Podcasts about reihenfolgen

Im Mai 1970 erschien "Live At Leeds", das legendäre Live-Album von The Who – und ist bis heute eine der kraftvollsten Rockaufnahmen aller Zeiten. Mitgründer und Sänger der Rockband The Who Roger Daltrey sagte einmal, die Rolling Stones seien die beste Rock 'n' Roll-Band der Welt, aber The Who machten keinen Rock 'n' Roll, sondern Rock. Damit grenzte sich die Band bewusst ab und setzte auf kompromisslosen, direkten Rock und genau das setzten sie in "Live At Leeds" auch musikalisch um. Die Originalpressung von "Live At Leeds" aus dem Jahr 1970 enthält nur sechs Songs und beginnt mit "Young Man Blues". Spätere Neuveröffentlichungen hatten andere Reihenfolgen und fügten deutlich mehr Titel hinzu, die Vinyl-LP bot jedoch nur begrenzten Platz. "Live At Leeds" enthält auf der ersten Seite vier Songs und auf der zweiten Seite zwei lange Stücke: Eine fast 15-minütige Version von "My Generation" mit Teilen aus der Rockoper "Tommy" und eine fast achtminütige Version von "Magic Bus", die die LP-Seite füllten. Die Songs wurden bei zwei Konzerten im Februar 1970 aufgenommen: in Leeds und in Hull. Letztlich konnte jedoch nur das Leeds-Konzert verwendet werden, da beim Hull-Mitschnitt die Bass-Spur fehlte. Pete Townshend hatte erkannt, dass The Who eine genauso große Live- wie Studioband ist. Nach einer Tournee durch europäische Opernhäuser Ende der 60er- und Anfang der 70er-Jahre, wollten The Who zurück in die Clubs, wo das Leben stattfindet, und ihre Fans mitgrölen. Deshalb spielten sie am 14. Februar 1970 in Leeds und am 15. Februar in Hull, um diese beiden Konzerte für ihr kommendes Live-Album zu nutzen. The Who legten großen Wert auf gutes Monitoring, also darauf, sich selbst oder die gesamte Band auf der Bühne hören zu können. Viele andere Bands wie die Beatles scheiterten dagegen oft an der Lautstärke des Publikums. Pete Townshend hatte sogar einen eigenen Mischer für seine Monitorbox. Das ermöglichte ihnen präzises Spielen, unabhängig vom Lärm im Publikum. "Live At Leeds" klingt anders als viele andere Live-Aufnahmen damals, rauer, direkter und authentischer. Statt aufwendiger Technik setzten sie bei den Aufnahmen auf ein einfaches Acht-Spur-Gerät und die Nähe zu den Verstärkern, was zu einem kompakten, klaren Sound führte: Gitarre, Bass und Schlagzeug sind deutlich hörbar, und "mehr brauchte es gar nicht", so SWR1 Musikredakteur Benjamin Brendebach. Warum The Who einiges an Live-Material verbrannten, wie ein offizielles Album zum kultigen Bootleg werden konnte und noch viel mehr erfahrt ihr im Meilensteine Podcast zu "Live At Leeds" von The Who __________ Über diese Songs vom Album "Live At Leeds" wird im Podcast gesprochen: (03:49) – "Young Man Blues"(12:26) – "Summertime Blues"(18:58) – "Substitute"(22:38) – "My Generation"(32:23) – "Magic Bus" Über diese Songs wird außerdem im Podcast gesprochen (12:50) – "Young Man Blues" von Mose Allison (28:44) – "Pinball Wizard" von The Who__________ Alle Shownotes und weiterführenden Links zur Folge: https://1.ard.de/the-who-live-at-leeds-meilensteine __________ Ihr wollt mehr Podcasts wie diesen? Abonniert "Meilensteine – Alben, die Geschichte machten"! Fragen, Kritik, Anregungen? Meldet euch gerne per WhatsApp-Sprachnachricht an die (06131) 92 93 9

Der Große Preis von Monaco spaltet Jahr für Jahr die Meinungen. Das Spektrum reicht von gähnend-langweilig (Maxi) bis glamourös-launig (Moritz). Auch dieses Jahr sind die Top-3 vom Samstag wieder in der selben Reihenfolgen am Sonntag ins Ziel gekommen - trotz zwischenzeitlichem Regenschauer! Bildet Euch gerne eure Meinung und lasst sie uns via Instagram wissen.

In dieser Folge sprechen Marc und Lina über ihre Erfahrungen mit der klassischen Naturheilkunde. Denn bei ihrer Suche nach der richtigen Hilfe haben die beiden auch verschiedene Therapien der klassischen Naturheilkunde ausprobiert. Dabei blieben aber die Erfolge trotz vielversprechender Ansätze der Therapeuten aus. Was genau die klassische Naturheilkunde als Ziel hat und wie Therapie in diesem Bereich funktioniert, all das ist Inhalt dieser Folge. Außerdem geht es um die Notwendigkeit von Systemverständnis und Reihenfolgen, den Unterschied zwischen Regulation und Selbstregulation und vieles mehr. Shownotes: Katias Seminar Heilung als Einheit von Form, Struktur und Funktion Die Nebennierenkur Die Nebennierenkur 2 Die Hautkur

Sebastian spricht mit Joachim über die psychologischen Effekte von schlechten Läufen im Investment- und Sportwettenbereich. Wo liegen die besonders tückischen Fallstricke, und was kannst du tun, wenn es absolut nicht läuft? Joachims Wettblog:https://www.crimsoncorporation.de/ ( Crimsoncorporation.de) | Joachim auf Twitter: https://twitter.com/crimsonceo (@crimsonceo) ____________________________________ Notizen & Links(00:00) Intro/Begrüßung (00:24) Meilenstein für Richtig Wetten (02:35) Psychologie negativer finanzieller Verläufe (03:09) Die 1000-Euro-Frage (04:11) Joachims Sicht auf die Finanzmärkte (05:30) https://de.wikipedia.org/wiki/Konjunktur#Rezession_(Abschwung) (Rezession einfach erklärt) (06:24) Vergleich zu 2008 (07:08) Die 2022er-Performance-Könige (09:05) Gefahren der Trendbewertung (10:38) Der Wettervergleich (12:43) Risikomanagement als Erfolgsschlüssel (13:12) FOMO (13:50) Parallele zu Sportwetten (15:06) Emotionsmanagement und Reihenfolgen (16:09) Rückblick aufs Revierderby 2017, Beispiel American Football: https://en.wikipedia.org/wiki/Harvard_Beats_Yale_29%E2%80%9329 (Harvard Beats Yale 29-29) (17:37) Pause als Notbremse gegen schlechte Entscheidungen (19:56) Cherrypicking und Vorteil des Modells (21:46) Modelle regelmäßig überprüfen (24:27) Verschiedene Phasen im Syndikat (28:14) Rückblick auf Joachims Baseballerfahrungen (30:06) Wett-Beurteilung auf xG-Basis und anhand der Closing Line (31:28) Ist eine Marktveränderung im Fußball eine reale Gefahr? (33:55) Psychologisches Selbstmanagement und https://de.wikipedia.org/wiki/Stoa (Stoizismus) (35:13) Negative Visualisierung (36:58) Historische Verläufe analysieren (37:32) Erfahrungen aus der Wettinsiderzeit (40:07) Rauszoomen (42:30) Hinterher ist man immer schlauer (43:24) https://de.wikipedia.org/wiki/Survivorship_Bias (Survivorship Bias) (45:19) Gefahr für die eigenen Modelle (45:49) Kann man nur mit Glück erfolgreich sein? (46:08) Das Buch https://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great (Good To Great) (48:29) Sebastian gegen das System Joachim 272€ Sebastian 563,85€ (49:21) Keine Wette diese Woche (51:13) Verabschiedung/Outro

Fehlt Dir ein Leitfaden und konkreten Schritten, wie stressfreien Immobilienbeständen laufen sollten? In diese Podcast folge bekommst Du die Ideale Reihenfolgen / Abläufe zu stressfreien Immobilienbeständen: Der “rote Faden” Im ersten Schritt hängt das von der Art des Objektes ab. Kaufst Du in A-Lagen, hast Du wesentlich weniger Stress, als wenn Du in C-Lagen kaufst. […]

Diese Episode: EX-ARM: Heute fallen wir mit der Tür direkt ins Haus! Reihenfolgen werden vergessen und wir machen unserer Meinung Luft! Die dritte Folge und es ist EX-ARM ! Wir haben wieder hohen Besuch! Putzi und Marcel! Was wir von dem Anime halten und wie die ersten zwei Folgen auf uns gewirkt haben? Das erfahrt ihr hier. Lehnt euch zurück, trinkt einen Tee oder geht auch gerne schlafen. Bis zur nächsten Folge von: KURZGESCHAUT PUTZI: https://twitter.com/Putzischen MARCEL: https://twitter.com/EinfachBloody FEEDBACK UND IDEEN: kurzgeschaut@gmail.com --- Send in a voice message: https://podcasters.spotify.com/pod/show/kurzgeschaut/message

Zurzeit muss sich Hausarzt Dr. Burkhard Jahn aus Schortens bei den Corona-Impfungen an eine festgelegte Reihenfolgen halten. Einzig für den Impfstoff von Astrazeneca wurde diese Priorisierung bereits Anfang Mai aufgehoben. Am 7. Juni soll diese vorgeschriebene Impfreihenfolge für alle zugelassenen Impfstoffe entfallen. Alle Personen ab 16 Jahren können dann einen Termin vereinbaren. Doch die Verfügbarkeit der Impfstoffe ist weiterhin begrenzt. Deswegen kann nicht jeder Impfwillige im Juni sofort eine Impfung erhalten. Wie er als Hausarzt mit dieser Situation umgeht, wie die Impfungen momentan bei ihm ablaufen und wie er in die kommenden Wochen blickt, erklärt Dr. Burkhard Jahn im aktuellen Corona-Podcast. Dr. Jahn ist Facharzt für Allgemeinmedizin in Schortens, Buchautor und Kolumnist bei der Nordwest-Zeitung.

Wer gegen das Coronavirus geimpft ist, soll bald mehr dürfen als Ungeimpfte. Deutschland diskutiert seit Monaten, ob das gerecht ist oder unsolidarisch. Es ist von Impfneid, (un)fairen Reihenfolgen und Generationenkonflikt die Rede – während geimpfte Israelis schon seit Monaten mit Lockerungen leben. >> Artikel zum Nachlesen: https://detektor.fm/gesellschaft/zurueck-zum-thema-lockerungen-fuer-geimpfte

Wer gegen das Coronavirus geimpft ist, soll bald mehr dürfen als Ungeimpfte. Deutschland diskutiert seit Monaten, ob das gerecht ist oder unsolidarisch. Es ist von Impfneid, (un)fairen Reihenfolgen und Generationenkonflikt die Rede – während geimpfte Israelis schon seit Monaten mit Lockerungen leben. >> Artikel zum Nachlesen: https://detektor.fm/gesellschaft/zurueck-zum-thema-lockerungen-fuer-geimpfte

In der dieswöchigen Folge besprechen Stella und Tabea die elfte Folge der zweiten Serie Doctor Who. Stella und Tabea bekennen ihr Desinteresse an (fast!) allen Sportausstrahlungen im Fernsehen. Außerdem werden Reihenfolgen in Frage gestellt und der Doctor taucht natürlich auch auf. Kommt mit ins London von 2012! Stella: Serie: The Orville, (2017, Seth MacFarlane) Tabea: Film: Booksmart (2019, Olivia Wilde) Podcast Adressen: E-Mail: brilliant.doctorwho@web.de Instagram: brilliantdoctorwhopodcast Der Podcast ist unter anderem zu finden auf: Spotify Apple Podcast Google Podcast Und vielen anderen Podcast-Seiten Music: https://www.purple-planet.com --- Send in a voice message: https://anchor.fm/tabea-niemeyer/message

In der dieswöchigen Folge besprechen Stella und Tabea die zehnte Folge der ersten Serie Doctor Who. Kommt nochmal mit in den London Blitz und findet mit uns heraus was das Geheimnis um das leere Kind ist! Reihenfolgen werden geändert und es passiert etwas historisches! Was wir sonst noch so genießen: Stella: Serie: Die Sendung mit der Maus (1971- , WDR) Tabea: Serie: Penny Dreadful (2014-2016, Showtime) Podcast Adressen: E-Mail: brilliant.doctorwho@web.de Instagram: brilliantdoctorwhopodcast Der Podcast ist unter anderem zu finden auf: Spotify Apple Podcast Google Podcast Und vielen anderen Podcast-Seiten Music: https://www.purple-planet.com --- Send in a voice message: https://anchor.fm/tabea-niemeyer/message

Der Monster-Bubble-Power-Ranking-Podcast! Ein Großteil der Seeding-Games ist mittlerweile gespielt, das Rennen um das Play-In-Turnament im Westen ist extrem eng und die Playoffs zeichnen sich am Horizont ab. Zeit, die ganze Bubble einmal ordentlich in Reihenfolge zu bringen und zu diskutieren, wer gerade voll im Saft steht, wo es noch hapert und wie sich der aktuelle Leistungsstand auf die Playoffs auswirken könnte. Marius & Sammo haben sich an diese Herkulesaufgabe gewagt und alle 22 Teams der Orlando-Bubble per Power-Ranking direkt miteinander verglichen. Wie läuft der Sommer bisher für Team XY? Wie ist der Leistungsstand? Was läuft schon ziemlich rund und was klappt (noch) gar nicht? Durch die leicht unterschiedlichen Ansätze der beiden kamen am Ende völlig andere Reihenfolgen und damit natürlich reichlich Stoff für Diskussionen raus. Der erste Power-Ranking-Podcast der TTG-Geschichte hat damit das Zeug direkt auch einer der längsten der TTG-Geschichte zu sein. Wie würdet ihr die Teams ranken? Wessen Ranking stimmt ihr eher zu und was seht ihr komplett anders? Lasst es uns wissen! _____________________________ Für mehr Infos und Bonus-Content checkt unsere WEBSITE. Alle Hörmöglichkeiten und Social-Media-Links findet ihr HIER. Tauscht euch mit uns und anderen aus - im FORUM. Wir freuen uns riesig über eine Bewertung bei iTUNES.

Wir dachten bei dem Artikel daran, dass es vor allem um andere Reihenfolgen dieser klassischen Reihenfolge geht. Dabei ging es um Meilensteine einer Beziehung, die nicht diese klassischen Meilensteine sind. Sondern viel mehr darum, dass man etwas Besonderes erlebt oder Bewältigt hat.

Reihenfolgen - Die Hexer Saga

Zum ersten Mal seit drei Jahren im Phantasialand, zum ersten Mal bei Crazy Bats und zum ersten Mal im Wintertraum - dafür, dass wir das Phantasialand gut kennen, haben wir verdammt viele Premieren bei unserem Besuch gehabt.  Auf der Rückfahrt haben wir unseren Besuch tierisch strukturiert besprochen und über den Park einiges zusammengetragen, was uns gefällt und - wie ihr es von uns kennt - natürlich auch was uns nicht gefällt. Thanks for listening! Wenn Ihr die bewegten Bilder davon haben wollt, dann klickt doch mal auf den YouTube-Kanal, dort findet ihr den dazugehörigen VLOG. Und am besten vergleicht ihr nicht, ob die Reihenfolgen der Attraktionen übereinstimmt. Lasst euch gesagt sein, das dürfte nicht der Fall sein. ;) +++++++++ Blog (dt.) : http://meinfirstdrop.wordpress.de Anchor.fm: https://anchor.fm/meinfirstdrop +++++++++ Folgt uns auch auf Social Media: Facebook: https://www.facebook.com/MeinFirstDrop/ Instagram: https://www.instagram.com/meinfirstdrop/ Twitter: https://twitter.com/meinfirstdrop ++++++++ #FirstDrop

...und weiter im Teil zwo zu der spannende Frage: Warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen? Sorry, aber Eure Beispiele und Fragen sowie meine Supergau-Story, die ich durch "ab in den Mixer in in einer Summe wieder auskippen" konstruiert habe, hatte schon nahe an den 15 Minuten gelegen - daher habe ich mich in der Aufnahme spontan entschlossen, zwei Teile zu machen... und hier geht es weiter - viel Freude damit! Chance Projekte - viel Ambition, in zu vielen Fällen trotzdem eine reine Pleite! / Bild-Quelle: Springer ProfessionalAber zuerst wieder ein kleiner Refresher, wo wir standen: Auf dem Landsitz North Cothelstone Hall von Lord und Lady Hesketh-Fortescue befinden sich außer dem jüngsten Sohn Meredith auch die Cousinen Priscilla und Gwyneth Molesworth aus den benachbarten Ortschaften Middle Fritham und Nether Addlethorpe... Loriot-Fans haben ihre wahre Freude daran, wenn Evelyn Hamann diesen Text unter Verlust aller S-Laute und englischen TH-Laute verzweifelt versucht, fehlerfrei vorzutragen... und das ist nicht so weit von unserer kurzen Zusammenfassung weg: Wir starten einen Change, weil es gewisse Anzeichen gibt, dass Markt und/oder Kunde dies wollen. Auf dem Weg zum Projektteam oder auch nur dem einzelnen Projektmanager finden wir weitere Schwachstellen, die wie als Sahnehäubchen mal schnell oben drauf flantschen. Dann haben wir noch Stress im obersten Führungskreis, da nicht jeder so will, wie der Kollege und auch der Staat mit Fragen zu Frauenquote oder weiteren staatlichen Kontrollmaßnahmen mit Strafzahlungen um die Ecke kommt. Interne Kommunikation ist ein Fiasko, weshalb der Flurfunk übernimmt und die guten Mitarbeiter im Zehnerpack das Haus verlassen, schneller als der Personalbereich die Abgängerquote mitschrieben kann... Soweit zu dem von mir aus Euren Feedbacks gemischten Supergau - versuchen wir mal, das Thema zu retten, nein, eher: es nicht all zu sehr an die Wand fahren zu lassen... und somit weiter in Teil 2! Was jetzt tunlichst vermieden werden sollte, ist stillschweigenden Gemauschel ausschließlich im OFK. Wenn hier, natürlich nur hinter verschlossenen Türen und in "Geheimrunden" an den schönsten und teuersten Tagungshotels der weiteren Umgebung gemauschelt wird, geht es nur um Machterhalt und Machtgewinnung - aber natürlich alles nur im Namen des Unternehmerwohls und der gemeinsamen Zukunft. Und, noch was: geheim bleiben solche Ruden und solche Anstrengungen nie! Sei es, dass ein involvierter Betriebsrat gerne mal in der Cafeteria mittags seine fünf wichtigen Minuten hat und erste Internas ausplaudert oder Mitglieder des OFK ausgewählte Mitglieder - meist unter dem Vorwand des Potentialträgertums und dem Interesse an weiteren künftigen tragenden Rollen - einweihen... es soll ja auch schon C-Level-Plauderrunden in entsprechender Lautstärke in der Kantine gegeben haben, die so eine Geheimniskrämerei sofort über vier weitere Tischreihen gesprengt haben. Und JETZT kommt die erste entscheidende Weiche: das "wie damit umgehen". Die Lehre zu ziehen, dass man als Unternehmen alleine nicht klar kommt und nun die Türen noch weiter zu versiegeln, aber "berühmt" und meist doch nur berüchtigte Berater zu holen, ist eine Seite der Münze. Hektisch ein wenig Öffentlichkeitsarbeit, die doch nur synonym zu "Verleugnen und Verneinen" gesehen werden kann, die andere. Auch unkoordinierte Öffentlichkeitsarbeit, die plötzlich Videos und Image-Produktionen mit einem Pathos, der nur Brechreiz oder absolute Verwunderung auslösen kann, ist nicht die richtige Richtung. Und doch, wer gerade an ein laufendes oder sein letztes Projekt dieser Art kurz andenkt, wird erste Parallelen - je nach Hierarchie-Stufe - feststellen. Richtig problematisch wird das ganze jetzt auch noch, wenn personelle Veränderungen geschehen. Sei es, dass der OFK sich um Mitglieder erweitert oder sich vielleicht sogar von einem oder zwei trennt - die Gerüchteküche kennt, egal was "offiziell" verlautet wird, kein Halten mehr! Oder wenn, getreu dem Motto, die Ratten verlassen das sinkende Schiff, die ersten - objektiv betrachteten - guten Top-Performer das Unternehmen verlassen. Bevorzugt sind das meist auch noch die Leute, die bisher am längsten oder am kürzesten in dem Unternehmen waren, was geringe Wellen und entsprechende Fragen im Kollegenkreis provoziert. Wenn jetzt HR seine Chance sieht, um, zum Beispiel, die bisher schmerzlich vernachlässigte Frauenquote umzusetzen, wird es richtig bunt: Nur der OFK und sein(e) Berater kennt das, was sich mit Namensschild Change mal als "neue" allheilende Struktur umsetzen wird. Aber parallel dazu werden nach Aussehen UND, ganz klar, auch nach Leistung die Flure nach Frauen durchsucht, die bisher, warum auch immer, durchs Raster gefallen sind. Um sie nun, auch im Stillschweigen und mit kurzen Zeithorizont, einzuweihen, ins Karotte-vor-die-Nase-hängende-Projektteam "einzuladen" und schon mal die anstehende Beförderung durchklingen zu lassen. Und das alles ferngesteuert für eine neue Struktur, die nur hinter verschlossenen Türen und in halben Wellness-Oasen mit Kofferenzraumanschluss bestenfalls rudimentär bekannt gegeben wurde. Ich kann die Kritik schön hören: So ein Quatsch, Steve, kein Mensch geht so vor. Das ist alles zu viel schwarz-weiß, niemand würde so arbeiten. Und dann diese völlige negative Überzeichnung der Quotenfraumodells: kein modernes Unternehmen würde so agieren, das wäre ja ein Eingeständnis völliger Fehlleistung unternehmerischer Tätigkeiten. Ach ja, wirklich? Na, lieber Kritiker und/oder beleidigte Quotenfrau: dann blicke doch mal links und rechts und schau Dir das, vielleicht schon oder kurz davor befindliche Change-Projekt doch mal in Ruhe aus dritter Person heraus an! Wann und wie bist Du da rein gewachsen - und was springt für Dich dabei raus? Nach diesem Diskurs, eine kurze Zusammenfassung: Wir haben höchste Geheimhaltung, die nicht geklappt hat, nun Berater-Unterstützung im stillen Kämmerlein, erste Gerüchte und eines der "banalen" Nebenprojekte entwickelt sich auch nur aus Sicht eines Stakeholder toll parallel mit. Aber sonst... ist doch alles im Lack, oder? Läuft doch! Und dass die uninformierten Mitarbeiter mauern oder in Scharen davon laufen, passt entweder in das Theorie-Bild der verschiedenen Phasen der Mitarbeiterleistung über den Zeitverlauf eines Change Projektes (Stichwort: "Tal der Tränen") oder richtig so, dass alle gehen. Die hätten uns ja sowieso nur aufgehalten. Und wer braucht schon Jahrzehnte-langes Branchen- und Kundenwissen, wenn man sowieso alles neu machen möchte - und das noch mit externer Hilfe? Da es noch weitere Parameter gibt, die regelmäßig einen funktionierenden Change verhindern und auch meine vorstehenden Beispiele durch weitere und anders lautende Beispiele sofort und problemlos ersetzt werden können, möchte ich aus diversen Studien, die diverse Gründe für das Scheitern identifiziert haben, nur kurz und abschließend ein paar Anregungen geben, wie es eben doch klappen kann: Eine Änderung braucht jemand, der dafür die volle Verantwortung übernimmt. Nicht nur im Intranet, nicht nur im Image-Film, nicht nur bei Mitarbeiterversammlungen und nicht nur als Lippenbekenntnis: Einer hat den Hut auf. Er/Sie hat die Vision, formuliert die Mission und lässt darauf die Strategie aufbauen. Von mir aus auch gerne erarbeiten. Aber mit Herz dabei sein. Brennen - auch wenn das Wort und die Formulierung totaler Nonsens im Vokabular unfähiger Führungskräfte kein Ende findet. Also, für Euch: "Brennen" - und nicht nur, weil der nächste Bonus an dem Projekt hängt und die Firmenwagenrichtlinie dann auch Porsche erlaubt.Wer auch immer die Verantwortung trägt, braucht Fokus. Will ich mein Unternehmen neu ausrichten, mag das Modell "Quotenfrau" oder der Umbau auf die Generation Z verlockend klingen - aber was genau hat das mit Kundenorientierung und Marktausrichtung zu tun? Richtig: NIX! Daher: Trage Deine Verantwortung und streiche, was nicht den Wechsel betrifft. Es wurde lang genug ignoriert, dann wird es weiter ausgesessen oder als separater Projekt mit eigenem Team und Verantwortlichkeiten umgesetzt - aber nicht "on the fly", weil die Leute gerade "eh da" sind und im gleichen Raum sitzen.Ich nenne den nächsten Punkt direkt beim Namen: Du hast in Deinem Unternehmen zu viele unfähige Führungskräfte! Klar, es zeigen immer alle auf die Mitarbeiter. Aber unmotivierte Mitarbeiter, gerne auch "faule" Mitarbeiter, orientieren sich nun mal an ihrer Führungskraft. Und wenn die inkompetent oder gar völlig ahnungslos ist, reagieren Mitarbeiter entsprechend - und ja, sie passen sich an. Wenn die Führungskraft Strategie nicht von der Kantinenkarte unterscheiden kann, werden auch die "faulen" Mitarbeiter das Gulasch mit Spätzle im Meeting als aktuelle Wochenausrichtung dem Kunden auf den Tisch legen. Also: finde "faule", untätige, Underperformer und wie Du sie in Deinem Laden auch immer nennen mögest - und gucke eine oder zwei oder drei Stufen nach oben. "Siehst Du dieses Licht!" haben sich schon die Blues Brothers bei ihrer Erleuchtung entgegen geschrieen bekommen - und bei Dir? Und ja, die Lösung auf dieser Ebene lautet ausschließlich: sofortige Trennung!Damit sind wir beim nächsten Punkt: schlechte Führungskräfte haben ein schlechtes Involvement. Na klar, nicht nach außen. In den meisten Fällen sind sie immer noch im "Dankbarkeitsmodus", dass sie diese gut bezahlte und mit vielen Extras ausgestattete Stelle bekommen haben. Da wird schon ein wenig gekrochen. Aber genauso wird ohne Hinterfragen alles, was von oben kommt, 1:1 weiter getragen. Und nun kommen wieder "faule Mitarbeiter" ins Spiel, die plötzlich Antworten wollen oder Detailfragen stellen und damit Fehler in der Argumentationskette aufdecken. Und schon ist das angebliche Involvement, das Brennen, das leidenschaftliche - weg. Und Vertrauen zerstört!Und, ein besonders beliebter Punkt: nennen wir ihn "quick wins". Oder das "low hanging fruit"-Modell. Noch nicht angefangen, schon 80% erreicht! So muss Change laufen! Nein - muss und tut er nun mal nicht! Du hast hier keine schnellen Quick Wins, in einem Prozess, der dauerhaft offene und ehrliche Kommunikation erfordert - und kein schmollendes OFK-Mitglied, dass in der Mitarbeiterversammlung zum dritten Mal Hintergründe erklären muss und das mit dem Verweis, dass es ja nun bereits oft genug erklärt wurde, abbügelt. Oder, auch sehr beliebt: die Scheinprozesse. Stellen wir doch den Status Quo einfach ein wenig um. Neue Türschilder, neue Bereiche, ein wenig, wahrscheinlich sinnloses, Mitarbeiter-Mikado. Neue Visitenkarten, neue Durchwahlen, neuer Overhead, der nun neu-zusammengewürfelte Leute neu führen soll, im Namen der Kundenbedürfnisse. Weiß der Kunde, dass er diese Bedürfnisse angeblich auch wirklich hat - oder hat der Produktbereich hier nur jahrelang im Schlaraffenland gelebt und hat den Anschluss an den Kunden schlichtweg verpasst? Ja, ich weiß - die Lösungspunkte sind nicht die Anleitung, die ihr Euch erwartet habt. Aber eine Änderung im Unternehmen, dafür gibt es viele theoretische Quellen- googlet doch mal "Tal der Tränen", das sollte Euch helfen. Ob die nun wirklich der Realität entsprechen oder nicht, hängt nicht davon ab, dieser Kurve maximal-möglichst zu folgen - sondern wie das ganze Projekt bei Euch aufgehängt ist und ob es wirklich Ernst oder Alibi sein soll. Und und und... zig Parameter bestimmen, ob und wo es hin geht. Da gibt es, auch wenn viele Berater damit stetig um die Ecke kommen, kein "one size fits all"-Korsett. Aber auch eine Websuche mit "Change" und einer bekannten Zeitschrift wie Wirtschaftswoche, Handelsblatt oder auch Harvard Business Manager bringen hier Studien und Ergebnisse zu Tage, die Euch ein bisschen zeigen, wie es geht - oder eben schnell schief geht! Also: Wenn einen Change macht, sollte wissen wieso und wohin. Was will der Kunde, wie passt das in meine Mission und Strategie? Oder braucht es keinen Change, dafür neue Kunden? Marktsegmente? Und wer hat den Hut auf, wer gibt "von oben" die notwendige Rückmeldung, um auch zu "side projects" einfach nur "NEIN!" sagen zu können? Wo ist das Projekt-Management-Board, das alle betroffenen Teilnehmer mit einer Stimme mitwirken und bestimmen lässt? Nein, das entmachtet keinen Projektmanager, das ist sein stärkstes Tool! Und, und, und, und... vieles mehr... aber ich glaube, nachdem Euch das Thema so sehr bewegt, habt ihr nun ein Bild, wie man es nicht macht, wo Stolpersteine sind und wo man besser genau hinsieht und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Sollte der Blog für Eure Fragen und Nöte noch rechtzeitig kommen: Viel Erfolg! Sollte ich zu lange gebraucht haben, hoffe ich, ihr findet Euch auf der Schiene "erfolgreicher Abschluss" statt "Verdammt! Die ganzen Fehler, die hier stehen, haben wir mittlerweile auch durch!"... Also: viel Erfolg! Und nicht vergessen: so oder so - nur Kommunikation ist hier der wahre Schlüssel zum Erfolg! Da Euch das Thema so brennend interessiert hat und ihr mir ja auch diverse Beispiele, die ich hier, wenn auch mit veränderten Prioritäten und Reihenfolgen, zu einem großen "Missgeschick" zusammen gestrickt habe, bin ich auf Eure Rückmeldungen gespannt: waren denn hilfreiche Tipps dabei? Oder hat ein "kritischer Pfad zum Misserfolg", denn ich hier aufgezeigt habe, Euch noch gerettet, bevor es schief ging? Oder habt ihr Erfahrungen von früher, die hier ins Bild passen? Immer her damit, zu dem Thema ist der letzte Blogpost noch lange nicht geschrieben! Meinen PodCast abonnieren: | direkt | iTunes | Spotify | Google |

Reihenfolgen - Gentleman Bastards

Reihenfolgen - Oxford Time Travellers

Reihenfolgen - The Scarifyers

Reihenfolgen - Saga

Wenn Naturkatastrophen passieren, ist schnelle Hilfe gefragt. Besonders nach Überschwemmungen oder Erdbeben ist es sehr wichtig, so schnell wie möglich Informationen über das betroffene Gebiet zu erhalten. Dazu befasst sich Kim Berude mit dem mathematischen Modell und Optimierung zur Einsatzplanung von Sensoren und Geräten am IOSB, dem Fraunhofer-Institut für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung, in Karlsruhe und spricht mit Sebastian Ritterbusch darüber. Ursprünglich hat Kim Berude in Freiberg an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg Angewandte Mathematik studiert, um dann auf eine Stellenausschreibung des IOSB die Chance zu nutzen, im Bereich der Operations Research etwas Praxisluft zu schnuppern. Die Aufgabe der Sensoreinsatzplanung führt direkt auf ein Vehicle Routing Problem bzw. Tourenplanungsproblem, ähnlich wie es täglich Paketdienstleister erfüllen. Die Hauptaufgabe liegt darin die Sensoren oder Assets möglichst effizient an die verschiedenen Zielorte zu bringen, die Herausforderung liegt aber darin, gleichzeitig verschiedene Nebenbedingungen zu erfüllen. Im Falle der Sensoreinsatzplanung können die Nebenbedingungen durch Reihenfolgen der Abarbeitung, Zeitfenster oder in begrenzen Resourcen der Fahrzeuge liegen, alles das muss geeignet modelliert werden. Eine vereinfachte Fassung des Tourenplanungsproblems ist das Traveling Salesperson Problem, bei dem die Aufgabe besteht, für eine handelnde Person, eine optimale kürzeste Route durch eine festgelegte Anzahl von Städten zu finden und jede dieser Städe nur einmal anzufahren. Schon dieses Problem ist in der Klasse der NP-Probleme, die nicht deterministisch in polynomialer Zeit lösbar erscheinen. Das bedeutet, dass die erforderliche Rechenleistung oder Rechenzeit für eine Lösung sehr schnell sehr extrem ansteigt. Entsprechend ist auch das allgemeinere Tourenplanungsproblem ebenso rechenintensiv. In der Sensoreinsatzplanung gibt es gegenüber dem Tourenplanungsproblem zusätzlich die besondere Herausforderung, dass eine sehr heterogene Flotte, also sehr unterschiedliche Sensoren und zugehörige Fahrzeuge, zum Einsatz kommen soll. In der mathematischen Optimierungstheorie nehmen diskrete Probleme eine besondere Stellung ein. Zunächst einmal muss man sich bewusst werden, dass durch jedes Fahrzeug und jede Nebenbedingung weitere Variablen und Gleichungen entstehen, und damit eine höhere Detailtiefe der Modellierung sich unmittelbar auf die Dimension des zu lösenden Problems auswirkt. Ein Standardverfahren um lineare kontinuierliche Optimierungsprobleme zu lösen ist das Simplex-Verfahren. Das funktioniert aber nicht für diskrete Probleme, da es beliebige Zwischenwerte als Ergebnisse erhalten kann. Man könnte alle diskreten Möglichkeiten natürlich auch ausprobieren, das könnte aber sehr lange dauern. Eine Lösung sind hier die Branch-and-Bound-Verfahren, die das Problem zunächst kontinuierlich lösen, um eine untere Grenze des erwartbaren Ergebnisses zu erhalten. Aus einer nicht ganzzahligen Lösungsvariable werden nun zunächst die nächsten ganzzahligen Varianten in einer Fallunterscheidung untersucht und das Problem in der reduzierten Fassung gelöst. Gibt es eine erste ganzzahlige Lösung, so gibt es nun Grenzen in beide Richtungen, die ermöglichen die Zahl der noch auszuprobierenden Varianten stark einzugrenzen. Sind alle Varianten probiert, bzw. durch die Abschätzungen ausgeschlossen, so erhält man deutlich effizienter eine Lösung als wenn man alle Varianten durchprobiert. Der A*-Algorithmus ist sehr verwandt zum Branch-and-Bound-Verfahren und wird zum Routing auf Wegenetzen verwendet, beispielsweise im Terrain Projekt. Hier werden Grenzen durch Luftlinie und ebenso gefundene erste Lösungen bestimmt und ebenso recht schnell zum kürzesten Weg zwischen zwei Punkten zu gelangen. Eine Verfeinerung des Branch-and-Bound Verfahrens ist das Branch-and-Cut Verfahren, wo das durch lineare Ungleichungen entstehende Polyeder durch zusätzliche ganzzahlige Lösungen präferierende Einschränkungen weiter einschränkt, und damit das effiziente Simplex-Verfahren noch zielgerichteter einsetzt. Dieses Verfahren und weitere Verfeinerungen wurden im Podcast zu Operations Research mit Marco Lübbecke weiter erklärt. Die bisher betrachteten Verfahren liefern immer exakt die optimale Lösung, sie sparen nur Zeit, in dem sie unnötige Berechnungen für schlechtere Varianten einsparen. Ist das Problem jedoch so komplex, dass die exakten Verfahren nicht in annehmbarer Zeit eine Lösung liefern, so können Heuristiken helfen, das Problem im Vorfeld in der Komplexität deutlich zu reduzieren. Ein Ansatz ist hier die Neighborhood Search, wo gerade in der Umgebung gefundener regulärer Lösungen nach besseren Varianten gesucht wird. Die spannende Frage ist hier, mit welchen Akzeptanzkriterien zielgerichtet nach passenden Lösungen in der Nachbarschaft gesucht werden. Die Verfahren wurden an realitätsnahen Testfällen erprobt und evaluiert, wo Kim Berude in ihrer Diplomarbeit den Aspekt des Mehrfacheinsatzes gegenüber schon vorhandenen Optimierungslösungen hinzugefügt hat. Die Fragestellungen kommen keineswegs aus rein wissenschaftlichem Interesse, sondern werden am IOSB direkt benötigt. Die Messeinrichtungen kommen überall auf der Welt zum Einsatz, selbst bei Großveranstaltungen wie 'Das Fest' in Karlsruhe. Die Verfahren der Tourenplanung haben sehr viele Einsatzmöglichkeiten und ein berühmtes Beispiel ist, dass Speditionen durch Vermeiden von Linksabbiegen Zeit und Geld sparen. Literatur und weiterführende Informationen P. Toth, D. Vigo: The vehicle routing problem, Society for Industrial and Applied Mathematics, 2002. I. H. Osman: Metastrategy simulated annealing and tabu search algorithms for the vehicle routing problem, Annals of operations research 41.4: 421-451, 1993. P. Shaw: Using constraint programming and local search methods to solve vehicle routing problems, International Conference on Principles and Practice of Constraint Programming. Springer, Berlin, Heidelberg, 1998. D. Pisinger, S. Ropke: Large neighborhood search, Handbook of metaheuristics. Springer US, 399-419, 2010. S. Ropke, D. Pisinger: An adaptive large neighborhood search heuristic for the pickup and delivery problem with time windows, Transportation science 40.4: 455-472, 2006. Z. Wang, W. Liang, X. Hu: A metaheuristic based on a pool of routes for the vehicle routing problem with multiple trips and time windows, Journal of the Operational Research Society 65.1: 37-48, 2014. D. Cattaruzza, N. Absi, D. Feillet: Vehicle routing problems with multiple trips, 4OR 14.3: 223-259, 2016. Studiengang Angewandte Mathematik an der TU Freiberg Podcasts M. Lübbecke: Operations Research, Gespräch mit S. Ritterbusch im Modellansatz Podcast, Folge 110, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/operations-research S. Müller: Schulwegoptimierung, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 101, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/schulwegoptimierung U.Leyn: Verkehrswesen, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 88, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/verkehrswesen L. Osovtsova: Logistik, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 33, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2014. http://modellansatz.de/logistik

Im Teil 2 von 9 geht es um die Grundsätze des Qualitätsmanagements. In der Literatur wird meist von 7 oder 8 Grundsätzen gesprochen – wobei sie teilweise etwas unterschiedlich bezeichnet werden und auch in verschiedenen Reihenfolgen vorkommen. Es ist nicht überraschend, dass sich diese Grundsätze auch in den Normkapiteln der ISO 9001 wiederfinden. Diese Grundsätze...

Reihenfolgen - Vorkosigan-Saga

Reihenfolgen - Remembrance of Earth's Past

Reihenfolgen - Rivers of London

Marco Lübbecke hat als Mathematiker den Lehrstuhl für Operations Research an der RWTH Aachen inne. Sein Lehrstuhl ist sowohl der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften als auch der Fachgruppe für Mathematik zugeordnet. Zum Gespräch mit Sebastian Ritterbusch in Karlsruhe kam es anlässlich des Treffens der DFG Forschergruppe 2083: Integrierte Planung im öffentlichen Verkehr auf Einladung von Peter Vortisch, der auch schon zur Verkehrsmodellierung in Folge 93 in diesem Podcast zu hören war. Auf Twitter sind Marco Lübbecke unter @mluebbecke und sein Lehrstuhl unter @RWTH_OR zu finden und er schreibt das Blog Café Opt. Operations Research befasst sich zusammenfassend mit mathematischen Modellen und Methoden zur Entscheidungsunterstützung. Dabei steht oft die Frage einer möglichst guten oder optimierten Entscheidung im Vordergrund und daher ist das Gebiet von mathematischer Seite im Bereich der mathematischen Optimierung angesiedelt. Die Optimierung behandelt grundsätzlich die Bestimmung eines optimalen Werts einer Zielfunktion (und einer dazugehörenden Lösung) unter Berücksichtigung von einschränkenden Nebenbedingungen, den Restriktionen. Daneben steht aber auch die Frage der geeigneten Abbildung und Modellierung der Wirklichkeit und den Fehlerquellen der Beschreibung wie auch die grundsätzliche Herangehensweise an das Problem. Das optimierte Zusammenspiel von Menschen, Algorithmen und Technologie wird seit 2011 auch oft mit dem Begriff Industrie 4.0 für eine erhoffte vierte industrielle Revolution beschrieben. Die einheitliche Definition des Begriffs lassen aber selbst renommierte Industrievertreter offen. Als eine Schnittmenge der Beschreibungen kann man die lokale Intelligenz von Fertigungskomponenten ausmachen, die über Vernetzung und Sensorik zu einem besseren Gesamtprozess führen kann. Im Kleinen werden so Entscheidungsprozesse durchgeführt und dies führt grundlegend auf die gerade eingeführte mathematische Optimierungstheorie mit allen ihren Facetten. So gesehen ist die Industrie 4.0 als Optimierungsproblem eigentlich ohne Mathematik undenkbar. Ein in der Universität sehr naheliegendes Feld der Optimierung ist die Vorlesungsplanung, und hier ist aus der Forschung zusammen mit Gerald Lach in Kooperation zwischen der TU Berlin und der RWTH Aachen die Lösung Mathplan entstanden, die inzwischen an vielen Universitäten erfolgreich zur Vorlesungs-, Tutorien- und Klausurplanung eingesetzt wird. Mit genügend Zeit und genügend Personal kann man zwar einen einigermaßen akzeptablen Plan mit viel Erfahrung auch ohne besondere mathematische Optimierung aufstellen, das ändert sich aber schlagartig, wenn kurzfristige Änderungen berücksichtigt und Konflikte aufgelöst werden müssen. Mathematisch geht es hier um ganzzahlige lineare Programme, für die zwar Lösungsverfahren bekannt waren, diese für die Größenordnung der Probleme nicht geeignet waren. Eine Modellreduktion ohne Verlust der Optimalität führte hier zur Lösung. Auch in der Erstellung von Zugfahrplänen besteht ein großes Optimierungspotential. Da die Realität nicht perfekt planbar ist, geht es hier besonders um eine robuste Planung, die auch bei entstehenden Störungen noch das anvisierte Ziel erreichen kann. In der Forschung unter anderem auch mit Anita Schöbel der Uni Göttingen geht es um die Analyse der Fortpflanzungen von Verzögerungen, damit besonders kritische Fälle besonders behandelt werden können. Ein weiterer Gesichtspunkt ist aber auch die Möglichkeit Probleme möglichst gut durch kleine Eingriffe wieder korrigieren zu können. Ein zunächst überraschendes Forschungsthema ist die Bundestagswahl, wo sich Sebastian Goderbauer mit der optimierten Wahlkreiseinteilung befasst. Die 299 Bundestagswahlkreise werden weitaus häufiger neu zugeschnitten als man denkt: Da nach Bundestagswahlgesetz jeder Wahlkreis gerade 1/299-tel der Wahlberechtigten mit einer Toleranz von maximal 25 Prozent vertreten muss, erfordert die Wählerwanderung und Veränderung der Bevölkerungsstruktur die regelmäßigen Veränderungen. Das sogenannte Gerrymandering ist besonders bei Wahlen mit Mehrheitswahlrecht ein sehr problematisches Vorgehen bei Wahlkreisveränderungen, das offensichtlich undemokratische Auswirkungen hat. In Deutschland ist dies weniger ein Problem, wohl aber die deutlich ungleiche Größenverteilung der Wahlkreise. Die mathematische Definition und Betrachtung als Optimierungsproblem trägt die Hoffnung in sich, dass das Zuschnitt-Verfahren transparenter und nachvollziehbarer als bisher abläuft, und das sich dadurch balanciertere Wahlkreisgrößen ergeben können. Ein zentrales Forschungsgebiet ist für Marco Lübbecke der Bereich der ganzzahligen Programme. Die vielen auftretenden Variablen können beispielsweise Entscheidungen repräsentieren, die diskrete Werte wie ja oder nein repräsentieren. Dazu kommen verschiedene Resktriktionen und Nebenbedingungen, die Einschränkungen aus der Umgebungssituationen wie beispielsweise begrenzte Resourcen darstellen. Der Begriff "Programm" für die Bezeichnung von Optimierungsproblemen ist historisch aus dem englischen Begriff "programming" entstanden, der früher intensiv für "Planung" verwendet wurde. Heutzutage ist dieser Zusammenhang nicht mehr so naheliegend und entsprechend hat sich die Mathematical Programming Society (MPS) in Mathematical Optimization Society (MOS) umbenannt. Sind die Variablen eines Optimierungsproblems im , so kann man sich Schnitte mit linearen Ungleichungen wie das halbseitige Abschneiden des Lösungsraumes mit Ebenen vorstellen. Man nennt das Resultat ein Polyeder oder Vielflächner. Ist nun zusätzlich auch die Zielfunktion linear, so spricht man von einem linearen Optimierungsproblem oder linearen Programm. Wird nun der Lösungsbereich mit einem Gitter geschnitten, d.h. die Variablen können nur diskrete wie z.B. nur ganzzahlige Werte annehmen, so wird das Optimierungsproblem deutlich schwieriger. Dies ist erstaunlich, da der Lösungsbereich deutlich eingeschränkt wird. Jedoch verliert der Lösungsbereich seine konvexe Struktur und führt im linearen Fall von einem in polynomialer Zeit lösbaren Problem zu einem NP-schweren Problem. Wenn die Lösungsmenge eine beschränkte Anzahl von Elementen besitzt, so ist die Existenz von Maximum und Minimum durch Ausprobieren leicht zu beweisen. Das Problem ist jedoch, dass bei großen Datenmengen das vollständige Durchsuchen viel zu lange dauern würde. Eine Strategie zur Reduktion des Problems ist hier die Aggregation oder das Clustering, wo verschiedene Aspekte durch einzelne Repräsentanten dargestellt und gruppiert werden und so Rechenzeit eingespart wird. Zwar werden so nur approximierte Probleme gelöst, jedoch deutlich schneller und wenn möglich mit Fehlerschranken, die den maximalen Abstand zur tatsächlichen Lösung spezifizieren. Ein Beispiel für dieses Prinzip sind die Contraction Hierarchies, die das Routingproblem bzw. einen kürzesten Pfad auf einem Graphen zu finden durch eine zuvor berechnete Reduktion des betrachteten Netzes beschleunigen, exakte Fehlerschranken liefern, und gleichzeitig die Berechnung einer optimalen Lösung durch Berechnung lokaler Routen ermöglicht. Das Verfahren kommt aber an Grenzen, wenn einige Aspekte nur mit Wahrscheinlichkeiten beschrieben werden können. Ein klassisches Optimierungsproblem ist das Problem des Handlungsreisenden, an dem sich die verschiedenen Verfahren und Analysen der diskreten Optimierung illustrieren lassen. Dabei hat das Problem die Forschungsrelevanz nicht verloren: Viele neue Verfahren und Forschungsansätze gehen auf das Problem des Handlungsreisenden zurück. Gleichzeitig steht das Problem stellvertretend für viele Optimierungsprobleme zu Reihenfolgen in der Anwendung und findet so immer neuen Einsatz. Grundsätzlich basieren Optimierungsprobleme auf der Suche nach Extremwerten, diese kann man beispielsweise mit Abstiegs- oder Aufstiegsverfahren versuchen zu finden. Will man nun Einschränkungen berücksichtigen, so kann man die Zielfunktion mit Lagrange-Multiplikatoren für die Restriktionen erweitern. Diese Multiplikatoren kann man als Strafterme verstehen, die das Finden des Optimums unter Einhaltung der Restriktionen erzwingen. Die Verwendung der Lagrange-Multiplikatoren erzeugt automatisch über die Lagrange-Dualität ein duales Problem und führt auch auf Sattelpunkte. Die neue Sichtweise ist aus mehreren Gründen sehr hilfreich: Zum einen vereinfacht diese Dualität mathematische Beweise, sie ermöglicht Abschätzungen für die Qualität von Lösungen und liefert gleich zwei alternative Verfahren, um ein Optimierungsproblem zu lösen. Ein Standardverfahren zum Lösen von linearen Optimierungsproblemen ist das Simplex-Verfahren. Hier wird ausgenutzt, dass lineare Restriktionen ein Polyeder bilden und eine lineare Optimierungsfunktion ihr Maximum auf einer (Hyper-)Fläche, einer Kante (bzw. entsprechenden höherdimensionalen Strukturen) oder einer Ecke annehmen muss. Diese Kanten und Ecken werden mit dem Verfahren systematisch durchsucht. Beim schriftlichen Rechnen hat das Simplex-Verfahren große Ähnlichkeit mit dem Gaußschen Eliminationsverfahren, das zum Lösen von linearen Gleichungssystemen eingesetzt wird. In der Praxis ist das Simplex-Verfahren sehr schnell, jedoch finden sich konstruierte Gegenbeispiele, auf denen das Simplex-Verfahren eine schrecklich langsame exponentielle Laufzeit an den Tag legt. Daher haben hier traditionelle innere Punkte-Verfahren und Barrier-Verfahren ein aufwandstheoretisch deutlich besseres Laufzeitverhalten, in der Praxis sind die Ergebnisse aber sehr gemischt. Hat man nun ein diskretes bzw. ganzzahliges Problem, so liefert das Simplex-Verfahren ohne Berücksichtigung der Diskretisierung typischerweise keine ganzzahlige Lösung, liefert aber Abschätzungen für das Optimum, da der Wert einer optimalen ganzzahligen Lösung nicht besser sein kann als der einer optimalen kontinuierlichen Lösung. Für die nicht-ganzzahligen Lösungen für einzelne Variablen wie kann man nun zwei ganzzahlige Restriktionen definieren wie oder , und jetzt zwei Teilprobleme bzw. "Branches" mit je einer der beiden Restriktionen zusätzlich lösen. So erhält man entweder ein unzulässiges Teilproblem, oder bereits ein ganzzahlige Lösung (nicht notwendigerweise eine beste) oder eben wieder eine nicht-ganzzahlige. Durch fortwährendes Verzeigen auf den nicht-ganzzahligen Variablen entsteht eine Baumstruktur der Teilprobleme. Mit Hilfe der aus den jeweiligen kontinuierlichen Relaxationen gewonnenen Schranken lassen sich ganze Äste des Baums abschneiden ("Bound"), in denen keine bessere Lösung mehr zu finden ist als die beste die man bisher gefunden hat. Dieses Verfahren führen wir für alle weiteren verbleibenden Probleme oder Branches durch bis eine optimale lineare und diskrete Lösung übrig bleibt. Damit liefert das Branch-and-Bound-Verfahren bzw. weiter verfeinert das Branch-and-Cut-Verfahren auf Basis der Lösung von vielen kontinuierlichen linearen Optimierungsproblemen die Lösung des diskreten Problems. Eine Erweiterung des Verfahrens auf besonders große Probleme ist das Branch-and-Price-Verfahren, das mit Basis von Column Generation die Variablen sucht, die für die Lösung des Gesamtproblems relevant sind, und das Problem eingeschränkt auf diese Variablen löst, ohne dabei Optimalität aufzugeben. Ein interessantes Beispiel ist hier das Bin Packing bzw. Behälterproblem, wo es darum geht, eine Anzahl von verschiedenen Objekten auf eine Anzahl von Behältern zu verteilen. Das Entscheidungsproblem, ob eine gegebene Anzahl von Behältern reicht, ist sowohl für Versandhäuser äußerst relevant, ist aber gleichzeitig auch NP-Vollständig, also aufwandstheoretisch nachgewiesen schwer. Hier kann man durch vorheriges Sammeln von möglichen Füllmustern ein riesengroßes Modell erstellen, dieses aber mit der column generation in der Praxis um so effizienter lösen. In der Industrie werden beispielsweise die Pakete Cplex, Gurobi oder Xpress zur Lösung von Optimierungsproblemen eingesetzt, die die besprochenen Verfahren umsetzen. Hier können auch Modellierungssprachen zum Einsatz kommen, die die Probleme abstrakt und menschenlesbar definieren. Vorteile sind hier die Trennung von Daten und Modell und auch die Trennung von Problem und Löser. Ein Beispiel für eine Modellierungssprache für Optimierungsproblemen ist GAMS, sie stehen aber heutzutage in starker Konkurrenz zu modernen Programmiersprachen wie Python. Im Sinne des Leitsatzes "Tue Gutes und rede darüber" ist die Kommunikation von Wissenschaft für Forschende in Öffentlichkeit, Social Media und Internet eine große Gelegenheit mit vielen Vorteilen: Neben dem Austausch von wichtigen Erfahrungen zum Beispiel zum Schreiben wissenschaftlicher Paper, hilft es der wissenschaftlichen Vernetzung, der gesellschaftlichen Diskussion zur Relevanz des Forschungsgebiet über den Tellerand hinaus, und interessiert auch die Öffentlichkeit und auch junge Menschen näher in die spannenden Themen einzusteigen. Literatur und weiterführende Informationen G. Lach, M. Lübbecke: Optimal university course timetables and the partial transversal polytope, International Workshop on Experimental and Efficient Algorithms. Springer Berlin Heidelberg, 2008. C. Liebchen, M. Lübbecke, R. Möhring, S. Stiller: The concept of recoverable robustness, linear programming recovery, and railway applications, in Robust and online large-scale optimization (pp. 1-27). Springer Berlin Heidelberg, 2009. S. Goderbauer: Mathematische Optimierung der Wahlkreiseinteilung für die Deutsche Bundestagswahl, Springer Spektrum, Springer BestMasters, 2016. S. Goderbauer, B. Bahl, P. Voll, M. Lübbecke, A. Bardow, A. Koster: An adaptive discretization MINLP algorithm for optimal synthesis of decentralized energy supply systems, Computers & Chemical Engineering, 95, 38-48, 2016. R. Geisberger: Contraction Hierarchies: Faster and Simpler Hierarchical Routing in Road Networks, Diplomarbeit am Institut für Theoretische Informatik Universität Karlsruhe, 2008. M. Lübbecke, J. Desrosiers: Selected topics in column generation, Operations Research, 53(6), 1007-1023, 2005. M. Lübbecke: How to write a paper, blog post, 2014. M. Lübbecke: Are we too complicated? Communication of the Travelling Salesperson Problem in public, blog post, 2015. Podcasts S. Müller: Schulwegoptimierung, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 101, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/schulwegoptimierung P. Vortisch: Verkehrsmodellierung I, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 93, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/verkehrsmodellierung-i K. Nökel: ÖPNV, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 91, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/oepnv U. Leyn: Verkehrswesen, Gespräch mit G. Thäter im Modellansatz Podcast, Folge 88, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2016. http://modellansatz.de/verkehrswesen J. Eilinghoff: Analysis, Gespräch mit S. Ritterbusch im Modellansatz Podcast, Folge 36, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2014. http://modellansatz.de/analysis J. Dickmann: Pumpspeicherkraftwerke, Gespräch mit S. Ritterbusch im Modellansatz Podcast, Folge 5, Fakultät für Mathematik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT), 2014. http://modellansatz.de/pumpspeicher J. Wolf: Puerto Patida, das Rätselhörspiel zum Mitmachen, http://OhneQ.de, 2015-2016.

Wenn Bücher verfilmt werden, sollte man dann erst das Buch lesen und dann den Film schauen? Oder anders herum? Was ist mit Filmen, zu denen Bücher geschrieben werden? In welcher Reihenfolge konsumiert man welches Medium? Ganz einfach: wie Du willst. Außerdem natürlich: Thy amo! Gute Nacht!

In dieser Sitzung wird zunächst das Simplex-Verfahren aus der vorigen Sitzung abschließend besprochen, bevor die Sitzung sich thematisch der Prozessplanung in der Organisation zuwendet. Hauptthema ist das Konzept der Losgrößenplanung, an das sich das Problem der Reihenfolgen- und Maschinenbelegungsplanung anschließt.