Podcasts about teilprojekte

Der Kanton Basel-Stadt gibt jedes Jahr vier Millionen Franken für die internationale Zusammenarbeit aus. Eine Initiative will nun, dass noch deutlich mehr Geld ausgegeben wird. Bis zum Mittag kam der Grosse Rat aber nicht zu einem Entschluss, am Nachmittag geht die Debatte nun weiter. Ausserdem: - Grosser Rat spricht 9 Millionen für Margrethenbrücke - Teilprojekte der Basler Mobilitäts-App nochmals aufgegriffen

In dieser Folge spreche ich mit Delia González de Reufels über ihre Forschungen im Bereich der Schulhygiene im Cono Sur. Gast: Delia González de Reufels ist Professorin für die Geschichte Lateinamerikas an der Universität Bremen. Außerdem leitet sie zwei Teilprojekte im Sonderforschungsbereich ,,Globale Entwicklungsdynamiken von Sozialpolitik“.

Wie viele Schritte muss eine gute Projektplanung im Vorfeld planen? Die einfache Antwort: Einer könnte reichen, wenn eine Serviette vollgeschrieben wurde. Die grobe Struktur eines Projekts sollte Dir immer bekannt sein. Zum Glück passt die meistens auf eine Serviette. Du kannst also Projekte künftig in Deinem Lieblings-Steh-Cafe planen. Ab dann übernimmt die Buch-Analogie. Bevor Du ein Buch zur Seite legst, platzierst Du ein Lesezeichen. Damit ist klargestellt, dass Du das nächste Mal an dieser Stelle weiterliest. Nehmen wir an, Du planst nun einen längeren Englandaufenthalt. Auf der Serviette steht, dass Du Dich vorab mit Sprache, Kultur und ein paar Städten beschäftigen willst. So liegen drei Bücher vor Dir: ein Wörterbuch, eines über die englische Kultur und ein Städteführer. Falls Du die Bücher der Reihe nach liest, reicht ein Lesezeichen. Solltest Du Dich hingegen für paralleles Lesen entscheiden (was je nach Situation auch sinnvoll sein kann), brauchst Du für jedes Buch ein Lesezeichen. Wie viele Schritte musst Du also im Vorfeld bei Deinen Projekten planen? Die Serviettenplanung enthält keine Schritte, sondern Aspekte bzw. Teilprojekte. Du entscheidest, welche dieser Teilprojekte parallel laufen dürfen und dann muss ein nächster Schritt pro Aspekt definiert sein. www.sascha-feth.de/audiokurs --- Send in a voice message: https://podcasters.spotify.com/pod/show/nebenbei-produktiv/message

Seit 2020 wird im Rahmen des Sonderforschungsbereichs (SFB) „Hybrid Societies“ der TU Chemnitz die Interaktion von Menschen und verkörperten digitalen Technologien in öffentlichen Räumen erforscht. Es ist Forschung auf Spitzenniveau zu einem der drängendsten Themen unserer Zeit: die zunehmende Präsenz autonomer Technologien in unserem Alltag. Zum Auftakt der dritten Staffel des Podcast-Specials „Mensch-Maschine-Miteinander“ des SFB „Hybrid Societies“ blicken Prof. Dr. Alexandra Bendixen, Inhaberin der Professur Struktur und Funktion kognitiver Systeme an der TU Chemnitz, Sabrina Tietz, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur Visuelle Kommunikation und Mediensoziologie (Leitung: Prof. Dr. Michael Rudolf Müller) und Forscherin im Projekt „Displays sozialer Zurechenbarkeit“, Dr. Philipp Klimant, Projektleiter im SFB und Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur Produktionssysteme und -prozesse (Leitung: Prof. Dr. Martin Dix), und Sebastian Jansen, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur Psychologie digitaler Lernmedien (Leitung: Prof. Dr. Günter Daniel Rey) auf den Stand ihrer Teilprojekte und auf dieser Grundlage nach vorn auf weitere Entwicklungslinien des SFB.

Du möchtest Unternehmen mit deinem kreativen Kopf in ihrer grundlegenden Transformation unterstützen, um so eine kreative, technische und digitale Führungsrolle am Markt zu entwickeln und aufrechtzuerhalten? Das Innovation Graduate Program bereitet dich optimal auf deinen Alltag als Business Innovation Consultant vor. In deiner Rolle kombinierst du die Identifizierung, Konzeption und Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten – von der Entwicklung von Strategien und Geschäftsmodellen für mittlere und große Kund:innen bis hin zu dessen Implementierung. Im Bereich Business Innovation Management bist du ein Kernelement im EY etventure-Team, leitest komplexe Teilprojekte und bringst deine Datenkompetenz in sämtliche EY etventure Projekte ein. Überzeuge dich selbst und erfahre mehr im Joblight mit Sarah - viel Spaß beim Zuhören!   Hier findest du die dazugehörige Stellenausschreibung, um dich direkt zu bewerben: Business Innovation Consultant (w/m/d). Stelle nicht gefunden? Dann besuche unser Jobportal und erfahre mehr über die verschiedenen Karrieremöglichkeiten, die sich dir bei EY bieten.   Solltest du noch offene Fragen zur Position haben, vernetze dich gerne direkt mit Sarah auf LinkedIn.

Der AWO Bundesverband hat sich 2019 auf die Reise der digitalen Transformation gemacht. In verschiedenen Reflektions- und Experimentierräumen werden seitdem neue digitale Konzepte, Arbeitsmethoden und Tools im Sinne der Innovationsförderung und Organisationsentwicklung getestet. In diesem Interview berichten Lorenz Grünewald-Schukalla und Helene Hahn von dieser Reise und stellen drei Teilprojekte näher vor, die sie von 2020-2021 begleitet haben. Sie berichten von den Rahmenbedingungen, den Erfolgen, aber auch den Stolpersteinen und geben Tipps für andere VeränderInnen mit.

Prof. Dr. Welzer studierte Soziologie, Politikwissenschaft und Literaturwissenschaft und wurde 1988 in Soziologie promoviert. Er habilitierte sich gleich zweifach – 1993 in Sozialpsychologie und 2001 in Soziologie. Er war Direktor des Center for Interdisciplinary Memory Research (CMR) und Leiter verschiedener Teilprojekte des Forschungsschwerpunkts KlimaKultur am Kulturwissenschaftlichen Institut in Essen. Von 2001 bis 2012 war er Professor für Sozialpsychologie an der privaten Universität Witten/Herdecke. Welzer ist Mitbegründer und Direktor der gemeinnützigen Stiftung Futurzwei – Stiftung Zukunftsfähigkeit, die sich das Aufzeigen und Fördern alternativer Lebensstile und Wirtschaftsformen zur Aufgabe gemacht hat. Seit Juli 2012 ist er Honorarprofessor für Transformationsdesign an der Europa-Universität Flensburg, wo er das Norbert Elias Center for Transformation Design & Research leitet. Desweiteren ist er Affiliated Member of Faculty am Marial-Center der Emory University (Atlanta/USA). Er lehrt an der Universität St. Gallen und ist Mitglied zahlreicher wissenschaftlicher Beiräte und Akademien. Schwerpunkte seiner Forschung und Lehre sind Erinnerung, Gruppengewalt und kulturwissenschaftliche Klimafolgenforschung. Welzer ist Herausgeber FUTURZWEI, einer vierteljährlich erscheinenden Zeitschrift für Politik und Zukunft. Er ist Bestseller-Autor. Seine Bücher wurden in ei. dutzend Sprachen übersetzt. Sein jüngstes Buch "Nachruf auf mich selbst. Die Kultur des Aufhörens" verfasste im Anschluss an einen Herzinfarkt, den er glücklicherweise überlebte. Das Buch wurde zu einem vielfach nachgedruckten Bestseller.

Auf dem Weg zum großartigen Arbeitgeber müssen viele Themen zusammenspielen: gute Führung, systematische Personalentwicklung, gute Arbeitgeberkommunikation und ein modernes Recruiting. Dahinter stecken viele Teilprojekte und -prozesse – und alle müssen gemanaged werden. Haben Sie hier nicht die richtige(n) Person(en) an Bord, sind Sie zum Scheitern verurteilt. Deshalb handelt die heutige Folge von genau dieser Schlüsselfunktion: Ihrer „Projektleitung People Strategy“ – gerne auch „Projektleitung Personalentwicklung und Arbeitgeberstrategie“. Was Ihre Aufgabe ist, was die handelnden Personen mitbringen sollten und wie Sie diese wichtige Aufgabe optimal besetzen.   Themen:  Schlüsselspieler: Warum die Rolle Ihrer Projektleitung so enorm wichtig ist.  Anforderungen: Warum Persönlichkeit, Fingerspitzengefühl und Standing wichtiger sind als Fachwissen.   Heimspiel: Warum Sie die richtige Person vielleicht schon an Bord haben.  Fallstricke: Warum gut gemeint eben nicht immer gut gemacht ist.  Erfolgsfaktoren: Worauf es wirklich ankommt bei Definition und Besetzung der Projektleitung.  Trainingslager: Professionalisierung und Begleitung für Ihre Projektleitung – jetzt unser neues Angebot nutzen.  Wenn Sie Interesse an unserem neuen Programm zur Professionalisierung und Begleitung Ihrer Projektleitung People Strategy haben, melden Sie sich kurzfristig. Anfang Februar geht es los und die Teilnehmerzahl ist auf eine kleine Gruppe begrenzt. Wenn Sie Interesse haben, klären wir in einem Gespräch, ob und wie das Programm für Sie bzw. Ihr Teammitglied passt.  Einfach Mail an office@stefandietz.com oder hier einen Termin vereinbaren https://bit.ly/30ue3qk.   Anfragen zu Keynotes, Moderation und Veranstaltungstipps: office@stefandietz.com  Website von Stefan Dietz www.stefandietz.com mit weiteren Ideen und Ressourcen. Stefan Dietz als Redner – online und offline - buchen: https://bit.ly/3aajRIp

Meine heutigen drei Gäste sind Monika Gabler von der Süderelbe AG, Dr. Andree Hohm von Continental und Denise Blazek von der Hochbahn, genauer gesagt vom Projekt Management Office, welches unter anderem das Reallabor Hamburg koordiniert. Und genau darum geht es heute. Um das Reallabor Hamburg und heute vor allem um die beiden Teilprojekte zum Autonomen Fahren und zu On-Demand Verkehren im ländlichen Raum. Seit April 2020 und bis Ende des Jahres werden in der Hansestadt nämlich diese beiden und weitere acht Projekt von und mit 31 Partner-Organisationen ausprobiert. Alles, um eine Frage zu beantworten: Wie können. digitale Mobilitätslösungen einen Beitrag dazu leisten, kommunale Verkehrssysteme nachhaltiger, sicherer, komfortabler und zuverlässiger zu gestalten.

Interviewpartner Marcus Kremers ist ein Pionier der Digitalisierung und Vernetzung im Krankenhaus. Am Beispiel radiologischer Bilddaten zeigt er, wie einfach und schnell Teilprojekte, die auf Standardschnittstellen setzen, auch im Gesundheitswesen umgesetzt werden können. Die damit einhergehende Vernetzung schafft Geschwindigkeit, Transparenz und entlastet sogar das Personal bzw. amortisiert sich von selbst. Nicht jedes Projekt muss also langwierig, komplex und risikobehaftet sein. Show Notes Marcus Kremers auf LinkedIn: https://bit.ly/m-kremers MedEcon Telemedizin GmbH: https://www.medecon-telemedizin.de Medienpartner Exklusiver Medienpartner dieser Folge ist das Magazin Health & Care Management. LINKS Meine Webseite: https://www.DrHolldorf.de Regelmäßige Webinare zur Themen-Vertiefung: https://www.DrHolldorf.de/webinare Die Online-Akademie für ausländische Ärzte & Pflegekräfte sowie deren Arbeitgeber: https://www.Klinik-Kenner.de Wenn du im Bereich Auslandsrekrutierung erfolgreicher werden möchtest: https://www.DrHolldorf.de/auslandsrekrutierung Innovatives (hybrides) Führungstraining für die Oberarzt-Ebene: www.Klinik-Kenner.de/IFG Mein Buch "Weckruf für das Krankenhaus-Management" für Krankenhaus-Manager: https://www.DrHolldorf.de/weckruf Mein Buch "Gezwungen zu Spitzenleistungen" für Pflegemanager: https://www.DrHolldorf.de/spitze – Das dazugehörige Hörbuch kannst du dir aktuell und für kurze Zeit gratis sichern unter https://www.DrHolldorf.de/podcast Mein Buch "Auslandsrekrutierung" (branchenübergreifend): https://www.DrHolldorf.de/buch-alr Folge mir auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holldorf Folge mir auf XING: https://www.xing.com/profile/Lars_Holldorf Hier kannst du dich zu meinem Podcast-Letter anmelden:https://www.DrHolldorf.de/podcast Meine Bitte: Wenn dir diese Folge gefallen hat, hinterlasse mit bitte eine 5-Sterne-Bewertung, ein Feedback auf iTunes und abonniere diesen Podcast. Zeitinvestition: Maximal ein bis zwei Minuten. Nutze dafür einfach folgenden Kurz-Link: http://tiny.cc/fpka-bewertung Dadurch hilfst du mir, den Podcast immer weiter zu verbessern und dir die Inhalte zu liefern, die du dir wünscht. Herzlichen Dank dafür! Hinterlasse eine Bewertung und eine Rezension!

„Die Magie des Anfangs hat mich schon immer fasziniert. Die Metapher einer weißen Seite. Die Möglichkeit alles zu erschaffen, was wir wollen und teilweise (noch) für unmöglich halten. Denn wir haben das Potential und die Fähigkeiten, die es braucht, um unsere ganz eigene Geschichte zu schreiben und zu leben.“ So sagt es meine heutige Interviewpartnerin. Welche eigene Geschichte sie schreibt, was sie motiviert, zurückgehalten hat und weshalb sie dann doch losgegangen ist und was ihre Big Five for Life damit zu tun haben, das verrät uns Katharina Loth in diesem Gespräch. Wir sprechen über: Wie sie aus ihren beiden Big Five's ein eigenes Hostel zu eröffnen und in Portugal zu leben, viele kleine Teilprojekte erstellt hat, um sich ihrem Herzenswunsch Schritt für Schritt zu näheren Dass ihr Mut dazu aus dem gewachsenen Vertrauen in sich selbst entstanden ist und wie das jedem gelingen kann Wie wir unsere Intuition für uns nutzen können Auf welche Weise uns das Wissen um die eigenen Werte in unserem Leben unterstützt und Was Katharina an Neuanfängen so begeistert. Katharinas Big Five for Life und ihr ZdE Ein eigenes Hostel eröffnen, indem ich Company Retreats anbiete In Portugal leben Abenteuer in der Natur erleben Die Welt bereisen und mit anderen Kulturen leben Menschen helfen, das zu tun was sie lieben    Mehr über Katharina findest du hier: https://www.chapter-one-coaching.com Wir wünschen Dir ganz viel Freude bei diesem Gespräch und einen schönen Museumstag! Wenn Dich die Erfahrungsberichte unserer Podcastteilnehmer ermutigen, Dich auf Deinen Weg zu den Big Five for Life – Deinen Herzenswünschen - zu begeben, dann laden wir dich herzlich ein, unsere Seminare zu besuchen.   Wir wünschen Dir ganz viel Freude bei diesem Gespräch und einen schönen Museumstag! Wenn Dich die Erfahrungsberichte unserer Podcastteilnehmer ermutigen, Dich auf Deinen Weg zu den Big Five for Life – Deinen Herzenswünschen - zu begeben, dann laden wir dich herzlich ein, unsere Seminare zu besuchen. Du möchtest noch mehr über uns wissen? Dann klick einfach hier:  Big Five for Life Seminar & Consulting GmbH :  www.bigfiveforlife-seminar.com Geschlossene FB Gruppe: https://www.facebook.com/groups/1793993917333338/ FB Seite: https://www.facebook.com/BFFLDACH/ Instagram: https://www.instagram.com/bigfiveforlife_dach Unseren Podcast findest Du auf: Apple Podcast Spotify Libysn Auch Du lebst Deine Herzenswünsche und möchtest uns über diese in unserem Podcast erzählen? Oder Du möchtest direkt mit uns in Kontakt treten? Dann schreib uns gern eine E-Mail an  yvonne@bigfiveforlife-seminar.com Wenn Dir unser Podcast gefällt, dann freuen wir uns sehr über eine Bewertung bei iTunes. Diese kannst Du einfach über den folgenden Link abgeben: https://bigfiveforlife-podcast-de.libsyn.com/rss

In unserem finalen Akt dreht es sich um die letzten wichtigen Eckpunkte der Reanimation. Wir nehmen Bezug auf der CRM, die Postreanimation aber auch die Transportphase sowie die Schnittstelle Krankenhaus. Ebenso reißen wir, in Vorbereitung auf weitere Teilprojekte das Thema Cardiac Arest Center und die Hilfmittel wie die meschanischen Reanimationsgeräte und das Feedbacksystem an. Mit dem finalen Akt, schließen wir dann die Reanimationsreihe und beginnen mit den Wunschtehmen. ***Alle an dem Projekt "Rettungsdienst Quickie" und deren Publikationen beteilligte Personen, übernehmen keine Haftung oder bieten den Anspruch auf Richtigkeit der Inhalte.*** [Unbezahlte Werbung, da Markenerkennung & oder Verlinkung]

Michaela hat ihre Berufung zum Beruf gemacht, denn Menschen Wissen zu vermitteln, sie auf ihrem Weg und in ihrer Karriere zu begleiten, das ist ihre Passion. Bereits als Kind hat sie gerne gelernt - und ihre Neugier auf die Welt, auf die Menschen und unterschiedliche Themen hat sie geprägt.   Als Dipl.-Übersetzerin und Projektmanagerin hat sie nicht nur die Welt bereist, sondern auch wertvolle Einblicke in unterschiedliche Branchen bekommen und internationale Projektteams geführt, tolle Projekte und Teilprojekte geleitet und begleitet. Das Thema Führung beschäftigt sie also schon eine ganze Weile - und sie kennt beide Seiten! Führen und geführt werden.   Ganz nach dem Motto: "Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel richtig setzen!" (Aristoteles) unterstützt Michaela seit mehr als 20 Jahren Führungskräfte die Segel richtig zu setzen, um den Wind zu nutzen und fit zu werden für die Führungszukunft!     In dieser Folge erfährst du: was Leadership mit Sichtbarkeit zu tun hat und wie man diese erreicht, warum Krisen pures Wachstum bedeuten, wie wir diese nutzen können und was Krisen mit „Tun“ zu tun haben, wie uns die Corona-Krise gezeigt hat, wie wichtig Softskills sind, wieso wir auf mehr Menschlichkeit und Empathie in der Führung setzen dürfen, welche Fähigkeiten Führungskräfte ausbauen dürfen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.     Hier findest du Michaela: LinkedIn: www.linkedin.com/in/michaela-flick/ Michaela`s Buch: https://shop.haufe.de/prod/futureskills-for-leadership Viel Spaß bei dieser Folge. --------------------------------------------------- Quick Links: Sichere Dir jetzt ein Ticket für das 2 tägige Event „LEADERS BASECAMP“ ... denn ... Leader werden nicht geboren, sie werden gemacht. Und sicher Dir mit dem Code PODCAST25 einen Rabatt in Höhe von 25% www.leaders-basecamp.com   Vereinbare jetzt einen persönlichen Umsetzungstermin mit mir ... in dem wir Deine Aktuelle Situation analysieren, betrachten wo Du oder Dein Team hinmöchtest, wir können aufzeigen, wie Du dahin kommst, was Dich aktuell davon abhält und was möglicherweise notwendig ist, um Dich einen Schritt weiter zu bringen und damit Du Deine Ziele erreichst. www.torstenkoerting.com/termin/   Torsten J. Koerting auf Facebook www.torstenkoerting.com/facebook/   Torsten J. Koerting auf Linkedin www.torstenkoerting.com/linkedin/   Torsten J. Koerting auf XING www.torstenkoerting.com/xing/   Torsten J. Koerting auf Instagram www.torstenkoerting.com/instagram/   Mehr Infos und alle Folgen des Podcasts findest du hier! www.torstenkoerting.com/podcast/

Michaela hat ihre Berufung zum Beruf gemacht, denn Menschen Wissen zu vermitteln, sie auf ihrem Weg und in ihrer Karriere zu begleiten, das ist ihre Passion. Bereits als Kind hat sie gerne gelernt - und ihre Neugier auf die Welt, auf die Menschen und unterschiedliche Themen hat sie geprägt.   Als Dipl.-Übersetzerin und Projektmanagerin hat sie nicht nur die Welt bereist, sondern auch wertvolle Einblicke in unterschiedliche Branchen bekommen und internationale Projektteams geführt, tolle Projekte und Teilprojekte geleitet und begleitet. Das Thema Führung beschäftigt sie also schon eine ganze Weile - und sie kennt beide Seiten! Führen und geführt werden.   Ganz nach dem Motto: "Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel richtig setzen!" (Aristoteles) unterstützt Michaela seit mehr als 20 Jahren Führungskräfte die Segel richtig zu setzen, um den Wind zu nutzen und fit zu werden für die Führungszukunft!     In dieser Folge erfährst du: was Leadership mit Sichtbarkeit zu tun hat und wie man diese erreicht, warum Krisen pures Wachstum bedeuten, wie wir diese nutzen können und was Krisen mit „Tun“ zu tun haben, wie uns die Corona-Krise gezeigt hat, wie wichtig Softskills sind, wieso wir auf mehr Menschlichkeit und Empathie in der Führung setzen dürfen, welche Fähigkeiten Führungskräfte ausbauen dürfen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.     Hier findest du Michaela: LinkedIn: www.linkedin.com/in/michaela-flick/ Michaela`s Buch: https://shop.haufe.de/prod/futureskills-for-leadership   Viel Spaß bei dieser Folge.   ---------------------------------------------------   Quick Links: Sichere Dir jetzt ein Ticket für das 2 tägige Event „LEADERS BASECAMP“ ... denn ... Leader werden nicht geboren, sie werden gemacht. Und sicher Dir mit dem Code PODCAST25 einen Rabatt in Höhe von 25% www.leaders-basecamp.com   Vereinbare jetzt einen persönlichen Umsetzungstermin mit mir ... in dem wir Deine Aktuelle Situation analysieren, betrachten wo Du oder Dein Team hinmöchtest, wir können aufzeigen, wie Du dahin kommst, was Dich aktuell davon abhält und was möglicherweise notwendig ist, um Dich einen Schritt weiter zu bringen und damit Du Deine Ziele erreichst. www.torstenkoerting.com/termin/   Torsten J. Koerting auf Facebook www.torstenkoerting.com/facebook/   Torsten J. Koerting auf Linkedin www.torstenkoerting.com/linkedin/   Torsten J. Koerting auf XING www.torstenkoerting.com/xing/   Torsten J. Koerting auf Instagram www.torstenkoerting.com/instagram/   Mehr Infos und alle Folgen des Podcasts findest du hier! www.torstenkoerting.com/podcast/

Die 80/20-Regel gilt auch im Projekt- und Produktdesign. Sie Gilt für Projekte, Teilprojekte, Arbeitspakete und bietet eine große Chance, die richtigen Dinge zu tun.

Komplexe Digitalprojekte - Wie gehe ich vor?   Jeder von euch wird früher oder später genau vor dieser Fragestellung stehen, deswegen bin ich dankbar, dass diese Frage aus der Community gekommen ist. Aus diesem Grund habe ich mich einfach mal hingesetzt und diese 10 Punkte herunter geschrieben, die mir dazu einfallen und die mir helfen, mich großen Projekten zu nähern. Was sind große Projekte - eine Frage, die vorab zu klären wäre: Was wir in dieser Episode nicht meinen, ist eine Landingpage oder eine klassische Webseite, sondern komplexe Projekte, die es so in der Infrastruktur eures Unternehmens noch nie vorher gab oder auch eurem Kunden mit dem ihr zusammenarbeiten wollt. Deshalb gebe ich euch meine 10 wichtigsten Punkte, wie ich an das Thema herangehe: Komplexe Projekte in kleine Teilprojekte aufteilen   Versucht zunächst das Projekt zu strukturieren, auseinanderzunehmen und dann in Einzelprojekte aufzuteilen. Das ist sehr wichtig, da sich daraus dann auch wieder separate Meilensteine ergeben. Ihr könnte auch diese Meilensteine, diese Teilprojekte wieder Clustern und wieder in kleine Einzelprojekte unterteilen, wenn diese Einheit immer noch zu komplex ist.   Experten mit Digitalkompetenzen zur richtigen Zeit an Board holen   In Unternehmen fällt mir immer wieder auf, dass bei Großprojekten ein Menschenauflauf von 20 Leuten beteiligt ist. Da sitzen dann wirklich alle Experten am Tisch - tut das NICHT! Diese Herde im Zaum zu halten ist ein echtes Thema. Holt euch die Kernkompetenzen entweder im Unternehmen selbst, wenn ihr selbst im Unternehmen habt - zum Beispiel in der IT, im Marketing etc. oder holt euch externe Leute, aber nur dann, wenn ihr sie tatsächlich braucht.   Ich weiß, die Schwierigkeit ist diesen Moment zu definieren und festzulegen, wann man tatsächlich den jeweiligen Experten braucht. Das wiederum steht im Zusammenhang mit den Teilprojekten, die ihr definiert habt. Das heißt - und da schließt sich der nächste Punkt mit an:   Strategie-Team oder auch Projektbeirat zur Hilfe nehmen   Bevor ihr das Projekt überhaupt intern wie extern brieft, baut euch erst ein Strategieteam auf. Das kann auch ein Projektbeirat sein, den ihr zur Hilfe nehmt. Das hat den Vorteil, dass ihr erst in einer Art kreativen Nukleoszone von drei bis maximal vier Leuten seid, mit denen ihr das Thema strategisch konzeptionell denken könnt und die nicht so tief ins Operative involviert sind. Dieses Team sollte natürlich aus erfahrenen Managern oder auch Experten bestehen - das ist ganz wichtig. Mit erfahren meine ich: Leute ins Boot zu holen, die das schonmal gemacht haben. Verinnerliche dir dafür unbedingt diesen Satz  "Lerne von den Leuten, die dort schon sind oder waren, wo du hin willst". Dadurch wirst du eine Menge Zeit und Geld sparen und  vor allem wirst du das Projekt am Ende viel erfolgreicher rocken.   Ein weiterer Tipp: Gib in unserem Blog auf www.markenkonstrukt.de das Wort "Digitalkompetenz" ein, dort findest du Informationen darüber, was die einzelnen Digitalkompetenzen sind, was es im Einzelnen bedeutet etc.   Vorausschauend denken, planen und handeln   Hier wird Punkt 3 wieder wichtig, denn Experten helfen euch dabei, das vorausschauende Denken, Planen und Handeln tatsächlich umzusetzen. Plant von der Deadline rückwärts zurück in die Gegenwart. Vergesst die Pufferzeiten nicht. Wenn ihr gerade bei komplexen Projekten denkt, dass eine Woche Puffer reicht, dann macht zwei Wochen draus. Die Unbekannte in dieser Gleichung ist extrem dunkel. Es schützt euch vor Enttäuschung von euch selbst, aber auch die Kollegen, die dann frustriert sind, wenn der Termin nicht eingehalten wird.   Auch die verbindliche Zeitplanung von Anfang an ist ein sehr wichtiger Punkt. Das Team wird sich an euren FühSupport the show (https://www.paypal.com/cgi-bin/webscr?cmd=_s-xclick&hosted_button_id=2PU5W9H752VZJ&source=url)

Worin liegt die eigentliche Rolle des Managements? Im intelligenten Reagieren auf Veränderungen. Jean-Jacques Servan-Schreiber Die Folge 15: IT Projektmanagement, was macht es eigentlich besonders…Teil II Herzlich willkommen zum Zweiten Teil unseres Podcastes in dem wir uns mit der Frage beschäftigen, was IT Projektmanagement eigentlich so besonders macht. Dabei betrachteten wir Vorgehensmodelle, Methoden und deren Anwendung. Aber auch auf Rahmenbedinungen die zu beachten und klären sind um die richtigen Methoden und Vorgehensmodelle zu wählen. Die erste Folge dieses Podcasts endete mit der Betrachtung der unterschiedlichen IT Projektmanagementdiziplinen und deren Anforderungen an den Projektmanager. Betrachtet haben wir • Embedded System Entwicklung und • IT Infrastrukturprojekte Im Zweiten Teil dieser Folge möchte ich die begonnen Gedankengänge weiterführen und auch die anderen Arten betrachten: • Softwareevaluierungsprojekte • IT Rollout Projekte • Migrationsprojekte • Customizing Projekte • IT Umzugsprojekte • Oder Organisationsänderungsprojekte Softwareevaluierungsprojekte Bei dieser IT Projektart geht es primär um den Kauf eines Softwareproduktes und darum das am besten für die Anforderungen des Unternehmens geeignetste Produkt zu finden. Nehmen wir als Beispiel die Einführung eines CRM Systems im Unternehmen. Es gibt auf dem Markt eine Vielzahl von Systemen, mit einer großen Menge sich überschneidender Funktionen, aber auch Produkte die unterschiedliche Schwerpunkte setzten und damit unterschiedliche Stärken haben. Klassischerweise beginnt ein solches Projekt mit der Bedarfsermittlung in Form von Interviews. Die zukünftigen Anwender werden bezüglich ihrer Anforderungen befragt und deren Arbeitsablauf wie er heute ist dokumentiert oder sogar modelliert. Auf diese Weise erhält der Interviewer am Ende ein recht genaues Bild wo die Schwerpunkte liegen. Diese lassen sich dann beispielsweise auf eine Anforderungsmatrix übertragen. Zu den Anforderungen der zukünftigen Anwender kommen noch Anforderungen des Managements hinzu. Beispielsweise, kein Produkt, dessen Hersteller nicht wenigstens 200 Mitarbeiter hat, oder mindestens 2000 Referenz Installationen vorzuweisen hat, usw.. Im nächsten Schritt ist es wichtig, diese gesammelten Anforderungen zu gewichten. Denn nicht jede Anforderung ist gleich wichtig und ein Produkt wegen einer nebensächlichen Anforderung aus dem Raster fallen zu lassen, dient niemandem. Ist die Anforderungsarbeit geleistet, beginnt im nächsten Schritt die Marktsondierung. Zunächst im Groben- welche Produkte kommen aufgrund der Anforderungen überhaupt in die engere Wahl, welche sind maximal zweite Wahl und welche fallen ganz raus. Ist diese Arbeit getan und die Entscheidungen dazu dokumentiert, beginnt die Phase der Kontaktaufnahme mit den Produktherstellern. Es empfiehlt sich Referenzadressen zu Installationen mit vergleichbaren Anforderungen einzuholen. In der Regel sind diese Referenzadressen zumindest zu einem Telefongespräch- wenn nicht sogar zu einem Treffen bereit. Diese Termine und die Anwendererfahrungen sind sehr wertvoll und hier erhält man oftmals auch wertvolle Praxistipps. Als nächstes stehen die Präsentationstermine der Hersteller auf der Tagesordnung. Hier holt man sich eine komprimierte Einführung in das jeweilige Produkt, stellt gezielte Fragen und erhält ein Gefühl für die Bedienbarkeit des Produktes. Bei diesen Terminen sollten die Vertreter der zukünftigen Anwender dabei sein um deren Fragen zu klären und deren Meinungsbild am Ende mit zu berücksichtigen. Die Hersteller bekommen bei Bedarf am Ende noch einen Fragenkatalog zum Ausfüllen mit. der dann die einzelnen Produkte vergleichbarer macht. Mit Hilfe der Anforderungen und deren Gewichtung und der Erfüllung der einzelnen Hersteller, hat man am Ende ein valides Ergebnis mit einer Entscheidungsvorlage zur Produktbeschaffung. Anforderungen an den Projektmanager Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen, um bei den Interviews nicht nur die richtigen Fragen zu stellen, sondern auch um die Informationen und Hinweise zu erkennen, die sich hinter den Antworten verbergen. Ferner sollte er die fachlichen Hintergründe kennen und verstehen, die mit Hilfe der zu beschaffenden Software gelöst werden sollen. Der Projektmanager sollte zumindest grundsätzlich die am Markt befindlichen Softwareprodukte kennen. Idealerweise hat er eigene Erfahrungen mit den Produkten. Es ist aber unbedingt notwendig bei diesen Projekten Neutralität zu wahren. Der Knochen muss dem Hund schmecken- nicht dem Metzger. Es geht nicht darum, den Auftraggeber von der eigenen Lieblingssoftware zu überzeugen, sondern neutral, das gemäß Anforderungen beste Produkt für den Auftraggeber zu finden. IT Rollout Projekte Bei IT Rollout Projekten gibt es wiederum eine Reihe von Facetten. Häufig vermischen sich bei diesen Projekten auch die Grenzen zwischen Rollout und Migrationsprojekten. Vor wenigen Jahren gab es eine Phase in der ich teilweise mehrfach pro Monat zur Leitung von Windows 7 Rolloutprojekten angefragt wurde. Auch hier gibt es ganz unterschiedliche Anforderungen und damit Herangehensweisen. Die einfachste Variante wäre die Installation auf neuen Rechnern. Nachdem der neue Rechner vor Ort aufgebaut und angeschlossen ist, werden mit Hilfe von Netzwerkinstallationen Betriebssysteme- und mit Softwareverteilsystemen individuelle Softwareprodukte nachinstalliert. Alternativ können auch Festplattenimages auf die Rechner gespielt werden die dann per Powershell Scripte individuell konfiguriert werden. Das geht bis zu komplexen Installationen und Konfigurationen die, je nach Anforderung, pro Arbeitsplatz individuell händisch zu bearbeiten sind. Noch anspruchsvoller wird es, wenn alte Betriebssystemversionen upzudaten sind, sofern die Hardwareanforderungen dies zulassen. Bis zur Einstellung des Supports von Windows XP im April 2014 ist ein regelrechter Boom an Migrationsprojekten gestartet. Am 13. Januar 2015 wurde offiziell der sogenannte „Mainstream Support für Windows 7“ eingestellt. Microsoft garantiert allerdings den „extended Support für Windows 7“ noch bis zum 14. Januar 2020. Mit diesem extended Support werden zumindest wichtige Sicherheitsupdates weiterhin bereitgestellt. Momentan, also im März 2015, besteht also noch kein Grund um hektisch zu werden. Bleibt abzuwarten wie sich der „Windows 8“ Nachfolger „Windows 10“ am Markt behaupten wird. Gerade im Vorfeld solcher Projekte sind eine Reihe Fragen zu klären. • Ist alle Software, die unter dem alten Betriebssystem lief auch von deren Herstellern für das neue Betriebssystem freigegeben? • Sind Individualentwicklungen unter dem neuen Betriebssystem lauffähig? • Gibt es Treiber für Drucker, Scanner oder sonstige im Unternehmen befindliche Geräte? • Wenn nicht, stehen dann auch noch Neubeschaffungen an? • Gibt es alte Softwarelösungen die nicht unter dem neuen Betriebssystem lauffähig sind und die weder updatebar noch verzichtbar sind? • Können solche Systeme in eigenen DMZ (Demiliterized Zone) die also abgeschottet sind und keine Internetverbindung haben, laufen? Natürlich zählen in den letzten Jahren auch der Rollout von Mobile Devices, also Tablett PCs oder Smartphones mit in diese Kategorie von IT Projekten. BYOD Rollout, also „Bring your own Device“, stellt hier sicherlich eine weitere Unterkategorie von IT Rolloutprojekten dar. Gerade hierbei spielen Sicherheitsaspekte eine große Rolle. Anforderungen an den Projektmanager Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager über fundierte Produktkenntnisse verfügen. Alleine damit wird schon klar, dass sich auch hier wieder die Reihen der Spezialisten gabeln. Es erfordert einiges an Erfahrung, steht man vor der Herausforderung eine komplette Infrastruktur mit neuen Geräten auszustatten. Dies stellt Ansprüche sowohl an logistische Fähigkeiten, als auch an eine gründliche Anforderungsanalyse. Denn nur wenn klar ist, was in die Zielumgebung muss, wie vollständige Funktion dort getestet werden kann und dies auch ist, ist der Betrieb nach dem Rollout sichergestellt. Wie erwähnt müssen bei diesen Projekten IT Security Kenntnisse und gute Netzwerkkenntnisse vorhanden sein. Migrationsprojekte Jede Software hat nur eine begrenzte Halbwertszeit und soll beispielsweise wegen toller neuer Funktionalität, oder z.B. wegen geänderten gesetzlichen Regelungen durch eine neue Version abgelöst werden. Je nachdem wie diese Software bislang in die Systemlandschaft des Unternehmens eingebettet war, muss man sowohl das Produkt selbst, als auch das Umfeld und hier im Besonderen die Schnittstellen zum Umfeld betrachten. Sind neue Schnittstellen zu programmieren? Wurden individuelle Änderungen- also Customizings an der alten Software durchgeführt und müssen diese Änderungen nun an der neuen Software ebenfalls wieder programmiert werden? Eine besondere Herausforderung stellt die Datenübernahme in das neue System dar. Oftmals wird diese Datenübernahme dazu genutzt, sich von Altlasten, also Datenmüll zu trennen um das „neue System“ auf einem sauberen Datenstand aufzusetzen. Hieran erkennt man, dass Migrationsprojekte sehr schnell in einzelne Teilprojekte zerfallen müssen um die individuellen Anforderungen zu steuern. Anforderungen an den Projektmanager Zu den Herausforderungen wie sie sich aus einer klassischen Softwareentwicklung ergeben, kommen bei Migrationsprojekten noch dazu, dass der Projektmanager sowohl das abzulösende Produkt, also den Istzustand, als auch den Zielzustand kennen sollte. Je mehr Schnittstellen zu berücksichtigen sind, umso komplexer wird ein solches Projekt. Je mehr komplexe Datenstrukturen auf ein Zielsystem mit ganz anderen Datenstrukturen zu übertragen sind, umso höher sind die Anforderungen diese in das Zielsystem zu überführen. Customizing Projekte Klassisch fällt hier sicher ein großer Walldorfer Softwarehersteller ein, dessen Software nach der Basisinstallation individuell an die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden nach dessen Vorgaben angepasst werden. Diese Möglichkeit schafft die Symbiose eines Standardproduktes und die Flexibilität einer Individualentwicklung. Dieses Customizing muss allerdings gesteuert werden wie eine klassische Softwareentwicklung, allerdings mit dem Wissen, welche Funktionalität das Basispaket bereits enthält, welche Schnittstellen existieren und welche entwickelt werden müssen. Anforderungen an den Projektmanager Grundsätzlich handelt es sich auch hier wieder um Softwareentwicklung, allerdings in Bezug auf die Anpassungsmöglichkeiten des betreffenden Produktes. Der Projektmanager sollte das Produkt und die Möglichkeiten der Adaptierung zumindest in groben Zügen kennen. IT Umzugsprojekte Häufig werden IT Umzugsprojekte belächelt und als etwas abgetan, was man nebenbei mitmachen kann. Doch wer so denkt, unterschätzt die mögliche Komplexität eines Umzugsprojektes. Es beginnt bereits bei der Planung. Die Anforderungsanalyse an den Zielstandort ist ein zwingender Schritt, um den Umzug erfolgreich durchzuführen. Die Schaffung der notwendigen Infrastruktur am Zielstandort, angefangen von der notwendigen Stromversorgung, der Klimatisierung, der Datennetzanbindung, bis hin zu Zugangskontrolle und Brandmeldesysteme sind notwendige Voraussetzungen die vor dem eigentlichen Umzug zu schaffen sind. Abgesehen, ob der Umzug offline passieren darf, also ein System darf vom Netz gehen, oder Online passieren muss- das System muss trotz Umzug verfügbar sein, müssen ganz unterschiedliche Vorgehensweisen gewählt werden. Für die einzelnen Systeme die auf der umzuziehenden Infrastruktur laufen, müssen Testpläne erstellt werden. Hierzu sind die Produkt- oder Systemowner zu befragen, sofern keine Testpläne vorliegen. Es ist ratsam, sich für den eigentlichen Transport ein spezialisiertes Unternehmen zu holen, dass auf den Umzug von IT Inftrastrukturkomponenten spezialisiert ist. Diese Firmen sind technisch in der Lage, ein Patchfeld oder die Patchung eines Switches zu dokumentieren, die Kabel zu entfernen, das Gerät aus dem Datenschrank auszubauen und transportsicher zu verpacken. Am Zielstandort werden die Geräte gemäß Planung verbaut und gemäß Dokumentation gepached. Bei diesen Umzugsfirmen handelt es sich also nicht um Hilfskräfte die Datenschränke schleppen, sondern um IT Umzugsprofis. Je nach Priorität gehen die Geräte nach mechanischer Montage wieder in Betrieb und die Systeme wieder ans Netz. Die im Vorfeld definierten Testpläne der einzelnen Systeme werden nun abgefahren um die Funktionalität der umgezogenen Systeme zu validieren. Anforderungen an den Projektmanager Der Projektmanager solcher Projekte sollte ohne Frage über logistische Erfahrungen verfügen. Das ist vor allem bei der Vorbereitung und bei der Koordination der einzelnen Arbeitsschritte wichtig. Die Priorisierung, was wann offline gehen kann, wie die Priorisierung zum Wideranlauf gestaltet wird und wie die Inbetriebnahme erfolgt, erfordert einiges an Verständnis des Gesamtsystems und vor allem Koordinations und Kommunikationskompetenzen um die unterschiedlichen (Teil-)Interessen in einem solchen Umzug miteinander zu vereinen. Organisationsänderungsprojekte Klassisch wäre hier beispielsweise die Einführung von ITIL Prozessen im Rechenzentrum zu nennen, oder eine Organisationsänderung im Unternehmen, die in Folge einer neuen Software notwendig ist. ITIL ist ein Framework mit best practice Prozessen für das IT Servicemanagement. Diese Prozesse sind heute Defacto Standard in Rechenzentren. Der Incidentmanagementprozess sieht beispielsweise einen Single Point of Contact (SPOC) vor, bei dem alle Incidents zentral gemeldet werden. Es handelt sich hierbei wohlgemerkt um eine Rolle die durchaus mehrfach besetzt sein kann. Aber alleine diese kleine Änderung ist bereits eine große Herausforderung an eine Unternehmensorganisation. War man doch gewohnt den Kollegen vom Clientmanagement direkt anzurufen wenn man ein Problemchen hat und jetzt soll man beim SPOC anrufen der nur ein Ticket aufmacht? Oder nehmen wir an, ein Unternehmen hat erkannt, welches Potenzial in der Einführung eines geregelten Lizenzmanagementprozesses steckt. Die bisher dezentral verstreut liegenden Softwarelizenzen werden nun zentral gehalten und automatisch abgeglichen. Das Lizenzmanagement muss in diesem Fall dem Einkauf vorgeschaltet werden. Soll Software beschafft werden, muss zunächst der Lizenzmanager prüfen, ob eine freie Lizenz für diese Anforderung genutzt werden kann, oder ob eine externe Beschaffung notwendig ist. Nur im letzten Fall geht die Anforderung an den Einkauf weiter. Anforderungen an den Projektmanager Der Projektmanager sollte die einzuführenden Prozesse sehr gut verstehen und idealerweise Kenntnisse über den Istzustand verfügen. Gerade bei Organisationsprojekten muss peinlich genau darauf geachtet werden, dass das Projekt in der Unternehmenshierachie „richtig aufgehängt“ ist. Das bedeutet, betreffen die Änderungen alle Abteilungen im Unternehmen, macht es keinen Sinn einen der Abteilungsleiter zum Projektauftraggeber zu bestimmen. In diesem Fall ist es erforderlich, das Projekt mindestens auf Bereichsleitungsebene anzusiedeln um überhaupt die notwendige Hebelwirkung zu erzielen. Die Aufzählung an IT Projektmanagementdisziplinen liese sich sicherlich noch weiter führen, aber ich denke wir können es an dieser Stelle damit belassen. Viele der Kollegen werden in der beruflichen Praxis häufig nur mit der einen, oder anderen dieser Herausforderungen konfrontiert. Doch die IT ist viel mehr und das ist es, was es so spannend macht und das ist es warum ich diesen Beruf so liebe. Das Managen von IT Projekten wird niemals zur Routine und gerade weil es so viele Facetten gibt, macht es Sinn sich innerhalb dieser zu spezialisieren. Denn das, was man immer wieder tut, beherrscht man irgendwann in Perfektion. Genau solche Menschen möchten wir von der Bundesvereinigung IT Projektmanagement gerne kennen lernen und Ihre Expertise vorstellen. Um die eingangs gestellte Frage noch einmal aufzugreifen: Gerade dieser Facettenreichtum, macht IT Projekte zu etwas ganz besonderem. Damit bedanke ich mich dass Sie auch heute wieder dabei waren und wünsche Ihnen in Ihren Projekten lauter grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

In der Folge 06 haben wir uns mit den sozialen Aspekten beschäftigt, die auf einen Projektleiter zukommen, der neu in ein laufendes Projekt einsteigt. Doch selbstverständlich zählen neben den sozialen Aspekten natürlich vor allem auch die harten Fakten. Leider ist kein Projekt wie das andere und stets sind andere Rahmenbedingungen zu beachten. Aber es empfiehlt sich einige Grundsätzlichkeit zu beachten. Es ist wichtig bestimmte Fragen zu klären, um sich einen ersten Überblick zu verschaffen. Verschaffen Sie sich Zugang zu den relevanten Projektdokumenten und Rahmeninformationen und lesen Sie diese. In der Regel hat man Ihnen jemand zur Seite gestellt, oder man hat Ihnen einen Ansprechpartner genannt, um aufkommende Fragen zu beantworten. Nutzen sie dies und klären Sie ihre Fragen. Je nachdem, ob es sich um ein unternehmensinternes Projekt, oder ein Projekt mit externem Auftrag handelt, müssen Sie die Informationen anders bewerten. Bei einer Auftragsentwicklung, wird es spätestens am Ende des Projektes eine zahlungsverpflichtende Endabnahme des Projektergebnisses geben. Ein solches Projekt, benötigt eine ganz andere Organisationsstruktur als eine vergleichbare Entwicklung für den InHouse Bedarf. Um diese und ähnliche Entscheidungen treffen zu können, benötigen Sie Informationen. Daher sollten Sie die folgenden Fragen klären: • Folgt das Projekt bisher einem methodischen Vorgehensmodell, wie z.B. die Wasserfall-, V-Modell XT-oder einer Agilen Methode? • Wenn ja, tut es das wirklich, oder nur auf dem Papier? • Wie kam es zu dieser Entscheidung und warum? • Gibt es eine solide Vertrags- bzw. Beauftragungsgrundlage? • Gibt es so etwas wie ein Lastenheft? • Wie wurde vorgegangen, als das Lastenheft vorlag? • Wie wurden die Pflichten daraus abgeleitet? • Gibt es ein Pflichtenheft? • Gibt es Testpläne und eine Testinfrastruktur? • Werden Testsuiten in automatischen Tests abgefahren und wenn ja, wie war die Qualitätsentwicklung bislang? • Gibt es einen Projektstrukturplan? • Gibt es ein Projekthandbuch? • Wie funktioniert der Changemanagement Prozess und welche Änderungen gab es bisher und zu welchem Zeitpunkt? • Was ist mit Risiko- und Chancenanalyse und wie wird diese gepflegt? Gibt es dringenden Handlungsbedarf? • Gibt es eine aktuelle Projektumfeldanalyse (PUMA) • Sind die Nahtstellen des Projektes bekannt, also die Projektgrenzen zum Projektumfeld? • Gibt es eine Stakeholderanalyse und wie wird diese gepflegt? Wie stellt eine Kraftfeldanalyse die momentane Situation dar? • Wer unterstützt das Projekt, wer ist neutral und wo gibt es Gegner? • Werden Chancen und Risiken aktiv bearbeitet und gesteuert? • Hat das Projekt Puffer, die an die einzelnen Teilprojekte und Teams weiter gegeben werden? Wie werden diese Puffer vergeben und überwacht? • Gibt es eine Definition of Done? • Wie und unter welchen Bedingungen werden projektinterne Ergebnisse abgenommen und übergeben? • Welche Qualitätstoleranzen sind vereinbart und wie sind die Erfahrungswerte damit? • Wie werden Arbeitspakete an Teilprojekte oder Teams vergeben und überwacht? • Wie erfolgt die Fortschrittsmessung der Arbeitspakete und wo sind diese dokumentiert? • Welche Zwischenergebnisse sind abzustimmen, wer ist dazu notwendig? • Wo sind die Usecases dokumentiert? • Wo in der Unternehmenshierarchie ist das Projekt organisatorisch aufgehängt und ist das den Projektzielen angemessen? • Wird im Unternehmen Projektmarketing betrieben, um auch innerhalb der Organisation sichtbar zu bleiben? Insbesondere, wenn es sich um ein Veränderungsprojekt handelt? • Wie bekannt im Unternehmen sind die Ziele und der Nutzen des Projektes? • Gibt es auf Projekt-, Programm- oder Unternehmensebene ein Projektcontrolling und wo stehen wir da? • Was hält das Projektteam und was halten die zukünftigen Anwender von den Zielen und dem angestrebten Nutzen? • Wie realistisch empfindet das Projektteam den gegebenen Zeithorizont? • Gibt es eine Kommunikationsmatrix in der auch Eskalationswege festgelegt sind? • Wer berichtet wann an die Projektleitung und wohin hat die Projektleitung bislang was berichtet? • Welche Fortschritte hat das Projekt, über welchen Zeitraum hinweg gemacht und wie ist die weitere Prognose? • Wie werden die zukünftigen Nutzer in das Projekt eingebunden? • Welche Werkzeuge werden bislang zur Projektsteuerung eingesetzt? Auf Basis der aus den Dokumenten und geführten Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse, versuchen Sie nun die gefundenen Antworten in eine Struktur zu bringen. Dazu gehe ich mit Ihnen eine Checkliste zur Projektdiagnose durch. Notieren Sie sich, ob Sie die gefunden Information für „OK“ erachten, „ob besondere Beobachtung“ erforderlich ist, oder „ob dringender Handlungsbedarf“ besteht. 1. Projektziele o Sind die Projektziele klar definiert? o Hält das Projektteam die Ziele für erreichbar? o Sind die Projektziele nach wie vor für das Unternehmen relevant? o Würden die Erreichung der Ziele im Unternehmen wahrgenommen werden? o Wie wurde in der Vergangenheit mit Zielkonflikten zwischen Stakeholder umgegangen? 2. Business Case o Wurde der Nutzen des Projektes finanziell bewertet oder auf andere Weise messbar gemacht? o Sind die Kostenschätzungen vollständig und wird regelmäßig ein Ist/Soll Abgleich durchgeführt? o Erscheint die Kostenabschätzung realistisch? o Erscheint der angestrebte Nutzen realistisch? 3. Stakeholder o Sind die relevanten Stakeholder und deren Einfluss auf das Projekt bekannt? o Sind die Projektsponsoren in der Unternehmenshierarchie richtig gewählt? o Wird aktiv mit den Stakeholdern gearbeitet (Reporting, Workshops, Infos usw.) und sind sie ausreichend in das Projekt eingebunden? o Sind die unterschiedlichen Prioritäten und Interessen der Stakeholder klar? 4. Minimaler Projektumfang o Ist der Fokus der angestrebten Lösung so klein wie möglich, aber so groß wie nötig, um das angestrebte Projektziel zu erreichen? o Gibt es Prozesse, um den Projektumfang auch im laufenden Projekt stabil zu halten (Änderungsprozess, …). Wie wurde in der Vergangenheit mit Änderungen umgegangen? 5. Existiert eine robuste Vertragsgrundlage? o Sind Rechte und Pflichten der Vertragspartner hinreichend geklärt? o Sind Zwischenprodukte, oder Zwischenlieferungen und deren Abnahmekriterien hinreichend geklärt? o Sind Eskalationswege klar festgelegt? o Wie ist der Umgang mit ChangeRequests geregelt? 6. Erachten Sie das Projektteam für geeignet? o Steht Personal entsprechend der zeitlichen Projektanforderungen zu Verfügung? o Steht Personal entsprechend der geforderten Qualifikationen zur Verfügung? o Sind die Rollen innerhalb des Projektes klar besetzt? o Bestehen Ressourcenkonflikte mit anderen Projekten, oder Abteilungen? o Ist ein angemessen Reporting aufgesetzt? o Ist ein Kommunikationsplan erstellt und wird dieser gelebt? o Wie weit ist die Teamentwicklung schon fortgeschritten:  Wie schnell findet man Lösungen im Team?  Wie konstruktiv ist der Umgang miteinander?  Unterstützen sich die Projektmitarbeiter im Bedarfsfall?  Ist die Organisation innerhalb des Projektes klar definiert? 7. Unterstützung durch den Chef und die Unternehmensleitung o Genießt das Projekt in der Unternehmensleitung Beachtung? o Wurde die Unternehmensleitung regelmäßig in den Projektfortgang eingebunden und trägt sie Entscheidungen mit? o Wurde der direkte Auftraggeber / Chef regelmäßig in den Projektfortgang eingebunden und trägt er Entscheidungen mit? o Ist zu erwarten, dass sich der Chef im Krisenfall vor den Projektleiter stellen wird? 8. Wurden die zukünftigen Nutzer bereits frühzeitig in das Projekt mit eingebunden? o Fliesen die detaillierten Erfahrungen und Anforderungen der Nutzer in die Konzeption der Lösung? o Werden Nutzer rechtzeitig auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet? 9. Wie verlässlich waren die Projektplanungen in der Vergangenheit? o Besteht hinreichend Transparenz über verbrauchte Resourcen? o Ist das Restbudget realistisch ermittelt? o Gibt es Abhängigkeiten zu anderen Projekten, Unterauftragnehmer, Zulieferer usw.? o Sind Meilensteine abgestimmt und aktuell? Wie hat sich diese Planung im bisherigen Verlauf des Projektes verändert? o Ist der Projektplan realistisch und sehen das auch das Projektteam und die Stakeholder so? o Wie wird inhaltlich der Projektfortschritt kontrolliert? o Sind die wesentlichen Einflussfaktoren des Projektbudgets bekannt? o Ist das Gesamtbudget für das Projekt vollumfänglich geplant und genehmigt? o Existieren ausreichend Risikopuffer für das Projekt? 10. Welche Werkzeuge, Methoden und Verfahren werden bislang für das Projektmanagement angewendet und gibt es Verbesserungsbedarf? o Wurde ein Vorgehensmodell gewählt und was waren die konkreten Gründe für die Entscheidung? o Ist ein ausreichendes Qualitätsmanagement etabliert? o Ist ein ausreichendes Risikomanagement etabliert? o Sind Tools, Werkzeuge und Hilfsmittel dem Projekt angemessen? Mit Hilfe dieser Projektdiagnose Checkliste sollten Sie in der Lage sein, sich ein recht umfangreiches Bild zum Status Quo des Projektes zu machen. Damit sollten Sie sich dann auch ein erstes Urteil zur derzeitigen Projektdiagnose erlauben. Sind die Rahmenbedingungen des Projektes der Situation angemessen, oder müssen und können diese Verändert werden? Ist die Organisation des Projektes den Anforderungen und Rahmenbedingungen angemessen? Auf Basis dieser und weiterer Antworten können Sie nun beginnen Ihre Leitungsfunktion konsequent in Angriff zu nehmen. So Ihr lieben, das war‘s wieder mal für heute. Ich will noch nicht zu viel verraten, aber wenn alles nach Plan klappt, habe ich in der nächsten Woche einen echten Projektmanagement Hochkaräter für Sie im Interview. Das wird definitiv Spannend und jede Menge Mehrwert für Sie alle bieten. Verpassen Sie deshalb die nächste Folge nicht und denken Sie daran, unseren Podcast in den sozialen Netzen zu teilen, uns tolle Bewertungen zu geben und unseren Newsletter zu abonnieren. Ich wünsche Ihnen und Ihrem Projekt lauter grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Traumatische Rückenmarksverletzungen führen - bedingt durch die Zerstörung der Integrität des Rückenmarks und den daraus resultierenden Funktionsstörungen - zu erheblichen Änderungen in der bisherigen Lebensführung der meist jungen, vormals gesunden Betroffenen und ihrer Familien. Umso wichtiger ist die adäquate Versorgung in spezialisierten Zentren durch multidisziplinäre Teams aus Ärzten, Kranken- und Gesundheitspflegern, Physio- und Ergotherapeuten sowie Psychologen und Sozialarbeitern. Bestehende Funktionsfähigkeit und ihre Störungen müssen detailliert und standardisiert erfasst werden, um Therapiefortschritte und Verschlechterungen des Zustands erfassen zu können. Die „Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit“ (ICF) bietet eine solche einheitliche Sprache. Zur Vereinfachung und Verbesserung der Anwendbarkeit wurden Kurzversionen der ICF – sogenannte ICF Core Sets – für verschiedene Erkrankungen entwickelt. Zu diesen zählen unter anderem die „Umfassenden ICF Core Sets für Rückenmarksverletzungen“. Sie enthalten die typischerweise im Rahmen einer spinalen Läsion zur Beschreibung der Funktionsfähigkeit benötigten ICF-Kategorien und liegen jeweils in einer Fassung für die frühe post-akute sowie die Langzeit-Phase vor. Die vorliegende Arbeit stellt ein Teilprojekt der Inhaltsvalidierung der bestehenden „Umfassenden ICF Core Sets für Rückenmarksverletzungen“ dar. Hierbei wurde mittels einer E-Mail-basierten, weltweiten Delphi-Befragung überprüft, ob die in den bestehenden „Umfassenden ICF Core Sets für Rückenmarksverletzungen“ enthaltenen ICF-Kategorien auch tatsächlich die von Ärzten behandelten Probleme, Ressourcen und Umweltfaktoren enthalten. Dabei wurden bis auf sechs Ausnahmen, die eher dem Aufgabenbereich anderer Berufsgruppen zuzuordnen sind, sämtliche derzeit enthaltene ICF-Kategorien von den Teilnehmern bestätigt. Jedoch scheinen sowohl das „Umfassende ICF Core Set für Rückenmarksverletzungen“ für den frühen post-akuten als auch den Langzeit-Kontext aus der Sicht der Ärzte unvollständig zu sein. Insgesamt wurden 32 ICF-Kategorien der Komponenten „Körperfunktionen und -strukturen“ und 2 der ICF-Komponente „Aktivität und Partizipation“ genannt, die bisher nicht Bestandteil der „Umfassenden ICF Core Sets für Rückenmarksverletzungen“ sind, aber eine Zustimmungsrate von über 75 Prozent durch die ärztlichen Teilnehmer erhielten. Basierend auf den Ergebnissen dieser Studie sowie der eindeutigen wissenschaftlichen Diskussion in der Literatur ist eine Aufnahme in Fällen wie beispielsweise den ICF- Kategorien s140 Struktur des sympathischen Nervensystems und s150 Struktur des parasympathischen Nervensystems dringlich zu empfehlen. Dahingegen sollten die Ergebnisse bezüglich ICF-Kategorien wie beispielsweise b147 Psychomotorische Funktionen mit denen der anderen Teilprojekte zur Validierung der „Umfassenden ICF Core Sets für Rückenmarksverletzungen“ verglichen werden. Zur näheren Überprüfung ihrer tatsächlichen Relevanz ist gegebenenfalls die Durchführung weiterer Studien indiziert. Die von den Teilnehmern genannten und bewerteten personenbezogenen Faktoren sollten im Falle einer zukünftigen Kategorisierung dieser ICF-Komponente ebenfalls in das jeweilige entsprechende „Umfassende ICF Core Set für Rückenmarksverletzungen“ eingefügt werden. Grundsätzlich ist die Praktikabilität der „Umfassenden ICF Core Sets für Rückenmarksverletzungen“ nach Integration der zur Vollständigkeit fehlenden ICF- Kategorien in Anwendungsstudien zu überprüfen.

GENUS (Geochemistry and Ecology of the Namibian Upwelling System) ist ein Verbund von internationalen Forschungsinstituten und untersucht am Beispiel des Auftriebsgebiets vor Namibia die Auswirkungen des Klimawandels auf das Ökosystem von Hochproduktivzonen. Die küstenparallelen Passatwinde und das daraus resultierende Strömungssystem vor der südwestafrikanischen Küste, der sogenannte Benguela-Strom, führen dazu, dass die Region zu einer der weltweit produktivsten Zonen überhaupt zählt. Die Folge sind eine reichhaltige Flora und Fauna mit beträchtlichen Fischgründen und überall auftauchenden Meeressäugern wie Robben, Walen oder Delfinen. Allerdings hat sich das Ökosystem in den letzten Jahren bis Jahrzehnten teilweise dramatisch verändert; diese Veränderungen haben auch direkte sozioökonomische Auswirkungen auf die gesamte südwestafrikanische Küstenregion. Das Projekt GENUS hat sich zum Ziel gesetzt, die Ursachen und Auswirkungen der sich verändernden physikalischen, ozeanographischen, biogeochemischen und biologischen Rahmenbedingungen auf das Benguela-Ökosystem zu untersuchen. Internationale Forschergruppen führen hierfür mehrere interdisziplinäre Schiffsexpeditionen durch und lassen ihre Ergebnisse in mathematische Modelle einfließen. Das Projekt GENUS versucht, Antworten auf die vielen zurzeit offenen Fragen zu geben. Die Episode 2 gibt dabei einen generellen Überblick über GENUS und die jeweiligen Arbeitsweisen der einzelnen Teilprojekte.

Die Aktivierung naiver Lymphozyten bezeichnet einen komplexen, immunmodulatorischen Prozeß, in dessen Verlauf mitotisch inaktive B- und T-Zellen als Folge des Kontakts mit Antigen in den Zellzyklus eintreten, proliferieren und anschließend zu spezifischen Effektorzellen oder zu langlebigen Gedächtniszellen differenzieren. Die klonale Expansion von Lymphozyten ist somit einerseits bedeutsam für die Förderung der akuten Immunantwort, andererseits ist sie auch Voraussetzung für die Etablierung von dauerhafter, adaptiver Immunität, deren zelluläre Grundlage die lymphozytären Gedächtniszellen darstellen. Auf wiederholte Antigen-Exposition reagieren Lymphozyten mit unmittelbarer und effizienter Aktivierung der Effektorfunktionen, beispielsweise der Produktion von Antikörpern durch BZellen oder der zytotoxischen bzw. immunmodulatorischen Aktivität von T-Zellen. Die Spezifität der Antigen-Erkennung wird in Lymphozyten durch hypervariable Antigenrezeptoren gewährleistet, deren Stimulation ein komplexes Netzwerk von Signaltransduktionsprozessen im Zellinneren initiiert. In T-Lymphozyten des Helfertyps resultieren diese Signalkaskaden unter anderem in der transkriptionellen Induktion des IL-2 Promotors. Das Signal des Antigenrezeptors wird jedoch moduliert durch die Aktivität von Corezeptoren, im Falle von T-Helferzellen beispielsweise unter Beteiligung des CD4-Moleküls. CD4 bindet an konstante Bereiche der antigenpräsentierenden MHC-II-Moleküle und stabilisiert so deren Interaktion mit dem T-Zell-Antigenrezeptor (TCR). Detaillierte Untersuchungen zu den Mechanismen der Koordination und Integration von Signalen des T-Zell-Antigenrezeptors mit denen des CD4-Moleküls bildeten das übergeordnete Thema der vorliegenden Arbeit. Sowohl der T-Zell-Antigenrezeptor als auch CD4 gehören zu einer Klasse von Rezeptoren, deren zytoplasmatische Anteile an Proteintyrosinkinasen (PTKs) koppeln. CD4 interagiert konstitutiv und nahezu stöchiometrisch mit der src-ähnlichen Kinase p56lck, welche während der Induktion von T-Zell Aktivierung eng mit der TCR-assoziierten Syk-ähnlichen Kinase ZAP-70 zu kooperieren vermag. Die Verknüpfung beider Kinasen mit den nachgeschalteten Signaltransduktionskaskaden erfolgt durch die Phosphorylierung spezifischer Substrate, welche zu Beginn dieser Untersuchungen noch größtenteils unbekannt waren. Zwei unabhängige experimentelle Ansätze sollten eine Identifikation potentieller in vivo Substrate der Tyrosinkinase ZAP-70 ermöglichen. Aufgrund von Befunden mit transmembran exprimierten Kinase-Fusionsproteine konnten mehrere Phosphoproteine als wahrscheinliche Substrate von ZAP-70 bestätigt werden, die zur selben Zeit von anderen Autoren als solche diskutiert wurden. Die zweite, parallel verfolgte experimentelle Strategie zielte auf die Charakterisierung einer konstitutiv-aktiven Variante von ZAP-70, deren Expression in TZellen zu einer Entkopplung von stimulierenden Signalen und somit zur Phosphorylierung spezifisch nachgeschalteter Substrate führen sollte. Tatsächlich konnte - durch Substitution carboxyterminaler Tyrosinreste von ZAP-70 - eine funktionell konstitutiv-aktive Mutante generiert und deren Substrate in vivo analysiert werden. Dieser Ansatz resultierte in der Charakterisierung einer bislang unvermuteten, positiv-regulatorischen Rückkopplungsschleife zwischen ZAP-70 und der ζ-Untereinheit des T-Zell-Antigenrezeptors. Dieser Rückkopplungsmechanismus könnte bedeutsam sein für die Amplifikation von Signalen des T– Zell Rezeptors. Dem Carboxyterminus von ZAP-70 würde somit entscheidendes Potential zur Modulation von T-Zell Aktivierung zukommen. Ein zweiter Schwerpunkt dieser Arbeit lag auf der funktionellen Charakterisierung des bislang unbekannten Proteins ACP33, welches im Vorfeld als ein potentieller Interaktionspartner der zytoplasmatischen Domäne von CD4 identifiziert worden war. Verschiedene Befunde hatten zuvor darauf schließen lassen, daß - neben p56lck - alternative intrazelluläre Liganden von CD4 existieren könnten. Mittels der Two-Hybrid Methodik konnte daraufhin die cDNA des ACP33 Proteins kloniert und zudem dessen Bindungsspezifität analysiert werden. ACP33 besitzt offenbar eine peptidbindende Domäne, welche spezifisch eine Kombination zweier hydrophober, nicht-aromatischer Aminosäurereste am Carboxyterminus von Peptiden erkennt. In der zytoplasmatischen Domäne von humanem CD4 und der aller bekannter CD4-Orthologe ist ein derartiges Interaktionsmotiv konserviert. Copräzipitationsexperimente und Mutationsanalysen bestätigten, daß C-terminale Deletionen von CD4 einen Verlust der Interaktion mit ACP33 zur Folge haben. Derselbe Effekt resultierte überraschenderweise auch aus der Substitution des Serinrestes 109 in ACP33, wodurch eine zu Hydrolasen homologe Region des ACP33 Proteins als neuartige peptidbindende Domäne identifiziert werden konnte. Funktionelle Analysen der carboxyterminalen CD4-Deletionsmutanten identifizierte das Interaktionsmotiv mit ACP33 als eine inhibitorische Determinante der antigenabhängigen T-Zell Aktivierung. ACP33 könnte demnach als eine negativ-regulatorische Komponente des Signalnetzwerkes einen bedeutenden Beitrag zur Modulation von TZell Aktivierung leisten. Zusammengenommen verdeutlichen die Resultate beider Teilprojekte, daß Regulation von T-Zell Aktivierung als ein integrativer Prozeß aus stimulatorischen und inhibitorischen Signalen anzusehen ist. Detailliertere Analysen zur Koordination dieser gegensätzlichen Signale sollte in Zukunft wesentlich zu einem besseren Verständnis von T-Zell Aktivierungsprozessen beitragen.