B2B-Vertrieb neu entdecken

Im Bezug auf die Planung und Gestaltung von Vertriebsmeetings habe ich selbst eine lange Lernkurve hinter mir und es gibt immer noch eine ganze Reihe von Themen, die ich in diesem Zusammenhang noch verbessern kann und werde. Vertriebsmeetings sehen ja auch anders aus als vor einigen Jahren, auch die Aufgaben vieler Vertriebsmitarbeiter im B2B-Umfeld haben sich massiv verändert. Der Fokus erfolgreicher Teams richtet sich wesentlich stärker auf die Neukundengewinnung, damit verändert sich auch die Art und Weise der Unterstütztung, welche diese Mitarbeiter für ihren Erfolg brauchen. Und einen Teil dieser Unterstützung können Vertriebsmitarbeiter auch in den Vertriebsmeetings finden. Im meiner Zeit als langjähriger Verantwortlicher einer Vertriebsorganisation habe ich gar nicht bemerkt, wie sehr manche Mitarbeiter durch die immer gleichen, zeitraubenden Zusammentreffen genervt waren. Als Vertriebsstratege und interimistischer Vertriebsleiter habe ich nun jedoch ausreichend Gelegenheit, diversen Vertriebsmeetings in unterschiedlichen Unternehmen und Vertriebsorganisationen beizuwohnen. Was ich dabei über Vertriebsmeetings lernen durfte: Es gibt ein paar ganz wesentliche Aspekte, die es zu beachten gilt. Das gilt ganz besonders dann, wenn Sie die Vertriebsleute nicht mit den Meetings nerven wollen, sondern die positive Einstellung im Team gefördert werden soll. Unter positiv verstehe ich, dass sich die Teilnehmer am Ende des Meetings schon auf die nächste Sitzung freuen. Aber Sie ahnen es bestimmt schon: Typische Vertriebsmeetings haben leider ein anderes Gesicht. Hier finden Sie 10 Tipps für Ihre neuen, produktiven Vertriebsmeetings… b2b-ingenieur.com/061

Die Suche nach neuen Vertriebsmitarbeitern für Ihr Vertriebsteam ist hoffentlich keine Aufgabe, die Sie ständig begleitet. Das Ziel ist es ja, eine stabile Vertriebsmannschaft zu haben, wo es wenig Wechsel gibt. Aus diesem Grund ist das Recruiting für viele Vertriebsverantwortliche eine Nebensache, eine unangenehme Randerscheinung neben einer ganzen Menge anderer wichtiger Aufgaben. Hier hilft erwiesenermaßen ein gut strukturierter Recruiting-Prozess. Bleiben Sie dran, denn am Ende dieser Podcast-Ausgabe können Sie sich eine kostenlose 10-Schritte Checkliste für diesen Prozess herunterladen. Und es ist auch gut so, wenn die Personalsuche keinen großen Aufwand im Vertriebsalltag darstellt, allerdings ist es wohl die wichtigste Nebensache für erfolgreiche Vertriebsleiter und Sales Manager. Wenn ich mit Kunden arbeite, um neue Vertriebsmitarbeiter rasch auf Drehzahl zu bringen, dann gibt es ab und dann auch die Situation wo ich feststellen muss, dass es keinen guten Fit gibt zwischen den Anforderungen der entsprechenden Vertriebsaufgabe und den Voraussetzungen und Erwartungen des neuen Vertriebsmitarbeiters. Klar, es bleibt immer die Sache meines Kunden zu entscheiden, ob er intensiv in den Aufbau der neuen Vertriebskraft investieren möchte. Immer entsteht dann genau an dieser Stelle eine Diskussion über das Thema, wie es denn möglich war, dass eine Personalentscheidung getroffen werden konnte, die einen nicht so gut in die jeweilige Vertriebsrolle passenden Mitarbeiter zur Folge hatte. Sehr schnell wird dann der neue Mitarbeiter selbst verdächtigt, im Bewerbungsgespräch etwas vorgetäuscht zu haben und die geschilderte Erfahrung in Akquise und Kundenentwicklung nur erfunden zu haben. Dieser Verdacht ist aber in aller Regel unbegründet und dem neuen Mitarbeiter gegenüber überaus unfair. Auf die Frage, wie denn der Prozess für die Personalsuche und -auswahl aussieht, kommen meist recht vergleichbare Antworten. Häufig werden externe Personaldienstleister mit der Suche beauftragt, dieser liefert Unterlagen zu möglichen Kandidaten für die Stelle ins Haus. Der Vertriebsleiter wirft einen Blick in die Unterlagen und wenn er der Meinung ist, dass der bisherige Lebenslauf und die erlangte Erfahrung eines so vorgestellten Kandidaten gut für die zu besetzende Stelle passen würde, dann wird ein erstes persönliches Gespräch mit dem Bewerber vereinbart. In diesem Gespräch wird der Lebenslauf des Bewerbers zerpflückt und der Vertriebsleiter stellt Fragen zu den bisherigen Beschäftigungen und der daraus erlangten Expertise. Der Bewerber stellt einige Fragen zum Unternehmen und möchte wissen, die die Vertriebsaufgaben in diesem Unternehmen geregelt sind. Am Ende dieses Gesprächs steht dann die Frage des Vertriebsverantwortlichen zur Gehaltsvorstellung des Bewerbers. Liegt das gewünschte Jahresgehalt irgendwo im Bereich des Vertretbaren - natürlich immer in Relation zur relevanten Erfahrung, die der Bewerber für die Stelle mitbringt - dann folgt in der Regel sehr rasch der nächste Schritt: Der Bewerber erhält ein konkretes Angebot vom Vertriebsleiter, das mehr oder weniger bereits den Text des späteren Dienstvertrags enthält. Der Bewerber bringt noch ein paar Änderungswünsche ein und man trifft sich dann ein weiteres Mal, um für die fraglichen Punkte eine Einigung zu finden. Der Deal wird besiegelt und ein Dienstvertrag wird unterzeichnet. Das ist kein Recruiting-Prozess, sondern ein Blind-Date mit unmittelbar angeschlossener Hochzeit! Im Privatleben würden sich nicht viele Menschen auf eine solche Art und Weise mit einem neuen Partner einlassen und auch gleich vertraglich binden. Beim Einstellen neuer Vertriebsmitarbeiter scheint dies aber für viele keine recht große Hürde zu sein. Warum die Mühe machen und einen Recruiting-Prozess erstellen? b2b-ingenieur.com/060

In großen Unternehmen wird das Einstellen von neuen Mitarbeitern üblicherweise an die Personalabteilung delegiert oder es wird überhaupt gleich ein externer Personaldienstleister damit beauftragt. Vertriebsverantwortliche werden dann erst später eingebunden, wenn schon passende Kandidaten vorselektiert wurden. Die Vorgehensweise, neue Vertriebsmitarbeiter über Personaldienstleister zu suchen - die werden gerne auch als Headhunter bezeichnet - hat sich übrigens auch in Klein- und Mittelständischen Betrieben weitgehend etabliert. Der Grund dafür ist ganz einfach: In der Flut der Online-Inserate gehen die selbst geschalteten Stellenanzeigen oftmals unter. Dann gibt es entweder nur ganz wenige Bewerber oder aber es bewerben sich viele Kandidaten, die für die freie Stelle nicht passen. Das ist dann der Fall, wenn das Inserat zu allgemein formuliert wurde. Ja und Jobinserate in Printmedien haben derzeit bestenfalls das sprichwörtliche Mauerblümchen-Dasein. Zumindest für freie Stellen im B2B-Vertrieb ist das so. Wenn nun die Suche und Auswahl passender Teammitglieder gar nicht vorrangig durch die Vertriebsleitung stattfindet, warum sollten Sie sich als Vertriebsverantwortlicher dann überhaupt intensiv mit diesem Thema beschäftigen? Nun, dafür sehe ich zwei wichtige Aspekte: 1) Es ist Ihr Team, welches die Vertriebsergebnisse erzielt. Und es liegt in Ihrer Verantwortung, diese Ergebnisse zu liefern. Da liegt es doch nahe, dass Sie sich selbst auch die besten Teamspieler aussuchen, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen. 2) Die Personalabteilung und auch ein externer Headhunter können Sie nur für einen ganz bestimmten Bereich der Mitarbeitersuche unterstützen, Ihnen aber niemals den gesamten Recruiting-Prozess abnehmen. Und jetzt ist auch schon einer der Schlüsselbegriffe in diesem Zusammenhang gefallen: Es geht um einen “Prozess”. Wie vieles andere in der Vertriebsführung ist die Mitarbeitersuche ebenfalls ein Prozess. Die Suche und Auswahl sollte also eine bestimmte Struktur haben und einem logischen Ablauf folgen. Dieser Prozess bringt am Ende dann als Ergebnis einen neuen Mitarbeiter für Ihr Team, der in allen wesentlichen Punkten ideal in die freie Stelle und in Ihr Vertriebsteam passt, also die gestellten Anforderungen sehr gut erfüllt. Freilich spielt bei der Auswahl auch das Bauchgefühl eine große Rolle. Überall wo Menschen aufeinandertreffen, tritt das Gefühlsthema in den Vordergrund. Das ist zutiefst menschlich und natürlich auch gut so! Genau das macht die Zusammenarbeit mit anderen Menschen spannend und interessant. Ausschließlich auf Ihr Bauchgefühl sollten Sie sich aber bei Personalentscheidungen besser nicht verlassen. Ja, ich weiß schon, wir alle kennen diese selbstsicheren Manager, die meinen, bereits nach den ersten Sekunden im Gespräch mit einem neuen Bewerber genau einschätzen zu können, ob der Kandidat für ihr Team passt oder nicht. Meine Meinung dazu: Das ist Unsinn. Bisher habe ich noch keine Vertriebsorganisation kennengelernt, wo die nach Baugefühl getroffenen Personalentscheidungen auch dazu geführt haben, dass das Vertriebsteam aus langjährigen, motivierten und schlussendlich erfolgreichen Mitarbeitern besteht. Sehr häufig ist ziemlich genau das Gegenteil der Fall: Der Wechselrate an Vertriebsmitarbeitern ist gerade dann besonders hoch. Wie aber kommt es dazu? b2b-ingenieur.com/059

Heute geht es um die Führungsverantwortung im B2B-Vertrieb und ich bin nach wie vor dabei, diese Kernfrage aufzuarbeiten: Was zeichnet exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb aus? In mehreren, unterschiedlichen Führungsaufgaben durfte ich über die Jahre selbst meinen Erfahrungsschatz sammeln, und klar - dabei habe ich auch viele Fehler gemacht und daraus meine Lehren gezogen. Heute arbeite ich unter anderem als Interim Sales Manager in spannenden Vertriebsorganisationen und coache talentierte und hungrige Vertriebsmitarbeiter. Als externer, unabhängiger Vertriebsleiter genieße ich das große Privileg, dass ich frei von jeder Historie im jeweiligen Unternehmen bin und ohne Ballast und ohne Angst vor Veränderungen an die Arbeit gehen kann. Schließlich holen mich meine Auftraggeber ja in die Rolle des interimistischen Vertriebsleiters, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, die zu messbar besseren Vertriebsergebnissen führen. Aber was sind die besonderen Eigenschaften, was sind die Qualitäten, die eine für den Vertrieb verantwortliche Führungsperson entwickeln sollte? Ich habe mich dazu hingesetzt und bin systematisch durchgegangen, welche besonderen Merkmale mir an Kollegen und Geschäftspartnern aufgefallen sind, die geschäftlich sehr erfolgreich sind. Und ich habe auch aufgeschrieben, welche Stärken mir in meiner bisherigen Führungslaufbahn geholfen haben. In meiner Sammlung in ich auf insgesamt 15 Must-Haves gekommen. Wer Führungsverantwortung im Vertrieb übernimmt und mit seinem Vertriebsteam erfolgreich sein will, braucht eine Kombination aus diesen Fähigkeiten. Hier die Liste der 15 Must-Have-Fähigkeiten… b2b-ingenieur.com/058

Es gibt den Vertriebsleiter, der aus Stolz auf seine eigene Karriere ist und auf seinen tollen Dienstwagen. Dann gibt es engagierte Sales Manager, die alles daransetzen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Ziele immer wieder zu erreichen. Sie finden aber auch Führungskräfte im B2B-Vertrieb, die schier unlösbar scheinende Aufgaben in schwierigstem Terrain feinsäuberlich in kleine Happen zerlegen und Stück für Stück ins Positive drehen. Ja, vielleicht hatten Sie auch schon mit Excel-Managern zu tun, die mit immer neuen Analysen und mit wenig nachvollziehbaren Schlussfolgerungen weit weg vom realen Marktgeschehen regieren. Im Zuge der Vorbereitung und Recherche zu diesem Themenbereich bin ich auf eine gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum gestoßen: Hier wurde anhand einer Umfrage bei insgesamt 763 Unternehmen untersucht, welche Rolle die erste Führungsebene im Vertrieb für den Vertriebserfolg spielt. Der Ausdruck “erste Führungsebene im Vertrieb” beschreibt dabei alle gängigen Bezeichnungen für leitende Aufgaben im Vertrieb - also Sales Director, Vertriebsleiter, Sales Manager, Business Development Manager, usw. Im Englischen wird diesbezüglich gerne der Fachausdruck “FLM” verwendet, das ist die Abkürzung für den die Verantwortung des “First Line Managers”. Den Link zur Zusammenfassung dieser Studie finden Sie in den Shownotes dieser Episode, diese können Sie als PDF kostenlos von Mercuri International herunterladen. Das äußerst interessante Ergebnis dieser Studie besagt, dass die erste Führungsebene im Vertrieb entscheidenden Einfluss auf die Vertriebsleistung einer Organisation hat. Das Ergebnis zeigt, wie Vertriebsverantwortliche dazu beitragen, die Wachstums- und Ertragsziele umzusetzen. Oder eben auch nicht, wenn die Rolle falsch verstanden und umgesetzt wird. Hier die wichtigsten Aussagen aus dem Studienergebnis - wie vorhin erwähnt setzt sich das Ergebnis aus Aussagen von insgesamt 763 befragten Unternehmen zusammen: 94% sind der Ansicht, dass die erste Führungsebene eine zentrale Rolle für den Vertriebserfolg spielt 33% mehr Vertriebsperformance ist erreichbar, wenn leistungsstarke Vertriebsverantwortliche das Sagen haben Auch auf die Profitabilität des Unternehmens wirkt sich die richtige Wahl des First Line Managers aus: Die Studie sagt aus, dass durch eine professionelle Vertriebsführung am Markt um 11% höhere Preise erzielt werden können. 11% - das sieht sich auf den ersten Blick nicht nach sehr viel aus, ist aber eine Welt, wenn man bedenkt, dass sich jede Steigerung der Kundenpreise direkt auf die Marge und damit auf den Unternehmensgewinn auswirkt. Aus der Befragung der Unternehmen geht jedoch auch hervor, dass es für die praktische Umsetzung der Aufgaben der Vertriebsführung erhebliches Verbesserungspotential gibt. So kümmern sich 54% der Vertriebsverantwortlichen nur 6-10 Stunden pro Woche im ihre Führungsaufgaben. Das sind nur 1 bis 2 Stunden pro Tag! Wenn man dem nun gegenübersteht, dass ein solcher First Line Manager im Durchschnitt 8 Vertriebsmitarbeiter führt, dann bleibt da für den einzelnen Mitarbeiter nicht viel Zeit übrig. Eine weitere Zahl aus dieser Studio untermauert diese Situation: 53% der First Line Manager setzen pro Monat nur 1 bis 2 Stunden für 1:1 Gespräche mit Ihren Verkäufern ein. Warum das so ist, wird im Studienergebnis vor allem auf diese zwei Ursachen geschoben… b2b-ingenieur.com/057

Heute sind wir an der finalen Station auf der Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs angelangt. Dieses Sonderthema habe ich ja mit der Episode 49 gestartet und dabei diese Frage gestellt: Welche Kenngrößen verwenden Sie denn derzeit, um Ihr Vertriebsteam zu führen und zu motivieren, jeden Tag ein Stück näher an die gesetzten Ziele heranzukommen? Karotten vor der Nase sind out Sie und ich haben dabei lernen dürfen, dass es wenig Sinn macht, den Vertriebsmitarbeitern Karotten vor die Nase zu hängen, die mit langfristigen Vertriebszielen in Verbindung stehen. Solche langfristigen Ziele führen immer dazu, dass die Motivation und Dringlichkeit dazu fehlt, systematisch immer neue Kunden aufzubauen. Wir haben auch gesehen, dass kurzfristige Vertriebsziele - also etwa zu erreichende Monatsumsätze - ganz klar dazu führen, dass das Tagesgeschäft komplett den Fokus bekommt und Neugeschäft und neue Kunden in den Hintergrund geraten. In vielen Vertriebsorganisationen wird daher die Aktivität der Vertriebsmitarbeiter gemessen. Die Anzahl der Besuche, die erstellten Angebote, und so weiter. Das Problem dabei konnten wir schnell erkennen: Messen Sie Aktivität anstelle von Ergebnissen, dann bekommen Sie auch Aktivität anstelle von Ergebnissen. Das bringt uns in unserer Situation mit langen Vertriebszyklen auch nicht weiter. Es gibt aber auch Vertriebsleiter, die ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen führen. Und genau das sehen wir uns jetzt in dieser Episode genauer an. Was die Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs bisher klar hervorgebracht hat, ist die Erkenntnis, dass motivierende Sales-KPIs diese drei Kriterien erfüllen dürfen: 1. Klare Fakten und nicht irgendwelche punktuellen Meinungen und Hoffnungen müssen die Grundlage für den KPI bilden. Fakten, die am besten in Echtzeit abgefragt werden können. 2. Motivierende Sales-KPIs orientieren sich nicht an Ergebnissen aus der Vergangenheit, sondern sie blicken in die Zukunft 3. Sie zeigen klar an, wie sich die Vertriebsarbeit auf das Ergebnis in den kommenden Monaten auswirken wird. Motivierende KPIs erlauben damit exakte Sales-Forecasts. Die wirkungslosen Sales-KPIs Sehen wir uns kurz an, wie die in verschiedenen Vertriebsorganisationen gelebte Praxis aussieht. Zu den tatsächlich verwendeten KPIs habe ich ja vor etwa einem Monat eine Umfrage im B2B-Vertrieb gemacht, die Ergebnisse daraus habe ich in einem Bericht zusammengefasst. Diesen PDF-Bericht finden Sie unter b2b-ingenieur.com/umfrage. Ich gehe heute nicht auf die Details dieser Umfrage ein, sondern fasse die drei wichtigsten Erkenntnisse in einem Satz zusammen: 90% der Vertriebsorganisationen verwenden Sales-KPIs, 80% verlassen sich dabei auf die Festlegung langfristiger Vertriebsziele und 70% stellen den derzeit verwendeten KPIs sehr schlechte Noten aus. Wie kommt es zu diesem Ergebnis? Es geht immer darum, WAS erreicht werden soll, viel zu wenig jedoch bekommen die Vertriebsmitarbeiter die Hilfestellung dazu, WIE das bewerkstelligt werden soll. Es liegt also daran, dass die Ziele selbst im Zentrum stehen und nicht der Akquise-Prozess, der uns dorthin führen wird. Ein guter Akquise-Prozess beantwortet an jeder Stelle genau diese eine Frage: Wie kommen wir mit unseren Zielkunden vorwärts? Ein guter Akquise-Prozess führt den Vertriebsmitarbeiter somit zum jeweils nächsten wichtigen Schritt. Es ist daher essentiell, dass der Prozess in der Praxis umgesetzt und von den Vertriebsmitarbeitern akzeptiert und gelebt wird. Das ist aber eben bei weitem nicht immer der Fall. In vielen Vertriebsteams fehlt ein klarer Akquise-Prozess, oder es gibt den Prozess zwar, dieser existiert aber nur am Papier - oder im CRM-System. Den Ausweg finden sie hier… b2b-ingenieur.com/056

Über die Natur brauchbarer Vertriebs-KPIs haben wir uns ja bereits in den vorhergehenden Episoden unterhalten. Demnach sollen diese KPIs zumindest diese 3 Anforderungen erfüllen: Dem Vertriebsmitarbeiter sollen die KPIs als motivierendes Feedback dienen, damit er die Fortschritte aus der eigenen Arbeit möglichst zeitnahe erkennen kann und seine Arbeit fokussiert erledigen kann. Der Vertriebs-Leitung sollen Sales KPIs dabei helfen, ihren Führungsstil in die Praxis umzusetzen. Sie sollen mit den KPIs die Bewegung hin zu den gesetzten Zielen jederzeit klar messen und darstellen können. Sales KPIs haben außerdem die Aufgabe, Vertriebsverantwortliche dabei zu unterstützen, mit geringem Aufwand nachvollziehbare und exakte Forecasts zu erstellen. Die Idee für diese Umfrage ist bei der Diskussion entstanden, inwieweit die derzeit verwendeten Vertriebs-KPIs dazu in der Lage sind, die oben beschriebenen Anforderungen zu erfüllen: Wie erkennen Vertriebsmitarbeiter zu jeder Zeit, ob sie tatsächlich erfolgreich sind und mit ihrer Vertriebsarbeit vorankommen? Ist die Auswertung und fortwährende Darstellung der Umsatz-Entwicklung das richtige Werkzeug dafür? Im B2B-Vertrieb haben Sie es ja mit äußerst langen Verkaufszyklen zu tun. Das ist eine der großen Herausforderungen in unserem Job. Umsatz ist aber eine Auswirkung – also ein nacheilendes Ergebnis. Und genau deshalb kann Umsatz nur sehr eingeschränkt in einen Zusammenhang mit der tatsächlich geleisteten Arbeit gebracht werden. Das ist ein Problem. Genau das ist es jedoch, was den einzelnen Vertriebs-Mitarbeiter motivieren würde: Seine Leistung führt zu einem sichtbaren und messbaren Ergebnis. Im technischen B2B-Vertrieb dauern die Vertriebszyklen aber häufig lange; 3, 6, 12 oder sogar 24 Monate sind hier eher die Regel als die Ausnahme. Nun aber zum Ergebnis der Umfrage. Und dazu gleich einmal vorweg die Frage, ob das Ergebnis auch wirklich repräsentativ ist. Die Ergebnisse aus der Umfrage Die Umfrage war genau für einen Monat offen, sie hat am 14. März 2017 gestartet und ich habe den Fragebogen am 14. April 2017 geschlossen. In dieser Zeit haben insgesamt 40 Vertreter von Vertriebsorganisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die 6 gestellten Fragen vollständig beantwortet. Die Umfrage erhebt keinesfalls den Anspruch, eine umfassende Beschreibung der gesamten B2B-Vertriebssituation wiederzugeben. Die Inhalte von b2b-ingenieur.com richten sich ja vorwiegend auf den technischen B2B-Vertrieb. Dennoch zeigen die Antworten eine sehr ausgewogene Verteilung auf unterschiedliche Größen von Vertriebsorganisationen. Und auch die Verantwortungsbereiche der Umfrageteilnehmer spannen einen großen Bogen über den B2B-Vertrieb. Im Hinblick auf die formulierte Aufgabenstellung – nämlich einen Überblick über die verwendeten Sales-KPIs zu erhalten – ist das Ergebnis aus dieser Umfrage somit durchaus repräsentativ. Nun zu den Antworten aus den 6 Fragen… Frage 1: Verwenden Sie Sales-KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation? Das Ziel dieser Frage ist die Feststellung, wie weit verbreitet die Anwendung von Vertriebs-KPIs tatsächlich ist. . 90% der abgegebenen Antworten geben an, dass derzeit tatsächlich Sales-KPIs in Verwendung sind. . 10% geben an, dass derzeit keinerlei Vertriebs-KPIs für die Vertriebsführung herangezogen werden, allerdings gibt die Hälfte davon an, derzeit die Einführung solcher KPIs zu planen. Das Ergebnis zu Frage 1 zeigt ein klares Bild: Sales-KPIs sind weit verbreitet, nur 1 von 10 Vertriebsorganisationen verzichtet derzeit komplett darauf. Frage 2: Verwenden Sie diese KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation? b2b-ingenieur.com/055

Viele Vertriebsverantwortliche konzentrieren Ihre Führungsarbeit heute auf den “Sales Funnels” oder das “Pipeline-Management”. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen entstehen in weiterer Folge Umsatz-Forecasts. Damit diese Forecasts zuverlässig Auskunft über die Geschäftsentwicklung geben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel harte und exakte Fakten liefern. Ich darf Ihnen erzählen, wie es mir dabei ergangen ist, als ich als junger Vertriebsleiter erstmals damit konfrontiert war, erstmals in meiner Vertriebskarriere Vorhersage über den Auftragseingang meines Vertriebsteams zu machen. Klar, das liegt schon einige Jährchen zurück aber meine Erinnerung dafür ist noch recht lebendig und frisch. Meine Verantwortung als Vertriebsleiter übernehme ich im letzten Quartal des Geschäftsjahres. Das erste große Projekt ist die Umsatzplanung für das bevorstehende neue Geschäftsjahr. Ich bin also damit beschäftigt, das langfristige Umsatzziel mit meinen Mitarbeitern festzumachen. Naja, dass das mit allerlei Bauchgefühl und mit der rosaroten Brille zu tun hat, darüber habe ich ja schon gesprochen. Während der Beginn des neuen Jahres immer näher rückt, wird mir klar, dass ich keinen blassen Schimmer davon habe, wie sich das Geschäft wirklich entwickeln wird. Klar, es gibt eine Menge an bestehenden Kunden, die aller Voraussicht nach auch im kommenden Jahr wieder dafür sorgen werden, dass täglich neue Aufträge kommen. Manche werden etwas nachlassen, andere etwas zulegen, ganz wenige muss ich auch von der Planungsliste streichen. Kein Projekt im kommenden Jahr, kein Ersatzteilbedarf, insolvent, Produktion ins benachbarte Ausland verlagert. Was ist aber mit all den Angeboten, die jeden Tag erstellt werden? Ja, hier sind welche dabei, die an mögliche Neukunden gesendet werden. Die Angebotssumme aller Offerte an Unternehmen, die bisher nicht zum Kundenkreis zählen, ist rasch ermittelt. Was nun aber damit tun? Wie hoch ist die Auftrags-Wahrscheinlichkeit für jedes dieser Angebote? Oder gibt es einen Erfolgsfaktor, mit dem man rechnen könnte? Leider gibt es keinerlei Auskunft darüber im Unternehmen. Mit diesem Dilemma im Nacken beschließe ich folgendes: Ab sofort wird jede Geschäftsmöglichkeit im soeben neu eingeführten CRM System erfasst (nein, ein CRM-System gab es vorher auch nicht…). Ich überlege mir einige sinnvolle “Sales Stages” - das sind die Vertriebsstufen. Potential ermittelt, Kunde zeigt Interesse, Lösung präsentiert, … Sie kennen das ja. Und damit man auch irgendwie darauf schließen kann, wie lange es noch zum Abschluss der Geschäftsmöglichkeit dauern wird, kommt noch das Feld “Voraussichtliches Datum für den Abschluss” dazu. Jetzt noch Kategorien für die Produktgruppen einfügen und das war’s fürs Erste. Jetzt brauchen die Vertriebsleute in meinem Team nur mehr ihre aktuellen Geschäftsmöglichkeiten eingeben und die neuen Opportunities anlegen sobald welche entstehen. Dann würde ich endlich alle notwendigen Fakten in der Hand haben, die ich für einen sauberen Sales-Forecast brauche. Und genau das tut mein Team auch: Nach einigen Wochen sind schon eine ganze Menge an Geschäftsmöglichkeiten im CRM und ich freue mich, dass der Funnel täglich wächst. Endlich öffnet sich der Blick in die Zukunft. Wir sind im dritten Monat nach der Einführung dieses Sales-Funnels und da bemerke ich, dass für einige Geschäftsmöglichkeiten im Funnel schon Aufträge im Haus sind, obwohl diese im CRM noch im ersten Sales Stage stehen (Kunde zeigt Interesse…). Bei anderen Geschäftsmöglichkeiten im CRM stelle ich fest, dass das dort veranschlagte voraussichtliche Abschluss-Datum nicht mehr kommen wird, denn es liegt schon mehrere Wochen in der Vergangenheit. Wie soll das weitergehen? b2b-ingenieur.com/054

In den vorangegangenen Episoden zum Sonderthema “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs” haben wir über langfristige Vertriebsziele und über kurzfristige KPIs gesprochen. Und Sie haben gehört, warum beide Varianten nicht wirklich funktionieren können. Einen Ausweg darin sehen viele Vertriebsleiter und Sales Direktoren im Messen von Vertriebsaktivität. Und Aktivität ist auch sehr einfach zu bestimmen, das ist der große Vorteil dieser Methode. Es reicht ja ein Blick in den Kalender der Mitarbeiter und ein schön gestalteter Report und schon wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern wie viele Kundentermine pro Woche macht, wie viele Gespräche mit bestehenden Kunden stattfinden und ob auch ausreichend viele Erstgespräche mit neuen Zielkunden vereinbart werden. Die Anzahl der übermittelten Angebote lässt sich ebenso einfach bestimmen wie deren Angebotswert und natürlich lässt sich das noch weiter ausbauen: Sie können regelmäßig ermitteln, ob es auch gemeinsame Kundenbesuche mit wichtigen Lieferanten gibt. Wenn Sie noch die Aktivitäten mit Kunden abbilden, wo Ihre Vertriebsmitarbeiter auch einen Ihrer Produktspezialisten einbinden, wissen Sie sogar noch mehr über den Eifer Ihres Teams. “Wenn an allen Ecken und Enden genügend Aktivität feststellbar ist, ja dann werden sich die Ergebnisse schon einstellen.” Ja, das ist die noble Absicht dahinter. Meistens bleiben dabei die ursprünglichen Zielvorgaben unverändert bestehen und damit werden zusätzliche Kennzahlen eingeführt. Dazu fällt mir eine Geschichte ein, die ich gerne mit Ihnen teile: Das liegt schon eine ganze Weile zurück, es ist Frühjahr 2008 und ich hole den Sales Director des Unternehmens am Flughafen ab, wo ich als Sales Manager arbeite. Mein Chef stattet mir regelmäßigen seinen Besuch ab, außerdem gibt es einiges für die kommende Führungssitzung vorzubereiten. Es ist schon Abend und wir gehen zusammen Essen. Unser Gesprächsthema fällt auf die Urlaubsplanung und ich erzähle meinem Chef, dass ich zwar in einigen Wochen Urlaub eingetragen habe, für meine Frau, unsere damals noch kleine Tochter im Kindergartenalter und mich aber noch keine Reise gebucht habe. Ich hatte einfach noch keine Zeit, aber da ja noch nicht Hauptreisezeit ist, wird sich schon was Passendes finden. Mein Chef ist hilfsbereit und macht mir einen Vorschlag: Er hat Verwandtschaft auf Zypern und die betreiben dort ein Bootsunternehmen. Die könnten mir sicher ein für uns passendes Hotel empfehlen und er würde einen schönen Bootstrip für uns organisieren. Hey, Zypern - das hört sich gut an! Kurzum: Wir fliegen dorthin. Es ist Anfang Juni und schon ziemlich heiß, tagsüber schon deutlich über 30°C. Wie angekündigt hatte sich mein Chef tatsächlich darum gekümmert, dass wir einen schönen Bootstrip machen würden. “Boot” ist eine wilde Untertreibung, seine Verwandtschaft betreibt eine Firma mit mehreren Ausflugsschiffen und Yachten. Das schönste Stück ist eine 35-Meter lange, sehr edle Yacht. An den Abenden gehen wir spazieren und sehen diese schöne Yacht schon Tage vor unserem Ausflug. Das muss sie sein. Das Teil liegt aber immer im Hafen, nur ein einziges Mal sehen wir, wie sie gerade von einer Tour zurückkommt und anlegt. Mitte der Woche ist es soweit. Wir sind eingeladen auf diese Yacht! Ich war vorher noch nie auf so einem noblen Wassergefährt und 35 Meter hört sich jetzt für Sie vielleicht nicht überdimensional an. Aber ich kann Ihnen versichern: So eine 35-Meter-Yacht ist riesig, wenn Sie erst mal drauf sind. Der Kapitän heißt George… b2b-ingenieur.com/053

Die Logik hinter kurzfristigen Vertriebszielen ist einfach: Wenn wir jeden Monat, jede Woche - ja sogar jeden einzelnen Tag unser Umsatz-Ziel erfüllen und entsprechend viele Aufträge abschließen, dann werden wir auf jeden Fall das Jahresziel schaffen. Vorausgesetzt, wir brechen dieses nachvollziehbar auf Monate, Wochen und Tage herunter. Wird das wirklich funktionieren? Ja, vorausgesetzt Sie befinden sich in einem - sagen wir “üblichen oder normalen” Marktumfeld - wird das eine ganze Weile gut gehen. Mit einem üblichen Umfeld meine ich, dass eben nicht gerade eine Wirtschaftskrise wütet oder die Branche in der Sie tätig sind gerade auf rasanter Talfahrt unterwegs ist. Diesen Fall klammern wir hier aus. Klar, es einfach zu bestimmen, ob jeder Ihrer Mitarbeiter die Ziele für Umsatz und abgeschlossene Aufträge im abgelaufenen Monat erreicht oder übertroffen hat. Es gibt aber drei Probleme, die Sie in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen bedenken sollen. Problem Nummer eins: Die kurzfristigen Ziele haben aber leider eine unschöne Gemeinsamkeit mit den langfristigen Targets - also zum Beispiel dem Jahresumsatz-Ziel: Mit dem Erreichen des Wochen- oder Monatsziels feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern stets das, was diese in der Vergangenheit getan haben. Was Sie also wirklich feiern, ist nur die Konsequenz von dem, was jeder einzelne und jede einzelne in Ihrem Team in der Vergangenheit getan hat - vor Wochen oder vor Monaten oder sogar vor Jahren. Das macht keinen Sinn, denn es spornt nicht an, das Gleiche wieder zu tun, da es keine unmittelbare Belohnung für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter darstellt. Es kann gut sein, dass ein Mitglied Ihres Teams in der abgelaufenen Woche überhaupt nichts Sinnvolles zur Zielerreichung beigetragen hat, da die Aufträge schon vorher im Haus waren. Aber genau diese Untätigkeit wird damit belohnt. Es gibt aber da noch ein Problem mit kurzfristigen Zielen: Sie reduzieren die Profitabilität des Unternehmens. Ja, richtig, je kurzfristiger die Ziele angesetzt sind, umso weniger Deckung werden die eingefahrenen Aufträge haben. Lassen Sie mich diesen Zusammenhang erklären. Das Schöne an der Verantwortung als Vertriebsleiter oder Sales Director ist ja: Sie bekommen immer das, wonach Sie Ihr Team bitten. Oder besser: Wozu Sie es antreiben. Also, was meine ich damit? Wenn Sie Ihre Mannschaft darauf fokussieren, jeden Monat unbedingt ein gesetztes Ziel für Bestelleingänge zu erreichen, dann werden Sie diese Bestelleingänge auch bekommen. OK, mit wenigen Ausnahmen vielleicht, aber Ausnahmen bestätigen ja schließlich die Regel. Wenn Sie etwa vorgeben, dass jede Woche eine bestimmte Mindestanzahl von Aufträgen abgeschlossen werden muss, dann werden Sie diese Aufträge in Ihrer EDV auch finden. Das Leben als Vertriebsleiter kann also recht einfach sein. Allerdings müssen Sie auch die Konsequenzen daraus akzeptieren. Das Leben ist linear und der Auftragseingang eines Unternehmens ist eben genauso wenig linear. Was Sie nun aber fordern, ist genau diese Linearität. Sie wollen jeden Monat, jede Woche, jeden Tag die gewünschten Werte sehen. Erreicht einer der Mitarbeiter dieses Ziel nicht, rufen Sie ihn zur Rechenschaft. Sie waschen ihm den Kopf. Das machen Sie ein paar Mal und Ihr Mitarbeiter wird lernen: Ah, das ist gar nicht gut, ich werde künftig einfach die Aufträge bringen. Er fängt an, extra Zugeständnisse an seine Kunden zu machen, damit diese den Auftrag auch hier und jetzt vergeben. Beispiele für solche Zugeständnisse sind: Befreiung von Frachtkosten, ein längeres Zahlungsziel kostenlose Zusatzdienstleistungen. Wenn das nicht ausreicht, um an Aufträge zu kommen, dann geht es an die Rabatte. Das ist klar, bieten Sie einem Kunden einen Zusatzrabatt an, wenn er den Auftrag heute macht und nicht erst in drei Wochen wie ursprünglich vorgesehen, dann wird er diese Chance nutzen. Das Blöde daran ist allerdings, dass auch Ihre Kunden sehr schnell lernen… b2b-ingenieur.com/052

MWI051: Warum langfristige Vertriebs-Ziele nie erreicht werden… Wenn wir von langfristigen Sales-KPIs sprechen, dann geht es immer um ein Umsatz-Ziel. Meist ist es eine Zahl für den Jahresumsatz, die erreicht werden soll. Dieses Ziel für den Jahresumsatz ist entweder wirklich nur ein einziger Zielwert pro Mitarbeiter, es gibt aber auch viele Ausprägungen für jede erdenkliche Detailstufe. In vielen Unternehmen ist das die gängige Praxis und diese hat auch einige Vorteile, die nicht von der Hand zu weisen sind: Die Ziele müssen nur einmal pro Jahr - also vor Beginn eines neuen Geschäftsjahres vereinbart werden. Und Sales-KPIs die auf Umsatz basieren, sind naturgemäß sehr einfach zu messen - die aktuellen Umsatz-Zahlen sind ja immer im Unternehmen vorhanden. Außerdem ist das Ziel recht einfach zu formulieren und alle Beteiligten wissen, was erreicht werden soll. Und: Langfristige Umsatz-KPIs sind sehr einfach in Form von Reports und auch im CRM darzustellen. Das sind die Vorteile und - ja, Sie ahnen es schon: Es gibt da auch ein paar Problemstellen in Bezug auf langfristige Sales-KPIs! Dazu beleuchten wir am besten, wie die Umsatz-Ziele überhaupt zu Stande kommen: Es sind zwei Methoden, die hier zur Anwendung kommen: Die Jahresplanung und Zielvorgaben von oben. Beginnen wir mit der Jahresplanung. In Vielen Vertriebsorganisationen werden Umsatz-Ziele als Ergebnis der sogenannten Jahres-Planung definiert. Die Jahresplanung findet sinnvollerweise VOR dem Beginn eines neuen Geschäftsjahres statt und von allen erdenklichen Richtungen wird nun ermittelt, wie sich das Geschäft in den kommenden 12 Monaten entwickeln kann. In der Praxis sieht das so aus: an alle, die in die Planung involviert sind, werden rosarote Brillen ausgegeben, damit der Blick in die Zukunft auch möglichst optimistisch ausfällt. Immerhin hat der Vertrieb ja 365 Tage Zeit, die optimistischen Zielvorgaben umzusetzen. Die andere Variante sieht so aus, dass vom Top-Management eine Zielvorgabe kommuniziert wird und der Sales Manager hat nun die ehrenvolle Aufgabe, diese Zahl auf seine Mitarbeiter oder gleich auf die Kunden in seinem Verantwortungsbereich aufzuteilen. Ich weiß nicht, ob Sie eine solche Planungsprozedur selbst schon erlebt haben oder ob Sie das vielleicht sogar jedes Jahr aufs Neue in dieser oder ähnlicher Form durchmachen. Auf jeden Fall ist es so, dass keiner dieser beiden Wege der Umsatz-Planung besonders motivierend für die Vertriebsmitarbeiter ist. Ganz im Gegenteil: Zwischen Sales Manager und seinen Mitarbeitern wird verhandelt und gefeilscht soweit es halt irgendwie möglich ist. Irgendwann ist es aber soweit: die bestehenden Kunden haben allesamt eine satte Steigerung im Umsatz zu bringen, zusätzlicher Umsatz aus neuen Projekte wird sicherheitshalber auch noch veranschlagt und - ja genau - Neukunden müssen ja auch noch aufgebaut werden und dafür gibt’s auch noch ein Umsatz-Ziel oben drauf. Ja, und genau deshalb kommt jetzt - zu Beginn des neuen Geschäftsjahres - die Hoffnung ins Spiel. Vielleicht geht ja einfach einmal so etwas auf: ungeplante Projekte, unerwartete Bestellungen wichtiger Kunden oder vielleicht taucht ja auch ein neuer Kunde auf. Ist ja immerhin ein ganzes Jahr Zeit dafür und in einem Jahr kann viel passieren… b2b-ingenieur.com/051

Gelegentlich werde ich gefragt, ob mir denn nach 50 Episoden nicht langsam die Ideen ausgehen für weitere Beiträge. Ganz ehrlich - ich habe einen riesigen Vorrat an Ideen gesammelt! Dieser Vorrat reicht sicher für die nächsten 50 Episoden, dann für nochmals 50 und dann sicherlich auch noch für weitere 50 Episoden. Ja, und dann bekomme ich ja auch noch zusätzliche Themen-Vorschläge von Ihnen - von meinen tollen Podcast-Hörern! Danke an Sie alle, die Sie mir bisher tolle Inputs für spannende Themen gegeben haben. Und wenn Ihnen auch heute wieder etwas am Herzen liegt - lassen Sie es mich wissen, gerne werde ich das in meinen Redaktionsplan für meinen Podcast einbauen. Danke auch allen, die diesen Podcast weiterempfehlen und mit Ihren Kollegen teilen. Ich habe mir überlegt - dafür schenke ich Ihnen heute was. Ja, und nicht irgendwas, sondern ich mache Ihnen heute gleich 3 Geschenke: b2b-ingenieur.com/050

Die richtigen Sales KPIs für eine Vertriebsorganisation festzulegen ist wohl vergleichbar mit der Suche nach der richtigen Diät: Jeder behauptet, seine Diät sei die beste und funktioniere immer und für jeden. So unterschiedlich Diäten bei verschiedenen Menschen ankommen und funktionieren, so weit gehen auch die Vorstellungen nach wirksamen Sales-KPIs auseinander. In der Hauptsache dürfen Sales-KPIs für den engagierten Vertriebsmitarbeiter als motivierendes Feedback dienen, um die Fortschritte aus der eigenen Arbeit sofort zu erkennen. Nur so wird sein Einsatz auch sofort belohnt und er wird weiterhin konzentriert am langwierigen Aufbau neuer Kunden arbeiten. Der Vertriebs-Leitung sollen die motivierenden Sales KPIs dabei helfen, exakte Forecasts zu erstellen und um die Bewegung hin zu den gesetzten Zielen zu messen und die erforderlichen Basisdaten für das Reporting an die Unternehmensführung bereitzustellen. Wie erkennt nun jedoch der Vertriebs-Verantwortliche zu jeder Zeit, dass seine Mitarbeiter auf dem richtigen Weg sind und die vereinbarten Ziele erreichen werden? Und: Wie erkennt der einzelne Vertriebsmitarbeiter, ob er tatsächlich erfolgreich ist und mit seiner Vertriebsarbeit vorankommt? Erkennt er das ausschließlich an der Umsatz-Entwicklung? Das wird wohl schwierig, denn speziell bei langen Verkaufszyklen dürfte das eine ziemliche Herausforderung sein, da der Umsatz dann nicht mehr in einen Zusammenhang mit der tatsächlich geleisteten Arbeit gebracht werden kann. Genau das ist es jedoch, was den einzelnen Vertriebs-Mitarbeiter motivieren würde: Leistung führt zu einem sichtbaren und messbaren Ergebnis. Im technischen B2B-Vertrieb dauern die Vertriebszyklen aber häufig lange - sehr lange sogar: nicht selten sind das 3, 6, 12 oder sogar 24 Monate! Daher habe ich beschlossen, dieses Thema in Form einer speziellen Podcast-Reihe zu behandeln. Und so ist dieses Sonderthema mit dem Titel "Auf der Suche nach motivierenden Sales-KPIs" entstanden. In dieser Ausgabe und in den nächsten 5 Episoden erfahren Sie alles darüber, welche klassischen Arten von Sales KPIs verwendet werden, das deren Vor- und Nachteile sind und ich begebe mich auf Suche nach möglichst einfachen, aber wirkungsvollen Kennzahlen. b2b-ingenieur.com/kpis

Nehmen wir an, Sie arbeiten ständig am Aufbau neuer Kunden, die dann jedoch genau ein einziges Mal mit Ihnen zusammenarbeiten. Was sind die Folgen daraus? Klar, Sie werden erstmal ziemlich viel beschäftigt sein, denn wie Sie in dieser Podcast Reihe zum Sonderthema “Neugeschäft” erkennen können, dürfen Sie in den Aufbau neuer Kunden erstmal viel Zeit und Energie investieren. Außerdem haben Sie die Situation, dass die Anzahl der potentiellen Zielkunden für Ihr Nutzenangebot limitiert ist. Im technischen B2B-Vertrieb gibt es also eine endliche Zahl an Kunden, für die Ihr Nutzenangebot in Frage kommt. Wenn Sie es nicht schaffen, Ihren Kunden echten Nutzen zu liefern, dann werden Sie auch keine Referenzen bekommen und Ihre Kunden werden sich hüten, Sie weiterzuempfehlen. Unternehmen, die so mit Ihren Kunden arbeiten, haben einen schlechten Ruf am Markt, dieser verbreitet sich schnell. Somit werden Sie irgendwann die Kundenlandschaft abgegrast haben und finden keine schönen Zielkunden mehr, auf die Ihr Nutzenangebot ideal passt. Dann greifen Sie entweder auf die zweitbesten Zielkunden zurück oder Sie tauschen Ihr Nutzenangebot gegen ein neues. Das ist leider nicht ganz so trivial wie es klingt. Und Sie werden mehr Kosten verursachen als Sie aus Ihren Geschäftsbeziehungen Kunden erwirtschaften können. Verstehen Sie mich nicht falsch - natürlich werden Sie aus Ihren Aufträgen einen Gewinn erzielen. Doch vergessen Sie nicht die Kosten für die Neukunden-Akquise - diese sind in der Regel um vieles höher, als Sie mit einem einzigen Auftrag erwirtschaften können. Jetzt wissen wir zwar, dass es sich nicht lohnt, keinen Nutzen zu liefern und mit einem Kunden nur ein einziges Mal zusammenzuarbeiten. Wie sieht es nun am anderen Ende dieser Skala aus? Ich kann es schon vorwegnehmen: es sieht wesentlich besser aus, ja es sieht sogar hervorragend aus, wenn Sie sich darum bemühen, aus Ihrem Kunden einen loyalen Geschäftspartner zu machen und über viele Jahre zusammenzuarbeiten. Gerne beschreibe ich Ihnen, wie es dazu kommt - und zwar anhand der “Customer Life Time”-Effekte. http://b2b-ingenieur.com/048

Ihr Zielkunde hat sich für Ihr Nutzenangebot entschieden. Vielleicht haben Sie noch eine Verhandlungsrunde eingelegt und diese gemeistert oder Sie haben ein Entscheidungs-Meeting perfekt organisiert und dieses hat dann zum Erfolg geführt. Gratuliere, Ihre strukturierte Vorgangsweise beim Aufbau Ihres Zielkunden hat sich gelohnt! Jetzt, wo Ihr Kunde sich dafür entschieden hat, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, ist Ihre Reise aber noch nicht zu Ende. Jetzt geht es an die gemeinsame Umsetzung. Sehen Sie diesen Vorgang als Projekt mit einem klaren Ziel - nämlich einen loyalen Kunden zu entwickeln, der ab heute für sehr lange Zeit eine Geschäftspartnerschaft mit Ihrem Unternehmen pflegt, die für beide Geschäftspartner und für Sie gewinnbringend ist. Aber wann ist Ihr neuer Kunde endlich loyal? Und: Wie erkennen Sie das? http://b2b-ingenieur.com/047/

Gratuliere! Ihre methodische Vorgangsweise hat bis hierher perfekt funktioniert und Sie haben ein Lösungspaket geschnürt, das für Ihren Zielkunden unwiderstehlich ist. Jetzt kann es vorkommen, dass Sie noch eine Zwischenstation einlegen dürfen, bis Sie tatsächlich den ersten Auftrag von Ihrem neuen Zielkunden in Händen halten: Unter Umständen steht jetzt noch eine Verhandlungsrunde mit dem Einkauf bei Ihrem Zielkunden bevor. Diese Situation ist für viele Verkäufer zwar nicht neu, erzeugt aber immer noch ein mulmiges Gefühl in der Magengrube. Doch was ist der Grund dafür und wie können Sie professionell damit umgehen? Ja, und dann gibt es noch die Situation, die etwas schwieriger zu lösen ist: Ihr Konzept passt zwar perfekt und Ihr Zielkunde erkennt auch seinen Nutzen daraus. Dennoch schwankt er hin und her und will sich einfach nicht festlegen. Vielleicht liegt ja auch ein weiterer Lösungsvorschlag eines Ihrer Mitbewerber vor? An dieser Stelle begehen viele Verkäufer den folgenschweren Fehler, weitere Lösungsvarianten ins Spiel zu bringen. Entscheiden bedeutet jedoch, die Möglichkeiten zu reduzieren. Dabei kann ein einziges, ganz speziell geführtes Meeting zur Wunderwaffe werden…

Sie haben sich diese Geschäftsmöglichkeit erarbeitet und redlich verdient! Senden Sie aber jetzt kein Offert an Ihren künftigen Neukunden und beschreiben Sie die Bestandteile Ihrer Lösung nicht in einem E-Mail! Ihre Aufgabe ist an dieser Stelle, aus Ihrem Nutzenkatalog alle passenden Nutzenelemente auszuwählen, um damit Ihrem Zielkunden eine einzigartige Lösung zu präsentieren und die Vorteile Ihres Konzepts für Ihren Zielkunden sichtbar zu machen. Das gelingt dann perfekt, wenn Sie selbst die Kontrolle darüber haben, wie Ihr Zielkunde Ihr Konzept wahrnimmt und Sie sicherstellen können, dass Ihre Nutzenelemente richtig zur Wirkung kommen.

Klar, es gibt diese tollen Situationen, in denen Sie die Kontaktperson Ihres Zielkunden anruft, Ihnen eine konkrete Aufgabenstellung schildert und Sie zu einem Gespräch einlädt, um die Details zu besprechen. Das läuft aber leider nicht immer so ab, denn nicht jede Geschäftsmöglichkeit ist auf Anhieb immer als solche zu erkennen: Ihr Zielkunde hat zwar seinen Wunsch nach einer besseren Lösung geäußert - er ist also mit der aktuellen Situation hinsichtlich einer bestimmten Aufgabenstellung nicht zufrieden - raubt Ihnen jedoch im selben Atemzug sämtliche Hoffnungen auf eine konkrete Geschäftsmöglichkeit. Ihr Zielkunde erklärt Ihnen nämlich nun, warum sein Wunsch nicht erfüllbar sein wird und nennt eine ganze Reihe von Hürden und aus seiner Sicht unveränderbaren Gegebenheiten. Drehen Sie das Spiel um und erkennen Sie diese Hürden als äußerst hilfreiche Begleiter zu Ihrem Auftrag! Die Kenntnis über die wichtigsten Hürden hilft Ihnen dabei, ein für Ihren Zielkunden unwiderstehliches Nutzenangebot zu formulieren. Anhand einiger weniger Kriterien können Sie sehr einfach bewerten, ob es sich lohnen wird, Ihre Zeit und Energie in Ihre neue Geschäftsmöglichkeit zu investieren.

Es gibt ein Faktum, dem wir uns stellen dürfen: Das Erstgespräch ist nämlich eine reine Momentaufnahme der aktuell herrschenden Situation bei unserem Zielkunden. Soll heißen: Es kann durchaus ein spannender und für Ihr Geschäft idealer Zielkunde sein, der passende Zeitpunkt ist für Sie aber noch nicht gekommen. Stellen Sie sich die Situation so vor: Ihr Zielkunde passt ideal zu Ihrem Angebotsumfang, Sie sind sicher, dass es einige Nutzen-Elemente in Ihrem Nutzenkatalog gibt, die Ihr Ansprechpartner auf jeden Fall als echten Nutzen wahrnehmen wird. Und Ihr Ansprechpartner zeigt sich auch durchaus sehr interessiert an den Möglichkeiten einer Geschäftspartnerschaft. Aber - es gibt eben hier und jetzt keinen konkreten Ansatz dafür, wie Sie sofort ins Handeln kommen können und gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten können. Sie können momentan einfach kein Konzept, keinen Vorschlag für eine bestimmte Aufgabenstellung bei Ihrem Zielkunden erarbeiten. Die Zeit dafür ist noch nicht gekommen… Was tun, wenn es noch keine Geschäftsmöglichkeit gibt?

Natürlich werden Sie die Gelegenheit nutzen, um Ihr Unternehmen und Ihr Lösungsspektrum zu positionieren. Dann werden Sie danach trachten, die Infos zu möglichst vielen offene Punkten zu sammeln, die Sie in Ihrer Recherche nicht klären konnten. Das Hauptziel für das Erstgespräch ist allerdings, eine gute Gesprächs- und Vertrauensbasis mit Ihrem Ansprechpartner bei Ihrem neuen Zielkunden zu schaffen. Erst wenn Ihr Gesprächspartner Ihnen vertraut und sich in Ihrer Umgebung wohl fühlt, wird er über seine Aufgaben und Wünsche und schließlich auch über seine Herausforderungen und Probleme sprechen. Das wiederum ist die Voraussetzung, damit Sie eine konkrete Geschäftsmöglichkeit ausmachen können. Damit versetzten Sie sich in die Lage, in weiterer Folge ein für Ihren Zielkunden unwiderstehliches Nutzenangebot formulieren zu können. Das Erstgespräch ist daher in vielen Fällen das wichtigste Gespräch mit Ihrem neuen Kunden, denn Sie haben es nun selber in der Hand, Ihren neuen Zielkunden zu überraschen und zu begeistern. Damit das gelingt, dürfen Sie einige wichtige Punkte beachten.

Warum aus der Terminvereinbarung für das Erstgespräch eine große Geschichte machen? Einfach anrufen, Termin vorschlagen, fertig. Ganz so einfach ist das in der Praxis leider nicht. Wenn Sie Ihre Terminrate für Erstgespräche merkbar steigern wollen, dann dürfen Sie ein Auge auf den perfekten Gesprächsverlauf werfen. Dazu hilft ein geeigneter Gesprächsleitfaden laden - und wie immer natürlich auch Übung und Routine.

Der Zwischenschritt des Ankündigungsbriefs wird oftmals ignoriert, stattdessen wird lieber stundenlang darüber diskutiert, ob Kaltakquise funktioniert oder nicht. Kaltakquise ist aber gar nicht notwendig, wenn Sie mit dieser einfachen Maßnahme Ihre Kontaktperson vorab anwärmen und für Ihr Thema Interesse wecken. Zudem ist dieser Zwischenschritt extrem wirkungsvoll, da diesen nur wenige Ihrer Mitbewerber machen. Und: Sie präsentieren sich bereits vor Ihrem ersten persönlichen Kontakt als echter Profi.

Beim Qualifizieren von Zielkunden ist das Ziel festzustellen, ob Sie auf Basis aller Informationen, die Sie zu Ihrem Zielkunden bisher gesammelt haben, echten Nutzen für Ihren Zielkunden formulieren und liefern können. Dabei lauert jedoch die “Schönreden-Falle” - diese können Sie einfach umgehen, indem Sie nach Kriterien suchen, warum sich ein bestimmtes Unternehmen (noch) nicht als Zielkunde für Sie eignet. So bleiben die schönsten Fische aus Ihrem Zielkunden-Pool übrig: Das sind jene, wo Sie einen echten, unwiderstehlichen Kundennutzen liefern können.

Sie denken jetzt vielleicht darüber nach, warum Sie nicht einfach einen bestimmten Zielkunden aus Ihrem Pool herausfischen sollten. Nun, das können Sie natürlich machen, ich rate Ihnen aber davon ab. Und zwar deshalb, weil Sie dadurch auf eine wichtige Chance über ein besseres Verständnis über Ihre Zielkunden verzichten. Weitaus bessere Ergebnisse erreichen Sie, wenn Sie Zielkunden gezielt aus Ihrem Pool auswählen, und zwar nach gemeinsamen Elementen in Ihrem Nutzenkatalog.

Damit Sie zu neuen Kunden kommen, dürfen Sie zuallererst damit beginnen, einen Pool für Ihre Zielkunden einzurichten. An jeder Ecke, bei jeder Autofahrt, bei jedem Meeting - überall liegen Namen und Adressen von neuen Zielkunden für Sie bereit. Diese Informationen halten Sie sofort fest und geben Sie in Ihren Pool. Mit vielen, ganz einfachen Aktionen befüllen Sie Ihren Pool - überall und bei jeder Gelegenheit, nicht nur zwischen 9 und 17 Uhr. Sie wissen ja: für Sie ist B2B-Vertrieb weit mehr als irgendein Job - und Sie werden ab heute erfolgreich neue Kunden gewinnen.

Kunden erkennen keinen Nutzen, wenn Ihre Argumente die Funktionen, Eigenschaften und Besonderheiten Ihres Produkts, Ihrer Dienstleistung und Ihrer Lösung in den Vordergrund stellen. Ihr Kunde interessiert sich aber nicht für Ihren Leistungsumfang und Features sondern er will Antworten auf diese Frage: Welchen Vorteil ziehe ich daraus? Sobald Sie klare Antworten auf diese Frage liefern, haben Sie wieder einen neuen Kunden gewonnen.

Ich bevorzuge für die die Prozessdarstellung der methodische Neukunden-Akquise die Form einer Pipeline. Diese stellt ein horizontal vor Ihnen liegendes Rohrsystem dar. Das Pipeline-System ist in übersichtliche Abschnitte gegliedert. Am Beginn der Pipeline gibt es eine Einspeise-Station, dort befindet sich der Pool für neue Zielkunden. Nach jedem Abschnitt der Pipeline gibt es eine Relais-Station. Dort können wir genau bestimmen, welche und wie viele Zielkunden aus dem vorhergehenden Abschnitt herauskommen und ob diese Zielkunden bereit dafür sind, damit wir diese in den nächsten Abschnitt der Pipeline einspeisen können. Am Ende der Pipeline steht unser Ziel - nämlich ein neuer, loyaler Kunde für unser Unternehmen. Genau diese Pipeline bauen wir heute gemeinsam und verwenden dazu mehrere Segmente, Abschnitte und Übergabe-Stationen. Also - Ärmel hochkrempeln und los geht’s!

Vertriebsorganisationen haben die Aufgabe, methodisch Neugeschäft aufzubauen. Sonst sind sie dem Untergang geweiht. Aus diesem Grund verfolgen viele Vertriebsorganisationen im technischen B2B-Vertrieb das Ziel, einen erprobten und robusten Prozess für die Neukunden-Akquise zu installieren. Gleichzeitig existiert in vielen erfahrenen Köpfen die Ansicht, dass die klassische Kaltakquise nicht mehr funktioniert, zumindest ist die Erfolgsrate für Terminvereinbarungen mit potentiellen Neukunden enttäuschend gering. Mangelt es wie so oft an einem robusten Prozess?

Das Gespräch mit einem neuen Lead auf dem Messestand ist gut gelaufen - doch was kommt nun? Die Berichterstellung ist wohl einer der von den Messebetreuern am wenigsten geliebten Aufgaben. Verwenden Sie doch ab heute eine Vorlage, die nicht nur auf alle wesentlichen Informationen reduziert ist schon einen Schritt zuvor ansetzt: Wenn Ihre Berichtsvorlage dabei hilft, ein besseres Messegespräch zu führen, dann wird diese von einem notwendigen Übel zum gerne eingesetzten Werkzeug.

Eine gute Portion “einfach drauf los-Mentalität” schadet im Vertrieb nie. Oder besser: fast nie. Im Messegespräch ist das nämlich anders, da nur wenige Sekunden bleiben in denen wir das Gespräch in eine nützliche Richtung bringen können. Mit nur einer einzigen Frage legen Sie die Schienen für ein Gespräch mit einem neuen Zielkunden.

Sind Sie bislang meist gehetzt und in der letzten Minute vor Messebeginn eingetroffen? Wahrscheinlich merken das auch Ihre Besucher und bleiben daher auf Distanz. So wie Ihr Messestand erzeugen auch Sie eine starke Außenwirkung. Erfahren Sie, wie Sie es schaffen, die Messebesucher wie ein Magnet auf Ihren Stand zu ziehen.

Rechnen Sie sich doch einmal aus, wie viel ein einziges Messegespräch kostet. Nein, Sie haben sich nicht verrechnet, es handelt sich tatsächlich um ganz gewaltige Beträge! Mit dieser Information im Hinterkopf geht es noch einfacher, den bevorstehenden Messe-Einsatz mit Schwung und Elan und vor allem mit einer positiven Grundhaltung und einer ordentlichen Portion Wertschätzung vorzubereiten.

Endlich Messezeit und die Vorbereitungen auf das Highlight des Jahres laufen. Highlight? Ja, für einige Abteilungen in Ihrem Unternehmen stellt der Messeauftritt den wichtigsten Meilenstein im Geschäftsjahr dar. Für so manchen Vertriebsmitarbeiter hält sich die Freude über den Messe-Standdienst jedoch in Grenzen. Finden Sie heraus, warum das so ist.

Wer verliert schon gerne… Da Sie jedoch in einem Marktumfeld arbeiten wo es einen Verdrängungswettbewerb gibt ist es wohl zweckmäßig wenn Sie fest einplanen, dass Sie auch mal verlieren werden. Sie erfahren, wie Sie mit Würde verlieren und so Ihren Kunden schon für die nächste Geschäftsmöglichkeit für sich begeistern.

Wie sieht nun Ihr Plan für die zweite Jahreshälfte und darüber hinaus aus? Machen Sie weiter wie bisher oder haben Sie nun Anregungen bekommen, wie Sie andere, bisher nicht beschrittene Wege dafür nutzen können, andere und besseren Ergebnisse mit mehr Neukunden und mehr Umsatz zu erreichen.

Sie denken nicht, dass Sie den tollsten Job der Welt haben? Dann hören Sie zu, was aus Sicht meiner Kinder den schönsten Beruf ausmacht.

In vielen Vertriebsorganisationen gibt es eine Menge an dokumentierten Vorgängen - aber eben keine allseits bekannte und angewandte Methode für die Neukunden-Akquise. Erfahren Sie was Sie tun können, das zu ändern und so mehr Neugeschäft zu gewinnen.

Diese Episode wird Ihnen nicht dabei helfen herauszufinden, ob Sie ein besserer Farmer oder doch der bessere Hunter sind - dazu finden Sie 1000 und mehr Beiträge im Web. Es geht um die die zentrale Frage ob Sie ein guter Farmer und ein begnadeter Hunter zugleich sein können und wie diese Kombination gelingen kann.

Einer der Irrglauben im professionellen B2B-Vertrieb ist, dass man mit durchschnittlichem Einsatz und mit durchschnittlichen Leistungen auch durchschnittliche Ergebnisse erzielt. Die Wahrheit ist gleichermaßen unbequem wie chancenreich. Lesen und hören Sie, warum das so ist.

Eigentlich ist es ganz einfach: um noch besser zu werden in dem was Sie tun brauchen Sie einen persönlichen Masterplan, der Ihren künftigen Weg beschreibt: Wo stehen Sie heute und wo wollen Sie hinkommen. Dann wissen Sie auch, welche Trainings Sie brauchen; Trainings mit relevanten Inhalten und einer praxistauglichen Anleitung zur Umsetzung.

Business Development im B2B-Umfeld zu betreiben ist nicht irgendeine Aufgabe, es ist die Königsdisziplin. Wie im Profisport gilt auch für die Neukunden-Akquise das Gesetz, das stetes Training und ein klares Ziel vor Augen Ihre Ergebnisse auf eine neue Ebene bringt.

Ihr Vertriebsteam wächst immer weiter und Sie können plötzlich nicht mehr jeden einzelnen Mitarbeiter persönlich führen. Dann verlassen noch einige Ihrer besten Pferde den Stall und Sie fragen sich warum? Die Antworten finden Sie in dieser Episode.

Wenn Sie selbst gerne Hand anlegen und auch Aufgaben erledigen, die eigentlich andere für Sie tun könnten, dann ist das zwar eine löbliche Einstellung, wird auf Dauer aber zum Stolperstein werden. Vor allem, wenn Sie erst dann mit dem Delegieren beginnen, wenn Ihre Zeit an allen Ecken und Enden knapp geworden ist.

Was man als frisch gebackener Vertriebsleiter ohne Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern alles falsch machen kann? Aus meiner eigenen Karriere kann ich Ihnen berichten: eine ganze Menge! Hören Sie in der ersten Episode dieser 3-teiligen Reihe, was ich als meinen “Masterfehler” bezeichne und wie Sie es besser machen können.

Es ist mit Arbeit und Aufwand verbunden, Ihre Gesprächsnotizen zu erstellen und Sie investieren dafür Ihre wertvolle Zeit. Was nützt das allerdings, wenn Sie und Ihre Gesprächspartner vergessen haben, was Sie vereinbart hatten und welche gemeinsamen Ziele verfolgt werden sollten?

Diese Episode baut auf der vorhergehenden Episode 15 auf. Hier erfahren Sie, wir Sie Ihre Präsentationsmappe richtig aufbauen und so führen, dass Sie ihre volle Wirkung entfaltet. Sie erfahren, welche Bereiche diese enthalten soll und wie Sie mit überschaubarem Aufwand Ihre erste Präsentationsmappe erstellen und laufend aktualisieren. Nutzen Sie den Überraschungs-Effekt und verlassen Sie den Durchschnitt.

Als Designer werden Sie ohne Präsentationsmappe in Ihrer Branche nicht bestehen können, hier ist das ein absolutes Erfordernis und wird von potentiellen Auftraggebern erwartet. Im technischen B2B-Vertrieb ist das anders: hier erwartet niemand Ihre Präsentationsmappe. Machen Sie sich dieses Überraschungsmoment zu Nutze und zeigen Sie Ihrer Umgebung und vor allem sich selbst was Sie drauf haben. Hören Sie auch den 2. Teil zu diesem Thema in Episode 16.

Ich lese seit vielen Jahren keine Tageszeitung mehr. Ich weiß, ich bin nicht der Erste, der Ihnen das erzählt. Ich erkläre Ihnen aber, was das alles mit meinem Erfolg im Vertrieb zu tun hat. Wählen Sie bewusst positive Inputs, dann fällt es Ihnen auch sofort viel leichter, positiv zu denken und zu handeln. Das macht Sie noch erfolgreicher.

Geben Sie sich nicht damit zufrieden, dass Sie mit manchen Menschen rasch eine gute Beziehung aufbauen können, mit anderen aber nicht. Ergreifen Sie die Initiative und arbeiten Sie aktiv an der Entwicklung Ihrer persönlichen Beziehungen zu den wichtigsten Entscheidern bei Ihren heutigen und künftigen Kunden. Dazu gibt es Gelegenheiten, die Sie selbst schaffen und nutzen können. Und... wie immer auch eine Struktur dazu.

Vieles habe ich früher probiert, um die Informationsflut aus den vielschichtigen Quellen verarbeiten und vor allem zum richtigen Zeitpunkt wieder aus dem Hut zu zaubern. Genau dieses Unterfangen gelingt perfekt, seit ich Evernote entdeckt habe. Auch ohne Ihren Laptop, Ihren PC und ohne Smartphone haben Sie Zugriff auf alle wichtigen, hilfreichen, inspirierenden oder auf ganz triviale Informationen. Evernote ist überall und die Suchfunktion macht das Werkzeug so außergewöhnlich.

Vertrieb ist nicht von 9 bis 5 sondern dann wenn der Kunde uns braucht. Der Kunde schätzt es, wenn er es mit verbindlichen Menschen zu tun hat. Jeder im Vertrieb verhält sich wertschätzend und höflich, sonst hat der den Beruf verfehlt. Es sind genau diese exakten Ansagen, die den erfahrenen Kommunikationstrainer Dietmar Heuritsch auszeichnen. Ein berührendes und unheimlich wertvolles Interview mit einem absoluten Profi.