GUTE CHEFS - Der Führungskräfte Podcast

SO, jetzt ist es soweit. Alle Kalenderblätter sind umgedreht und auch der elektrische Kalender auf unseren Handys zeigt eine neue Jahreszahl an. 2023.Ein neues Jahr ist schon alleine deswegen richtig klasse, weil es uns so leicht fällt, einfach mal die reset Taste zu drücken. Rest heißt, alles zurück auf Anfang - Cache leeren und ohne Altlast das Neue Jahr beginnen.Und damit sich dieses drücken der reset-Taste auch gut anfühlt, hilft vielleicht ein kleines Ritual. Es ist auch gar nicht schwer und es besteht aus 4 Schritten. Haben Sie Lust - also. Los gehts:

Es ist mal wieder soweit. Völlig überraschend steht das Weihnachtsfest vor der Tür und irgendwie darf da eine Weihnachtsgeschichte nicht fehlen. Auch wenn es diesmal eine etwas andere Weihnachtsgeschichte ist.Ich wünsche Ihnen von Herzen ein fröhliches und gesundes Weihnachtsfest und einen guten Start in ein großartiges Neues Jahr.Seien Sie herzlich gegrüßt und bleiben Sie mir gewogen.Ihr Dirk Braun

In Deutschland gibt es ja eine ganze Menge an ehemaligen Militärflughäfen, gerade in den neuen Bundesländern. Die meisten davon sind heute Privatflughäfen. Eines gibt es, was alle diese ehemaligen military airports gemein haben und das ist eine ewig lange Landebahn. Kein Wunder, denn früher sind da große Flugzeuge und Jets unterwegs gewesen und die brauchen schon ein bisschen mehr Strecke, als so ein kleiner Flieger mit nem Quirl vorne dran.Oft sagt einem der Mann im Turm dann schon „lange Landung“, was soviel heißt wie, setz nicht gleich am Anfang der Bahn auf, sonst rollst Du ewig bis zum Terminal.Warum mir das gerade ein fällt? Ganz einfach, ich hab das Gefühl, das es vielen Unternehmen im Augenblick so geht, dass sie auf einer ganz langen Startbahn unterwegs sind. Und viele mussten in den letzten 2 Jahren so in Schrittgeschwindigkeit vor sich hin rollen, immer in der Erwartung endlich die Startfreigabe zu bekommen und den Gashebel nach vorne zu schieben.Und genau an der Stelle sind jetzt viele Unternehmen. Viele haben den Gashebel in der Hand und viele haben ihn auch schon bis zum Anschlag nach vorne geschoben und starten jetzt mit Vollgas in lange aufgeschobene Projekte.Und damit sind wir mitten im Thema der heutigen Sendung im Podcast GUTE CHEFS.

Sprechen wir doch heute mal über Kompetenzen. Bekanntlich Schaden ja Kompetenzen nur demjenigen, der keine hat.Was ist das denn eigentlich? Kompetenz?Wie so viele unserer Wörter stammt das Wort aus dem lateinischen. Competencia bedeutete im 16. Jahrhundert das "Zusammentreffen". Später wurde der Begriff für bestimmte "Einkünfte" verwendet, insbesondere beim Klerus. Und eigentlich erst seit dem 19. Jahrhundert beschreibt der Begriff Kompetenz, so wie wir ihn heute kennen, so etwas wie Fähigkeit oder Zuständigkeit.Auf alle Fälle ist der Begriff Kompetenz ja recht beliebt. Schließlich findet er sich in so ziemlich jeder Stellenbeschreibung und als Gegenpart dazu natürlich auch in so ziemlich jeder Bewerbung. Und das nicht nur, wenn es um einen Job im Management geht.Und weil wir den Begriff ja so mögen, entwickeln wir natürlich alle möglichen Ableitungen daraus. Da gibt es fachliche Kompetenzen, soziale Kompetenzen, methodische Kompetenzen und googeln Sie mal nach dem Begriff Führungskompetenz. Da reicht ein Menschenleben nicht aus, um all das zu lesen, was Google da so anbietet.Mir geht es heute in der Sendung auch nicht darum, diese Liste noch reichlich zu erweitern. Ich glaube Komplexität und Verwirrung ist in dem Thema schon genügend drin.Mir geht es vielmehr darum, heute gemeinsam mit Ihnen mal darüber nachzudenken, wie sich Kompetenzen im Laufe einer Karriere eigentlich verändern. Oder vielleicht sollte ich besser sagen, wie sie sich verändern sollten.#gutechefs

Tue es oder tue es nicht - es gibt kein Versuchen. Ich würde diesen Satz ja gerne mir zu schreiben aber im Original kommt er woher? Genau, der gute alte Jedimeister Yoda aus Star Wars.Und ich möchte das Thema heute mal aufgreifen, weil genau das mir in meinem Alltag ganz oft begegnet.Ich werde ja oft an Unternehmen eingeladen, wenn es um Veränderungsprojekte geht. Wenn Unternehmen, große wie kleine, in ihren Strukturen und Prozessen, in ihren Abläufen, in der Art und Weise wie sie miteinander arbeiten oder wie das Thema Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit in der Zukunft laufen soll, eine Veränderung anstreben. Das ist eine ganz typische Situation, in der Unternehmen gerne auf professionelle Unterstützung zurückgreifen.Wenn man sich solche Change Projekte anschaut, dann haben die oft einen in sich logischen Ablauf.Und es gibt auch die sogenannte Sollbruchstelle - also den Punkt, an dem viele Projekte scheitern.Damit herzlich willkommen in der heutigen Folge von GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast.#gutechefs

So. Jetzt ist es da. Das Jahr 2022. Und bevor es in das Thema des heutigen Podcasts geht wünsche ich Ihnen erst einmal von ganzem Herzen ein gutes, erfülltes, erfolgreiches und vor allem gesundes Neues Jahr.Nun ist es ja so, dass jedes Unternehmen zum 31.12. eines Jahres eine Gewinn- und Verlustrechnung erstellt und manche eben auch eine Bilanz. Da werden Aktive und Passiva gegenübergestellt und wenn man die Passiva von den Aktiva abzieht, dann sollte etwas übrigbleiben, nämlich das Eigenkapital des Unternehmens.Beides zusammen, also GuV und Bilanz sagen etwas aus über den Erfolg und Wert eines Unternehmens. Viele Unternehmenslenker werden letztlich danach beurteilt, wenn wir bei börsennotierten Unternehmen mal den Aktienkurs aussen vor lassen.GuV und Bilanz sind also so typische Instrumente, um den Erfolg eines Managers zu messen.Nun ist aber so, dass Manager auch immer Führungskräfte sind. Wie ist es denn damit? Kann man den Erfolg einer Führungskraft auch in irgendeiner Position der Gewinn und Verlust Rechnung unter der Bilanz wieder finden und ablesen? Genau darum geht es in der heutigen Sendung. Viel Spaß beim Hören und natürlich bei der Verwendung vielleicht neu gewonnener Erkenntnisse.

Tja in Zeiten von Corona (ich kann das Wort langsam nicht mehr hören) verlaufen viele Dinge anders. Kann es da eigentlich noch bei der traditionellen Weihnachtsgeschichte bleiben, oder brauchen wir auch hier Veränderungen?Ich habe mir dazu mal einen - natürlich nicht ernst gemeinten - Vorschlag überlegt. Wenn Sie also heute nochmal etwas zum schmunzeln brauchen - nur zu.In diesem Sinne: Frohes Fest und einen guten Rutsch in ein glückliches, erfülltes und gesundes Neues Jahr 2022.

Also wie ist das denn bei Ihnen zum Thema Homeoffice?In der Theorie gab es das ja schon immer, zumindest seit der Zeit, in der man nicht mehr für Anwesenheit sondern für das Ergebnis seiner Arbeit entlohnt wird.Die Corona Pandemie war dann für das Thema Homeoffice oder mobiles Arbeiten ein echter Katalysator. Plötzlich haben ganz viele Unternehmen nicht mehr das ob diskutiert, sondern das wie. Dann kam der Sommer und viele Mitarbeiter sind aus dem Home-Office wieder an den Arbeitsplatz im Unternehmen zurückgekehrt. Zugegebenermaßen nicht alle, denn viele Unternehmen haben sich mit dieser neuen Form des Arbeitens angefreundet. Und übrigens nicht nur die Unternehmen sondern auch die Arbeitnehmer. Und für alle anderen kommt die Corona Pandemie gerade wieder zurück und tobt sich in der vierten Welle bei den Ungeimpften aus. Homeoffice und 3G in Unternehmen stehen sozusagen aktuell wieder vor der Tür und klopfen an.Ist ja erst mal auch kein Problem, denn das Thema Home-Office kennen wir ja inzwischen alle ganz gut. Die Frage ist: sind wir genauso gut unterwegs in deutschen Unternehmen was die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Home-Office angeht? Für diese spannende Frage habe ich mir heute einen Gesprächspartner gesucht.Sein Name ist Philipp Thiel, er ist 33 Jahre alt, kommt aus Baden-Württemberg und hat gerade mit großem Erfolg sein Studium beendet. In seiner Abschlussarbeit hat er sich genau mit der Frage auseinandergesetzt:Wie lauten die Anforderungen an die Führungsrolle im Remote Leadership, um den Herausforderungen, die sich aus dem vermehrten Homeoffice ergeben, gerecht zu werden?(Die kompletten Ergebnisse der Studienarbeit finden Sie unter https://www.grin.com/document/1146729)Viel Spaß mit der heutigen Sendung im Podcast Gute Chefs. 

Also für gewöhnlich sagt man ja: Der erste Eindruck zählt. Ist ja auch richtig. Wenn wir mit Menschen zusammentreffen, entscheiden wir meistens innerhalb von wenigen Augenblicken, ob dieser Mensch uns sympathisch ist, oder nicht. Das passiert ganz intuitiv.Etwas ganz anderes ist es ja, wenn es sich erstens nicht um den ersten Eindruck und zweitens nicht um einen Unbekannten handelt. Nehmen wir mal an, es ist sogar der letzte Eindruck den man hinterlässt. Auf den müssten wir ja dann Einfluss nehmen können, weil die Menschen von denen wir uns verabschieden oder eben den letzten Eindruck hinterlassen, die kennen wir ja.Eine typische Situation dafür ist bei einem Jobwechsel der letzte Tag im bisherigen Unternehmen.Hier kann ich mich ja selbst und bewusst entscheiden, wie ich mich verhalte. Denn eines kenne ich ja aus der Zeit der gemeinsamen Arbeit mit den Kolleginnen und Kollegen in diesem Unternehmen, nämlich welche Wirkung ich durch mein Verhalten bei anderen erziele.Und diese bewusste Entscheidung, das ist mein Thema für die heutige Sendung. Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeitern, meinen Kollegen und meinen Führungskräften, wenn ich das Unternehmen verlasse. Meine 8 Regeln für den guten Abschied aus dem aktuellen Job.

Also ich gehöre ja zu den Babyboomern. Jahrgang 64. Das sind die, von denen es am meisten in Deutschland gibt. Also sozusagen das fleischgewordene Rentenproblem.Im Jahr 2000 hat meine Generation noch fast die Hälfte der erwerbstätigen Beschäftigten in Deutschland gestellt.Jetzt haben wir das Jahr 2021 und die Baby Boomer landen bei dem Anteil der Beschäftigten nach Generationen gerade noch auf Platz 3. D.h. die größere Anzahl der Beschäftigten in deutschen Unternehmen stammen inzwischen aus den sogenannten Generations X und Y.Wenn sich Werte von Menschen einer Generation verändern, dann führt das ganze automatisch auch zu Veränderungen im Erwerbsleben. Berufstätige Millennials, die heute zwischen 30 und 45 sind, haben ganz andere Anforderungen an den Arbeitgeber und an das Unternehmen. Da geht es nicht nur um die Arbeitsplatzgestaltung, und damit es nicht nur der Kicker und die Obstschale gemeint. Flexibilität erwartet man nicht nur in Bezug auf die Arbeitszeit, sondern auch auf die Beschäftigungszeit. Was bedeutet das für das Thema Führung, was bedeutet das für die Gestaltung von Hierarchien? Was bedeutet das für das Thema Teamwork?Genau darum geht es in der heutigen Folge im Podcast GUTE CHEFS.

Heteronomie! Sie wissen was das ist, oder?Also keine Angst, ist nix sexuelles oder religiöses oder so. Ist auch keine Krankheit. Wobei: Ganz sicher bin ich da eigentlich nicht.Heteronomie gehört zu den Begriffen, die Menschen heute in jedem Unternehmen und jeder Organisation in den Mund nehmen. Viele leiden sogar daran. Übrigens ist das insbesondere  bei Führungskräften ein weit verbreitetes Leiden, obwohl man annehmen müsste, dass die am wenigsten darunter leiden sollten.Und, haben sie inzwischen die Bedeutung des Begriffes?Ich helfe mal. Heteronome ist das Gegenteil von Autonomie. Und spätestens jetzt müssten wir das hinkriegen. Wie bei Günter Jauch: Lösen im Ausschlussverfahren oder durch herleiten.Heteronomie heißt nichts anderes als Fremdbestimmung. Die Abhängigkeit von fremden Einflüssen oder dem Willen anderer.Und apropos Krankheit: In vielen großen Organisationen kann man schon davon sprechen, dass Menschen unter Heteronomie leiden.Tja, Und wenn sie darunter leiden, dann sind sie vielleicht zunächst einmal selber daran schuld. Wenn ich an etwas leide, dann empfinde ich Ihr eine große Abweichung zwischen einer Situation wie sie ist und einer Situation wie ich sie gerne hätte. Unter dieser Abweichung leide ich.Wenn ich mich also zum Beispiel dazu entschieden habe, eine Führungsaufgabe zu übernehmen, dann weil ich selbst gerne Verantwortung übernehme, Weil ich gerne selbst den Kurs bestimme, wohin es gehen soll und weil ich mir zutraue andere Menschen zu führen. Das ist immer auch ein Streben nach Autonomie. Ich gehe mal fest davon aus, das ist bei Ihnen nicht anders.Aber wie klappt das eigentlich bei Führungskräften in Unternehmen. Und damit willkommen zur heutigen Sendung im Podcast Gute Chefs.

Deutschlands Selbständige und Unternehmer werden immer älter. Und nicht wenige sind auf der Suche nach geeigneten Nachfolger für Ihr Unternehmen oder Ihr berufliches Lebenswerk. Das Problem ist bekannt, also machen sich viele Selbstständige rechtzeitig auf die Suche nach einer geeigneten Nachfolgerin oder einem geeigneten Nachfolger. Meistens wird der im eigenen Unternehmen aufgebaut, ist gut ausgebildet und verfügt über ein gehöriges Maß an Motivation. Warum? Ganz einfach: Dieser Mensch hat ja eine klare Perspektive vor Augen, nämlich die Übernahme der unternehmerischen Verantwortung von seinem Chef oder seiner Chefin. Und genau hier wird es jetzt spannend, denn das ganze ist ja ein Prozess und keine Situation war einfach von einem Tag auf den anderen ein Schalter umgelegt wird.Warum ist Nachfolger im Unternehmen oft schwer haben, darum geht es in der heutigen Sendung im Podcast Gute Chefs.

Ich werde ja nicht müde das zu erzählen. Führung ist ein Prozess! Und wenn man zwischendurch aufhört, dann ist das ganze, was man vorher angestellt hat wirkungslos.Ist so, als wenn man sich alles zum Kochen hingestellt hat. Alle Zutaten, die in den Topf sollen, alle Gewürze, Kochgeschirr, Löffel zum rühren, sogar einen zum Abschmecken. Dann schmeißt man alle Zutaten in den Topf und wenn man dann den Herd nicht anmacht, na ja, dann kann man sich auch die ganze Sache sparen.Dann kommt nämlich kein Essen dabei heraus, sondern nur Müll und Arbeit für die Spülmaschine.Klingt nicht so wirklich effektiv. Was das ganze mit Führungsarbeit in Unternehmen zu tun hat, darum geht es in der heutigen Sendung. Herzlich willkommen dazu.#gutechefs

Als Unternehmer stehen Sie ja manchmal ganz schön alleine da. Jeden Tag sind eine Menge Entscheidungen zu treffen. Manches sind operative Themen, so Dinge aus dem Tagesgeschäft. Aber oft genug geht es auf dem Tisch des Unternehmers oder der Unternehmerin auch um strategische Entscheidungen.Gerade das sind Themen, zu denen man sich als Unternehmer einfach ein Sparring wünscht. Menschen, an denen man sich reiben kann. Menschen, die einem nicht nach dem Mund reden, sondern eben auch mal eine kontroverse Meinung vertreten.Solche Menschen braucht man und sei es deshalb, um die eigene Meinung zu reflektieren und auch mal in Zweifel zu ziehen.Wo findet man solche Menschen? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit so ein vertraulicher Austausch auch funktioniert?Und damit sind wir mitten im Thema der 200. Folge im Podcast Gute Chefs.

Ziele und Unternehmen oder Ziele und Business oder Ziele und Sport. Das sind zwei Begriffe, die irgendwie zusammengehören. Und zwar so sehr, dass das eine ohne das andere nicht denkbar ist. Das ist ein fester unumstößlicher Glaubenssatz, der in den letzten, sagen wir mal gut 60 Jahren in der Unternehmenswelt zu einer Art Religion geworden ist.Investoren, Aufsichtsräte und Aktionäre wollen vom Vorstand Ziele hören, also eine angestrebte Größenordnung, die meistens  Umsatz oder Geschäftsergebnis abbildet.Der Vorstand bricht diese Ziele auch Geschäftsbereiche herunter, Geschäftsbereiche entwickeln daraus Ziele für einzelne Abteilungen und Teams und die Abteilungsleiter brechen das herunter auf Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter.Seinen Ursprung hat das Thema übrigens 1954 in den Veröffentlichungen von Peter F. Drucker, der Führung durch Zielvereinbarung oder "Management by Objektives" als eine Führungstechnik aus der Betriebswirtschaftslehre entwickelt hat.Man könnte problemlos sogar soweit gehen, dass man sagt dieses System hat sich behauptet, eben weil es funktioniert und weil es für Wachstum sorgt.Und vielleicht hat es auch deswegen funktioniert, weil die Rahmenbedingungen, d.h. die Entwicklung der Märkte, der Produkte, selbst die Globalisierung etwas waren, dass man irgendwie einschätzen konnte. Natürlich bringt jeder Zeit gewisse Unsicherheiten hervor, aber das ließ sich bei der Definition von Zielen  mit einkalkulieren.Genau das hat sich aber in den letzten eineinhalb Jahren geändert. Die Pandemie hat eine Situation geschaffen, bei der unternehmerische Rahmenbedingungen eine große variable Komponente sind. Oder einfach gesagt, die Entwicklung war für viele Unternehmen so wenig voraussagbar, dass eine Definition von Zielen einem Ratespiel geglichen hätte.So und was macht man jetzt mit der Situation?Und damit herzlich willkommen zur heutigen Sendung im Podcast GUTE CHEFS.

Ganz herzlich willkommen zur heutigen Sendung. Jede Menge Erleichterungen erfahren wir gerade und kommen (hoffentlich) langsam aber sicher zurück in einen Modus der Normalität. Apropos Normalität! Heißt das jetzt alles zurück auf den Status vom Sommer 2019, oder heißt das weiterhin Video Konferenzen als Ersatz für persönliche Meetings. Oder gibt es vielleicht auch noch irgendwas dazwischen. Natürlich gibt es jede Menge Beiträge zum Thema: Was lernen wir aus Corona? Aber mal ganz abgesehen von globalgalaktischen Themen wie "mangelhafte Digitalisierung in Deutschland“ oder "die weltweit besten Organisatoren sind wir schon lange nicht mehr!“, könnte man sich ja fragen, wie es in der ganz normalen Arbeitswelt weitergeht. Und damit sind wir schon mitten drin im heutigen Thema. Gute Chefs, der Führungskräfte-Podcast#gutechefs

Zeitung lesen, Radio hören, Nachrichten im Fernsehen anschauen. Also ich finde, das ist alles ganz schön schwer geworden in den letzten Monaten. Geht’s Ihnen genauso? Warum ich das frage? Naja, die ganzen Nachrichten sind ja nach wie vor ziemlich dominiert von dem Thema Corona. Ich glaube so langsam kann es niemand mehr hören und nicht weil das keine Nachricht wert wäre, sondern wegen der Art und Weise, wie Nachrichten in den Medien präsentiert werden. Vielleicht geht es ja nur mir so, aber ich habe seit Monaten das Gefühl, wir denken nur noch in Problemen, in Fehlern. Wir berichten über Dinge die schief gelaufen sind. Wir kritisieren alles und jeden. Jeder der in der Corona Pandemie irgendwas entscheidet oder auch nur eine Meinung hat, muss damit rechnen, dass er anschließend auseinander genommen wird. Bei allem was passiert werden nur die Fehler in den Mittelpunkt gestellt. Man könnte sich ja fragen, ob das eigentlich das reale Bild ist. Und ich frage mich, ob Unternehmer und Führungskräfte so denken können. Also ständig alles in Zweifel ziehen, jede Entscheidung tot diskutieren, alles was wir tun, ständig infrage stellen und das in einer Krisensituation. Das ganze Denken findet nur noch im Problem Fokus statt. Und damit sind wir schon mitten im Thema der heutigen Sendung.

Führung und Macht sollen ja neuerdings nichts mehr miteinander zu tun haben. Das zumindest kann man allenthalben lesen. In Artikeln, in Blogs in Fachbüchern und bei einer Reihe von Autoren die sich mit dem Thema Führung auseinandersetzen. Insbesondere dann, wenn es um moderne Formen der Führung geht. Das lädt nicht nur ein, darüber nachzudenken, das lädt sogar dazu ein, klar Stellung dazu zu beziehen. Und das möchte ich heute gerne tun. Führung und Macht gehören zusammen! Es geht auch nicht um die Frage, ob Führung Macht braucht. Die ist einfach da bei Menschen in Führungspositionen und das braucht man auch nicht negieren, weil man glaubt, dass eine solche Behauptung nicht mehr in die moderne Welt von heute passt. Viel wichtiger ist die Frage, was Führungskräfte mit ihrer Macht anstellen. Und damit sind wir schon mitten im Thema. Herzlich willkommen zur heutigen Sendung im Podcast GUTE CHEFS.

Kleine und mittelständische Unternehmen, also Firmen bis zu einer Größenordnung von etwa 500 Mitarbeitern machen in Deutschland 99 % aller Betriebe aus. Und genau dort sind 60 % aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze in Deutschland zuhause. Nur, eine Firma braucht einen Chef, einen Unternehmer, einen Inhaber oder eine Inhaberin. Und genau dieser Mensch wird in Deutschland immer älter. Fast 850.000 Inhaber planen bis 2025 eine Nachfolge oder den Verkauf des eigenen Betriebes. So eine Studie der KfW dazu. Ein spannendes Thema und über dieses Thema spreche ich heute mit Reiner Grönig. Reiner Grönig ist Gründer und alleiniger Vorstand der Unternehmensbörse Grönig und Kollegen AG. https://www.unternehmensboerse-abos.de/ueber-uns/das-team/reiner-groenig. Seit 10 Jahren unterstützt er mit seinem Team Unternehmenskäufe und -verkäufe in Deutschland und das macht er sehr erfolgreich. Heute ist er bei mir zu Gast in der Sendung.

Ich würde ja gerne mal wissen, was Sie gedacht haben, als Sie den Titel der heutige Sendung gesehen haben? Es geht also um Organigramme. Klingt vielleicht erst mal bürokratisch, staubig und vielleicht sogar langweilig, aber eine Zahl unten auf einem Kontoauszug sieht auch erst mal langweilig aus, bis einem einfällt, was man damit machen kann. Ab ins Thema. Organigramme zeigen Machtverhältnisse und Ordnungsstrukturen in einem Unternehmen. Das mag ein wenig archaisch klingen, ist aber am Ende so. Es geht also um Macht oder sagen wir vielleicht etwas gefälliger: Es geht um die Führungsstrukturen in dem Unternehmen, die über ein Organigramm abgebildet werden. Warum macht man das denn eigentlich? Welchen Sinn erfüllt ein Organigramm, welchem Zweck dient es und wie muss es aussehen, damit der Zweck sich auch erfüllt. Und damit willkommen zu heutigen Sendung im Podcast GUTE CHEFS. #gutechefs

Führungskraft als Coach. Geht das eigentlich oder gehört das zu den Thesen, die sich in der modernen Management Literatur toll anhören, in der Praxis aber nicht wirklich stattfinden? Jedenfalls kann man in letzter Zeit eine Menge darüber gelesen, dass die Führungskraft der Zukunft eher der Coach seiner Mitarbeiter ist, als deren Vorgesetzter. Klar findet sich dazu eine Menge in den Blogs und Beiträgen der jungen Gründerszene, aber sogar auf der Website der Bundesregierung habe ich einen Beitrag gefunden, in dem Magret Klein-Magar, die Sprecherin der leitenden Angestellten im Aufsichtsrat von SAP, also dem größten deutschen IT Unternehmen genau diese These vertritt: „Die Führungskraft der Zukunft muss eher ein Coach sein.“ Genau so absolut kann und will ich das nicht stehen lassen. Also schauen wir doch mal, welche Bedingungen oder Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit das auch klappt, damit ich als Chefin oder als Chef auch als Coach für meine Mitarbeiter in Frage komme.

Wann immer sich Führungskräfte damit beschäftigen, was denn so die wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft sind, dauert es nicht lange und man kommt an dem Thema Delegation vorbei. Ist ja auch klar und ist übrigens ja auch so ein typisches Unterscheidungsmerkmal zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Führungskräfte können Aufgaben delegieren, Mitarbeiter nicht. Delegation ist nicht nur ein wichtiges Instrument in einer arbeitsteiligen Organisation, sondern auch das beste Instrument der Mitarbeiterförderung. Mitarbeiter wachsen an ihren Aufgaben und Herausforderungen - zumindest dann, wenn Delegation richtig gemacht ist. Und damit sind wir auch schon beim Thema, den heute gibt es eine kleine Auswahl an typischen Fehlern bei der Delegation, die mir in der Praxis, in der Arbeit mit Führungskräften, immer wieder begegnen. In der Heutogen Sendung also die aktuellen Charts mit den 10 schönsten Fehlern. #gutechefs

Konsequentes Handeln als Führungskraft, oder: wie geht eigentlich Eskalation? Das ist das Thema unserer heutigen Sendung. In der Führungslandschaft wird das oft beschrieben als Durchsetzungsvermögen. So ein typischer Begriff, der sich oft in Stellenbeschreibungen wieder findet, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht. Aber wie genau funktioniert das eigentlich mit der Konsequenz. Es hat nämlich auch Konsequenzen wenn sie als Chefin oder als Chef nicht konsequent sind. Und die sind weitreichend und manchmal sogar drastisch, denn eine Führungskraft, die sich gegenüber ihren Mitarbeitern nicht durchsetzen kann, wir diesen Job nicht lange haben. Und Eskalation? Bedeutet das, sofort mit Abmahnungen und Kündigungen um sich zu werfen? Weit gefehlt. Das Instrumentarium ist weit größer, als gedacht.

Kennen Sie das auch? Endlose Diskussionen zu einem bestimmten Thema und es kommt einfach nicht zu einer Entscheidung. Das ganze Team berät sich fast wund, ob jetzt die eine oder die andere Lösung favorisiert werden soll. Als Führungskraft können Sie fast körperlich spüren, wie viel Energie in diesen Diskussionen verloren geht. Und wenn sie an einem solchen Punkt sind, wenn sie alles mögliche unternommen haben, um zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen, aber es kommt eben nicht zu diesem Augenblick der Entscheidung, dann muss es ja eine Alternative geben. Und die gibt es auch: Schaffen Sie neue Fakten. Ein befreundeter Unternehmer hat das vor ein paar Tagen mit den Worten ausgedrückt: "Dann muss man als Chef eben ein Pflock einschlagen!“ Mehr dazu in der heutigen Sendung im Führungskräfte-Podcast GUTE CHEFS #gutechefs

Jetzt ist es passiert. Man kann es sich ja kaum vorstellen, aber unsere Bundeskanzlerin hat einen Fehler gemacht. Das allein ist ja erst mal menschlich und passiert Ihnen wie mir auf jeden Fall auch. Aber was ist das denn - die gibt das auch noch zu. Können Sie mir spontan einen Politiker nennen, der einen Fehler zugegeben hat? Also jetzt nicht im eigenen Büro oder in keiner Runde in einem verschlossenen Sitzungszimmer. Nein so richtig öffentlich. Im deutschen Bundestag, im deutschen Fernsehen. Und reflexartig haben sich dann viele politische Akteure zu Wort gemeldet, oft unabhängig von einem vorangegangenen Denkprozess. Ich halte mich ja für gewöhnlich aus dem politischen Geschehen raus und mache meine Arbeit in erster Linie für Unternehmen und vor allem Führungskräfte in Unternehmen. Aber ich frage mich die ganze Zeit, ob für das Thema Fehlerkultur in der Politik und in Unternehmen unterschiedliche Regeln gelten. Seit Jahren beschäftigen sich Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte mit dem Thema Fehlerkultur. Die Japaner haben was uns in den achtziger Jahren vor gemacht, die Amerikaner in den Neunzigern. Und wo stehen wir gerade mit dem Thema Fehlerkultur in Deutschland?

Kennen Sie das Bermuda-Dreieck. Also ich bin sicher, Sie haben schon mal davon gehört. Das ist doch dieses Seegebiet im Atlantik in der Nähe des amerikanischen Kontinents. Dreieck heißt es, weil sich aus den drei Punkten Miami in Florida, Puerto Rico und der Insel Bermuda ein fast perfektes gleichschenkliges Dreieck ergibt. Und über dieses Dreieck gibt es unzählige Mythen und Geschichten. Angeblich verschwinden in diesem Gebiet Schiffe oder Flugzeuge bei besten Wetterbedingungen, ruhiger See und erfahrenen Kapitänen und Piloten. Ein völlig intaktes Geisterschiff wird treibend im Meer gefunden ohne dass ein einziger Mann der Besatzung an Bord wäre oder jemals wieder auftaucht. Es gibt mysteriöse Geschichten über Entführungen durch Außerirdische oder dubiose Kraftfelder, die womöglich von dem versunkenen Kontinent Atlantis ausgehen. Auf jeden Fall ist es ein Ort, an dem Dinge auf eine unerklärliche Art und Weise verschwinden. In dem Zusammenhang habe ich eine Frage: gibt es auch so etwas bei Ihnen im Unternehmen? Also einen Ort, an dem Dinge einfach verschwinden und nie wieder auftauchen. Mehr dazu in der heutigen Sendung von GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Posdcast.

Wer andauernd eine neue Version der richtigen, modernsten oder gerade angesagten Werkzeuge zur Mitarbeiterführung auf den Markt bringt, der muss sich schon fragen lassen, ob die Lösung eigentlich zum Problem passt. Wenn meine Mutter möchte, das ich ihr ein Marmeladenglas aufmache, weil Sie das mit Ihren vom Alter gezeichneten Händen nicht mehr schafft - dann helfe ich Ihr nicht damit, indem ich Ihr aktuelle Artikel über die Behandlung von rheumatischer Arthritis vorlese oder Ihr zeige, was man mit einem Multifuntionswerkzeug alles machen kann. Ich habe gar nichts gegen Werkzeuge, aber sie müssen erstens zum Problem passen und zweitens zu dem, der das Werkzeug anwenden soll. Solange wir also noch genügend damit zu tun haben, überhaupt einen vernünftigen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu haben, ist es vielleicht richtig, sich erst mal darauf zu konzentrieren. Und die einzigen Tools, die man dafür braucht sind übrigens sehr offline. Einen ruhigen ungestörten Ort an dem zwei Menschen miteinander reden können und die Fähigkeit bei mindestens einem der beiden, ein effektives und motivierendes Mitarbeitergespräch führen zu können. Und damit viel Spaß mit der heutigen Podcast-Folge.

Mit der Zeit ist es so eine Sache. Irgendwie haben wir ja alle das Gefühl, dass wir davon zu wenig haben. Das ist bei Führungskräften nicht anders. Auch hier herrscht meistens das Gefühl vor, für vieles keine Zeit zu haben. Ich hätte da einen Vorschlag: Wir können ja mal schauen, wie wir eigentlich so unsere Zeit verbringen. Gehen wir mal von einem Menschen aus, der im Schnitt 80 Jahre alt wird. Einen großen Anteil davon verpennen wir einfach nämlich im Schnitt 24 Jahre und vier Monate. Zwölf Jahre sitzen wir vor dem Fernseher und ebenfalls 12 Jahre unterhalten wir uns mit anderen. 6 Monate lang sitzen wir auf dem Klo, 4 Monate spielen wir am Computer und 3 Monate verbringen wir in unserem Leben im Schnitt beim Arzt. Ach ja, eines habe ich noch vergessen: 8 Jahre lang arbeiten wir. Sind sie überrascht. Ist übrigens einfach zu rechnen 40 Jahre lang eine 40 Stunden Woche, Urlaub abziehen und vielleicht im Schnitt eine Woche krank im Jahr und dann kommen sie bestimmt auf das gleiche Ergebnis wie ich. Und dann höre ich von Managern, sie haben keine Zeit für Führung? Mehr zum Thema in der heutigen Sendung von GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast.

Unser Thema heute: Der Mythos von der idealen Führungskraft. Mythen lassen sich in so ziemlich allen Kulturen nachweisen. Dabei ist ein Mythos eine erdachte Geschichte und soll in den einzelnen Kulturen etwas über deren Verständnis von der Welt wiedergeben. Es gibt Mythen über die Entstehung der Welt, Mythen über die Bedeutung von schwarzen Katzen die vor einem über die Straße gehen, Mythen über Freitag den 13. und ein Mythos hat es tatsächlich bis in unsere heutige Realität in Unternehmen und Organisationen geschafft. Ich spreche natürlich vom Mythos der idealen Führungskraft. Wie er lautet - dazu mehr in der heutigen Sendung. GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast

Schwieriges Thema heute. Nicht, weil es so kompliziert ist, oder hochakademisch sondern, weil man es an sich heranlassen muss. Es gibt ja Situationen im Leben und im Beruf, die sind absolut. geeignet für eine Reflexion. Man schaut zurück und fragt sich, was hätte ich anders gemacht, was hätte ich anders entschieden, wo würde ich mit dem Wissen von heute einen anderen Weg gegangen sein. Menschen fragen sich das in bestimmten Lebensphasen - oder anlässlich bestimmter Ereignisse in Ihrem Leben. Das gilt fürs Privatleben genauso wie für den Job. Nur eines ist all diesen Situationen gemeinsam. Sie kommen nicht zum richtigen Zeitpunkt. Und dieser Zeitpunkt ist immer fremdbestimmt.

In der letzten Sendung (Folge 182) haben wir über die ersten 2 Voraussetzungen gesprochen, die nötig sind, um ein gutes Performance-Management in Ihrem Unternehmen einzuführen. Bis hierhin ist das Thema Performance-Management keine Raketentechnik. Und genau jetzt wird es anspruchsvoll. Es braucht nämlich 2 weitere Zutaten. Und genau diese beiden Zutaten entscheiden darüber, ob ein Performance Management gut funktioniert, oder ob es voll in die Hose geht. Es sind die 4 Elemente, aus denen ein gutes und vor allem wirksames Performance-Management besteht. Wahrscheinlich werden Sie bei Ihrer Recherche Beispiele finden, mit mehr Punkten, mit mehr Aufgaben, mit mehr Komplexität. Aber ganz ehrlich, fokussieren Sie sich auf diese 4 Punkte und ich bin sicher, Sie werden klare, sichtbare und messbare Erfolge sehen. GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast

Performance Management. Spannender Begriff. Und der ist sogar in einigen Organisationen belegt. Übrigens manchmal positiv, manchmal aber auch negativ. Was das genau ist und was sie für ein gutes Performance Management in Ihrem Unternehmen brauchen, darum geht es in der heutigen Sendung mit dem ersten Teil. In der kommenden Woche gehts es natürlich weiter. Dann vor allem mit der Frage: Warum kann Performance-Management auch tüchtig in die Hose gehen und was genau ist eigentlich die Rolle der Führungskraft in diesem Prozess. GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast

Also im Netz finden sich ja immer wieder recht lustige Dinge. Dieser Tag ist mir mal wieder so etwas in die Hände gefallen. Kannte ich zwar schon, aber irgendwie hat mich das Cartoon, das ich da gefunden habe, an die Aktualität erinnert. Es geht um die 6 Phasen einer Projektplanung: Phase 1: Begeisterung Phase 2: Plötzliche Verwirrung Phase 3: Totale Ernüchterung Phase 4: Suche nach den Schuldigen Phase 5: Bestrafung der Unschuldigen Phase 6: Auszeichnung der Nichtbeteiligten Klingt ja erst mal ganz lustig, hat aber wie alle humorvollen Dinge meistens einen ernsten Hintergrund. Und der ist irgendwie auch typisch deutsch, nämlich die Frage: Wer ist schuld. „Jedem Menschen unterlaufen Fehler, doch nur die Dummen verharren im Irrtum. (Cicero)“

Also in vielen Unternehmen hat das ja Tradition. Eine Veranstaltung zum Jahresauftakt. Und das ist auch egal, ob sich das um einen Konzern, ein Mittelständisches Unternehmen, oder auch um ein kleines Unternehmen handelt. Sogar in der Startup-Szene ist dieses Instrument inzwischen etabliert. Warum ist das eigentlich so? Warum laden so viele Unternehmen ihre komplette Mannschaft zu einer Jahresauftaktveranstaltung ein? Ist das nur, weil man das immer schon so gemacht hat, oder hat das ganze auch einen Sinn? Klar hat das einen Sinn. Vor allem hat es einen ganz klaren Nutzen. Eine Jahresauftakt Veranstaltung gibt den Führungskräfte die Möglichkeit Wertschätzung zu transportieren, Dank und Anerkennung auszudrücken für die Leistungen des vergangenen Jahres und vor allem die Mannschaft auf die Vorhaben Ziele und auch die Veränderungen des neuen Jahres einzuschwören. Das ganze in einem schönen Rahmen, in dem vor allem Emotionen Platz haben und nicht nur Charts mit Auszügen aus der vorläufigen Bilanz des alten Jahres. In der heutigen Sendung schauen wir mal etwas genauer auf dieses Thema. Viel Spaß beim Zuhören.

Herzlich willkommen in 2021. Das ist der erste Podcast im Neuen Jahr und daher zunächst einmal Ihnen allen ein glückliches, zufriedenes, erfolgreiches und natürlich gesundes Jahr 2021. Erneuerung ist ein gutes Stichwort, denn genau vor dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen in Deutschland. Der Jahreswechsel ist gerade vorbei und der steht für gewöhnlich für den großen Strich unter dem alten Jahr. Ist ja auch oft erleichternd, wenn man alte Dinge hinter sich lassen kann. Der Jahresanfang hat immer den Charakter eines Neuanfangs. Das verleiht Kraft, positive Energie, Dynamik, Tatendrang und diese ganze Energie verlangt ja danach, dass irgendetwas in gang gesetzt wird; das irgendetwas bewegt wird. Manchmal fühlt sich das so an, als müssten wir dringend raus und eine Runde Laufen, sich bewegen. Als Führungskraft im Unternehmen ist das genauso. Nur: Wofür setzten Sie Ihre Energie da ein. Wohin kanalisieren Sie Ihren Drang, etwas in Bewegung zu bringen? Und damit herzlich willkommen zur heutigen Sendung.

So ein Begriff alleine erklärt ja manchmal schon ein wenig. Führungskraft. Also ein Mensch, der Führung von anderen Menschen übernommen hat und zudem eine Rolle der Kraft innewohnt, oder eine Rolle, von der zumindest Kraft erwartet wird. Ich erwarte also von einer Führungskraft, dass sie Kraft hat. Oder - vielleicht noch viel besser. Ich erwarte von einer Führungskraft, dass sie mir Kraft gibt. Mir als Mensch, als Mitarbeiterin oder als Mitarbeiter. Was für eine Erwartung und wie mache ich das eigentlich? Wie gebe ich meinen Mitarbeitern Kraft - gerade nach einem so aussergewöhnlichen und ganz sicher für viele anstrengendem Jahr 2020? Also wenn ich das Thema zu Ende denke, dann bin ich wieder bei der Tage, ob man Menschen motivieren kann oder nicht. Vielleicht finden Sie selber eine Antwort darauf und vielleicht ist der heutige Impuls dazu eine kleine Anregung. Viel Spaß beim Hören und vor allem bei der Umsetzung vielleicht neu gewonnener Erkenntnisse.

Haben Sie das auch schon mal erlebt. Also das da ein Elefant im Zimmer steht. Nein natürlich nicht körperlich. Wie soll der auch reinkommen. Und doch ist er machmal da. Eigentlich kommt dieses Sprichwort ja aus dem englischen Sprachraum. "The Elefant in the room". Es gibt dafür 2 Bedeutungen. Die eine ist: Da ist ein Thema im Raum, und zwar ein ganz offensichtliches Thema. Jeder kennt es. Jeder weiß um seine Bedeutung, aber keine spricht es an, vielleicht aus Höflichkeit, vielleicht sogar aus Angst vor Repressalien. Die andere Bedeutung ist: Da ist ein Thema, dass meine Gedanken so lenkt, dass ich, egal wohin ich schaue, immer den Elefanten sehe. Ich möchte meine Gedanken eigentlich auf etwas anderes fokussieren, aber ich sehe immer den Elefanten. Der ist so groß, vor allem im Verhältnis zum Raum, dass es einfach nicht gelingt, an ihm vorbeizuschauen, oder auch nur an ihm vorbeizudenken. Und damit sind wir schon mitten drin im Thema der heutigen Sendung. Eine Initiative von GUTE CHEFS - der Führungskräftepodcast.

Ab und an treffe ich da auch auf Menschen, die sich auf die Suche nach einem neuen Job machen müssen. Und das aus den unterschiedlichsten Gründen. Unternehmen verschwinden vom Markt, werden von anderen Unternehmen übernommen oder müssen ihre Mannschaft verkleinern. Selbst Corona spielt da bei einigen Unternehmen inzwischen eine Rolle. Was dann passiert ist klar. Menschen, die das erlebt haben machen dann Ihre Unterlagen fit, aktualisieren ihren Lebenslauf, recherchieren nach freien Jobs, die zu dem eigenen Profil passen und versenden ihre Bewerbungen. Und dann passiert etwas mit diesen Menschen - gerade mit Führungskräften. Gerade noch war da jemand in einer Führungsaufgabe, trug Verantwortung für Leistungen, für Ergebnisse für Menschen. Und jetzt bewirbt sich dieser Mensch darum, in einem anderen Unternehmen wieder einen Job zu bekommen. Und das erste, was jetzt passiert ist, dass er mit jedem Tag, an dem er noch keinen neuen Job hat, seine Ansprüche herunterschraubt. Was das mit dem eigenen Selbstbewusstsein macht, darum geht es in der heutigen Sendung. Eine Initiative von GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast

Kennen Sie dieses Phänomen? Mitten auf der Skipiste steht ein Baum. Die Piste ist zwar breit und eigentlich nimmt der Baum kaum Platz weg und ist im übrigen auch gut zu sehen. Trotzdem schaffen es außergewöhnlich viele Menschen, den Baum zu treffen, anstatt daran vorbei zu fahren. Ist statistisch total aussergewöhnlich, hat aber mit einem erklärbaren Phänomen zu tun. Man sieht den Baum und will eigentlich daran vorbeifahren. Aber wenn man den Baum anschaut, dann fährt man eben darauf zu und nicht daran vorbei. So funktionieren wir nunmal. Wir bewegen uns immer dahin, wohin unser Blick gerichtet ist. Wenn wir also nicht auf den Baum fahren wollen, dann müssen wir woanders hinschauen. Wir müssen uns also bewußt entscheiden in eine bestimmte Richtung zu schauen, die uns an dem Hindernis vorbei führt. Was hat das ganze mit Managern oder Führungskräften zu tun? Schauen wir mal. Oder besser - hören wir mal. Mehr dazu in der aktuelle Podcastfolge von GUTE CHEFS.

Führungskräfte sollen sich Feedback einholen! Ist ja immer schnell gesagt und bestimmt auch richtig und manchmal gar nicht so einfach. 2 wichtige Gesetzmäßigkeiten dazu: Je höher die Führungskraft angesiedelt ist, desto weniger sind Mitarbeiter bereit, Ihren Vorgesetzten ein offenes und vielleicht sogar kritisches Feedback zu geben. Das ist die eine Regel. Die andere lautet: Wenn Führungskräfte sich im Alltag nicht offen für Kritik und Fehlerdikussionen zeigen, wenn Sie das nicht als Vorbild vorleben, dann wird auch nichts dabei rauskommen, wenn Sie nach allen Regeln der Kunst in einem persönlichen Gespräch nach Feedback fragen. Das Gespräch kann noch so positiv verlaufen. Mitarbeiter werden nie vergessen, dass da gerade der Chef vor Ihnen sitzt. Und das ist eine machtvolle Position. Wie also als Führungskraft mit dem Thema umgehen? Was, wenn ich selber vielleicht noch gar nicht so souverän bin, um mit Feedback richtig umzugehen? Um damit herzlich willkommen in der heutigen Sendung on GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast.

Lesen Sie schon mal Geschäftsberichte? Oder schauen Sie sich schon mal Bilanzpressekonferenzen an? Also ich weiß nicht ob Ihnen da schon mal was aufgefallen ist, aber wenn ein Unternehmen ein großartiges Jahr hinter sich hat, dann liegt der Grund dafür ganz sicher in den hervorragenden und wegweisenden Entscheidungen der Unternehmensleitung. Das Managementteam hat unermüdlich gearbeitet, um die komplette Belegschaft zu inspirieren. Manager, die sich für eine dynamische Unternehmenskultur, agile Formen der Zusammenarbeit und innovative Prozesse in allen Unternehmensbereichen eingesetzt haben. Und damit begründet sich natürlich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens. Wenn das Jahr übrigens Scheisse war, dann liegt das in aller Regel am zu starken Euro, an den Entscheidungen der Politik, den hinterlistigen Handelspraktiken der Chinesen, dem amerikanischen Protektionismus oder eingetrübten Konsumstimmung. Und da war jetzt Corona noch nicht mal dabei. Das klingt jetzt so ein bisschen nach finger pointing in Richtung Manager. So ist es aber gar nicht gemeint. Tatsache ist vielmehr, dass wir uns alle so verhalten. Können Sie sich noch an ihre Schulzeit erinnern? Also wenn sie von der Schule mit einer 1 nach Hause gekommen sind, dann hatte das natürlich etwas damit zu tun, dass sie gut vorbereitet waren. Sie hatten richtig lang für den Stoff gepaukt und de 1 ist dann natürlich die klare Anerkennung für das eigene Engagement. Wenn Sie nur mit einer 3 oder 4 nach Hause gekommen sind, na ja: die Arbeit war viel zu schwer. Der Lehrer hat das Thema im Unterricht gar nicht richtig erklärt. Die ganze Klasse hatte nur einen Durchschnitt von 2,8 und ich bin sicher Ihnen und mir würden auch ein paar weitere Dinge dazu einfallen. Es gibt sogar einen Namen für dieses Symptom nämlich den so genannten Self-Serving-Bias. Mehr dazu in der heutigen Sendung. Viel Spaß beim Zuhören und vielleicht sogar bei der Umsetzung neu gewonnener Erkenntnisse.

Wenn man danach schaut, aus welche Gründen große Businessprojekte hauptsächlich scheitern, dann steht das Thema Veränderung von Denkweisen und Einstellungen ganz oben auf der Liste. Das kommt noch deutlich vor Budgetthemen, technologischen Herausforderungen oder IT-Problemen. Wenn das so ist - und es gibt etliche Studien, die das belegen - dann müssen wir uns doch als Führungskräfte hinterfragen, ob wir selber beispielgebend und vorbildhaft die Veränderung angeführt haben, oder ob wir sie nur angewiesen haben. Darf man da überhaupt fragen, ob Führungskräfte Veränderungsbereit sind? Schließlich wird persönliche Veränderungsbereitschaft und Change-Management-Kompetenz heute als eine Grundqualifikation angesehen. Zumindest steht das so regelmäßig in Stellenausschreibungen. Wie wäre es, wenn Sie das für sich persönlich mal herausfinden, wie es um Ihre Veränderungsbereitschaft als Führungskraft bestellt ist. Neugierig? Mehr dazu in der heutigen Sendung. Eine Initiative von GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast #gutechefs

Der Start in einem neuen Unternehmen ist ja immer eine spannende Zeit. Noch dazu in der Rolle als Führungskraft. Ich erlebe das als Executive Coach immer wieder, dass selbst erfahrene Top-Führungskräfte diese Phase in einer neuen Verantwortung einen ganz anderes Energielevel haben. Die Chance, alte Kamellen hinter sich zu lassen und auch alte Probleme zurücklassen zu können, die hat man ja nicht jede Woche. Und dazu die spannenden Herausforderungen in der neuen Rolle. Das setzt jede Menge positive Energie frei. Überlegen Sie mal bei sich selber, als Sie zuletzt einen neuen Job als Chefin oder als Chef angetreten haben. Wie positiv und dynamisch waren Sie da unterwegs. In den letzten Sendungen haben wir auf den Startprozess eines Mitarbeiters in der neuen Firma geschaut. Und es gibt natürlich viele Punkte in dieser Startphase im neuen Job, die bei Mitarbeitern und Führungskräften gleich sind. Bis auf einen: Als Führungskraft sollten Sie Ihren Führungsprozess am Ende Ihrer 100 Tage stehen haben. Mehr dazu in der heutigen Sendung. Wie immer viel Spaß beim Zuhören und beim Nutzen vielleicht neuer Erkenntnisse für Ihren Führungsalltag. #gutechefs

Sieger erkennt man am Start, Verlierer auch. Mit diesen Titel, einem Zitat des bekannten Speakers und Management Trainers Dieter Lange, starten wir heute in den dritten Teil des Podcast Specials OnBoarding für Führungskräfte. Im ersten Teil haben wir auf das Thema Pre-boarding und den ersten Arbeitstag geschaut. In Teil 2, Podcast 169, ging es dann um Beispiele einiger bekannten Unternehmen. Also wie gehen Google, Facebook, Twitter und Konsorten mit dem Start von neuen Mitarbeitern im Unternehmen um. Heute steigen wir ein in die ersten 100 Tage und zwar aus ihrer Perspektive als Führungskraft, die den neuen Job als Chefin oder als Chef gerade antritt. Wie organisieren Sie sich diese wichtige Zeit. Was sollte dort passieren und was nicht. Welche Fehler können Ihnen unterlaufen und vor allem: Wie verhindern Sie einen schlechten Start. Mehr dazu in der heutigen Sendung von GUTE CHEFS - der Führungskräfte-Podcast.

Willkommen zur heutigen Sendung. Onboarding heißt unser Thema oder schlicht: Der Start von neuen Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen. In der letzten Folge haben wir über den ersten Arbeitstag gesprochen. Heute, im 2. Teil wollen wir mal schauen, wie andere Unternehmen das machen. Und dazu schauen wir mal über den großen Teich zu Unternehmen wie google, facebook oder twitter. Ich verspreche Ihnen, Sie werden stauen, wie viele gute Ideen sich direkt in Ihr Unternehmen transportieren lassen. In der nächsten Folge werden wir dann mal genau drauf schauen, was zu einer professionellen Einarbeitung gehört. Einerseits auf der Seite des Unternehmens, aber auch auf Seiten der neuen Führungskraft. Viel Spaß beim Zuhören und vor allem viel Erfolg bei der Umsetzung vielleicht neu gewonnener Erkenntnisse.

Ich höre immer wieder Geschichten von Führungskräften, die ihren Start im neuen Unternehmen schildern. Allerdings sind diese Schilderungen die nicht das Gefühl vermitteln, dass der Neue dort wirklich willkommen ist. Dass man sich darauf gefreut hat, dass er endlich da ist. Und ich frage mich immer warum das so ist. Es ist heutzutage oft richtig teuer, gute Mitarbeiter zu finden. Gute Führungskräfte zu finden ist noch teurer. Und wenn man sie dann an Bord hat, ist es da nicht sinnvoll, dem Neuen oder der Neuen von vorne rein das Gefühl zu geben, dass er oder sie in dem neuen Unternehmen absolut willkommen sind. Wir reden hier nicht über Dinge die Geld kosten, sondern einfach über Dinge, die sich ganz leicht organisieren lassen. Das onBoarding oder der erste Arbeitstag sagt schon ziemlich viel über die Kultur in dem neuen Unternehmen aus. Ist man es gewohnt dort professionell zu arbeiten? Gibt man sich Mühe, neue Kollegen bekommen zu heißen und ihm den Start so einfach und angenehm wie möglich zu machen? Versucht man sich in die Situation des Neuen hinein zu versetzen, der erst mal noch nichts von den Abläufen und zu den Menschen in der Firma kennt, der aber mit dem Anspruch antritt alles möglichst schnell kennen zu lernen um schnell in eine effektive und wirksame Rolle als Führungskraft zu kommen? Darum geht es in der heutigen Podcastfolge. Wie immer viel Spaß bei Hören und beim Umsetzen vielleicht neu gewonnener Erkenntnisse für Ihre Führungsrolle.

Sechs Monate Corona und ich begegne ganz vielen Führungskräften im Unternehmen, die sich genau jetzt die Frage stellen, in welchem Modus bin ich eigentlich und in welchem Modus ist mein Team? In der Zeit des Lockdown und auch der Zeit danach, war es für viele Unternehmen schlicht nicht möglich an den normalen operativen Zielen fest zu halten. Planen konnte man vielleicht, aber nicht wenige haben ihre Planung nach kurzer Zeit wieder über den Haufen geworfen, weil sie von der Aktualität überholt wurde. Ich glaube jedes Unternehmen kann einen solchen Modus mal eine Zeit lang aushalten. Nur: wie beendet man den eigentlich? Wie kommt man wieder in einen planvolle und zielgerichteten Modus zurück? Darauf gibt es Antworten in der heutigen Podcastfolge und damit willkommen zurück nach der Sommerpause.

Haben Sie schon mal ein Besetzungsprozess für eine Führungskraft erlebt? Also entweder als Entscheider oder als Bewerber. Bei Führungskräften geht es in dem Bewerbungsverfahren und in dem Job Interview naturgemäß viel um das Thema Führung. Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter? Was verstehen Sie unter Mitarbeiter Förderung? Wie motivieren Sie Ihr Team? Und und und … Die meisten Bewerber berichten dann viel über ihren kooperativen Führungsstils, über ihre Fähigkeit andere Menschen zu motivieren, über ihre Teamfähigkeit auch und insbesondere als Chef und viele weitere schöne Geschichten. Die meisten Bewerber erzählen da viel über das WIE, und das natürlich in schillernden Farben, aber nur ganz wenige sind in der Lage, zu erzählen WAS sie machen. Und das WAS hat was damit zu tun, was Sie genau tun als Führungskraft. Führen Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche, arbeiten Sie mit Zielen, gibt es regelmäßige Teammeetings, was ist mit Jahresgesprächen, Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterförderung. Gibt es da klare Regeln für alle im Team? Oder funktioniert Ihre Führung immer spontan, anlassbezogen und am Ende ohne feste Rhythmen. Mitarbeiter wollen heute wissen, wie sie geführt werden. Das ist keine Modeerscheinung sondern Ausdruck der Unternehmenskultur, in der Menschen heute arbeiten wollen.

In den letzten Monaten, also in dieser Corona-Zeit, da mussten sich viele Führungskräfte mit einer ganz neue Anforderung auseinandersetzen. Die gab es sicher auch vorher schon, aber vorher gab es die nur bei internationalen Unternehmen, bei denen der Chef in dem einen Land und der Mitarbeiter in einem anderen Land sitzt. Und diese Anforderung war plötzlich auch bei Führungskräften in kleinen und mittelständischen Unternehmen relevant. Die Rede ist von „Führung aus Distanz“. Da, wo man es bisher gewohnt war, alle relevanten Mitarbeiter, für die für die Lösung einer Aufgabe wichtig waren um einen Tisch zu versammelt, da ging das auf einmal nicht mehr. Und das betraf nicht nur Meetings und Teamsitzungen, sondern sogar das persönliche Gespräch mit einzelnen Mitarbeitern. Zwei der wichtigsten Führungsinstrumente, also das Mitarbeitergespräch und die Teamsitzung, haben plötzlich nicht mehr so funktioniert, wie man das gewohnt war. In der heutigen Sendung geht es um die 5 wichtigsten Punkte, die Sie als Führungskraft vor Augen haben müssen, um als Führungskraft erfolgreich und wirksam zu sein, wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht persönlich begegnen können.

Also wenn sie Chef sind oder Chefin, dann wissen Sie welche Erwartungen ihre Mitarbeiter an Sie haben. Und diese Palette ist vielfältig. Die Liste ist lang und Ihnen würden auch spontan jede Menge Positionen auf dieser Liste einfallen. Führungskräfte sollen für Ziele sorgen, sie sollen sie zusammen mit ihren Mitarbeitern entwickeln. Sie sollen ihre Mitarbeiter einbinden, sie sollen teamorientiert führen und für eine gute und hierarchiefreie Kommunikation im Unternehmen sorgen. Sie sollen vernünftige Entscheidungen treffen und sie klar und eindeutig kommunizieren. Sie sollen über ein breites Feld von Kompetenzen verfügen, sie sollen in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu fördern zu, entwickeln. Motivation spielt eine große Rolle. Die sollen digital auf der Höhe sein, die Werte des Unternehmens im Blick haben und dafür sorgen, dass sich diese Werte bei Management Entscheidungen wiederfinden. Sie selber könnten diese Liste noch deutlich verlängern, denn als Unternehmer oder als Führungskraft kennen Sie diese Anforderungen genau. Was aber ist mit Krisensituationen. Welche Anforderungen und Erwartungen gibt es da an Sie als Chefin oder als Chef. Es sind genau 3 und um diese 3 geht es in der heutigen Sendung. Viel Spaß beim Zuhören und viel Erfolg beim Nutzen vielleicht neu gewonnener Erkenntnisse. #gutechefs

EINE INITIATIVE VON ANDREAS GLEMSER UND COCOMIN. Heute gibt es eine kleine Sonderfolge mit Hinweisen zu den beiden letzten Sendungen. Das Thema "lessons learned - Zukunft nach Corona" und die 10 Fragen für Unternehmer haben ganz schön Resonanz erzeugt. Das finde ich klasse, denn das bedeutet, dass sich aktuell eine ganze Reihe von Führungskräften Gedanken darüber machen, wie sie die Verbesserungen, die sich aus der Corona-Situation für Unternehmen ergeben, nutzen und in die Zukunft mitnehmen können. Deswegen möchte Ihnen dazu ein konkretes Angebot machen. Ziel des Projekts "lessons learned" ist, Verbesserungen und Effizienzen gemeinsam mit Ihrem Team herauszufinden, sie zu bewerten und zwar da wo es irgendwie geht in harten Euros, und in dem künftigen Handeln Ihres Unternehmens fest zu verankern. Dazu braucht es 3 Schritte. Welche das sind - darum geht es in der heutigen Sendung.