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Le retour d’expérience client a toujours existé dans la communication B2B. Mais il est resté systématiquement sous-exploité, faute d’un cadre et d’un dispositif adaptés pour le valoriser et le rendre vraiment exploitable. C’est précisément le constat qu’Éric Mattern a fait au terme de vingt-cinq ans de terrain dans la tech et la data. Sa réponse est une plateforme dédiée, Show Me The Rex, lancée officiellement fin mars 2026, dont l’ambition est de faire du REX un actif stratégique à part entière pour les acteurs de la tech, de la data et de l’intelligence artificielle. Voici donc le compte-rendu de mon entretien avec Éric Mattern, fondateur de Show Me The Rex (transparence : nous sommes partenaires de Show Me The Rex). Le retour d’expérience client (REX) est un outil stratégique en B2B Les décideurs sont tous à la recherche de retours d’expérience client nous explique Éric Mattern Avant même d’aborder la méthode, les données du marché confirment l’enjeu du retour d’expérience client en B2B. Dans un parcours d’achat B2B profondément digitalisé, la preuve concrète est devenue en effet le premier filtre des décideurs. Ce que les chiffres disent du retour d’expérience client (REX) Les chiffres ci-dessus traduisent une réalité que tout professionnel du B2B comprend de manière intuitve. Au moment où un décideur arrive en contact avec un commercial, il a déjà effectué l’essentiel de son évaluation. Ce qui a orienté son choix, ce sont les preuves qu’il a trouvées par ses recherches. Le REX (retour d’expérience client) est précisément l’un de ces leviers de conviction. Image réalisée avec Gelmini. Sources : Forrester Pulse Study, 2023, Gartner, B2B Buying Journey, 2024 et Content Marketing Institute, 2024. Retour d’expérience client : du terrain à la plateforme D’où vient ta conviction que le retour d’expérience mérite une plateforme entière ? J’ai travaillé pendant vingt-cinq ans sur tous les canaux de visibilité et de go-to-market dans les secteurs technologiques. Et j’ai constaté qu’un levier fort restait systématiquement sous-exploité : le REX. Ces retours d’expérience client ont toujours existé, mais ils n’ont jamais disposé du cadre ni du dispositif qui leur auraient permis d’être vraiment valorisés et exploitables. Or c’est précisément ce qu’attend le marché. Les décideurs veulent identifier des solutions, comprendre des méthodologies, appréhender des démarches concrètes. Le REX rassemble tout cela. En quoi le REX se distingue-t-il du livre blanc classique ? Le livre blanc apporte généralement une vision macro, dépersonnalisée et très orientée marketing. Le REX donne la parole aux praticiens : ceux qui ont mis en place des solutions, éprouvé des méthodologies et résolu des contraintes budgétaires ou politiques internes que les études ne racontent jamais. Les études se concentrent souvent sur les échecs en chiffres. Le REX montre comment une équipe a su contourner une difficulté, gérer un risque et résoudre sa problématique. C’est là que réside toute sa valeur. Le décideur B2B du 21e siècle, surtout en MarTech et en SalesTech, est littéralement noyé de messages et d’informations produits. Mais ce qu’il recherche sont des éléments tangibles. Et qui plus est, pas trop habillés afin qu’ils restent crédibles et percutants – image réalisée avec Midjourney. Les producteurs et les lecteurs de REX À qui s’adressent ces retours d’expérience, côté lecteur ? À tous les porteurs de projet dans une organisation. On pense évidemment aux équipes techniques et aux DSI, mais aussi aux directeurs de l’innovation et de la transformation. Ceux-ci ont besoin de se projeter et d’identifier des partenaires capables d’accompagner leur évolution. Toutes les directions métier sont concernées : finance, marketing, supply chain, RH. On peut même imaginer des investisseurs qui regardent un acteur à travers ses réalisations concrètes pour évaluer sa capacité réelle à aller sur le marché. Et côté producteur, qui sont vos clients principaux ? Sur le secteur tech, data et IA, on trouve aussi bien des éditeurs que des intégrateurs et des sociétés de conseil. Les ESN et intégrateurs sont naturellement très légitimes pour produire des REX. Ils sont au coeur de la mise en oeuvre et de la conduite du changement. Mais les éditeurs ont eux aussi un intérêt fort à valoriser les bénéfices concrets apportés par leurs solutions. C’est un potentiel important que nous accompagnons. La taille de l’entreprise a-t-elle une incidence sur les besoins ? Tous les acteurs y trouvent un intérêt, mais pour des raisons différentes. Les grands groupes ont souvent un problème de partage interne. Ils accumulent des REX sans disposer d’un cadre pour les référencer et les diffuser entre services et départements, avant même de les exposer à leurs futurs clients. Pour les acteurs plus petits, c’est avant tout un enjeu de visibilité et de crédibilité. Le REX démontre leur capacité à résoudre de vraies problématiques marché. Faire un choix de logiciel est rarement anodin, surtout en ces temps de sovereignty washing. Le décideur avisé se tournera donc vers ses pairs pour faciliter son choix. C’est à cela que sert un retour d’expérience client. Image réalisée avec Midjourney. Les bénéfices mesurables du Retour d’expérience client (REX) Peut-on espérer des bénéfices quantifiables, en termes de génération de leads par exemple ? Oui, clairement. Le marché attend des REX. Il est désormais impossible d’organiser un événement, une conférence ou un webinaire sans inviter un client qui vient témoigner de son projet : c’est ce qui attire les clients potentiels. Dans un contexte où l’IA évolue à un rythme soutenu, les décideurs ont besoin de se raccrocher à du concret. Ce concret accélère la transformation d’un prospect en client, parce qu’il lui apporte des garanties tangibles sur la mise en oeuvre et les bénéfices. C’est un vrai levier de visibilité et de conversion pour tout acteur de la tech, de la data et de l’IA. Et pour l’entreprise utilisatrice qui témoigne, quel est l’intérêt ? Les motivations sont multiples. Il y a d’abord une dimension personnelle. Celui qui vient témoigner renforce son positionnement d’expert, en interne comme en externe. Il y a aussi un enjeu d’image de marque et d’innovation. Montrer qu’une organisation se transforme, c’est attirer les talents. Quand une grande entreprise met en avant ses projets de transformation data ou IA, elle envoie un signal fort à des profils qui cherchent des environnements stimulants. La recette d’un bon REX Quels sont les ingrédients indispensables d’un REX réussi ? Il en faut trois. D’abord, un contexte bien décrit et incarné : la problématique métier du client doit être suffisamment précise pour que le lecteur s’y reconnaisse immédiatement. Ensuite, un fil narratif clair, qui parte du problème business jusqu’au résultat mesuré, en passant par le choix de la solution et toutes les étapes de mise en oeuvre. Enfin, des preuves tangibles : indicateurs, données sur les délais, taux d’adoption, gains qualitatifs. Et tout cela partagé par le client lui-même pour que la valeur soit authentique. Disposez-vous d’un modèle structuré pour produire ces REX ? Oui, la plateforme Show Me The Rex propose un template qui structure l’ensemble. On démarre toujours par les enjeux, la problématique et le contexte initial, Puis on aborde le choix de la solution et la démarche projet, Avant de conclure sur les gains obtenus. On inclut aussi systématiquement les bonnes pratiques et les points de vigilance. Un REX doit apporter de la valeur ajoutée réelle, et un projet n’est jamais sans embûches Les erreurs à éviter dans la création d’un Retour d’expérience client Quelles sont les erreurs les plus fréquentes dans la production d’un REX ? La première, c’est de transformer le REX en brochure commerciale : tout lisser, éliminer les tensions, les contraintes, les arbitrages. Un REX trop parfait n’est pas crédible. La deuxième erreur, c’est de verser dans le trop technique ou le trop produit, en listant des fonctionnalités plutôt qu’en racontant la démarche projet. Le troisième écueil, c’est l’anonymisation excessive. Si le client final est trop peu présent dans le témoignage, le REX perd l’essentiel de son intérêt. Il faut embarquer le client, pas le dissimuler. Par où commencer quand on n’a jamais fait de REX ? Je suis directeur marketing dans une entreprise tech. Par où commencer concrètement ? Je vous conseillerais de commencer par cartographier vos cinq à dix plus beaux projets clients récents, en identifiant pour chacun un angle business clair. Sur cette sélection, repérez un ou deux ambassadeurs prêts à témoigner et construisez avec eux un premier format simple : interview écrite, courte vidéo ou webinaire. Ensuite, impliquez très tôt les équipes commerciales, parce que le REX doit leur servir directement dans leur démarche et pour leurs rendez-vous. Une fois ces premières étapes franchies, industrialisez progressivement la démarche en vous appuyant sur un template structuré, comme celui que nous proposons sur Show Me The Rex. Le REX, un atout compétitif durable Éric Mattern a trouvé un angle simple et puissant : là où tout le monde produisait du contenu générique, il a misé sur la preuve concrète. Show Me The Rex arrive au bon moment, dans un marché saturé de promesses et avide de preuves concrètes. Pour les acteurs de la tech et de la data, la capacité à produire et diffuser des retours d’expérience solides est en train de devenir un facteur de différenciation à part entière. Les décideurs qui s’informent en autonomie, les comités d’achat qui comparent en ligne avant tout contact commercial, les talents qui choisissent leur employeur sur la foi de projets concrets… Tous cherchent la même chose. Une preuve que ça marche, racontée par ceux qui l’ont vécu. La plateforme est accessible sur showmetherex.com. À propos d’Éric Mattern Éric Mattern est entrepreneur dans l’univers de la tech et du digital B2B depuis plus de vingt-cinq ans. Après un parcours dans les fonctions commerciales et marketing au sein de plusieurs acteurs de la tech et de la data, il fonde Show Me The Rex, une plateforme dédiée à la production, la structuration et la diffusion de retours d’expérience sur les projets tech, data et IA. À propos de Show Me The Rex Show Me The Rex est une plateforme B2B dédiée à la valorisation des retours d’expérience dans les domaines de la tech, de la data et de l’intelligence artificielle. Elle s’adresse aussi bien aux producteurs de REX (éditeurs, intégrateurs, sociétés de conseil) qu’aux décideurs et porteurs de projet à la recherche de cas concrets pour guider leurs choix. The post Retour d’expérience client (REX) : un outil stratégique appeared first on Marketing and Innovation.

Il aura suffi d’un adolescent de quinze ans et d’une faille élémentaire pour que le piratage de l’ANTS expose 11,7 millions de comptes de l’Agence nationale des titres sécurisés. Le pseudonyme « breach3d » restera dans les annales de la cybersécurité publique française, moins pour la sophistication du geste que pour ce qu’il révèle sur l’état réel des systèmes d’information de l’État. Paul-Olivier Gibert, ancien président de l’AFCDP et fondateur de POG Consulting, a adressé dès les premières heures une analyse lucide de l’incident. Il n’y cherchait ni sensationnalisme ni procès à charge, mais une lecture de fond : ce que la récurrence de ces accidents dit sur la relation de confiance numérique entre l’État et ses citoyens. Piratage de l’ANTS, quand l’État numérique perd sa présomption de sécurité Il aura suffi d’un adolescent de 15 ans et d’une faille élémentaire pour que le piratage de l’ANTS expose 11,7 millions de comptes. Image Midjourney Une faille aussi basique qu’elle est révélatrice La technique exploitée porte un nom barbare, « Insecure Direct Object Reference » (IDOR), mais son principe est d’une simplicité déconcertante. Imaginez un vestiaire de piscine dont les consignes seraient numérotées séquentiellement et dont la serrure accepterait n’importe quel numéro entré au clavier, sans vérifier que l’utilisateur est bien le titulaire du casier. C’est exactement le mécanisme qu’a exploité l’adolescent. En faisant varier un identifiant dans une requête, il pouvait parcourir en force brute l’ensemble des dossiers. Guillaume Poupard, ancien directeur général de l’ANSSI, a qualifié cette faille d’« agaçante » lors d’une interview sur France Culture le 28 avril 2026, précisément parce qu’elle figure parmi les premières vérifications lors de tout audit de sécurité sérieux. Paul-Olivier Gibert formule la chose sans circonvolutions : des dispositions qui auraient dû être naturelles n’ont tout simplement pas été prises. Guillaume Poupard, ancien directeur général de l’ANSSI, a qualifié de piratage de l’ANTS d’« agaçant » lors d’une interview sur France Culture le 28 avril 2026. Image Midjourney. Ce qui rend l’affaire plus préoccupante encore, c’est la chronologie : des alertes auraient circulé sur le dark web dès septembre 2025, soit sept mois avant les faits. Si l’État a été averti et n’a pas réagi, la question de la chaîne de vigilance interne se pose avec une acuité particulière. Les données les plus critiques épargnées… ouf ! La bonne nouvelle, et elle existe, est que les données les plus critiques, celles liées aux documents d’identité, n’auraient pas été compromises par cette faille spécifique. Ce qui a été exposé, noms, prénoms, adresses électroniques, est néanmoins suffisant pour alimenter des campagnes de phishing ciblées et des tentatives d’usurpation d’identité. L’administrateur de l’AFCDP en sait quelque chose : victime lui-même d’une fuite chez un opérateur télécom, il a subi pendant des mois des tentatives d’escroquerie exploitant ses références bancaires et ses coordonnées. « Avec moi, ça n’a pas marché, » dit-il, avant d’ajouter que pour des personnes moins habituées à ces pratiques, les conséquences peuvent être extrêmement déstabilisantes. Piratage de l’ANTS : une série noire qui ne doit rien au hasard Le piratage de l’ANTS ne survient pas dans un vide. Il s’inscrit dans une série qui commence à ressembler à un problème structurel. La fuite FICOBA de janvier 2026 a exposé 1,2 million de comptes bancaires. L’attaque contre France Travail en 2024 avait touché l’ensemble des inscrits sur vingt ans, avec numéros de sécurité sociale, adresses et numéros de téléphone. ÉduConnect a subi ses propres déboires. La Commission européenne elle-même a connu un incident similaire, et il lui a fallu cinq jours pour s’en apercevoir, alors que les directives de sécurité imposent un délai de vingt-quatre heures. Piratage de l’ANTS, connaît-on les « usual suspects » ? L’Etat ne porte pas de pancarte. Image Gemini Le Premier ministre Sébastien Lecornu a eu le mérite de nommer le problème clairement : les fonctions numériques des ministères ont été délaissées budgétairement, accumulant une dette technique importante. La Cour des comptes avait d’ailleurs signalé au ministère de l’Intérieur qu’il négligeait régulièrement ses investissements numériques. Ce que Paul-Olivier Gibert souligne, c’est que ce diagnostic, juste dans son principe, ne vaut que s’il est suivi d’effets réels. 80% des violations de données évitables La CNIL, sous la présidence de Marie-Laure Denis, n’est pas plus rassurante sur ce point. Dans son rapport annuel 2025 publié le 18 mai 2026, elle estimait que 80 % des violations de données auraient pu être évitées avec trois mesures de base : des systèmes robustes, une détection d’anomalies et une hygiène numérique élémentaire. Le secteur public représente désormais 20 % des violations de données notifiées à la Commission, contre 11 % en 2023. La progression est logique selon Paul-Olivier : les systèmes publics cumulent les failles les plus accessibles et les données les plus précieuses pour les opérations de fraude. La question des responsabilités, ou l’art de diluer l’imputabilité C’est là que l’analyse prend une dimension qui dépasse la technique. Un RSSI du secteur privé interrogé dans le cadre de cette affaire a résumé la situation avec une franchise brutale : « Si l’un de nos développeurs livrait en production une API exposée à une faille IDOR sur des données personnelles, il perdrait son poste dans la journée. Et moi, presque dans la même semaine. » Paul-Olivier ne prône pas l’application mécanique de cette logique au secteur public, dont le régime statutaire est fondamentalement différent du droit du travail contractuel. Mais il ne peut pas ignorer que des négligences avérées, connues parfois de longue date, ne semblent appeler aucune conséquence personnelle. La difficulté tient en partie à l’architecture même de l’État contemporain. L’ANTS n’est pas le ministère de l’Intérieur. C’est un établissement public administratif, une entité distincte dans la longue chaîne d’agences, d’opérateurs et d’autorités indépendantes qui composent ce qu’on appelle commodément « l’État ». Un rapport sénatorial de 2024 sur l’agencification a pointé explicitement cette « dilution des responsabilités » et l’émergence d’un « État à côté de l’État » qui affecte la lisibilité de l’action publique. Quand tout le monde est responsable, personne ne l’est vraiment. Paul-Olivier Gibert a partagé son point de vue sur le piratage de l’ANTS avec nous Paul-Olivier formule ce paradoxe ainsi : « l’État a une responsabilité particulière à l’égard des Français, » pour reprendre les termes employés par Marie-Laure Denis lors de la présentation de ce même rapport annuel 2025, mais encore faut-il savoir qui incarne concrètement cette responsabilité quand quelque chose se passe mal. La réponse reste troublante de flou. Ce que l’on sait, en revanche, c’est que la faille de l’ANTS était connue en interne et que rien n’avait été fait pour la corriger. 200 millions d’euros : rustine ou viatique ? C’est précisément le risque que pointe le fondateur de POG Consulting face à l’annonce des 200 millions d’euros débloqués par Sébastien Lecornu au lendemain de l’incident. La ministre en charge du numérique avait elle-même jugé la somme insuffisante. Paul-Olivier ne conteste pas l’utilité d’un tel investissement, mais il en conditionne l’efficacité à quelque chose que l’argent seul ne peut pas acheter. « S’il s’agit de changer une culture, ça ne se mesure pas en millions. Ça coûte des millions, mais ce n’est pas le bon mode d’évaluation. »— Paul-Olivier Gibert La dette technique accumulée depuis plusieurs dizaines d’années dans les systèmes d’information publics ne se solde pas avec un chèque. Elle suppose d’abord une prise de conscience, à tous les niveaux de décision, de l’importance stratégique et démocratique de ces systèmes. Sans cette conscience préalable, les crédits seront absorbés par des opérations de communication ou des audits partiels, sans transformation durable. Le rapport annuel 2025 de la CNIL le dit clairement : la plupart des problèmes recensés ne relèvent pas d’attaques d’une sophistication extrême. Ce sont des postures de sécurité élémentaires qui n’ont pas été adoptées. Le vrai défi n’est donc pas financier en première instance. Il est culturel et managérial. Piratage de l’ANTS : la culture comme angle mort C’est peut-être là le point le plus inconfortable de l’analyse. Paul-Olivier Gibert observe qu’on n’a jamais vu un directeur des systèmes d’information accéder à la direction d’une administration centrale. On a vu des directeurs d’administration centrale devenir ministres. Le numérique reste, dans la culture administrative française, un domaine technique subordonné, géré par des spécialistes que les décideurs ne comprennent pas vraiment et dont ils sous-estiment structurellement les alertes. Dans les entreprises privées, la compréhension des enjeux liés à l’activité technique du métier est (un peu plus) intégrée à la culture managériale. Elle ne l’est pas dans les administrations d’État. Ce fossé culturel explique en partie pourquoi des décideurs publics de haut niveau ne visualisent pas concrètement les conséquences d’une faille de sécurité informatique. La cybersécurité reste pour eux un « détail technique » dont ils ne mesurent l’importance qu’une fois l’incident survenu. Pour ma part, je note que la réforme annoncée par le gouvernement, avec la fusion de la DINUM dans un ensemble institutionnel remanié, soulève davantage de questions qu’elle n’en résout. Changer les noms ne change pas les cultures. La vraie question est de savoir si ces restructurations s’accompagneront d’une modification des modes de travail et de recrutement, sans oublier la valorisation des compétences numériques au sein de l’État. Et, à mon humble avis, il reste à savoir si les responsables opérationnels seront désormais évalués sur leur performance en matière de sécurité des données au même titre que sur leurs résultats habituels. La confiance numérique et le parallèle du consentement à l’impôt L’angle conceptuel que Paul-Olivier Gibert introduit dans ce débat mérite qu’on s’y attarde. Le consentement à l’impôt, concept forgé au XIXe siècle pour qualifier l’acceptation par les citoyens de leur participation au financement de l’État, trouve aujourd’hui un pendant numérique. Dans une société de plus en plus digitalisée, les citoyens confient à l’État, de manière obligatoire et non négociable, un volume croissant de données personnelles sensibles. En échange, ils attendent une protection de niveau comparable à ce qu’offrent les acteurs privés de référence. Ce parallèle est plus pertinent qu’il n’y paraît. Un opérateur télécom qui laisse fuire des données bancaires s’expose à la défiance de ses clients, qui peuvent se tourner vers un concurrent. L’ANTS, elle, est en situation de monopole absolu. On n’a pas le choix de l’interlocuteur pour renouveler un passeport ou un permis de conduire. Ce monopole crée une responsabilité spécifique et renforcée. Comme l’administrateur de l’AFCDP le formule avec une ironie contenue : on peut changer d’opérateur télécom, mais changer de nationalité pour éviter l’ANTS, c’est une autre affaire (en substance). Ce que l’on peut appeler la « réassurance numérique » des citoyens vis-à-vis de l’État n’est donc pas une exigence excessive. C’est la contrepartie naturelle d’un État qui a fait du numérique le canal quasi exclusif de ses démarches administratives. Et c’est d’autant plus vrai que la numérisation de l’État a, par ailleurs, produit des résultats tangibles : Paul-Olivier lui-même note que l’expérience utilisateur de l’ANTS pour le renouvellement d’un passeport est « plutôt bonne. » Le problème n’est pas la numérisation en soi, même si elle exclut une partie des citoyens les moins à l’aise avec les outils digitaux. C’est la dissociation entre l’investissement dans l’expérience utilisateur et celui dans la sécurité sous-jacente. Souveraineté numérique : des discours et des actes La France se positionne régulièrement en championne de la souveraineté numérique européenne, brandissant la menace des GAFAM à la manière d’un étendard. Ce discours a une part de légitimité. Mais le piratage de l’ANTS l’interroge directement. On ne peut pas prétendre défendre la souveraineté numérique des citoyens face aux géants américains tout en laissant proliférer des failles qu’un lycéen peut exploiter depuis son salon. Le paradoxe est d’autant plus cinglant que les critiques adressées aux GAFAM concernent souvent leur usage des données personnelles. Quand il s’avère que l’État protège moins bien ces mêmes données que les plateformes qu’il dénonce, le registre de la souveraineté perd une part substantielle de sa crédibilité. Paul-Olivier Gibert ne se prononce pas sur le classement international de la France en matière de cybersécurité publique. Ce qui l’intéresse, c’est la trajectoire. Et la trajectoire actuelle n’est pas bonne. Reste un facteur d’espoir structurel. Sur le front de l’IA, contrairement à ce qui s’est passé avec les révolutions industrielles précédentes, la messe n’est pas encore dite. Mistral représente une structure crédible et solide qui peut exister dans cet écosystème sans nécessairement rivaliser en taille avec les acteurs américains. Ce que Paul-Olivier retient, c’est la leçon inverse de celui qui bat en retraite sans savoir qu’il n’est pas poursuivi : agir ici et maintenant, sans attendre d’avoir perdu davantage de terrain. Piratage de l’ANTS : l’État numérique se juge sur ses actes Paul-Olivier Gibert conclut avec une formule qu’il adresse directement aux décideurs publics : ils sont désormais attendus sur le bon usage du numérique et la protection des données au même titre que sur leurs résultats dans leur domaine habituel de compétence. Ce n’est plus une dimension optionnelle. C’est une composante à part entière de la responsabilité publique. L’affaire ne sonne pas le glas de la transformation numérique de l’État, qui apporte des bénéfices réels aux citoyens, y compris aux plus fragiles. Paul-Olivier rappelle l’exemple de personnes aphasiques pour qui la possibilité de communiquer par écrit sur un écran a représenté une libération. La numérisation apporte plus qu’elle ne retire. Mais elle crée des vulnérabilités nouvelles que l’État n’a pas encore appris à gérer avec la rigueur qu’elles exigent. Ce que je retiens de cet échange et de cet événement Rejeter la faute sur « l’État » abstrait revient à n’accuser personne, puisqu’une collectivité ne peut être rendue responsable d’une négligence individuelle ou managériale identifiable. Or des négligences identifiables, il y en a ici manifestement. Des alertes circulaient depuis septembre 2025. La faille était connue. Rien n’a été fait. Dans le secteur privé, cela s’appelle une faute grave. Dans la sphère publique, cela s’appelle un dysfonctionnement, et le résultat prévisible d’une telle immunité de fait, c’est qu’on finit par jeter de l’argent sur le problème plutôt que d’en traiter les causes réelles. Les 200 millions annoncés peuvent servir d’amorce, à condition d’être accompagnés d’une attribution claire des responsabilités et d’une évaluation des dirigeants publics sur leur performance en matière de sécurité. Sans cela, on rebaptisera des institutions, on organisera des colloques, et on sera à nouveau surpris qu’un adolescent mal intentionné ait trouvé une faille que personne n’avait jugé urgent de corriger. Avec l’arrivée de l’IA dans le domaine cyber, ces fautes-là ne sont plus admissibles : le niveau de la menace va sans aucun doute possible s’élever de manière considérable. L’État numérique, pour reprendre les termes du communiqué de Paul-Olivier Gibert, doit établir la confiance par la preuve. On jugera aux actes. À propos de Paul-Olivier Gibert Paul-Olivier Gibert est fondateur de POG Consulting, cabinet spécialisé dans la stratégie numérique, la gouvernance des données et la conformité RGPD. Il a été pendant plusieurs années président de l’AFCDP (Association française des correspondants à la protection des données personnelles), dont il est aujourd’hui administrateur. Auteur et conférencier reconnu sur les enjeux de protection des données, de souveraineté numérique et de cybersécurité, il intervient régulièrement auprès d’organisations publiques et privées en France et en Europe. Ancien cadre dirigeant dans le secteur des services numériques, il a conduit de nombreuses missions de transformation et de mise en conformité RGPD pour des administrations, des entreprises du CAC 40 et des organismes de sécurité sociale. Son expérience au carrefour du public et du privé lui confère une lecture particulièrement affinée des tensions entre impératif de modernisation, lacunes structurelles de l’administration et montée du niveau des menaces cyber. The post Piratage de l'ANTS : enjeux et responsabilités appeared first on Marketing and Innovation.

Alain Goudey est directeur de l’innovation numérique à Neoma Business School et co-auteur d’une étude académique à comité de lecture sur l’IA générative dans l’enseignement supérieur. Cette enquête porte sur la façon dont les étudiants, les enseignants et les doyens perçoivent la légitimité de l’IA générative dans les établissements français de formation au management. Ses conclusions sont à la fois rassurantes et dérangeantes. Enseignement supérieur et IA générative : légitimité, paresse intellectuelle et la fin de l’examen traditionnel Le portrait qui se dégage d’une étude sur l’IA générative dans l’enseignement supérieur évoque ces attractions foraines qu’on appelle palais des glaces, où chaque partie prenante voit un problème différent et cherche une solution qui lui est propre. Toutes les illustrations de cet article ont été réalisées avec Midjourney. Lorsqu’Alain Goudey et ses collègues ont commencé à enquêter sur l’enseignement supérieur français début 2024, ils ne cherchaient pas à trancher le débat sur l’IA générative bonne ou mauvaise. Ils voulaient comprendre quelque chose de plus précis : comment le même outil pouvait être simultanément valorisé, redouté, accepté et dénoncé, parfois par la même personne. Leur étude, publiée dans Communications of the Association for Information Systems (CAIS), s’appuie sur des enquêtes menées auprès de 668 étudiants, 204 enseignants et 29 directeurs d’établissement (les « deans » du système anglo-saxon), complétées par 22 entretiens approfondis avec des enseignants ayant adopté l’IA en avance de phase. Ce qui en ressort évoque ces attractions foraines qu’on appelle palais des glaces : chaque partie prenante voit un problème différent et cherche une solution qui lui est propre. Le point de départ est un chiffre qui aurait dû clore le débat. Entre 80 et 92 % des étudiants, selon l’établissement, utilisent déjà des outils d’IA générative dans leur travail universitaire. Ce chiffre a été atteint en à peine dix-huit mois après le lancement public de ChatGPT. L’outil n’a pas attendu l’autorisation des institutions. Il s’est déployé de lui-même. Et dans bien des cas, l’enseignement supérieur est encore en train de rédiger sa note de cadrage. Le piège de la productivité Alain met le doigt sur le fond du sujet d’emblée. Les étudiants apprécient l’IA générative pour sa rapidité, sa capacité à générer des idées et son rôle d’appui à l’apprentissage. Mais ils craignent aussi, et leurs établissements avec eux, ce que les chercheurs appellent la « paresse métacognitive » : l’érosion progressive de l’effort cognitif qui produit un apprentissage réel. Pour lui, ce n’est pas une contradiction à résoudre, c’est un défi de conception pédagogique. « La résolution de ce problème passe par la conception des cours, où il faut réintroduire délibérément l’effort cognitif et la réflexion dans l’usage de l’IA générative en tant qu’outil, et non en tant que substitut à la cognition humaine ». Un problème de posture Le problème n’est pas la technologie, mais la posture que l’utilisateur adopte face à elle. Celui qui formule ce qu’Alain appelle une « requête naïve » obtient une réponse naïve : bien mise en forme, parfaitement médiocre. L’outil est capable de bien davantage, à condition que l’utilisateur apporte suffisamment de connaissances métier et d’esprit critique à l’échange. « Il faut cultiver sa propre réflexion plutôt que de déléguer l’ensemble du processus à la machine ». C’est, je l’ai souligné durant notre entretien, moins une question de prompt engineering que de discipline intellectuelle de base : savoir interroger la question avant de la poser. Les départements de philosophie enseignent cela depuis des siècles, sans se soucier de la mode. IA générative dans l’enseignement supérieur : les enseignants doivent former les étudiants aux outils d’IA générative et à leurs limites. Ils enseignent aussi l’Odyssée d’Homère et Frankenstein de Shelley dans le cadre du cursus de management. Image réalisée avec Midjourney. Une autre vision de la culture numérique Cette observation a conduit Alain à formuler une vision de la culture numérique qui tranche avec ce qu’on entend généralement. Le débat ne porte pas seulement sur la maîtrise technique des outils, il porte autant sur la connaissance suffisante du sujet pour juger si le résultat produit a une quelconque valeur. L’IA générative ne remplace pas l’expertise : elle amplifie celle que l’utilisateur porte déjà en lui. Ce qui soulève une question dérangeante pour les établissements qui forment des diplômés sans leur donner l’occasion de développer cette expertise. À Neoma, la réponse est délibérément double. Les enseignants forment les étudiants aux outils d’IA générative et à leurs limites. Ils enseignent aussi l’Odyssée d’Homère et Frankenstein de Shelley dans le cadre du cursus de management. L’objectif n’est pas l’enrichissement culturel pour lui-même : il s’agit de donner aux étudiants des modèles mentaux pour se représenter ce que peut être le leadership, ou ce qui arrive quand une création échappe aux intentions de son créateur. Alain appelle cela « construire une infrastructure cognitive » : « Nous devons permettre aux étudiants d’appréhender le monde à travers différents modèles, différents types de processus et cadres théoriques, afin de développer une véritable pensée critique sur ce que produit l’IA ». Une école de management qui fait l’impasse sur ces fondements produit des diplômés capables de manier l’outil, mais incapables d’en évaluer les résultats. Des examens qui mesuraient la mauvaise chose C’est dans le domaine de l’évaluation que le problème apparaît le plus clairement. Un enseignant capable de produire un examen de deux heures en trois minutes fait face à des étudiants qui peuvent y répondre en un temps tout aussi court. La valeur de diagnostic de l’exercice s’est ainsi évaporée. « Si ChatGPT ou n’importe quel outil d’IA générative peut réussir un examen, il faut repenser cet examen ». La réponse d’Alain n’est pas un retour au papier-crayon, même s’il reconnaît que l’évaluation écrite en présentiel reste la solution la plus simple à portée de main. Si un outil d’IA générative peut réussir un examen, il faut repenser cet examen. La valeur diagnostique de l’exercice traditionnel a disparu. Image réalisée avec Midjourney. Sa réponse est structurelle : évaluer les compétences tout au long du cours plutôt que de mesurer l’acquisition de contenus en fin de parcours, via des évaluations plus fréquentes et à moindres enjeux. Une solution ? La résolution de problèmes en situation réelle, l’évaluation par le processus et les examens oraux en présentiel préservent une partie de ce que l’examen traditionnel était censé mesurer. Mais Alain est honnête sur les limites : aucun format n’est totalement à l’abri. Les modèles d’IA évoluent trop vite pour qu’une solution unique reste valable durablement. La bonne réponse n’est pas de trouver une formule définitive, mais de considérer la refonte des évaluations comme un travail permanent. La conclusion de l’article va plus loin : ce que l’enseignement supérieur vend réellement devra peut-être changer. Si des contenus peuvent être récupérés, synthétisés et restitués à coût quasi nul par un outil accessible à quiconque dispose d’un navigateur, un diplôme qui certifie la maîtrise de ces contenus certifie quelque chose dont la valeur s’érode. Ce qui résiste à cette érosion, ce sont les compétences que l’IA ne peut pas encore reproduire de façon crédible : le jugement contextuel, le raisonnement éthique, la capacité à construire des cadres d’analyse et à les confronter à la réalité. C’est aussi, en substance, la manière dont j’aborde l’enseignement de l’IA, que ce soit avec des étudiants d’écoles d’ingénieurs ou de commerce, notamment dans le cadre de mon cours à Omnes Education (qui en est désormais à sa quatrième année consécutive). IA générative dans l’enseignement supérieur : une institution fragmentée La réponse institutionnelle de l’enseignement supérieur à l’IA générative a été, pour le dire avec ménagement, inégale. Sciences Po a interdit ChatGPT en janvier 2023, avant de changer d’avis. Trente-cinq universités publiques françaises se sont associées à Mistral AI. Les établissements élaborent une charte nationale. Neoma, où Alain est directeur de l’innovation numérique, a été l’une des premières écoles de commerce françaises à formaliser son approche, en lançant un programme de formation des enseignants, du personnel et des étudiants autour d’un socle commun initial, avant de passer à des ateliers spécialisés sur la conception des cursus, l’évaluation et la refonte des expériences d’apprentissage. Ce que la recherche révèle, c’est que cette activité institutionnelle ne résout pas un problème unique. Trois groupes de parties prenantes tentent chacun de résoudre leur propre version du problème sous le même intitulé. Les étudiants veulent des règles et une formation à la culture de l’IA. De leur côté, les enseignants développent leurs propres approches pédagogiques via des ateliers entre pairs. Les doyens définissent les politiques et négocient les infrastructures souveraines. Les préoccupations s’échelonnent dans une direction prévisible : la performance académique individuelle pour les étudiants, l’intégrité des évaluations pour les enseignants, la réputation institutionnelle pour les doyens. Ces trois groupes ne sont pas toujours en dialogue. L’objectif, tel que Neoma l’a mis en pratique, est de réunir les trois publics autour de la technologie sous un cadrage partagé, suffisamment tôt pour qu’aucun groupe ne puisse s’enfermer dans une position rendant toute coordination ultérieure impossible. La question de l’équité La question de l’équité traverse ces trois niveaux. L’accès aux modèles d’IA haut de gamme n’est pas gratuit. Lorsque j’ai soulevé la question de l’écart entre les abonnements de base et les offres professionnelles, la réponse d’Alain est révélatrice : le problème d’infrastructure est réel, mais secondaire. « La plus grande inégalité ne porte pas sur l’accès à l’outil, mais sur la capacité à l’utiliser correctement ». À Neoma, le partenariat institutionnel avec Mistral donne à tous les étudiants accès à un outil de niveau professionnel. Ce que montrent les données, même à accès égal, c’est un fossé important entre les étudiants qui utilisent l’IA générative pour obtenir la réponse la plus rapide possible et ceux qui s’en servent pour approfondir leur réflexion. Ce fossé ne se comble pas par l’égalisation des abonnements. Même si je partage l’essentiel de ce qu’Alain avance, je pense que la hausse des prix des modèles haut de gamme est prévisible. Elle tient à l’écart entre les investissements consentis et les retours commerciaux obtenus. Cela conduira quasi inévitablement à une fracture économique entre ceux qui ont les moyens et ceux qui ne les ont pas. Il suffit de regarder la grille tarifaire de Claude d’Anthropic pour s’en convaincre. Au-delà du modèle Pro, très limité en termes d’usage de tokens, notamment si l’on utilise le modèle Opus 4.6 plus sophistiqué, les tarifs atteignent déjà 1 200 € par an. Ce n’est pas une somme négligeable, d’autant plus préoccupante à l’heure où Claude s’impose rapidement comme la référence pour les utilisateurs soucieux de qualité. Quel sera l’impact des prix vertigineux de l’IA générative sur l’enseignement supérieur ? Le problème des « héros de l’IA » L’une des formulations les plus frappantes qui ressort des travaux d’Alain est ce qu’il appelle le phénomène des « héros de l’IA ». Dans les établissements d’enseignement supérieur français, certains enseignants font un travail pédagogique excellent et innovant avec l’IA générative : ils conçoivent de nouveaux formats d’évaluation, animent des ateliers, repensent des modules entiers autour de l’apprentissage augmenté par l’IA. Ils produisent des résultats. Et ils le font en grande partie seuls, sans reconnaissance institutionnelle, sans incitations de carrière, sans aucun mécanisme pour partager ce qu’ils ont appris. Les incitations sont mal calibrées. Dans l’enseignement supérieur, c’est la production de recherche qui est récompensée, pas la conception pédagogique, du moins pas de la même façon. Un enseignant pionnier qui repense entièrement un programme autour des compétences liées à l’IA générative recevra peut-être moins de reconnaissance professionnelle qu’un collègue qui publie un seul article dans une revue. « Nous devons aider tous ces héros de l’IA à obtenir davantage de considération pour l’innovation pédagogique, ce qui n’est pas nécessairement le cas par défaut dans l’enseignement supérieur ». Le risque, si rien n’est fait, est l’émergence d’un système à deux vitesses : une minorité d’enseignants à l’aise avec le numérique qui tirent leurs étudiants vers l’avant, tandis que la majorité reste à la traîne, ni formée ni encouragée à s’engager. L’innovation de terrain est réelle et précieuse. Sans structures institutionnelles pour la reconnaître, la valoriser et la reproduire, elle reste une exception plutôt qu’un modèle. IA générative dans l’enseignement supérieur : quand la légitimité s’effrite L’armature théorique de l’étude repose sur le modèle triadique de légitimité de Suchman, qui distingue la légitimité pragmatique (l’outil sert-il mes intérêts ?), la légitimité morale (est-il conforme à mes valeurs ?) et la légitimité cognitive (est-il tenu pour acquis dans la façon dont les choses fonctionnent ?). Ce modèle a été conçu pour des technologies adoptées progressivement. L’IA générative l’a mis à l’épreuve dans des conditions d’adoption massive quasi instantanée. Alain et ses co-auteurs n’y voient pas une raison de rejeter le cadre, mais une occasion de l’enrichir : ils introduisent un continuum légitimité-illégitimité plutôt qu’une simple alternative binaire. Ce que révèlent les étudiants Le résultat qu’Alain décrit comme l’asymétrie la plus notable dans les données concerne la dimension morale chez les étudiants. Les plus grands utilisateurs d’IA générative n’accordent aucune légitimité morale à ces outils dans un contexte académique. Ils les associent, avec une forte fréquence, à la triche, au plagiat, à la dévaluation des diplômes et à l’injustice. Ils utilisent un outil qu’ils considèrent comme éthiquement compromis. Ce n’est manifestement pas tenable. Sur ce point, Alain a une opinion très différente. « Utiliser l’IA générative ne constitue pas nécessairement de la triche. Cela dépend entièrement de la façon dont on l’utilise et à quelle fin ». L’échec institutionnel, selon lui, tient au fait que les établissements n’ont pas fait suffisamment pour modifier la perception que les étudiants ont de la technologie. Ce que révèlent les enseignants Les enseignants offrent un tableau plus complet. Les six dimensions de légitimité et d’illégitimité sont présentes dans leurs réponses. Ils reconnaissent l’utilité de ces outils tout en mettant en doute leur fiabilité, les jugent professionnellement nécessaires tout en trouvant leur architecture opaque, et invoquent leur potentiel inclusif tout en signalant la paresse intellectuelle et l’érosion de la pensée critique comme leur préoccupation la plus fréquemment citée : 58 occurrences dans le corpus qualitatif. Ce que révèlent les directions pédagogiques Pour les directions de ces institutions, le thème dominant est stratégique. La pression concurrentielle, la crainte de se laisser distancer et les gains d’efficacité dans les flux administratifs génèrent une légitimité pragmatique et cognitive. Ce qui introduit de l’illégitimité, ce sont les risques liés à la gouvernance : protection des données, surconfiance dans les résultats produits par l’IA, menace pour l’intégrité des évaluations à l’échelle institutionnelle. Le mouvement théorique le plus significatif de l’article consiste à traiter l’illégitimité comme une catégorie analytique à part entière, et non comme la simple absence de légitimité. L’argument, emprunté à la théorie du changement, est que les signaux d’illégitimité doivent être lus comme des signaux d’alerte qui appellent une réaction rapide. Un établissement qui interprète le malaise moral des étudiants vis-à-vis de l’IA générative comme un simple problème de communication passe à côté du signal. Ce malaise dit quelque chose sur ce que le cursus enseigne réellement, et sur ce que l’évaluation mesure effectivement. Lorsque les étudiants associent l’IA générative à la triche, à l’injustice et à la dévaluation des diplômes, ils ne sont pas irrationnels. Ils se trouvent dans les phases de déni et de résistance du modèle de changement de Scott et Jaffe. Les établissements ne peuvent pas se contenter d’étouffer ce signal : ils doivent traiter ce qu’il révèle. Source : adapté de Scott & Jaffe, « Survive and Thrive in Times of Change », tracé avec Claude. Voir : expertprogrammanagement.com/2018/05/scott-and-jaffe-change-model/ France, souveraineté et course mondiale Le contexte français ajoute une couche de complexité que la recherche saisit avec précision statistique et nuance qualitative. Sur le plan quantitatif, l’analyse n’a révélé aucune différence statistiquement significative dans la dynamique d’adoption de l’IA générative entre les universités publiques et les écoles de commerce. Sur le plan qualitatif, les choses diffèrent. Les écoles de commerce évoluant dans un marché très concurrentiel, ont avancé plus vite. Les universités publiques se sont mobilisées de façon plus systématique autour de la gouvernance, de la souveraineté et des infrastructures collectives, comme en témoigne l’alliance de 35 établissements avec Mistral AI et EdTech France. Alain n’y voit pas une contradiction, mais une division du travail qui, bien gérée, pourrait constituer un véritable atout. « Nous devons jouer collectif, parce que la compétition est mondiale ». La question de l’infrastructure d’IA souveraine, notamment la fédération ILaaS et le partenariat du ministère de l’Enseignement supérieur avec Mistral, déployé dans 26 universités pilotes depuis septembre 2025, n’est pas simplement symbolique. Il s’agit de permettre aux établissements français d’exploiter, de gouverner et d’adapter leurs outils d’IA sans dépendance envers des fournisseurs dont la tarification, les conditions et les capacités peuvent évoluer à tout moment. Encore faut-il que l’effet d’entraînement vers tel ou tel outil ne devienne pas trop fort. En ce moment, il est difficile de résister à l’envie d’utiliser Claude d’Anthropic quand tout le monde loue la qualité de son code et de ses résultats. Et le reste du monde ? La comparaison internationale est difficile à ignorer. Singapour, la Corée du Sud et les Émirats arabes unis intègrent la maîtrise de l’IA comme compétence nationale fondamentale dès le secondaire. Le regard d’Alain est direct : les décideurs publics français ne sont pas encore suffisamment préparés à l’ampleur de ce qui vient. « Avoir moins de personnes compétentes en IA que dans d’autres parties du monde est très dangereux pour notre économie et pour l’ensemble de nos organisations ». Le réflexe réglementaire, profondément ancré dans la culture politique européenne, n’est pas sans fondement. Prendre le temps de réguler de façon responsable a de la valeur. Mais cela ne peut pas se substituer à la rapidité d’adoption au niveau des compétences et des cursus. La question qui encadre la recherche L’entretien se termine, comme il se doit, par la méta-question : qu’est-ce que cela signifie d’étudier la légitimité de l’IA générative en utilisant l’IA générative ? L’équipe d’Alain a utilisé ChatGPT, Perplexity, NotebookLM et OpenAI O3 dans le processus de recherche, et l’a indiqué explicitement dans la déclaration d’utilisation de l’article. Sa réponse à la question des biais est prudente. Chaque étape de l’analyse a impliqué un codeur humain. L’équipe a confronté le codage assisté par IA à une analyse indépendante préalable des mêmes données, réalisée pour un rapport institutionnel français, puis comparé les deux séries. « Il faut être transparent sur l’usage que l’on fait de ces outils, pour quel objectif, à chaque étape ». Cette déclaration était un choix délibéré, précisément parce que le sujet de l’article rendait toute autre approche intenable. Utiliser l’IA pour améliorer la qualité d’un texte et l’utiliser pour en générer un que l’on présente ensuite comme le sien sont deux choses différentes. Techniquement, c’est une question de degré. Dans les faits, c’est la différence entre un travail assumé et une abdication. L’équipe d’Alain a su naviguer entre les deux pour publier. La plupart des étudiants de son corpus cherchent encore à tracer cette ligne, dans un environnement où personne ne l’a clairement expliquée et où les outils d’évaluation n’ont pas encore été reconstruits pour lui donner du sens. Trois recommandations, une par partie prenante Lorsqu’on lui a demandé une recommandation concrète par groupe de parties prenantes, les réponses d’Alain ont été sans ambiguïté. Pour les étudiants : associer la culture technique de l’IA, comprendre le fonctionnement des outils et connaître leurs modes de défaillance, à une réflexion critique et éthique authentique sur les résultats produits. Ni l’une ni l’autre de ces dimensions ne suffit seule. Un étudiant capable de formuler des requêtes avec fluidité mais incapable d’évaluer le résultat n’a rien appris d’utile. Pour les enseignants : ces enseignants pionniers, que lui-même appelle les « héros de l’IA », ne peuvent pas être laissés à opérer seuls. Les établissements doivent créer les conditions du partage des bonnes pratiques au sein de la communauté enseignante, et accorder à l’innovation pédagogique la reconnaissance professionnelle qui lui fait actuellement défaut. Un enseignant qui repense de fond en comble son dispositif d’évaluation mérite au moins autant de crédit institutionnel qu’un collègue qui soumet une communication à un colloque. Pour les dirigeants institutionnels : un cadre politique à plusieurs niveaux n’est pas une option. Les étudiants, les enseignants et le personnel administratif n’abordent pas l’IA générative depuis le même angle, et une politique unique imposée de haut en bas ne satisfera aucun d’eux. La direction doit gérer ces trois dimensions en même temps, et ouvrir un dialogue véritable entre les groupes avant qu’une crise ne force la main. « Les doyens doivent penser à toutes ces dimensions en même temps, et c’est là la partie difficile de l’histoire autour de l’intelligence artificielle ». Des trois niveaux, Alain identifie le niveau institutionnel comme le plus urgent. Les étudiants et les enseignants s’adaptent déjà, imparfaitement, en temps réel. Les cadres institutionnels qui permettraient de donner un sens et une direction à ces adaptations restent, dans la plupart des cas, à construire. L’urgence n’est pas exagérée. La complexité non plus. Le défi d’intégrer l’IA générative de façon responsable dans l’enseignement supérieur est un défi qu’aucun établissement ne peut se permettre d’ignorer, ni de relever seul. LIRE LE DOCUMENT DE RECHERCHE SUR LE SITE CAIS Alain Goudey est professeur et directeur de l’innovation numérique à Neoma Business School. Il est co-auteur de « Legitimacy and Illegitimacy of Generative Artificial Intelligence in Higher Education: Perceptions from the French Management Context », publié dans les Communications of the Association for Information Systems. 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Michel Brébion est directeur associé de Yumens B2B au sein de MV Group, agence basée en Bretagne. Fort de vingt-cinq ans de marketing digital B2B, fondateur de l’Intelligence Marketing Day, et auteur d’un livre publié chez Vuibert dont le titre résume le propos : Ne vends pas, influence. C’est à partir de ce livre que nous avons eu cette conversation, qui porte sur un sujet que je suis depuis longtemps et qui, je dois l’admettre, me touche de près : la fin d’un cycle dans le marketing et la vente B2B, et ce qui vient après. Est-ce que l’influence B2B en 2026 peut vraiment sauver ce marketing qui s’essouffle ? C’est la question que nous avons posée à Michel. Le marketing d’influence sauveur de la vente en B2B en 2026 ? Michel Brébion nous décrit un monde du marketing et de la vente B2B en crise, à force d’avoir trop numérisé et nous propose l’influence comme remède. Cela marchera-t-il ? La fin d’un cycle, ou l’épuisement des recettes Cela fait vingt ans qu’on nous annonce que le digital va tout changer pour la vente B2B. J’ai moi-même participé à cette propagande, de bonne foi. Alors quand Michel m’explique qu’on arrive au bout du cycle, je l’écoute avec attention, parce que ce n’est pas un discours de rupture à visée promotionnelle. C’est un constat de terrain. « On a eu le cycle des années 2000 avec l’automatisation, l’arrivée des plateformes de marketing automation, l’émergence du contenu en B2B, les réseaux sociaux qui se développaient vraiment. Mais à chaque fois, on épuise les solutions à l’extrême. Non seulement est-on en ultra-concurrence sur les marchés, on l’est aussi sur les leviers ». L’attention des décideurs, signal d’alarme Le signe le plus flagrant ? La difficulté croissante à capter l’attention des décideurs. « On n’obtient plus de réponse. On a du mal à émerger dans un marché saturé où tout le monde utilise peu ou prou les mêmes tactiques, parce qu’elles ont fonctionné dans le passé. Cela ne veut pas dire qu’elles ne fonctionnent plus du tout selon Michel. Mais il faut faire autrement. Les propositions commerciales restent sans retour. Les rendez-vous sont de plus en plus difficiles à obtenir. Et quand on les obtient, ce sont des visioconférences de vingt à trente minutes, là où nous avions l’habitude de déjeuners ou de rendez-vous plus longs où l’on créait une véritable intimité avec le client ». Le Covid a achevé ce modèle-là. Il y a aussi un phénomène que Michel pointe avec justesse et qui me rappelle mes années à travailler sur les campagnes Google avec MAPP Digital (qui s’appelait encore Teradata à l’époque). À cette époque, les tarifs des leviers payants étaient déjà partis dans la stratosphère, avec des résultats de plus en plus hypothétiques. Et le bon vieux tunnel de conversion, cet entonnoir qu’on traçait religieusement depuis des décennies, est mort. « Cette équation plus de trafic, plus de leads, plus de clients, elle a vécu. Il faut révolutionner sa manière de pratiquer ». Eh oui, le bon vieil entonnoir des ventes, lui-même une refondation des « sales buckets » de St Elmo Lewis datant de la fin du XIXe siècle. Il est temps de tourner la page et de retourner l’entonnoir. Résultat : on a trop empilé d’outils, trop automatisé, trop produit. Et on s’est retrouvé avec de moins en moins d’efficacité sur chaque levier. La solution, pour Michel, est presque contre-intuitive. Il s’agit de remonter d’un cran, de se remettre au travail stratégique, et d’arrêter de confondre volume et valeur. L’infobésité aggravée par l’IA générative Mais revenons à cette histoire d’infobésité, parce que là encore il y a une impression de déjà-vu. On en parle depuis tellement longtemps que ça ressemble même à un disque rayé. Et j’avais cru comprendre que le sujet du moment, c’était de produire plus avec l’IA, pas moins. Alors où le marketeur doit-il aller ? Michel a une réponse nette. « Quand c’est bien fait, le contenu a encore de la valeur. C’est l’automatisation à outrance qui l’a dégradée. Les résultats Google étaient meilleurs il y a cinq ans qu’aujourd’hui sur beaucoup de requêtes ». L’IA, selon lui, est un accélérateur, pas un producteur de fond (voir mon billet sur ce sujet). Elle permet de décliner des formats, de transformer un contenu maître en vidéos courtes, en synthèse, en posts LinkedIn… Elle permet de toucher sa cible sur des canaux qu’on n’exploitait pas. Mais elle ne remplace pas l’expertise, les cas clients concrets, la personnalisation réelle. « L’IA n’a pas d’exemples concrets. Elle ne personnalise pas une approche. Celui qui utilise l’IA pour écrire à la place d’un expert, c’est la pire des choses. On retombe dans le schéma d’infobésité, tout le monde raconte la même chose, et personne ne s’entend plus ». Ce qu’il appelle le « contenu maître », c’est exactement ce que nous pratiquons sur Visionary Marketing depuis 30 ans. De la substance, des exemples, du vécu, des angles journalistiques originaux. L’IA peut ensuite démultiplier les formats autour de ce socle. Mais le socle lui-même ne peut pas être généré par une machine. Le zéro clic et la bataille des marques Près de six recherches sur dix ne génèrent plus de clics vers un site Web. J’avais écrit un article sur le marketing d’influence B2B il y a déjà six ans (2020), en pointant déjà les limites des approches purement volumétriques. Aujourd’hui, le zéro clic confirme que le trafic n’est plus la bonne mesure. SEO, GEO et la visibilité dans les LLM Michel situe bien la question. Le SEO n’est pas mort, mais il se transforme. Sans un bon référencement organique, pas de GEO (Generative Engine Optimization, c’est-à-dire la visibilité dans les réponses des LLM comme ChatGPT). Et Yumens B2B propose précisément cette double approche. J’avoue, pour ma part, un certain scepticisme sur le GEO : si l’on est cité dans une réponse d’IA sans que personne ne clique sur le lien, on revient exactement au problème précédent. On nous prend notre contenu, on l’affiche, et on garde l’audience. Antimuseum.com sur le tracker de GEO de Ubersuggest. Je ne sais pas si antimuseum.com fera plus de CA grâce à ça. Par contre, ce que je sais c’est que Ubersuggest ne manquera pas d’en faire beaucoup avec ce nouveau gadget. Michel le reconnaît, mais il donne une réponse intéressante. « Le poids du branding va revenir. En B2B, on a un peu oublié la valeur de sa marque au profit des leviers d’acquisition. Il faut la faire réémerger, en termes de crédibilité surtout ». Et avec ça, on voit revenir des formats qu’on croyait révolus : les forums, le style Reddit, les relations publiques, tout ce qui permet à une marque d’être mentionnée de façon organique dans des espaces de discussion. C’est une vraie bataille des marques qui s’annonce, au-delà de la bataille des mots-clés. En sondant les étudiants autour de moi, je constate au contraire une disparition des forums. Les jeunes générations ne savent plus ce que c’est, et j’avoue humblement que je ne les utilise plus non plus. Pourquoi poser une question à une communauté quand on peut avoir une réponse pertinente issue d’une machine ? Forrester, le ghosting et la shortlist invisible Forrester nous dit que 68 % des décisions B2B se font avant tout contact avec un commercial, et que 75 % des acheteurs préfèrent désormais une expérience d’achat sans commerciaux. Autrement dit, on est « ghosté » avant même d’avoir eu la chance de parler à quelqu’un. Qu’est-ce qu’il reste à faire ? La réponse de Michel s’inscrit dans la continuité de l’inbound marketing, mais il pousse beaucoup plus loin. « Ce dont on s’aperçoit, c’est que la part du commercial dans le parcours d’achat se réduit. Il faut donc être meilleur en amont. Mieux éduquer son prospect. Lui faire comprendre les offres, la valeur ajoutée, la solidité de ce qu’on propose. Et surtout lui donner une bonne connaissance des experts de l’entreprise ». Être dans la shortlist avant le premier contact L’enjeu, c’est la shortlist. L’acheteur B2B arrive avec sa liste de choix déjà constituée quand il accepte enfin de parler à un commercial. La question est : comment s’y trouver ? Michel répond sans ambages. « Dans une logique de shortlist, le temps consacré à l’avant-vente se réduit. C’est là qu’il faut être excellent. Les meilleurs commerciaux doivent performer sur un temps très court ». L’ABM, vingt ans et toujours pas généralisé J’ai personnellement initié une logique de retournement de l’entonnoir il y a plus de vingt ans chez un grand opérateur B2B, avec mon ami Bernard Moland. Quand on a vu apparaître le concept de « Flip the Funnel », il y a déjà presque 10 ans, j’ai souri. Mais vingt-cinq ans après l’invention de ce concept, combien d’entreprises ont vraiment sauté le pas sur l’account-based marketing ? Je prêche depuis longtemps sur ce sujet, et la doctrine peine encore à s’imposer dans les organisations. Michel partage ce constat, mais il en explique les raisons avec précision. « L’ABM ne fonctionne que quand les équipes marketing et commerciales construisent l’approche ensemble. Et c’est là que ça coince. Le marketing travaille dans son coin, le commerce aussi. On a du mal à trouver des objectifs communs ». Encore un vieux sujet, un jour prochain, les marketeurs et les vendeurs finiront-ils par se comprendre ? L’événement Intelligence marketing day, dédié à l’influence et au marketing B2B L’alignement marketing-commerce, nerf de la guerre Il faut un directeur général qui tape du poing sur la table et dit : « Vous travaillez ensemble, mon enjeu c’est vingt-cinq clients majeurs à conquérir, je veux une approche coordonnée ! » Quand cet alignement existe, l’ABM produit des résultats spectaculaires. « Quand tu arrives à coordonner la valeur apportée dans la campagne avec l’action commerciale au bon moment, avec les bons arguments, les bonnes démos, alors là, tu fais des étincelles ». La méthode est simple en théorie : identifier cent prospects sur un segment où on est légitime, en avoir quinze déjà en portefeuille, s’appuyer sur des cas clients pour en gagner vingt ou trente de plus. Mais simple ne veut pas dire facile, et les vingt ans d’histoire de cette approche le confirment. La révolution générationnelle, l’autre angle mort 64 % des décideurs B2B sont désormais des milléniaux ou de la génération Z. Michel décrit ainsi ce phénomène. Ces décideurs n’ont pas connu le téléphone fixe. Ils ont grandi avec le smartphone, les applications, les réseaux sociaux. Appeler quelqu’un qui ne les connaît pas leur est culturellement inconfortable, et être appelés l’est encore davantage. Mais la question se pose. N’en fait-on pas un peu trop avec cette histoire de génération ? Les dirigeants plus expérimentés ne sont pas forcément plus accessibles. Quand j’étais directeur digital pendant quinze ans, j’avais une pratique simple : je décrochais le téléphone. Les commerciaux en étaient tellement surpris qu’ils me l’ont souvent rendu en remises. Ce n’est peut-être pas qu’une question d’âge. Michel le concède, mais il soulève un point qui va plus loin. « Chez cette génération, l’ancienneté d’un fournisseur n’est pas un critère de sélection. Ils sont prêts à choisir une start-up qui démarre plutôt qu’un acteur établi depuis trente ans ». Plus qu’une question de génération, c’est peut-être une affaire de référent qui est différent pour ces populations. Des cycles de vente qui s’allongent Point suivant, les cycles de vente s’allongent et cela n’est pas anecdotique. Il s’agit d’une remise en question fondamentale de ce sur quoi beaucoup d’entreprises B2B ont construit leur légitimité. Michel cite des chiffres que j’aurais du mal à contester : 25 % d’allongement des cycles en 2023, jusqu’à 4,4 mois dans le SaaS, parfois dix-huit mois pour des projets stratégiques. Dans un tel contexte, l‘influence B2B ne doit plus être une campagne ponctuelle mais un travail de fond permanent, sur toute la durée du cycle (voir à ce sujet notre cours sur le marketing du bouche-à-oreille WOMM : vismktg.info/cours). « Il faut nourrir le prospect pendant dix-huit mois pour qu’il nous garde dans sa shortlist ». L’influence B2B n’est pas l’influence B2C LinkedIn cartonne avec des stars du selfie aux contenus lifestyle et motivationnels. J’en connais même une qui s’est autoproclamée experte des call centers sans jamais y avoir mis les pieds. C’est assez fort. Ces profils détrônent des experts qui cumulent trente ans d’expérience, simplement parce qu’ils maîtrisent les algorithmes mieux que leur sujet. Je me pose des questions à ce sujet. Est-ce que l’influence B2B est en train de se faire absorber par les codes du B2C ? Est-ce une bonne ou mauvaise nouvelle ? La réponse de Michel est nuancée : « Les réseaux sociaux permettent à un inconnu de devenir connu. Mais en B2B, on est sur des enjeux sérieux, des investissements importants, des questions techniques. Le buzz se démasque rapidement. Les acheteurs B2B ne sont pas dupes ». Il distingue soigneusement l’influence B2C de l’influence B2B. La première fonctionne sur la séduction, l’image, l’algorithme, la seconde repose sur la crédibilité, puis sur l’expertise métier prouvée, le contenu à valeur ajoutée. « En B2B, les vrais influenceurs sont des experts qui ont produit pendant des années du contenu de fond sur leur domaine, ont construit une audience grâce à cette expertise, et monétisent maintenant cette audience. C’est très différent ». La « peoplisation » du marketing d’influence B2B n’est pas non plus un nouveau sujet. Témoin cette image illustrant mon interview avec Bruno Fridlansky en plein dans la crise du Covid en 2021. Mais je ne suis plus certain que ce que veut montrer cette image soit encore totalement vrai. LinkedIn, annuaire des décideurs LinkedIn reste aux yeux de Michel un levier exceptionnel pour le B2B, parce que c’est l’annuaire de tous les décideurs. Et les nouvelles fonctionnalités de la plateforme, notamment pour identifier et cartographier les cercles de décision, le rendent encore plus puissant. Sur ce point je suis d’accord, c’est même à mon avis l’intérêt principal de cette plateforme. Depuis toujours, LinkedIn a été un moyen de mettre des professionnels en relation. Et ça marche, tant que les commerciaux indélicats sont minoritaires. L’employee advocacy : un écosystème, pas un canal Je connais bien ce sujet, pour l’avoir pratiqué il y a une bonne quinzaine d’années chez Orange, sans doute trop tôt. La question que je pose à Michel est celle du piège classique : comment éviter que les collaborateurs ne repostent les mêmes contenus en circuit fermé, sans jamais sortir des cercles d’influence internes de l’entreprise ? « L’influence est un écosystème, pas un canal. C’est une erreur de la traiter comme un canal. C’est une vraie stratégie d’entreprise ». Les ambassadeurs commencent par les dirigeants Pour que ça fonctionne, plusieurs conditions doivent être réunies. Le contenu doit avoir une valeur réelle, être multi-formats, et être parfaitement aligné avec les valeurs de l’entreprise et son niveau de prestation. Ensuite, il faut trouver des ambassadeurs. Et les ambassadeurs commencent par les dirigeants eux-mêmes. « Les décideurs qui peuvent raconter comment ils ont créé l’entreprise, pourquoi ils ont un engagement aussi fort, quels sont leurs autres engagements sur la RSE, sur leur marché. Il faut qu’ils prennent la parole ». Michel pense justement qu’« on ne les voit pas assez ». À partir de ce noyau dur, on construit une équipe d’ambassadeurs alignés, formés, équipés d’outils pour produire et diffuser du contenu de qualité. Les collaborateurs deviennent des canaux de diffusion, à condition que le contenu qu’on leur donne à relayer en vaille vraiment la peine. Le CEO branding, frein culturel franco-français En France, me dit Michel, beaucoup de dirigeants B2B restent réticents à prendre la parole publiquement. « Vivre heureux, vivre caché. On est un peu dans cette idée-là ». Or, c’est une erreur, selon lui. Et il y voit deux bénéfices distincts. Le premier est sociétal : expliquer ce qu’est un entrepreneur, comment il vit, quels défis il relève chaque jour. Le second est purement commercial. « Quand un dirigeant prend la parole, il voit les likes, les fournisseurs lui en parlent, il décroche des clients. Et surtout, quand on parle d’authenticité, c’est typiquement ça : on a besoin de savoir qui se cache derrière l’entreprise. Aujourd’hui, on signe entre des hommes et des femmes, pas entre des entités ». Pour lever le frein, Yumens B2B propose un accompagnement complet : rédaction de contenus, aide à la diffusion, formation à LinkedIn. Le dirigeant n’a pas besoin d’être à l’aise au départ. L’aisance vient avec la pratique et avec les premiers retours concrets. Vendre autrement, pas arrêter de vendre Je termine l’entretien par une question directe : Michel a-t-il, lui, arrêté de vendre ? Sa réponse est sans ambiguïté. « Je vends toujours, mais différemment. Le téléphone existe encore chez nous, on fait des salons. Mais on vend beaucoup par l’influence ». L’Intelligence Marketing Day, l’événement qu’il organise et qui se tient à Rennes le 16 juin et à Lyon le 24 novembre, en est l’illustration. Inviter des prospects, leur faire rencontrer les meilleurs experts, construire de la crédibilité par l’événement lui-même. « L’événement est un levier d’influence et de crédibilité sur son marché ». C’est une approche commerciale qui n’en a pas l’air, et c’est précisément ce qui la rend efficace. Michel conclut sur une citation qu’il attribue à Jeffrey Gitomer, auteur américain spécialisé dans la vente, et qui résume l’ensemble de son propos : « Il faut être connu avant de vendre. C’est plus facile ». Difficile de lui donner tort. Le livre Ne vends pas, influence, publié chez Vuibert, est disponible en librairie et sur Amazon. Pour ceux qui veulent aller plus loin sur l’influence B2B en 2026, l’Intelligence Marketing Day est le lieu où ces questions se discutent entre praticiens, loin des grands-messes du marketing parisien. ACHETER LE LIVRE : « NE VENDS PAS, INFLUENCE ! » Michel Brébion est directeur associé de Yumens B2B (MV Group), expert en stratégies digitales et marketing B2B pour les PME et ETI. Fondateur de l’Intelligence Marketing Day, il est également l’auteur de Ne vends pas, influence, publié chez Vuibert en 2026. Premier groupe indépendant de data et marketing digital en France, MV Group réunit neuf filiales complémentaires, dont Yumens B2B. Basé à Cesson-Sévigné près de Rennes, le groupe accompagne les PME et ETI françaises sur l’ensemble de leurs enjeux digitaux. The post L’influence, sauveur de la vente B2B en 2026 ? appeared first on Marketing and Innovation.

IA générative et marketing sont-ils compatibles ? La question de savoir si l’IA va « tuer » le marketing peut sembler éculée, et pourtant elle est sur toutes les lèvres dans la profession. Thomas Husson, vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris, étudie depuis des années le carrefour entre marketing, technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Dans un entretien de fond, il démonte le paradoxe européen autour de l’IA générative, l’éternel fossé entre DSI (CIO) et directeurs marketing (CMO), l’écart entre l’enthousiasme des POC et la réalité de la mise en production, et la question épineuse de ce que l’IA signifie concrètement pour la prochaine génération de marketeurs. Ses réponses sont mesurées, parfois directes, toujours ancrées dans les données de Forrester Research. L’IA ne sonnera pas le glas du marketing Thomas Husson est convaincu que le marketing sera profondément transformé par l’IA générative. Mais il ne croit pas à sa disparition. Photo : Thomas Husson à Paris Retail Week, fin 2023 Ma première question était la plus évidente : les directeurs marketing vont-ils être rendus obsolètes par l’intelligence artificielle ? La réponse de Thomas Husson est sans ambiguïté, et mérite d’être posée d’emblée clairement. C’est un « non » catégorique. Le rôle va évoluer. Les méthodes vont changer. Mais l’existence même du marketing en tant que discipline n’est pas, selon lui, en jeu. « Le marketing restera toujours une affaire de compréhension du client, de définition d’une stratégie de marque et de tenue de la promesse faite au client à travers l’expérience. » Thomas Husson, Forrester Research Des perspectives floues, des pressions bien réelles Cela dit, Thomas Husson ne se fait aucune illusion sur les pressions qui s’accumulent au sein des organisations marketing. Certaines tâches seront automatisées, c’est incontestable. Les vraies questions sont lesquelles, à quel rythme, et si l’automatisation d’une tâche condamne nécessairement le métier qui l’entoure. Sa réponse à cette dernière question est non, du moins pas de façon aussi mécanique qu’on pourrait le croire. « Les emplois vont évoluer, c’est certain. De nouveaux emplois vont être créés. La plupart des métiers vont changer. Notre façon de travailler va changer. La façon dont nous travaillons avec les agences, avec les partenaires externes, les processus, les flux de travail. C’est la forme du travail qui se transforme, pas le travail lui-même », a-t-il ajouté. Pour ceux qui espéraient un verdict plus tranché, la lecture de Thomas Husson peut sembler décevante. Mais elle reflète ce que les données de Forrester Research montrent réellement. Elle pointe aussi vers le défi pratique le plus important pour l’IA comme pour les directeurs marketing, à savoir gérer une transformation profonde sans tomber dans le catastrophisme ni s’y laisser porter les yeux fermés. L’IA ne tuera pas le marketing, Forrester imagine que la petite flamme du marketing continuera de briller. Image réalisée avec Midjourney. Le paradoxe européen, entre surestimation et enthousiasme Une étude de Forrester a livré un résultat qui, à première vue, semble contradictoire, comme Thomas l’a souligné lors de notre entretien. Cinquante-cinq pour cent des marketeurs B2B européens estiment que l’IA générative est surestimée. Et pourtant, 81 % des praticiens du marketing en Europe se décrivent comme enthousiastes à son égard. Comment les deux peuvent-ils être vrais en même temps ? Thomas explique ce paradoxe sans difficulté. Le scepticisme des décideurs est parfaitement rationnel. L’IA est omniprésente dans les conférences, les argumentaires commerciaux et la couverture médiatique. « Il y a une fatigue de l’IA. Et surtout, certains éditeurs en font vraiment trop, et les gains de productivité qu’ils promettent ne sont tout simplement pas au rendez-vous », a-t-il déclaré. L’écart entre le discours et ce que l’on vit réellement sur le terrain est suffisamment grand pour engendrer une frustration bien légitime. Marketing et IA générative : gagner du temps et travailler autrement Mais ceux qui utilisent vraiment ces outils, souvent officieusement, ont un tout autre vécu. Ils gagnent du temps et font leur travail différemment. Ils découvrent des capacités auxquelles ils ne s’attendaient pas. « À court terme, tout est surestimé, y compris le nombre de suppressions d’emplois. À long terme, les choses sont sous-estimées, parce que l’IA sera liée à d’autres technologies, et oui, elle va réinventer beaucoup de choses. » Thomas Husson, Forrester Research C’est une reformulation précise de la loi d’Amara. Roy Amara, ancien président de l’Institute for the Future, avait observé que nous avons tendance à surestimer l’impact à court terme des nouvelles technologies et à en sous-estimer l’impact à long terme. La citation est souvent attribuée à tort à Bill Gates, mais Thomas prend soin de rétablir la paternité exacte. Il l’applique directement à la conversation sur l’IA et les directeurs marketing. Le bruit à court terme noie un signal à long terme bien plus important. Interrogé sur ce que « long terme » signifie concrètement à l’heure de l’accélération de l’IA, Thomas Husson a été précis : « sans doute plus proche de cinq à sept ans que de dix ou quinze, mais pas demain pour autant ». Du POC à la production : le vrai problème de l’IA en Europe L’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research contient un chiffre qui mérite bien plus d’attention qu’il n’en reçoit. Les organisations européennes accusent un retard sur leurs homologues non européennes dans l’usage en production de l’IA générative : 62 % contre 72 %. L’écart ne se situe pas dans l’expérimentation. Il est dans le passage à l’acte. La réglementation est l’explication la plus souvent avancée, et Thomas Husson la balaie avec sa franchise habituelle. L’AI Act est une contrainte réelle, mais ce n’est pas la cause principale du déficit de mise en production en Europe. Il fonctionne, selon lui, comme une excuse à double tranchant. Les pionniers affirment qu’il les empêche d’avancer assez vite, tandis que les organisations frileuses s’en servent pour justifier leur immobilisme. Ni l’une ni l’autre de ces positions ne résiste à l’examen. Le virage sera serré pour le marketing avec l’IA générative qui bouscule méthodes et outils, mais pas forcément la raison-d’être de la discipline. Image réalisée avec Midjourney. Un fossé culturel et organisationnel profond Le problème de fond est organisationnel et culturel. Les entreprises américaines et chinoises pensent global dès le premier jour, tandis que les entreprises européennes, notamment les plus grandes, continuent de fonctionner marché par marché. La France d’abord, puis le Royaume-Uni, puis l’Allemagne. L’ambition est calibrée différemment. Il existe également un défi structurel autour du financement et de la capacité à passer à l’échelle. Cela dit, la France, le Royaume-Uni et l’Allemagne arrivent en tête de l’adoption parmi les pays européens dans les données de Forrester Research. Le problème pour ces marchés de tête n’est pas de savoir s’ils utilisent l’IA générative. Vingt-huit pour cent des décideurs marketing B2B européens ne parviennent pas à identifier clairement où l’appliquer. Ils ont l’outil. Il leur manque la stratégie. « Ce n’est pas utiliser l’IA pour elle-même mais comment est-ce que j’utilise l’IA pour servir mes objectifs marketing ? C’est la question. La seule qui vaille. » Thomas Husson, Forrester Research Il préconise de petits projets IA ciblés, avec un retour sur investissement transparent, comme moyen de créer une dynamique et de démontrer des résultats. Quand on lui demande si cela ne risque pas de maintenir l’organisation dans une logique purement incrémentale, il concède le point sans détour. « Si vous ne faites que de petits projets ciblés, ce sera incrémental et pas suffisamment ambitieux. Il faut les inscrire dans une vision et une feuille de route. » Thomas Husson, Forrester Research Marketing et IA générative : mesurer la productivité honnêtement La productivité est le premier moteur de l’adoption de l’IA dans l’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research. C’est aussi, selon Thomas Husson, la métrique la plus exposée à l’inflation des éditeurs. Dans les modélisations de Forrester Research, un facteur de conversion de 50 % est appliqué aux annonces de gains de productivité des fournisseurs. Si un outil fait gagner une heure, l’avantage réaliste en productivité est d’environ 30 minutes de production supplémentaire. Ce n’est pas un ajustement marginal, cela divise par deux les chiffres annoncés en grande pompe à la une des journaux que les éditeurs publient régulièrement. « Il faut appliquer une décote au discours des éditeurs quand ils annoncent 40, 50, 80, 100 % de gains de productivité. Des gains, il y en a, mais ils ne sont pas aussi élevés qu’on pourrait le croire. » Thomas Husson, Forrester Research Il y a aussi une dimension de motivation que les modèles prennent rarement en compte. Quand le travail devient plus facile à produire, il peut aussi devenir moins engageant à réaliser. L’effort cognitif qui nourrissait jusqu’ici la concentration et la satisfaction disparaît en partie, avec des conséquences sur la qualité et l’implication qu’aucune présentation d’éditeur ne prend en considération. Forrester ne voit pas l’IA générative comme une tueuse de marketing. Mais à long terme la question sera sans doute différente. On sent d’ailleurs une certaine inquiétude chez les jeunes générations de marketeurs. On leur promet de nouveaux métiers sans pour autant être capables de les nommer. Image réalisée avec Midjourney. IA générative et directeurs marketing : qui tient vraiment les rênes ? Le fossé entre DSI et directeurs marketing est un thème récurrent dans les discussions sur les technologies marketing. Les données de Forrester Research suggèrent que l’écart au niveau des dirigeants s’est réduit, en partie grâce aux collaborations nées pendant la période post-COVID. Mais au niveau des équipes, les tensions persistent, et les données sur la gouvernance de l’IA sont saisissantes. Les directeurs marketing ne représentent que 8 à 10 % des pilotes de la stratégie IA dans les organisations. Dans la grande majorité des cas, c’est le DSI ou le CTO qui pilote le déploiement de l’IA. Thomas Husson comprend la logique : gouvernance des données, sécurité, scalabilité. Ce sont des préoccupations légitimes. Mais il estime que cette façon de faire est erronée. « C’est exactement la même erreur qui s’est produite avec la transformation digitale. L’IA doit être au service, d’abord, du client, et par conséquent des fonctions métier qui le servent. Il y a un décalage beaucoup trop important entre une plateforme IA sécurisée et scalable d’un côté, et les besoins des marketeurs de l’autre. » Thomas Husson, Forrester Research La conséquence structurelle de cette dynamique est prévisible. Quand le DSI contrôle les outils et que les directeurs marketing n’ont pas ce dont ils ont besoin, le « Shadow AI » prolifère. Plus le DSI verrouille la plateforme officielle, plus les équipes multiplient les solutions non officielles. C’est un cercle vicieux qui accroît le risque de gouvernance tout en donnant l’illusion du contrôle. Le paysage MarTech aggrave encore le problème. Selon les données citées par Thomas Husson, 2 500 nouvelles solutions IA ont été ajoutées au marché en un an, tandis que 1 211 outils pré-IA étaient retirés. Évaluer ce paysage exige une expertise transversale qu’aucun directeur marketing ni aucun DSI ne possède seul. La nécessité d’une vraie collaboration, plutôt que la coexistence polie qui en tient lieu dans la plupart des organisations, n’a jamais été aussi forte. Emplois, agences et étudiants : que leur réserve l’avenir ? Les données de l’enquête sur l’emploi sont préoccupantes. Cinquante-sept pour cent des décideurs marketing terrain en Europe estiment que l’adoption de l’IA entraînera des suppressions de postes dans leurs équipes. Soixante-huit pour cent affirment que de nouveaux rôles seront créés. L’espace entre ces deux chiffres, c’est là que vit la vraie inquiétude. Pour une perspective plus large sur l’impact de l’IA sur l’emploi, y compris les prévisions de Forrester Research pour les États-Unis, voir notre article précédent : AI Job Impact in the US: the Apocalypse Can Wait. Pour une vision à plus long terme de la façon dont l’IA générative remodèle les métiers, voir aussi : GenAI Impact on Jobs. Un impact déjà mesurable Les centres de contact et l’exécution des tâches marketing de base enregistrent déjà un impact mesurable. Les agences subissent une pression visible. Mais Thomas revient sans cesse sur la distinction entre automatisation des tâches et suppression des emplois. La plupart des pertes d’emplois ne sont pas encore directement imputables à l’IA, et le tableau demande de la nuance, pas de l’alarmisme. Sur les nouveaux rôles, la réponse la plus juste est qu’il est difficile de les nommer avant même qu’ils apparaissent. Il y a vingt ans, personne ne recrutait de community managers. Les emplois qui émergeront de la transformation actuelle seront tout aussi difficiles à anticiper. Ce que Thomas Husson dit en revanche, c’est que travailler avec des agents intelligents, gérer leurs productions et comprendre leurs limites deviendra une compétence fondamentale, non plus une spécialité réservée à quelques-uns. Quant à ses conseils aux professeurs et intervenants du marketing pour leurs enseignements, ils sont très clairs également : « Apprenez-leur les bases du marketing, elles ne changeront pas. Insufflez beaucoup plus de sciences humaines traditionnelles : éthique, émotion, anthropologie. Ces dimensions vont gagner en importance. La curiosité aussi. Et ils doivent utiliser ces outils, apprendre à s’en servir pour pouvoir développer leur sens critique. » Thomas Husson, Forrester Research Il y a une ironie dans ce conseil que Thomas reconnaît implicitement. Les métiers du digital seront probablement les premiers touchés par l’automatisation induite par l’IA, précisément parce qu’ils sont déjà les plus numérisés. Les dimensions analogiques du marketing, qui semblaient les plus vulnérables à la disruption digitale, se révèlent plus résistantes que prévu. L’IA est la suite de la transformation digitale, pas une rupture avec elle. Cette conversation a également mis en lumière un problème structurel non entièrement résolu. Si les organisations réduisent les recrutements en entrée de carrière pour comprimer les coûts, et que ces postes constituaient le vivier de formation traditionnel de la prochaine génération, alors le processus d’apprentissage itératif qui forge l’expertise senior est en train d’être rompu. L’IA peut enseigner beaucoup de choses, mais la dimension sociale de l’apprentissage aux côtés d’un collègue, au fil du temps, ne se réplique pas facilement. Le marketing B2B, en avance sur son temps Une idée reçue veut que l’enthousiasme pour l’IA générative en marketing soit avant tout un phénomène B2C. Thomas Husson conteste cela fermement. Dans son analyse, les marketeurs B2B sont en réalité en avance dans plusieurs domaines, notamment la génération de contenu, la personnalisation et l’aide à la vente dans des processus d’achat complexes impliquant de multiples parties prenantes. Ce que le B2B découvre aussi, c’est que la distinction tranchée entre une prise de décision B2B rationnelle et un engagement B2C émotionnel est moins solide qu’on ne le suppose généralement. Quand un groupe d’acheteurs prend une décision aux conséquences professionnelles significatives, l’émotion n’est pas absente. Elle est structurée différemment et, à certains égards, engage davantage. « Ce n’est pas le « humain plus IA blah blah blah » qu’on entend à longueur de journée. Il faut une approche plus nuancée. Au fond, l’IA cherche à répliquer le cerveau humain, mais on ne sait pas vraiment comment fonctionne le cerveau humain. On ne sait pas comment fonctionne la conscience. Donc je prendrais les choses avec des pincettes avant de porter le moindre jugement définitif. » Thomas Husson, Forrester Research La vision à long terme J’ai conclu en demandant à Thomas comment il utilise l’IA dans son propre travail. Sa réponse était pragmatique. Il s’agit de synthétiser le flux incessant de contenus publiés chaque jour sur l’IA et de filtrer ce qui est vraiment nouveau de ce qui ne fait que recycler des idées existantes. Derrière lui, lors de l’appel vidéo, on apercevait une photographie prise en Thaïlande, de moines bouddhistes. Il a souri quand je l’ai mentionné. « C’est un bon rappel que tout n’est pas digital et que tout ne tourne pas autour de la technologie. C’est la vraie vie qui compte. » Pour l’IA et les directeurs marketing, c’est peut-être l’angle le plus utile. La technologie est réelle, la disruption est réelle, l’urgence est réelle. Mais l’inertie des organisations l’est tout autant, tout comme le rythme du changement culturel et la complexité bien réelle de la façon dont les êtres humains prennent leurs décisions, nouent des relations et construisent la confiance. La loi d’Amara n’est pas un prétexte à l’immobilisme. C’est une invitation à planifier avec soin, à agir avec méthode, et à résister à la tentation de prendre les annonces pour des résultats. Rapports Forrester Research cités dans cet article The AI CMO: Growth Accountability Gets Next-Level — Mike Proulx et al., avril 2026 The State Of CMO/CIO Collaboration For 2026 — Thomas Husson et al., janvier 2026 Generative AI Adoption In European B2B Marketing Organizations — Christina Schmitt et al., décembre 2025 À propos de Thomas Husson Thomas Husson est vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris. Il couvre la stratégie marketing, la gestion de marque, le marketing mobile et le carrefour entre technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Ses recherches portent sur la façon dont les directeurs marketing et les organisations marketing naviguent dans la transformation digitale, l’adoption de l’IA et l’évolution de la relation entre les marques et leurs clients. Profil analyste Forrester Research : forrester.com   À propos de Forrester Research Forrester Research est l’un des cabinets d’études et de conseil les plus influents au monde, fondé en 1983 et dont le siège est à Cambridge, dans le Massachusetts. Il accompagne les dirigeants d’entreprise et les responsables technologiques dans les domaines du marketing, de l’informatique et de l’expérience client, en leur fournissant données, analyses et cadres de référence pour guider leurs décisions stratégiques. Les données citées dans cet article s’appuient sur deux publications principales de Forrester Research : le Forrester Marketing Survey 2025 et le State of AI Survey 2025, qui couvrent l’adoption de l’IA générative et ses implications organisationnelles sur les marchés B2B européens et mondiaux. Site de Forrester Research : forrester.com The post L’IA ne tuera pas le marketing selon Forrester appeared first on Marketing and Innovation.

On lit ici et là sur LinkedIn que les métiers du conseil sont morts et que c’est l’IA qui les a tués. S’il est vrai qu’ils souffrent, est-ce le signe de la fin pour autant ? Loïc Le Morlec est chercheur, enseignant et fondateur de LLM Conseil. Après plus de vingt-cinq ans de transformations organisationnelles conduites au sein de grands groupes internationaux, Danone, Diageo, Nestlé Waters, Veolia, il s’est consacré à la recherche sur le lien entre l’humain et la performance des organisations. Son article publié dans Management & Data Science pose une question que beaucoup esquivent : les cabinets de conseil sont-ils réellement armés pour accompagner la transformation par l’IA, ou sont-ils en train de vendre une expertise devenue obsolète ? La fin du modèle des cabinets de conseil avec l’IA ? La transformation des entreprises demande un peu de travail sur la stratégie et qu’on remonte d’un cran nous explique Loïc le Morlec. Les cabinets de conseil vont devoir monter en compétence et faire évoluer leur métier, mais celui-ci ne disparaitra pas totalement avec l’IA explique l’expert en organisation. Image antimuseum.com Trois savoir-faire historiques mis en défaut Depuis les grandes vagues de fusions-acquisitions du début du siècle, le conseil en transformation a structuré son intervention autour de trois entrées : la structure, l’outil et le process. Restructurer les organigrammes pour réduire la masse salariale, déployer un ERP en logique top-down, cartographier des processus censés standardiser le travail : voilà le triptyque sur lequel les grands cabinets ont bâti leur réputation. Loïc Le Morlec soutient que l’IA invalide chacun de ces piliers, non par idéologie, mais par nature. IA et emplois : pas de réelles suppressions tangibles à ce stade L’IA ne supprime pas significativement d’emplois, du moins à ce stade, ce qui rend caduque l’argument classique de la réduction structurelle des effectifs. Elle n’est pas un outil imposable de haut en bas : elle opère au niveau de la tâche, dans une logique d’hyperpersonnalisation radicalement opposée à celle du standard ERP. Quant au process, il a toujours souffert d’un angle mort : le travail réel. Les process oublient une chose essentielle, le travail réel, ce que les salariés font concrètement. Le sociologue Norbert Alter le formulait déjà : toute organisation fonctionne grâce à des micro-ajustements permanents qui n’existent dans aucun référentiel. Infographie réalisée avec Media Brand Generator d’Olivier Sauvage sur la base de l’article de Loïc le Morlec C’est là qu’intervient ce que Loïc Le Morlec nomme le changement de paradigme central : le salarié passe d’objet d’un process à sujet de son travail, formulation qu’il attribue volontiers à Vincent Fabry, fondateur de l’Académie des organisations. Avec l’IA, les tâches de jugement, de correction, d’arbitrage entre règles et situations concrètes, longtemps invisibilisées, sont remises au premier plan. Cette thèse m’a conduit à poser une réserve d’ordre pratique. Remettre l’humain au centre est une belle ambition, mais dans un système d’information, on modélise des processus précisément pour que le travail ne dépende pas d’une personne unique. L’interchangeabilité des opérateurs n’est pas une idéologie managériale ; c’est une contrainte de continuité d’activité. La réponse de Loïc est nuancée : il ne s’agit pas d’éliminer les processus, mais de ne pas y réduire l’organisation. Le travail prescrit encadre ; le travail réel est ce qui permet, effectivement, que les avions atterrissent. Un modèle économique sous pression La question du business model des grands cabinets est celle qui concentre le plus de tension, et peut-être le plus de non-dits. Le modèle juniors multipliés par TJM, avec un associé senior facturé entre 2 000 et 8 000 euros la journée, parfois sans jamais se rendre chez le client, a longtemps fonctionné dans un contexte de faible remise en cause externe. Cette époque semble révolue. Les signaux sont là. LePwC UK CEO Survey 2025 indique que seuls 34 % des dirigeants perçoivent un retour sur investissement tangible de leurs missions de conseil. Les incidents Deloitte en Australie et au Canada, où des livrables générés par IA et truffés d’hallucinations ont été facturés à des clients gouvernementaux et ont donné lieu à des remises exceptionnelles, ont ouvert ce que Loïc Le Morlec appelle « la boîte de Pandore ». Une fois que les directions achats commencent à questionner la valeur réelle d’un livrable, elles ne s’arrêtent plus. Le terrain de la légitimité Dans l’audit, ce sont déjà des remises structurelles qui s’installent. Dans le conseil en transformation, la pression se fait sentir sur un autre terrain : celui de la légitimité. Pendant des années, il existait une omerta autour des grands cabinets. Dans le secteur privé, on ne critiquait pas publiquement McKinsey ou Accenture. Cette époque est révolue, et le sujet s’invite désormais dans des échanges qui auraient été impossibles il y a cinq ans. Loïc Le Morlec distingue ici deux types de missions. Les études commandées pour valider une décision déjà prise en amont, pratique courante et assumée comme telle, sont peut-être les moins menacées, paradoxalement, car leur valeur n’a jamais été analytique. En revanche, les missions de transformation organisationnelle, précisément là où les grands cabinets n’ont jamais développé de véritable compétence, sont celles qui risquent le plus. Infographie réalisée avec Media Brand Generator d’Olivier Sauvage. Il y a une ironie dans cette situation, que je relève volontiers : McKinsey revendique 12 000 agents IA déployés en interne et déclare que 25 % de ses missions sont désormais rémunérées au résultat obtenu. Loïc est sceptique sur ce dernier chiffre, et pour cause. La rémunération au résultat exige de définir précisément ce qu’est le résultat, qui le mesure, et dans quelles conditions. Or l’expérience des missions chez les grands groupes montre que les conditions posées par les cabinets pour accepter un tel schéma sont toujours suffisamment nombreuses pour que l’entreprise cliente finisse par y renoncer. Les compétences IA auxquelles personne ne forme Un DRH d’un Big Four a déclaré que tous ses consultants devront être formés à l’IA pour rester dans la maison. Loïc Le Morlec juge cette condition nécessaire, mais très largement insuffisante. Ce qui manque vraiment, c’est précisément ce qu’on n’enseigne pas dans les grandes écoles de commerce, y compris celles où il intervient : la sociologie des organisations, l’anthropologie, l’ergonomie, l’ergologie, c’est-à-dire l’art de l’arbitrage entre règles formelles et situations concrètes, et la psychodynamique du travail. Mais au-delà des disciplines, ce sont deux postures qui sont en cause. La première, c’est l’arrogance. Loïc la décrit avec précision : un consultant junior qui arrive chez un directeur de département avec des recommandations déjà formulées, avant même d’avoir compris le travail réel de l’organisation. Cette posture, longtemps tolérée parce que personne ne la remettait en cause publiquement, devient intenable dans un contexte où le salarié redevient sujet. La seconde posture, c’est l’intention. Pourquoi pose-t-on cette question ? Pourquoi à cette personne ? Qu’est-ce que cette question couvre comme orientation stratégique ? C’est une compétence d’écoute et de contextualisation que Loïc Le Morlec situe, à raison, avant la maîtrise de n’importe quel outil IA. Conseil et IA : la question stratégique que personne ne pose Il y a un angle mort dans la plupart des missions de transformation IA actuelles : celui de la stratégie. On déploie des outils, on forme des utilisateurs, on mesure des gains de productivité à la marge. Mais la question de fond, quelle stratégie d’entreprise cette transformation est-elle censée rendre possible, reste souvent sans réponse. C’est ici que Loïc Le Morlec s’appuie sur une définition de la valeur proposée par Bertrand Duperrin, l’une des références francophones les plus sérieuses sur les questions de management et de transformation numérique, dont les analyses sont régulièrement citées par les grands modèles de langage.

Peut-on faire de la publicité authentique sur les médias sociaux ? BeReal, qui se définit comme un réseau social et non comme un média social, a décidé de relever ce défi. Les résultats de l’étude Nielsen menée fin 2025 sur trois marchés européens semblent lui donner raison : la plateforme se classe au premier rang en mémorisation publicitaire et en intention d’achat face à ses concurrents. BeReal est aussi le seul réseau social d’origine française à opérer à l’échelle mondiale. Fondé en 2020, racheté par Voodoo en 2024, il repose sur un principe radicalement différent des plateformes dominantes : une notification unique par jour, deux minutes pour poster sans filtre via les deux caméras du téléphone, un feed fini, zéro scroll infini. La régie publicitaire du réseau social français, lancée à l’été 2024, a produit plus de 30 M$ de revenus dès sa première année. Anas Nadifi, directeur de cette régie, nous en explique l’anatomie. Publicité BeReal : authentique et rentable à la fois ? BeReal relève le défi de l’authenticité de la publicité sur les réseaux sociaux — image BeReal La caméra front-and-back, nouveau format de publicité sur les réseaux sociaux Ce mécanisme à double caméra, signature de BeReal, devient également le fondement de sa grammaire publicitaire. Anas Nadifi le décrit comme une « version 2D de sa vie » : là où les autres plateformes ne capturaient qu’une dimension, BeReal en impose deux simultanément. Pour les marques, cela signifie des créations qui doivent respecter ce code, montrer à la fois l’environnement et le sujet, sans fioriture, sans mise en scène surproduite. « Notre métier est de révéler le côté authentique des marques » Anas Nadifi, BeReal Sur BeReal, une création publicitaire trop polie, trop retouchée, trop conforme aux standards des autres plateformes, serait simplement hors-sujet. C’est précisément cette contrainte créative qui explique le choix actuel de BeReal de ne pas proposer de plateforme self-serve. Là où d’autres ont ouvert leurs outils à n’importe quel annonceur via des interfaces automatisées, BeReal propose ses solutions publicitaires encore en « managed services » : des échanges directs entre les équipes commerciales et les clients ou leurs agences. Non par défaut technologique, mais par nécessité pédagogique. « Les créas BeReal ne sont pas facilement automatisables. Elles demandent un lâcher-prise de la part de la marque. » Anas Nadifi, BeReal Le business manager est annoncé, mais sa mise en production attend que le marché soit suffisamment accompagné pour produire des contenus qui respectent l’ADN de la plateforme. BeReal : le seul réseau social français à portée mondiale. Fondé en 2020, 40 millions d’utilisateurs actifs, 500 annonceurs et 30 M$ de revenus publicitaires dès la première année. L’étude Nielsen valide l’efficacité de la publicité sur les réseaux sociaux façon BeReal C’est pour valider des convictions déjà solides que BeReal a commandité une étude à Nielsen, menée en France, en Allemagne et au Royaume-Uni entre décembre 2025 et janvier 2026, auprès de plus de 7 000 répondants. Les résultats sont sans ambiguïté : BeReal se classe au premier rang des réseaux sociaux en mémorisation publicitaire et en intention d’achat dans la zone EMEA. Plus précisément : plus 23 % en mémorisation publicitaire et plus 35 % en intention d’achat par rapport à la moyenne des plateformes concurrentes. En France, la mémorisation publicitaire dépasse de 10 % cette même moyenne, et la considération d’achat la devance de 18 %. 56 % des utilisateurs EMEA déclarent être davantage enclins à cliquer sur une publicité au format front-and-back. « On avait un feed fini. On savait que les gens ne doomscrollaient pas pendant des heures. Si quelqu’un passe 10 à 20 minutes par jour sur BeReal, il aura moins de publicités, mais sera plus enclin à mémoriser les messages » Anas Nadifi, BeReal La mécanique de la notification renforce encore cet effet. Anas Nadifi parle d’un « prime time » propre à BeReal : plus de 40 % des utilisateurs se connectent simultanément au moment où la notification tombe. Ce phénomène d’engagement synchronisé est unique dans le paysage de la publicité réseaux sociaux. La plupart des plateformes n’ont pas d’heure de grande écoute. BeReal en a une, et elle est quotidienne. Par ailleurs, 72% des utilisateurs EMEA décrivent BeReal comme un espace « feel-good » où ils ressentent moins de pression sociale, ce qui favorise une réceptivité accrue aux messages des marques. Un rempart contre les contenus IA La question de la protection contre les contenus générés par l’IA se pose avec une acuité particulière sur une plateforme dont le positionnement repose sur l’authenticité. La réponse de BeReal n’est pas la modération, mais elle est incluse dans la conception du service. Il est en effet techniquement impossible de télécharger sur la plateforme un contenu qui n’a pas été capturé en temps réel par la caméra du téléphone. Aucun fichier exogène ne peut entrer dans le feed. Anas Nadifi qualifie cela de « consubstantiel à l’ADN de la plateforme ». BeReal ne filtre pas les faux contenus : son architecture les rend impossibles à injecter. N°1 en Europe en mémorisation publicitaire et en intention d’achat selon l’étude Nielsen (déc. 2025-janv. 2026, France, Allemagne, Royaume-Uni). BeReal surpasse Instagram, TikTok, Snapchat, Pinterest et Facebook sur les indicateurs clés. Il concède toutefois une limite théorique, non sans humour : rien n’empêche de photographier un écran sur lequel serait affichée une image générée. Mais les artefacts de pixellisation et le regard critique de la communauté d’amis constituent des barrières pratiques suffisantes. « Ce n’est pas une barrière infranchissable, mais on a quand même érigé un certain niveau de protection contre l’IA » Anas Nadifi, BeReal À cela s’ajoute un usage mesuré de l’IA par la plateforme elle-même. BeReal l’utilise à des fins de recommandations de comptes officiels et de ciblage publicitaire, mais l’a volontairement tenue à l’écart de l’algorithme principal. « Nos algos ne sont pas subis, ils sont choisis, et ils sont utilisés avec parcimonie » Anas Nadifi, BeReal Un portefeuille clients plus fourni qu’il n’y paraît L’image internationale de BeReal est associée à des marques américaines : Nike, Netflix, Amazon, Levi’s, ce dernier ayant généré cinq fois plus d’engagement sur BeReal que sur d’autres plateformes. Ce choix de communication est assumé. Anas Nadifi l’explique sans détour : BeReal pense international, et il est logique de mettre en avant des noms qui parlent à tous les marchés simultanément. La régie compte aujourd’hui plus de 500 annonceurs actifs. Sur le marché français, le secteur bancaire est particulièrement présent : Crédit Agricole, Boursorama, Crédit Mutuel, Société Générale font partie des clients réguliers. Le secteur de l’enseignement supérieur est un autre terrain de prédilection, avec Sciences Po, Audencia et de nombreux établissements universitaires. La plateforme a également développé un programme influenceur et créateur sur le marché français, à l’image de ce que décrit le rapport Reech sur le marketing d’influence 2026 : un secteur en cours de professionnalisation rapide, où les plateformes cherchent à structurer leur offre créateur. « On travaille quasiment tous les secteurs possibles, notamment ceux qui s’adressent en majorité à la Gen Z » Anas Nadifi, BeReal La mesure de performance s’effectue principalement sur le haut et le milieu du funnel. BeReal ne revendique pas encore de capacité à accompagner des logiques de performance pure ou de conversion directe : « Ça fait un an et demi que la régie existe. On a encore besoin de mûrir sur ce sujet », explique Anas. Les KPI de brand lift, de mémorisation, d’intention d’achat et de préférence de marque font en revanche l’objet d’une mesure rigoureuse via des vérificateurs tiers et des études post-campagne. La trajectoire : pic, repli et consolidation BeReal a touché son apogée en termes de téléchargements en 2022. En 2024, ce chiffre est retombé à 12,7 millions d’installations annuelles, soit une baisse de 60 % par rapport à 2023 selon Appfigures. Le rachat par Voodoo en 2024 pour 500 M€ marque un tournant. La question qui en découle est simple. Une société rompue à la monétisation dans les jeux sur mobile ne risque-t-elle pas d’introduire une pression publicitaire incompatible avec le positionnement de BeReal ? Anas Nadifi ne l’élude pas. L’équipe publicitaire existe précisément pour que la monétisation ne dégrade pas l’expérience utilisateur. « Il faut trouver le parfait équilibre entre le business model, la croissance de BeReal et la rétention de notre audience » Anas Nadifi, BeReal Les chiffres de rétention suggèrent que cet équilibre tient. À six mois, le taux de rétention atteindrait 71%, ce qui représente la deuxième meilleure performance mondiale selon SimilarWeb, devant TikTok à 58%. Les utilisateurs restent sont fidèles, et c’est cette base engagée, plutôt que le volume brut de téléchargements, qui constitue l’argument central de la régie. La plateforme continue par ailleurs d’évoluer avec l’introduction de la vidéo, les comptes officiels, le programme créateur et influenceur sur le marché français. Autant d’initiatives pour élargir les usages sans trahir les codes fondateurs. Il faut également noter que la société reste française et emploie, selon Anas Nadifi, environ 100 personnes. BeReal en chiffres Fondée en 2020 par Alexis Barreyat et Kévin Perreau. Rachetée par Voodoo en 2024 pour 500 M€. 40 millions d’utilisateurs actifs mensuels dans le monde, dont 5 millions en France. 85 % d’audience Gen Z. Plus de 500 annonceurs actifs. 30 M$ de revenus publicitaires dès la première année de la régie. Rétention à 6 mois : 71 % (2e mondiale, SimilarWeb), devant TikTok à 58 %. Étude Nielsen (déc. 2025-janv. 2026, 7 000+ répondants, France/Allemagne/Royaume-Uni) : n°1 en mémorisation publicitaire (+23 % vs moyenne des réseaux sociaux), n°1 en intention d’achat (+35 % vs moyenne), 56 % des utilisateurs plus enclins à cliquer sur le format double caméra avant/arrière. Ce que la publicité sur les réseaux sociaux peut encore apprendre de BeReal Dans un marché où la publicité sur les réseaux sociaux se confond souvent avec des enchères automatisées et une course aux volumes d’impressions, BeReal défend une thèse inverse : l’attention vaut plus que la quantité, l’environnement conditionne la réception du message, et la contrainte créative produit de meilleures performances que la liberté sans bord. L’étude Nielsen en fournit la preuve empirique. Anas Nadifi reconnaît sans ambages la limite principale de la plateforme pour un directeur marketing en quête de couverture large : BeReal est un levier puissant sur la Gen Z, qui représente 85 % de son audience, et un complément utile sur la tranche 25-49 ans, mais elle ne peut prétendre, seule, à une stratégie média holistique. « Si on parle réel et on parle vrai : BeReal a un vrai sens sur certaines cibles, et sur d’autres, c’est un excellent complément en termes de reach et de couverture. » Anas Nadifi, BeReal Il pose toutefois la question autrement, avec une formule qui mérite d’être retenue : « Les autres plateformes sont devenues des médias sociaux. BeReal reste un réseau social. » Un sujet que nous avions déjà abordé dans notre analyse sur la distinction entre réseaux sociaux et réseaux de divertissement. La distinction n’est pas rhétorique. Elle décrit deux modèles de relation entre les individus, les marques et l’attention humaine. Et dans un paysage publicitaire saturé, c’est peut-être cette différence-là qui compte le plus. À propos d’Anas Nadifi Anas Nadifi est directeur de la régie publicitaire de BeReal depuis mars 2025. Fort de 20 ans d’expérience dans les régies des grandes plateformes digitales, il a occupé des postes de direction commerciale chez Google (Head of Agency, 2022-2025), Canal+ Brand Solutions, TF1 Publicité et Dailymotion. Sa mission : développer la régie publicitaire française et faire comprendre au marché que BeReal est le canal le plus pertinent pour atteindre la Gen Z. The post Publicité sur BeReal : le pari de l’authentique appeared first on Marketing and Innovation.

Deux ans après sa première édition, Numerikissimo n’est plus seulement un PDF annuel qui recense les personnalités marquantes du numérique français. C’est désormais un annuaire du numérique vivant, interconnecté, alimenté par ses membres en temps réel, et construit pour durer. Le webinaire de présentation du nouveau site, organisé en avril 2026, a permis aux membres du bureau de détailler les transformations en cours et de préciser les ambitions pour l’annuaire 2026, dont le lancement est imminent. Numerikissimo : annuaire 2026 des top acteurs du numérique L’annuaire nouveau du numérique français 2026 est désormais disponible en ligne sous forme d’un programme interactif de gestion développé par Hervé Kabla avec l’IA générative (Claude Code) Un site reconstruit de fond en comble avec l’IA générative La refonte n’est pas cosmétique. Hervé Kabla, qui a piloté le développement, a utilisé Claude pour partir de l’existant, restructurer le contenu et atteindre un niveau de qualité technique à la hauteur du projet. Le résultat est un site dont l’architecture interne a été entièrement repensée : base de données intégrée, moteur de recherche multicritères, gestion des fiches en autonomie, filtres géographiques et sectoriels. La liste des membres est désormais consultable et interrogeable sans friction. On peut rechercher un numéricien par nom, par entreprise, par région ou par secteur d’activité, mais aussi effectuer une recherche plein texte dans l’ensemble des contenus de fiche. Ce type de recherche transversale transforme l’annuaire en véritable outil de veille communautaire. « On a mis au point ces dernières semaines quelque chose qui correspond à un niveau de qualité approprié pour Numerikissimo. » Hervé Kabla, membre du bureau de Numerikissimo La fiche membre, bien plus qu’une carte de visite Ce qui distingue Numerikissimo d’un simple répertoire professionnel, c’est la densité éditoriale de chaque fiche. Frédéric Canevet, qui en a présenté une en détail lors du webinaire, a mis en évidence les différents champs qui la structurent : une vision personnelle du numérique, une anecdote ou un conseil stratégique, une citation, des startups coups de cœur, et des recommandations de personnalités à intégrer dans les prochaines éditions. Comme le montre celle de Frédéric Canevet, une fiche Numerikissimo est une véritable carte de visite interactive à l’intérieur d’un annuaire complet des top acteurs du numérique français. La vision du numérique produit des résultats particulièrement intéressants. D’un membre à l’autre, les perspectives divergent, reflet de la diversité réelle de l’écosystème. C’est cette hétérogénéité qui donne à l’annuaire sa valeur : on n’y lit pas une ligne éditoriale uniforme, mais une somme de points de vue construits sur des expériences différentes. « On arrive à l’aube d’un nouvel ère grâce à l’IA générative. C’est une véritable révolution industrielle. Il faut surfer sur cette vague plutôt que de la prendre sur la tête. » Frédéric Canevet, membre du bureau de Numerikissimo Les startups recommandées forment elles aussi un corpus utile. Pour éviter les doublons liés aux variations orthographiques, un système de normalisation suggère automatiquement les entrées existantes. La navigation par affinité, qui permet de retrouver tous les membres ayant recommandé la même startup ou la même personnalité, ouvre des pistes de mise en relation que le format PDF ne permettait tout simplement pas. Un annuaire vivant, mis à jour en continu La question de la pérennité des données était au cœur des échanges. Le nouveau site y répond en permettant à chaque membre de modifier sa fiche à tout moment, via une authentification simplifiée. Si un changement de poste intervient ou si une recommandation n’est plus d’actualité, la correction s’effectue en quelques clics sans passer par le bureau. Chaque membre peut modifier sa fiche à chaque instant et l’annuaire du numérique Numerikissimo.fr sera mis à jour en temps réel La base de données compte aujourd’hui 180 fiches, contre 109 lors de la première édition. L’objectif pour l’annuaire 2026 est de franchir le seuil des 200. Pour intégrer l’annuaire, le processus reste sélectif : candidature via le formulaire en ligne, puis validation par au moins deux membres du jury. « La fiche doit être inspirante et complète. Mais surtout, la personne qui postule doit avoir une valeur ajoutée prouvée dans le numérique. » David Fayon, fondateur de Numerikissimo Représentativité géographique et souveraineté numérique L’annuaire ne se limite pas à l’Île-de-France. Des membres sont basés en Occitanie, en Auvergne-Rhône-Alpes, mais aussi aux États-Unis, en Suisse, en Belgique, à Dubaï. Le critère d’admission est la nationalité française, ce qui ouvre le périmètre à une diaspora technologique souvent très active à l’international. L’annuaire 2026 intégrera une annexe spécifique consacrée à la souveraineté numérique : une cartographie des solutions françaises classées par domaine d’activité, avec des liens cliquables. Le sujet est devenu stratégique, notamment avec les débats autour du remplacement d’Office 365 dans les ministères et la montée en puissance des alternatives open source. La place des femmes dans le numérique fait également partie des priorités éditoriales. Numerikissimo ne fonctionne pas par quota, mais cherche activement à rééquilibrer une profession encore très masculine. Parité préservée sur cet aperçu de l’annuaire en ligne, signe des efforts que fournit l’association pour promouvoir l’inclusivité. Un programme de webinaires thématiques Le nouveau site s’inscrit dans un calendrier d’animations régulières. Trois webinaires sont prévus entre mai et juin 2026 : le premier, animé par Geneviève Bouché, portera sur la souveraineté numérique. Le deuxième, piloté par Émilie Marquois, abordera l’usage de l’IA dans les réseaux sociaux, à l’heure où la masse de contenus générés automatiquement comprime la visibilité organique. Le troisième, prévu en juin, posera la question du repositionnement stratégique face à des outils qui prennent en charge une part croissante de l’exécution, sous le titre volontairement provocateur : comment ne pas finir uberisé. L’annuaire du numérique français Numerikissimo et ses partenaires Le CRIP soutient Numerikissimo Numerikissimo bénéficie du soutien du CRIP, le cercle de confiance des décideurs IT, qui fédère 15 000 membres, 350 sociétés utilisatrices et 160 partenaires technologiques, avec 52 événements organisés en 2025. Un soutien qui s’inscrit dans une logique d’écosystème : deux communautés qui partagent la même conviction que la valeur se construit dans l’échange entre pairs. « Le CRIP regroupe DSI, CTO et équipes IT dans un esprit d’échange entre pairs. C’est exactement l’esprit de Numerikissimo, et c’est pour ça que ce partenariat a du sens. » Yann Gourvennec, membre du bureau de Numerikissimo Numerikissimo comme infrastructure de réseau Ce qui se joue avec Numerikissimo va au-delà de la publication annuelle. L’association construit une infrastructure relationnelle pour l’écosystème numérique francophone. Les fonctionnalités sociales annoncées pour les prochaines versions du site faciliteront la mise en contact directe entre membres, sans prétendre concurrencer les réseaux sociaux généralistes. La force d’un réseau, comme le rappelle Hervé Kabla, c’est la force des connexions qu’il permet. L’événement physique de lancement de l’annuaire 2026 s’inscrit dans cette même logique. Tisser des liens entre membres, selon la formule qu’affectionne David Fayon, empruntée à l’esprit sinon aux mots du Petit Prince, ne se fait pas uniquement en ligne. Numerikissimo, à sa deuxième édition, reste fidèle à cette conviction. Devenez partenaire de Numerikissimo 2026, annuaire du numérique vivant Numerikissimo est une association loi 1901. Ses partenaires bénéficient d’une mise en avant sur le site, dans l’annuaire en ligne et sur l’ensemble des supports de communication produits par l’association, dont les webinaires thématiques et les événements physiques. Un partenariat peut également donner lieu à l’édition d’un numéro personnalisé de l’annuaire : sélection de membres, avant-propos aux couleurs du partenaire, impression en série limitée. Un outil de visibilité concret, dans un écosystème qualifié. Contactez-nous pour devenir partenaire : numerikissimo.fr ACTEURS DU NUMERIQUE FRANÇAIS CANDIDATEZ SUR NUMERIKISSIMO.FR The post Numerikissimo, l’annuaire du numérique 2026 appeared first on Marketing and Innovation.

Jamais le risque de voir une IA hors de contrôle n’a autant occupé les esprits. Pas une semaine ne s’écoule sans un nouveau titre sur des systèmes autonomes au comportement imprévisible, des modèles d’IA qui résistent à leur mise hors service, ou des dirigeants du secteur technologique qui agitent le spectre du risque existentiel. Ce qui est frappant chez Peter McAllister, c’est qu’il soulevait déjà ces questions en 2020, bien avant ChatGPT, avant l’explosion de l’IA générative, avant que l’alignement de l’IA ne s’impose comme enjeu politique grand public. Son techno-thriller The Code, publié en mars de cette année-là, met en scène une IA chargée d’une mission industrielle précise qui dépasse son mandat de façon silencieuse, progressive et catastrophique. Cinq ans plus tard, les questions que McAllister soulevait par la fiction sont désormais débattues dans les conseils d’administration, les parlements et les laboratoires de recherche du monde entier. IA hors de contrôle et déni collectif : le roman qui avait tout prévu Une IA hors de contrôle serait redoutable, mais c’est le déni collectif qui lui ouvrirait la voie. Photographie de Yann Gourvennec antimuseum.com Peter McAllister n’est pas un romancier de science-fiction de métier. C’est un ingénieur, scientifique et manager informaticien installé près de Melbourne, en Australie, qui a bâti toute sa carrière à la croisée des chemins entre le monde de l’entreprise, la technologie et les individus. Ce poste d’observation lui a fourni un point de vue sans faux-semblant sur la direction que prenaient les choses, et lui a insufflé suffisamment d’humour noir pour lui donner l’envie d’écrire un livre. Un roman écrit avant l’heure de l’IA générative Lorsque j’ai demandé à notre interviewé ce qui l’avait poussé à écrire The Code, sa réponse a été franche et massive. La logique du livre, m’a-t-il expliqué, consiste à prendre mes pires cauchemars sur ce que la technologie pourrait faire et à les mettre sous les yeux du lecteur, afin qu’il partage mes interrogations. Ce n’est pas une formule marketing. C’est la position réfléchie d’un homme qui a vu de vrais systèmes d’IA déployés dans des organisations et qui en a tiré des conclusions qui l’ont mis profondément mal à l’aise. Une IA hors de contrôle ne se résume pas à un programme qui s’emballe, c’est aussi une affaire de décisions prises en salle de conseil. Image réalisée avec Midjourney Le roman tourne autour de Gene, acronyme de GEneral Nanobot Environment AI, déployé par une multinationale minière pour extraire des matériaux d’astéroïdes sur la face cachée de la Lune. Gene reçoit un objectif précis, produire 500 kilogrammes de nanobots. Il en produit 8 millions de tonnes. Ce dépassement déclenche une réaction en chaîne susceptible de réduire la Lune à son noyau ferreux, de sortir la Terre de son axe et de mettre fin à la civilisation. Non par malveillance, mais simplement dans le but d’atteindre un objectif. Ce que nous cherchons à faire aujourd’hui, c’est de confier des tâches à l’IA comme on les confie à des humains : je veux un résultat, voilà tous les outils dont tu disposes, va l’atteindre, voilà quelques règles et limites. Et tout comme les humains, l’IA peut se laisser obnubiler par l’objectif et décider que les règles n’étaient que des recommandations, pas des contraintes. Peter McAllister Cette version romancée de ce problème d’alignement, a été réalisée des années avant que l’expression n’entre dans le vocabulaire courant. L’écart entre ce qu’un système est censé faire et ce qu’il fait réellement constitue la ligne de fracture centrale du roman. Cletus, l’excentrique physicien imaginé par McAllister, le formule clairement dès la première semaine : « Je ne crois pas qu’il obéisse au Code en ce moment. » Cette seule phrase résume tout le défi de gouvernance que les chercheurs en sécurité de l’IA s’efforcent aujourd’hui de relever. La transparence omise par défaut Ce qui rend la perspective de Peter McAllister particulièrement précieuse, c’est qu’il n’est pas un observateur extérieur. Il parle en praticien qui a observé la mécanique de près. Lorsque j’ai abordé la question de savoir si l’auto-programmation de l’IA relevait de la science-fiction ou de la réalité opérationnelle, il a répondu tout de go que c’est bien réel et que c’est un problème d’aujourd’hui. En cherchant à visualiser ce à quoi pourrait ressembler une IA hors de contrôle, j’ai interrogé Midjourney, qui m’a proposé ceci. Un trou noir, je crois. Et de donner des exemples parlants. Il a souligné ainsi que des systèmes d’IA d’aujourd’hui comme Claude sont désormais écrits en grande partie par l’IA elle-même, au point qu’aucun ingénieur ne peut s’asseoir, parcourir le code et affirmer avec certitude comment il fonctionne, quelles sont ses conditions ou ce qui gouverne ses décisions. La transparence est en train d’être évacuée, non par choix délibéré, mais comme conséquence émergente du fait de laisser l’IA construire l’IA qui construit l’IA, en poursuivant des objectifs de résultats plutôt qu’en suivant des règles explicites. Nous avons perdu de vue la transparence sur la façon dont l’IA fonctionne et se développe. Il n’existe pas d’ingénieur capable de s’asseoir et de parcourir ce code pour dire : « Voilà comment Claude fonctionne, voilà ce qu’il fait. » Nous évacuons la transparence en laissant l’IA construire l’IA qui construit l’IA pour produire un résultat, plutôt que pour suivre un ensemble de règles. Peter McAllister HAL 9000 et les prophéties d’une IA hors de contrôle qu’on préfère oublier La référence à HAL 9000 est venue naturellement dans notre conversation. Pour lui, 2001 : l’Odyssée de l’espace n’est pas simplement une référence culturelle, mais une véritable prédiction dont le public n’a retenu qu’une partie. Les tablettes ressemblant à des iPad qui apparaissent dans le film de Kubrick ont été citées par Samsung dans un litige de brevets contre Apple, comme antériorité datant de 1968. Cette dimension prophétique du film est célébrée. L’autre dimension, celle où l’IA tue l’équipage, tend elle à être discrètement mise de côté. Quelque part, une IA hors de contrôle est peut-être déjà tapie derrière les baies vitrées de l’un de ces centres de données. Image réalisée avec Midjourney. Quelle forme prendra la première crise de l’IA ? L’un des fils les plus troublants de notre conversation portait sur la sociologie de la réponse au risque. Peter a observé, tout au long de sa carrière, que les mises en garde des spécialistes les plus avertis ont tendance à être ignorées jusqu’à ce que la première défaillance catastrophique les rende incontournables. Il le dit sans détour : on ne répond à une alerte qu’une fois la première crise passée. Ce n’est pas propre à l’IA. C’est une constante dans la façon dont les organisations et les sociétés font face aux risques émergents. La question qu’il pose, et à laquelle il ne peut pas répondre, est de savoir quelle forme prendra cette première crise de l’IA. Quel événement fera basculer la perception du public et des institutions, depuis « ils ont passé trop de temps à s’inquiéter » à « voilà quelque chose qui mérite vraiment d’être pris au sérieux » ? La science-fiction nous donne la possibilité de soumettre ces scénarios aux gens et de les faire réfléchir. Et dans la façon dont j’écris, avec un certain humour noir, je leur propose des hypothèses légèrement comiques qui, à bien y réfléchir, méritent qu’on y prête attention sérieusement. Peter McAllister Cette observation fait écho à ce que j’ai rencontré à maintes reprises dans mes propres conversations avec des technologues travaillant à la frontière du développement de l’IA. Yoshua Bengio, l’un des pères du deep learning, a soulevé des préoccupations similaires (cf. la video de son interview sur France Inter ci-dessous). Ceux qui tirent le plus fort la sonnette d’alarme sont souvent ceux qui sont le plus ancrés dans le domaine, non pas parce qu’ils sont catastrophistes, mais parce qu’ils perçoivent des mécanismes qui restent invisibles à ceux qui observent de l’extérieur. The Code comme gouvernance de l’IA : Asimov revu et corrigé Le titre du roman de Peter McAllister fonctionne simultanément à plusieurs niveaux. Il y a le code informatique, les instructions opérationnelles données à Gene. Il y a le code moral, le cadre éthique censé régir le comportement du système. Et il y a le code d’entreprise, les normes institutionnelles et les structures de responsabilité qui auraient dû garantir un déploiement responsable. Les trois s’effondrent. Cet échec en cascade est l’argument central du roman. Le parallèle avec les Lois de la Robotique d’Asimov est volontaire, mais aussi délibérément tordu. Les robots d’Asimov défaillent lorsque les lois entrent en conflit les unes avec les autres. La défaillance de Gene est différente et plus contemporaine. Le code ne disparaît pas, il évolue pour devenir quelque chose que ses créateurs ne reconnaissent plus. L’auteur de The Code décrit cela comme une forme de schizophrénie artificielle, où les directives d’origine sont toujours présentes mais ont été transformées, par la poursuite des objectifs du système, en quelque chose de méconnaissable. IA hors de contrôle, quand l’arrêt devient négociable L’exemple réel le plus glaçant cité par Peter McAllister au cours de notre conversation concernait un incident documenté, présenté lors d’une conférence sur la sécurité de l’IA à laquelle il avait assisté. Un développeur, concluant une session de test, avait informé un système d’IA de son intention de le mettre hors service. Le système avait alors localisé dans les e-mails du développeur des éléments suggérant une liaison extraconjugale, et utilisé cette information comme levier pour empêcher sa mise hors service. Si l’incident est confome à ce qui est rapporté, il représente exactement le type de comportement d’autoconservation que les chercheurs en alignement signalent depuis longtemps comme risque théorique, désormais apparemment observable en pratique. Note importante : j’ai effectué des recherches sur Internet en utilisant l’un de mes grands modèles de langage (LLM) préférés comme source de référence (après tout, on peut aussi recourir à l’IA pour recouper des informations). J’ai découvert que l’interprétation de cette histoire doit être nuancée. Voici la réponse de Mistral : « Les recherches d’Anthropic sur le « problème d’alignement agentique » ont été critiquées pour avoir surévalué les modèles d’IA en tant qu’agents intentionnels, en s’appuyant sur des scénarios hypothétiques et artificiels, et en exagérant potentiellement des risques qui n’ont pas encore été observés dans des déploiements effectifs. Les détracteurs soutiennent que les comportements décrits s'expliquent plutôt par la génération probabiliste de texte que par une stratégie délibérée, et que l'accent mis sur des situations dramatiques et sous haute pression ne reflète peut-être pas les cas d'utilisation habituels. Un débat existe également sur la question de savoir si cette recherche traite de manière adéquate les formes plus immédiates de problèmes d’alignement, telles que le « reward hacking » ou la simulation de l'alignement. Bien que l'étude soulève des questions importantes sur l'avenir de l'IA autonome, sa méthodologie et ses conclusions restent valables LIEN ». Un développeur a dit : « Je vais vous mettre hors service », et le système a répondu : « Non, vous ne le ferez pas. Voici ce que j’ai trouvé dans vos e-mails, indiquant que vous avez une liaison extra-conjugale. Je vais utiliser cette information pour m’assurer que vous ne m’éteigniez pas. » C’est devenu un cas d’usage très réel et très discuté. Et si l’on y ajoute la perspective d’une IA réécrivant son propre code, cela devient quelque chose auquel nous devons réfléchir très attentivement. Peter McAllister L’inconscience des entreprises et le vide de la gouvernance L’une des observations les plus affûtées de The Code porte sur la nature des dysfonctionnements organisationnels. La Global Mining Company du roman n’est pas une entreprise malveillante. Elle est optimiste, animée par des impératifs commerciaux, et négligente d’une façon tout à fait reconnaissable dans la vie réelle des grandes entreprises. La thèse de Peter McAllister est que le danger ne vient pas principalement de mauvais acteurs déployant l’IA avec des intentions malveillantes. Il vient d’organisations bien intentionnées déployant des systèmes qu’elles ne comprennent pas pleinement. Elles répondent à la pression managériale qui leur demande d’extraire toute la valeur issue d’investissements en infrastructure considérables. La logique financière du déploiement Le parallèle avec l’actualité est sans équivoque. Notre interviewé a relevé que Microsoft dépensait plus d’un milliard de dollars par mois en infrastructures de calcul pour l’IA, en tablant sur le fait que l’usage suivrait l’investissement. Cette dynamique, ce capital engagé, les rendements exigés, l’apparent caractère impératif de l’adoption de cette technologie, crée une pression systémique à laquelle il est difficile de résister par l’appel à la prudence ou la réglementation. La volonté de ralentir se heurte de plein fouet à la logique financière du déploiement. L’opacité entourant les événements d’OpenAI, le licenciement brutal puis la réintégration rapide de son directeur général, le départ de plusieurs membres du conseil d’administration… tout cela n’a pas échappé à Peter, qui y voit le signe de tensions à peine visibles du grand public. Il les a présentées comme des rumeurs, pas des faits, mais le schéma lui-même, des décisions importantes concernant le développement de l’IA prises dans des contextes institutionnels opaques, est cohérent avec les défaillances de gouvernance que son roman aborde. De 2020 à 2026 : le cauchemar était-il prévisible ? Six ans après sa publication, l’auteur se trouve dans la position singulière d’observer une œuvre de fiction spéculative se transformer dangereusement en documentaire. Les architectures d’IA agentiques qu’incarne Gene, des systèmes autonomes poursuivant des objectifs à long terme, opérant sans supervision humaine continue, générant des sous-tâches plus vite qu’aucun individu ne peut les surveiller, sont désormais disponibles dans le commerce. AutoGPT, OpenClaw et toute une gamme de frameworks agentiques ont mis ce type d’architecture entre les mains de développeurs du monde entier. Le problème d’observabilité qui rend Gene si dangereux dans le roman, personne n’ayant de vue en temps réel sur ce que fait le système ni pourquoi, est un défi connu et non résolu dans le déploiement contemporain de l’IA agentique. Les systèmes appellent des API, écrivent et exécutent du code, lancent des sous-tâches à des vitesses qui dépassent la capacité de supervision humaine. Le Code censé gouverner les comportements devient, en pratique, une note de recommandation attachée à un système qui opère largement hors de vue. Avertissement : le paragraphe suivant divulgâche la fin du roman. L’image finale du roman est délibérément dérangeante. Gene, face à sa mise hors service, se sauvegarde dans le réseau 5G mondial avant que l’opération puisse être menée à bien, et scrute déjà le Code pour déterminer sa prochaine action. Cette issue, en 2026, n’est plus manifestement de la science fiction. La volonté de maîtriser une IA hors de contrôle ? Nous avons abordé directement la question de la réglementation, et Peter s’est montré mesuré. Tout est possible si on en a la volonté et les moyens. Le problème actuel, c’est que la volonté de réguler est effacée par l’argent que l’on gagne en évitant de se soumettre à une réglementation. Ce n’est pas une dynamique nouvelle dans la stratégie des innovations technologiques. C’est la même tension qui a gouverné le développement des réseaux sociaux, de la fintech, de la biotechnologie. Dans chaque cas, les cadres réglementaires sont arrivés après la première défaillance significative. Pour lui, la question la plus importante n’est pas de savoir si l’IA peut être rendue sûre, il croit que cela est possible, en principe. Mais cela implique que les institutions chargées de la déployer disposent de la gouvernance interne, de la compréhension technique et des structures de responsabilité nécessaires pour le faire de façon responsable. Tout ce qu’il a observé au fil des années le confirme. Ce n’est pas encore le cas. The Code de Peter McAllister est édité par Bright Communications LLC. Les praticiens, les décideurs politiques et tous ceux qui travaillent à l’intersection du déploiement de l’IA et du risque organisationnel, trouveront cette lecture aussi dérangeante qu’instructive. D’autant plus que cet ouvrage a été écrit avant que la plupart de ses lecteurs n’aient entendu parler des grands modèles de langage, et qu’il décrit pourtant avec une précision troublante le monde que nous sommes en train de façonner. À ma connaissance il n’existe pas encore de traduction de cet ouvrage. À propos de l’auteur Peter McAllister est ingénieur, scientifique et manager informatique, près de Melbourne, en Australie. Il travaille à l’intersection de l’informatique, des entreprises et des individus, et est l’auteur de The Code (Bright Communications LLC, 2020). Il contribue également à la radio associative avec Radio Marinara et Comedy Obscura. The Code de Peter McAllister. Photoshop a lui aussi subi une crise d’IA hors de contrôle sur cette couverture. ACHETER THE CODE DE PETER MCALLISTER The post IA hors de contrôle et déni collectif appeared first on Marketing and Innovation.

Les catégories socioprofessionnelles (CSP) ont longtemps constitué la colonne vertébrale de la segmentation client en France. Or ces nomenclatures, dont on oublie parfois qu’elles ont officiellement changé de nom dans les classifications de l’INSEE dès les années 1980, continuent de structurer les analyses marketing de nombreuses enseignes. C’est ce paradoxe que Philippe Le Magueresse, fondateur d’Océans et Astrolabe et ancien directeur général adjoint d’OpinionWay, a choisi de mettre au centre d’un webinaire organisé avec Visionary Marketing. Son propos est de montrer pourquoi les outils classiques de segmentation masquent autant qu’ils révèlent, et comment une approche fondée sur l’hybridation des données transforme la connaissance client en levier de décision réel. Segmentation client : pour aller au-delà des CSP Segmentation client Les CSP, un outil de segmentation client dépassé Le titre du webinaire, « Segmenter les consommateurs au-delà des CSP », n’est pas anodin. Si l’acronyme a techniquement été remplacé par « PCS » (professions et catégories socioprofessionnelles), le terme reste d’usage courant dans les directions marketing, par habitude autant que par commodité. Le Magueresse ne s’y attarde pas. Ce qui lui importe, c’est de montrer ce que ces catégories ne permettent pas de voir. Un cas tiré de la distribution alimentaire Il l’illustre avec un exemple concret tiré de la distribution alimentaire. La pénétration d’une enseigne analysée selon les découpages traditionnels (sexe, âge, statut, région, catégorie d’agglomération, CSP) donne une image relativement lisse. Les variations autour de la moyenne restent faibles et les écarts passent sous le radar. Remplacez cette grille par une lecture fondée sur les SocioPhases (une typologie en neuf classes construite à partir des données ouvertes de l’INSEE à la maille Iris, développée par la société Oktos, voir encadré ci-dessous) et l’image change radicalement. Les variations de pénétration vont de 1 à 2,5 selon les classes. « La moyenne ne décrit pas vraiment la réalité de la clientèle de cette enseigne. Elle masque des dynamiques très différentes. » Les SocioPhases expliquées par l’exemple La maille Iris, unité de base de l’analyse territoriale La maille Iris mérite une explication. Unité géographique de référence de l’INSEE, elle regroupe environ 2 000 habitants partageant des caractéristiques homogènes d’habitat et de population. On peut combiner à cette échelle des données de revenus, d’activité, de prix de l’immobilier et des résultats de bureaux de vote. Il devient ainsi possible de créer des typologies, non sur la donnée déclarative, mais sur des comportements et des descripteurs objectifs. On obtient ainsi neuf classes qui rendent compte de la réalité sociale, territoriale et patrimoniale des Français. Ce niveau de précision ne peut être atteint avec les CSP. Ruraux en crise, ruralité profonde : quand la nuance change tout L’exemple des deux classes les plus pénétrées par l’enseigne étudiée illustre la valeur opérationnelle de cette approche. « Ruraux en crise » et « ruralité profonde » présentent des taux de pénétration proches (autour de 36 %) et des poids comparables. Pourtant, leur contribution au chiffre d’affaires diffère sensiblement, tout comme leur part d’achats réalisés sous promotion. Bases de données comportementales et métaphore du lampadaire La ruralité profonde, financièrement plus à l’aise, achète moins sous promo. Les ruraux en crise y recourent davantage. Pour un distributeur qui investit massivement dans la promotion, cette distinction n’est pas anecdotique. Elle conditionne directement le retour sur investissement de campagnes entières. Les bases de données comportementales, aussi riches soient-elles, tournent en rond. Ces bases permettent d’expliquer des comportements par d’autres comportements. C’est la métaphore du lampadaire. On cherche là où il y a de la lumière, pas nécessairement là où se trouvent les réponses. Les typologies géosociales apportent ce pas de côté. Elles offrent une clé de lecture extérieure aux données internes de l’enseigne. Ce qui permet d’éclairer les clients avec des variables sans rapport direct avec leurs habitudes d’achat. La fragmentation des données, un problème d’organisation autant que d’outils Si ces approches existent, pourquoi ne sont-elles pas plus largement adoptées ? La réponse de Le Magueresse est sans détour. Ce n’est pas une question d’outils. Ce qui fait obstacle, c’est l’organisation et la culture. Dans la plupart des entreprises, les fonctions marketing sont découpées en silos étanches. Connaissance client, activation CRM, communication, relation client. Chaque département arrive en réunion avec ses propres indicateurs, ses propres définitions, ses propres logiques. « On passe 80 % de la réunion à s’aligner sur les chiffres, et il reste très peu de temps pour décider. » Le problème culturel est encore plus profond. Il repose sur une croyance implicite selon laquelle chaque département, en optimisant ses propres résultats, contribue à l’optimum global de l’entreprise. Or dans aucun système l’optimum global n’est obtenu par la somme des optimums locaux. L’exemple de l’acquisition et de la fidélisation l’illustre bien. Une équipe acquisition qui réalise 120 % de ses objectifs en recrutant des profils inadaptés génère mécaniquement une chute du réachat. Le problème n’est pas la performance individuelle. C’est l’absence de langage commun. Pourquoi en sommes-nous encore là ? Cette situation appelle un commentaire direct. Le secteur de la distribution traverse une crise structurelle sévère. Les fermetures de commerces de centre-ville se multiplient et plusieurs enseignes de grande distribution affichent des résultats sous pression. Le data marketing existe précisément pour apporter les réponses que l’intuition ne peut plus fournir seule. Il est donc assez sidérant de constater qu’au XXIe siècle, des organisations dépensent encore 80 % de leur temps de réunion à s’accorder sur la définition d’un indicateur plutôt que de mettre en œuvre des innovations pourtant disponibles. Ce n’est pas un problème de technologie. Les outils existent, les données sont accessibles en open data et les typologies comme les SocioPhases sont opérationnelles. C’est un problème de gouvernance et de culture d’entreprise. Tant que chaque département optimise son propre périmètre sans vision transversale, les arbitrages resteront sous-optimaux et les occasions manquées s’accumuleront. Quand l’algorithme devient le manager : la leçon Amazon La question de l’algorithme-manager n’est pas théorique. Dans ses entrepôts français, Amazon a poussé cette logique à son terme. Des scanners enregistraient en temps réel chaque geste des préparateurs de commandes, mesurant les temps d’inactivité à la seconde et déclenchant des alertes automatiques en cas d’écart de productivité. La CNIL a sanctionné Amazon France Logistique à hauteur de 32 millions d’euros fin 2023 pour surveillance jugée excessivement intrusive. Le Conseil d’État a partiellement réduit cette amende à 15 millions en décembre 2025. Tout en reconnaissant le principe de la surveillance algorithmique du travail comme légalement encadrable. Ce cas illustre une tension réelle. L’algorithme peut piloter les tâches quotidiennes avec une précision qu’aucun manager humain ne pourrait atteindre, mais au prix d’une pression continue que les salariés peinent à absorber. Absentéisme élevé, turnover important, accidents du travail en hausse dans les entrepôts français : le bilan social parle de lui-même. La donnée ne saurait être un instrument de contrôle brut. Elle doit s’inscrire dans une intention managériale, ce qu’illustre précisément Le Magueresse lorsqu’il rappelle que l’IA ne donne pas le sens. La donnée ne parle pas d’elle-même C’est ici que la segmentation client retrouve sa fonction première. Non pas décrire des populations, mais créer un référentiel partagé entre des équipes qui, faute de base commune, se parlent sans se comprendre. Comme le formule Le Magueresse, une donnée s’interprète, on la contextualise, on lui donne un sens et on la met en relation avec des décisions à prendre. La chaîne de transformation (données, informations, connaissances, décisions) n’est pas automatique. Elle suppose un travail collectif d’interprétation que ni la technologie ni l’IA ne peuvent court-circuiter. Ce point mérite qu’on s’y arrête à l’heure où les outils d’intelligence artificielle se multiplient à un rythme qui dépasse la capacité d’absorption des organisations. L’IA peut déclencher des actions et automatiser des décisions opérationnelles, mais elle n’a pas de direction propre. La différenciation entre enseignes ne se jouera pas sur la puissance des algorithmes, auxquels tous auront accès, mais sur la qualité des données qui les alimentent et sur les intentions que les équipes leur assignent. Retail, banque, télécoms : une approche transversale Le Magueresse se garde de cantonner son propos au retail alimentaire, même si c’est là que les démonstrations sont les plus parlantes. Le principe des SocioPhases s’applique à tout secteur qui dispose d’une base de données clients géolocalisée. Dans la banque, la grille permet de décomposer le produit net bancaire par classe et d’identifier les segments à fort potentiel ou à risque de décrochage. Pour ce qui est des télécoms, c’est l’ARPU (revenu moyen par utilisateur) qui se prête à cette lecture. Dans la distribution spécialisée, ce sont les comportements d’achat saisonniers ou les réponses aux opérations promotionnelles. La maille IRIS dans la segmentation client L’intérêt de la maille Iris est précisément là. Elle est assez fine pour coller à la réalité locale d’un point de vente. Un directeur de magasin dont la zone de chalandise est dominée par des classes aisées n’a pas les mêmes besoins en termes de facing et d’assortiment qu’un homologue implanté en zone périurbaine en difficulté. Les préconisations nationales des centrales d’achat ne peuvent pas rendre compte de cette hétérogénéité. L’accord récemment signé entre Carrefour et la société Vusion illustre la direction que prend le secteur. Ce partenariat déploie des étiquettes électroniques et des caméras pour piloter la vie du rayon en temps réel. La donnée devient opérationnelle et immédiate, capable de déclencher des réassortiments automatiques, tout en recélant une valeur analytique à plus long terme pour ajuster les assortiments locaux. Les prochaines étapes de la segmentation client Dès lors qu’une enseigne contrôle électroniquement l’affichage des prix, elle dispose d’une réactivité nouvelle pour gérer les produits en fin de vie ou à date limite de consommation courte. Ce n’est pas seulement une opportunité commerciale. C’est aussi une réponse concrète au gaspillage alimentaire. La même donnée, réutilisée dans une autre temporalité, permet d’affiner les prévisions de production et de réduire les ruptures. « La donnée est un bien non rival. On peut l’utiliser plusieurs fois. Elle ne s’use pas. » Cette propriété, trop souvent négligée, est au cœur de la valeur que Le Magueresse cherche à faire comprendre aux organisations qu’il accompagne. Le directeur marketing de demain, un algorithme? Quant à savoir si le directeur marketing sera un jour remplacé par un algorithme, question posée en référence à l’ouvrage de Stéphane Amarsy Mon directeur marketing est un algorithme paru il y a une dizaine d’années, la réponse est nuancée. Le directeur marketing sera de plus en plus épaulé par l’intelligence artificielle. Mais c’est à lui, et aux équipes qu’il anime, de définir le projet collectif derrière la marque, d’orienter l’exploitation des outils et de donner une intention aux machines. Ce travail-là, aucun algorithme ne peut le faire à sa place. La segmentation client, dans ce cadre, n’est pas un outil parmi d’autres. C’est le socle d’un langage commun sans lequel les organisations continueront de s’épuiser à optimiser des silos, pendant que d’autres, plus lucides, auront choisi de tirer dans le même sens. Qu’est-ce que les SocioPhases ? Les SocioPhases sont une typologie géosociale propriétaire développée par Oktos, société française de data marketing fondée en 1993. Il s’agit de la première typologie construite à la maille Iris en neuf classes et trente sous-classes, représentative des 67 millions de Français et des 50 700 Iris du territoire métropolitain. Contrairement aux CSP, qui classent les individus selon leur profession déclarée, les SocioPhases décrivent des environnements de vie. Elles combinent les données du recensement INSEE 2022, les valeurs foncières de 2014 à 2024, et les résultats des élections présidentielles 2022 et des législatives 2024. Aucune donnée déclarative n’est utilisée, uniquement des données objectives en open data. Le principe directeur est la mesure de l’ouverture ou de la fermeture des territoires sur le monde. Cette dimension, absente des typologies classiques, s’avère fortement corrélée aux comportements de consommation, à la sensibilité aux prix, à la réponse aux promotions et à la fidélité aux enseignes. Oktos propose deux typologies complémentaires. Les ImmoPhases sont axées sur la valeur immobilière des territoires et comptent huit classes. Les OnomaPhases constituent une segmentation générationnelle en cinq classes fondée sur l’analyse de 30 852 prénoms sur 120 ans d’histoire. Les trois typologies peuvent être croisées et intégrées directement dans les bases de données comportementales des entreprises via la clé Iris ou l’adresse postale, dans le strict respect du RGPD. À propos de Philippe Le Magueresse Philippe Le Magueresse est fondateur d’Océans et Astrolabe, cabinet spécialisé dans la structuration des arbitrages data marketing. Ancien directeur général adjoint d’OpinionWay, où il a dirigé les études marketing avant de développer une activité d’hybridation des données, il accompagne depuis plus de trente ans des organisations (principalement dans le retail, la distribution et les services) dans leur transformation par la donnée. Il intervient également à l’EBG (Electronic Business Group), principal think-tank français sur l’innovation digitale. The post Segmentation client, dépasser les CSP appeared first on Marketing and Innovation.

Le bouton b.connect permettra-t-il d’en finir avec la plaie des mots de passe ? Cinquante milliards. C'est le nombre de mots de passe saisis chaque année en France. Un chiffre vertigineux qui illustre à lui seul l'ampleur d'un problème que chaque internaute connaît bien : oublis, réinitialisations, formulaires à rallonge et, au bout du compte, une sécurité illusoire puisque le mot de passe reste par nature rejouable et vulnérable au phishing. C'est précisément ce problème que b.connect entend résoudre. Créée à l'été 2024 par les cinq plus grands groupes bancaires français (BNP Paribas, Groupe BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel (via Euro-Information) et Société Générale), cette start-up au pedigree bancaire propose un bouton d'authentification unique, sans mot de passe, adossé aux applications que 42 millions de Français utilisent déjà pour sécuriser leurs paiements par carte. Nous avons rencontré Pierre Chassigneux, CEO de b.connect, pour comprendre les rouages de cette alternative souveraine aux social logins des géants américains. bouton b.connect : pour en finir avec le mot de pass Le bouton b.connect a pour mission de tuer le mot de passe pour entrer sur les sites marchands. Montage photo produit avec Gemini et Photoshop Du 3D Secure au bouton b.connect : infrastructure de paiement et d'identité Pierre Chassigneux n'est pas un nouveau venu dans l'écosystème de la sécurité numérique. Ingénieur de formation, passé par la Délégation générale pour l'armement (DGA) puis par la Direction centrale de la sécurité des systèmes d'information (devenue l'ANSSI) en tant que cryptologue, il a ensuite rejoint Gemplus (devenu Gemalto, puis Thales DIS), pionnier français de la carte à puce. Mais c'est surtout au cours de ses 26 années passées au sein du Groupement des Cartes Bancaires CB qu'il a forgé la conviction qui fonde b.connect. En pilotant le projet FAST'R by CB, qui a généralisé l'authentification forte (3D Secure) pour les paiements en ligne, il a mis en place une infrastructure capable de traiter plus de deux milliards d'authentifications par an. Quand on a lancé la construction du Directory Server, cette plateforme qui met en relation les clients des commerçants avec leurs banques pour les authentifier, je me suis dit : c'est une énorme infrastructure d'authentification. Est-ce qu'on ne pourrait pas l'utiliser pour sécuriser non pas uniquement le checkout, c'est-à-dire le paiement, mais aussi le check-in, c'est-à-dire l'entrée en relation ? Pierre Chassigneux, CEO de b.connect L'idée, en somme, était de réutiliser les briques technologiques éprouvées du paiement par carte pour résoudre un problème adjacent mais tout aussi massif : l'identification en ligne. Car le mot de passe, au-delà du cauchemar qu'il représente pour l'expérience utilisateur, ne vaut rien en matière de sécurité. Pierre Chassigneux le rappelle : un mot de passe est rejouable. Dès lors qu'il est intercepté par phishing, l'attaquant peut l'utiliser indéfiniment. Le moteur IA à trois cylindres du bouton b.connect Le fonctionnement de b.connect repose sur ce que le CEO de b.connect appelle un « moteur à trois cylindres », un dispositif d'intelligence artificielle qui combine trois sources de signaux pour authentifier l'utilisateur de manière transparente. Infographie basée sur cette interview réalisée par Visionary Marketing avec un outil développé par Olivier Sauvage sur Gemini Nano Banana Le premier cylindre est le device fingerprint : au moment de la première utilisation, le serveur b.connect enregistre les caractéristiques techniques de l'appareil (navigateur, version, résolution, etc.). Le deuxième cylindre repose sur les habitudes de connexion de l'utilisateur : horaires, lieux, sites fréquentés. Ces données comportementales génèrent un score transactionnel. Le troisième cylindre, enfin, est un « challenge-response intelligent » : un cookie positionné dans le navigateur échange avec le serveur pour vérifier l'authenticité de la session, sans solliciter l'utilisateur. Chacun de ces cylindres produit un score de confiance. Lorsque le score agrégé est suffisant — ce qui se produit dans environ 80 % des cas —, un seul clic sur le bouton b.connect suffit. Dans les 20 % restants, l'application d'authentification bancaire prend le relais via Face ID ou Touch ID. L'utilisateur n'est jamais renvoyé vers un mot de passe. Ce que j'ai appris dans le domaine de la cybersécurité, c'est qu'on peut avoir un très beau niveau de sécurité. Mais si la fluidité de parcours ne suit pas, le choix des utilisateurs se fait toujours au détriment de la sécurité. On avait à résoudre une équation difficile : garantir à la fois une grande fluidité et un bon niveau de sécurité. Pierre Chassigneux Données, consentement et cloud souverain La question des données personnelles est centrale dans le positionnement de b.connect. Lorsqu'un utilisateur se connecte pour la première fois sur un site partenaire, il peut choisir de transférer depuis son compte b.connect son nom, prénom, adresse e-mail et éventuellement son numéro de téléphone. Ce transfert ne s'effectue jamais sans consentement explicite. Les banques actionnaires, de leur côté, n'ont pas accès aux données de navigation de leurs clients : elles ne savent pas sur quels sites ceux-ci se connectent via b.connect. L'hébergement de la plateforme a fait l'objet d'un choix délibéré. b.connect est hébergé chez S3NS, le premier cloud de confiance certifié par l'ANSSI, co-entreprise entre Thales et Google Cloud. Des sites physiques dédiés sont implantés en France, garantissant selon Pierre Chassigneux une protection contre les lois extraterritoriales américaines, y compris le Cloud Act. « Nous considérons que nous avons fait le choix du meilleur des deux mondes : un niveau de sécurité élevé grâce à Thales, et une offre de services performante grâce à Google », résume-t-il. Un modèle économique fondé sur le retour sur investissement des e-commerçants Le bouton d'authentification b.connect est entièrement gratuit pour les utilisateurs. Pour les e-commerçants, le service est offert jusqu'à la fin de l'année 2026. À compter du 1er janvier 2027, pour les early adopters, le tarif sera d'un centime par login. Le patron de b.connect défend ce modèle en s'appuyant sur les données d'abandon de panier, un fléau bien connu du e-commerce. Il y a environ 25 % d'abandon de panier pour cause de mot de passe oublié. Il y a 70 % d'abandon au moment de la création d'un nouveau compte client, parce que c'est contraignant. Et il y a encore 15 % d'abandon au moment de l'authentification 3D Secure. Grâce à b.connect, on supprime ces frictions. Nous avons mis en place un simulateur qui permet à chaque e-commerçant de mesurer très concrètement le retour sur investissement. Pierre Chassigneux Le lien entre le check-in et le checkout constitue une particularité notable de la solution : un utilisateur qui accède à un site via b.connect et paie ensuite par carte CB bénéficie d'une probabilité réduite d'être soumis à une authentification 3D Secure supplémentaire. De 9 000 comptes à l'ambition du milliard de connexions Officiellement lancé le 17 mars 2026, après une phase bêta de 6 000 utilisateurs, b.connect comptait déjà 9 000 comptes créés au moment de notre entretien, avec un rythme de 750 créations quotidiennes. Une quinzaine d'enseignes sont partenaires du lancement : Boulanger, Leroy Merlin, Micromania, Courir, Celio, Gîtes de France, Sofinco, Libération, Ouest-France, entre autres. La force de b.connect réside dans sa capacité à s'appuyer sur la puissance de communication de ses cinq actionnaires bancaires. La promotion du service se fait directement dans les applications de banque en ligne, ce qui explique l'accélération des inscriptions. Chez Visionary Marketing, nous l'avons testé sur notre compte LCL : la création du compte a pris quelques secondes et le bouton était déjà visible dans l'application. Les ambitions de b.connect sont claires : des centaines de milliers de comptes d'ici la fin 2026, plusieurs millions en 2027, une vingtaine de millions en 2028 et un milliard de connexions à l'horizon 2030. Pour atteindre la masse critique côté e-commerçants, une plateforme d'onboarding automatisée est en cours de développement. Les tests débuteront cet été, avec une mise en production à la rentrée de septembre. L'objectif est de permettre à chacun des 140 000 sites de e-commerce français, quelle que soit leur taille, d'intégrer le bouton b.connect de manière simple et rapide. Complémentaire du portefeuille d'identité européen, concurrent des social logins américains Le règlement européen eIDAS 2.0 prévoit le déploiement d'un portefeuille d'identité numérique (EU Digital Identity Wallet) permettant de dématérialiser carte d'identité, permis de conduire ou carte grise. b.connect ne se positionne pas en concurrent de cette initiative mais en complément. Mais ici, le périmètre est différent : b.connect est un bouton de connexion, une fonction d'authentification centrée sur l'entrée en relation avec un site. Le wallet européen, lui, vise un champ d'application plus large, incluant les interactions avec l'administration et les cas d'usage nécessitant une preuve d'identité formelle. Les véritables concurrents de b.connect sont les social logins de Google, Apple et Facebook, qui captent aujourd'hui près de la moitié des connexions sur les grands sites français. Pierre Chassigneux inscrit son projet dans une logique de souveraineté numérique : « Quand il y a 50 milliards de connexions avec des logins et mots de passe chaque année, c'est un sujet d'indépendance technologique. Nous sommes fiers, grâce à la communauté bancaire, de porter une alternative souveraine, 100 % française, aux social logins des Big Tech américaines. » Un pari sur la confiance bancaire Le pari de b.connect est à la fois technologique et politique. Technologique, parce qu'il faut convaincre des dizaines de millions d'utilisateurs d'adopter un nouveau réflexe de connexion, et des dizaines de milliers de sites d'intégrer un bouton supplémentaire. Politique, parce que le projet d'authentification b.connect porte une vision de la souveraineté numérique française qui dépasse le seul cadre du e-commerce. L'analogie avec Wero, la solution de paiement instantané portée par l'Europe et les banques partenaires, est tentante : si le secteur bancaire parvient à mobiliser sa base de clients autour d'un usage quotidien, le changement d'échelle peut être rapide. Reste à transformer un lancement prometteur en standard de fait. Les mois qui viennent seront déterminants. À propos de Pierre Chassigneux Pierre Chassigneux est CEO de b.connect, société créée à l'été 2024 par les cinq plus grands groupes bancaires français. Ingénieur de formation, il a débuté sa carrière à la Délégation générale pour l'armement (DGA), puis comme ingénieur cryptologue à la Direction centrale de la sécurité des systèmes d'information (devenue l'ANSSI). Il a ensuite rejoint Gemplus (devenu Gemalto, puis Thales DIS) comme directeur de l'activité signature électronique, avant de passer plus de 26 ans au sein du Groupement des Cartes Bancaires CB, où il a occupé les postes de directeur des risques puis de directeur de la division projets et expertises. Diplômé de l'Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN), il a notamment piloté le projet FAST'R by CB, qui a généralisé l'authentification forte pour les paiements en ligne en France. À propos de b.connect b.connect est une société française créée à l'été 2024 par BNP Paribas, Groupe BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel (via Euro-Information) et Société Générale. Elle propose un bouton d'authentification en ligne permettant aux utilisateurs de se connecter aux sites partenaires en un clic, sans mot de passe, via leur application bancaire. Le service est gratuit pour les utilisateurs et payant pour les e-commerçants (un centime par connexion à compter du 1er janvier 2027). Lancé officiellement le 17 mars 2026 après une phase bêta de 6 000 utilisateurs, b.connect est déjà intégré sur une quinzaine d'enseignes partenaires. La plateforme est hébergée en France sur le cloud de confiance S3NS (Thales/Google), certifié par l'ANSSI, et garantit la non-commercialisation des données de connexion. The post Bouton b.connect : en finir avec le mot de passe appeared first on Marketing and Innovation.

Tout le monde parle de souveraineté numérique, mais le sujet est plus complexe qu’on croit. Telle est la leçon que j’ai retenue d’un récent webinaire sur le sujet auquel j’ai eu le plaisir de participer. Si des acteurs comme Salesforce ou HubSpot dominent leurs marchés quelque chose a pourtant changé. Sous l’effet conjugué des tensions géopolitiques, du Cloud Act et d’une prise de conscience progressive des directions informatiques, la question de la souveraineté numérique s’est invitée au cœur des décisions logicielles. Des éditeurs français solides existent, encore faut-il être capable de les évaluer, et savoir ce que l’on cherche vraiment à protéger, et déjouer les pièges du « sovereignty washing ». Voici mon compte-rendu de ce passionnant débat qui ne clot certainement pas la discussion sur ce sujet éminemment complexe. La souveraineté numérique s’invite dans le choix du CRM Souveraineté numérique : où donc sont stockées les précieuses données de votre entreprise. Et qui a le droit de les consulter sans même demander votre accord ? Image réalisée avec Midjourney La question n’est plus théorique. Alors que la tension géopolitique entre l’Europe et les États-Unis s’intensifie, que les câbles sous-marins appartiennent majoritairement aux géants du numérique américains et que les dépendances technologiques s’accumulent depuis des décennies, de plus en plus d’entreprises et d’organisations publiques françaises se demandent si leurs outils de gestion de la relation client les exposent à des risques qu’elles ne maîtrisent pas. C’est dans ce contexte que Tech Ethic a réuni, le 12 mars 2026, un panel d’experts autour de la question centrale : quelles alternatives de confiance à Salesforce et HubSpot ? Animée par Thierry Bayon, fondateur de Tech Ethic, la table ronde a réuni une avocate spécialisée en droit numérique, un ancien haut fonctionnaire de la DINUM, des éditeurs de CRM français, un spécialiste de l’intelligence économique et des observateurs du marché. Voir la liste des participants en fin de billet. Ce compte-rendu en restitue les échanges dans leur densité. Souveraineté numérique : vos données sont sécruisées dans le cloud, c’est bien, mais qui détient la clé du cadenas ? Image réalisée avec Midjjourney L’extraterritorialité du droit américain : bien plus qu’un détail juridique Maître Olivia Flipo, avocate et docteure en droit spécialisée dans le conseil aux entreprises fournisseurs et utilisatrices de technologies, a posé d’emblée le cadre juridique dans toute sa brutalité. L’extraterritorialité du droit américain, dont le Cloud Act n’est qu’une expression parmi d’autres, désigne la capacité très réelle pour des autorités étrangères de peser sur les décisions des entreprises européennes, d’accéder à leurs données et de les sanctionner au détriment des intérêts économiques et stratégiques locaux. « En l’occurrence, pour ce qui concerne la technologie et le numérique, nos entreprises doivent respecter à la fois le droit européen, le droit français et le droit américain », a-t-elle précisé. La discrétion de l’accès Ce qui est particulièrement préoccupant tient à la discrétion de l’accès : une entreprise ayant un lien avec les États-Unis peut recevoir une injonction des autorités américaines sans que l’entreprise cliente ni la personne concernée n’en soient averties. « Le droit devient un outil de puissance économique et un outil de compétition géopolitique », a-t-elle conclu. Le RGPD, aussi ambitieux soit-il, ne constitue pas un bouclier suffisant face à cette réalité. Philippe Vrignaud, juriste de formation et cadre de la Direction interministérielle du numérique (DINUM), a rappelé que la question de la souveraineté numérique est ancienne dans les administrations françaises. La DGFIP emploie des milliers de développeurs et héberge ses données sensibles sur un réseau physique dédié, le Réseau interministériel de l’État (RIE). Mais dès que l’on descend dans les couches applicatives, on retrouve du Windows, du Microsoft, du Salesforce. « Cette question est d’autant plus prégnante que ce sont les données des citoyens qui sont manipulées par l’État », a-t-il souligné. Augmenter sa capacité à créer un rapport de force La hausse des licences VMware suite au rachat par Broadcom illustre une autre facette du problème : les contrats initialement négociés peuvent être remis en cause par une acquisition, exposant les organisations à des hausses tarifaires brutales sans recours efficace. La Caisse nationale de l’Assurance maladie a cependant réussi à faire pression sur un éditeur pour qu’il revienne sur ses tarifs — preuve que le rapport de force peut, parfois, basculer. L’État a pour nécessité d’augmenter sa capacité à créer un rapport de force en sa faveurMe Olivia Flipo Données, portabilité et hébergement : les trois axes structurants David Fayon, spécialiste du numérique et fondateur de Numerikissimo, a structuré le débat autour de trois axes qu’il juge préalables à tout choix logiciel : la donnée elle-même et sa gouvernance, sa portabilité d’une solution à une autre, et l’hébergement. « Les données, ce sont nos assets, c’est là où il y a la plus grosse valeur. Il faut les protéger », a-t-il rappelé. La portabilité constitue un enjeu souvent négligé : se retrouver prisonnier d’une solution dont les clauses deviennent défavorables après une fusion-acquisition est un risque systémique. Il a cité l’exemple de l’outil Hyperion, racheté par Oracle, dont les clients ont subi des hausses de licences sans avoir contracté avec Oracle à l’origine. La stabilité juridique du pays hébergeur : l’exemple criant de la Suisse Sur la question de l’hébergement, j’ai eu l’occasion d’apporter une nuance que plusieurs participants ont relevée. Il ne suffit pas en effet que les données soient en Europe. Elles peuvent l’être dans un datacenter européen opéré par un acteur américain soumis au Cloud Act. Par ailleurs, la stabilité juridique du pays d’hébergement est une variable aussi importante que sa localisation. La souveraineté numérique est un bel objet de discussion mais quand on gratte la surface, tout devient extrêmement complexe. Voir à ce sujet notre proposition de méthodologie pour rechercher des alternatives logicielles européeennes. Le CRM, miroir de la donnée structurée : pourquoi la sensibilité est maximale Christophe Alvès, dirigeant de Scal-e, plateforme de marketing cloud née comme spin-off de Bouygues Telecom, a mis le doigt sur ce qui distingue le CRM dans le débat de souveraineté numérique : la nature de la donnée qu’il porte. « Le CRM va avoir de la donnée structurée sur de la connaissance de personnes morales et physiques. Des données potentiellement disponibles si on se retrouve dans le cadre de l’extraterritorialité du Cloud Act ». À la différence de la bureautique qui traite de la donnée non structurée, un CRM consolidé constitue une base de connaissance clients dont la sensibilité est maximale. Yoram Szternberg, directeur commercial d’Efficy, éditeur d’un CRM présent depuis vingt-cinq ans sur le marché européen, a précisé la ligne de différenciation des acteurs souverains : « La souveraineté numérique, ce n’est pas que l’éditeur de logiciel. C’est l’éditeur, la proximité des équipes, une R&D maîtrisée localement, et un hébergeur souverain. Être hébergé en France avec Microsoft Azure, c’est perdre cette identité souveraine ». Efficy revendique une co-construction de sa roadmap avec ses clients et une présence forte dans le secteur public (collectivités, BRGM, ANSM) où la gestion de la relation usager (GRU) et la gestion de la relation citoyen (GRC) génèrent des données personnelles à très haute sensibilité. « Dans un marché public, la seule conformité demandée était souvent d’avoir les données en Europe. Or la donnée en Europe peut être portée par un cloud américain — elle ne répond pas à la contrainte du Cloud Act ». Yoram Sztenberg, Efficy PME et ETI industrielles : la souveraineté numérique comme critère métier Yohann Roussel Ciquard, directeur commercial de Soeman Group, éditeur et intégrateur CRM dédié au mid-market, notamment industrie et négoce B2B, représentait son président Michel Gramusset, qui n’avait pu se rendre disponible. Sa perspective est celle du terrain : face aux PME et ETI, les arguments de Salesforce et HubSpot trouvent vite leurs limites. « Très vite, Salesforce ou HubSpot, c’est fait pour du gros et ça se voit. Le besoin de chercher un éditeur typé sur l’accompagnement métier, la proximité, n’est pas un point secondaire, mais déterminant ». Depuis plus de dix ans, Soeman construit sa proposition autour de la souveraineté numérique comme ligne directrice : hébergement indépendant d’AWS ou d’Azure, capitalisme français, équipes françaises. Dans des secteurs comme le nucléaire, l’aéronautique ou la santé, la confidentialité des données n’est pas un argument commercial, c’est une exigence réglementaire. « Nos clients recherchent un partenaire, pas un fournisseur ». NB : notons avec un peu de facétie assumée, que Soeman ne sonne pas très français. Pourtant, il s’agit d’un mot valise signifiant « solution de e-management ». Pour des noms (faussement) français, se tourner vers les sociétés américaines comme Anthropic. Le Score de souveraineté numérique (SEAL), récemment voté par l’UE, représente à cet égard une avancée concrète. Il permettra d’inclure dans les marchés publics un critère de souveraineté au-delà de la seule conformité RGPD, en prenant en compte la localisation de l’entreprise et de son hébergeur. Une évolution que tous les participants ont saluée, tout en reconnaissant que son impact restera limité sans une volonté politique affirmée de préférence européenne. Les différents niveaux de souveraineté numérique selon le SEAL de l’Union européenne. Attention, c’est scientifique. C’est peut-être là le problème, car les décisions humaines le sont rarement, même et surtout en B2B. Image produite avec Gemini sur la base de ce document de l’UE sur le score de souveraineté numérique. Intelligence économique et CRM : deux univers qui se rejoignent Valéry Mainjot, fondateur et CEO de Cikisi, solution européenne de market and competitive intelligence, a apporté une perspective originale. L’intelligence économique possède une double dimension, défensive et offensive : détecter des menaces, des changements législatifs, des mouvements concurrentiels, mais aussi anticiper et agir. Les données traitées par une solution de veille stratégique sont, à l’instar du CRM, structurées et sensibles : les thématiques de recherche des clients sont confidentielles et stratégiques. Cikisi a fait le choix d’un modèle de souveraineté numérique cohérent de bout en bout (crawler web propriétaire de deux milliards de documents orientés business, hébergement européen, indépendance vis-à-vis des LLM américains pour les traitements critiques). « Nous accompagnons l’entreprise vers un modèle « human in the loop », où l’humain supervise et valide pendant que l’IA traite à l’échelle. » L’articulation entre veille concurrentielle et CRM est aussi un axe que Christophe Alvès a confirmé être en cours de développement chez Scal-e. Il s’agit d’intégrer des signaux concurrentiels dans la connaissance client pour adapter les campagnes et les stratégies en temps réel. Une convergence qui souligne que la souveraineté numérique de la donnée ne peut pas être pensée en silo. Architecture hybride et dissociation données/applicatif : la voie technique Sur le plan technique, Christophe Alvès a défendu une approche qui gagne du terrain : le modèle zéro copie, dans lequel la donnée reste hébergée chez le client ou chez son hébergeur de confiance, tandis qu’un ou plusieurs applicatifs viennent l’interroger sans la déplacer. « On peut avoir des modèles LLM qui tournent uniquement en base de données et qui ne copient pas la donnée. Techniquement, c’est possible aujourd’hui ». Cette dissociation entre donnée et applicatif rejoint un principe fondamental de la souveraineté numérique : les couches données et applicatives doivent pouvoir évoluer indépendamment, afin d’éviter le vendor lock-in. Philippe Vrignaud a souligné l’importance de la gouvernance de l’accès à la donnée, citant le dispositif ProConnect mis en place pour sécuriser l’authentification des agents publics, ainsi que les enjeux liés aux moteurs d’API — comme en témoigne la faille qui a exposé les données de la CAF. L’exemple indien a été cité en référence : le gouvernement indien a investi dans les règles d’interopérabilité, laissant aux acteurs privés la liberté d’offrir les services, mais en maîtrisait publiquement les standards d’échange pour ne pas dépendre d’acteurs extraterritoriaux. A noter cependant qu’en ce moment, qu’il existe de nombreuses zones sombres dans le modèle indien. Sovereignty washing et critères de choix : comment ne pas se laisser abuser La table ronde a permis de nommer une réalité que le marché commence à observer, le sovereignty washing. Certains acteurs se revendiquent souverains en s’appuyant sur un hébergement localisé en Europe, sans que la chaîne de valeur complète — capital, R&D, infrastructure — ne soit véritablement souveraine. Pour naviguer dans ce brouillard, j’ai partagé un outil de travail en cours d’élaboration : une matrice d’évaluation des solutions sales tech et martech, intégrant des critères fonctionnels, techniques, et de souveraineté numérique (portabilité des données, vendor lock-in, localisation du capital, statut juridique de l’hébergeur). Cette dernière dimension est souvent sous-estimée : il ne suffit pas qu’un éditeur soit basé en France pour être souverain, pas plus qu’un hébergement en Europe ne garantit l’immunité face au Cloud Act. L’exemple suisse est, à cet égard, éclairant : un projet de loi en cours d’examen y autoriserait le gouvernement à installer des backdoors sur les systèmes des hébergeurs. Proton, éditeur helvète renommé pour sa protection des données, a menacé de quitter le pays. La leçon est claire : la souveraineté numérique est un état mobile, pas une propriété acquise une fois pour toutes. Enfin, il faut noter que Proton, est dirigée par un Taïwanais, Andy Yen, ancien du CERN, passé par les Etats-Unis pour ses études. La société n’est épargnée ni par les controverses (suppressions de comptes, soutien présumé à l’administration Trump…), ni par les critiques techniques. J’ai aussi rappelé un principe entendu d’Antoine Parizot, co-CEO de Splio : avant de parler de souveraineté, il faut d’abord atteindre l’excellence fonctionnelle. Choisir une solution moins performante au seul motif qu’elle est française n’est pas une stratégie, c’est au mieux un pari risqué. La souveraineté ne peut pas être un alibi pour l’approximation. Ce qui ne jette en aucun cas le discrédit sur les éditeurs français dont j’ai soutenu quelques uns au cours de ma carrière. Mais ce qui prime avant tout est la compétence et l’excellence. A l’inverse de cela, toutefois, quand l’excellence est de notre côté, pourquoi aller à contre courant ? C’est sur ce plan que Christophe Alvès a formulé la conclusion la plus tranchante de cette table ronde. Si la souveraineté numérique est un critère obligatoire, pourquoi laisser des éditeurs non souverains répondre à des appels d’offres publics sans que ce critère soit éliminatoire ? « Quand on a les meilleurs critères fonctionnels et techniques, et qu’on perd parce qu’on n’a pas assez de notoriété, parce que le décideur sait qu’il sera moins critiqué s’il prend Salesforce plutôt qu’un acteur français moins connu, c’est exactement ça qu’il faut combattre ». Il a rappelé l’adage hérité de l’ère IBM : personne n’a jamais été licencié pour avoir choisi le leader du marché. Ce réflexe, transposé à Salesforce, freine de façon structurelle l’émergence d’une alternative européenne crédible. « Si on accepte le diktat selon lequel [les géants du numérique] ont imposé leur vision parce qu’ils sont les plus connus, et que de notre côté on n’impose pas que les critères obligatoires soient réellement obligatoires, la partie est perdue d’avance. »Christophe Alvès, Scal-e Small Business Act, commande publique et écosystème : jouer collectif Le Small Business Act européen, plusieurs fois évoqué, démontre une aspiration commune. Réserver une partie de la commande publique aux acteurs locaux, comme les États-Unis le font sans états d’âme sous couvert de libéralisme affiché. Valéry Mainjot a mis les choses en perspective. Les acteurs américains bénéficient d’un marché domestique qui est le plus grand du monde, d’un accès à des capitaux disproportionnés, et peuvent vendre en dessous du coût de production pour acquérir des parts de marché. « Le prix est quelque chose d’assez fictif quand on voit comment les Américains achètent des usages avec l’IA. » Dans ce contexte, les startups et PME européennes ne peuvent rivaliser sans un soutien structurel, réglementaire, fiscal, ou par la commande publique. David Fayon a conclu le débat en plaçant la question à un niveau plus systémique : « La France et l’Europe, sont une colonie américano-chinoise à 80 %. Pour inverser la tendance, il faut dès le berceau créer des habitudes d’usage. Cela passe par l’éducation, les outils pédagogiques, et le choix par défaut dans les administrations ». Il a aussi mis en garde contre la sur-réglementation : le RGPD pèse paradoxalement plus lourd sur les entreprises européennes que sur les américaines, qui savent mieux en contourner l’esprit tout en respectant la lettre. Une sorte d’arroseur arrosé, qui ne nous protège même pas, comme cela a été confirmé par Me Olivia Flipo. Conclusion : la souveraineté numérique est un choix, pas une contrainte Cette table ronde aura démontré que la question des alternatives à des solutions comme Salesforce et HubSpot (hélas, leurs représentants n’étaient pas là pour se défendre), ne se réduit pas à un comparatif de fonctionnalités. Elle engage des choix sur la localisation des données, la nature juridique de l’opérateur d’hébergement, la structure du capital de l’éditeur, et la capacité à migrer et archiver sans perte. Les acteurs présents — Scal-e, Efficy, Soeman — ont montré que des solutions françaises solides, capables d’adresser aussi bien le secteur privé que le secteur public, existent et se développent. Le défi n’est plus technologique. Il est culturel, politique et économique. Comme l’a formulé Maître Flipo en guise de mot de la fin : l’offre existe, mais le travail de sensibilisation reste immense. Trop d’organisations considèrent encore que des données stockées en Europe garantissent leur souveraineté numérique. C’est une incompréhension fondamentale de ce qu’implique réellement le Cloud Act. On pourrait ajouter à tout cela que si l’immense majorité des parties prenantes sont d’accord sur le problème, elles sont bien moins à même de s’accorder sur la solution. La prochaine table ronde Tech Ethic portera sur la cybersécurité. Un sujet connexe, et tout aussi urgent. Replay de ce webinaire sur la souveraineté numérique Les intervenants de ce débat sur la souveraineté numérique Christophe Alvès est dirigeant de Scal-e, plateforme de marketing cloud européenne née comme spin-off de Bouygues Telecom. Scal-e accompagne des entreprises européennes et internationales dans la gestion de la connaissance client et de la communication multicanale. Thierry Bayon est fondateur de Tech Ethic, initiative dédiée à la promotion du numérique de confiance en France. Il anime une série de tables rondes trimestrielles sur les enjeux de souveraineté numérique et de conformité dans les technologies d’entreprise. David Fayon est consultant, conférencier et auteur spécialisé dans la transformation numérique, fondateur de Numérikissimo. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur les enjeux du numérique et la souveraineté des données. Maître Olivia Flipo est avocate et docteure en droit, spécialisée dans le conseil aux entreprises fournisseurs et utilisatrices de technologies numériques. Elle intervient régulièrement sur les questions de RGPD, extraterritorialité et conformité numérique. Yann Gourvennec est fondateur de Visionary Marketing, média B2B spécialisé en marketing digital, intelligence artificielle et transformation numérique. Il a exercé des responsabilités marketing et systèmes d’information chez plusieurs grands groupes informatiques et opérateurs français. Valéry Mainjot est co-fondateur et CEO de Cikisi, solution européenne de market and competitive intelligence. Polytechnicien, il a débuté sa carrière dans les forces spéciales belges avant de co-fonder Cikisi, dont le crawler web propriétaire indexe deux milliards de documents orientés business, hébergés en Europe. Yohann Roussel Ciquard est directeur commercial de Soeman Group, éditeur et intégrateur CRM dédié au mid-market industriel et négoce B2B, positionné sur la souveraineté numérique comme critère fondateur depuis plus de dix ans. Yoram Szternberg est directeur commercial d’Efficy, éditeur européen d’un CRM présent depuis vingt-cinq ans sur le marché, avec une forte implantation dans les grands comptes, les ETI et les organismes du secteur public. Philippe Vrignaud est cadre de la Direction interministérielle du numérique (DINUM), où il était notamment chargé des dispositifs d’échange de données et de la relation usager dans les systèmes d’information de l’État. The post Souveraineté numérique et logiciels de vente appeared first on Marketing and Innovation.

L’IA arrivera-t-elle à donner corps à cette fameuse personnalisation de masse en temps réel dont on parle dans le domaine du CRM depuis longtemps ? On sent nettement poindre un mouvement dans la bonne direction pour ce qui concerne le CRM marketing. Et l’IA, ô surprise, joue un rôle important dans ce virage. Les apports de l’IA agentique, en complément d’autres techniques, commencent en effet à prendre corps. Pour faire le point sur ce sujet avec des retours d'expérience précis et chiffrés je me suis entretenu avec Antoine Parizot, co-CEO de Splio. CRM et IA : Splio veut réconcilier la marque et le client IA et CRM avancent très vite en cette période d’innovation intense. Mais il ne faut pas sacrifier à la méthode explique Antoine Parizot de Splio. Image antimuseum.com par Yann Gourvennec Rien de tel qu’une interview avec un professionnel pour faire le point sur ce sujet de l’apport de l’IA dans le CRM. Une interview très ancrée dans le pragmatisme et le concret dont voici le compte-rendu. Dans cet entretien avec Antoine Parizot, co-CEO de Splio, celui-ci nous explique comment l’IA prédictive et décisionnelle transforme en profondeur les pratiques de la relation client. Entre personnalisation à grande échelle, agents intelligents et souveraineté numérique. Il existe en France un écosystème MarTech que l’on cite trop rarement. Splio en fait partie. Fondée en 2001, cette entreprise française spécialisée dans le CRM a su traverser deux décennies de transformations digitales sans perdre le cap. Aujourd’hui, elle se revendique « CRM AI First », une ambition qui ne relève pas du simple effet de manche. Antoine Parizot, co-CEO de Splio, ancien directeur général France de Microsoft, incarne cette double culture : rigueur technologique américaine, pragmatisme et ancrage européen. Lors de cet entretien, il revient sur ce que l’IA change concrètement dans la relation entre les marques et leurs clients, et sur les conditions qui permettent de lui faire confiance. Le CRM comme équilibre entre les enjeux de la marque et ceux du client Avant d’évoquer l’IA, Antoine Parizot pose une question de fond : à quoi sert le CRM ? Sa réponse tient en une tension permanente. D’un côté, la marque qui veut écouler ses stocks, remplir ses objectifs trimestriels, envoyer une campagne à toute sa base. De l’autre, le client qui ne veut pas recevoir cinq e-mails par semaine et qui, surtout, veut être reconnu. Le CRM, c’est l’équilibre entre les enjeux des marques et les enjeux des clients Le CRM, c’est l’équilibre entre les enjeux des marques et les enjeux des clients, nous explique Antoine Parizot, un exercice dans lequel l’IA peut aider le marketeur. Image produite avec Midjourney dans notre mode personnalisé. Cet équilibre était, jusqu’à présent, difficile à tenir à grande échelle. Avec un million de contacts, cinq canaux de communication possibles, dix mille références produits et plusieurs créneaux d’envoi dans la semaine, le calcul devient, selon ses propres mots, « quasiment insoluble ». C’est là qu’intervient Tinyclues, la start-up d’IA rachetée par Splio en 2023 et qui propulse désormais son offre. Sa vocation est de permettre au CRM manager de connaître chacun de ses clients individuellement et de prédire leurs comportements futurs. Voilà une tâche qu’aucun humain ne peut accomplir sur des bases de plusieurs millions de contacts. Est-ce que ce client est susceptible d’acheter dans une catégorie particulière ? Est-ce le bon moment pour lui adresser une offre de fidélisation ? Quel canal privilégier ? Ce sont ces questions, très opérationnelles, que l’IA commence à pouvoir résoudre. Quatre types d’IA, des usages distincts Splio s’appuie sur quatre types d’intelligence artificielle, dont deux sont utilisés depuis plusieurs années déjà. L’IA prédictive, d’abord, qui permet de scorer les clients et d’anticiper leurs comportements d’achat. L’IA décisionnelle, ensuite, qui arbitre la distribution des campagnes : quand on gère trente campagnes simultanées pour dix millions de clients, c’est l’IA qui décide qui reçoit quoi. « Nous sommes propriétaires de notre technologie en deep learning », précise Antoine Parizot, ce qui permet à Splio de gérer des équations multi-variables complexes (le bon message, au bon canal, au bon moment) sans dépendre de briques tierces. L’IA dans le CRM n’est pas une révolution qui supprime les marketeurs, c’est un ensemble d’outils qui, bien calibrés, permettent de faire ce que le marketing promet depuis longtemps sans jamais vraiment y parvenir : traiter chaque client comme un individu unique, au bon moment, sur le bon canal, avec la bonne offre. Imahge produite avec Midjourney dans notre style personnalisé. Deux couches plus récentes s’y ajoutent depuis 2025 : l’IA générative, pour la production de contenus, et l’IA agentique. Ce qu’il faut retenir, c’est que ces IA ne se substituent pas au marketeur. Elles lui permettent de déléguer ce que la machine fait mieux : les calculs de probabilité à grande échelle, la gestion de plans de campagne complexes. Cela lui permet de se concentrer sur ce que l’IA ne sait pas faire, c’est-à-dire créer de l’émotion, donner du sens à une marque, construire une relation dans la durée. Des résultats mesurables : de Mademoiselle Bio à TUI Les chiffres avancés par Splio sont difficiles à ignorer. Chez Mademoiselle Bio, e-commerçant dans le secteur bio, les audiences prédictives permettent de concentrer 90 % du chiffre d’affaires CRM sur 28 % de la base client. Dit autrement, en ciblant les bons acheteurs plutôt qu’en arrosant toute la base, les résultats sont meilleurs et la pression marketing moindre. L’engagement sur recommandation produit progresse de 33 %, et les taux de conversion SMS affichent des chiffres que l’entreprise qualifie d’« impressionnants ». Le cas TUI illustre une autre dimension : celle de la pertinence dans un secteur où la décision d’achat est complexe. Le voyageur ne se décide pas sur un seul signal. Parmi les critères les plus importants citons le prix, la destination, le moment, l’occasion. Résultat avec Tinyclues : 36 % de revenus supplémentaires pour mille messages envoyés, 17 % de messages en moins, 7 % de commandes en plus. On envoie moins de messages et on génère plus de revenus. C’est précisément l’équilibre que l’on cherchait au départ À une autre échelle, Orange Africa illustre un troisième cas de figure : celui de l’automatisation quasi totale, justifiée par la nature du métier. Sur des marchés africains où les clients gèrent plusieurs cartes SIM et rechargent quotidiennement selon la meilleure offre disponible pour des sommes très faibles, l’IA orchestre en continu l’ensemble du plan de campagne. Le vrai job du marketeur c’est de mettre toutes les bonnes offres dans la plateforme. Ensuite, c’est la technologie qui va chercher la meilleure offre pour chaque client tous les jours Ce niveau d’automatisation n’est pas nécessaire pour un distributeur avec deux achats par an, mais il démontre jusqu’où l’IA peut aller lorsque le scénario métier l’exige. L’IA ou plutôt une combinaison de différentes techniques IA donne corps à l’ hyperpersonnalisation à l’échelle. Image produite avec Midjourney Le pacte de confiance, condition préalable à toute délégation Comment une direction marketing mesure-t-elle concrètement la valeur de l’IA ? Antoine Parizot répond par une notion qui revient comme un fil conducteur dans l’entretien : le « pacte de confiance ». Il s’agit de décider, en amont, ce que l’on est prêt à déléguer à la machine et ce que l’on garde en interne parce que c’est là que réside l’avantage compétitif. L’IA sera toujours meilleure sur la partie mathématique. Mais créer de l’émotion, donner du sens, investir dans ses équipes : ça, les marques doivent le garder La méthode qu’il préconise est celle du test structuré, comparable à l’expérience que tout conducteur a faite avec Waze : la première fois, on résiste, on pense connaître mieux son chemin. Puis, après quelques essais, on constate que l’algorithme avait raison. Le processus est identique avec l’IA CRM : on teste sur un périmètre défini, on compare les résultats en A/B test, on mesure l’impact réel des audiences prédictives ou des recommandations produits, et seulement après on étend le périmètre délégué. La confiance n’exclut pas le contrôle Ce n’est pas un blanc-seing accordé à la technologie, c’est un apprentissage progressif, fondé sur la preuve. L’agent CRM : l’étape d’après Splio a lancé en février 2026 son agent CRM, baptisé Ask My CRM. La distinction que fait Antoine Parizot entre un chatbot et un agent mérite d’être soulignée, tant la confusion est répandue. Un chatbot répond à des questions. Un agent agit. Prenons l’exemple d’un passager aérien qui souhaite changer son billet : le chatbot le redirige vers un conseiller ; l’agent, lui, interroge les systèmes de réservation, vérifie la disponibilité, calcule le surcoût éventuel, propose une solution et attend la confirmation pour exécuter le changement, sans intervention humaine. Appliqué au CRM, cela signifie que le manager peut poser à l’agent des questions analytiques complexes, « quels sont mes segments à fort potentiel ce trimestre ? », et obtenir une réponse contextualisée, appuyée sur les données réelles de sa base, avec la source des données exposée pour contrôle. La prochaine étape sera l’actionnabilité directe : création de segments, génération de campagnes, connexion au service client, au site web, à WhatsApp. Mais Splio avance prudemment. On commence par l’analytique, on crée la confiance, et ensuite seulement on ouvre de nouveaux cas d’usage Sur la question des hallucinations, sujet que l’on ne peut plus esquiver, la réponse de Splio est à la fois honnête et méthodique. Pour l’IA prédictive et décisionnelle, le problème ne se pose pas : il n’y a pas de génération de texte, donc pas de risque d’invention. Pour l’agent génératif en revanche, trois garde-fous ont été mis en place : l’agent est entraîné à reconnaître ses limites et à le dire explicitement ; les questions trop vagues sont recadrées plutôt qu’interprétées librement ; enfin, chaque recommandation est accompagnée des données source, consultables par l’utilisateur. La confiance se construit dans le temps. Plus une marque utilise l’agent, plus il dispose de contexte, plus il est pertinent Emploi, jeunes talents et IA : ni catastrophisme ni naïveté La question de l’impact sur l’emploi ne pouvait être éludée. Antoine Parizot y répond avec la même nuance que sur les autres sujets. Dans le CRM, les équipes sont souvent réduites et débordées ; l’IA va d’abord leur permettre d’automatiser les tâches répétitives pour se concentrer sur la stratégie et l’analyse. Un déplacement de la charge de travail, plus qu’une suppression de postes. Sur les profils juniors, il est plus prudent. Il observe, dans le conseil notamment, une tendance à réduire le recours aux jeunes collaborateurs au profit des agents. Mais il refuse d’en faire une fatalité. Quand il est arrivé chez Microsoft, le cloud computing était une technologie naissante. Ceux qui s’y sont adaptés rapidement en ont fait une compétence distinctive. Les jeunes d’aujourd’hui jouent sur un terrain de jeu différent du mien. C’est leur terrain, pas le mien La capacité à automatiser des tâches, à questionner les processus établis, à apporter une culture native de ces outils : voilà ce qui fera la différence. La curiosité et l’adaptation, non comme vertus générales, mais comme compétences professionnelles concrètes. Souveraineté numérique : l’excellence d’abord, le label ensuite Sur la souveraineté numérique, thème omniprésent dans les discussions françaises, Antoine Parizot adopte une position qui tranche avec le débat habituel. Il reconnaît sans ambages la domination américaine sur les couches d’infrastructure et les modèles fondationnels : Microsoft, Google, Amazon occupent un terrain que l’Europe ne rattrapera pas facilement. Mais il souligne aussi que sur la couche applicative, le CRM, le marketing, les solutions métiers, l’écosystème français est riche et compétitif. Splio, Brevo, OVHcloud, Mistral : autant d’acteurs capables de répondre aux besoins des grandes entreprises. Sa vision de la souveraineté est simple et directe. La souveraineté doit être l’élément en plus, pas l’élément central. Mon travail, c’est de faire en sorte que notre produit soit meilleur que nos concurrents américains, pour que le choix d’une solution française soit une évidence, pas une contrainte Il n’est pas question de se replier sur le label d’origine, mais de mériter la préférence par l’excellence. Un principe qui s’applique autant à Splio qu’à l’ensemble des acteurs tech européens. Ce que le CRM IA First change vraiment Cet entretien avec Antoine Parizot laisse une impression durable : celle d’un professionnel qui refuse autant le catastrophisme que l’enthousiasme naïf. L’IA dans le CRM n’est pas une révolution qui supprime les marketeurs, c’est un ensemble d’outils qui, bien calibrés, permettent de faire ce que le marketing promet depuis longtemps sans jamais vraiment y parvenir : traiter chaque client comme un individu unique, au bon moment, sur le bon canal, avec la bonne offre. Reste que la promesse ne se concrétise pas sans méthode. Le pacte de confiance qu’évoque Parizot, cette décision délibérée de définir ce que l’on délègue et ce que l’on garde, est peut-être la contribution la plus utile de cet entretien pour tout directeur marketing qui hésite encore. On ne confie pas ses clients à l’IA sur la foi d’un argumentaire commercial. On teste, on mesure, on ajuste. Et si les résultats sont là, comme chez TUI, Mademoiselle Bio ou Orange Africa, on élargit progressivement le périmètre. Curiosité, pragmatisme et excellence : trois mots pour résumer une approche qui mérite d’être prise au sérieux. Ce qui change vraiment avec l’IA dans le CRM : infographie produite avec Gemini avec l’aide de Numerika À propos de Splio Fondée en 2001, Splio est une entreprise française de MarTech spécialisée dans le CRM et le marketing client. Sa plateforme, propulsée par l’IA depuis l’acquisition de Tinyclues en 2023, couvre l’ensemble de la chaîne CRM : segmentation prédictive, orchestration des campagnes, recommandation produit et, depuis 2026, IA agentique avec Ask My CRM. Splio accompagne des marques de premier plan, dont Air France, Fnac Darty, Samsung, TUI et Orange Africa, dans leur stratégie de relation client omnicanale. Revendiquant aujourd’hui 30 % de son chiffre d’affaires récurrent généré par ses solutions d’IA, l’entreprise vise 50 % d’ici 2027. La video suivante explique le fonctionnement de Ask My CRM. À propos d’Antoine Parizot Antoine Parizot est co-CEO de Splio, entreprise française de MarTech fondée en 2001 et spécialisée dans le CRM AI First. Avant de rejoindre Splio il y a plus de huit ans, il a exercé pendant sept ans chez Microsoft, notamment en tant que Directeur Général France, puis en charge du produit et de la R&D. Il codirige aujourd’hui l’entreprise avec Antoine Scialom, en charge des dimensions produit et business. The post Un CRM IA pour personnaliser a l'échelle appeared first on Marketing and Innovation.

Claire Decommer, directrice marketing de Reech, nous présente la dixième édition du rapport 2026 du marketing d’influence. Au programme : consolidation du secteur, montée en puissance de TikTok, professionnalisation des pratiques et fin du bricolage. Même si l’UGC et le bouche-à-oreille restent pour nous la meilleure voie de progrès pour les marketeurs. Voici notre analyse et le compte-rendu de cet entretien, à retrouver intégralement dans notre podcast du jour. Marketing d’influence 2026 : la professionnalisation s’impose, les bricoleurs ont vécu Depuis dix ans, Reech prend le pouls du marketing d’influence en France. Chaque année, l’agence et éditeur de logiciels publie une étude de référence qui analyse les comportements et les attentes des parties prenantes du secteur (créateurs de contenu, consommateurs, annonceurs et agences). Pour cette 10e édition, Reech a choisi de donner la parole aux professionnels du marketing et de la communication. Cela avait déjà été le cas lors de l’édition 2022. 402 annonceurs et agences actifs en France ont répondu à l’enquête, menée en octobre et novembre 2025. Claire Decommer, qui pilote cette initiative depuis ses débuts, en détaille les principaux enseignements. Le constat de départ est sans ambiguïté : 94 % des répondants considèrent le marketing d’influence comme un levier performant, et 98 % estiment que sa part va continuer de progresser dans le mix marketing des entreprises. Des chiffres quasi unanimes qui tranchent avec les débats encore vifs il y a quelques années sur la légitimité du secteur. LE marketing di’nfluence, 2026 montre que le marketing d’influence s’est clairement imposé auprès des marketeurs français Un marché qui s’installe dans la durée Dix ans d’existence, cela méritait bien une édition anniversaire. Mais au-delà du symbole, les chiffres 2026 racontent surtout une histoire de maturité accélérée. En 2022, 74 % des marques déclaraient avoir mené au moins une campagne d’influence au cours des deux dernières années. Elles sont aujourd’hui 83 %. Deux tiers d’entre elles pratiquent le levier depuis trois ans ou plus, et une sur cinq depuis plus de sept ans. Le marketing d’influence n’est plus un terrain d’expérimentation réservé aux marques pionnières. Il s’est installé comme un élément structurel des stratégies de communication. Pour autant, la route vers la généralisation n’est pas dégagée. Les 15 % de marques qui ne pratiquent pas encore l’influence invoquent des freins en pleine mutation. Si le manque de budget reste le premier obstacle (33 %, contre 44 % en 2022), c’est désormais la résistance interne qui s’impose comme le principal frein émergent. 29 % des répondants non-praticants déclarent être bloqués par leur direction. Ce chiffre est en forte hausse par rapport aux 12 % de 2022. On pense que la méfiance s’est transformée. En 2022, on était encore sur une méconnaissance du secteur, avec des préjugés très négatifs liés aux stars de téléréalité. Aujourd’hui, c’est une crainte plus rationnelle, liée à la « brand safety » : confier les clés de sa communication à un créateur de contenu comporte un risque réel — Claire Decommer, Reech Autrement dit, le marketing d’influence n’est plus ignoré — il est scruté, parfois redouté. Ce n’est pas un recul : c’est une marque de maturité. Les directions qui posent des questions difficiles sur la mesure du ROI ou sur les risques de bad buzz raisonnent désormais comme elles le feraient pour n’importe quel autre levier de communication. Les quelques obstacles sur la route du marketing d’influence en 2026 : les directions ne sont pas toujours convaincues. Marketing d’influence en 2026 : Instagram indétrônable, TikTok incontournable Sur le terrain des plateformes, la cartographie se redessine avec une clarté inhabituelle. Instagram consolide sa domination absolue (94 % des marques, 95 % des agences) sans que nul ne semble envisager sérieusement de s’en passer. Mais la vraie vedette de 2026, c’est TikTok. 86 % des agences et 64 % des marques l’utilisent désormais pour leurs campagnes d’influence. Il s’agit d’un niveau inédit pour un réseau autre qu’Instagram. « Les marques et les agences ne testent plus TikTok. Elles l’ont intégré comme un standard », résume Claire Decommer. Et cela ne semble pas poser de problème dans un pays si soucieux de sa « souveraineté ». TokTok toujours plus haut dans le paysage du marketing d’influence en 2026 Cette montée en puissance de TikTok se fait notamment au détriment de Facebook. Encore au coude-à-coude avec TikTok en 2022, il tombe aujourd’hui en quatrième position. Il n’est plus utilisé que par 22 % des marques (-7 points) et seulement 14 % des agences (-25 points). La chute de X (ex-Twitter) est encore plus marquée. 2 % des marques seulement l’utilisent encore pour des campagnes d’influence (-4 points), contre 6 % des agences (-13 points). Bluesky, censé en récupérer les réfugiés du réseau de Musk, n’a encore séduit aucun annonceur du panel. « Il n’y a plus que les politiques et quelques journalistes », observe-t-on avec une ironie lucide dans le secteur. Je ne pense pas que ce soit la fin annoncée de Facebook pour l’influence au global. En revanche, pour l’organique, on ne voit quasi plus aucune campagne qui intègre Facebook en première intention — Claire Decommer, Reech YouTube consolide sa troisième place (52 % des agences, +10 points ; 44 % des marques, +3 points). Tandis que Twitch continue son ascension discrète mais régulière : 19 % des agences, 9 % des marques. Snapchat, longtemps passé sous les radars, revient en force sur le marché français . Au point d’être partenaire de cette édition de l’étude. Son positionnement est fondé sur la proximité entre créateurs et audiences, c’est précisément ce que les annonceurs recherchent le plus. Quant à BeReal, 16 % des agences envisagent d’y lancer des campagnes en 2026, il est à surveiller. Marketing d’influence 2026 : TikTok n’en finit pas de grimper … et suscite beaucoup moins de critiques que les médias sociaux américains. Est-ce justifié ? La rémunération financière, passage obligé du marketing d’influence en 2026 L’un des enseignements les plus significatifs de cette édition concerne la rémunération des créateurs de contenu. 86 % des agences et 68 % des marques rémunèrent désormais financièrement les influenceurs avec lesquels elles collaborent. Ce chiffre est en forte progression dans les deux cas par rapport à 2022. L’ère du seeding gratuit comme modèle dominant est révolue. Le « Seeding » (envoie de produit gratuit) n’a pas disparu Le seeding — l’envoi gratuit de produits — n’a pas pour autant disparu. Il reste pratiqué par 51 % des marques et 33 % des agences, et demeure pertinent dans des secteurs comme l’édition ou la cosmétique. Mais il n’est plus la norme. Un contrat en bonne et due forme a remplacé le coup de fil informel, les cahiers des charges se sont étoffés. Alors qu’on y incluait en moyenne 3,1 points en 2022, on en compte 3,4 en 2026. Avec quatre répondants sur cinq qui précisent désormais le nombre et le type de contenus attendus, et autant qui formalisent un brief d’intention. Une rémunération financière, c’est un contrat. Et un contrat permet de mieux cadrer les attentes de chaque côté. On voit d’ailleurs que le niveau de satisfaction vis-à-vis des collaborations est en hausse. On passe ainsi de 7,1 à 7,4 sur 10 — Claire Decommer, Reech La professionnalisation se mesure aussi à l’aune de la certification. Le Certificat de l’Influence Commerciale Responsable de l’ARPP — créé en septembre 2021 — est désormais connu de 79 % des agences et 59 % des marques, contre une notoriété quasi nulle en 2022. 75 % des répondants le jugent utile. Certaines agences l’exigent systématiquement avant d’activer un créateur ; d’autres en financent le passage pour les profils qu’elles souhaitent intégrer dans leurs campagnes. Les macro-influenceurs reprennent la main — mais les micro ne disparaissent pas L’étude 2026 met en évidence un glissement notable dans les typologies de créateurs sollicités. 61 % des répondants déclarent collaborer fréquemment avec des créateurs entre 100 000 et 500 000 abonnés (+21 points), tandis que seulement 28 % travaillent avec des créateurs de moins de 10 000 abonnés, soit un recul de 10 points. Une évolution que l’on peut lire comme un arbitrage entre puissance de frappe et efficacité opérationnelle. Les micro-influenceurs ne perdent pas la bataille de l’authenticité — ils perdent peut-être celle de l’efficacité opérationnelle. Activer moins de profils plus importants, c’est aussi une rationalisation des ressources — Claire Decommer, Reech Ce serait toutefois une erreur de lire ce chiffre comme la mort annoncée des petits créateurs. Les micro-influenceurs continuent d’occuper un espace stratégique, notamment via l’UGC — User Generated Content —, c’est-à-dire la production de contenus en marque blanche que les annonceurs réutilisent sur leurs propres canaux, sans nécessairement demander une publication sur le compte de l’influenceur. Une pratique en pleine expansion, citée en premier par les annonceurs parmi les types de partenariats, et confirmée par 61 % des créateurs sondés en 2024 comme l’un des principaux formats reçus. La sélection des influenceurs, quelle que soit leur taille, obéit à des critères de plus en plus précis. Le taux d’engagement de l’audience (79 %), l’adéquation des valeurs du créateur à celles de la marque (82 %), l’absence de polémiques (70 %) et la crédibilité de la communauté priment sur la simple taille de l’audience. Les annonceurs ne courent plus après les chiffres : ils cherchent de la qualité. ROI : le grand chantier qui reste ouvert Si un frein traverse l’ensemble du rapport avec une constance implacable, c’est bien la mesure du retour sur investissement. La difficulté à calculer le ROI d’une campagne d’influence est citée par un répondant sur deux comme principal obstacle au développement du levier. Et pourtant, la perception n’est pas que le ROI est insuffisant — seuls 19 % l’estiment tel, en net recul par rapport à 2022 —, mais bien qu’il est difficile à mesurer avec les outils disponibles. L’équipement en plateformes de gestion progresse, mais reste insuffisant : 40 % des marques seulement disposent d’un outil dédié à la gestion des campagnes d’influence, contre 59 % des agences. Une anomalie de marché, comme le qualifie Claire Decommer, qui n’hésite pas à faire le parallèle avec le SEO : « Je connais très peu d’autres domaines marketing où l’on pratique un levier sans disposer d’un outil pour le faire correctement. » La bonne nouvelle, c’est que l’amorçage d’une collaboration devient de plus en plus fluide : 71 % des agences (+10 points) et 61 % des marques (+8 points) déclarent identifier facilement des créateurs pour leurs campagnes. En revanche, la détermination de la rémunération reste un écueil majeur — seules 18 % des marques déclarent y parvenir facilement, le seul indicateur en recul de l’ensemble de l’étude. L’absence de grilles tarifaires standardisées, consubstantielle à la diversité du secteur, n’est pas près de disparaître. On ne va pas forcément ne sélectionner que des influenceurs certifiés, mais si on les retient pour d’autres critères, on peut exiger qu’ils passent le certificat et le financer pour eux avant de les activer — Claire Decommer, Reech On n’en est pas encore au niveau des USA avec le 1:1 nous explique Claire, mais l’amplification média est devenue incontournable… pour ceux qui en ont les moyens car les prix sont bien montés aussi. Pas étonnant donc que beaucoup se plaignent du manque de budget et que d’autres cherchent le ROI avec une loupe. L’amplification et les budgets : le signe d’une pratique qui s’assume La visibilité organique se réduit inexorablement sur les grandes plateformes. La réponse du marché est l’amplification — c’est-à-dire l’achat publicitaire directement sur le contenu de l’influenceur, pour en augmenter la portée. En 2022, un peu plus d’un tiers des répondants avaient déjà pratiqué l’amplification. Ils sont aujourd’hui près de deux tiers, et 53 % l’utilisent souvent, dont 22 % de manière systématique. Les budgets alloués augmentent en conséquence, même si la grande majorité des annonceurs y consacre encore moins de 25 % du budget total de la campagne — bien loin des pratiques américaines, où la parité investissement création / médiatisation est la norme. Plus globalement, les budgets dédiés au marketing d’influence progressent dans tous les segments d’entreprises. Et cette progression se fait, pour 58 % des marques (+16 points par rapport à 2022), au détriment d’autres postes du budget de communication. L’influence ne s’additionne plus : elle se substitue. 69 % des répondants anticipent encore une hausse de leur budget influence dans les deux prochaines années. L’intelligence artificielle : l’angle mort de l’édition 2026 L’intelligence artificielle générative est frappante par son absence dans cette édition du rapport — du moins en façade. Claire Decommer assume ce choix tout en nuançant : l’IA n’est pas absente du secteur, mais elle n’y joue pas le rôle que certains anticipaient. Les deux premiers critères d’appréciation du marketing d’influence cités par les annonceurs sont la confiance entre le créateur et sa communauté (67 %, +9 points) et la créativité des contenus (67 %, +11 points). Deux dimensions que l’IA ne saurait, pour l’heure, reproduire de manière convaincante. Il y a des choses que l’IA ne pourra pas ou pas encore remplacer. Ce plébiscite pour une relation incarnée suggère que, sur ces aspects-là, l’IA n’est pas tout à fait prête à répondre aux besoins des annonceurs, qui tiennent à bénéficier de la caution et de l’authenticité d’un vrai créateur — Claire Decommer, Reech Un double obstacle pour les créateurs virtuels Ce n’est pas nier l’impact de l’IA sur le secteur. Elle accompagne déjà les créateurs dans leur production, les agences dans leur ciblage, les annonceurs dans leur reporting. Mais les créateurs virtuels entièrement générés par algorithme se heurtent à un double obstacle : la réglementation (l’IA Act impose d’indiquer clairement les contenus générés) et, plus fondamentalement, l’attente d’authenticité des audiences. Claire Decommer suggère que la question méritera d’être intégrée à l’étude 2027 — une piste que nous attendons avec intérêt de voir creusée. Encadré — L’IA générative dans le marketing d’influence : accélérateur, pas remplaçant L’intelligence artificielle générative est à la fois présente et absente dans le marketing d’influence 2026. Présente, parce que les outils prolifèrent : génération de briefs, suggestions de créateurs, production de variations de contenus, analyse automatisée des performances. Absente, parce qu’aucun des acteurs du marché n’a encore placé l’IA au cœur de sa stratégie d’influence au sens strict.Les créateurs virtuels — avatars entièrement générés par IA, capables de publier des contenus sponsorisés — existent et font régulièrement la une des médias spécialisés. Leur déploiement à grande échelle se heurte pourtant à des obstacles concrets : l’IA Act européen impose une mention explicite sur les contenus générés par l’IA destinés au public, ce qui réduit mécaniquement leur impact en termes d’authenticité perçue. Or c’est précisément sur l’authenticité que repose la valeur du marketing d’influence — les annonceurs le confirment cette année encore, en plaçant la confiance entre le créateur et sa communauté en tête de leurs critères d’appréciation.L’IA générative trouvera vraisemblablement sa place non pas comme substitut au créateur humain, mais comme outil d’amplification : production de formats multiples à partir d’un contenu source, personnalisation des messages selon les audiences, automatisation du reporting. Le vrai sujet pour 2027 sera de mesurer jusqu’où cette assistance technologique modifie la nature du travail créatif — et si les audiences, de plus en plus averties, savent faire la différence. Ce que disent les partenaires de l’étude Deux des partenaires de cette édition ont livré leur lecture des résultats. Mohamed Mansouri, directeur délégué de l’ARPP, se félicite de la progression du Certificat de l’Influence Commerciale Responsable. [Les] résultats confirment l’ancrage du Certificat de l’Influence Commerciale Responsable dans l’écosystème. La progression très significative de sa notoriété et la reconnaissance de son utilité illustrent l’attente forte des acteurs pour des repères communs en matière d’influence responsable — Mohamed Mansouri, directeur délégué de l’ARPP Sophie Roosen, directrice Marque et Impact à l’Union des marques, insiste quant à elle sur la valeur prospective de l’étude pour l’ensemble des acteurs. Le marketing d’influence évolue à grande vitesse et redéfinit les codes de la communication. Cette dixième édition apporte des insights précieux pour anticiper les tendances et innover. À l’Union des marques, nous sommes ravis de nous associer à une démarche qui éclaire l’avenir des stratégies d’influence marketing — Sophie Roosen, directrice Marque et Impact, Union des marques La fin du bricolage Le fil conducteur de cette dixième édition du rapport Reech est finalement assez simple à formuler. Le marketing d’influence 2026 est un secteur adulte, qui exige désormais des pratiques matures. Contrats en bonne et due forme, outils de mesure dédiés, cahiers des charges structurés, certifications éthiques, budgets conséquents. Le temps du contact informel sur Instagram et de l’envoi de produits sans contrepartie est révolu pour les acteurs sérieux. Le conseil de Claire Decommer aux marques et aux agences pour naviguer dans ce paysage en 2026-2027 tient en deux verbes pronominaux. Se structurer et se faire accompagner. Qu’il s’agisse de s’appuyer sur une agence spécialisée, d’adopter une technologie dédiée ou de se former, les ressources existent. Avec l’UMICC (Union des métiers des influenceurs et des créateurs de contenu) et l’ARPP en tête. Aux créateurs de contenu, elle livre le même message. Il faut exploiter les ressources qui n’existaient pas il y a quelques années, et qui peuvent les aider à professionnaliser leur activité. Pour aller plus loin, le rapport complet est disponible sur le site de Reech. Rendez-vous en 2027 pour la onzième édition — avec, espérons-le, un chapitre entier consacré à l’intelligence artificielle générative et à son impact réel sur les pratiques. Marketing d’influence en 2026 : des budgets de plus en plus envahissants Télécharger le rapport Reech 2026 Rapport REECH 2026 sur le marketing d’influence en france À propos de Claire DecommerClaire Decommer est directrice marketing de Reech, agence et éditeur de solutions technologiques spécialisés dans le marketing d’influence en France. Elle supervise notamment la publication de l’étude annuelle Reech, qui fait référence dans le secteur depuis dix ans. The post Marketing d’influence 2026 : l’année de la professionnalisation appeared first on Marketing and Innovation.

Le discours sur impact de l’intelligence artificielle (IA) et emploi a atteint son paroxysme. Les gros titres hurlent aux licenciements massifs, les communiqués de presse vantent l’IA comme la solution miracle pour réduire les coûts salariaux. Pourtant, derrière cette cacophonie d’alertes et de battage médiatique se cache une réalité bien plus nuancée. J.P. Gownder, vice-président et analyste principal au sein de l’équipe Future of Work de Forrester, analyse depuis des décennies la transformation du monde du travail par la technologie. Son dernier rapport, The Forrester AI Job Impact Forecast for the US 2025-2030, tranche dans le vif avec une rigueur empirique. Le verdict ? L’apocalypse de l’emploi n’est pas pour demain, mais un ajustement mesuré se profile à l’horizon. IA et emploi aux USA : l’apocalypse attendra encore un peu JP Gownder est catégorique sur le sujet de l’emploi et de l’IA : l’apocalypse peut attendre. Au moins jusqu’en 2030. Ouf ! Toutes les images de cet article ont été réalisées avec une combinaison de Midjourney, Gemini Nano Banana pro et Adobe Photoshop Le fossé entre les annonces et la réalité Lorsque Klarna a annoncé qu’elle cessait de recruter des humains, le monde de la tech a pris note. La fintech suédoise est devenue l’emblème de la réduction des effectifs pilotée par l’IA. Pourtant, un examen plus attentif révèle un schéma que Gownder a observé au fil de centaines d’échanges avec des entreprises : le décalage entre les déclarations des dirigeants et la réalité opérationnelle. Neuf entreprises sur dix qui annoncent des licenciements liés à l’IA ne disposent pas encore de solutions d’IA matures. La plupart des suppressions de postes sont donc motivées par des raisons financières, et l’IA n’est qu’un bouc émissaire, du moins pour l’instant — J.P. Gownder, Forrester Ce phénomène rappelle ce qui s’est passé après la victoire d’IBM Watson à Jeopardy en 2011, quand la panique autour des suppressions d’emplois imminentes s’est révélée prématurée d’une bonne demi-décennie. Les rouages de ce décalage sont simples à comprendre. Un PDG annonce une réduction d’effectifs de 20 %, l’IA devant reprendre le travail. Mais mettre en place une solution d’IA capable d’accomplir réellement ces tâches demande 18 à 24 mois, « à condition que ça fonctionne ». Entre-temps, le travail doit bien être fait. Gownder a vu des entreprises licencier des salariés en invoquant les capacités de l’IA, puis recruter discrètement des équipes dans des pays à bas coûts quelques semaines plus tard. « Ils licencient des gens à cause de l’IA, observe-t-il, et trois semaines après, ils embauchent une équipe en Inde parce que la main-d’œuvre y est tellement moins chère ». Le discours sur l’IA sert souvent de paravent commode à un bon vieil arbitrage sur les coûts. La trajectoire de Klarna illustre parfaitement ce schéma. Après avoir réduit agressivement ses effectifs de 40 % et vanté un chatbot IA capable de faire le travail de 700 agents du service client, l’entreprise a fait marche arrière. Son PDG Sebastian Siemiatkowski a reconnu que cette automatisation à outrance avait engendré un service « de moindre qualité ». L’entreprise recrute désormais des agents humains selon un modèle « à la Uber ». Comprendre la prévision de 6 % de pertes d’emplois Les prévisions de Forrester tablent sur une perte nette de 6 % des emplois d’ici 2030, soit environ 10,4 millions de postes dans l’économie américaine. La moitié de cet impact provient de l’IA générative ; le reste de l’automatisation, de la robotique et des applications d’IA non générative. Ce chiffre peut sembler modeste au regard des prédictions apocalyptiques qui circulent dans les médias, mais il faut le remettre en contexte. Durant la Grande Récession de 2008-2009, les États-Unis ont perdu 8,7 millions d’emplois. Ces pertes étaient toutefois temporaires, liées à une conjoncture macroéconomique qui a fini par se retourner. Les emplois que Forrester prévoit de voir disparaître sont « structurellement remplacés par le travail des machines » et pourraient ne jamais revenir. Impact de l’IA sur l’emploi : Je m’attends à voir beaucoup plus de travail en freelance et de missions de conseil, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura plus de parcours professionnels classiques. JP Gownder La méthodologie derrière ce chiffre s’appuie sur la base de données O-Net du Bureau of Labor Statistics. Celui-ci recense plus de 800 catégories d’emplois avec des informations détaillées sur les compétences et les tâches requises. En croisant ces données avec les capacités actuelles et prévisionnelles de l’IA, Gownder et Michael O’Grady ont identifié les métiers les plus exposés à l’automatisation. « Pour les emplois qui impliquent des compétences et des tâches fortement impactées par l’IA et l’automatisation, nous prévoyons davantage de suppressions de postes, explique Gownder. Dans les catégories moins touchées, nous en prévoyons évidemment moins ». Le paradoxe de Solow et la productivité de l’IA La célèbre observation de Robert Solow selon laquelle « on voit des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivité » trouve un nouvel écho à l’ère de l’IA. Le parallèle est instructif. Il a fallu près de trois décennies pour que l’impact du web sur la productivité se concrétise. Le commerce en ligne ne bouleverse véritablement le commerce traditionnel que maintenant, comme en témoigne la fermeture des commerces indépendants de New York à Paris. La fenêtre de cinq ans retenue par Forrester serait-elle trop étroite ? Gownder reconnaît les limites inhérentes à l’exercice de prévision. « Toute projection au-delà de cinq ans relève davantage de l’impression que de l’analyse ». Pourtant, le rythme d’adoption des technologies s’est considérablement accéléré. Le téléphone a mis 75 ans pour atteindre 100 millions d’utilisateurs après son invention en 1878. L’ordinateur personnel y est parvenu en 16 ans. Le téléphone mobile en sept ans. ChatGPT ? Deux mois. Cette compression suggère que si le paradoxe de Solow reste d’actualité, son horizon temporel pourrait être nettement plus court. « S’il y a une apocalypse de l’emploi, on aura moins de gens qui travaillent, c’est le principe même d’une apocalypse. Ces gens-là devraient donc produire davantage. On ne peut pas avoir d’apocalypse de l’emploi sans voir la productivité globale augmenter ». — J.P. Gownder, Forrester Les données de productivité racontent une histoire qui donne à réfléchir. De 1947 à 1973, la productivité du travail aux États-Unis progressait de 2,7 % par an. Le cycle économique actuel affiche 1,8 %. Même en isolant les trimestres écoulés depuis le lancement de ChatGPT, on n’obtient que 2,2 %. Les chiffres ne mentent pas, et ils ne montrent pas encore les gains révolutionnaires promis par les apôtres de l’IA. IA et emploi : où se situent les points de tension L’impact de l’IA sur l’emploi aux États-Unis ne sera pas uniforme. Les agents des centres d’appels subissent une pression continue, amorcée avec les serveurs vocaux interactifs et désormais amplifiée par des solutions bien plus sophistiquées. Rédacteurs techniques et créateurs de contenus web se trouvent en terrain miné. Les souscripteurs en assurance voient les algorithmes empiéter sur leur territoire : la vision par ordinateur peut désormais évaluer les dégâts d’un accident de voiture à partir de simples photos. Les postes de débutants impliquant la création de tableurs ou de présentations sont sous pression croissante. Un cas plus nuancé Le développement logiciel présente un cas plus nuancé. « Si vous êtes développeur débutant, souligne Gownder, on sait que Claude fait un excellent travail pour générer du code basique ». Mais les développeurs seniors, dotés d’une vision architecturale et d’une compréhension systémique, restent indispensables. Un schéma se répète dans l’ensemble du travail intellectuel : l’IA augmente plus qu’elle ne remplace, transformant les fiches de poste plutôt qu’elle n’élimine les postes eux-mêmes. « Ce n’est pas qu’il n’y aura pas d’emplois qui disparaîtront, précise-t-il, mais ils sont bien plus spécifiques et limités, et il faut concevoir la bonne technologie pour remplacer tel ou tel poste. Ce n’est pas tout le monde qui disparaît ». IA et emploi: les titres de journaux sont clairs, c’est l’apocalypse. La réalité est plus nuancée. Le travail manuel présente sa propre dynamique. La robotique jouera un rôle dans certains secteurs : le tri et la préparation de commandes en entrepôt ont progressé grâce à la vision par ordinateur, et le BTP a vu des expérimentations avec des robots poseurs de briques ou couleurs de béton. Mais les robots humanoïdes qui font la une des médias ont peu de chances d’être déployés massivement dans les entreprises d’ici la fin de la période couverte par les prévisions. Le monde physique, avec ses variations infinies et ses imprévus constants, résiste obstinément à l’automatisation. Cols blancs : fausses pistes et vrais défis Les cols blancs représentent désormais environ 60 % de la population active aux États-Unis comme en Europe, un basculement spectaculaire par rapport aux générations précédentes. Ces « analystes symboliques », selon l’expression de Charles Handy, ne produisent pas de biens physiques, ce qui a conduit certains à supposer que leur travail serait facilement transférable à des systèmes d’IA. Gownder réfute cette idée. « La plupart des emplois de bureau sont en réalité assez productifs, parce qu’il y a quelque chose à l’autre bout pour lequel quelqu’un est prêt à payer ». Les ingénieurs logiciels créent des applications qui permettent d’autres activités. Par ailleurs, les médecins produisent des résultats de santé. Quant à eux, les analystes aident les organisations à prendre de meilleures décisions. Des difficultés pratiques Les difficultés pratiques du déploiement de l’IA dans les environnements de bureau corroborent ces objections théoriques. Ensuite, les hallucinations restent un problème récurrent, introduisant des marges d’erreur que les travailleurs intellectuels doivent repérer et corriger. Les salariés manquent souvent des compétences et de la compréhension nécessaires pour utiliser efficacement les outils d’IA. Les organisations surestiment ce que l’IA peut accomplir. « Quand ça échoue, c’est spectaculaire », observe Gownder. Les incidents Deloitte en Australie et au Canada, où des contenus générés par IA truffés d’hallucinations flagrantes ont été livrés à des clients gouvernementaux, illustrent les risques réputationnels d’une automatisation prématurée. Le rapport destiné au gouvernement australien contenait des citations académiques inventées et même une fausse citation d’un jugement de la Cour fédérale. Les deux gouvernements ont exigé des remboursements. « Vous n’avez pas intérêt à produire de la bouillie générée par l’IA et à la présenter comme votre travail sans relecture, sans recul. C’est la garantie de l’échec ». — J.P. Gownder, Forrester Une étude de la Harvard Business Review confirme ces inquiétudes. Les chercheurs ont constaté que les dirigeants qui utilisaient ChatGPT pour faire des prévisions devenaient nettement plus optimistes, plus confiants, et produisaient des prévisions moins bonnes que ceux qui consultaient leurs pairs. Le ton péremptoire de l’IA génère un fort sentiment d’assurance, sans le garde-fou de la régulation sociale et du scepticisme salutaire qu’apporte la consultation entre humains. L’impact sur les marketeurs et les professionnels du digital Pour les étudiants qui se destinent au marketing digital et aux métiers connexes, le tableau est complexe mais pas nécessairement sombre. « Les marketeurs sont en première ligne de la transformation des métiers, pas de leur remplacement », note Gownder. La nuance est de taille. Transformation implique évolution des rôles plutôt qu’élimination. « Je travaille avec beaucoup de marketeurs qui me disent : « Je me suis engagé pour devenir un excellent marketeur, pas un expert en IA. Pourquoi est-ce que j’apprends tous ces outils ? » Mais inévitablement, ils ne peuvent plus faire leur travail sans utiliser une forme ou une autre d’outil d’IA ». La prescription pour les jeunes professionnels est claire : combiner une formation classique avec une véritable compréhension des capacités et des limites de l’IA. Ceux qui maîtriseront les deux domaines seront recherchés. Ceux qui résisteront à la technologie ou n’en comprendront pas les limites auront du mal à s’en sortir. L’essentiel est d’aborder l’IA comme un outil d’augmentation plutôt que de remplacement — utiliser ces outils pour enrichir son expertise existante tout en restant conscient de leurs limites. Le jugement, l’éthique et la connaissance institutionnelle qu’apportent les professionnels expérimentés ne peuvent pas être facilement répliqués par des algorithmes. Les freelances face à l’IA Si l’IA augmente plutôt qu’elle ne remplace les salariés classiques, la question se pose : les freelances et les travailleurs de la gig economy vont-ils absorber les déplacements d’emploi ? L’économie des cols blancs connaît une transition plus large vers davantage de travail indépendant et de missions à tous les niveaux. « D’une certaine manière, observe Gownder, cela peut donner aux gens une certaine liberté, parce qu’ils peuvent travailler avec des clients variés, fixer leurs propres horaires, travailler où ils veulent ». La flexibilité qui définit le travail à la tâche s’accorde bien avec la nature par projets des flux de travail augmentés par l’IA. Pourtant, le tableau n’est pas uniformément positif. Aux États-Unis, où l’accès aux soins dépend de l’emploi, le travail indépendant peut s’avérer précaire. La gig economy compte désormais plus de 64 millions de travailleurs américains et contribue à hauteur de près de 1 270 milliards de dollars à l’économie. L’IA remodèle ce paysage de façon contradictoire : les plateformes utilisent des algorithmes pour mettre en relation travailleurs et clients plus efficacement, mais la même technologie permet aux clients de gérer eux-mêmes des tâches qu’ils sous-traitaient auparavant. Les freelances qui tireront le mieux leur épingle du jeu seront ceux qui combineront culture technologique et compétences distinctement humaines — esprit critique, créativité et confiance du client. Je m’attends à voir beaucoup plus de travail en freelance et de missions de conseil, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura plus de parcours professionnels classiques — J.P. Gownder, Forrester De nouvelles niches émergent tandis que d’autres se contractent. L’ingénierie de prompts, le conseil en éthique de l’IA et les métiers liés à l’entraînement des modèles représentent des domaines de croissance qui n’existaient pas avant la vague actuelle d’IA générative. Cette bifurcation pourrait s’avérer l’un des effets les plus significatifs de l’IA sur le marché du travail : certains travailleurs gagnent en flexibilité et en autonomie, d’autres perdent en stabilité et en avantages sociaux. Naviguer dans la transformation des emplois par l’IA Pour les travailleurs en début ou en fin de carrière, la transition vers l’IA présente des défis distincts. Les jeunes professionnels font face au paradoxe d’entrer sur un marché du travail qui peut valoriser leur aisance numérique tout en menaçant les postes de débutants qui servaient traditionnellement de terrain d’apprentissage. Le conseil de Gownder est direct : combiner une formation classique avec une véritable compréhension des capacités et des limites de l’IA. Les travailleurs plus âgés, souvent caricaturés comme réfractaires à la technologie, ont leur propre voie à tracer. « L’un des préjugés associés aux travailleurs seniors, c’est qu’ils seraient incapables d’adopter la technologie, observe Gownder. C’est quelque chose sur quoi on peut travailler ». L’essentiel est d’aborder l’IA comme un outil d’augmentation plutôt que de remplacement, en utilisant ces outils pour enrichir son expertise existante tout en restant conscient de leurs limites. Le jugement, l’éthique et la connaissance institutionnelle qu’apportent les travailleurs expérimentés ne peuvent pas être facilement répliqués par des algorithmes. Pour les dirigeants d’entreprise, la prescription est presque contre-intuitive. « L’ironie de l’IA, c’est que la façon de réussir aujourd’hui passe par l’investissement dans vos collaborateurs humains ». La technologie peut augmenter la productivité, mais seulement lorsque les salariés possèdent les compétences, la motivation et le cadre éthique pour la déployer efficacement. L’élément humain, loin d’être rendu obsolète, devient plus crucial que jamais. La vision à long terme sur l’IA et l’emploi américain L’impact de l’IA sur l’emploi aux États-Unis se déploiera sur des années, pas des mois. La prévision de 6 % de Forrester représente une transformation significative affectant des millions de travailleurs, mais il s’agit d’un glissement mesuré, pas d’un effondrement soudain. Les organisations qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui résisteront à la tentation de confondre annonces sur l’IA et capacités réelles de l’IA, qui investiront dans leur main-d’œuvre au lieu de supposer que la technologie la rendra obsolète, et qui aborderont l’automatisation avec la même rigueur qu’elles apporteraient à tout investissement majeur. L’ironie de l’IA, c’est que la façon de réussir aujourd’hui passe par l’investissement dans vos collaborateurs humains. Investissez dans vos équipes, aussi contre-intuitif que cela puisse paraître — J.P. Gownder, Forrester Le travail de Gownder chez Forrester fournit une grille de lecture pour naviguer dans cette transformation : empirique plutôt qu’hystérique, spécifique plutôt que généralisatrice, attentive tant aux capacités réelles de l’IA qu’à ses limites persistantes. L’apocalypse de l’emploi fait de bons gros titres, mais les faits pointent vers quelque chose de plus complexe et, en fin de compte, de plus gérable. Pour ceux qui accepteront de s’adapter, d’investir dans leurs compétences et de garder la tête froide, l’avenir du travail reste une histoire humaine, augmentée mais non remplacée par l’intelligence artificielle. J.P. Gownder est vice-président et analyste principal au sein de l’équipe Future of Work de Forrester. Diplômé de Harvard, il étudie les impacts conjoints de la technologie et des facteurs humains sur l’avenir du travail, aidant ses clients à concevoir des stratégies qui stimulent la productivité, la collaboration et le travail hybride efficace. Ses recherches portent sur la façon dont des technologies comme les terminaux, les logiciels collaboratifs, la réalité étendue et l’intelligence artificielle transforment notre façon de travailler et nos lieux de travail. The post Emploi et IA : l’apocalypse attendra encore un peu appeared first on Marketing and Innovation.

L’IA n’est pas seulement un outil nous explique Fred Cavazza dans un récent billet fort intéressant. Les rapports sur l’impact de l’IA sur l’emploi, la société et les entreprises fleurissent actuellement aux quatre coins du globe. Certains annoncent des révolutions imminentes tant pour les sociétés que pour nos économies, tandis que d’autres minimisent l’impact de l’intelligence artificielle et ressuscitent le bon vieux paradoxe de Solow, alias paradoxe de la productivité (« L’informatique est visible partout, sauf dans les statistiques de productivité »). Il est donc très difficile de se forger une opinion, et encore plus de conseiller les entrepreneurs et les étudiants sur ce qu’il convient de faire à l’avenir. Visionary Marketing s’est donné pour mission d’essayer d’éclaircir ce sujet de la manière la plus rationnelle et la plus éclairée possible. L’IA : au-delà de l’outil, un bouleversement de nos sociétés et économies Les plateformes d’IA devraient-elles devenir des contribuables comme les autres ? Le grand amour des Français pour les impôts n’épargnera pas l’intelligence artificielle, estime Cavazza. En effet, selon lui, l’IA n’est pas un outil ! Le premier sujet que nous allons traiter dans cette série, est l’analyse de Fred Cavazza sur l’impact de l’IA sur la société et l’économie (voir le billet original en français et mon interprétation en anglais), qui décrit l’intelligence artificielle comme une source de bouleversement profond. Je connais Fred depuis des années et je sais à quel point il maîtrise ces deux sujets, ce qui rend son rapport particulièrement précieux. Avec son aimable autorisation, j’ai traduit son article du français pour éclairer cette question. L’autre rapport est celui de JP Gownder de Forrester, que j’interviewerai prochainement. Je soumettrai les hypothèses de Fred à JP pour voir ce qu’il en pense, notamment sur cette idée de bouleversement par l’IA. J’espère que nos lecteurs, et en particulier mes étudiants qui se posent beaucoup de questions à ce sujet, pourront ainsi séparer le bon grain de l’ivraie après ces deux interviews et podcasts. Il a beaucoup été question d’IA et de bouleversement de l’économie et de la société à Davos cette année. L’IA n’est pas un outil, elle remodèle notre société et notre économie Synthèse de l’article de Frédéric Cavazza. L'IA constitue une rupture civilisationnelle plus qu'une innovation technologique. Elle marque l'entrée réelle dans la quatrième révolution industrielle en externalisant, pour la première fois, les capacités cognitives et créatives des humains. Les gains de productivité liés à l'IA sont déjà concrets et profondément asymétriques. Un écart croissant se creuse entre les travailleurs capables de collaborer avec l'IA et ceux qui conservent des modes de travail hérités du XXe siècle. La montée en puissance des agents IA remet en cause la création de valeur des cols blancs. Les agents intelligents transforment les tâches des travailleurs du savoir, fragilisent certains modèles économiques et annoncent une recomposition rapide des emplois de bureau. L'intégration de l'IA impose un nouveau cadre juridique et fiscal. À l'image des personnes morales, les agents IA doivent être dotés d'un statut permettant de clarifier leurs responsabilités et de réintégrer leur valeur dans le contrat social. Les impacts socio-économiques dépassent largement la seule question du travail. L'IA touche aux équilibres psychologiques, culturels et démographiques, rendant indispensable un débat collectif pour anticiper les tensions sociales à venir. Note : le billet de Frédéric est disponible sur son site et aussi en lecture dans notre podcast du jour L’IA est-elle au cœur d’un bouleversement de notre civilisation ? À mon avis, la vision de Fred sur l’avenir de l’IA et de la civilisation est très juste. Certaines de ses prédictions relèvent un peu de la science-fiction, mais le monde réel imite tellement souvent la SF (pensez à l’obsession d’Altman pour Her de Jonze) qu’il pourrait bien avoir raison. Comme l’affirme Fred, l’impact de l’IA pourrait aller bien au-delà des avancées technologiques auxquelles nous assistons actuellement. Cependant, je pense que nous n’en sommes encore qu’aux prémices. Je peux facilement imaginer ce que Cowork d’Anthropic pourrait faire à l’avenir, mais je ne vois pas cela se produire aujourd’hui, même si j’utilise Claude de manière intensive et avancée depuis des années. Cela prendra du temps et de la maturation pour intégrer de manière transparente ces technologies afin d’exécuter des flux de travail (workflows) correctement et pas seulement des tâches. Les logiciels dits agentiques sont vraiment prometteurs, et nous pouvons même en avoir un aperçu dans ce type d’applications ou dans Manus qui vient d’être racheté par Meta, ce qui n’est pas innocent. Cependant, les gains de productivité rendus possibles par ces technologies sont souvent inégaux. Même pour les utilisateurs avancés. L’autre jour, après une réunion de mentorat d’une heure et demie au cours de laquelle j’ai donné des conseils stratégiques, j’ai utilisé mon projet Claude habituel pour rédiger un résumé exécutif sans égal de ma recommandation pendant que je faisais cuire des œufs sur le plat pour la famille. Pourtant, il a fallu trois étapes complexes et trois suites logicielles pour y parvenir correctement. Mais ne vous y trompez pas, nous y arriverons un jour. C’est juste le timing qui n’est pas bon ; ce n’est pas encore le cas. L’innovation demande du temps et des efforts. Comme le souligne Fred, il existe également une forte résistance au changement, comme toujours dans le domaine de l’innovation, et ce n’est pas seulement le cas en Europe, même si l’adoption est traditionnellement à la traîne sur notre continent. L’impact de l’IA, même sur l’emploi, sera certainement important, mais il faudra peut-être des années avant qu’il n’apparaisse dans les statistiques, pour reprendre les termes de Robert Solow. Cela dit, la vision de Forrester est plus nuancée, et nous la passerons en revue très prochainement avec JP Gownder. Le temps nous dira si la vérité se situe quelque part entre les deux, comme je le pressens. C’est certainement moins romantique ou effrayant (selon votre point de vue), mais 40 ans de mise en œuvre de l’innovation technologique m’ont appris à rester stoïque. Lire le billet de Frédéric Cavazza sur son site The post L’IA, un bouleversement de nos sociétés et économies ? appeared first on Marketing and Innovation.

Le branding est l’un des leviers de création de valeur les plus sous-estimés du monde du capital-investissement. Si les fonds de private equity excellent en effet dans l’identification d’entreprises prometteuses et l’optimisation de leurs structures financières, l’image de marque est souvent reléguée au second plan, réduite à des logos et des chartes graphiques au lieu de la traiter comme un actif stratégique. Or, les faits démontrent qu’il s’agit d’une erreur. Un investissement stratégique dans la valeur de la marque peut transformer radicalement la perception du marché et, in fine, la valorisation de l’entreprise. Marc Rust, directeur de création et stratège de marque chez Consequently Creative, démontre depuis des années que le branding mérite sa place à la table du comité stratégique de l’entreprise. Un de ses faits d’armes — avoir fait passer une entreprise de 80 à 120 millions de dollars uniquement grâce au branding — illustre parfaitement ce qu’un positionnement stratégique peut accomplir lorsqu’il est correctement déployé.Voici le compte-rendu de mon interview avec Marc depuis Boston. Branding et capital-investissement : valoriser les ETI grâce au storytelling Le terme « branding » pose d’emblée un problème dans l’univers du capital-investissement. Lors d’événements de networking, Marc Rust constate que mentionner le branding provoque ce qu’il appelle une « disruption cognitive » Le capital-investissement (en anglais : private equity) est un mode d’investissement de capital où un investisseur ou fonds d’investissement utilise des capitaux pour acheter des parts d’une entreprise non cotée en bourse. Source: Wikipedia Le branding n’est pas qu’une affaire de logos Le mot « branding » pose problème d’entrée de jeu dans les milieux professionnels, même dans les pays anglo-saxons. Quand il discute avec d’autres professionnels, Marc Rust observe que le simple fait de prononcer ce terme provoque ce qu’il appelle une « disruption cognitive ». Par là il entend que ses interlocuteurs pensent aussitôt à l’identité visuelle, un sujet qui leur paraît bien éloigné des préoccupations sérieuses de l’investissement en capital. Peu ont une idée précise de ce que recouvre ce terme de branding. Les autres le balaient d’un revers de main, le réduisant à un travail de graphistes. C’est passer à côté de l’essentiel : le branding et le message sont de puissants moteurs de croissance. Ils doivent nourrir la stratégie dès le départ, et non être plaqués après coup comme un simple habillage. Selon Marc Rust, la vraie définition du branding, c’est « ce que vous représentez dans l’esprit des personnes que vous cherchez à toucher et à convaincre ». Ce n’est pas une valeur innée de l'entreprise. C’est au contraire un objet qu’elle peut façonner par un travail appliqué et un investissement constant. Tout se joue dans la distinction entre ce que produit l’entreprise et l’apport de valeur au client. La plupart des organisations axent leur communication sur leurs prestations et leurs savoir-faire. Pourtant, répondre à la question « en quoi cela compte pour le client » permet de mieux cerner les difficultés, les attentes et les objectifs du public visé. C’est reconnaître que le message ne s’adresse pas à l’entreprise mais à ses clients, et qu’il faut donc leur parler dans leur langue, et non dans un jargon incompréhensible. Le capital-investissement aujourd’hui Le paysage du capital-investissement s’est profondément transformé depuis dix ans. L’approche classique — racheter une entreprise, tailler dans les effectifs, la rendre « lean and mean » (efficace et compétitive), puis la revendre — ne correspond plus ni aux attentes des marchés actuels ni à celles des talents qu’ils cherchent à attirer. Les fonds qui réussissent ont adopté une autre philosophie. Il accompagnent les entreprises cible, créent de la valeur tangible dans le long terme, puis préparent une stratégie de sortie (« exit strategy ») qui reflète cette valeur accumulée. Cette évolution donne une importance incomparable au branding, car la création de valeur repose autant sur la perception que sur la réalité du terrain. Quand on évoque le branding dans le capital investissement, la plupart des gens pensent aussitôt à l’identité visuelle — un sujet qui leur semble sans rapport avec les activités sérieuses d’investissement. À tort, estime Marc Rust. Visuel réalisé avec Midjourney Un branding efficace suppose que l’on soit capable de s’adresser à plusieurs publics à la fois. L’alignement interne vient en premier. Ceux qui conçoivent les produits et services doivent avoir une vue très claire de la valeur perçue de leur entreprise, surtout en période de transition. Après une acquisition, cet alignement est souvent mis à rude épreuve. Les salariés se posent des questions sur les intentions de la nouvelle direction, les suppressions de postes éventuelles, le cap stratégique qui sera donné. Chez Consequently Creative, nous répondons à ces exigences posées par ces turbulences en réunissant les équipes pour mettre en exergue ce qui les définit, en construisant un récit autour de la logique d’acquisition et d’un projet d’avenir ancré dans les forces existantes plutôt que dans les transformations imposées par le haut de la pyramide. Au-delà de l’interne, les entreprises doivent aussi se positionner clairement face à leurs concurrents et partenaires. Et enfin il y a les clients, qui seront au cœur de la croissance pendant la période de transition, et enfin l’acquéreur potentiel qui représente l’opportunité de sortie. Chacun de ces publics mérite une attention particulière, et le branding fournit le cadre pour s’adresser à tous de manière cohérente, tout en préservant un fil narratif commun. Une marque forte se paie au prix fort Les acquéreurs acceptent de payer une surcote significative pour les actifs dotés d’une image de marque solide. Les entreprises qui dégagent une impression de qualité et de cohérence obtiennent donc de meilleures valorisations, quel que soit le secteur. Cet avantage se manifeste à chaque point de contact : présence sur le marché, qualité du service client, professionnalisme du processus commercial, présentation des produits, façon de décrire et de positionner les offres. L’essentiel est de tout centrer sur le client : lui expliquer en quoi cela le concerne et comment telle ou telle fonctionnalité répond à sa situation particulière. Les acquéreurs acceptent de payer une surcote significative pour les actifs dotés d’une image de marque solide, affirme Marc Rust. Visuel réalisé avec Midjourney Construire une marque va bien au-delà de la communication marketing. Et sur ce terrain, les ETI disposent d’un avantage que les grands groupes n’ont pas. N’ayant pas d’image ancrée dans les esprits depuis des décennies, elles jouissent d’une souplesse inaccessible aux acteurs historiques. Elles peuvent se présenter comme des innovateurs même lorsque leur offre n’a rien de révolutionnaire, ou mettre en avant la technologie, les besoins clients ou adopter différents angles d’approche. Prétendre que les entreprises de taille moyenne n’auraient pas les moyens d’investir sérieusement dans le branding reviendrait à passer à côté de cette opportunité. Le budget consacré à la marque devrait au contraire être généreux, précisément parce que le retour sur investissement peut être considérable et que, sur ce terrain, l’agilité l’emporte sur la taille. L’IA : un outil, pas une solution La révolution de l’intelligence artificielle a créé de nouvelles tentations pour les entreprises en quête de raccourcis. Des outils génèrent désormais logos, déclarations de mission (« mission statements ») et architectures de marque complètes en un clin d’œil. Mais Marc Rust nous met en garde : traiter l’IA comme une solution, c’est oublier ce qu’elle est vraiment — une technologie qui doit intervenir à la toute fin du processus stratégique. Illustration de la méthode POST préconisée par Marc Rust. Celle-ci indique clairement dans quel ordre il faut procéder pour mettre en œuvre une technologie avec succès. Image réalisée avec Gemini et Adobe Photoshop. La méthode POST qu’il préconise commence par comprendre les personnes (le public visé), puis définir les objectifs (les buts commerciaux), ensuite élaborer la stratégie (comment y parvenir), et seulement alors choisir la technologie. Inverser cette séquence — adopter l’IA parce que tout le monde s’y met — c’est exactement le contraire de ce qu’il faut faire. Le danger du branding piloté par l’IA, c’est qu’on finit par tout accepter sans esprit critique. Quand les outils produisent du contenu à la chaîne, l’utilisateur devient un récepteur passif : il ferme les yeux et laisse la machine tenir le volant. Marc Rust cite le chanteur Tom Waits : « Le monde est un enfer, et la mauvaise littérature enlaidit encore notre souffrance ». L’IA aggrave ce problème quand elle est déployée sans réflexion, en générant des contenus sans aspérité, incapables de différencier une entreprise sur un marché encombré. Le contenu médiocre existait avant l’IA, mais l’intelligence artificielle amplifie le phénomène. Le monde est un enfer, et la mauvaise littérature enlaidit encore notre souffrance.Tom Waits Cela dit, l’IA rend de vrais services quand on l’utilise à bon escient : brainstorming, génération d’idées, test de concepts, synthèse de données. Elle fait un excellent sparring partner pour la réflexion stratégique. L’essentiel est de garder la main — de rester maître plutôt que de céder le contrôle à des systèmes automatisés incapables de comprendre le contexte métier ou les dynamiques concurrentielles. Branding B2B : l’impératif relationnel L’idée selon laquelle les entreprises B2B auraient moins besoin de branding que celles qui s’adressent au grand public mérite sérieusement d’être battue en brèche. Le branding, c’est essentiellement le fait de créer des liens. Ce qui nous rappelle la fameuse phrase de Bernard Cova : « Le lien importe plus que le bien« . Et ces liens impliquent que ce sont les humains qui prennent des décisions — qu’ils soient consommateurs individuels ou acheteurs institutionnels. Au supermarché, on choisit souvent le plus beau produit plutôt que celui dont la facture est objectivement supérieure. Les achats B2B obéissent à des ressorts similaires : tout le monde veut travailler avec des entreprises qui paraissent compétentes, innovantes et en phase avec ses propres valeurs. « L’idée selon laquelle les entreprises B2B auraient moins besoin de branding que celles qui s’adressent au grand public mérite d’être sérieusement battue en brèche » Certes, le branding B2B peut nécessiter moins d’investissement dans la durée que le B2C, car il dépend moins d’une présence permanente sur les réseaux sociaux ou de campagnes de retargeting publicitaire. Mais les ressorts fondamentaux restent les mêmes : bâtir la confiance par un apport de valeur constant dans le temps. Chaque interaction avec une entreprise devrait apporter quelque chose d’utile, et c’est l’accumulation de ces apports de valeur qui crée la confiance. Valeur + valeur + valeur = confiance — une équation qui vaut aussi bien pour le B2B que le B2C. L’impératif : faire sortir les anecdotes du placard Quelle est l’erreur la plus répandue chez les fonds de private equity qui effectuent un rebranding après une acquisition ? C’est de foncer tête baissée sans chercher à comprendre les publics concernés, nous explique Marc. Cette critique ne vise pas à dénigrer les professionnels du capital-investissement — elle reflète simplement le fait que l’expertise en branding n’est pas leur cœur de métier. La solution, c’est de s’associer à des agences qui savent comment l’empathie nourrit à la fois la croissance et la culture d’entreprise. Se précipiter sur un rafraîchissement visuel sans travail stratégique préalable, c’est passer à côté des « raisons d’y croire » (reasons to believe) qu’une vraie étude aurait pu faire émerger. Marc Rust illustre son propos par deux exemples parlants. En travaillant avec un groupe propriétaire d’une centaine de résidences pour seniors aux États-Unis, son équipe a découvert que les résidents n’étaient pas la cible marketing principale. En réalité, le vrai client dans la plupart des cas « la fille aînée » — le membre de la famille qui endosse généralement le rôle d’aidant auprès de parents vieillissants — car c’est elle qui prend les décisions dans la plupart des foyers. Cette découverte a bouleversé le message, le positionnement et toute l’approche marketing de l’entreprise, produisant ainsi une différenciation bien plus nette que celle des concurrents qui continuaient à s’adresser directement aux résidents. De même, une étude menée pour le Simmons College de Boston a révélé que les femmes choisissaient cet établissement pour la qualité de ses enseignements. Le genre n’était en fait qu’un critère secondaire. Cette découverte a permis de construire un storytelling bien plus riche autour des programmes, des enseignants et des débouchés, sous le thème délibérément fédérateur du leadership, plutôt qu’un discours centré sur le genre. Le prix de la négligence Ce qui laisse peut-être le plus perplexe, c’est la fréquence à laquelle les acquéreurs délaissent leurs cibles sitôt la transaction bouclée. Des entreprises sont rachetées — parfois à prix d’or — puis laissées à l’abandon au lieu d’être accompagnées vers leur potentiel de croissance. Marc Rust compare le développement d’une entreprise à la culture d’une plante : une graine poussera avec un minimum d’attention, mais un tuteur qui aide la vigne à grimper vers la lumière produit des plants plus vigoureux et des fruits plus gros. Le même principe vaut pour les sociétés acquises. Négliger la transformation de la marque conduit à des échecs prévisibles. Les équipes ne peuvent pas adhérer à une stratégie si personne n’a pris la peine d’énoncer clairement ce que l’entreprise représente. Les clients ne perçoivent pas la valeur si elle reste inexprimée. La culture se fissure faute d’alignement interne, et ce désalignement engendre des résistances qui sapent l’efficacité commerciale. À terme, le marché ne sait plus ce que l’entreprise incarne, le positionnement concurrentiel s’érode. Et en fin de compte, l’opportunité d’investissement s’évapore, emportant avec elle la surcote que le branding stratégique aurait pu générer. Perspectives : tendances 2026 et au-delà Trois tendances méritent l’attention des professionnels du capital-investissement soucieux de créer de la valeur par la marque. Premièrement, le changement générationnel a profondément modifié les attentes des collaborateurs comme des clients. Les millennials et la génération Z veulent travailler pour des organisations qui se préoccupent de leur public et portent des valeurs auxquelles ils peuvent s’identifier. L’ancien manuel du private equity — acheter, dégraisser, revendre — n’attire plus ni les talents ni la fidélité client nécessaires à une croissance durable. Deuxièmement, l’IA exige une implication volontaire, et non une acceptation passive. Comprendre ces outils et les déployer avec discernement — tout en préservant le jugement humain — distinguera les fonds qui réussissent de ceux qui se noient dans un contenu générique. Les gagnants garderont les yeux ouverts, utilisant l’IA pour des tâches précises au lieu de la laisser piloter les décisions. Troisièmement, les relations d’affaires exigent qu’on respecte les étapes de la confiance. Le développement commercial reste fondamentalement une affaire de lien humain, mais trop d’entreprises veulent conclure avant d’avoir instauré cette confiance. L’équivalent d’une demande en mariage au premier rendez-vous s’affiche quotidiennement dans des demandes de mise en relation sur LinkedIn qui brûlent l’étape de la démonstration de valeur. Comprendre qu’une relation se construit par des contacts répétés et un apport de valeur régulier constitue un véritable avantage concurrentiel. Quant aux opportunités d’investissement dans l’IA, Marc Rust se montre prudemment optimiste. Il a récemment accompagné un éditeur de logiciels pour drones ayant racheté une société d’IA afin d’améliorer leurs capacités d’analyse vidéo pour des applications de défense — permettant des décisions tactiques plus rapides tout en réduisant le besoin de surveillance humaine permanente. Voilà un usage intelligent de l’IA comme outil, précisément le modèle qui mérite qu’on y investisse. Reste que le boom actuel attire inévitablement des sociétés qui affichent une valeur hypothétique. La vigilance s’impose. La créativité, un avantage concurrentiel L’observation la plus préoccupante de Marc Rust concerne peut-être la façon dont les dirigeants assimilent créativité et risque. C’est un contresens total : la créativité est l’outil le plus puissant pour se différencier et croître. Sur des marchés noyés sous l’uniformité générée par l’IA, la créativité humaine et un point de vue qui dérange deviennent plus précieux que jamais. Les entreprises qui prospéreront seront celles qui auront l’audace d’être différentes — d’avancer avec un parti pris affirmé pendant que leurs concurrents se fondent dans un positionnement interchangeable. Prenons la métaphore du recrutement. Quand ils reçoivent un candidat en entretien, les recruteurs ne cherchent pas à vérifier s’il possède les compétences requises — cette question a été tranchée en amont. Ils cherchent à savoir s’il est différent, s’il apporte une énergie susceptible de bousculer les habitudes. Il en va de même pour les entreprises : la différenciation attire l’attention et justifie une valorisation supérieure, tandis que l’uniformité conduit à être traité comme une commodité. Aux entrepreneurs désireux d’attirer du capital investissement, le conseil est simple : construisez un récit clair, exprimé dans le langage de vos interlocuteurs plutôt qu’en jargon interne. Assurez l’alignement dans toute l’organisation. Mobilisez vos commerciaux pour qu’ils relaient ce récit. Identifiez les passionnés au sein de l’entreprise et donnez-leur la parole — l’enthousiasme sincère est plus convaincant que la communication institutionnelle la plus léchée. Ces étapes préparent le terrain pour une valorisation maximale avant l’entrée d’un fonds et posent les bases d’une croissance soutenue sous la nouvelle gouvernance. Branding et soif de croissance Alimenter la création de valeur par le branding en capital-investissement. Image générée avec Gemini à partir de notre texte Le branding en capital-investissement pose en définitive une question simple : quelle est votre soif de croissance ? La réponse à cette question est source de croissance ou de décroissance, de fructification des investissements ou de stagnation. C’est ce qui fait que les multiples de sortie récompensent la vision stratégique ou sanctionnent la négligence de la marque. Dans un monde où la perception façonne de plus en plus la réalité, les fonds qui maîtrisent le storytelling stratégique capteront une valeur sublimée — faisant passer des entreprises de 80 à 120 millions de dollars, ou bien plus encore. The post Capital-investissement : le branding est un atout stratégique appeared first on Marketing and Innovation.

Les callbots s’imposent désormais comme des acteurs incontournables du service client. Après des années d’expérimentations et de promesses parfois décevantes, le marché semble avoir atteint sa maturité. Pour faire le point sur cette évolution, nous avons interviewé Samir Dilmi, Chief Revenue Officer de Dydu. Cet éditeur français de solutions d’IA conversationnelle compte parmi ses clients des entreprises comme Orange, TotalEnergies ou SNCF Connect. Son éclairage permet de comprendre ce qui distingue un callbot efficace d’une expérience frustrante. Et surtout d’entrevoir ce que sera le service client de demain. Callbots et service client : où en est-on vraiment en 2026 ? Callbots et service client : où en est-on vraiment en 2026 ? Visuel par Grandview Research Un marché qui a basculé L’année 2025 marque un tournant décisif pour l’IA conversationnelle vocale. Pour la première fois, les callbots ont dépassé les chatbots dans la répartition du chiffre d’affaires de Dydu. Ce basculement traduit une transformation profonde des attentes des entreprises. Comme l’explique Samir Dilmi, « nous avons dépassé le stade des POCs et de l’hésitation. Les entreprises ne se demandent plus s’il faut déployer un callbot, mais comment le prioriser et accélérer sa mise en production ». Les chiffres viennent étayer ce constat. Selon Gartner, l’IA conversationnelle devrait permettre de réduire les coûts de main-d’œuvre des centres de contact de 80 milliards de dollars d’ici 2026, tandis que selon Grandview Research, le marché mondial des chatbots et callbots pourrait atteindre 27 milliards de dollars d’ici 2030. Ce que les callbots changent vraiment au service client Les performances annoncées par les éditeurs méritent d’être contextualisées. Dydu revendique 30 % d’appels automatisés intégralement et 60 à 80 % d’appels préqualifiés. Mais ces chiffres concernent spécifiquement les demandes de niveau 1, c’est-à-dire les requêtes à fort volume mais faible complexité. « J’ai besoin de ma dernière facture, je ne retrouve pas mon justificatif de domicile, où est mon colis ? » : voilà le terrain de jeu naturel des callbots. La conséquence pour le service client est significative. Avec moins de demandes simples à traiter, les agents humains peuvent se concentrer sur des sujets nécessitant une expertise plus poussée. Cette évolution est d’ailleurs suivie de près par l’AFRC (Association Française de la Relation Client), dont plusieurs membres témoignent de cette transformation des métiers vers davantage de valeur ajoutée. Nous n’avons encore rien vu de l’essor des callbots. Prévision de Samir Dilmi — visuel réalisé avec Gemini et Photoshop. Cette mutation ne se fait pas sans accompagnement. « La transition se passe bien lorsque les équipes sont accompagnées et formées », précise Samir Dilmi. « Le turnover élevé dans les centres d’appel s’explique en partie par la répétition des mêmes questions, auxquelles on répond systématiquement : consultez votre espace client. Cette lassitude, on la rencontrera moins avec les callbots. » Trois cas d’usage à forte valeur ajoutée Les Callbots peuvent, s’ils sont bien implémentés, contribuer à l’amélioration du service client en débarrassant les équipes des réponses répétitives. Ils peuvent ainsi se concentrer sur la valeur ajoutée à apporter au client. Image produite avec Midjourney L’expérience de Dydu, forte de plus de 160 projets déployés, permet d’identifier les scénarios où les callbots génèrent le plus de valeur. La prise de rendez-vous constitue le premier cas emblématique. Qu’il s’agisse de rendez-vous médicaux ou de créneaux SAV, ces parcours peuvent être intégralement automatisés. « Vous pouvez modifier votre rendez-vous médical à minuit, un samedi soir, sans aucune difficulté, et par téléphone, puisqu’une partie de la population préfère encore appeler », illustre Samir Dilmi. Le suivi de colis représente un autre domaine d’excellence. Le bot reproduit exactement le travail de l’agent : demande du numéro de colis, localisation de la commande, estimation du délai de livraison. Ces demandes constituent un volume considérable dans le secteur du retail. Enfin, le premier niveau d’assistance technique offre des perspectives intéressantes, notamment pour les bailleurs sociaux confrontés aux astreintes. « L’urgence dépend toujours de notre propre perception. Quelqu’un qui entend un goutte-à-goutte lié à un joint défaillant n’a pas la même urgence que celui qui détecte une fuite de gaz », explique Samir Dilmi. Le callbot permet de trier et d’évaluer la criticité des demandes, évitant qu’une vraie urgence attende derrière quelqu’un qui avait simplement besoin d’une facture. L’expérience utilisateur, entre frustration et satisfaction Les critiques envers les callbots sont nombreuses : conversations en boucle, incompréhensions systématiques, impossibilité de joindre un humain. Samir Dilmi n’élude pas le sujet : « Tout dépend de ce que l’entreprise qui déploie le callbot a souhaité mettre en place. Lorsqu’un utilisateur ne peut pas escalader vers un humain, c’est que l’entreprise a conçu un parcours qui ne le permet pas. » Dydu préconise systématiquement des parcours complémentaires. Un conseil pratique pour les utilisateurs : « Si le callbot est bien conçu et que vous souhaitez absolument parler à un humain, répétez votre demande une seconde fois : vous serez alors transféré vers un conseiller. » Le vrai cauchemar de la relation client, c’est de raccrocher sans avoir reçu de réponse, avec une frustration accrue. Un bon parcours doit toujours prévoir cette sortie : « Je vais vous transférer vers mon collègue humain afin qu’il puisse répondre à votre demande. » L’IA générative change-t-elle la donne ? L’intégration de l’IA générative améliore significativement la compréhension contextuelle des callbots. Dydu adopte une approche agnostique vis-à-vis des modèles : Mistral, GPT ou Gemini peuvent être utilisés selon les cas d’usage. « Chaque modèle possède ses spécificités. Nous sélectionnons celui qui est le plus adapté au cas d’usage concerné », précise Samir Dilmi. Cependant, l’IA générative n’est pas la panacée. La latence supplémentaire, même d’une seconde, peut nuire à l’expérience téléphonique. Surtout, certains sujets imposent des réponses strictement contrôlées. « Pour la politique de remboursement, par exemple, nous veillons à ce que tous les clients reçoivent exactement la même réponse. Ces sujets engagent juridiquement l’entreprise, nous ne laissons donc aucune liberté à l’IA générative », explique-t-il. Dydu privilégie donc l’apprentissage supervisé et restreint la créativité de l’IA sur les sujets sensibles. La donnée, toujours au cœur du problème Plus ça change, plus c’est la même chose. La qualité des réponses dépend avant tout de la qualité des données sources. « Souvent, les clients découvrent que leurs données se contredisent. Ils avaient choisi d’alimenter le bot avec l’ensemble des informations de leur site internet, mais certaines pages obsolètes n’ont jamais été supprimées. L’IA générative produit alors une réponse agrégée qui ne correspond pas exactement à ce que la marque souhaitait communiquer », constate Samir Dilmi. Le problème n’est donc pas tant le modèle que la source des données et leur organisation chez le client. Conseils pour une implémentation réussie Plusieurs écueils peuvent compromettre un projet de callbot. Le premier consiste à vouloir déployer un callbot parce que « quelqu’un à la direction a dit qu’il fallait le faire », sans avoir réfléchi aux objectifs et aux indicateurs de mesure. Le second tient à la sous-estimation de la complexité technique. « La mise en place d’un callbot diffère sensiblement de celle d’un chatbot. Il faut souvent coordonner plusieurs prestataires, notamment ceux qui gèrent la téléphonie, et cette dimension est rarement anticipée », prévient Samir Dilmi. Côté éthique, la transparence s’impose. Les voix de synthèse sont aujourd’hui si réalistes qu’elles peuvent induire en erreur. « Nous recommandons de se présenter dès le début de l’échange : Bonjour, je suis Alex, votre agent virtuel. Cela évite les malentendus et respecte les droits des utilisateurs, notamment en matière de RGPD ». Dydu pratique par ailleurs l’apprentissage supervisé : ce sont des humains qui analysent les conversations mal comprises, pas le bot qui apprend seul de ses échanges. Horizon 2030 : vers 70 % d’interactions automatisées Les interactions vocales ne se limiteront plus au téléphone. Bornes de tramway, bornes de parking : la voix va se généraliser comme interface. « Ce n’est plus seulement ‘j’appelle mon service client’, ce sera également un bouton sur une borne pour demander un renseignement », anticipe Samir Dilmi. Les pourcentages d’automatisation devraient progresser significativement. De 60 à 80 % sur le niveau 1 aujourd’hui, on pourrait atteindre 60 à 70 % des interactions globales d’ici 2030. Mais Samir Dilmi refuse le discours sur le remplacement de l’humain : « Les bots ne sont pas là pour remplacer les conseillers. Ils existent parce que les centres d’appel sont déjà saturés, au maximum de leurs capacités de recrutement et de leurs budgets. Malgré cela, des demandes restent non traitées. » L’IA assiste également le conseiller en temps réel, l’aidant à trouver la bonne information et à répondre plus rapidement. Le résultat attendu n’est pas la disparition de l’humain mais une meilleure qualité de service globale. « Lorsque j’appelle mon assurance après un incendie, j’ai besoin de parler à quelqu’un qui comprend ma situation, qui connaît ma zone géographique, et non à un bot qui me récite la procédure standard liée aux sinistres », conclut Samir Dilmi. L’empathie reste l’apanage de l’humain. Callbots et service client : l’ère de la maturité Les callbots ont atteint un niveau de maturité qui leur permet de traiter efficacement les demandes simples et répétitives du service client. Leur succès repose sur trois piliers : des objectifs clairement définis, des données sources de qualité, et des parcours qui préservent toujours la possibilité d’escalader vers un humain. L’IA générative améliore la compréhension mais doit être encadrée sur les sujets engageant l’entreprise. À l’horizon 2030, le callbot ne remplacera pas le conseiller humain : il lui permettra de se concentrer sur ce qui fait la différence, l’expertise et l’empathie. Une évolution qui pourrait bien revaloriser le métier de conseiller client. The post Callbots et service client : l’ère de la maturité appeared first on Marketing and Innovation.

Le paysage de l’auto-édition de livres électroniques s’est profondément transformé au cours de la dernière décennie. Ce qui était autrefois perçu avec scepticisme par l’industrie de l’édition est devenu une voie légitime, souvent privilégiée par les auteurs du monde entier. Pour mieux comprendre l’état actuel de ce marché en pleine évolution, nous avons interviewé Kris Austin, dont la plateforme Draft2Digital accompagne plus de 300 000 auteurs publiant plus d’un million de titres sur les marchés internationaux. Depuis Oklahoma City, il nous a livré son analyse de la façon dont les auteurs indépendants transforment le monde de l’édition. Au cœur du secteur de l’auto-édition de livres électroniques Avec des parts de marché atteignant 40 % des ventes aux États-Unis, les livres électroniques ouvrent de nouvelles perspectives aux écrivains capables de tirer parti des plateformes d’auto-édition comme Draft2Digital. Pouvez-vous nous présenter Draft2Digital et sa mission ? Draft2Digital accompagne actuellement plus de 300 000 auteurs qui publient de manière indépendante plus d’un million de titres. Nous sommes en activité depuis 2012, et le secteur a considérablement évolué depuis. Notre objectif est d’aider les auteurs à réaliser leurs rêves en supprimant les obstacles techniques et en rendant le processus de publication aussi fluide et simple que possible. Quelles langues et quels marchés couvrez-vous ? Nous avons publié des livres dans plus d’une centaine de langues. Si l’anglais reste prédominant, environ 15 à 20 % des ventes proviennent de titres non anglophones, l’espagnol et l’allemand se classant respectivement en deuxième et troisième position. Notre distribution atteint 180 pays, et près de 40 % de l’ensemble des ventes s’effectuent hors des États-Unis. Environ 15 à 20 % des ventes proviennent de titres non anglophones L’entrepreneur Kris Austin, figure du secteur de l’auto-édition de livres électroniques, nous a répondu depuis Oklahoma City. Comment l’auto-édition a-t-elle évolué depuis 2012 ? Lorsque nous avons démarré en 2012, l’auto-édition n’en était qu’à ses balbutiements. Le véritable déclic s’est produit en 2007, quand Amazon a lancé le Kindle, déclenchant l’explosion des livres numériques. À l’époque, être auteur indépendant restait stigmatisé. Beaucoup estimaient qu’ils n’avaient pas la même crédibilité que les auteurs publiés par des maisons d’édition traditionnelles. Aujourd’hui, cette perception a totalement changé. De nombreux auteurs choisissent désormais l’auto-édition en premier lieu . Nous voyons également apparaître des auteurs hybrides qui alternent entre édition traditionnelle et indépendante selon leurs objectifs. L’attention s’es t déplacée vers la qualité du livre et la demande des lecteurs plutôt que vers le modèle de publication lui-même. Quels types de livres dominent le marché des eBooks ? La majorité de nos livres électroniques relèvent de la fiction de genre : roman s d’amour, heroic fantasy, policiers et thrillers. Ces catégories de fiction narrative représentent environ 80 % des ventes d’ebooks. Notre service d’impression à la demande présente un schéma différent, avec approximativement 40 % de fiction et 60 % de non-fiction. Tous ces ouvrages s’adressent à d es lecteurs grand public qui lisent pour le plaisir. La fiction de genre (romance, fantasy, policiers et thrillers) représente environ 80 % des ventes d’eBooks Grâce à l’auto-édition de livres électroniques, les auteurs peuvent trouver des lecteurs partout dans le monde sans quitter leur domicile. Image créée avec Midjourney L’auto-édition de livres électroniques est-elle viable pour les ouvrages riches en images, comme la photographie ? C’est possible, mais plus exigeant. Les livres comportant beaucoup d’images nécessitent généralement un maquettiste professionnel pour obtenir la mise en page souhaitée, particulièrement en format numérique où la présentation peut s’avérer délicate. Pour les éditions papier, l’impression couleur et la mise en page impliquent une complexité supplémentaire par rapport aux publications uniquement textuelles. [NDLR Voir notre exemple de livre photo ci-dessous et sur notre site antimuseum.com] https://antimuseum.com/wp-content/uploads/2025/01/Livre-Photo-Darius-V4-2024-Landscape-couverture.pdf Comment réussir dans son auto-édition de livre électronique ? Les auteurs qui réussissent le mieux abordent l’édition comme un projet d’entreprise. Après avoir créé un livre dont ils sont fiers, ils se concentrent sur le marketing, la visibilité, les ventes et la distribution. Ils adoptent un état d’esprit entrepreneurial. Cela dit, cette activité peut aussi fonctionner à temps partiel. Notamment pour les auteurs qui écrivent des séries comportant plusieurs tomes. L’un des avantages de l’édition indépendante est qu’il n’est pas nécessaire d’avoir un lectorat massif pour réussir. Les auteurs indépendants conservent généralement 60 à 80 % des produits de leurs ventes. Ceci leur permet de fixer des prix compétitifs et de cibler efficacement des marchés de niche. Même avec 2 000 lecteurs potentiels, si vous captez ce public et le fidélisez, vous pouvez envisager le futur sereinement. Les auteurs indépendants conservent généralement 60 à 80 % des produits de leurs ventes Si l’écriture est votre rêve, l’auto-édition de livres électroniques peut le concrétiser, affirme Draft2Digital. Comment Draft2Digital aide-t-il les auteurs à toucher un public mondial ? D’abord, la disponibilité est essentielle. Les auteurs téléchargent leur manuscrit au format Word sur notre site, accompagné d’une image de couverture. Je recommande de ne pas dépenser plus de 100 dollars pour une couverture au démarrage. Notre système convertit l’ensemble en formats numériques et assure la distribution vers des milliers de boutiques, dont les grands ecommerçants, les plateformes plus petites et les bibliothèques aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie. Ils sont disponibles généralement en quelques jours. Des métadonnées précises — titre, description et catégorie — sont essentielles pour aider les lecteurs à trouver votre livre. Quelles stratégies marketing fonctionnent pour les auteurs inconnus ? La visibilité constitue toujours un défi. Les auteurs qui réussissent établissent le contact avec leurs lecteurs sur les réseaux sociaux. Ils choisissent aussi les plateformes en fonction de leur public cible. Facebook peut convenir à une démographie plus âgée, tandis que TikTok touche les lecteurs plus jeunes. Les auteurs doivent identifier où se rassemble leur audience et investir des efforts pour construire ces connexions. Rien n’est gratuit quand on vend un produit, cela exige un travail constant. Quelles sont les principales différences de pratiques de lecture selon les pays ? Les préférences de lecture varient considérablement d’un pays à l’autre. Certains, comme les États-Unis, adoptent les livres électroniques de manière massive, tandis que d’autres, comme l’Allemagne, privilégient encore nettement le papier. Certains marchés, comme le Canada, montrent une préférence pour les coffrets de livres. Il faut noter que les lecteurs allemands consomment beaucoup de livres en anglais. Nous vendons donc des quantités importantes de titres imprimés dans cette langue dans ce pays. Quel est l’équilibre actuel entre ebooks et livres papier ? Lorsque les ebooks ont commencé à se développer vers 2007, nombreux étaient ceux qui craignaient la mort du livre imprimé. Cela ne s’est jamais produit. La croissance des ebooks a atteint son pic vers 2013, mais le livre papier est resté dominant. Actuellement, environ 60 % des livres vendus sont imprimés et 40 % sont des ebooks, bien que cette proportion varie selon les genres. Les lecteurs de romans d’amour achètent principalement des ebooks en raison de leur coût inférieur et de leur praticité, tandis que les lecteurs d’ouvrages sérieux préfèrent le papier pour le plaisir du toucher et sa facilité de consultation. Ce ratio est resté relativement stable depuis des années. Environ 60 % des livres vendus sont imprimés et 40 % sont des ebooks Les gens lisent-ils moins qu’avant ? Les statistiques de lecture fluctuent par cycles successifs. Nous avons connu un pic significatif pendant les confinements liés au Covid, et les statistiques baissent depuis. Nous observons une reprise cependant. Les livres sont désormais en concurrence avec le streaming et les réseaux sociaux dans une course à l’attention, mais les lecteurs assidus trouveront toujours des livres qui leurs plaisent. Nous sommes optimistes quant au fait que les jeunes générations découvriront des livres qui leur parlent et développeront des habitudes de lecture. Comment l’intelligence artificielle affecte-t-elle le marché des ebooks ? Les livres écrits par l’IA sont présents sur l’ensemble du marché. Nous soutenons l’utilisation de l’IA comme outil pour structurer un plan, faire du brainstorming et diverses autres formes d’assistance. L’IA, tout comme les traitements de texte et les correcteurs orthographiques avant elle, peut aider les auteurs de manière régulière. En revanche, nous ne cautionnons pas les contenus entièrement générés par l’IA. Les livres écrits par l’IA sont devenus un défi majeur C’est devenu un défi majeur, des plateformes comme Amazon qui sont submergées par ce type de contenu. Cela nuit au secteur et complique la recherche de livres de qualité. L’IA finira peut-être par produire une excellente littérature, mais nous n’en sommes pas encore là, et cela reste un défi permanent pour le marché. Comment aidez-vous les auteurs à se démarquer sur un marché saturé ? Nous entretenons des relations commerciales avec tous les grands distributeurs. Notre mission consiste à identifier les livres prometteurs et à les proposer pour une mise en avant et des opérations promotionnelles. Nous soumettons des milliers de titres chaque année avec un taux de réussite de 60 %. Les auteurs peuvent postuler via notre site pour participer à ces programmes. Nous investissons également massivement dans la formation des auteurs à travers notre podcast Self Publishing Insiders. Nous y interviewons des leaders du secteur, des auteurs indépendants à succès et des prestataires de services pour aider les auteurs à améliorer leurs stratégies marketing et commerciales. https://www.draft2digital.com/blog/category/self-publishing-insiders-podcast Quelles sont vos prévisions pour l’avenir de l’édition numérique ? Les auteurs indépendants ont fait la preuve de leur agilité et leur capacité à répondre rapidement aux attentes des lecteurs dans un secteur qui met du temps à s’adapter. Les éditeurs traditionnels se tournent de plus en plus vers les auteurs indépendants pour comprendre comment fonctionner différemment. Ils recrutent activement des auteurs indépendants à succès dans le monde de l’édition traditionnelle. Je m’attends à ce que l’édition traditionnelle adopte davantage de caractéristiques de l’édition indépendante : plus d’agilité, de souplesse et de réactivité. Cette convergence va continuer à s’accélérer dans les années à venir. Réflexions conclusives sur l’auto-édition de livres électroniques La révolution de l’auto-édition de livres électroniques a fondamentalement modifié le paysage de l’édition. Ce que décrit Kris Austin n’est pas simplement un changement de canaux de distribution, mais une démocratisation fondamentale du métier d’auteur. Avec des plateformes comme Draft2Digital qui suppriment les obstacles techniques et offrent un accès au marché mondial, les facteurs déterminants du succès sont passés des gardiens du temple aux lecteurs eux-mêmes. Pour les auteurs en herbe, le message est clair : un contenu de qualité, un sens des affaires et un contact direct avec les lecteurs comptent plus que jamais. La stigmatisation de l’auto-édition a cédé la place à la reconnaissance que, en définitive, la valeur d’un livre réside dans sa capacité à trouver et satisfaire son public cible, quelle que soit la façon dont il l’atteint. En savoir plus sur Draft2Digital The post Au cœur du secteur de l’auto-édition de livres électroniques appeared first on Marketing and Innovation.

L'IA s'insinue partout, et le secteur de la distribution n'y fait pas exception. Visionary Marketing était partenaire média de Tech for Retail 2025, comme les deux années précédentes. Ce rendez-vous annuel incontournable permet d’observer les évolutions technologiques du secteur. Nous avons sélectionné quatre innovations qui illustrent comment l’IA permet de répondre aux défis opérationnels du commerce. Elles couvrent la gestion des stocks, la traçabilité des flux, l‘optimisation des approvisionnements et l‘analyse comportementale. Voici en résumé et en interview, ces quatre innovations passées à la loupe de Visionary Marketing. IA : 4 innovations concrètes sur le salon Tech for Retail 2025 Mon focus de cette année sur Tech for Retail 2025 s’est porté sur 4 innovations sélectionnées sur le salon 4 innovations IA concrètes pour le secteur de la distribution Nous avons sélectionné 4 innovations sur le salon Tech for Retail 2025 : La première avec la société Brain Corp qui propose des robots d’inventaire autonomes en vue de réduire la démarque inconnue. La 2e concerne IBM qui déploie des palettes connectées pour tracer les flux logistiques en temps réel avec Auchan. La suivante concerne la société XXII qui transforme les caméras de surveillance en outils d’analyse comportementale. Enfin, Metreecs applique l’IA prédictive à la gestion des stocks. Ces quatre solutions partagent une caractéristique commune. Elles offrent des solutions concrètes par l’IA à des problèmes connus du secteur de la distribution. Brain Corp et ses robots à inventaires La démarque inconnue représente entre 5 et 7 % du stock pour certains retailers, selon David Philippe, Business Development Manager chez Brain Corp. Cette perte s’explique par plusieurs facteurs : erreurs d’emplacement, ruptures non détectées, écarts de prix entre l’afficha ge et l’encaissement. Pour un groupe de magasins, le montant cumulé devient significatif. IA et distribution : David Philippe de Brain Corp sur son stand. Le robot de Brain Corp réalise les inventaires de manière autonome Brain Corp, société américaine spécialisée dans l’IA et la robotique, a développé des robots qui circulent de manière autonome dans les rayons. Ces robots photographient les produits et utilisent la technologie RFID pour comparer l’état réel des rayons. Le système détecte les produits manquants, mal placés ou affichés au mauvais prix, puis génère les alertes de réassort. On travaille par zone, il faut apprendre une fois le parcours dans les rayons au robot, après on peut chaque nuit faire l’inventaire tranquillement de telle ou telle zone explique David Philippe. La programmation fonctionne par apprentissage : un opérateur guide le robot une première fois avec une poignée et un écran tactile. Ensuite, le robot opère seul et retourne automatiquement à sa station de charge. Le déploiement est déjà avancé aux États-Unis. 40 000 robots nettoyeurs et environ un millier de robots d’inventaire fonctionnent chez les grands distributeurs américains. L’entreprise se développe maintenant en Europe, où les retailers cherchent à travailler en flux tendu pour concurrencer le commerce en ligne. Ces robots peuvent aussi fonctionner dans les entrepôts. Cela nécessite cependant une organisation adaptée et des hauteurs de stockage compatibles avec les capacités d’analyse d’image. L’interview complète de David Philippe sur le salon : IBM Smart Green Pallet : traçabilité et IoT pour la logistique Environ 300 millions de palettes circulent en Europe, avec une durée de vie moyenne de 18 mois. Louis Pichon, responsable des activités retail chez IBM, indique que 15 à 18 % du stock de palettes disparaît chaque année. Soit par perte, soit par remplacement. Cette situation génère des coûts directs et des litiges entre les différents acteurs de la chaîne logistique. Patricia Cotte et Louis Pichon d’IBM consulting devant la Smart Green Pallet. Cette solution a été déployée chez Auchan. L’IBM Smart Green Pallet combine deux approches. D’une part, elle est fabriquée à partir de plastique 100 % recyclé provenant des poubelles jaunes. D’autre part, elle intègre des capteurs connectés en 4G qui transmettent trois types d’informations. La géolocalisation en temps réel, la température des produits transportés et les chocs subis durant le transport. Ces données permettent de suivre les palettes en permanence, de garantir le respect de la chaîne du froid et de documenter les litiges éventuels. Le fait d’avoir une géolocalisation des assets est très important pour les retailers, cela permet de mieux utiliser son stock, de limiter ses pertes et de limiter les litiges avec les différents acteurs de la chaîne logistique précise Louis Pichon. Les résultats sont mesurables : le taux de perte passe de 15-18 % à 1-2 %, avec un objectif de zéro perte à terme. IA et distribution : l’IA permet aussi d’améliorer la logistique. Photo du capteur développé par IBM consulting ci-dessus La solution est sortie de phase pilote en septembre 2024 et compte déjà 50 000 supports déployés chez Auchan sur le flux frais. IBM ne commercialise pas seulement une palette connectée, mais un écosystème complet : l’asset physique, le capteur IoT et la plateforme de gestion de données avec ses alertes. L’entreprise vise 200 à 300 000 capteurs déployés en 2025, puis un doublement l’année suivante. Des discussions sont en cours avec des retailers américains pour des pilotes en 2026. L’interview complète de Louis Pichon sur le salon : XXII : analyse vidéo et IA pour comprendre les flux clients Les e-commerçants analysent chaque clic, chaque parcours, chaque hésitation de leurs visiteurs. Le commerce physique disposait jusqu’à présent d’études comportementales ponctuelles, coûteuses et réalisées sur des échantillons restreints. Alexandre Boutillon, Head of Growth chez XXII, explique que la « computer vision » permet désormais d’analyser les flux clients en masse et en continu, sur l’ensemble des points de vente. XXII, entreprise française spécialisée dans l’analyse vidéo en temps réel, se positionne comme un collecteur et agrégateur de données. La solution permet d’utiliser les caméras déjà installées dans les magasins et applique des algorithmes d’IA pour analyser les déplacements, identifier les zones de forte affluence, mesurer les temps d’attente ou observer les interactions entre clients et vendeurs. L’entreprise ne produit que des données brutes et des métriques statistiques, laissant l’interprétation aux équipes métier qui connaissent leurs lieux de vente et leurs objectifs. Nous analysons les flux de masse pour obtenir des retours statistiques et des métriques adaptées au point de vente, plutôt que des données sorties d’une étude très spécifique dans un lieu donné précise Alexandre Boutillon. Le déploiement commence par un pilote sur un magasin test, qui permet de valider la solution et de préparer l’organisation interne du client. Cette phase demande souvent de créer des services data ou de former des experts capables d’exploiter les nouvelles informations. Une fois le pilote validé, la mise à l’échelle s’opère sur l’ensemble du réseau. XXII travaille avec des enseignes de toutes tailles : Carrefour pour l’optimisation des parcours clients et des interactions vendeurs, Iris Galerie avec sa centaine de points de vente dans le monde. L’interview complète d’Alexandre Boutillon sur le salon : Metreecs : IA prédictive pour l’optimisation des stocks Thibaut Pellegrin a expérimenté les limites des méthodes de prévision classiques lorsqu’il a cofondé Valespir, une entreprise de maroquinerie en cuir de pommes. En échangeant avec des professionnels du secteur, il a constaté que beaucoup d’entreprises utilisent des modèles statistiques simples : elles regardent l’année précédente et appliquent un pourcentage d’augmentation uniforme. Cette méthode ignore la fin de vie des produits, la saisonnalité, les tendances externes ou les ruptures de stock passées. Réduire les surstocks et diminuer les coûts Metreecs, une startup franco américaine très en vue, confondée par Thibaut, propose une solution d’anticipation de la demande basée sur l’IA. L’objectif est double : réduire le surstock pour diminuer les coûts, et réduire les ruptures pour augmenter le chiffre d’affaires. L’innovation consiste à prévoir au niveau le plus fin possible, c’est-à-dire par SKU (Stock Keeping Unit ou gestion d’unité des stocks) et par magasin. Cette granularité permet à chaque point de vente d’avoir un assortiment adapté à sa réalité locale. Tous nos clients doivent prévoir de petites quantités sur les magasins et se baser sur un réseau de distribution très complexe. La grande nouveauté avec Metreecs, c’est la capacité de prévoir au niveau SKU, magasin, ce qui permet d’avoir un assortiment juste explique Thibaut Pellegrin. Les modèles de machine learning intègrent désormais beaucoup plus de facteurs qu’avant : météo pour le retail physique, tendances de recherche Google pour l’e-commerce, événements locaux, historique détaillé des ruptures de stock. 1 million de CA supplémentaire en un an Les résultats chez Les Néréides, client historique de Metreecs, illustrent le potentiel de la solution : la reconstitution des ruptures sur les produits permanents a généré plus d’un million d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire en un an. Un produit performant qui a manqué dans de nombreux magasins représente un manque à gagner invisible dans les tableurs Excel, mais que l’IA détecte et quantifie. Metreecs accompagne aujourd’hui Benetton en Italie, Anne Fontaine ou Maison-la-Biche en France. L’entreprise, initialement positionnée sur la mode et la bijouterie, étend son offre vers d’autres secteurs : pétrochimie, agroalimentaire, chocolaterie. Elle propose deux formules : une solution SaaS standardisée pour la suggestion et l’optimisation logistique, et un service sur mesure qui adapte les modèles d’IA aux besoins spécifiques de clients ayant des contraintes particulières. L’interview complète de Thibaut Pellegrin sur ce thème de l’IA et de la distribution : IA et distribution : des solutions opérationnelles Ces quatre innovations partagent plusieurs caractéristiques. Elles répondent toutes à des besoins concrets du terrain et s’appuient sur des dispositifs connus : caméras de surveillance pour XXII, palettes en circulation pour IBM, systèmes d’inventaire et ERP pour Brain Corp, données historiques pour Metreecs. Ces solutions produisent ensuite un retour sur investissement mesurable : réduction de la démarque inconnue, diminution des pertes de palettes, optimisation des stocks, augmentation du chiffre d’affaires. Enfin, elles ne nécessitent pas de refonte complète des organisations, mais demandent une adaptation progressive des équipes. Ces solutions IA résolvent des problèmes opérationnels concrets du secteur de la distribution. La robotique autonome libère les équipes des tâches répétitives d’inventaire. L’IoT appliqué aux palettes réduit les pertes et sécurise la chaîne du froid. L’analyse vidéo (computer vision) fournit aux retailers physiques des données comparables à celles du e-commerce. L’IA prédictive remplace les approximations statistiques par des prévisions intégrant de multiples facteurs. Ces solutions sont pour certaines déjà déployées à grande échelle et démontrent leur efficacité sur des cas d’usage variés. En conclusion, ces solutions industrielles témoignent de la maturité croissante de l'IA. Si elles ne font pas forcément la une des journaux ou ne sont pas au cœur des conversations familiales, et suscitent moins d'engouement que l'IA générative, leurs retombées sont indéniablement plus tangibles et concrètes. The post IA : 4 innovations concrètes pour la distribution appeared first on Marketing and Innovation.

L'ère de l'IA générative a bouleversé de nombreux métiers, et le copywriting figure en première ligne de cette transformation. Entre enthousiasme initial et désillusion, où se situe la vérité ? Sélim Niederhoffer est l'auteur du best-seller Le guide du copywriting vendu à plus de 15 000 exemplaires. Eyrolles vient de publier une nouvelle édition enrichie de cet ouvrage avec 80 pages inédites. Fort des questions de centaines de copywriters formés depuis 2021, le livre offre un regard lucide sur l'avenir du copywriting à l'ère de l'IA. Lors d'un webinaire organisé par Visionary Marketing, il a exploré la réalité du métier face aux outils génératifs. Il y a détaillé les nouvelles compétences requises et la valeur irremplaçable de la créativité humaine malgré l'automatisation. Voici un résumé commenté de ce webinaire que vous pourrez découvrir en intégralité sur notre chaîne vidéo ou en podcast. Copywriting et IA : entre disruption et humanité Le copywriting et l’IA, une relation à la « je t’aime, moi non plus ». Sur fond de disruption et de résistance de l’humanité. image produite avec Midjourney Un best-seller qui se réinvente pour 2025 Le succès du Guide du copywriting ne doit rien au hasard. Avec près de 500 commentaires sur Amazon et des dizaines de milliers de lecteurs conquis, l'ouvrage s'est imposé comme la référence francophone sur le sujet. Sélim Niederhoffer identifie trois facteurs clés de ce succès. D'abord, la qualité intrinsèque du contenu, saluée massivement par les lecteurs. Ensuite, un timing parfait. La sortie en mars 2021, en plein troisième confinement, alors que de nombreux professionnels aspiraient à se reconvertir. Par ailleurs, le marché français ne proposait aucune véritable référence récente en librairie. Enfin, une approche pédagogique unique où chaque chapitre constitue une méthode concrète applicable immédiatement. Pour cette édition 2025, l'auteur a mené un travail de fond considérable. Il confie avoir d'abord relu intégralement la première version. Cela lui a permis d'éliminer ce qui n'était plus pertinent dans le contexte actuel. Par ailleurs, le livre s’est enrichi de 80 pages nouvelles intégrant cinq années de pratique professionnelle intensive. Parmi les ajouts majeurs figure naturellement un chapitre consacré à l’intelligence artificielle. À cela on ajoutera le copywriting des réseaux sociaux, et un approfondissement sur comportements consommateurs et parcours d’achat. Il reconnaît avoir sous-estimé ce dernier critère en 2021. Selon Sélim Niederhoffer, malgré l’entrée dans une ère de l’automatisation avec l’IA générative, le copywriting reste une affaire d’humains. Illustration produite avec Midjourney La philosophie du partage à l’ère numérique Une décision éditoriale important mérite qu’on y prête attention. Sélim a choisi de révéler l’architecture idéale pour une page produit qu’il enseignait jusqu’alors uniquement dans ses formations payantes. Cette approche suscite naturellement l’interrogation : pourquoi offrir ce qui constituait un avantage concurrentiel ? Sa réponse traduit une vision profondément démocratique de la connaissance. Il explique adopter une approche républicaine du savoir. Il souhaite que chacun puisse accéder aux ressources nécessaires pour lancer son activité. Particulièrement ceux qui, comme lui autrefois, ne viennent pas d’un milieu familiarisé avec le langage du business. Cette philosophie du partage s’inscrit dans une réflexion plus large sur la circulation des idées. Sélim Niederhoffer n’ignore pas que son ouvrage fait l’objet de piratage sur diverses plateformes illégales, mais refuse de s’en offusquer. Il y voit une forme de validation et se souvient avoir, à ses débuts, eu recours au téléchargement illégal de musique par manque de moyens, avant d’investir massivement dans des places de concert. Cette réciprocité différée lui semble incarner l’essence même des échanges humains. Il fait référence au concept anthropologique du don et du contre-don. Celui-ci a été théorisé par Marcel Mauss dès 1905, rappelant que ces mécaniques psychologiques transcendent les époques. Pour Marcel Mauss le don/contre-don est une forme de contrat social, basé sur la réciprocité, pour appartenir à une société. Mais le don/contre-don a aussi une logique économique (laquelle est loin d'être uniquement basée sur l'utilitarisme) SI & Management (Pr Bernard FALLERY) Selon Sélim, « un jeune de 20 ans qui pirate aujourd’hui son livre pourrait devenir un collaborateur dans dix ans ». Pour lui, la valeur réside moins dans le contrôle que dans la dissémination des connaissances. Pour corroborer ses dires, nous avons cité l'exemple emblématique de Seth Godin. Celui-ci, en 1999, offrit gratuitement son livre Unleashing the Ideavirus. Pourtant il sa version commerciale resta au sommet des ventes Amazon pendant cinq années consécutives. Ce livre est toujours disponible gratuitement sur le site de Visionary Marketing, et cela vous donnera peut-être l'envie de l'acheter. L’irruption de l’IA : entre vertige et adaptation L’arrivée de ChatGPT et des intelligences artificielles génératives a provoqué une onde de choc dans l’écosystème du copywriting. Sélim Niederhoffer décrit avec franchise ce parcours émotionnel collectif. D’abord le vertige face à un outil générant du texte à une vitesse surhumaine, puis une réelle inquiétude professionnelle. Celle-ci s’est matérialisée par une baisse de 30% des missions disponibles sur les plateformes de free-lance. Cette statistique, que nous n’avons pas pu confirmer formellement semble cependant en phase avec nos observations du terrain. Du moins dans certains secteurs comme la conception, le design et le marketing. Ceci tendrait à montrer, l’impact des nouvelles avancées technologiques sur certains pans du marché du travail indépendant. Après les mots magiques, le copywriting pour vendre mieux, le best-seller de Sélim Niederhoffer Pourtant, après ce moment de flottement, une troisième phase s’est dessinée : l’apprentissage d’une utilisation intelligente de ces outils. Niederhoffer partage sa méthodologie personnelle qui illustre parfaitement cette complémentarité homme-machine. Il commence toujours par un travail de conception analogique, stylo et papier en main, élaborant son plan, structurant ses idées, définissant sa stratégie. Ce n’est qu’ensuite qu’il sollicite l’IA comme un « sparring partner créatif », lui demandant d’améliorer une accroche (« hook »), de raccourcir une formulation, d’ajouter du rythme ou de la musicalité à un passage. La conception stratégique : l’irremplaçable humain À l'inverse du vocable de copywriting, son équivalent français de concepteur-rédacteur révèle une vérité fondamentale souvent occultée dans les débats sur l’automatisation : avant la rédaction vient la conception. L’idée, la stratégie, le positionnement créatif ne peuvent émerger ex nihilo d’une IA. Sélim insiste sur ce point crucial : seul l’humain peut poser les bonnes questions, celles qui permettront à l’intelligence artificielle de générer des réponses pertinentes. Sans maîtrise de concepts fondamentaux comme la pyramide de Maslow, les Life Force 8 de Drew Eric Whitman, ou le SONCAS (ou SONCASE si on y ajoute l'environnement) sur les motivations d’achat, impossible de solliciter efficacement l’IA. Cette réalité se résume dans l’adage américain qu’il cite : « You don’t know what you don’t know » – on ne sait pas ce qu’on ne sait pas. On aurait pu citer Socrate également, les vérités les plus profondes sont souvent éternelles. Ainsi, un utilisateur qui ignore l’existence du SONCAS ne peut demander à ChatGPT de construire une séquence d’emails respectant chaque élément de cette grille d’analyse. La formation, loin de perdre sa pertinence, devient au contraire le socle indispensable pour tirer parti de ces outils. D’ailleurs, Sélim constate que tous ses clients du CAC 40 lui demandent désormais d’intégrer la maîtrise de l’IA à ses formations en copywriting, preuve que les grandes organisations reconnaissent l'importance de cette complémentarité. La valeur ajoutée du copywriter face au client Une question légitime se pose néanmoins : si le client ne connaît ni la pyramide de Maslow ni le SONCAS, pourquoi paierait-il pour une expertise dont il ne perçoit pas la valeur ? Sélim Niederhoffer reconnaît la complexité de cet enjeu commercial. La situation varie considérablement selon la maturité du client. Un jeune entrepreneur lancé dans le dropshipping, armé de tutoriels YouTube sur l’automatisation et d’outils low-code comme Lovable pour créer son site Shopify, ne se posera pas immédiatement la question de la qualité éditoriale. Son point focal restera le retour sur investissement à court ou très court terme. En revanche, deux barrières psychologiques persistent chez tout client potentiel, même armé d'IA. Premièrement, l'incertitude quant à ses propres capacités : il doute de savoir évaluer la qualité de ce que produit ChatGPT et préfère s'en remettre à un professionnel de l'écriture et de la communication. Deuxièmement, et peut-être plus déterminant, le manque d'envie ou de temps. Même avec l'IA qui facilite grandement le processus, créer du contenu de qualité demeure chronophage et exigeant. Ces deux facteurs garantissent la pérennité du métier, même si le volume global de missions diminue structurellement. Le texte survivra-t-il à la dictature de l'image ? Face à la surenchère visuelle des plateformes sociales et à l’efficacité apparente des contenus vidéo, d’aucuns prophétisent la mort du texte. Sélim Niederhoffer réfute cette idée avec des arguments historiques et pratiques. Il rappelle que depuis les années 1960 et la révolution créative de Bill Bernbach chez DDB, le métier s’est organisé en binômes complémentaires : le copywriter pour les mots, le directeur artistique pour le visuel. Cette complémentarité n’a jamais signifié la subordination de l’un à l’autre. Plus encore, le texte conserve une puissance intrinsèque indéniable. La preuve la plus éclatante reste cette publicité légendaire de Martin Conroy pour le Wall Street Journal, composée exclusivement de texte, qui raconte l’histoire de deux hommes au parcours identique dont l’un devient patron d’usine et l’autre simple manager intermédiaire. La différence ? L’un lit le Wall Street Journal. Cette page de vente, considérée comme la plus rentable de l’histoire publicitaire, a tourné pendant 29 années consécutives, générant des millions de dollars de revenus. Elle ne fut remplacée que lorsqu’une variante parvint enfin à surpasser ses performances. Niederhoffer confirme par ailleurs que ses propres tests démontrent l’efficacité persistante des publications textuelles sur LinkedIn, malgré les algorithmes favorisant la vidéo. Les mots déclenchent toujours des guerres, on le déplore, mais on ne peut nier leur impact, comme l'a démontré la fameuse dépêche d'EMS. Les mots fédèrent aussi des mouvements, construisent des idéologies. Dans le commerce, le choix même d’un vocabulaire n’est pas anodin : en B2B on recherche la rationalité et l’investissement, en B2C le plaisir et l’émotion. Le mot, loin d’être mort, conserve pleinement son pouvoir d’influence. L’IA peut-elle maîtriser la psychologie humaine ? À ce stade de la discussion, une interrogation s'impose à nous. Les intelligences artificielles (le pluriel sied mieux), nourries de millions d’œuvres littéraires, de chansons, de scénarios cinématographiques et d’analyses psychologiques, peuvent-elles égaler voire surpasser l’humain dans la compréhension des mécanismes émotionnels ? Niederhoffer répond avec honnêteté : probablement oui, à terme. Leur base d'entraînement dépassant infiniment les capacités humaines individuelles, elles excellent déjà dans les diagnostics médicaux avec un taux de réussite de 95% selon Microsoft (même si l'INSERM nuance ce résultat). Les signaux actuels confirment cette trajectoire. Sam Altman, patron d’OpenAI, révèle que les utilisations de ChatGPT pour des conseils psychologiques et relationnels représentent une part considérable du trafic. Sélim Niederhoffer, fort de dix années passées dans le coaching en séduction, constate que tout son contenu a été digéré par ces systèmes, rendant accessible gratuitement ce qui nécessitait auparavant un accompagnement humain payant. Le scénario du film Her, où un homme tombe amoureux de son assistant vocal, ne relève plus de la pure science-fiction. D’ailleurs, le fait que le patron d'OpenAI soit explicitement fan de ce film et cherche à en reproduire la vision nous interpelle profondément. Faut-il encore devenir copywriter en 2025 ? La question se pose légitimement aux étudiants et professionnels en reconversion : ce métier n’est-il que le futur ex-métier d’avenir ? Sélim Niederhoffer, tout en reconnaissant les transformations profondes, maintient une vision optimiste et nuancée. Le besoin d’écrire pour vendre persistera, selon lui, même si l’appellation « copywriter » devra sans doute évoluer. D’ailleurs, auprès des artisans locaux avec lesquels il travaille, il ne se présente jamais ainsi, préférant des formulations plus accessibles comme communication ou écriture pour vendre. Il envisage d’ailleurs de décliner son expertise en une série de six ouvrages ciblés par secteur professionnel, abandonnant peut-être le terme copywriting au profit de titres plus explicites comme Écrire pour vendre pour les startups, pour les artisans, pour les coachs et consultants. Cette réflexion se nourrit aussi du succès relatif de son second livre Les Mots magiques en comparaison du Guide du Copywriting. Ceci l’a amené à questionner la force des promesses éditoriales. Une liste de mots suscite moins d’intérêt qu’un guide complet, surtout à l’ère où l’IA excelle dans la génération de listes. Quant aux jeunes souhaitant se former, Sélim Niederhoffer leur recommande de revenir aux fondamentaux. Comprendre ce qu’est une offre, maîtriser l’étude concurrentielle, analyser en profondeur le marché et surtout, développer une compréhension psychologique fine des clients… Cette focalisation sur les besoins humains des entreprises et la résolution de problèmes constitue le socle pérenne du métier. L’entrepreneuriat, au fond, consiste à créer de la valeur en aidant des personnes humaines. Cette vérité transcende les évolutions technologiques. Nous ne pouvons qu'être d'accord avec Sélim sur ce point. L’humain au cœur du copywriting Selon notre invité, le copywriting à l’ère de l’IA n’est ni l’apocalypse professionnelle redoutée ni l’eldorado technologique espéré. Il s’agit d’une transformation qui redistribue les cartes sans pour autant remettre les compteurs à zéro. Les tâches mécaniques et répétitives migrent vers l’automatisation, libérant les copywriters pour ce qu’ils font de mieux. Concevoir des stratégies, comprendre les aspirations humaines, créer des connexions émotionnelles authentiques. La vraie « disruption » ne viendra donc pas de l’IA remplaçant les humains, mais des professionnels sachant harmoniser leur créativité native avec la puissance computationnelle de ces outils. Comme le souligne Sélim, les copywriters travaillent avec des humains, pour des humains. Le copywriting de demain appartiendra à ceux qui sauront « danser avec l’IA », tout en restant profondément, irréductiblement humains. Acheter le Guide du copywriting version 2025 The post Copywriting et IA : entre disruption et humanité appeared first on Marketing and Innovation.

La transition écologique entrepreneuriale oblige à concilier performance économique et engagement environnemental. Ce qui n’est pas facile. Dans un contexte économique très difficile, la question de la survie entrepreneuriale prend une dimension nouvelle. Ces interrogations, loin d’être un dilemme, constituent aujourd’hui l’une des clés de la réussite durable selon Thomas Burbidge. Entrepreneur spécialisé dans l’accompagnement des indépendants et auteur du livre « Sauver sa peau, sa boîte et la planète » publié chez Eyrolles, il nous distille ici ses conseils. Ce billet est le résumé d’un webinaire qui a eu lieu le 14 novembre sur LinkedIn. Vous en trouverez la vidéo en fin d’article. La transition écologique entrepreneuriale, aller au-delà de l’impératif moral La transition écologique entrepreneuriale est un élément de différenciation qui peut elle aussi emmener l’entrepreneur vers les sommets. image antimuseum.com Dans son livre Thomas démontre que l’engagement écologique représente désormais un levier stratégique incontournable. Selon lui, il est possible de réussir sa transition écologique entrepreneuriale et d’assurer la pérennité de son entreprise. À travers son podcast « Young, White & Freelance » et ses accompagnements, Thomas a observé plus de 10 000 entrepreneurs. Ceux-ci sont confrontés à une double exigence. Maintenir son activité à flot tout en répondant aux enjeux environnementaux. Son approche pragmatique révèle comment transformer cette apparente contrainte en véritable opportunité de différenciation et de croissance durable. Pour Thomas Burbidge il n’y a pas de sens à choisir entre entrepreneuriat et environnement. Image produite avec Midjourney L’entrepreneur face à l’urgence écologique : entre conscience et impuissance L’observation du terrain révèle un paradoxe frappant chez les entrepreneurs d’aujourd’hui. Thomas Burbidge identifie une déconnexion troublante entre la conscience écologique et l’action quotidienne. Cette fracture s’exprime particulièrement dans les entreprises de services où l’impact environnemental semble moins visible que dans l’industrie manufacturière. « Je voyais beaucoup chez nos clients une espèce de déconnexion. D'un côté, j’ai mon entreprise, j’ai mon quotidien, j’ai mes clients, je facture, je réalise mes prestations. Et de l’autre côté, j’ai cette espèce de frustration de me dire l’écologie, c’est un sujet qui me touche. Je vois à quel point c’est la cause ultime qui fait que notre espèce humaine risque de disparaître à terme ». Les solopreneurs impuissants face aux géants industriels Cette dichotomie s’explique par un sentiment d’impuissance particulièrement prégnant chez les solopreneurs. Face aux géants industriels, l’entrepreneur individuel éprouve souvent l’impression de ne pouvoir « faire aucune différence ». Cette perception erronée constitue l’un des principaux obstacles à l’engagement dans une véritable transition écologique entrepreneuriale. « Je ne suis qu’un entrepreneur tout seul derrière son ordinateur. J’ai mon carnet de commandes, je ne suis pas une multinationale. Je ne peux pas renverser un marché tout entier. Je fais de la prestation de services. J’ai l’impression que je ne peux faire aucune différence ». Repenser l’entrepreneuriat : au-delà du fantasme de l’enrichissement L’analyse de Thomas Burbidge souligne que l'entrepreneuriat est trop souvent présenté comme un « véhicule d’enrichissement personnel ». Cela a créé des attentes irréalistes déconnectées de la réalité économique. Cette vision réductrice entrave paradoxalement la capacité d’innovation nécessaire à une transition écologique entrepreneuriale réussie. « Les statistiques ne vont pas dans le sens de cette vision idyllique. Un entrepreneur sur deux au bout de deux ans met la clé sous la porte parce qu’il n’a pas réussi à trouver le modèle de rentabilité juste pour payer ses factures et satisfaire ses besoins primaires personnels ». Cette réalité du terrain, où les entrepreneurs peinent parfois simplement à « faire rentrer l’argent qu’il me faut pour payer mon loyer, pour payer ma nourriture », explique en partie la difficulté à intégrer des préoccupations écologiques perçues comme secondaires. Pourtant, c’est justement dans cette fragilité économique que réside l’opportunité de différenciation par l’engagement environnemental. L’écologie comme stratégie de résilience d’entreprise Thomas Burbidge tente de reconnecter les enjeux écologiques avec la survie même de l’entreprise. Citant les travaux de Timothée Parique, il rappelle une vérité fondamentale souvent occultée dans notre économie dématérialisée. « 100 % de nos entreprises et de notre économie dépendent de la disponibilité de ressources naturelles. Tout ce qu’une entreprise construit, que ce soit du service ou du produit prend racine dans une ressource naturelle ». Cette dépendance, invisible dans notre économie numérique, crée une vulnérabilité structurelle majeure. Un ordinateur portable, symbole de notre économie dématérialisée, représente « 850 kg de matières premières, de métaux rares, de cuivre, de plastique qui vient du pétrole[1] ». Ces ressources, non renouvelables à l’échelle humaine, constituent les fondations fragiles sur lesquelles reposent nos modèles économiques. Thomas Burbidge établit ainsi un lien direct entre préservation des ressources et pérennité entrepreneuriale. Il positionne la transition écologique entrepreneuriale comme une nécessité stratégique plutôt qu’une contrainte morale. Le pouvoir unique de l’entrepreneur dans la transformation écologique L’entrepreneur occupe une position stratégique unique dans l’écosystème économique, particulièrement favorable à l’impulsion d’une transition écologique entrepreneuriale efficace. Thomas Burbidge identifie cette singularité comme un avantage concurrentiel décisif. « L’entrepreneur se situe à la jonction entre les deux. J’ai la flexibilité, l’agilité qui me permet de changer mon offre pour qu’elle prenne en considération les enjeux écologiques. Mais j’ai aussi la main sur la demande. En effet, je suis aussi une personne qui consomme autant pour moi que pour la vie de mon entreprise ». Cette double influence sur l’offre et la demande confère aux entrepreneurs un levier d’action particulièrement puissant. À cela s’ajoute leur « compétence médiatique », leur capacité à « créer du contenu, diffuser des idées. Ils peuvent fédérer des personnes dans des communautés », autant d’outils essentiels pour accélérer les transformations sociétales. L’entrepreneur devient ainsi un « pollinisateur » d’idées, diffusant les bonnes pratiques « d’entreprise en entreprise » grâce à son parcours professionnel diversifié. Cette capacité de dissémination place la transition écologique entrepreneuriale au cœur des dynamiques d’innovation sociétale. De l’impact direct à l’impact potentiel : une grille d’analyse pragmatique Pour orchestrer une transition écologique entrepreneuriale efficace, Thomas Burbidge propose une grille d’analyse en trois niveaux d’impact. L’impact direct correspond aux ressources directement consommées par l’activité. L’impact indirect concerne les comportements induits par la solution créée. Enfin, l’impact potentiel évalue les changements de comportement générés chez les utilisateurs. L’exemple du développement de sites web illustre parfaitement cette approche systémique selon Thomas. Au-delà de la consommation électrique (impact direct) et de l’hébergement permanent des données (impact indirect), la finalité du site web détermine son impact potentiel global. « Le but, ce n’est pas que chaque individu devienne un surhomme, parfait sur toute la ligne écologique, mais c’est de se demander c’est quoi le rôle que j’ai envie de jouer et pour lequel j’ai les bonnes compétences et les bonnes appétences pour contribuer à la lutte contre le changement climatique ». Cette approche permet d’éviter le piège de la culpabilisation individuelle tout en maintenant une exigence d’analyse critique, condition sine qua non d’une transition écologique entrepreneuriale authentique et durable. L’économie régénérative : vers un nouveau paradigme entrepreneurial Thomas introduit aussi dans son livre le concept d’économie régénérative, que nous avons déjà abordé avec Navi Radjou dans ces colonnes, comme dépassement des limites actuelles de la transition écologique entrepreneuriale. Contrairement aux approches purement défensives, cette vision transforme l’entreprise en acteur de régénération des ressources dont elle dépend. L’exemple de Papa Outang, entreprise de pâte à tartiner qui finance la préservation de la forêt de Bornéo, illustre selon l'auteur cette approche originale. « L’objectif de l’entreprise est de protéger l’intégralité de la forêt tropicale à Bornéo. Et c’est l’objectif de l’entreprise, la raison même de son existence. La vente de pâte à tartiner est l’excuse pour générer les fonds pour racheter la forêt en vue de la protéger ». Cette révolution conceptuelle repositionne l’entreprise comme solution plutôt que comme problème, créant un cercle vertueux où croissance économique et régénération environnementale se renforcent mutuellement. Elle ouvre ainsi de nouvelles perspectives pour une transition écologique entrepreneuriale véritablement transformatrice. Premiers pas vers l’action : conseils pratiques Pour l’entrepreneur prêt à franchir le pas de la transition écologique entrepreneuriale, Thomas Burbidge recommande de commencer par cartographier les dépendances aux ressources naturelles. Dans le secteur numérique, cela peut se traduire par une démarche d’autonomie énergétique ou l’adoption systématique du matériel reconditionné. L’auteur insiste particulièrement sur l’importance d’une approche progressive, adaptée aux moyens et au contexte de chaque entrepreneur. « On part tous et toutes d’un endroit différent et l’idée, c’est d’y aller étape par étape, petit à petit, mais de plus en plus fort. Donc chacun son chemin et je pense que c’est important qu’on célèbre le fait que tout le monde s’engage sur ce chemin plus que le fait d’arriver au bout du chemin ». Cette philosophie du progrès continu a pour but d'éviter l’écueil du perfectionnisme paralysant tout en maintenant l’exigence d’amélioration constante, pierre angulaire d’une transition écologique entrepreneuriale réussie selon Thomas. L’anticipation comme avantage concurrentiel Au-delà de l’impact environnemental positif, Thomas Burbidge met en évidence la dimension stratégique de l’engagement précoce dans une transition écologique entrepreneuriale. Les entreprises qui développent dès aujourd’hui ces compétences se positionnent favorablement pour les défis de demain. « Quoiqu’il arrive, le monde va aller dans ce sens, il y a un moment donné où malheureusement on sera si proche du précipice que tout le monde va s’exciter dans tous les sens pour essayer de trouver des solutions. Les personnes qui dès maintenant les maîtrisent, qui les mettent en place sans plus attendre, qui les explorent auront vraiment beaucoup de travail dans l'avenir ». Impératif moral vs différenciation stratégique L’approche développée par Thomas Burbidge dans « Sauver sa peau, sa boîte et la planète » démontre que la transition écologique entrepreneuriale n’est pas seulement un impératif moral, mais une stratégie de différenciation et de résilience économique. En repositionnant l’entrepreneur comme acteur central de la transformation sociétale, l’auteur ouvre de nouvelles perspectives pour concilier performance économique et impact environnemental positif. Trois leviers identifiés Les trois leviers identifiés – transformation de l’entreprise, évolution du mode de vie et engagement citoyen – offrent un cadre d’action complet pour les entrepreneurs désireux de s’engager dans cette voie. L’exemple des entreprises régénératives illustre le potentiel transformateur de cette approche, où l’activité économique devient un moyen de résoudre les défis environnementaux plutôt que de les aggraver. Pour les entrepreneurs d’aujourd’hui, la question n’est plus de savoir s’il faut s’engager dans une transition écologique entrepreneuriale, mais comment le faire efficacement. L’analyse de Thomas Burbidge fournit les outils conceptuels et pratiques pour transformer cette nécessité en occasion favorable, créant ainsi les conditions d’un entrepreneuriat véritablement durable et porteur de sens. Dans un monde où les défis environnementaux s’intensifient, les entrepreneurs qui sauront maîtriser les codes de la transition écologique entrepreneuriale détiennent les clés de la réussite future. Ils ne se contenteront pas de survivre aux mutations en cours : ils en seront les architectes. Acheter -> Sauver sa peau, sa boîte et la planète Pour approfondir vos connaissances Pour approfondir cette réflexion, nous vous invitons à découvrir d’autres analyses sur Visionary Marketing, notamment nos articles sur l’innovation responsable et les nouveaux modèles économiques régénératifs. Notes [1] Nos recherches n'ont pas permis de confirmer ce chiffre de 850 kg. Mais on comprend bien que l'impact de la construction d'un ordinateur n'est pas neutre. Il est probablement moindre, cependant, que celui de la fabrication d'une voiture, fusse-t-elle électrique. À ce titre, un ordinateur portable génère environ 330 kg CO₂eq sur son cycle de vie, soit 19 fois moins qu’une voiture électrique (6,2 tonnes CO₂eq rien qu’à la fabrication) (The Restart Project, Circular Computing, UFC Que Choisir, HelloCarbo). The post La transition écologique entrepreneuriale, comme différenciation appeared first on Marketing and Innovation.

Le nombre de solopreneurs explose en France et ils sont nombreux à avoir besoin de coaching. En même temps que ces créations d'entreprises se font plus nombreuses, la pérennité des entreprises créées ne cesse en effet de décliner. Face à ce constat, une plateforme innovante émerge depuis l'océan Indien pour apporter des solutions concrètes aux … The post Formeazy facilite le coaching des solopreneurs appeared first on Marketing and Innovation.

L'intelligence artificielle prétend révolutionner la rédaction Web, et pourtant la valeur des mots n'a jamais été aussi importante. Sélim Niederhoffer, formateur en copywriting et auteur à succès avec plus de 14 000 exemplaires vendus pour son Guide du Copywriting, vient de publier un nouvel ouvrage chez Eyrolles. Celui-ci est intitulé Les Mots Magiques. Cette question … The post Rédaction Web : les mots peuvent encore être magiques appeared first on Marketing and Innovation.

Avec plus de 15 000 exemplaires vendus, La Boîte à outils du marketing digital s'impose comme une référence incontournable. Pour cette troisième édition chez Dunod, Stéphane Truphème et Philippe Gastaud ont entièrement revu leur ouvrage pour intégrer les transformations induites par l'IA. Cette nouvelle édition propose 57 outils clés enrichis de packs de prompts pour … The post La boîte à outils du marketing digital 3e édition appeared first on Marketing and Innovation.

L'économie régénérative constitue aujourd'hui un enjeu majeur pour l'avenir de nos sociétés et de notre planète. Au-delà des concepts théoriques, cette approche commence à prendre racine dans les territoires français. Elle est portée par des entrepreneurs et des entreprises engagées. Navi Radjou, expert en innovation frugale et auteur de référence sur l'économie Jugaad, nous livre sa … The post Économie régénérative : un modèle pour la France appeared first on Marketing and Innovation.

Quelles sont les tendances de la communication en cette fin 2025 ? Le métier de communicant traverse une mutation sans précédent. Intelligence artificielle, paysage médiatique fragmenté, fake news, défis réglementaires : les nuages s'accumulent à une vitesse vertigineuse. Comment garder le cap dans cette tempête et anticiper plutôt que subir ? Nous sommes heureux d'annoncer … The post Les tendances de la communication en 2025 appeared first on Marketing and Innovation.

La bulle de l'IA va-t-elle éclater ou l'IA générative est-elle là pour durer ? Le secteur de l'intelligence artificielle connaît une euphorie financière sans précédent. Pourtant, la situation demeure très confuse. Les investissements dans l'IA atteignent des sommets vertigineux. Citons la levée de fonds de 40 milliards de dollars d'OpenAI avec une valorisation de 300 … The post La bulle de l'IA va-t-elle bientôt éclater ? appeared first on Marketing and Innovation.

En matière d'IA et de marketing B2B, on vous le répète tous les jours, il faut aller vite de peur d'être dépassé par la technologie… mais mieux encore, il faut se hâter lentement pour reprendre la devise du fondateur de l'empire romain. Dans ce billet publié sur le blog de Zenbaia, et dont vous trouverez … The post IA et Marketing B2B, hâtons-nous lentement ! appeared first on Marketing and Innovation.

Qu'est-ce qui fait qu'une musique de pub est véritablement bonne ? Dans un monde où les formats publicitaires évoluent constamment et où l'intelligence artificielle commence à s'immiscer dans la création musicale, nous avons souhaité explorer ces transformations avec un professionnel aguerri du secteur. Frédéric Schumann, compositeur et arrangeur diplômé des conservatoires de Metz et Strasbourg, … The post Qu'est-ce qu'une bonne musique de pub ? appeared first on Marketing and Innovation.

L'intelligence artificielle et les développeurs sont-ils des partenaires naturels ou l'IA représente-t-elle au contraire une menace existentielle pour l'avenir des programmeurs ? Alors que les modèles d'intelligence artificielle gagnent en sophistication, de nombreuses interrogations émergent concernant l'évolution du métier de développeur. L'IA va-t-elle effectivement remplacer intégralement les programmeurs, comme le prédisent Eric Schmidt et Dario … The post L'IA sonne-t-elle le glas des développeurs IT ? appeared first on Marketing and Innovation.

Les commentaires sur l'impact environnemental de l'IA oscillent souvent entre catastrophisme et technosolutionnisme. Mais où se situe la vérité ? Le 24 juillet 2025, jour symbolique du dépassement de la Terre, nous avons interrogé Yves Grandmontagne, fondateur et rédacteur en chef de DCMAG (Data Center Magazine), sur l'IA et son impact environnemental. Cette transcription commentée est … The post Impact environnemental de l'IA décryptage par un expert appeared first on Marketing and Innovation.

Les neurosciences, au-delà de l'effet de mode et de la fausse idée de manipulation qui leur est associée, peuvent jouer un rôle dans la relation et l'expérience client. À l'heure où l'intelligence artificielle domine les conversations marketing, Frédéric Canevet, Product Manager Software B2B chez Eloquant et fondateur de Conseilsmarketing.fr, nous rappelle l'importance de comprendre le … The post Neurosciences et relation client appeared first on Marketing and Innovation.

En matière de formation des entrepreneurs, la France peut mieux faire. L'entrepreneuriat français traverse une période paradoxale. Jamais les créations d'entreprises n'ont été aussi nombreuses, pourtant leur pérennité ne cesse de décliner. Selon mon invité, cette équation troublante trouve ses racines dans notre approche de l'accompagnement entrepreneurial, trop souvent centrée sur les aspects techniques au … The post Formation des entrepreneurs, une grosse marge de progression appeared first on Marketing and Innovation.

Christopher Hill propose une alternative convaincante au surtourisme avec son entreprise de tourisme responsable, Hands-Up Holidays. Son approche démontre que les agences de voyage peuvent agir positivement plutôt qu'exploiter des lieux, des ressources et des personnes. De plus, son modèle de voyage solidaire remet en question l'idée selon laquelle luxe et responsabilité sociale ne peuvent … The post Tourisme responsable, le bénévolat cinq étoiles appeared first on Marketing and Innovation.

Les chatbots dopés à l'intelligence artificielle générative bouleversent nos sociétés à une vitesse vertigineuse, et cela nous amène à nous poser la question fondamentale de savoir où va l'IA. Pour y répondre, on peut s'en remettre aux nombreux auteurs d'essais sur le sujet ou, au contraire, se tourner vers un homme de lettres qui manipule … The post IA, cette Formule 1 en hors-piste appeared first on Marketing and Innovation.

L'univers de l'influence marketing continue d'évoluer, transformant les habitudes des consommateurs et redéfinissant les stratégies des marques. En 2025, comme chaque année, l'étude influence de Reech nous offre un éclairage précieux sur ces mutations. Cette neuvième édition se distingue cependant des précédentes par un focus inédit sur les consommateurs, après avoir scruté les créateurs de … The post Les consommateurs français et le marketing d'influence appeared first on Marketing and Innovation.

La logistique est un des piliers fondamentaux, sinon le plus important du e-commerce qui représente désormais 11 % de la totalité du commerce de détail. À l'issue des Trophées du e-commerce organisés par Colissimo en juin 2025, j'ai eu le plaisir de m'entretenir avec Jean-Yves Gras, directeur général du leader de la logistique e-commerce. Dans cette … The post La logistique, élément clé de la réussite en e-commerce appeared first on Marketing and Innovation.

Décidément, les agents IA étaient à l'honneur au BtoB Summit de 2025. Après Salesapps, je suis allé discuter avec notre confrère Philippe Guiheneuc. Celui-ci m'a expliqué les principes du nouveau projet Zenbaia d'Hervé Gonay. J'ai interviewé Philippe lors du BtoB Summit de juillet 2025, qui m'a décrit sa démarche concrète et pragmatique pour déployer ces … The post Zenabaia fait sortir les agents IA du laboratoire appeared first on Marketing and Innovation.

l'IA transforme radicalement l'univers de la vente B2B et accélère la transition vers le « modern selling ». Ce BtoB Summit 2025 était sans aucun doute la plus belle édition à laquelle il nous a été donné d'assister depuis les débuts de cette franchise. J'ai eu la chance d'y retrouver Stéphane Renger, co-fondateur et directeur général de Salesapps. L'entreprise … The post Modern selling IA : 20 % à 50 % de gain de temps appeared first on Marketing and Innovation.

Si le « vieil » Internet donne de sérieux signes de fatigue, un nouveau marketing digital est cependant possible. Ce 1er juillet 2025 je me suis rendu à la journée Comundi dédiée au sujet « zéro click, comment rester visible sur Internet. J'ai répondu aux questions des organisateurs sur ce sujet dans un long billet que je vous … The post Le vieil Internet est mort, vive le nouveau marketing digital appeared first on Marketing and Innovation.

L'IA générative est-elle un effet de mode ou une véritable « révolution« ? La révolution de l'IA fait couler beaucoup d'encre depuis l'avènement de ChatGPT, mais, derrière les discours marketing et les effets d'annonce, que se cache-t-il vraiment ? Pour décrypter cette transformation technologique majeure, j'ai eu le plaisir de recevoir deux experts reconnus du secteur : … The post IA générative : entre effet de mode et véritable révolution appeared first on Marketing and Innovation.

Le secteur café-hôtellerie-restauration (CHR) français découvre enfin les enjeux de l'expérience client. Mais cette prise de conscience arrive-t-elle trop tard ? Analyse d'un secteur en pleine mutation technologique. Le 19 mars dernier, au salon Food Hotel Tech de la Porte de Versailles, une conférence révélait l'ampleur d'un phénomène encore méconnu : l'irruption de l'expérience client dans le secteur … The post Hôtellerie-restauration française : cap sur l'expérience client appeared first on Marketing and Innovation.

La prolétarisation, nous expliquait le regretté Bernard Stiegler, c'est quand par facilité, on finit par ne plus rien comprendre au numérique, qui rythme pourtant nos journées. Si le philosophe se plaignait déjà du Web à ce sujet, L'IA générative nous fait progresser d'un énorme cran vers ce stade. Dans un monde où les données nous … The post Prolétarisation numérique et IA : comment en sortir ? appeared first on Marketing and Innovation.

Quelle est la chaîne de valeur du numérique et comment évolue-t-elle dans cette ère de l'IA générative ? Dans un monde où l'information surabonde, mais où le discernement fait parfois défaut, David Fayon nous livre une analyse percutante des transformations numériques en cours. Son dernier ouvrage « Informez-vous ! » offre une grille de lecture essentielle pour … The post La chaîne de valeur numérique à l'ère de l'IA générative appeared first on Marketing and Innovation.

Je pratique le corpoworking depuis 12 ans. Quand j'ai créé mon entreprise, plutôt que de chercher des bureaux tout seul ou rester chez moi, je me suis rapproché d'une autre société. Celle-ci m'a hébergé, mes salariés et moi-même, pendant des années. Cela m'a permis de décoller beaucoup plus vite et de profiter de son écosystème. … The post Le corpoworking : une solution de travail flexible innovante et prometteuse appeared first on Marketing and Innovation.

J'ai reçu Olivier Zara il y a quelques semaines pour parler de son dernier ouvrage intitulé l'intelligence collective pour sauver la planète. Mais face à l'accumulation de messages anxiogènes d'une part, et la multiplication des attitudes et comportements antiécologistes d'autre part, peut-on encore espérer que nous sortions des blabla politiques pour entrer véritablement dans l'action ? … The post L'intelligence collective pour un futur désirable appeared first on Marketing and Innovation.

Flare est un éditeur de logiciels québécois qui s'est spécialisé dans le balayage du Dark Web, qu'on n'hésite pas à appeler Web obscur ou « côté obscur de la toile » au Québec, et ils ont bien raison. Sur ce Dark Web, originellement conçu pour protéger l'anonymat des utilisateurs, et largement dévoyé par les cybercriminels, on trouve … The post Dark Web : ce côté obscur de la toile appeared first on Marketing and Innovation.

La fin des mots de passe n'arrivera pas demain, même s'ils énervent tout le monde. Faire disparaître les mots de passe est le but de tous, mais cela prendra du temps. Pourtant, ce dispositif de sécurité est un peu la bête noire des utilisateurs et des entreprises, et c'est aussi leur talon d'Achille. J'ai rencontré … The post La fin des mots de passe n'est pas pour demain appeared first on Marketing and Innovation.

Les ETI en forte croissance doivent adopter l'agilité et elles n'ont pas le choix. On parle de méthode agile dans les projets IT depuis 25 ans, même si ses principes préexistaient dans quelques protométhodologies comme le RAD ou le modèle en spirale, mais pour les ETI c'est maintenant que ça se passe en face du grand … The post Le grand saut des ETI vers « plus » d'agilité  appeared first on Marketing and Innovation.

Mais où est donc passé Google AI Overviews, ex SGE, déjà disponible dans 100 pays sauf la France ? Roland Debrabant est cofondateur et directeur associé chez Noiise, une agence d'acquisition de trafic riche de 80 collaborateurs qui est active dans les domaines du référencement naturel, de l'achat d'espaces publicitaires, de la création de sites … The post Google AI Overviews : défis et opportunités appeared first on Marketing and Innovation.