartıştığı yok. Berlin Duvarı'nın yıkıldığı günleri tâkiben yaşananlar, bir zamanlar ideolojiler üzerinden baskılanan kültürel stokları açığa çıkardı. Hayâtın her alanı kültürelleşti. Bu sathî görüntünün büyüsüne kapıldık. Muazzam bir çeşitlilik, renklilik her yeri kapladı. Çok az çevre, Amerikan mahreçli bir kültür kodunun, tüketim kapitalizmi üzerinden bunları kuşattığını fark edebildi. O cümbüş içinde en büyük darbeyi dinlerin, inançların aldığını anlamadık. Dinlerin canlanması olarak postmodern sosyoloji kitaplarına giren ve sivil bir başarı olarak kutlanan olgunun aslında kültürel canlanmanın bir fonksiyonu olduğu da gözlerden kaçtı. Metafizik kopuş daha eskiydi. Bu defa kopuş ontolojik ve târihseldi. Kültürel bir olgu mertebesine indirgenmiş olan dinî hayâtlar veyâ inanç dünyâlarındaki canlanmanın aldatıcı olduğunu çok, ama çok sonraları kavrayabildik. Kültürelleşme târihsel bir zeminde yaşanmıyor, hızla, fasılasız anların tüketildiği güncel bir düzleme kayıyordu. Hâsılı ontolojik, metafizik ve tarihsel kopuşlar eş anlı olarak yaşanıyordu. Postmodern dünyânın kodları, Hindu, Budist, Hristiyan, Yahudî, Müslüman coğrafyalarında eş derecede işlemeye başladı. Daha açık ortaya koyalım; postmodern dünyâda açığa çıkan dinsel-kültürel renk cümbüşü, onu kırmaya muktedir olan “fazlalıklarından arındırılmış” hâlleriyle tüketim prizmasından geçerek târihsel zemine tek renk olarak düşüyordu.

Daha evvelki yazılarımda dünyâ düzeni kavramı üzerinde durmuş; bunun devlet-ulus-sermâye üçlüsünün dengeye gelmesi meselesi olduğunu vurgulamıştım. II.Genel Savaş sonrasında böyle bir denge tutturuldu. Devlet-ulus-sermâye gibi, herbiri özerk olarak kendi aklına ve asimptotuna sâhip, iç çelişkilerinin yanında kendi aralarında da çelişen bu yapılar biraraya getirildi. Kısa vâdeli bir başarıydı bu. 1970'lere kadar hayli sorunsuz devâm etti. Bu târihten îtibâren ise sarsılmaya başladı, 1980'lerden başlayarak kriz doğurmaya başladı. 2008'deki krize kadar bunlar bir şekilde atlatıldı. Son kriz ise artık sistemik bir çözüm bulamıyor. Pandemi ile büyüyen 2019 krizi çözümsüzlüğü daha berrak bir şekilde ortaya koyuyor. Krizin derinliğini, en yüzeyde kurumsal yapıların, başta siyâsal olanların iktidarsızlığında tâkip ediyoruz. Başta BM olmak üzere, gerek uluslararası, gerek ulusal sistemler ve yapılar, yükselen, derinleşen krizlere bir çözüm bulamıyor. Otokrasilerin yükselmesi, siyâsal kurumların güçlenmesine delâlet etmez. Tam tersine, siyâsetten umut kesmeye işâret eder. Son misâl, Fransa'daki seçimlerdi. Le Pen'in seçmenlerin neredeyse yarısının desteğini alması, Macron ile Le Pen arasında tercih yapmaya itilen büyük bir kamuoyunun buna umutsuzca tepki göstermesi, sürecin dramatik boyutunu ortaya koymaktadır. Siyâset, mutlak olarak bir tepki sanatı değildir. Kamuoyunda siyâsetin tezâhürü tepki olabilir; ama siyâsetin sanatlaştığı nokta, bu tepkileri bir paratoner gibi emmesi ve aklî karşılıklara kavuşturmasıdır. Günümüzde siyâset artık bir sanat değil. Sâdece tepkiler üzerinde surf yapmak canbazlığı olarak tezâhür ediyor. Siyâsal üslupların popülistik-demagojik sapmalarla yürütülmesinden bahsediyorum. Biden'ın yaptığı demokratlar-otokratlar ayırımı son derecede zayıf bir ayırım. Demokratların ne yaptığını son Rusya-Ukrayna savaşında sıcağı sıcağına tâkip ediyoruz. Trump gibi “otokrat” eğilimli bir liderden görmediğimizi demokratlardan görüyoruz. Umarsızca dünyâyı savaşı derinleştirmeye ve yaygınlaştırmaya dönük çığırtkanlıklardan ve inatlaşmalardan geri adım atmıyorlar. Hâsılı siyâsal bir akıl tutulmasının içindeyiz. Sonu pek de hayırlı görünmüyor...

20. asrın başlarında, Wilson ve ona paralel olarak Lenin'in geliştirdiği ulusların kendi kaderlerini tâyin hakkı ilkesi hâlen heyecan uyandırmaya devâm ediyor. En son olarak Ukrayna için bu ilke hatırlandı. Ukrayna anayasasında yer alan NATO ve AB'ye tam üye olmak hedefi, Ukrayna ulusunun egemenlik hakkının engellenemez bir tasarrufu olarak değerlendirildi. Moralpolitik açısından, dünyâ kamuoyunun takdirini kazandı. Rusya ise, bilindiği üzere, bunu, kendi güvenlik doktrinine aykırı bulduğunu beyân etti. Güvenlik ihtiyâcı, netice îtibârıyla moralpolitik değil, reelpolitik bir gerekliliktir. Savaşa kadar giden bir gerilim üzerinden bir moralpolitik-reelpoltik kavgasına şâhit olduk. Rusya'nın Ukrayna'ya saldırmasını anlamak pekâlâ mümkündür; lâkin anlayış göstermek, hele hele meşrû saymak ise imkânsızdır. Moralpolitik, başta da altını çizdiğim üzere heyecan doğuran bir tesire sâhiptir. Ulusların kendi kaderlerini tâyin hakkı ilkesi, bilhassa sömürgeciliğin tasfiyesinde büyük bir rol oynamış, onun yerini alan emperyalizme karşı direnç geliştirmekte ciddî bir zemin oluşturmuştur. Lâkin, bu değerlendirmeyle yetinmek hatâlı olacaktır. Madalyonun bir de arka yüzü var. Bizzât emperyalist güçler, kendilerine karşı gelişen bu dalgayı, usta bir manevrayla arkalarına almayı bilmişler, kendi yararlarına dönük olarak tasarruf etmenin yolunu bulmaktan geri kalmamışlardır. Veri ulusları parçalamakta, istikrarsızlaştırmakta doyum tokum kullanmışlardır. Ukrayna'da da bunun böyle işlediğini görüyoruz. Meseleyi bir basitleme yapıp, işgâlci Rusya'nın, Çarlık hevesleriyle Ukrayna'ya saldırması olarak değerlendirmek görüş ve kavrayış sahasını görece karartmaktan başka bir şey değildir. Niyetim, insanlığın moralpolitik sahadaki müktesebâtını küçümsemek değil. Ama gerçekçi bir açıdan bakıldığında, bu değer ve ilkelerin târihsel karşılığını bulmakta çok zorlandığımı belirtmeliyim. Siyâsetin en beylik târiflerinden birisi, onun bir imkânlar sanatı olduğuna işâret eder. Gâliba mesele, moralpolitik değerlerin şampiyonluğunu yapmak değil. Mesele, veri târihsel şartları dikkâte alarak, ona mümkün olan en geniş tutunum imkânını sağlamaktan ibâret. Hiç hoş bir intibâ doğurmayacağını, zihinlerde kekremsi bir tat bırakacağını bilerek ifâde etmek zorundayım: Siyâset sahasında moralpolitik değerlerin mutlak ölçülerde hayâta geçemeyeceğini baştan kabûl etmek, göreceli düşünmek, hesaplayıcı akıl yürütmeleri devreye sokmaktan başka bir yol yok. Moralpolitik değerler üzerinden saplantılı aşırı yorumlara gitmek, geride olsa olsa, acı tecrübeler ve derin hayâlkırıklıkları bırakmaktan başka bir işe yaramıyor. Ulusların kendi kaderlerini tâyin hakkı ilkesini emziren diğer bir ilke de tam bağımsızlık ilkesidir. Ukrayna direnişçilerine sorsak, tam bağımsız bir Ukrayna diyeceklerdir. Bağımlılık ve Sistem Okulu olarak bilinen entelektüel ve akademik çevreler bunun târihsel olarak mümkün olmadığına işâret etmekteler. Muzdarip târih, karşılıklı, lâkin eşitsiz bağımlılık ilişkilerinden mürekkep ve müteşekkil. Modern süreçler, tekmil taraflar açısından bu bağımlılık ilişkilerinin en karmaşık ve aşılması en zor olduğu evreye işâret ediyor.

Muhyiddin Mehmed b. Behâeddîn (v. 951/1544), Osmanlı'nın yükseliş devrinde yaşamış tefsîr, hadîs, Hanefî mezhebi fıkıh âlimi ve Halvetî-Bayramî tarikatı şeyhidir. Taşköprülüzâde Ahmed Efendi, ilmiyle amel eden, fazilet, kemal ve takvâ sahibi, dünyaya kıymet vermeyen, şeriat sınırlarına dikkat eden, tarikat âdâbını gözeten, doğruyu dosdoğru söyleyen, bu uğurda kınanmaktan asla çekinmeyen bir âlim olarak niteliği Bahâeddinzâde'nin “Asli ve fer'isiyle şeriat ilimlerine vâkıf... tefsir ve hadis bildiği gibi Arapça ve akli ilimlerde mahir” biri olduğunu söyleyerek, tahsil ve hizmet hayatıyla ilgili olarak da şu bilgileri iletmiştir: “İlim öğrenmeye başladığı gençlik yıllarında ilk olarak babasından ders aldı. Hatibzâde'nin öğrencisi olduktan sonra Muslihuddin el-Kastallâni Efendi ile Sultan Bayezid Han'ın hocası Muarrifzâde'den de dersler aldı. Sonrasında ise tasavvufa heves salarak hizmetine girdiği Şeyh Muhyiddin el-İskilibî'nin yanında tasavvuftaki maksadına erişti. O da ona irşad icâzeti verdi. (...) Şeyhi Şeyh Abdürrahim Müeyyedî'nin ölümünün ardından İstanbul'da bulunan zâviyede onun yerine posta oturarak çok sayıda mürid yetiştirdi. (...) İmâm-ı Âzam Ebû Hanife'nin eseri olan el-Fıkhu'l-Ekber'e yazdığı şerhte, kelâm ilmiyle tasavvuf ilminin esaslarını buluşturmuş, meseleleri ustalıkla ele almış ve açıklamıştır. Tasavvuf ve sair konularda sayılamayacak kadar çok risâlesi vardır. Müftü Alâeddin Ali Cemâli hastalanıp uzun süre fetva yazamaz hâle gelince, kendisinden fetva yazma konusunda yerine bakabilecek bir âlim bulmasını istediler. O da fıkıh bilgisi, takvâsı ve güvenilirliği nedeniyle Şeyh Muhyiddin'i seçmişti. (...) Merhum, Vezir İbrâhim Paşa zamanında, bir mesele hakkında bir hakikati dile getirmişti. Vezir, Şeyh'in bu sözüne kızınca, arkadaşları vezirden dolayı Şeyh'in başına bir şey gelmesinden endişe ederek ona bu tür sözler söylememesi konusunda ricada bulundular. Bunun üzerine Şeyh, 'Benim için mukadder olan üç şey olur: Ya öldürür ki bu, şehitlik olur. Ya hapse atar ki bu da uzlet ve halvet olur. O da zaten yolumuzdur. Ya da sürgüne yollar ki o da hicret olur. Böyle olursa da Allah'tan sevap beklerim.' dedi.” (Eş-Şakâ'iku'n-Nu'mâniyye, Haz.: Muhammet Hekimoğlu, Türkiye Yazma Eserler Kurumu Başkanlığı Yayınları, İstanbul 2019) Taşköprülüzâde'nin söyleyişiyle, Hazretin “Tasavvuf ve sair konularda sayılamayacak kadar çok risâlesi” arasından Risâletü'l- Kaza ve'l-Kader ile Risâle fî İsbati'l-Vâcib ve't-Tevhid adlı iki risâlesiyle, Siyâsetnâme, Aslü't-Teşrî' ve Risâletü'l-cihâd adlı üç risâlesinin, tahkik, tercüme ve tahlil olarak, Orkhan Musakhanov'un ilkini Yasin Apaydın'la, ikincisini Enes Taş'la birlikte hazırladıkları, I- Kelâm ile Tasavvuf Arasında: Bahâeddinzâde ve Kader Anlayışı; II- Fıkıh ve Tasavvuf Arasında: Bahâeddinzâde'nin Siyaset Düşüncesi adlı iki kitabın, Endülüs Yayınları tarafından, geçtiğimiz yıl okurlara sunulduğunu hatırlatmak istiyorum.

Trong bối cảnh thế giới ngày càng nhiều biến động, bất định và mơ hồ, lối sống tỉnh thức nổi lên như một xu hướng giúp con người tìm về bên trong để tìm kiếm sự bình yên, an lạc và hạnh phúc.   Tuy nhiên, bạn đã thực sự hiểu đúng về sống tỉnh thức? Những lợi ích tuyệt vời của thực hành tỉnh thức mang lại là gì? Liệu có nghiên cứu khoa học nào lý giải cho việc tại sao thiền giúp chúng ta an lạc? Có nhiều tiền có khiến bạn hạnh phúc hơn không? Và bí quyết để chúng ta có thể sống tỉnh thức trong từng giây phút là gì?   Hãy cùng host Quốc Khánh gặp gỡ anh Trần Vạn Thọ - Nhà thực hành tỉnh thức, một trong năm giảng viên người Việt được chứng nhận SIY đầu tiên của Việt Nam để lắng nghe những chia sẻ, chiêm nghiệm của riêng anh về con đường thực hành tỉnh thức.   #Tranvantho #Mindfulness #Thuchanhtinhthuc

Türkiye'nin çok mühim bir dönüşümün eşiğinde olduğu anlaşılıyor. Bunu, en yüksek seviyede, Cumhûrbaşkanı Erdoğan'ın Türkmenistan dönüşü esnâsında uçakta basına yaptığı açıklamalardan anlıyoruz. Açıklamaların BAE Veliaht Prensi Zayed'in kalabalık bir heyetle Türkiye'ye yaptığı, çeşitli ekonomik-teknik anlaşmaların imzâlandığı bir ziyâretin ardından yapılması son derecede mânidâr olduğunu söyleyebiliriz. Cumhurbaşkanı Erdoğan, 2009'dan başlayarak bozulmuş olan Türkiye-İsrâil ve Türkiye-Mısır ilişkilerinin geleceğine dâir ipuçları verdi. Açıklamalarının iki türlü şerh edilebileceğini iddia edebiliriz. İlki, atılan ve atılması düşünülen adımların bir normalleşme ile sınırlı kalacağını öngörebilir. Bu, tek başına müspet bir adım olarak da değerlendirilebilir. Çünkü, en âteşin düşmanlıklarda bile “ilişkisizlik” bir aşırılıktır. Soğuk Savaş devrinde ABD ile Sovyetler Birliği arasında iletişim kanalları sonuna kadar açıktı. Medenî olan da budur. Türkiye ve Mısır, askerî darbe sonrasında sefirlerini karşılıklı olarak çektiler. Gidişât içinde ilişkiler istihbarat örgütleri arasındaki görüşmelerle sınırlandırıldı. Ekonomik ilişkiler ise en aza indirlldi. Bu da bir diğer aşırılıktı. İsrâil-Türkiye ilişkilerinde de, siyâsal ve diplomatik ilişkiler benzer kesinti ve kısıtlamalara uğradı. Buna mukâbil, turizm hâricinde, ekonomik ilişkiler bundan müteessir olmadı. Bunu yeri geldikçe son derecede müspet bulduğumu dile getirmişliğim vardır. Siyâsal bahaneler gösterilerek uluslar arasında, stratejik hususlar ayrı tutulmak kaydıyla, mal ve hizmet akışının dumura uğratılmasını her zaman yadırgamışımdır. Medenî davranış da bunu gerektirir. O hâlde, eğer “normalleşme “sınırları içinde kalacaksa atılan adımların

Hurray! First guest on the podcast! So excited to share this interview with Samara Zelniker, and hope you find it inspiring! Give her a follow on social for more great content :) Bio: Samara Zelniker is dedicated to helping leaders reach their infinite potential. With over a decade of experience in wellness, she is passionate about building emotionally intelligent leaders through tools in mindfulness and neuroscience. Samara is an SIY certified teacher, the leadership and development program born at Google, a certified coach through the Institute of Integrative Nutrition and has been featured as a leadership expert in Forbes and Business Insider. Samara is a native of Montreal, Canada and lives in Los Angeles with her husband Tzur and dog Frankie. She can never be found too far from a beach, an inspiring conversation or her next adventure. Instagram: @mindfulnessmatters Website: https://www.mindfulnessmatters.ca

Târihsel, toplumsal, siyâsal ve ekonomik mücâdeleleri temellendirmek yolunda, belli ayırım ve kategorilere dayalı olarak çok sayıda teorik model geliştirildiğini biliyoruz. Siyâsetten misâl verelim. En tipik ve basit ayırımlardan birisi “iktidâr” ile “muhalefet” ayırımıdır. Buna bakarak pek çok siyâsal çatışmayı açıklamak mümkündür. Aynı meseleye toplumsal ve ekonomik düzeyde bakacak olursak, “sınıflar” devreye girebilecektir. Devletler arası, uluslar arası mücâdeleler bu konuda verilebilecek diğer misâllendirmeler olarak değerlendirilebilir. Doğrusu, bu tarz modellendirmeler arasında benim daha derinlikli bulduğum, “yapısalcı”, kısmen ve yerine göre “kurumsalcı” yaklaşımların geliştirdiği örüntülerdir. Meselâ “iktidâr” kavramına basit olarak “iktidarlar” veyâ “muktedirler” meselesi olarak bakmamaya çalışırım. İktidar, veri iktidâr veyâ muktedirlerden muaf olarak bir “yapı” ve onu donatan “kurumlar” meselesidir. Bunun gibi, sınıflar da eğer birer yapı formu olarak karşımıza geliyorsa

¿Si ayuda la autoayuda?La autoayuda es objeto de sátiras y bromas, a veces con justificada razón. Pero la autoayuda tiene un lado valioso. En este episodio un recurso de autoayuda que te va a servir cantidades: 8 mensajes que te deberías decir todos los días.Autoayuda: 8 mensajes que te deberías decir todos los díasCréanme que toda la vida me obsesionado con el tema de comunicación efectiva. Desde las áreas de marketing, de publicidad, cuando trabaje tanto tiempo en radio como director de Radio Activa Planeta Rock en Colombia.Siempre el tema era un juego de palabras ¿cómo lograr que las palabras comunicaran algo importante para construir audiencia? De la misma forma cuando trabaje en la industria discográfica, pues también trataba de componer las palabras adecuadas, el mensaje adecuado sobre un artista, sobre un nuevo trabajo para que se posicionara ese mensaje en la mente de los directores de emisora y en la mente de los distribuidores de discos, de la gente que vendía los CDs.El tema de la comunicación efectiva es apasionante y es también lo que tratamos de dominar, de ayudar a nuestros clientes con la creación de Podcast para la comunicación en sus empresas.A ese tema de comunicación efectiva en los negocios, a esa comunicación efectiva desde varios frentes le he agregado un ingrediente desde que comencé con esta serie de Podcast de Mil Palabras. Le agregue un componente adicional que para mi ha sido fundamental en la vida y es la comunicación con nosotros mismos.Aclaro de una vez por todas la comunicación con nosotros mismos es simplemente algo que ocurre todos los días. Todo el tiempo nos decimos cosas, pero creo que no existe en la facultad de psicología una materia que se llame “Comunicación con nosotros mismo”Debe tener otros nombres, ese término de comunicación con nosotros mismos lo inventé yo, pero no lo digo desde la prepotencia de que yo inventé esto, no, no, simplemente le puse un título a algo que yo creo que hacemos todos los días que es hablar con nuestro subconsciente decirnos cosas buenas y malas.Y me puse en la tarea de recopilar estas experiencias personales y compartirlas con ustedes.¿Se podrían encasillar estas lecciones como de autoayuda?  Claro que siY con toda seguridad también te van a ayudar a ti. Escucha este episodio con 8 mensajes que te deberías decir todos los díasRecuerda por favor escucharnos y suscribirte en la plataforma que más te guste:Apple PodcastSpotifyGoogle PodcastPara participar, escríbeme tus comentarios a santiagorios@milpalabras.com.coRecursos recomendados en este PodcastSuscríbete al Podcast de Mil Palabras enwww.milpalabras.comDescarga GRATIS el ebook “Cómo Crear un Podcast Corporativo”https://milpalabras.com.co/Libro Psycho-Cybernetics por Maxwell Maltzhttps://www.amazon.com/Psycho-Cybernetics-Updated-Expanded-Maxwell-Maltz-ebook/dp/B00SI02BW4/ref=sr_1_1?crid=1P2I4OMTYN16Z&dchild=1&keywords=psychocybernetics+maxwell+maltz&qid=1629493221&sprefix=psyco+ciber%2Caps%2C515&sr=8-1Episodio sobre la gratitudhttps://www.milpalabras.com/2021/01/14/99-como-dejar-atras-el-2020/Quizás quieras escuchar el episodio anteriorhttps://www.milpalabras.com/2021/08/14/129-detalles-que-arruinan-la-experiencia-de-servicio/

Siyâset, târihsel olarak sıkı bir şekilde “akıl” ile irtibatlandırılmış bir olgu olarak temâyüz etmiştir. Kadim Grekler bunu berrak bir şekilde ortaya koymuştur. Sâdece kadim “siyâsetnâme” külliyâtı değil; siyâsal felsefenin kurucuları olarak bilinen ve selâmlanan Eflâtun ve Aristo da siyâseti “logos” un en ileri formu olarak ortaya koyar. Belki o noktaya giden boyutları da vardır; lâkin bunu basit olarak bir “kutsama” olarak görmemek ; bir “tespit”, sâbitleme olarak değerlendirmek daha doğru olur. Modern târihin kısm-ı âzâmında da bu gelenek bozulmamıştır. Rönesans düşünürü Machiavelli ve daha sonra Hobbes'un geliştirdiği “reelpolitik” aracılığıyla “siyâset” ile “ahlâk” arasındaki bağların tasfiye edilmiş olması, siyâsetin akıl ile irtibâtının kuvvetlendirilmesi olarak temellendirilebilir. Meselâ Machiavelli,

İsmet Paşa'nın Lozan Andlaşması'nın imzâlanmasının akabinde yanındakilere; “Bir asır kazandık” dediği rivâyet edilir. Doğru bir tespit. Evet, şöyle böyle, “en az kazâ ve belâyla”; hattâ mühim sayılabilecek kazanımlarla atlattık bu zamânı. Türkiye artık eski Türkiye değil. Bunu bir güzelleme yapmak için vurgulamıyorum. Maddî temelleri olan bir tespit bu. Evet, Türkiye'nin üzerine yükseldiği riskler, devralınanlar ve nevzuhûr olanlarla devâm ediyor. Ama Türkiye ne demografik, ne toplumsal-siyâsal, ne de ekonomik açıdan bir “Hasta Adam”. Diğer taraftan artık bu “kazanılmış “ zamânın sonuna geliyoruz. Siyâsal söylemde bir “2023 Vizyonu” sıklıkla ifâde ediliyor. Elbette dünyâ da aynı kalmadı. Hayli farklı bir dünyâda yaşıyoruz. Türkiye, tecrübeleriyle hesaplaşarak bir vizyon yenilemesine gitmek zorunda.

As founder and leadership development coach at Mindfulness Matters, Samara Zelniker is dedicated to helping leaders reach their infinite potential. With over a decade of experience in wellness, she is passionate about building emotionally intelligent leaders through tools in mindfulness and neuroscience.   Samara is an SIY certified teacher, the leadership and development program born at Google, a certified coach through the Institute of Integrative Nutrition and has been featured as a leadership expert in Forbes and Business Insider.    In this episode, we discuss managing the anxiety that might come with reemerging into events, IRL workplaces and social situations, some morning rituals to help ground you, dealing with FOMO and the need to socially “make up for lost time”, and Samara's favorite meditation and mindfulness technique as a quick fix to help you breathe and take on your day.    Samara is offering a 15% off discount to her Mindfulness Matters Toolkit for listeners of “Share Of Voice”, with promo code VOICE.    Mindfulness Matters: https://www.mindfulnessmatters.ca Mindfulness Matters Toolkit: https://www.mindfulnessmatters.ca/mindfulness-toolkit Mindfulness Matters Instagram: https://www.instagram.com/mindfulnessmatters Produced by Dear Media

Bu asırda acâib bir sıfat türedi: Derin...Bilhassa siyâsette kullanılıyor. “Derin devlet” ifâdesi bu kullanıma zirve yaptırıyor. Derin devlet aşağı, derin devlet yukarı.. Yâni kurumsal bir karşılığı var bu sıfatın. “Derin devlet “, devletin kurumlarına sızmış grupların, çetelerin bu avantajı kullanarak yürüttüğü “çıkara dayalı”, “kirli” işleri anlatıyor. Yâni alabildiğine “menfî” bir mânâsı var bu kullanımın. Siyâsette olduğu kadar olmasa da “ekonomide” de bir karşılığı var bu sıfatın. “Derin ekonomi” den bahsedenler yok değil. Burada da yine menfî bir mânâlandırma yatıyor. Pek çoğu finansal zenginliklere sâhip olan, uluslarüstü olarak yapılanmış bir takım âileler

Heather Wray talks on Collaboration vs Energy tradeoff, coaching pre-and-post COVID through an innovation outcome and interaction standpoint.More about our guest:Heather Wray has over 20 years experience in the field of leadership development as an executive coach, talent management consultant, and sought-after group facilitator. She has worked extensively with high potential and senior leaders and is often sought out for her expertise in design thinking, leadership presence, mindfulness-based emotional intelligence, and navigating complex influence challenges. She is a Certified Integral Coach (New Ventures Wes) and a certified facilitator of the ExperienceChange and ExperienceInnovation simulations. Heather is also a Certified Teacher by the Search Inside Yourself Leadership Institute to teach the SIY program, developed at Google, a mindfulness-based program that builds the core emotional intelligence skills needed for peak performance and effective leadership.------------------------------------------------------------Episode Guide:2:10 - What Is Innovation?2:54 - Coaching is The Innovation of The Human Being: How It Comes Up5:03 - Running Into Coaching Misconceptions5:37 - Coming Together: Mindsets, Behaviours, Design Thinking7:25 - What Does Truth Look Like?  8:14 - Delivering High-Quality Impact in COVID environments9:15 - Tradeoff: Collaboration vs Energy10:25 - Post-COVID: Continuing Virtual or In-person13:18 - Innovation Standpoint: Outcomes and Interaction16:34 - Weaving Through Innovation Terms18:20 - Ashtanga Yoga: Structure, Flow, Creativity, Freedom23:50 - Energy: An Art25:56 - Key Skills Diagram of a Coach26:53 - Fun in Coaching28:00 - Advice for Innovators--------------------------OUTLAST Consulting offers professional development and strategic advisory services in the areas of innovation and diversity management.

We are joined this hour by Corrie Matthews from EJ's Pub! Later, we get into the Peep exhibit, some Nom Nom News, and dine out Long Beach.

Search Yiu geht offener als viele andere Künstler*innen, die im Rap-Umfeld stattfinden, mit seinen Gefühlen um. Seine bisherigen Singlerealeses, die alle auf das Album "S|Y" hindeuten, welches am 19.2 erscheinen wird, sind unfassbar facettenreiche – thematisch und soundtechnisch. „Irgendwo unter Gedanken über dich und Suizid“ singt der Künstler auf "Verliebt" und spricht dabei zwei seiner Leitthemen auf dem Album an. Beziehungen, zu sich selbst und zu anderen Menschen, und "Mental Health". Nikx traf Sören zum Interview und wollte genau wissen, wie er sich durch seine Musik ausdrückt und wie man sich seelisch ins Gleichgeweicht bringt. Song Credits: "Verliebt", "Nie mehr" & "Leer"| Cover Photo by Iga Drobisz | IG: @jxnosch & IG: @listen2nikx | Hier gehts zu unserer Playlist: https://open.spotify.com/playlist/0ewVspt8bTEhpnUuxcnOkZ?si=6qorAtyWRZ62YSsp9Uvitw

Trainer, Speaker, Coach e Counselor, con più di trent'anni di esperienza tra sales, marketing e soft skills a San Francisco, Città del Messico, Milano e Lima, Perù.Ci farà capire come gestire noi stessi in diverse situazioni di lavoro, studio e crescita professionale, come gestire ansia e stress, e come esprimere il nostro potenziale.01:00 Chi è Nancy Cooklin----------02:35 Ogni persona vede la realtà in modo diverso04:00 Come esprimere il proprio potenziale05:40 Come alleviare lo stress delle aspettative07:30 Come chiarirsi le idee sul proprio futuro----------10:20 Ascoltare significa essere svegli12:00 Come gestire il passaggio Università - Lavoro15:25 "Human Leadership: per essere un vero leader bisogna prima conoscere se stessi"17:40 Le soft skills più importanti in azienda19:15 Come creare "meaningful relationships"20:15 Esistono diversi tipi di intelligenza----------23:55 PWN - Professional Women's Network25:50 In Italia c'è disparità tra uomo e donna?27:15 Usate la vostra storia per superare le crisiDopo gli studi in Business Administration e dopo alcuni anni nelle vendite, ha continuato la sua formazione come NLP Coach and Trainer (studiando direttamente con Richard Bandler, John Grinder, Robert Dilts e Tony Robbins).Nel 2010 ha frequentato il Programma di Sviluppo Manageriale presso la SDA Bocconi a Milano e per completare la comprensione del comportamento umano, una formazione triennale in Counseling Pluralistico Sistemico.É anche autrice di vari audio corsi ed e-books bestseller su iTunes, come "Impara a vendere te stesso", "Las personas primero te compran a ti", "Come vendere alle donne" e "Stressato e felice: come creare la tua felicità” e “Crea te Stessa” pubblicato da Sperling & Kupfer nel maggio 2014.Nel 2016 le è stato conferito lo Standout Woman Award e ha partecipato alla formazione SIY di Google sull'intelligenza emotiva. Partecipa come Trainer e Mentor ad associazioni come PWN (professional women network), Genext (Dell's Millennials Program), Università e SDA Bocconi, Politecnico di Milano, R-Ladies Milan e San Francisco e Latino Community Foundation di San Francisco.Il profilo LinkedIn di Nancy: https://www.linkedin.com/in/nancy-cooklin/La nostra community Linkedin: https://www.linkedin.com/company/49088297/admin/La nostra community Instagram: https://www.instagram.com/truemillennials/?hl=itPer informazioni o richieste commerciali: info@truemillennials.it

Listen to me struggle to remember names xD Hi Chingu. Hello. It’s the 8th episode of the K-actor(ress) series and this is on Jang Nara. A whole queen who doesn’t age. Repeated words/phrases of the ep: “basically” “i love it” COME BACK NEXT WEEK FOR MORE, please? Ps -I think SIY’s character was actually selling clothes not wanting to be a model or both?? and i forgot to mention kwon yool being the 2nd lead in OMHE

I believe that in order to change your story and change your life, you need a certain level of awareness to be able to observe yourself. In other words, you need to know how you think and how your thinking contributes to your behaviours, habits, fears and emotions… If you are unaware that you are the one controlling everything, it might not be the right timing for you to shift (but trust me, your time will come… this is not a bad thing). The first step is awareness. Another word for that is Mindfullness… And today my guest, Samara Zelniker, is here to teach us and help us understand this a bit better… Samara Zelniker is dedicated to helping leaders reach their infinite potential. With over a decade of experience teaching yoga, meditation and mindfulness, her focus lies in applying these age old concepts to modern day life.    Samara is an SIY certified teacher, the leadership and development program born at Google, a certified coach through the Institute of Integrative Nutrition and has been featured as a leadership expert in Forbes and Business Insider. Samara is a native of Montreal, Canada and lives in Los Angeles.  She is one of my favourite inspo go to influencers on INSTAGRAM at @mindfulnessmatters and I am looking forward to sharing her wisdom with you today. Want to know more about Samara? Check out her Website www.mindfullnessmatters.ca or click HERE (www.mindfullnessmatters.ca) Follow her on Instagram @mindfullnessmatters or click HERE (www.instagram.com/mindfullnessmatters) Support this podcast

Luke Knox ’22 speaks with Joe Morgan ‘81 about what it takes to be a successful entrepreneur, and how his Holy Cross education prepared him to lead with integrity. Recorded on January 28, 2020 --- Transcript Joe: So, the experiences that I had at Holy Cross created tremendous friendships but also expanded my mind and allowed me to get into situations that are uncomfortable for me, but then find a place for me within that circumstance. And I think a lot of times that I see people that don't have that background, they get into a circumstance, they get fixed on their belief, and they can't participate in critical thinking. And critical thinking is the essence of what I believe Jesuit education's all about, is it puts you on a circumstance where you are given the tools, but then almost expected to participate in a broader discussion. And as soon as you get stubborn and dig in, unless of course you're in a debate, you lose the opportunity, I think, to take full advantage of the Holy Cross education. Maura: Welcome to Mission-Driven where we speak with alumni who are leveraging their Holy Cross education to make a meaningful difference in the world around them. I'm your host, Maura Sweeney from the Class of 2007, Director of Alumni Career Development at Holy Cross. I'm delighted to welcome you to today's show. Maura: This episode features Joe Morgan from the Class of 1981, a self-proclaimed poster child of Worcester higher education, Joe is a Worcester native who attended Holy Cross, WPI, and Clark University. After beginning his career as an engineer, he quickly rose through the ranks to serve as President of Sony Chemicals Corporation of America. From there, he pursued corporate roles at numerous private and public companies. At each stage, he used his influence in the C-Suite to lead with the values that he learned in his Jesuit Holy Cross education. Maura: Luke Knox from the Class of 2022 speaks with Joe about his decision to start his own company in November 2016 called siY. Be safe. Be inspired. Be you. As an entrepreneur himself, Luke speaks with Joe about best practices in business and management. Throughout the conversation, Joe touts the importance of leading with empathy in order to transform individuals, teams, and corporations. Luke: Welcome, everyone. I'm Luke Knox, a sophomore economics major. Today I have the pleasure of speaking with Joe Morgan, Holy Cross Class of 1981. Joe, it's great to have you on today. Thank you for coming onto the show. Joe: Thanks for inviting me, Luke. Glad to be here. Luke: No problem. Yeah. Luke: Starting off, you were a chemistry major when you were at Holy Cross, and in addition to receiving a Bachelor of Arts from here, you also earned your Bachelor of Science degree from Worcester Polytechnic Institute (WPI) and an MBA from Clark University. It sounds like you've been educated by really the top institutions of Worcester. Joe: Right. So, I often refer to myself as the poster child of higher education in Worcester. There's actually a little bit of extra data on those choices though. I started as a math major at Holy Cross. My dad was a math major, so dutiful son, I wanted to do what my dad did. But then I didn't like it, so I became a chemistry major. And then there was a 3/2 program with WPI, and I like scale, big scale instead of beakers and labs, so I didn't really like the experimental side of chemistry, so I went and got a chemical engineering degree at WPI. And then I needed a business degree in order to do what I do, which I'm sure we're going to talk about. Luke: Yeah, we'll get to that. That's great. Worcester, obviously, grew up in Worcester. Great schools here. It's nice to see that homegrown and experiencing all that Worcester has to offer. And I know that, from being a chemistry major at Holy Cross, now you're getting your MBA and you're running businesses, you're obviously a very highly motivated individual. And in your opinion, what would you say your personal mission is and how does that drive you in the work you do? Joe: Well, I think when I was growing up, my parents focused on a few things. One was faith, certainly, and the other was education. So they invested a lot of time in both of those. And when you have strong faith and then you've spent your time in education, you get exposed to a lot of thought process, honestly. And so what my mission is, and it does reflect back probably to my family, which is the third thing my parents focused on, is giving back to people that don't have the benefit of the things that you've been given. Joe: And so I spent a lot of time thinking about that with kid is really a passion for me. The impoverished is another thing I'm deeply passionate about. Joe: But I would say what's interesting now for me more so than ever before, I've run a lot of bigger companies, and now I have my own company, which we'll chat about. But we're at a time I think in our world and our country where we can't seem to get to a common agenda. And so, I have a mission or a passion now to help people see the possibilities of that. Because leadership is daily providing a platform for hope, but then wrapping it with reality. And that's what I spend my time on each day and more. Joe: There's a thing called The Bridge that I've developed with some folks, and we can chat a little bit about that, but that's the essence of my focus now is to help people see the possibilities, but deep down inside for me, it's the kids. It's just making sure that that next generation can see the possibilities of the future. And I don't think today in every case that is true, so that's something that me and others like me are spending time on. Luke: And that same thought process intertwines right with the Holy Cross mission statement- Joe: Right. Luke: ... men and women for others. Joe: Right. Luke: And could you speak a little more about how that... being at Holy Cross and going by that motto, how that has also affected you and your life decisions? Joe: You know what? I was chatting this morning about this, is I think growing up in a Catholic education is a lot of memorization that takes place. And I think if you don't get stressed about trying to memorize all the things about Jesuit education and the mission and the vision and all, but just live it, let it penetrate you, then I think the possibilities of living what you just said comes to be. Joe: So, the experiences that I had at Holy Cross created tremendous friendships but also expanded my mind and allowed me to get into situations that are uncomfortable for me, but then find a place for me within that circumstance. And I think a lot of times that I see people that don't have that background, they get into a circumstance, they get fixed on their belief, and they can't participate in critical thinking. And critical thinking is the essence of what I believe Jesuit education's all about, is it puts you on a circumstance where you are given the tools, but then almost expected to participate in a broader discussion. And as soon as you get stubborn and dig in, unless of course you're in a debate, you lose the opportunity, I think, to take full advantage of the Holy Cross education. Joe: Now where that's taken me in my career, you mentioned WPI and the 3/2 program, I always say that Holy Cross helped me get every job that I have because I learned communication skills, I learned adaptation. WPI allowed me to advance in technical fields because of the process expertise that I was able to glean through that particular education. And that combination was really powerful for me. Luke: And going back to what you were saying about communication skills, I think when I was thinking about my own choices on where I wanted to go to school, I definitely wanted to go somewhere like Holy Cross where I could learn those crucial communication skills. And I know that being in business, being an entrepreneur, how like you were just saying, how really important being able to present yourself and effectively communicate with others, how important that is to not only sell a product, but to grow a business. I was wondering if you could speak more about that and how you've used your communication skill to further your career? Joe: On the communications side, simplicity is so, so important. I am sure as you've gone through your entrepreneurial journey you probably got way too complex at the start, and people have advised you to make it simple, simple, simple. The one-pager, whatever they've told you, and it's true. Because people can't absorb more than that generally. And as the entrepreneur, as the person with the idea, you know way more than they do, and you're trying to engage them just a little bit in what you do so that they'll help you, whether you want money or you want them to buy the product or you want advocacy, whatever that might me, on the communications side, simple, simple, simple. But then also be really clear on knowing your audience. What is it that you want from them or need from them or desire from them and focus only on that. Don't make it broader because you'll lose them. And I think a lot of entrepreneurs that I'm around, they get so passionate about what they do, they lose sight of why they're in this particular conversation and dialog. So that would be one thing. Joe: The other thing is the issue of courage. You have to be somewhat courageous to be an entrepreneur. That doesn't mean that you're necessarily saving lives or something like that. You might, depending upon what you do, but you really do have to have courage because as I'm sure, you can share this with the group too, the audience, is there's a lot of negative that comes from entrepreneurialism. You get a lot of feedback that hurts. And how fast do you respond to that is going to be important. Your resilience quotient is really, really important because if you get stubborn and say, "I don't really care what you said to me. I'm just going to continue to do what I was doing." Probably shouldn't take that approach. There's some value in every input that you get. Joe: The other, probably the third part of this is trust. Be really careful who you look to for trust. If someone doesn't have your interest in mind, it's really all about them, then you're probably not going to get good advice. So that's the other part. So, you want to focus on being courageous, learn a lot, but then your advice, and then always, always, always be simple. Luke: And I think it's super important as an entrepreneur, and I'm sure that you realize this as well, is that when you receive that, it always happens you're going to receive negative criticism. And I think me personally, in my own experience, I've taken that really, not as an opportunity to be bitter, but to be better and to realize, okay, it's really important to view every single opinion that's coming at me with, whether you have a product or a business or you're offering a service, anything like that, and to use it to every day learn more about yourself, learn more about what you want to do, your product, whatever, and use that to help you out in that business setting the next day. Joe: Right. Luke: Stuff like that. Joe: Well, I think, you're an entrepreneur, so when you start a business, it's probably your money. So- Luke: Yeah, it is. Joe: ... people that are around you, it's not their money. So it's easy to spend someone's money if it's not your money. And then time is all you have. So if you waste your time and waste your money, you're not going to have the opportunity to create something of value from your ideas. So really what's important is keeping it simple, but then taking the input from people that you trust and adapting quickly so that you can use whatever resource you have, which I think for... As I'm an entrepreneur too, you end up just with a little bit of time and a little bit of money, and if you use it right, you can turn it into more time and more money. If you use it badly, then it spirals. So, I'm sure you've experienced that. Joe: I think the other part of entrepreneurialism too is at some point you want whatever you're doing to grow, and at that point you're going to bring in other people. Learning how to trust other people is really a big deal, and I actually think that gets back to your first question about Holy Cross, is you believe in the mission, which I think we do or we wouldn't be sitting here, and you are a good judge of people, you always have to validate, you can bring people in far more easily than people that don't have belief in others. And you'll never be able to get the benefit of what your idea is if you can't eventually bring people into the conversation. Joe: I have been the intrepreneur a number of times working for entrepreneurs early in my career, and I actually never asked the question, but they trusted me enough to let me do the things on their behalf because they knew that they couldn't scale it beyond their own means. But I've also seen entrepreneurs that don't trust anybody, and it's a problem because their idea's great, but who wants to work in an environment where you're not trusted? Where every day you think, "Oh my gosh, you've taken something from me?" That's not helpful. So what happens then is people leave. The really good ones leave and then they get marginalized and the business never really achieves what it set out to do. Joe: So that would be a piece of advice for you because I hope that what you're doing just explodes- Luke: Thank you. Yeah. Joe: ... but you're going to have to bring in other people when you do it, you know? Luke: Yeah. And we're kind of in that process right now where we're really building a team. And I know that one of your skills is being able to do that and build a successful team. And if you just had to list off a couple of big characteristics that every team regardless of what business they're in or whatever, what are those main characteristics that every team kind of needs to have? Joe: I thought you were going to ask me a different question, so I'm going to answer the one I thought you were going to ask me, and then I will answer... Joe: I think the first thing to build a team is you have to know what you are good at. So get a white board and write that down. Don't write it in a notebook. Put it on the wall and then walk past it for a few days and make sure that you're being honest with yourself. Don't put it in a notebook, close it, stick it somewhere that you'll never go retrieve it. Put it on a wall. And then let a couple people that you know that actually care about you look at it and say, "You know what, Luke, I don't agree with that. You think you're really good at that but you're actually not." And so move that to the other one which is, whatever the right term is, deficiency or something that I can improve. But be really clear on the three to five things that you're really great at, but then also compare that to what you're most passionate about. Joe: If you could spend the amount of time that you spend on entrepreneurialism, what part of that do you love the most? And if you could spend all your time doing that, because that's likely to equate to value. Once you get that right, now you can start filling in the spots. And don't think about it so much functionally, although eventually you have to have competency in the functions. Think about it in terms of behaviors and values. You've got to get people with the same values as yourself, and they have to be able to articulate that and then demonstrate it. So that's one. Joe: The second one is the behaviors which are different. Values are aligned in the sand. Integrity, think honesty, things like that. Behaviors are when faced with a pressure situation, I scream and yell. That's a behavior. Luke: Right. Joe: I'm guessing you probably don't want that around. Luke: No. Yeah. Joe: You want somebody that's going to get on the balls of their feet and participate and dig in. That's a behavior that you might want in your business. So I'd be really clear on who you are, where you like to spend your time, get the attitudes and the behaviors and the values right. Joe: Now you can talk about financial. So if you're going to scale your business, you're an economics major so you have some reasonable financial understanding, but you do have to have financial expertise in your business so people can cover your back so you can do all those great things you want to do. Joe: Without sales, we don't have a business, so that may be your strength, but you might be the idea person. You may be the product manager, whatever that strength is. So if you need sales and you need finance, make sure that you've got really strong people in the marketplace that you're in. Now you could have a pure online business in which case you need somebody with e-commerce expertise. Whatever that core thing is, get the best you can, and whatever you think you can afford, pay a little more. Because what tends to happen, I see a lot of times with entrepreneurs is you scale it back just a little bit, and you want people to feel like you do, but they're not going to because it's not their business. Luke: Good point. Yeah. Joe: So, don't ever be misguided by a person's individual passion to be an employee versus an entrepreneur. They're different. They're just different. So I think it's really about who the person is first, and then you get to the acumen. Because I'm on a lot of boards with people and I meet some people that are just misaligned on the behaviors and the values, but they're wicked smart. And I can tell you the wicked smart does not trump values and behaviors ever. Eventually that is going to catch up, and it's I would... that's kind of the pecking order that I would recommend. Luke: Yeah, values and behavior, definitely. Joe: Always. Joe: And it depends on what you need in your business too. I don't know the details of your company, but you have to be clear on what competencies are most critical to you. Luke: Great point. And then being a leader in those teams, I know in one of your most recent articles, you talk about having the ability to really fully understand what's going on in somebody's life and how that might affect them in the workplace and outside of it. Joe: Right. Luke: Being a leader in a team and definitely being a leader in a startup company, how do you think that, myself or you, how do you go about that with being compassionate and empathetic towards your employees, your partners, people in your company? Joe: Well, this gets to curiosity. I was asked recently in an article, what do truly curious people do? It's not questions. It's about answers. So you're asking me questions right now. You're curious about those, I can tell by this conversation. But if you were just asking questions and you don't really care what I say, we're not going to have a very productive conversation. Luke: Right. Joe: And you're not going to demonstrate any compassion. Or interest, actually. Joe: So, I think the most important thing is that first question or two that you ask in any interaction. Demonstrate that you actually about the person. So for example, we've faced some tragedy here at Holy Cross recently and I am quite confident that people that were closest to that, if you tried to have a conversation about something other than that circumstance, it would be very, very difficult for them. And you might have planned for weeks, months, maybe even six months, a year, to have a particular meeting with someone that might have been close to that situation, and you want to talk about your product. And you know what? They don't want to talk about your product. They're dealing with something that is just life changing and devastating to them. And if you have no ability to be sympathetic to that, then how are you possibly ever going to connect with them? Joe: And that's one of the things I've learned in my career is you can plan and prepare as an entrepreneur, as a business owner, for that sale or that interaction, but what happened just before that person walked in the room is going to affect whether that interaction that have been planning for is successful or not. And so we need to draw that out. We need to not take it personally if they're not involved in the meeting. Something awful might have happened. Joe: I'll tell you a small story. My daughter was sick, and she was diagnosed with mono when she was in high school. And I was in a board meeting and my office was attached to the board room. And I had a board member that was very high personality and I'm a high personality too, and so he and I would often get into these challenges of one another. And as CEO, I'm supposed to accept that, and generally I did, and I kind of facilitated it. But when I heard my daughter was sick, my energy and my life is driven by my children and my wife, and so when I heard that I was just really affected by it. And so of course I walked into the board room moments after that, and within 15 minutes he was, not attacking, but he was on me again, and to me that was a game-on moment. And my back went up and I leaned in, and it was one of the most intense interactions of my career. Joe: Did I say anything inappropriate? No. Could I have taken a different track? For sure. Could you have heard a pin drop in the room? Absolutely. And he and I went at it, and then afterward he finally asked me what was different about today, and I said, "Here's why." "So why didn't you tell me that?" I said, "You never asked a question. You've never asked me a question about me ever." Joe: And so that to me is one of the largest demonstrations. You can have tremendous people around you, but if you never ask them anything about them, how you possibly going to get the most out of the relationship? You won't. So that would be most advice is really get the questions right, and really care about the answers. And then once you know the answers, if the meeting that you were going to have isn't possible now, talk about the other thing. Go there. Joe: I will say this though. There's a lot of conversation about empathy right now. I think empathy is one of the most difficult things. Pure definition, I see the world as you do. I think that's really, really hard, but I do think if you listen to people and have the right conversation, you can get closer and closer to their life experiences. But I think empathy is one of the most challenging things in the world. Luke: And it sounds like from what you're saying, a huge part in working with clients or working with your team is having a relationship with them- Joe: Yeah. Sure. Luke: ... and like a pure relationship. And I definitely agree with you that that understanding and that ability to emphasize with people, granted it is very difficult to do that, but putting your effort into that shows and people definitely can appreciate that. Joe: So for you, what is your favorite place on campus here? Luke: My favorite place? Probably Cool Beans. Joe: Cool Beans. Why? Luke: It's just a place where usually I'm studying in the science library or Dinand, and it's just like a place where go back, get a coffee, kind of decompress and just kind of enjoy myself for a little bit before I go back to studying. Joe: So it's comforting to you, right? Luke: Yeah. Definitely. Joe: It allows you... Do you think better there? Luke: Yeah. I do. Joe: So that's really interesting question, isn't it? Luke: Yeah, it is. Joe: So if I want to have a- Luke: It is. Yeah. Joe: ... really interesting conversation with you, that would be the place we should go. Luke: True. Joe: We shouldn't go where I want to go. If I want to have a conversation about you, then I need to find where you're most comfortable. And then let's go there. Joe: So here's an interesting thing. When I was first a manager, there were all these books about management, leadership, and... I had some managers that, "We're going to adopt this book." You know what? That's not really what we should do. Think about Holy Cross. When you read all these books we read, you're only two years in and I was here for four years. I didn't commit to memory everything I read, but I adapted my life to certain principles that I learned, and then I paid attention to the professors who have read far more than I ever would read about a specific topic. I wasn't trying to memorize all of it or have my life guided verbatim with everything I learned. It was really about this will help me shape it. Joe: So there was this thing called manage by walking around. So, okay. We're going to manage by walking around, which was about visibility. People would get feedback that managers weren't visible, so we have to be more visible. So what managers would do... I wasn't a manager. I was becoming a manager. They would just appear. So what would your reaction be if you're in the middle of doing something and a person that you never see suddenly appears? What would your reaction be do you think? Luke: I would probably be first, like if it was my boss or something that came over, I would definitely make sure I was really paying attention to everything I'm doing and doing it the best I can, and then try to get some type of one-on-one interaction with them if I never see them and kind of put a face to their name. Joe: So you're taking the burden of that. It's supposed to be them making you feel good, and you're feeling like you have your change your behaviors- Luke: Work harder and- Joe: Yeah. Exactly. Luke: ... yeah. Yeah. You feel on the spot. Yeah. Joe: Precisely. I was annoyed because I don't... they weren't adding any value to me. So I thought that was really... to be honest with you, I thought that was stupid, a really stupid guiding principle. So I think management by walking together is better. Joe: So what I do and have done is I go get somebody and say, "Let's go take a walk." And it's fascinating what happens when you take a walk with someone versus sitting in a small space with someone. There's a lot going on. You can point out things, say, "Hey." It's just more comforting, more casual, and so that's the way I began doing it. And I learned so much about people getting, again, closer to empathy by walking with them as opposed to walking into their environment and hovering over them and making them feel like I was participating, when in fact, I really wasn't. Joe: I didn't do it but once or twice. I thought it was foolish, and then I did this other thing. It was really great. So that's how I did my one-on-ones and my up-to-speeds and all that stuff with people, which was great. Luke: Because sometimes in my opinion, it can feel like if you have a boss hovering over you, it almost feels like they're micromanaging you. And that kind of makes you feel a little degraded and kind of, "Hey, I can do my job. I don't need him watching over me." Joe: Right. Luke: And I think that's a great idea of walking around with whoever is in your company and really, like I was saying, building that relationship with them. Joe: Mm-hmm (affirmative). Yeah, because it's... You break barriers that way. Joe: I had a guy that worked for me, 6'7", and I used to get feedback that he would be intimidating sometimes. He's the nicest guy, and what he would do is he would walk up to someone when they were sitting at their desk and he'd lean over them. He was like Godzilla. And they would be so intimidated by his size, but he was the nicest guy. And all I told him to do was just sit down. Just sit down with them. And then he... And that barrier went away. It was fine. But he just, he wasn't intimidating, but he... intending to be intimidating. Luke: And building that relationship and how have you as a leader within the company that you're starting right now, siY, how have you adopted those same principles into, hey, now you're the CEO. Now you're running this company. You're at the very top. How have you done that as the head of this company? Joe: The truth of that is when you're running a big company like I've had the fortune of doing, you have a platform. I have employed large numbers of employees that work for me and if there's something that I want to convey, get across, I have resources all over the place. I don't have that now. I have a virtual company essentially. And so, I have a large group of executives that I have great regard for that work as part of my network. I have some other people that subcontract work to me. So my influence has to be demonstrated in a very, very different way. Joe: So I'm on the front end of the business creating demand for what we do at siY, and then engaging these folks as independent people. But they buy into the mission. It goes back to what I said before, we have values in our company, we have behavioral expectations, and then we have a vision to create environments where dialog leads to impact. It's not to create a dialog, but it's actually to have an impact. And everybody agrees with that. Joe: So we go together in our own walks of life, not associated entirely to siY, but when we come together, that's who we are. So it's a very different experience for me, but one that has yielded so many incredible situations that I wouldn't have otherwise been able to do. Luke: At siY, could you tell me a little more about what you do? Joe: Sure. Luke: How you got the name? Joe: Let me tell you the story on the name because I think that really kind of demonstrates my career journey. When I came out of WPI, I was a chemical engineer. That was 1983. Market wasn't so good. Economy was rough. So I ended up taking a job as a buyer. And I figured, my father always said, "You may not be the biggest," which I'm not, "you may not be the smartest," I'm not, "but no one should ever out work you." So I figured if I get a job, I'll just work really, really hard and then I'll create opportunities for myself. Which I was fortunate to do. Joe: And the first big job I got was a safety engineer. So, I was working at a chemical plant focused on safety. And what I found was that the mechanism of creating a safe environment for people was vital to being successful in business, but attitudes and behavior were so important in order for that environment to actually be created. Joe: So the first part of be safe was physical safety. And then I experienced that, and then I also had experiences as a manager, and I realized that emotional safety is also very important. Going back to that conversation we had just a few moments ago, people have stuff going on in their lives. It's actually okay to cry and laugh. Don't judge people because they have emotion. Actually try and help them leverage their emotion in a positive way. So emotional safety was really, really important. I always say every person who's ever worked for me has cried at some point, not because I'm yelling or mean to them, but because they have something going on in their life and they need to express it. Joe: The other one is people are really, really smart and they have a lot of experiences. They may be different experiences, but I respect you, Luke, for what you've done already. And those experiences that you have and your intellect, I need to learn from you just as you're learning from me. But a lot of people don't do that because you don't have my experience. You don't have gray hair yet. So therefore, your experiences aren't really relevant. Not true. Absolutely not true. Luke: Right. Joe: So the other one is intellectual safety. I need to create an environment where you can feel that whatever experience and intellect you have can be applied. So those are three parts. Joe: I started with a triangle, and then I realized cyber safety is very, very important in the world we're in today. Having had my identification stolen, I know that personally. So now I call that the safety diamond. So physical, intellectual, emotional, and cyber safety. So we talk about that. So be safe. Inspired is... I'm not an alarm clock. You have to get out of bed in the morning, but then I'm going to ask you one question. What are you most passionate about? That question I ask you, if you could spend all of your time doing something, what would it be? And once you tell me that, if you're willing to tell me that, let's focus on that and I'll inspire the hell out of you to be able to go after that dream. I will push you in ways that will allow you to live that dream. That's the inspired part. Joe: And then you, in my company it's YOU, there's something about you, maybe more than one thing, that's truly unique. It's not that you're an economics major. There's a lot of economics majors. There's something about you, and let's find out what that is and let's celebrate that. So create a safe environment, find your passion, inspire you to continue to peck away at that every day, and then celebrate what's unique about you, that's be safe; be inspired; be you. Joe: The logo of my company is a wave. I grew up going to Maine in the summer. Surfed a little bit. Always found that the whole surfing thing, you have to work really, really hard. You have to be strategic to choose when to go. Sometimes it works. Sometimes it doesn't. And if it doesn't work, then you... some people get mad and they leave, but you just go back out until you get that. And when you get that wave, it is the best feeling in the world. Luke: It's great, yeah. Joe: It is absolutely one of the best feelings ever, and that's why the wave's there. And the blue is the eyes of my kids. And so every time I look at it, I see my children, which is the source of a great deal of energy for me. Luke: Totally. Joe: So that's why that's where that is. And my daughter designed it for me. And she's a Holy Cross grad. Luke: Oh nice. Joe: So, be safe; be inspired; be you; that's how that all came together, and where that comes to live is we do advisory work for small to mid-sized companies, and we help them... we bring people with experiences that they normally wouldn't be able to access due to the size of their company, and we help them do things with strategy, culture, and... sometimes it's the finances and the business, but it's always strategy and culture. But everything we do starts with people. And if we are not allowed to interact with the people, we can't do business with them because that's where it all starts. So, that's what we do. Luke: That's nice. Yeah. A consulting firm for- Joe: Yeah, we do advisory consulting. Luke: Yeah, for those small companies who might not be able to access- Joe: That's right. Luke: ... the resources of a large consulting firm like McKinsey or something like that. Joe: Right. With have the skills of companies, the larger companies, but we do it at a point where, price point, and also a participation point that's a little different. Luke: And back to what you were saying about... personal interaction and culture, do you mean the culture within that said company? Joe: Yes. But that's a great question because culture is all about interactions. And so, interactions are not just the employees or the team or whatever the term is for the company; it's really whoever you interact with. So there's a supplier interaction. There's a customer interaction. There's a community interaction. And if it's a privately held business, there's a family interaction. So you have to be concerned and confident in all of those things. Joe: We take an operator's view. So we try and sit on the side of the table of the owner or the leaders, and that's how we come at it every day. We don't come in with a mechanism, we're going to say, "This is how you do it." We're going to adapt our business to... or excuse me, our approach to what is most appropriate for the company that we're doing business with. And we're not for everybody because not everybody wants to share everything about what they do. Luke: Very true. Luke: So essentially, reiterating, you go in. For each different client you work with, do you attack that operation differently? Like so for company X, you might advise them this way, but then for this company, you're doing it in a different way. Do you approach each person you work with the same, or do you kind of take it as a case-by-case scenario? Joe: I would say... That's a great, that's a very good question because I think there has to be somewhat of an approach that's consistent- Luke: Sure. Yeah. Joe: ... or you can never scale it. So there is a... It always starts with an assessment. So, I always meet with the CEO. I would say 9 out of 10 times I interact with the board, if there is one. Most of the time there is. And then I talk to the most senior leaders of the company. And then I walk the business with them, going back to my walking thing. I want to see the business myself. Because sometimes people describe the business to you in a room, and then you go out, and like that is not at all what's going on here. So you get a really good sense right away how people react to people. Joe: So for example, I have had numerous situations where a CEO would tell me, "I am absolutely connected with the employees of the company." And then they walk out there, and everybody turns away as they walk in. And so that's not... So they're missing something there. Joe: So it's really, the assessment is, tell me about your business. Let me talk to some people so that I can balance it. Let's go for a walk. And then let's come back. I'll give you some observations and some thoughts on it. And from there, let's build a plan. What is it that you need to do? Joe: And it could be that we help people kind of restate their vision. We help people understand the value system that actually exists within their business. Have they been consistent there? And spend some time on the truths of the company. What is it that is actually going on here? And then from there, I would say that all the time there's a transformation happening in the business. Joe: If you go back to the first question you asked me about Holy Cross and the Jesuits, that it's evolution. It's about evolution, evolving as people. And that's what happens in companies too. You may have a great idea as an entrepreneur but it's not going to last forever. In fact, in your lifetime- Luke: Very true. Yeah. Joe: ... ideas come and go far more quickly than they did when I was starting at your age. So, we have to be aware of those changes, and we spend a lot of time with preparing the company for a transformative change. Joe: So for example, if you have a product that's been great, you've made money, and then suddenly it's starting to decline, well, it could be that the team that you have around you is really good for that, but where you need to go, it's not. So we come in as a third party and help you see the things that you wouldn't otherwise see. Joe: Because it's hard. Change is very difficult, especially when it becomes personal. Sometimes people aren't the right people and you have to help them see that, and if they can change, great. If they can't, then maybe you need to get someone different. So we do that too. We help people do it. Joe: But we try and work with companies that are probably between 50 million and a billion and a half to two billion in size. And we always work with the most senior people in the company. And we get in early, and then we help create plans, and generally we'll stay for maybe six months, and then if they want us to operate, we will, but generally, they don't. Joe: And then I have a lot of clients personally that I work with the CEO in an advisory capacity and I'm kind of a confidant to them. So we spend time talking about the business and I get to help them. Because CEO jobs are very lonely, and so they don't have anybody to talk to, so I become that person for them. So, that's just Joe Morgan. It's part of siY, but it's not the total focus. Luke: And going back to your Holy Cross education, were there any times when you were at Holy Cross or any other school in Worcester where you thought about wanting to do that in the future? Wanting to be in this line of work that you're currently in? Joe: I'll tell you, my parents were schoolteachers so we didn't talk about business. But if I was honest about it, if I go back to my first job, if I had been aware of what I was actually doing, I think the answer would have been yes, but I wasn't. I worked. I made money. I wanted... My wife and I went to Holy Cross. We got married in 1983. We've been married for 36 years. Love of my life and my best friend. Very, very fortunate. But I thought about I need a job. I'm going to advance. Hopefully as I advance, I'll get more responsibility, but I don't think it was until I got exposed to presidents of companies that I realized there was a better way. And it was at that time when I was in my late 20s where I thought, "I think I can do this better." Joe: Now, I had great mentors that were around me that taught me different things. Like my father-in-law is a finance guy. I remember when I was just out of Holy Cross, my wife Amy and I went down to visit her parents in Washington, DC, and I went to his office. The people loved him. They absolutely loved him. But they would do anything for him too, and they worked incredibly hard. And I thought, "Why aren't all the executives like that?" Luke: Right. Interesting. Joe: Because wouldn't it be great if they were? Luke: Yeah. It would be. Yeah. Joe: And they're not. They're just not. And he was just such a great guy. Joe: And then I worked for an entrepreneur, and he said, "I need you to go do things that I can't do in the role that I'm in, but I have your back." And I thought, "Wow. He trusts me. What a great thing. I'll go do anything now that I know that." I had another mentor, he taught me about people. He said, "It's all about the people, Joe." And he communicated and he... I've told this story before, but when you're interviewed, he'd say, "Cross your legs," which I'm doing right now. And I did. And I had short socks, and you could see skin. The next day... You'll never have this in your career, interoffice envelope. You ever heard of that? Luke: No, I haven't. No. Joe: So it's an envelope that you write someone's name on and then you put it in the mailbox, and it gets delivered. Luke: Okay. Yeah. Joe: And there's a little red string on the back that you put on this little circle thing that's a clasp. Luke: Got it. Joe: So and the next day I get an interoffice envelope from the president. I'm like, "Oh my gosh. Did I do something wrong?" And I open it up and it's... I'll show you right now, long socks. So I've always worn long socks. Joe: So the little things matter. Shine your shoes. Clean your car. It's all the little stuff. Luke: It's all attention to detail, stuff like that. Joe: Exactly. Always. And that was very, very important to me in my development as a career. Joe: But I will say, going back to my first job, I was an ice cream maker in Ogunquit, Maine at the Viking. It's not there anymore. Mrs. Everson was the owner, and to be a cashier was like a big thing because you're holding the money at the company, right? And to get a key to get into the business when the family wasn't there was also a big thing. I got both of those. Luke: Wow. Joe: I got to be a cashier and my sister was a cashier too, but I got to be a cashier, and they gave me the key to make the ice cream. But the thing that I remember absolutely the most was when you give people back change, this is how you do it. So the George Washington, Lincoln, Hamilton, the face is always in the same direction. And how many times... You probably... I don't even know if you use money, but... cash. Luke: Yeah, yeah, yeah. Joe: You may just use a card. Luke: Yeah. Joe: Today, nobody... They just hand the money to you. It's unbelievable. It drives me absolutely crazy. Luke: I never thought about that. Joe: But it's the attention to detail and respecting that it's my money actually. I just bought something from you. It's actually my money. So give it back to me with respect. That's what she taught me. So those are the things... Joe: I wish I had a mentor when I was your age about business that allowed me to kind of coagulate all these experiences because I think I would have been... I think I would have done something on my own earlier, but I also got married when I was 23, so we began a life shortly thereafter together, and so you get in that groove, that swim lane, and it wasn't until about three years ago that I decided to start my own business. Luke: And it's those very small but important attentions to detail that really build your character and really show you how a business should operate and how you should operate in life. But however, you got married at 23, and then you were in jobs. It's definitely a difficult and very courageous decision to step out of that and then go and start your own business. And I was wondering if you could speak a little bit to about the courage that entrepreneurs have to have if they want to succeed? Joe: My courage at this stage is probably different than the courage at your stage possibly. I've got a large network. I've been fortunate in some circumstances. I do fund my own business, so I'm not... I don't have any investors or anything. I don't have any partners per se. Joe: The courage for me was the change. It was less the financial implication, but it was more... But I will say right now, it's a financial implication because what I've learned, I want to address... because I have a couple other things that will become... I'll hire employees to do these other things. So now I have to make a substantial investment to make those happen. So that's going to require some courage on my side to go with it, right? Joe: But I would say that the thing that was the catalyst... This was actually an absolute true story. I was at church on a Sunday, and I was in a situation with a business that I was CEO of. It was a difficult situation, and the priest is fantastic at our church, and... in his homily he told a story about when he was in... being prepared to become a priest. He said that he was walking. He was distraught about something. He was walking in the hills and he found himself in a place where he really wasn't paying attention and suddenly, he can't go back because the crevice was so large. And he doesn't really even know exactly how he got there. And the only thing he could do was go forward. And had he been totally cognizant of the situation, he never would have gotten himself into that particular spot. Joe: So at that moment in church, I decided, I am going to go do this. That was when I decided to do this. Luke: Wow. Joe: And it was because of my faith and it was because- Luke: Your faith. Yeah. Joe: ... of that story, and I said, "This is my moment. I have stepped across. I can't go back so I'm going forward." And I actually went and resigned the next day. Luke: Wow. Joe: Now I had to talk to my wife about it, of course. And that was the courageous part, because it was hard. We were going to eat, we had a house, and all that stuff. It's not like that. But it was a big difference, and our lives changed as a result of that. Joe: And so, I went, and I actually went to Gethsemani in where Thomas Merton was as a monk, and I spent three days there in silence, which is hard to believe. I didn't talk for three days. I went to mass six or seven times a day, and I read a lot of books and I went walking in the woods. And here's what I got from that experience is silence is the loudest experience you'll ever have. And just by being alone in the woods, I heard things that I hadn't heard. And that was tragic to me because I had been working and traveling, and I missed out on so much. And I realized that I had missed a spontaneity in life by traveling and doing all that I had done and my career. I never missed a birthday, I never missed an anniversary, I never missed any of the planned things, but I missed all the things when your son or daughter comes home and someone's mean to them at school, or something happened that was great. I wasn't there. I wasn't there. And I made a vow that if I was able to make this change that I would be more aware of that. Joe: Now I'm not perfect, but I work every day to try and be more in the spontaneity of life. And that's a lesson is to... sometimes you have to step out of what you have to see that there's so much more. Like I wouldn't be doing this today probably if I was in the other situation. My schedule would be too busy. Well, I made this a priority because I love Holy Cross and I want to give back, and if one person walks away from this conversation feeling better about themselves, or they see there's something that they can do now that they might have not really thought possible, then Luke, you and I just spent a good 20, 30 minutes together. And that's the way I would say I feel now. Luke: It's powerful, yeah. Joe: Yeah, it's big. For me it works. Luke: That's amazing about the faith and church. That's... yeah. That's unbelievable. Joe: He's fantastic. Actually the other priest, we have... There's only one Jesuit in Tennessee and he graduated with Father Bruce. He went to Holy Cross, Class of '81. Yeah. So he's great too. Yeah, he's awesome. It wasn't his story though. Luke: Just going back to Worcester, that's a lot to digest. But some more lighthearted stuff now. Grew up in Worcester. Went to school in Worcester. I got to know, best spot, restaurant. What do you think? Joe: Wow. That's a great question. Luke: There's a lot of good ones. Joe: My favorite place is no longer there, which was the Millbrook Diner, which you probably have never heard of. So that's a good question. What's the favorite... There's... I would say where I usually go is either Miss Woo's or The Boy. And then I used to go to the... What's the diner across the street? Part... from the Boulevard. That's where we used to go, but I don't think that- Luke: I know- Joe: You know what I'm talking about? Luke: Yeah, I know what you're talking about. Joe: But I would- Luke: I can't think of the name. Joe: That's a good... I don't know. That's a... I don't know. There's it's many new places here. What the heck? Luke: Yeah, there are. Joe: So, I will tell you this. Kelley Square today, I did go through Kelley Square, which is when I went to St. John's in Shrewsbury, I had a brother, Brother William taught us. He said he used to close his eyes and just drive through. Continues to be the case. The worst place, although with the new baseball stadium, I suppose it's going to be addressed. Very happy that the Sox are coming to Worcester. We're happy about that, yup. Joe: I'm a diner guy, to be honest with you, so I love all the diners. That would be the way I grew up. Luke: Yeah, diners are great. Yeah. Luke: Another kind of just lighthearted question. But as a business executive, obviously you got to be very in-tune with what's going on in society. Are there any new type of trends in social media or in the news that have really caught your eye? Joe: Yeah. So without getting too political, I will say that I have a problem with current leadership. It does matter how you do what you do. It's not just the outcome. So the mechanism, the value system, and how you actually approach leadership matters a lot to me. So, I'm going to add something here that is a little bit of a twist on your question, but I think it'll kind of bring- Luke: Sure. Joe: ... a few things together. Joe: So when I was running a bigger company, I had a platform and I had a responsibility as the CEO of the company, I felt, to talk about the question that you just asked me about. If we're having a bad economic period, 2008 I was CEO of a company, economic crash, I got in front of everybody and said, "Okay, we got problems. Here's what's going to have to happen. We're going to have to freeze... We might have to have some layoffs," but I was honest and transparent with everybody. Very, very difficult. Joe: So macroeconomic trends, I think, if I were running a bigger company, this issue with the virus from China- Luke: Coronavirus. Joe: ... everybody's concerned about that. They should be. Whether it'll be bigger than people think it is at the moment, I don't know. I'm not an expert in that area, but I do think we need to be aware of it. So I think we need to convey these things. Joe: But what's most troubling to me is that we can't seem to get to a common agenda. We can't figure that out. And if the country were a business, we'd go out of business. And so, I believe that some of the business principles can be brought to that conversation. So I started a thing called The Bridge. And The Bridge is bringing people from different perspectives together. And I've done it in Ohio. I've had public forum in Ohio with groups of people, and now I'm doing it in Nashville on the 18th of this month. Joe: And people that are helping me facilitate this are four people. Well, there's three that's going to do this one. There's Troy Smith. He's an African American leader in the city. Great guy. He did some rap stuff when he was a kid. He grew up in the hood as he told me. We couldn't in some ways be any more different, but we're actually found a common platform. Jenn Miller is an inclusion diversity expert. She does this for businesses. She too is African American. Has got seven kids. Absolutely fantastic person. And then Chloe Adams. Chloe Adams is, she's 25. She went to Auburn University as a marketing communications person. And I got to know her because my office is there and she's just a direct communicator and appeals to her generation. Joe: So we're having a meeting where we're bringing people together, about two groups of 40, and we're going to have a conversation about the common platform. And the four of us are going to tell a little story of why this is so important to us, and I want to show people that it's possible to not solve it, but to agree that we can address things together. That we're going to have this conversation. And so we're addressing it through the lens of men and women, black and white, or Asian, what... Indian. Luke: Sure. Joe: Different races, ages, and orientation. Bring people... It doesn't matter. It's the you, YOU. We're trying to bring as much diversity- Joe: ... into that conversation. And then show... These will be people that don't know each other, and they'll be able to sit in a room and have a conversation. And just by virtue of bringing this up, it's amazing how many people want to participate in a conversation. Joe: Now not sure where it's going to go and I don't really care at the moment where it goes, but I think it can be a bit of a movement, and I'm really excited about where we can take it. Joe: So that's probably a part of where my energy is now being focused because I think without figuring this out, it's just not helpful. So that's a big part for me. Luke: It's super important to understand everybody and everyone's background, and like you were saying, that whole empathy and understanding where people are coming from, their beliefs and stuff like that- Joe: Right. Luke: ... instead of shying away from that, embracing everybody and figuring out... or not even figuring out problems in society or whatever, in a company, but just addressing those issues and talking about it and being united, that's huge in my opinion. Yeah. Joe: Think about this conversation. We don't know each other that well, right? Luke: Right. Joe: But we were educated by the same institution, similar principles, many decades apart. But the expectation of us is the same. We're to take this platform and bring it into the world, not pass judgment on people, but bring people together. And then evolve as we learn from others and make an impact that's different tomorrow than it is today because we've evolved. We've learned. That's the part. But you can't dig in too early. And as long as you're willing to listen and learn and talk, we can make a difference. And I will not be dissuaded from that. I will not. And there are people that get angry about these things and they want to dig in on one issue or they disagree, but that's part of this. I'm not right, but I can facilitate a conversation. And I think that's a skillset that I would really recommend continue to let evolve for yourself is be able to facilitate and bring people into the conversation because the most quiet person in the room is maybe the one that's most valuable. Just because people process, you know? Luke: And that's something that I was taught growing up as well. My dad, I always remember him talking to me about listening to everybody in the room. That's what he would say. "Listen to everybody in the room. Everybody can offer something unique and bring something to the table. And comprehend that, understand that, and then use that to move forward." Joe: Right. Luke: And yeah, that's big. Joe: Because if you think about it metaphorically, it's like making a cake or some... I don't know, some meal or whatever. If you look at the people as being the ingredients, you don't put equal amounts of everything. But if every person is an ingredient, you just take the right amounts, oh my gosh, it's like the best cake ever, right? Luke: Yup. Joe: And that's, I think, what I always think about when I'm in a room is, we're trying to bake something. We're try to make something together. And I don't know if I heard someone say this or I made this up myself, but every time we're together, just today, this will never happen again. Luke: True. Joe: Once in history will you and I be sitting in this room at this time of the day under this circumstance. So if we don't walk away... if we can walk away with one thing from that and then tell someone else and do something different, what a great experience. And if you have more people in the room, wow. So let's take full advantage of that. Because we are blessed to be able to do these things. Luke: Completely agree. Yeah. And we'll just wrap it up here briefly. Joe: Sure. Luke: But one last thing about Holy Cross. What was your favorite class? Were there any... I know you're a chemistry major, but were there any other... obviously the liberal arts education, learning more about just the specific major you're in, were there any big classes that jumped out at you and really help you even today? Joe: I think the one that I talk about often is I took a course on, I don't know if it was about atheism, but it was taught by an atheist. And I thought that was really interesting because, of course, being void of faith given how I grew up, I said the rosary every day and went to mass and all that stuff. But I just thought it was really interesting to have someone with such conviction about a totally opposing view, but also being open to the others and being able to teach us about that. And that to me gave great confirmation of what the Jesuit, what I took away from one of the Jesuit pillars was, "We will teach you from those that have depth of understanding and belief as opposed to someone that has a surface level understanding and just expose you to the topic." And I thought that was fantastic. Joe: Now he didn't convert me to atheism obviously, but it really in some ways confirmed my faith. But I would not have thought about that in a way that I have. And I also think that he moved my lack of judgment, how I don't judge people, forward because I might have had a very negative reaction to an atheist. But in that course, I learned that he too is good person. He just has a different viewpoint. And I thought that was fantastic. Joe: I played soccer at Holy Cross so I cannot leave this conversation without saying that the guys that I played soccer with, those stories continue, and we just had a blast. And being a student athlete was fantastic. We had so much fun. We had so much fun. Luke: All right. Joe: Luke, thank you. Luke: Yeah, thank you. Joe: This was great. Luke: Appreciate it. Joe: Awesome. Luke: Definitely. Joe: So much fun. Good luck to you. Luke: Thank you. You as well. Maura: That's our show. I hope you enjoyed hearing about just one of the many ways that Holy Cross alumni have been inspired by the mission to be men and women for and with others. A special thanks to today's guest and everyone at Holy Cross who has contributed to making this podcast a reality. Maura: If you or someone you know would like to be featured on this podcast, please send us an email at alumnicareers@holycross.edu. If you like what you hear, then please leave us a review. This podcast is brought to you by the Office of Alumni Relations at the College of the Holy Cross. You can subscribe for future episodes wherever you find your podcasts. I'm your host, Maura Sweeney, and this is Mission-Driven. In the words of St. Ignatius of Loyola, "Now go forth and set the world on fire." --- Theme music composed by Scott Holmes, courtesy of freemusicarchive.org.

InfoSec'19 Security Series | Invading The Edge with Ixia by Arrow Bandwidth

In this 14th episode of The Mindful Initiative podcast, host Nitesh Batra talks to Gopi Krishnaswamy, a Mindfulness coach and a Zen practitioner, who walked away from a corporate life that was a diverse tapestry of experiences, to teach Mindfulness and help people transform their lives. Gopi is one of the first certified SIY teachers […]

NUGGET CONTEXT Rich talks about the origins of the Search Inside Yourself programme. It started out as a quest for Googlers looking for a solution to stay agile and resilient while you are on a “rocket-ship”. He also goes on to talk about how SIY brings in wisdom from multiple domains ranging across Neuroscience, Mindfulness and Emotional Intelligence to help people develop a new kind of intelligence that enables them to cope with the roller-coaster ride of a tech driven company  GUEST  Rich Fernandez is the CEO of Search Inside Yourself Leadership Institute (SIYLI). Prior to this he was a Director of Executive Education and People Development at Google.   SIYLI began as an initiative in Google in 2007 when a team of leading experts in mindfulness, neuroscience and emotional intelligence developed an internal course for fellow Googlers. It quickly became incredibly popular within Google and given the interest outside Google was so great, SIYLI was set up as an independent Not for Profit in 2012. Since then SIYLI has become a globally recognised programme and continues to work with Google as well as other Corporate, Nonprofit and Government Organisations around the world.   In our conversation, we spoke about Rich’s take on Leadership Development in a “rocket ship” such as Google and talk about the distinction between performance and potential, something that several organizations mix up. We talk about the various types of attention (open, focused and meta-attention) that we need to cultivate and discuss how one could think about baking in a meditation habit. We also discuss other themes such as response flexibility versus reaction, meta-distress, building a positive mindset, 3 levels of resilience and more.   This conversation is likely to be of value to any leader (specifically in the tech world) who is at the cutting edge of disruption and innovation and is trying to build his/her leadership capability as he/she scales up the organisation.   Published in March 2019.  HOST  Deepak is a Leadership Advisor and an Executive Coach. He works with leaders to improve their effectiveness and in helping them make better decisions specifically around organizational and career transitions. He currently runs Transition Insight (www.transitioninsight.com) and works with leaders to handle phases of transition thoughtfully. He has worked as an Operations Consultant with KPMG in UK, Strategy Consultant with McKinsey in the US and as a Leadership Consultant with EgonZehnder (a Swiss Leadership Advisory firm) where he helped companies recruit CEOs, CXOs and Board Members and worked on Leadership Development. Deepak is a certified CEO Coach and is an alumnus of IIT Madras, IIM Ahmedabad and London Business School. His detailed profile can be found at https://in.linkedin.com/in/djayaraman  OTHER GUESTS  1.Vijay Amritraj 2.Amish Tripathi 3.Raghu Raman 4.Papa CJ 5.Kartik Hosanagar 6.Ravi Venkatesan 7.Abhijit Bhaduri 8.Viren Rasquinha 9.Prakash Iyer 10.Avnish Bajaj 11.Nandan Nilekani 12.Atul Kasbekar 13.Karthik Reddy 14.Pramath Sinha 15.Vedika Bhandarkar 16.Vinita Bali 17.Zia Mody 18.Rama Bijapurkar 19.Dheeraj Pandey 20.Anu Madgavkar 21.Vishy Anand 22. Meher Pudumjee 23.KV Shridhar (Pops) 24.Suresh Naraynan 25.Devdutt Pattanaik 26.Jay Panda 27.Amit Chandra 28.Chandramouli Venkatesan 29.Roopa Kudva 30.Vinay Sitapati 31.Neera Nundy. 32.Deepa Malik 33.Bombay Jayashri. 34.Arun Maira 35.Ambi Parameswaran 36.OP Bhaat 37.Indranil Chakraborty 38.Tarun Khanna 39. Ramachandra Guha 40. Stewart Friedman  DISCLAIMER  All content and opinions expressed in the podcast are that of the guests and are not necessarily the opinions of Deepak Jayaraman and Transition Insight Private Limited. Views expressed in comments to blog are the personal opinions of the author of the comment. They do not necessarily reflect the views of The Company or the author of the blog. Participants are responsible for the content of their commen...

“Wenn ich vor zehn Jahren gesagt hätte, jetzt bringe ich Achtsamkeit in die Führungsetagen, dann hätte man mich sofort als esoterisch abgestempelt und es hätte meine berufliche Karriere ruiniert. Heute merke ich, wie das Thema fast ein bisschen `explodiert´.” Loving HR - Dein Podcast zu allen aktuellen Themen und Trends im Bereich Personal News: www.lovinghr.de Podcast: www.lovinghr.de/podcast Newsletter: www.lovinghr.de/newsletter-anmeldung/ Kontakt: hallo@lovinghr.de “Wenn ich vor zehn Jahren gesagt hätte, jetzt bringe ich Achtsamkeit in die Führungsetagen, dann hätte man mich sofort als esoterisch abgestempelt und es hätte meine berufliche Karriere ruiniert. Heute merke ich, wie das Thema fast ein bisschen `explodiert´.” Angelika von der Assen ist Senior Mindful Leadership Consultant, Teacher des Search Inside Yourself Programs und verantwortet dazu den Bereich Management Development & Training Programs bei einem großen Schweizer Energieversorger. Wir haben über Mindful Leadership und über die (Herausforderungen bei der) Einführung des Search Inside Yourself Programms in den Unternehmensalltag gesprochen. Vorstellung von Angelika von der Assen (ab 00:27) Was ist Mindful Leadership? (ab 05:14) VUCA-Welt, Paradigmen- und Perspektivenwechsel bei Führungskräften und Sinn in der Arbeit (ab 10:11) Über das Seach Inside Yourself (SIY) Programm von Google (ab 23:47) Die Praxis: Einführung des SIY Programms - Anstoß, Prozess, Wachstum (ab 28:25) Meditation am Arbeitsplatz (ab 32:38) Angebote für Mitarbeiter (ab 33:31) Resultate und Dimensionen von SIY (ab 34:57) Tools bei der Arbeit: Achtsame Meetings (ab 38:15) Tipps zur Einführung im Unternehmen (ab 42:46) Mehr Achtsamkeit in unserer Welt (ab 46:38) Loving HR@Social Media: Facebook: www.facebook.com/Loving-HR-535439940181338 Instagram: www.instagram.com/loving__hr Twitter: https://twitter.com/JensKollmann LinkedIn: www.linkedin.com/company/11303445/ XING: www.xing.com/xbp/pages/loving-hr-gmbh Soundcloud: https://soundcloud.com/loving-hr

Achtsamkeit und Meditation waren lange Zeit vor allem persönliche Themen, die in unserer Freizeit stattgefunden haben. Doch gerade in jüngster Zeit werden immer mehr Unternehmen auf Mindfulness aufmerksam. Doch wie kann Achtsamkeit zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden? Um diese Frage zu beantworten, habe ich mich mit Reiner Kraft getroffen. Der Vice President bei Zalando hat viele Jahre im Silicon Valley gelebt und ist sowohl im Bereich Technologie als auch im Bereich Mindfulness ein echter Vordenker. Reiner's Blog: http://themindfulleader.net Buchempfehlung "Search Inside Yourself": https://is.gd/3QwXK7 Meine Facebook Seite: http://fb.me/hierundjetztpodcast

This guided meditation cultivates the ability to calm and focus the mind with mindfulness. There's no need to panic if your thoughts are racing, that's natural. Instead, Rich Fernandez asks you to focus your attention on a single object.  Show notes: Meditation by Rich Fernandez.  Rich Fernandez is the CEO of Search Inside Yourself Leadership Institute (SIYLI). He was previously the director of executive education and people development at Google, where he was also one of the first SIY teachers.

„Mitarbeiter, die über Achtsamkeit zu Offenheit und kreativer Neugier gelangen, haben eine gute Chance, mit Wandel besser zurechtzukommen als andere.“ Axel Jütte, SAP Team Leader für User Experience im Bereich Innovative Business Solutions und zugleich 'Search-Inside-Yourself-Trainer' (SIY) beim Walldorfer Softwaregiganten, weiß, was rasant sich ändernde Umwelten in Unternehmen mit den Menschen machen. Mindfulness ist für ihn das Gegenmittel.

How do you mold a legendary career from curiosity and hard work? Today, Fortune 500 executive turned advisor and mentor Joe Morgan joins Christopher Lochhead in this free-ranging conversation. They talk about leadership, being a CEO, the power of curiosity, and so much more. “In the microcosm of the world, because we've tried hard and we participated, I think we can leave a legend.” - Joe Morgan Three Things We Learned Buying is an Awesome Job Joe attributes some of his success to luck, some to being in the right place and some to being consistent. After shifting degree programs three-quarters out of college, he ended up taking any job he could due to the massive-scale layoffs in his field. Eventually, he became a buyer in a chemical company, which opened a lot of doors for the young upstart. Doing the Work to Produce the Results A mentor's advice on being part of what's most important to the executive team guided Joe. So even as a young man and up-and-comer, whatever the task was, he took it seriously and delivered. Soon enough, his efforts paid off and resulted in his being fast-tracked, a chance to build his career to greater heights. Be Curious Joe has always wondered why younger people tend leave their curiosities unsatisfied. He is someone who's always curious and has a knack of driving people into a corner with his queries. This curiosity didn't land him the “corporate training” that most young people would undergo, but he got to learn from the people at the grassroots of the company, and this helped him achieve many great things. Some people like Joe live a life that isn't all that straightforward. However, they are able to make legends of themselves by putting in a lot of hard work, effort, and curiosity. Bio: Joe Morgan is the founder and CEO of siY, LLC. This is a middle-market consulting firm focused on helping leaders with transformative change, cultural development, and go-to-market strategy.    Having spent his career serving as a CEO or Member of the Board for large public as well as start-up and growth companies. Joe brings a wealth of experience and demonstrated leadership in transformational business environments.   He has been successful in driving value and achieving strategic growth objectives in many industry sectors. These include service, technology, and manufacturing. Joe's experience includes having served as the CEO and Board member of Standard Register, a $1B+ public company, and recognized leader in the management of mission-critical communications for various sectors, including health care, financial services and manufacturing.   He also served as Chairman and CEO of Uniguest, the leading provider and trusted integration partner of secure managed technology solutions with focus in hospitality and business services; Chairman and President of Sony Chemicals, a leader in specialized coatings for the automatic identification and electronics market; and President and Board Member of eflatbed.com, an on-line marketplace for transportation. Additionally, Joe is on the Executive Advisory Board for NexPhase Capital, a private equity investment firm focused on middle-market companies.   He also serves on the Boards of Lion Group, OmniSYS, Heapy Engineering, JBM Envelope Company and Mary Queen of Angels Eldercare. He serves on an advisory capacity at CURA Homecare, and is on the advisory board for WPI Life Sciences. Joe is frequently called upon as a speaker and lecturer. Links: http://safeinspiredyou.com https://twitter.com/safeinspiredyou https://www.linkedin.com/in/joe-morgan-0311b51/ We hope you enjoyed Joe Morgan on this episode of Legends and Losers! Christopher loves hearing from his listeners. Feel free to email him, connect on Facebook, Twitter, Instagram and subscribe on iTunes!

Jennifer Hill speaks with mindfulness expert and author, Laurie J. Cameron, about her new book: “The Mindful Day.” Laurie offers suggestions for incorporating mindfulness into your day and discusses the health benefits of doing so. Laurie also talks about taking 3-10 minutes every day for a “body scan” to check in with any feelings or emotions you might be holding on to so that you can become more self-aware. lauriejcameron.com Mindful leadership expert Laurie J. Cameron is author of “The Mindful Day: Practical Ways to Find Focus, Calm, and Joy From Morning to Evening,” (March 27, 2018). Laurie is founder and CEO of PurposeBlue, an organization that brings evidence-based mindful leadership programs to companies, change makers, culture-shifters, universities and federal agencies. With 25 years of international management consulting and business leadership experience, and a passion for creativity, transformation and human development, Laurie is dedicated to helping people learn mindfulness to live with meaning and lead with purpose-driven performance. As a former Accenture management consultant and business executive with three companies, her clients tell her she “gets their challenges” — in how she translates mindfulness into practical language and applications for everyday life. Laurie founded PurposeBlue on her realization that mindfulness is the foundational competency for achieving human potential, happiness and optimal well-being. Mindful, resilient leaders deepen their self-awareness and self-mastery, which allows them to be in a place of choice during difficult moments. Mindful leaders are able to stay connected to purpose and thrive during uncertainty, change, and the distractions of our tech world. Laurie has practiced mindfulness since 1995, following the teachings of mindfulness leader and Zen master Thich Nhat Hanh, Tara Brach and Jack Kornfield. In 2013, she received the Five Mindfulness Trainings at the Magnolia Grove Monastery from Thich Nhat Hanh. In her capacity as founder of PurposeBlue, Laurie leads retreats, speaks around the globe, coaches and teaches leaders internationally how to bring more wisdom, clarity and meaning to their lives and work. As a Certified SIY Teacher Laurie was part of the first global cohort of teachers for the Search Inside Yourself Leadership Institute (SIYLI), based on the leadership program developed at Google. Bringing together thought leaders in emotional intelligence, neuroscience and mindfulness, SIYLI is dedicated to developing wise and compassionate leaders. Laurie teaches the SIY program around the world to companies like Google, Gemalto, Sunovian and in SIY Programs in New York; London; Paris; Beijing; Hyderabad; Washington, DC; and Copenhagen. She has taught PurposeBlue's Mindful Leadership programs in Deloitte across the US. Laurie is a Senior Fellow with the Center for the Advancement of Well-Being at George Mason University, working with leading researchers in the emerging field of workplace well-being. She is a Guest Professor at the top-ranked Smith School of Business at the University of Maryland, teaching Mindful Leadership to EMBA leaders in the Leadership Mastery series. Laurie also trained as a Presence-Based Leadership Coach and is a certified coach with the International Coach Federation. She is an active member of Otto Scharmer’s Presencing Institute and the east coast chapter of the Neuroleadership Institute. She lives in Chevy Chase, Maryland, with her husband and daughter. For more information visit lauriejcameron.com and PurposeBlue.com.

June 1, 2009Episode 4: The Baroque Ocean (Lesson on the plural) In episode 3 (The Alligator Captain), there was mention of the Baroque Ocean (Baroc Oshianno). In this episode, I take you right to the ‘sea floor’. The formation and pronunciation of the plural is explained in the second half of the film. Spoken Tapissary is subtitled in English. Following is the text in romanized Tapaissary. You can follow along as you watch the video. Ydrou sö prévi épizod y’Tapissary Tawwi, wi fastas yit vwaou riviiñw y’Ventiçello liñppou niy la tëith y’la Baroc Oshianno. La vador é btsaraou niy animétti, mas tenrëj, oñis piñpiñ lamiseb señ yit xeci hahl-vwery, ha shëirt j’dih, yit xeci majinri vwery. Sais dir, fi du oshianno, ya oxi vador yoi fi la vador señ reñpli ydrou tis jdé majiniiñ. Miñ señ pxat ma oubiñ wi dépar Ventiçello na cxesps dën sö hawatr wéwf y’beñ majinri mar. Siy señ coréstéy “Dra Léwg Undr la Mar” niy Jules Verne, pui señ conov cwa étrañj vwewry byëñ oubiñ señ déseñdr fathom ni fathom dëñ beñ xenoury wërld. Siñccou artifawct miñ mala-wrewc ngalcsostos nanxgyëriñponet om ze mar-létto acumulad umr, atirad öth mar-crëytuwur, na xadad señ pañdoté ishternaxcos ayër miñ cwa señ oma é thinat. Ydrou sö hawa pérmyéou vawth y’la Baroc Oshianno, señ miñ jebr oupam léwtto y’rgyasalmariñ celp, fig celp, sapiñ celp, na oc celp. Pisiws tis scawlla oubiñ thiscol na coulërpliñ oubiñ fayañssou potri vol baj señ, ha stecom stil oubiñ statuwu. Douwtr z’énorm tay y’ze wmarinëwr, jdir étrañjcis ftur si z’eherixxou do y’ze cefaly, jdyais anatomicet sa y’beñ scorpyo-abey. Jdir yatherm si mozaic, na jdir abey-kinawh ota staclo bowbl....