Podcasts about projektverlauf

Im Osten Hamburgs, zwischen Neuallermöhe und den Boberger Dünen, soll bald Hamburgs neuester Stadtteil entstehen: Oberbillwerder. "Etwas sehr, sehr Vorbildliches und sehr Attraktives" solle dieser neue Stadtteil haben, schwärmte Hamburgs Bürgermeister Peter Tschentscher (SPD) im Jahr 2019, als er die Pläne für Oberbillwerder vorstellte. Eine "gigantische Fehlplanung" nennt hingegen der CDU-Mann Dennis Gladiator das Projekt. Wer hat recht? Im Moment ist das noch schwer zu sagen, denn aktuell ist Oberbillwerder nicht viel mehr als ein Acker. Und eine Vision, gegossen in einen Bebauungsplan. Sowie Gegenstand eines Streits, der seit Jahren auf mehreren politischen Ebenen und gleichzeitig in der Bevölkerung schwelt – und manchmal auch tobt. Wer da mit wem streitet und ob es dabei eher um politische Winkelzüge geht oder tatsächlich um stichhaltige Gründe – darüber spricht Florian Zinnecker, Ressortleiter der ZEIT:Hamburg, mit Christoph Twickel, der die Planungen in Oberbillwerder sowie die damit verbundenen Schwierigkeiten seit Jahren begleitet. Im Podcast erklärt Christoph Twickel, wie Oberbillwerder eines Tages aussehen könnte, wie die Chancen stehen, dass das Stadtviertel tatsächlich gebaut wird, und wer dies – mit welchen Argumenten – noch verhindern oder jedenfalls verzögern könnte. Diskutiert wird außerdem, was sich aus dem bisherigen Projektverlauf lernen lässt: für den nächsten Stadtteil, der in Hamburg gebaut wird. Der Hamburg-Hack dreht sich in dieser Folge um den Mietenmelder der Behörde für Stadtentwicklung, den Sie unter diesem Link finden. Und hier gelangen Sie zur Podcast-Studie der ZEIT, von der in der Folge ebenfalls die Rede ist. Der Hamburg-Podcast "Elbvertiefung" erscheint immer samstags. Abwechselnd sprechen die beiden Hamburg-Ressortleiter Maria Rossbauer und Florian Zinnecker in jeder Folge mit den Kolleginnen und Kollegen aus ihrem Team über ein Thema, das die Menschen in der zweitgrößten Stadt Deutschlands gerade bewegt – pointiert, persönlich und nie länger als eine knappe halbe Stunde. Für Lob, Kritik oder Anregungen schreiben Sie gern an hamburg@zeit.de. [ANZEIGE] Mehr hören? Dann testen Sie unser Podcast-Abo mit Zugriff auf alle Dokupodcasts und unser Podcast-Archiv. Jetzt 4 Wochen kostenlos testen. Und falls Sie uns nicht nur hören, sondern auch lesen möchten, testen Sie jetzt 4 Wochen kostenlos DIE ZEIT. Hier geht's zum Angebot. 

Ein neues ERP-System einzuführen ist nicht nur eine technische, sondern vor allem eine organisatorische Herausforderung. In dieser Episode sprechen wir darüber, wie VAUDE den Wechsel von einem bestehenden System zu einer neuen Lösung strukturiert hat – und welche Herausforderungen im Projektverlauf gemeistert werden mussten.

In dieser Podcast Folge erforsche ich mit Philipp von saller digital., die Bedeutung und den Wert von Projektmanagement für Freelancer, Webdesigner und Digital Agenturen. Wir sprechen darüber, warum effektives Projektmanagement ein unerlässlicher Bestandteil für den Erfolg ist und geben Tipps, wie du mit dem Projektmanagement beginnen kannst. Außerdem werfen wir einen Blick auf die Zukunft des Projektmanagements und wie es sich weiterentwickeln könnte. Egal ob Einzelunternehmer oder im Team - dieses Video wird dir dabei dabei helfen, deine Projekte besser zu organisieren und zu steuern. Links zu Philipp von saller digital.: Web: https://saller-digital.at/ Instagram: https://www.instagram.com/sallerdigital.at/ Linkedin: https://www.linkedin.com/in/philipp-saller-6513977b/ - - - Was dich in diesem Video erwartet

Es klingt paradox und doch ist es so: Wer das Scheitern eines Projekts hypothetisch durchspielt, kann mit besseren Ergebnissen rechnen. Und zwar um ganze 30%. Das belegen Studien aus dem Jahre 1998. Nicht verwunderlich also, dass immer mehr Unternehmen die sogenannte “Premortem-Analyse” zu einem festen Bestandteil ihrer Prozesse gemacht haben. Doch was macht die Premortem-Analyse so wertvoll für den weiteren Projektverlauf, wen brauche ich dazu und wie führe ich eine solche Analyse durch? Diese Fragen beantwortet uns heute Digital- und Agile-Experte Andreas Diehl. Als Berater und Coach unterstützt Andreas Unternehmen seit vielen Jahren bei der Einführung digitaler Technologien und selbstorganisierter Arbeitsprinzipien. Viel Spaß beim Reinhören!

Folge 34 beschäftigt sich mit den größten Stolpersteinen bei digitalen Transformationsprojekten. Zu Gast ist Marcus Worbs, Managing Director bei diconium strategy . Marcus und die Teams von diconium strategy beraten und begleiten Unternehmen bei der digitalen Transformation und dem Aufbau digitaler Unternehmen. Dabei geht es darum, digitale Geschäftsmodelle, Produkte und Services zu schaffen sowie die notwendige Transformation von Organisation und Kultur zu ermöglichen. Alles mit dem Ziel, den digitalen Umsatz zu steigern. Uli, Markus und Marcus diskutieren, warum digitale Transformationsprojekte oft unterschätzt und mit zu wenig Ressourcen ausgestattet werden. Marcus weist auf die Tendenz von Unternehmen hin, ihre Transformationsfähigkeiten zu überschätzen. Er beobachtet mangelnde Führung, fehlendes Commitment und zu wenig Kommunikation im Projektverlauf. Abschließend beleuchtet er, wie wenig geeignet die häufig eingesetzten Methoden sind und welche Vorgehensweisen sich stattdessen für Transformationsaufgaben bewährt haben. Wer sich weiter informieren möchte, wird hier fündig: - Diconium zu Innovation & Strategy: https://diconium.com/en/innovation-strategy - Literaturhinweis "Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation" von George Westerman https://amzn.eu/d/0ydVvmn - Literaturhinweis "Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your Enterprise, and Yourself" von Mark Raskino https://amzn.eu/d/9VB1zh9 - We are transforming: Vodafone's global operating model: https://www.vodafone.com/about-vodafone/what-we-do/innovation/digital-transformation - Vodafone Digital Transformation Hub: https://www.vodafone.com/business/news-and-insights/digital-transformation-hub Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit: - Marcus Worbs: https://www.linkedin.com/in/marcus-worbs/ - Ulrich Irnich: https://www.linkedin.com/in/ulrichirnich/ - Markus Kuckertz: https://www.linkedin.com/in/markuskuckertz/ Mitwirkende - Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

In der neuesten Folge des Agentur-Podcasts „Kurzer Freitag“ von Wake up Communications geht es um das Projekt „Das Jahr des Glases“, bei dem es darum ging, das Material Glas in all seinen Facetten zu würdigen und zu feiern. Um ein Resümee über die erfolgreiche Kooperation zwischen Projektmanager und Auftraggeber bzw. Kunde zu ziehen, haben sich Max und Moody als auch Lucia vom Bundesverband Glas und Daniel von der Messe Düsseldorf zusammengetan, welche die Kooperation initiiert haben. Gemeinsam blicken sie zurück auf den Projektverlauf und diskutieren, welche Herausforderungen es gab und wie sie diese erfolgreich gemeistert haben.

Herzlich willkommen zur sechsten Folge des Podcasts zum Thema „Projektmanagement“. Der Podcast besteht aus sieben Teilen. Heute im sechsten Teil will ich Ihnen eine kurze Einführung geben in die Methode der Meilensteinplanung. Mit der Meilensteinplanung wird das Projekt in zeitlich abgetrennte Abschnitte untergliedert. An Phasenübergängen und weiteren wichtigen Punkten werden Meilensteine definiert, an denen definierte Projektzwischenergebnisse vorliegen sollen. Als grobe Planungsmethode wird die Meilensteinplanung häufig in einer frühen Phase des Projektes durchgeführt und immer wieder aktualisiert und angepasst im Projektverlauf. Das Ergebnis ist eine dynamische tabellarische oder grafische Darstellung, aus der der grobe zeitliche Projektablauf mit den wichtigsten geplanten Terminen hervorgeht. Meilensteine sind auch immer mit Entscheidungspunkten verbunden. Hier stellt sich die Frage, ob eine Phase des Projektes erfolgreich durchlaufen wurde und die nächste Phase starten kann, oder ob Nacharbeiten oder Ähnliches geleistet werden müssen. Erstellt wird der Meilensteinplan entweder ohne Vorarbeiten, also in der Form, das direkt Meilensteine festgelegt werden, oder eben mit Vorarbeiten bspw. in Form eines Ablaufplans. Wichtig dabei zu beachten ist, dass Meilensteine als solches keine Tätigkeit sind, sondern ein Ereignis, das als solches auch keine eigenen Ressourcen wie Zeit oder Geld benötigt. Gerne ausführlicher nachlesen können Sie zu diesen und weiteren Methoden des Projektmanagements im Modul 1351. Beste Grüße Ihr Matthias Matlachowski Dipl.-Sozialwissenschaftler (Univ.) Matthias Matlachowski, Tutor der Deutschen Akademie für Management Hier finden Sie alle Podcasts der Reihe Projektmanagement

Muss man den Projektverlauf und Projektbesprechungen dokumentieren? Meiner Meinung nach wird viel zu viel dokumentiert. Eigentlich ist der Gedanke der Dokumentation an sich schon falsch und sollte durch eine bessere Technik ersetzt werden. Wie das genau funktioniert, erkläre ich in dieser Folge. Hierzu auch interessant: Folge 32 - Du darfst bei Protokollen nachlässig sein https://nebenbei-produktiv.de/du-darfst-bei-protokollen-nachlaessig-sein/ --- Send in a voice message: https://podcasters.spotify.com/pod/show/nebenbei-produktiv/message

Lass dich begeistern von der Prozessvielfalt diversester Branchen "Kunden realisieren im Projektverlauf meistens erst, wo sie selbst eigentlich hin wollen." Im neuen Jobcast® light erzählen Tobias und Markus, warum sie sich manchmal wie bei der Sendung mit der Maus fühlen, was die typischen Schwierigkeiten in der Beratung Logistik sind und welche Herausforderungen die Corona-Situation für die Logistikbranche mit sich bringt. Erfahre außerdem, wieso auch mal ein Besuch im Irish-Pub dazugehört und wie man sich plötzlich auch für Naturkosmetik begeistern kann. Erzähle deinen Freund*innen und Bekannten von OHRBEIT, damit noch mehr Unternehmen durch Jobcasts® transparenter werden! Du findest uns außerdem auf

Paigo denkt Inkasso neu und stellt den Verbraucher in den Mittelpunkt des Handelns. Sven Schneider, Geschäftsführer von Paigo, erläutert die Transformationsreise vom klassischen Inkassounternehmen hin zu einem agilen FinTech. Sie hören spannende Insights zum Vorgehen und zu den Herausforderungen im Projektverlauf in dieser aktuellen Folge von "Leadership neu gedacht!". Sven Schneider geht auch auf folgende Fragestellungen ein: - Warum ist das Thema Inkasso so relevant in der heutigen Zeit? - Anstoß für die digitale Transformation und den Launch von Paigo - Was ist der Ansatz von Paigo – Was macht Paigo besonders? - Transformation in der Praxis und zu Zeiten der Corona-Pandemie - Die wichtigsten Learnings im Rahmen der Transformation - Quo vadis: Was ist zukünftig geplant? Hier geht's zum Paigo-Blog: https://paigo.com/de-de/blog

Wie können Sie sichergehen, dass Power BI wirklich Ihre Anforderungen trifft? Damit Sie bei Ihrem Projekt nicht wertvolle Zeit und Budget vergeuden, sollten Sie auf jeden Fall einen Experten hinzuziehen. Externe Berater wie ATVISIO prüfen zunächst neutral und produktunabhängig, ob Power BI die richtige Software für Sie ist. Gerade zu Projektbeginn ist das wichtig, wenn nämlich weitreichende Entscheidungen auch zur Datenarchitektur getroffen werden müssen. Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Optionen sollten Sie unbedingt kennen und verstehen, um den richtigen Weg für den Projektverlauf abzustecken. Mehr lesen...   Der Performance Manager Podcast ist der erste und einzige deutschsprachige Podcast für Business Intelligence und Performance Management. Controller und CFO erhalten hier Inspirationen, Know-how und Impulse für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Weitere Informationen zu Peter Bluhm, dem Macher des Podcast, finden Sie hier: https://www.atvisio.de/unternehmen/ Unsere Bitte: Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hinterlassen Sie uns bitte eine 5-Sterne-Bewertung, ein Feedback auf iTunes und abonnieren diesen Podcast. Zeitinvestition: Maximal ein bis zwei Minuten. Dadurch helfen Sie uns, den Podcast immer weiter zu verbessern und Ihnen die Inhalte zu liefern, die Sie sich wünschen. Herzlichen Dank an dieser Stelle!  Sie sind ein Fan unseres Podcast? Sie finden uns auch auf diesen Kanälen: Exklusive Xing-Gruppe zum Podcast: https://bit.ly/3eKubH6 Exklusive LinkedIn-Gruppe zum Podcast: https://bit.ly/2zp6q7j Peter Bluhm auf LinkedIn: https://bit.ly/2x0WhwN Peter Bluhm auf Xing: https://bit.ly/2Kkxhne Webseite: https://atvisio.de/podcast Facebook: https://www.facebook.com/ATVISIO/ Twitter: https://twitter.com/atvisio Instagram: https://bit.ly/2KlhyEi Apple Podcast:  https://apple.co/2RUMwaK Soundcloud: https://soundcloud.com/atvisio

**Alle Skripte zum Nachlesen der Folgen & Download** für dein persönliches Wissensmanagement zum Managen von Projekten erhältst du hier: https://pm-botschaft.com/podcast/alle-skripte // Intro: Das Thema Änderungen ist wahrlich mächtig. Nach nun 3 Folgen zu den Grundlagen und Grundverständnis, gibt es jetzt das ganz konkrete How To. Nach all dem WAS und dem WARUM folgen nun das WIE GENAU und WAS WENN. Wir gießen all dein bis hier her erlangtes Wissen zum Thema Änderungen von Anforderungen in einen 7 Schritte Ablaufplan für dein Projekt. Und erarbeiten uns so ein Schema zum erfolgreichen, strukturierten und systematischen Umgang mit Änderungen im Projektverlauf. Das ist das WIE. Das WAS WENN heißt dann, dass du und ich gemeinsam beleuchten, wie das passend zur jeweiligen Projektgröße aussehen kann. Denn was wir nicht wollen, da gibst du mir sicher recht, ist dass du und dein Team nur noch Änderungen und keine Projekte mehr managen. Ich stehe auf Pragmatismus und habe selbst erlebt, wie zu strenge und starre Prozessvorgaben ein Team auch überfordern können. Einleitung: In dieser Folge beantworten wir daher folgende Kernfragen: 1. Wie genau managst du jetzt Änderungen – also jetzt ganz in echt, Schritt für Schritt? 2. Was ist die Regel, der Standard? Und was sind die Ausnahmen zur Regel? 3. Wie lässt sich das je nach Projektgröße skalieren? 4. Und was genau ist deine Aufgabe als Projektleiter:in bzw. was genau trägt dein Team bei? KONTAKT // Ich freue mich auf dein Feedback zur Folge an chris@pm-botschaft.com // Lass uns gerne vernetzen via LinkedIn www.linkedin.com/in/schiebelchris/ // Vereinbare direkt ein kostenloses Erstgespräch https://bit.ly/3gHTFWB // Schreib mir eine google Review: https://pm-botschaft.com/google-review // Oder eine Rezension auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/schiebelchris/

In dieser Episode wirst Du erfahren, wie Du gleich zu Beginn eines Kundenprojekts den Leitstern und das Momentum für ein Projekt erzeugst indem Du mit dem Kunden eine Projektvision erarbeitest. Ich gebe dir ein paar gute Beispiele und erkläre dir, wie Du zu einer perfekten Project Vision kommst. Schließlich erfährst Du, welche positive Veränderungen so eine Projektvision im weiteren Projektverlauf bedeutet.

Etwas verspätet, dennoch von Herzen: Wir wünschen euch ein frohes und gesundes neues Jahr! Auch in 2021 geht es weiter mit “Freie Digitale”, dem Digitalisierungspodcast der HdM. Heute erwartet euch ein Interview mit Sibylle Sowa. Sie ist seit dem 11.01. diesen Jahres Projektmitarbeiterin an der HdM und betreut unter anderem die Implementierung des Campus Management Systems. Lia und Moritz haben mit Frau Sowa über ihre ersten Tage an der HdM gesprochen, wie ihr momentaner Arbeitsalltag aussieht und wie zukünftige Arbeitsfelder aussehen werden. Aber auch darüber ob, beziehungsweise inwiefern, Corona den Projektverlauf beeinflussen kann oder wird und worauf Sie sich, hinsichtlich des Projekts besonders freut, haben die beiden herausfinden können. Der Link befindet sich wie immer in der Bio. Viel Spaß beim reinhören!

Das Verbundprojekt Jointly unterstützt seit 2016 durch verschiedene Maßnahmen OER-Akteure bei der Entwicklung und Verbreitung ihrer offenen Bildungsmaterialien. Was waren die herausragenden Ereignisse im Projektverlauf der vergangenen Jahre? Annett Zobel, Anja Lorenz und Steffen Rörtgen sprechen über die Situation beim Projektstart, beschreiben den Stand von 2020 und legen dar, welche längerfristige Perspektive sie für OER sehen.

Wie in einem Projekt abgerechnet wird, entscheidet wesentlich über den Projektverlauf und die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister. Ist ein Projekt zum Festpreis wirklich immer die sicherste Methode? Nur, wenn du genau weißt, was du brauchst – und das ins kleinste Detail zu erklären, ist gar nicht so einfach. Agile Projekte bieten mehr Flexibilität, benötigen aber klare Strukturen und auch ein wenig Selbstdisziplin. Was also lohnt sich eher für dein Projekt? In dieser Folge finden wir es heraus! Links Steffens LinkedIn Account: https://de.linkedin.com/in/steffen-mueller-darmstadt Wer ist Incloud? https://www.incloud.de/  

**Alle Skripte zum Nachlesen der Folgen & Download** für dein persönliches Wissensmanagement zum Managen von Projekten erhältst du hier: https://pm-botschaft.com/podcast/alle-skripte // INTRO: Worauf es beim Formulieren von Anforderungen ankommt. Es geht um User Stories, die SMARTER Prinzipen und was du bei Änderungen von Anforderungen im Projektverlauf beachten möchtest. // Hier geht es zum Schaubild "Anforderungen im Wandel": https://bit.ly/2Bi4Y7x // Meine E-Mail chris@pm-botschaft.com // Link zum kostenlosen Erstgespräch https://bit.ly/3gHTFWB // Mein LinkedIn Profil www.linkedin.com/in/schiebelchris/ // Video "Die 7 Magischen Zutaten im Projekt" https://pm-botschaft.com/mehr-leichtigkeit-im-projekt/

CE-Kennzeichnung und Maschinensicherheit sind Themen, die in nahezu jedem Projekt im Maschinenbau auftauchen. In meinem Gespräch mit Dirk Leitsch diskutiere ich die Grundlagen und die bestehenden Zusammenhänge und wir sprechen darüber, wie diese Themen in Projekten angegangen werden sollte und wie es in den Projektverlauf integriert werden kann. Dies ist der zweite Teil meines Gespräches mit Dirk Leitsch. In dieser Episode erfährst Du: 1. Was ist CE-Kennzeichnung und was ist Maschinensicherheit 2. Was sind die Zusammenhänge 3. Wie kann CE-Kennzeichnung in Projekten systematisch angegangen werden 4. Was kannst Du ganz konkret in Deinen Projekten tun Link zu den Shownotes: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/pmmb112 Lerne Projektmanagement vom Experten für Projektmanagement: https://www.projektmanagement-plattform.de Werde Teil der Community und erfahre alles zuerst! Melde Dich einfach hier an: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/community Vorlagen, Checklisten und Tools findest Du in der Online-Bibliothek: https://bibliothek.projektmanagement-maschinenbau.de

CE-Kennzeichnung und Maschinensicherheit sind Themen, die in nahezu jedem Projekt im Maschinenbau auftauchen. In meinem Gespräch mit Dirk Leitsch diskutiere ich die Grundlagen und die bestehenden Zusammenhänge und wir sprechen darüber, wie diese Themen in Projekten angegangen werden sollte und wie es in den Projektverlauf integriert werden kann. Das ist der erste Teil meines Gespräches mit Dirk Leitsch. In dieser Episode erfährst Du: 1. Was ist CE-Kennzeichnung und was ist Maschinensicherheit 2. Was sind die Zusammenhänge 3. Wie kann CE-Kennzeichnung in Projekten systematisch angegangen werden 4. Was kannst Du ganz konkret in Deinen Projekten tun Link zu den Shownotes: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/pmmb111 Lerne Projektmanagement vom Experten für Projektmanagement: https://www.projektmanagement-plattform.de Werde Teil der Community und erfahre alles zuerst! Melde Dich einfach hier an: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/community Vorlagen, Checklisten und Tools findest Du in der Online-Bibliothek: https://bibliothek.projektmanagement-maschinenbau.de

Unser Gast diese Woche ist Jens Hilbrands von netnomics. Wir schauen uns an, warum E-Mail Marketing immer noch relevant ist. Außerdem teilt er mit uns seine Erfahrungen aus dem CRM-Umfeld und die Entwicklung der Anbieterlandschaft. Dann gehen wir die Schritte zur Implementierung eines CRM Tools durch, beleuchten dabei Herausforderungen und geben Tipps für einen erfolgreichen Projektverlauf. Jens Hilbrands ist Managing Partner bei der netnomics GmbH in Hamburg. Die Agentur ist spezialisiert auf Marketing-Automation, CRM-Lösungen wie z.B. von Salesforce, Oracle, Adobe und SAP. Zuvor war er e-Commerce Director für Central Europe bei Yves Rocher und Head of eCommerce bei einem Unternehmen der Otto Group (discount24).

Sie planen einen Imagefilm für Ihr Unternehmen erstellen zu lassen? Vermeiden Sie bei der Planung und Umsetzung diese 6 häufigen Fehler, um einen erfolgreichen Projektverlauf und ein brillantes Endergebnis sicherzustellen.Das Medium Video ist aus dem modernen Auftritt Ihres Unternehmens im digitalen Zeitalter nicht mehr wegzudenken. 99% aller Unternehmen, die 2017 bereits ein Video produziert haben, werden dies auch 2018 wieder tun.Die Bedeutung von Filmen wird künftig weiter zunehmen. Jetzt ganzen Blogcast hören »

„Meine Business Intelligence-Software kaufe ich direkt beim Hersteller und ziehe mit ihm auch das komplette Projekt durch. Warum zusätzlich einen Spezialisten mit ins Boot holen? Ich will Kauf, Beratung und Service aus erster Hand. Außerdem ist die Software bestimmt günstiger.“ Das hat mir kürzlich ein Gesprächpartner am Telefon gesagt. Und auf den ersten Blick würde man meinen: Ist doch plausibel, oder? Der Software-Hersteller sollte sein Produkt am besten kennen. Warum soll er also nicht gleich das ganze Projekt stemmen? Dieses Argument höre ich ehrlich gesagt ziemlich häufig. Auf der anderen Seite kommen regelmäßig Kunden zu uns, die mit einem Software-Hersteller ins Projekt gestartet sind, nun aber auf halber Strecke mit dem Projektverlauf so unzufrieden sind, dass sie dringend einen anderen Partner zur Unterstützung suchen. Manchmal sogar ihren Projekterfolg „retten“ müssen. Woran liegt das? Wir haben mit etlichen Kunden gesprochen, um mehr über die Hintergründe zu erfahren. Häufig heißt es: „Bis zum Kauf der Lizenz hat alles bestens geklappt. Die Probleme begannen mit der Umsetzung: Der Hersteller hat uns immer wieder vertröstet. Termine sind geplatzt. Am Ende sind wir dem Consultant quasi ‚hinterhergelaufen‘, um überhaupt noch Projektunterstützung zu erhalten.“ Hier können Sie weiterlesen: https://www.atvisio.de/blog/wann-wurden-sie-das-letzte-mal-zur-konkurrenz-geschickt/   Der Performance Manager Podcast ist der erste deutschsprachige Podcast für Business Intelligence und Performance Management. Controller und CFO erhalten hier Inspirationen, Know-how und Impulse für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Weitere Informationen zu den Machern des Performance Manager Podcast, Peter Bluhm und Alexander Küpper, finden Sie hier: http://bit.ly/2u11IW5 Unsere Bitte: Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hinterlassen Sie uns bitte eine 5-Sterne-Bewertung, ein Feedback auf iTunes und abonnieren diesen Podcast. Zeitinvestition: Maximal ein bis zwei Minuten. Dadurch helfen Sie uns, den Podcast immer weiter zu verbessern und Ihnen die Inhalte zu liefern, die Sie sich wünschen. Herzlichen Dank an dieser Stelle! Sie sind ein Fan von unserem Podcast? Sie finden uns auch auf diesen Kanälen: Facebook: https://www.facebook.com/ATVISIO/ Twitter: https://twitter.com/atvisio Instagram: https://www.instagram.com/performancemanagerpodcast/ Xing: https://www.xing.com/profile/Peter_Bluhm Xing: https://www.xing.com/profile/Alexander_Kuepper/ iTunes: https://itunes.apple.com/de/podcast/der-performance-manager-podcast/id1202698232?mt=2 Soundcloud: https://soundcloud.com/atvisio Webseite: https://atvisio.de/pm-podcast

Entwickler stecken häufig in einem Dilemma. Bereits zu Projektbeginn sollen sie Schätzungen für ihre Aufgaben abgeben - doch im Projektverlauf werden diese Schätzungen vom Management schnell in Zusagen umgewandelt. Welche negativen Effekte ergeben sich daraus? Und wie geht man am besten damit um?

Nora Weinberger und Sebastian Ritterbusch unterhalten sich über Innovationsprozesse in der Technologieentwicklung und das Institut für Technikfolgenabschätzung und Systemanalyse (ITAS) am Karlsruher Institut für Technologie (KIT): Die Analyse von Technikfolgen und den Wechselwirkungen von Technik und Gesellschaft ist äußerst interessant für Themenfelder wie beispielsweise die sozialen Medien in der Wissensgesellschaft, die Endlagersuche für nukleare Endprodukte im Energiesektor, wie auch den Umgang mit dem demographischen Wandel und der Nachhaltigkeit. Viele der Themen sind gesellschaftliche Grand Challenges und werden teilweise schon aus historischen Gründen am KIT länger untersucht: Das in das KIT eingeflossene ehemalige Forschungszentrum Karlsruhe hatte einen Forschungsbereich zur Kernkraft. Der Institutsleiter Prof. Dr. Armin Grunwald war so auch am Abschlussbereicht der Kommission zur Lagerung hoch radioaktiver Abfälle beteiligt und ist Mitglied im unabhängigen Nationalen Begleitgremium zur Endlagersuche. Das ITAS ist nicht nur räumlich vom KIT Campus Nord in die Innenstadt und die Gesellschaft gezogen, sondern sucht in vielen Richtungen den Kontakt zu den eigentlichen Experten für den „Lebensalltag“. Ein Beispiel, wie das ITAS die Ergebnisse und Kontroversen zur Diskussion aktiv zu den Bürgerinnen und Bürgern bringt, ist die Veranstaltungsreihe Technik Kontrovers: Hier werden nicht nur Themen vorgestellt, sondern intensiv die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern in Entscheidungsprozesse gefördert. Das Arbeitsgebiet von Nora Weinberger im Terrain Projekt liegt im Bereich der Innovationsforschung: Unter dem Begriff Innovation versteht man hier sowohl die technische Innovation als auch die soziale Innovation in Kombination. Die Betrachtung des Begriffs stellt auch die Frage, welche Innovationen und Technik sich betroffene Menschen eigentlich wünschen. Denn zu leicht können technische Innovationen an den Bedürfnissen der Gesellschaft vorbeigehen. So kann man auf der einen Seite noch im Innovationsprozess unerwünschten Technikfolgen entgegentreten und durch die frühe Beteiligung auch eine höhere gesellschaftliche Akzeptanz erzeugen. Die Veränderungen, die sich in der Gesellschaft durch technische Innovationen ausbilden können, sind ein Aspekt der sozialen Innovationen, die die technische Seite im optimalen Fall begleiten und unterstützen, aber auch eine ganz eigene Entwicklung ausbilden können. Eine besondere Herausforderung ist dabei die Technikvorausschau, die in Zusammenarbeit mit Experten verschiedener Bereiche erstellt wird. Dabei wird jedoch keine Zukunft vorhergesagt, sondern es werden mögliche Zukünfte, also mögliche Zukunftsszenarien, diskutiert und analysiert. Wirksam werden die verschiedenen Zukünfte durch ihre Wirkungen, und in der neutralen Bewertung der Folgen können Risiken von Entwicklungen sachlich behandelt und damit beispielsweise politische Entscheidungsträger beraten werden. Dies ist unter anderem ein Arbeitsgebiet des durch das ITAS betriebene Büro für Technikfolgenabschätzung am Bundestag (TAB). Ein großes Themengebiet der ITAS ist der demographische Wandel, also der Alterung der Gesellschaft und den unter anderem damit verbundenen steigenden Anforderungen im Bereich der Pflege. Wo zunächst eine Abneigung gegen technische Lösungen vorwiegen kann, ermöglicht die Teilhabe und Partizipation eine gesteigertes Akzeptanzbewusstsein und Interesse an neuen Verfahren. Ein Aspekt der alternden Gesellschaft ist die stark steigende Anzahl von Menschen mit Demenz. Demenz ist dabei ein Sammelbegriff für ein Phänomen, das fortschreitend verläuft und durch schwere Verluste höherer kognitiver Funktionen, insbesondere des Gedächtnisses, des Denkens, der Orientierung, der Lernfähigkeit, der Sprache, aber auch des Urteilsvermögens, gekennzeichnet ist. Neben den beschriebenen kognitiven Einbußen gehen Veränderungen des Gefühlslebens, aber auch des Verhaltens mit der Demenz einher, die sich zu Depressivität, Wahn und extremer Unruhe entwickeln können. Mit dem Fortschreiten der Demenz ist ein zunehmender Verlust der geistigen Leistungsfähigkeit festzustellen, der sich unter anderem in einer abnehmenden Fähigkeit zeigt, Alltagsprobleme eigenständig zu lösen, sodass Menschen mit Demenz einen zunehmenden Selbständigkeitsverlust erleben und immer mehr auf Unterstützung angewiesen sind. Die extreme Unruhe von Menschen mit Demenz kann sich dabei in einem hohen Bewegungsdrang (sog. „Wandering“) äußern. In Kombination mit den beschriebenen Defiziten können diese zu einem Selbstgefährdungspotential führen, weil eine örtliche Orientierung kaum oder gar nicht mehr möglich ist. Andererseits wird gerade Bewegung als Intervention zur Aktivierung der Gehirnfunktion und zur Teilhabe am sozialen Leben empfohlen. Die Bewegung kann damit als eine wirkungsvolle und nebenwirkungsarme Schlüsselkomponente bei der Pflege und Betreuung von Menschen mit Demenz angesehen werden. Mit ihr ist sowohl eine motorische als auch eine sensorische, aber auch eine soziale Aktivierung verbunden, die sich auf die subjektive Lebensqualität und den funktionellen Status der Menschen mit Demenz auswirken und dazu beitragen, Stürze, Kontrakturen sowie Dekubitus zu verhindern. So können bestehende Ressourcen so lange wie möglich erhalten, und eine hohe Pflegeintensität kann hinausgezögert werden. Die Realisierung von Bewegung vor allem außerhalb der Einrichtung stellt allerdings die Pflegenden, die Bewohner und deren Angehörige, aber auch die Bürger im Quartier vor eine dilemmatische Situation: Einerseits soll die Selbstständigkeit der Menschen mit Demenz gefordert und gefördert werden, andererseits besteht in Abhängigkeit von der Tagesform und den individuellen kognitiven Fähigkeiten der Wunsch der Pflegenden und der Angehörigen nach Sicherheit, was dann häufig mit Formen von Freiheitsentzug korreliert. Dies führt dazu, dass die eigentlich gewollte Selbstbestimmung und Selbstständigkeit durch Sicherheitserwägungen und Furcht vor Selbstgefährdung eingeschränkt wird. Hieraus folgend muss es in der pflegerischen Praxis darum gehen, das dargelegte Spannungsfeld von Freiheit und Selbstbestimmung versus Sicherheit mit den Beteiligten zu thematisieren und Bewegung innerhalb und außerhalb der Einrichtung zu ermöglichen. Ziel ist es, das „Draußen aktiv“ unter dem Motto: „So viel Freiheit wie möglich, so viel Schutz wie nötig“ zu gestalten. Ausgehend von diesen spezifischen Problemlagen widmete sich das Movemenz-Projekt der Fragestellung, ob und wie zu entwickelnde technische Artefakte Formen der Unterstützung anbieten können, um die Grundanforderung „Bewegung“ in einem gerahmten Pflegesetting aufrechterhalten, bzw. zu unterstützen. Dafür hat das Forschungsteam die Institutionen für einige Wochen zur teilnehmenden Beobachtung besucht und anschließend mit den beteiligten Personen (Betroffenen, Pflege- und Betreuungskräften, Angehörigen und Ehrenamtlichen sowie Vertretern des Quartiers) die auf Mobilitätsaspekte bezogenen Ergebnisse besprochen. In einem weiteren Schritt wurden die Beobachtungen mit einem Team von Technikentwicklern diskutiert, um technische Lösungsansätze und Entwicklungsmöglichkeiten zu erforschen. Basis für die Vorgehensweise im Projekt war der Ansatz der Grounded Theory: Hier wurden alle für die Forscher und Allgemeinheit verfügbaren Informationen wie Webseiten oder die teilnehmende Beobachtung genutzt, um daraus unbeeinflusste Thesen zu formulieren und zu begründen. Die Grounded Theory ist ein weit akzeptiertes sozialwissenschaftliches Vorgehen, um strukturiert und begründet Erkenntnisse erhalten, und erinnert in gewisser Weise nach einem Design Pattern aus der Informatik. Im skandinavischen Film Kitchen Stories von 2003 wird das gewählte Vorgehen der teilnehmenden Beobachtung einer kritischen und gleichzeitig humoristischen Betrachtung unterzogen. Ein Ergebnis und Beispiel für eine mögliche Innovation, die sich statt aus einem Technology Push aus den Beobachtungen, Diskussionen mit Betroffenen und den Technikentwicklern also einem Demand Pull herausgebildet hat, ist die Möglichkeit Menschen mit Ortslokalisierung zu helfen. Diese Technikdee wird zusammen mit einer starken sozialen Innovation einem unterstützenden Helfernetz im QuartrBack-Projekt untersucht. Den Ansatz neben dem Technology Push auch den Demand Pull zu setzen und im Vorfeld die Technikfolgen zu beachten wird auch im Terrain Projekt umgesetzt: So werden entsprechend interdisziplinäre Experten befragt, um weitere Anforderungen und Aspekte frühzeitig in die Entwicklung einfließen zu lassen. Ebenso werden im Projektverlauf mit Bürgerbeteiligung auch intensiv mögliche Technikfolgen und vorab Bedenken, aber auch Chancen des Technikeinsatzes untersucht. Publikationen und weiterführende InformationenN. Weinberger, J. Hirsch: Welche Art von mobilitätsfördernder Technologie ist im Pflegearrangement von Menschen mit Demenz zur Bedarfserfüllung notwendig? Aushandlungsprozesse zwischen Pflegekräften und Technikentwicklern. In: VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (Hrsg.): Zukunft Lebensräume. Proceedings des 9. AAL Kongresses 2016. Berlin, Offenbach: VDE 2016, S. 216-220 T. Zentek, N. Weinberger, C. Brändle, J. Hirsch: Analyse von Anforderungen an eine intelligente Notfallkette für Menschen mit Demenz im Quartier – Das Projekt QuartrBack. In: VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. (Hrsg.): Zukunft Lebensräume. Proceedings des 9. AAL Kongresses 2016. Berlin, Offenbach: VDE 2016, S. 213-215 N. Weinberger, B.-J. Krings, M. Decker: Enabling a mobile and independent way of life for people with dementia – Needs-oriented technology development. In: Dominguez-Rué, E.; Nierling, L. (Hrsg.): Ageing and technology. Perspectives from the social sciences. Bielefeld: transcript 2016, S. 183-204 M. Decker, N. Weinberger: Was sollen wir wollen? Möglichkeiten und Grenzen der bedarfsorientierten Technikentwicklung. In: Weidner, R.; Redlich, T.; Wulfsberg, J.P. (Hrsg.): Technische Unterstützungssysteme. Berlin Heidelberg: Springer Vieweg 2015, S. 19-29 N. Weinberger, M. Decker: Technische Unterstützung für Menschen mit Demenz? Zur Notwendigkeit einer bedarfsorientierten Technikentwicklung. Technikfolgenabschätzung – Theorie und Praxis 24(2015)2, S. 36-45 N. Weinberger, M. Decker, B.-J. Kriegs: Pflege von Menschen mit Demenz–Bedarfsorientierte Technikgestaltung. Schultz, T.; Putze, F.; Kruse, A.(Hg.): Technische Unterstützung für Menschen mit Demenz, Symposium. Vol. 30. No. 1.10. 2014. Podcast A. Grunwald: Armin Grunwald und die Zukünfte, Gespräch mit H. Klein im Resonator Podcast Folge 25, Holger Klein/Helmholtz-Gemeinschaft, 2014.

Das Projekt ist zu Ende! Alle Anforderungen sind erfüllt und die Abnahme war erfolgreich. Nun kann das Projektergebnis endlich produktiv gehen. Doch die Rechnung wurde nicht mit den Anwendern gemacht. Sie wurden über den Projektverlauf hinweg nie wirklich befragt, wurden kaum in das Projekt eingebunden und fühlten sich insgesamt übergangen. Innerer Protest machte sich bereits früh breit. Die Konsequenz daraus: Das Projektergebnis wird zwar eingeführt, aber keiner arbeitet damit. Das Projekt wurde in Time, in Budget und in Quality erfüllt. Theoretisch ein voller Erfolg und aber praktisch ein Fehlschlag, denn die Akzeptanz tendiert gegen null. Was ist da nur passiert? Die Projektleitung hat versäumt die zukünftigen Anwender ins Boot zu holen. Diejenigen, die zukünftig mit dem Projektergebnis arbeiten sollen und das eigentliche Businesswissen haben, fühlten sich übergangen. Ihre Kritik wurden beiseite gewischt…die Projektleitung glaubte zu Wissen was für die Anwender gut ist. Doch die Anwender haben sich zwischenzeitlich andere Lösungen geschaffen…egal wie toll das Projektergebnis auch sein mag…wenn es von den Anwendern nicht abgenommen wird, ist es post mortem ein Fehlschlag. Aber was kann man tun um solche Fehler zu vermeiden? Die Antwort liegt im Stakeholdermanagement- konkret im Projektmarketing. In den nächsten beiden Folgen beschäftigen wir uns primär mit diesem Thema. Ich wünsche Euch im Voraus schon viel Spaß und allzeit grüne Meilensteine! Grüße Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Ein guter Projektstart sorgt dafür, dass gute Rahmenbedingungen für die Projektplanung und den weiteren Projektverlauf existieren. Leider wird die Projektstartphase sehr oft nicht konsequent durchgeführt, was Projekte dann in Schwierigkeiten bringt. Ich lege beim Projektstart besonderen Wert auf 5 Dinge, die ich Dir in dieser Episode erkläre: - Auftragsklärung - Teamzusammensetzung - Organisatorisches - Ausgangslage - Risiken Ich habe die Episode dafür für Dich folgendermaßen strukturiert: 1. Was ist eigentlich der Projektstart? 2. 5 Dinge auf die Du achten solltest 3. Wie kannst Du den Projektstart organisieren? 4. Was bedeutet das für Dich? 5. Meine Fragen an Dich zum Weiterdenken Link zur Episode: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/pmmb007

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupéry Die Folge 08: Effektivität im Projekt In der Managementliteratur liest man immer wieder die Metapher der 3 Steinmetze: Ein Mann kommt auf eine Baustelle und sieht dort 3 Steinmetze. Er fragt den ersten „Was machen Sie da?“. Der Steinmetz antwortet „das sehen sie doch, ich behaue Steine und verdiene damit meinen Lebensunterhalt“. Der Mann geht weiter zum Steinmetz und fragt auch diesen „Was machen Sie da?“. Der Steinmetz antwortet: „Sehen sie her, ich bin der beste Steinmetz im ganzen Land, keiner bearbeitet Steine so gut wie ich“! Schließlich geht der Mann weiter zum dritten Steinmetz und fragt auch diesen „Was machen Sie da?“. Der dritte Steinmetz schaut sich mit glänzenden Augen um und sagt „ich trage dazu bei, eine Kathedrale zu bauen“. Alle 3 Steinmetze tun das Gleiche. Was sie elementar voneinander unterscheidet ist die jeweilige Einstellung. Der erste Steinmetz macht einfach nur seinen Job. Diese Art von Mitarbeitern tun genau das, was von Ihnen verlangt wird und leistet genau so viel wie es sein muss. Auch wenn sie fachlich zu Spitzenleistungen fähig wären, ist die Eigenmotivation meist eher gering, sich übermäßig einzubringen. In der Regel bringt diese Art von Mitarbeiter zwar ordentliche Leistungen, darüber hinaus darf aber nicht viel erwartet werden. Problematisch ist der Typus des zweiten Steinmetzes. Dieser ist damit zufrieden, einen kleinen Spezialbereich zu beherrschen, während er für alle anderen Bereiche nur Geringschätzung übrig hat. Er interessiert sich nicht für das große Ganze und welche Randbedingungen sonst noch existieren. Darum sollen sich andere kümmern. Er interessiert sich lediglich für sein Fachgebiet. Solche Mitarbeiter sind eher schwierig und in der Regel kaum, bis überhaupt nicht steuerbar. Allerdings sind sie von hoher fachlich Kompetenz, dass man auf deren Leistungen nicht verzichten kann. Der dritte Typ stellt seine Leistung in den Dienst etwas größeren, er arbeitet an einer Vision. Diese Art von Mitarbeiter begeistert sich für seine Ziele, er tut die richtigen Dinge richtig, das heißt er ist effektiv und effizient. Er richtet den Blick nicht auf seine persönliche Tätigkeit, sondern auf den Beitrag zum Gesamtergebnis. Er wendet sich der Außenwelt zu, das heißt dem Ort, an dem das Projekt Ergebnisse erzielen wird. Sein Tun dreht sich um die Frage „was kann ich zum Gelingen des Ganzen beitragen“. Doch auch wenn sie es als Projektleiter schaffen, Ihrem Team eine Vision zu geben und sie dazu zu bewegen, das große Ganze im Blick zu haben. Als IT’ler sind wir „Wissensarbeiter“ und als Wissensarbeiter ist es unsere Aufgabe effektiv zu sein. Vom Wissensarbeiter wird erwartet, dass er die richtigen Dinge richtig tut. Genau das ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz. Sie mögen die beste Technik entwickeln, um in Windeseile eine Leiter hinaufzuklettern. Wenn diese Leiter aber an der falschen Wand lehnt, macht das Ganze keinen Sinn. Peter F. Drucker konstatiert in seinem Buch „Was ist Management“ zur Frage nach dem Wissensarbeiter wie folgt: „In den Wissenstätigkeiten sind auffällig wenige effektive Menschen tätig. Wissensarbeiter zeichnen sich im Allgemeinen durch eine hohe Intelligenz aus. Das Niveau der Kenntnisse ist zumeist sehr hoch. Doch anscheinend besteht kaum ein Zusammenhang zwischen der Effektivität und der Intelligenz. Brillante Menschen sind oft auffällig ineffizient und nicht imstande zu erkennen, dass geistige Brillanz an sich keine Leistung ist. Anderseits gibt es die ungemein effektiven Arbeitstiere, während brillante aber wenig effektive Menschen oftmals jene Art von hektischer Betriebsamkeit an den Tag legen, macht das Arbeitstier einen präzisen Schritt nach dem anderen und erreicht so deutlich schneller das Ziel. Intelligenz, Vorstellungkraft und Wissen sind ohne Frage wichtige Ressourcen. Aber um sie in Resultate umzusetzen, bedarf es der Effektivität. Leider wird darauf viel zu wenig Aufmerksamkeit gerichtet. Es ist auch kein einfaches Thema. Bei den manuellen Tätigkeiten, nehmen wir als Beispiel die Fließbandarbeit, wird lediglich Effizienz benötigt, das heißt die Fähigkeit die Dinge richtig zu machen. Diese Fähigkeit unterscheidet sich von dem Vermögen, die richtigen Dinge richtig zu machen. Manuelle Tätigkeiten sind meist leicht vergleichbar und können daher auch leicht messbar gemacht werden. Wenn der Standard darin liegt, an 50 Motoren pro Stunde eine Schraube anzuziehen, so kann jeder manuelle Arbeiter daran gemessen und durch Übung gesteigert werden. Wie aber misst und steigert man aber die Leistung eines Wissensarbeiters? Die Steigerung der Effektivität ist ohne Frage ein lohnendes Ziel. Als Projektleiter ist es an dieser Stelle meine Aufgabe, für meine Teammitglieder solche Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ihnen erlauben ihre Fähigkeiten auch optimal einzusetzen. Ein IT Projektteam setzt sich in der Regel aus Wissensarbeitern mit Spezialkenntnissen zusammen, die genau wegen dieser Spezialkenntnissen und der Aufgabenstellung des Projektes ausgewählt wurden. Jedes Teammitglied hat seine Spezialgebiet und eigene Interessen. Tatsächlich kann ein Wissensarbeiter nur dann wirklich effektiv sein, wenn er in einer Sache wirklich gut ist, sich also spezialisiert hat. Doch für sich genommen ist jedes Spezialgebiet nur ein loses Fragment. Die Ergebnisse einer Spezialisierten Tätigkeit müssen mit der einer anderen spezialisierten Tätigkeit verknüpft werden um Resultate hervorzubringen. Als Projektleiter ist es meine Aufgabe, die Kenntnisse und Fähigkeiten meiner Mitarbeiter so zu orchestrieren und zu nutzen, dass das bestmögliche Ergebnis, gemessen an den gesteckten Zielen des Projektes, dabei herauskommt. Das bedeutet aber auch, dass der Spezialist mit den notwendigen Informationen ausgestattet werden muss, wer seine Arbeitsergebnisse nutzen wird und welche spezifischen Rahmenbedingungen einen Einfluss haben. Es ist die Aufgabe des Projektleiters jedes Teammitglied mit diesen Informationen zu versorgen. Daraus ist zu schließen, dass die Kommunikation innerhalb des Projektes, eine wesentliche Voraussetzung zur Effektivität des Projektteams darstellt. Ich vergleiche das gerne mit einem Orchester. Auch wenn der Dirigent Grundfertigkeiten zu jedem einzelnen Instrument im Orchester haben mag, jeder einzelne Musiker beherrscht wahrscheinlich sein Instrument besser, als es der Dirigent könnte. Doch erst der Dirigent formt aus einer Ansammlung von individuellen Fähigkeiten das große Ganze, das im Takt und Harmonie etwas Großartiges schafft. Die Effektivität des Einzelnen und des ganzen Teams steigert man folglich durch Praktiken und Reflexion. Nur das was wiederholt getan, analysiert, verbessert und wiederholt wird, steigert die Effektivität des Einzelnen und des Teams. Praktiken erlernt man, in dem man übt, übt und nochmal übt. Doch nicht nur die Orchestrierung innerhalb des Projektes ist notwendig um Effektiv und damit Wirksam zu werden. Wenn ein Projekt in einer Organisation ein Erfolg werden soll, ist es notwendig auch das Umfeld zu verstehen. Auch wenn ich als Techniker wenig politische Ambitionen habe, so ist es als Projektmanager doch notwendig, die sozialen Netzwerke im Unternehmen zu verstehen und im Sinne des Projektes zu nutzen. In Unternehmen gibt es zwei Arten von Netzwerken. Die Beraternetzwerke und die Vertrauensnetzwerke. Beraternetzwerke In den Beraternetzwerken sind die Spezialisten für bestimmte Themen zu finden. Sie werden um Rat gebeten, wenn es um eine fachliche Expertise geht. Sie beeinflussen damit häufig bedeutende Entscheidungen und besitzen somit eine nicht unwesentliche Macht in Unternehmen. Sie werden die wichtigsten Berater im Unternehmen nach einiger Zeit identifizieren können, da sie regelmäßig in den wichtigen Meetings eingeladen sind und dort um ihre Meinung gefragt werden. Vertrauensnetzwerke Wir vertrauen den Menschen die uns in der Vergangenheit unterstützt haben und die wir auch wiederum unterstützen. Basis dafür ist meist gegenseitige Sympathie und Wertschätzung. In den Vertrauensnetzwerken werden vertrauliche Informationen ausgetauscht und Abkommen getroffen. Diese zu erkennen ist meist schwieriger als es bei den Beraternetzwerken der Fall ist. Sie finden das durch Beobachtung heraus, oder indem sie konkret fragen wer-wem vertraut und wer wieviel Einfluss auf andere hat. Achten sie darauf, wer vor und nach Meetings noch zusammen steht und wie sie sich miteinander unterhalten Die Mitglieder dieser Netzwerke im Unternehmen, könnten zu den Stakeholdern Ihres Projektes zählen. Und selbst wenn das nicht der Fall ist, hilft ihnen die Kenntnis dieser Netzwerke dabei, ihre relevanten Stakeholder auf geeignete Weise im Sinne Ihre Projektes zu beeinflussen. Bevor Sie damit beginnen, sollten Sie zunächst eine Analyse der relevanten Interessensträger durchführen. Das englische Wort für Interessensträger lautet Stakeholder, daher spricht man von einer Stakeholder Analyse. Unter einer Stakeholder Analyse versteht man die Ermittlung der Interessensträger eines Projektes, deren Macht und Einflusspotenzial, sowie die Art und Weise der Beziehung. Gründe, warum Stakeholder an einem Projekt Interesse haben könnten beispielsweise sein: -Der Stakeholder ist gezwungen, Personal dem Projekt beizustellen -Der Stakeholder hat selbst einen Vorteil durch das Projekt, dessen Durchführung oder dessen Ergebnis -Der Stakeholder identifiziert sich mit dem, wofür das Projekt oder dessen Ziele stehen. Es könnten sein: -Manager (Team-, Abteilungs-, Bereichs-, oder Unternehmensleitung) -Meinungsführer mit hohem Einfluss -Lieferanten -Kunden -Eigentümer -Konkurrenten Es gibt verschiedene Methoden der Stakeholder Analyse. Wichtig dabei ist es, deren Haltung, sowie deren Machtpotenzial zur Beeinflussung des Projektes zu kennen. Ist dies bekannt, können Maßnahmen ergriffen werden, Fürsprecher noch enger an das Projekt zu binden und Stakeholder mit ablehnender Haltung zu einer neutraleren, oder sogar positiven Sicht hin zu bewegen. In Projekten nutzt man dazu die Projekt Umfeldanalyse. Dokumentieren sie im Projektverlauf die ergriffenen Maßnahmen zum Management Ihrer Stakeholder und bewerten sie die Wirksamkeit dieser, indem sie eine Kraftfeldanalyse fortschreiben. Wie das geht, möchte ich Ihnen kurz erklären: Schauen Sie sich die Stakeholder zuerst einmal einzeln an und überlegen sie sich, welche positiven und welche negativen Konsequenzen es für den einzelnen hat, wenn das Projekt erfolgreich umgesetzt wird. Das Ergebnis dieser Überlegungen, notieren sie für jeden Entscheider in Form eine Gewinn- und Verlustrechnung. Dazu sollten sie sich ausreichend Zeit nehmen um die Vor- und Nachteile für jeden einzelnen in Ruhe zu überdenken. Anschließend wissen sie, wer tendenziell eine positive-, wer eine neutrale und wer eher eine negative Haltung Ihrem Projekt gegenüber haben wird. Schätzen Sie anschließend ein, wieviel Einfluss, bzw. Macht die betreffende Person im Hinblick auf Ihre Projektbelange hat. Das muss sich nicht immer proportional zu der Hierarchischen Position der Person im Unternehmen sein. Vergessen sie dabei auch nicht die Frage, ob die betreffenden Personen die von Ihnen erkannten Vorteile, bzw. Nachteile auch selbst kennen. Wenn Sie beispielsweise für einen Abteilungsleiter, mit der Einführung eines neuen Softwaresystems, eine deutliche Arbeitserleichterung bringen werden, er aber nur sieht, dass sich seine Leute schon wieder in etwas neues einarbeiten müssen und damit phasenweise an Produktivität einbüsen, dann müssen Sie dafür sorgen, dass er die notwendigen Informationen auch erhält. Genauso verhält es sich mit Informationen, die den ein- oder anderen von einer neutralen, in eine extrem negative Position drängen würde sobald er davon erfährt. Sagen Sie immer stets die Wahrheit, aber sagen sie nicht immer alles was wahr ist. Tragen Sie nun alle relevanten Entscheider in ein sogenanntes Kraftfeld ein. Das ist ein Koordinatensystem dessen vertikale Achse die Position der einzelnen Stakeholder darstellt. Die Skala reicht von -5 bis +5. Je nachdem ob derjenige dafür, dagegen oder neutral eingestellt ist. Auf der horizontalen Achse ist ablesbar, wieviel Macht die betreffende Person in Bezug auf Ihr Projekt hat. Die Skala dieser Achse reicht von 0 bis 10. Tragen Sie nun die identifizierten Stakeholder als Punkte in das Feld ein. Vergessen Sie dabei sich selbst nicht. Auf dem entstandenen Bild können sie nun genau sehen, wie die Parteien für und gegen das Projekt kräftemäßig verteilt sind. Stellen sie sich nun die Frage, welche Stakeholder müssten sich an welche Stelle bewegen, dass sich das Kräfteverhältnis zugunsten des Projektes wandelt? Wen müssen sie wie beeinflussen, so dass Sie das erreichen? Ein guter Weg neutrale in positive Haltungen zu wandeln, sind Vorabinformationen. Treffen sie sich mit der betreffenden Person und stellen Sie das Projekt vor. Erläutern sie die Vorteile und fragen sie um Rat was sie tun müssen, um ihn von dem Projekt zu begeistern. Unterschätzen Sie nicht die Macht des Reportings. Achten sie darauf, dass sie ihre Stakeholder in geeigneter Weise mit in Ihre Berichterstattung aufnehmen und versorgen sie diese somit mit den relevanten Informationen. Das gilt vor allem auch für die bereits positiv gestimmten Stakeholder, um diese noch enger an sie zu binden. So, damit möchte ich mich für heute von Ihnen verabschieden und hoffe es hat Ihnen Spaß gemacht. In der vergangenen Woche hat mich eine kräftige Erkältung etwas aus der Bahn geworfen und ich bin froh dass meine Stimme heute durchgehalten hat. Die vielleicht krächzende Stimme lag also nicht an einem neuen Mikrofon, sondern nur an mir. Ach ja, da ist noch etwas: Seit dieser Woche, also Februar 2015, ist unser Podcast neben iTunes und weiteren bekannten Podcast Plattformen nun auch beim online Radiosender Stitcher verfügbar und abonnierbar. In der vergangenen Woche bekamen wir grünes Licht, unsere Beiträge mit in das eigene Portfolio aufzunehmen, was uns sehr gefreut hat. Ach ja- und seit vergangener Woche, haben wir auch unseren YouTube Kanal freigeschaltet und damit steht Ihnen ein weiterer Weg zu Verfügung unsere Beiträge zu hören. Sie sehen, wir wachsen stetig. Ich freue mich schon auf das nächste Mal und wünsche Ihnen in Ihrem Projekt lauter grüne Meilensteine, Ihr Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Anforderungsmanagement Der Fachbuchautor Christof Ebert schreibt in seinem Buch „Systematisches Requirement Engineering“: „Früher dachte ich, Termin und Budgetüberschreitungen kommen von schlechter Schätzung. Dann dachte ich, sie kommen von hoher Komplexität. Heute weiß ich, dass sie davon kommen, dass praktisch alle Projekte zu spät begonnen werden. Dann fehlt die Zeit für die Anforderungsanalyse und Planung. Damit ist das Scheitern vorprogrammiert.“ (Ebert, 2012) Die Einsicht deckt sich auch mit meinen Erfahrungen der letzten 20 Jahre. Und das unabhängig ob es sich um Auftragsentwicklungen, oder interne Unternehmensprojekte handelt. Es wird viel Zeit in die Akquise und die Verhandlungen zu einem Projekt gesteckt. Der Auftrag liegt auf dem Tisch und das Projektteam steht womöglich auch schon in den Startlöchern. Jetzt müssen sie schnell produktiv werden. Da ist die Verlockung groß, die Anforderungen nicht weiter ins Detail zu zerlegen und abzustimmen, sondern schon mal beginnen zu lassen. Aber was versteht man eigentlich genau unter einer „Anforderung“? Eine Anforderung beschreibt, was der Kunde, Auftraggeber oder Benutzer vom zu entwickelnden Produkt erwartet (Nutzen, Eigenschaften, Verhalten, Attribute, Mehrwert) „Könntest Du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus nehmen soll?“, fragt Alice im Wunderland die Katze am Wegesrand. „Das hängt vor allem davon ab, wohin Du gehen willst“, antwortet diese. „Ich weiß es nicht…“, sagte Alice. „Dann ist es egal, wohin Du gehst“, antwortet die Katze. (Carroll, 1865) Auch wenn dieser amüsante Dialog aus dieser herrlichen Geschichte witzig anmutet, steckt doch sehr viel Weisheit darin. Ohne ein klares Ziel, wird uns der Weg den wir gehen irgendwo hinbringen. Auf das IT Projektgeschäft übertragen ist es damit aber reiner Zufall wenn wir das treffen, was der Kunde eigentlich wollte. Viel höher ist die Wahrscheinlichkeit dass wir völlig daneben liegen. Fällt das in einem frühen Projektstadium auf, können mittels Changerequest vielleicht noch notwendige Änderungen eingesteuert werden. Je später im Zeitverlauf eines Projektes aber noch Änderungen durchgeführt werden, desto größer sind die Auswirkungen. Das betrifft sowohl Wechselwirkungen mit der Änderungen mit bereits realisierten Systemteilen, als auch Auswirkungen bestehende Dokumentationen und Architekturen. Damit ist ein Designfreeze so früh wie möglich anzustreben und ab dann Änderungen nur noch über einen geregelten Prozess zuzulassen. Dieser intensiv zu managende Änderungsprozess muss die Auswirkungen von ChangeRequests transparent machen. Dafür ist kompetentes Personal einzuplanen. Nur wenn die Auswirkungen und damit Risiken einer Änderung im Detail klar sind, kann über ihre Umsetzung entschieden werden. Mit diesem kleinen Ausflug in das Änderungsmanagement wird klar, dass es deutlich besser ist, Änderungen nach Möglichkeit zu vermeiden. Ist diese Aussage aber richtig, wenn man sich moderne agile Entwicklungsmethoden ansieht, die Änderungen willkommen heißen? Ich glaube ja, denn auch bei agilen Methoden sind klare Anforderung die Basis für den Projekterfolg. Doch Anforderungen sind per Definition unsicher. Christof Ebert schreibt dazu in seinem Buch, dass sich Anforderungen mit einer monatlichen Rate, die 1-5% des gesamten Projektauftrags betragen ändern. Das heißt, dass von Anforderungen, die mit insgesamt 100 Personenwochen Projektaufwand abgeschätzt wurden, sich pro Monat Anforderungen im Umfang von bis zu 5 Wochen ändern! Diese 5 Wochen relative Änderung sind nicht immer mit 5 Personenwochen Aufwand zu erledigen. Stellen Sie sich vor, dass die Änderung erst kommt, nachdem die Anforderung bereits integriert ist. Dann kann eine Änderung ein Vielfaches des ursprünglich dafür notwendigen Aufwands betragen. Diese Hebelwirkung unterstreicht nochmals den Geschäftsnutzen eines systematischen Requirement Engineerings. Was über dieser 5% Änderungsrate pro Monat liegt, gefährdet den Projektverlauf massiv und die daraus resultierenden Projektrisiken können nur mit iterativen oder agilen Vorgehensweisen kompensiert werden. Die Standish Group erstellt seit 1994 alljährlich den Chaos Report der sich mit dem Erfolg- bzw. Misserfolg von IT Projekten beschäftigt. Sie gehört zu den bekanntesten und wichtigsten Langzeitstudien im Bereich Projektmanagement, seit 1994 wurden über 40.000 Einzelprojekte wissenschaftlich untersucht. Die Studie unterteilt in Typ1, Typ2 und Typ3 Projekte. • Typ 1 • Projekt erfolgreich abgeschlossen: Das Projekt wurde rechtzeitig, ohne Kostenüberschreitung und mit dem ursprünglich geforderten Funktionsumfang abgeschlossen. • Typ 2 • Projekt teilweise erfolgreich: Das Projekt wurde abgeschlossen, es kam jedoch zu Kosten- und/oder Zeitüberschreitungen oder es wurde nicht der vollständige geplante Funktionsumfang erreicht. • Typ 3 • Projekt nicht erfolgreich: Das Projekt wurde abgebrochen. Die Studie untersucht Ursachen für Erfolg und Misserfolg und stellt eine Korrelation zwischen Erfolgswahrscheinlichkeit und Projektgröße fest. Die festgestellten Haupterfolgsfaktoren sind: 1. Einbindung der Endbenutzer 2. Unterstützung durch das obere Management 3. Klare Anforderungen Die Hauptpunkte, die zum Scheitern der Projekte führen sind: 1. fehlende Zuarbeit durch Benutzer 2. unvollständige/unklare Anforderungen 3. häufige Anforderungsänderungen (http://de.wikipedia.org, 2015) Auch wenn die Studie in den letzten Jahren stark unter Kritik stand und vor allem die von der Standish Group unbelegten Abbruchzahlen angezweifelt werden, die Studie bestätigt das Paradigma moderner Projektmanagementsysteme, klare Anforderungsdefinition und intensive Einbindung der aller Stakeholder in das Projekt zu forcieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch die Beobachtung, dass in Krisenzeiten wie in den Jahren 2001 nach dem 11. September und 2008 in der Wirtschaftskrise die vermeintlich unnötigen Ausgaben für Anforderungsmanagement und Reviews drastisch reduziert wurden. Dies hatte jeweils dramatischen Einfluss auf die Projekterfolge der betreffenden Jahre. Christof Ebert resümiert in seinem Buch „Technologische Herausforderungen sind keine gravierenden Projektrisiken. Schlechtes Projektmanagement dagegen schon.“ (Ebert, 2012) Doch wo sind die Schwierigkeiten zu klaren Anforderungen zu kommen? Da ist wie oben bereits erwähnt häufig einfach der Zeitfaktor. Doch wie wichtig es für den Anforderungsmanager ist, Anforderungen immer weiter herunter zu brechen und zu hinterfragen zeigt die Praxis. Mit den folgenden Beispielen möchte ich das etwas deutlicher machen: • Beispiel1: Der Auftraggeber erwähnt Funktionen nicht, weil sie für ihn selbstverständlich sind o Hier muss die Devise lauten, „denken Sie nicht für Ihren Auftraggeber, sondern lassen Sie es sich erklären“. Der Auftraggeber und seine Vertreter sind in der Regel die Spezialisten für das was am Ende herauskommen soll. Als Anforderungsanalyst lässt man sich hier häufig schnell dazu verleiten zu glauben verstanden zu haben und nicht weiter fragen. Sprechen Sie aus was Sie glauben verstanden zu haben und lassen Sie sich ihre Auffassung bestätigen. Sie kennen die Bedürfnisse des Kunden und das was er braucht, niemals so gut wie er selbst. Eine der Schlüsselregeln im Requirement Engineering besagt, dass man dem Kunden das liefern muss was er will und nicht das, was er (vermeintlich) braucht. • Beispiel2: Schwammig formuliere Anforderungen o Schwammige Formulierungen sind irgendwie tierisch bequem- für beide Seiten. Deshalb sind sie ja auch so beliebt. Der Auftraggeber soll sich festlegen- weiß aber im Detail vielleicht gar nicht so genau was er will. Gut wenn die Formulierung da butterweich formuliert ist und man da am Ende noch jede Menge Interpretationsspielraum hat was eigentlich gemeint war. o Auf der anderen Seite ist da natürlich die Auftragnehmer Seite. Auch hier sind schwammige Formulierungen eine bequeme Sache- vor allem wenn man noch nicht so genau weiß wie man es machen will und was das Ergebnis wirklich alles können wird. o Schwammige Anforderungen sind also allseits beliebt- zumindest in der Definitionsphase der Anforderungen. Spätestens wenn es an die Realisierung geht, fallen diese mit aller Gewalt auf die Füße. Dann hagelt es Changerequests und Designfehler wegen unklarer Anforderungslage • Beispiel3: Anforderungen die erst spät klar werden o Je innovativer und komplexer ein Projekt ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sowohl von Auftraggeber- als auch von Auftragnehmer Seite Anforderungen erst sehr spät in der Realisierungsphase klar werden. Dieser Gefahr entgegnet man durch eine gründliche Anforderungsanalyse in der die künftigen Anwendungsszenare durchgespielt und immer wieder auf Konsistenz geprüft werden. Daraus ergeben sich die 3 Hauptrisiken des Anforderungsmanagements: • Fehlende Anforderungen o Es ist wichtig zu aller erst den Business Case des Kunden zu verstehen. Mit dem Verständnis für den Business Case, wird der Nutzen klar, der für den Kunden nach erfolgreicher Projektrealisierung entstehen soll. o Das blose Abfragen all dieser Anforderungen macht eine Anforderungsspezifikation aber noch lange nicht vollständig. Es ist wichtig den Grund, die Querbeziehung zwischen den Anforderungen und die Perspektive aus der heraus die Anforderung formuliert wurde zu verstehen. • Falsche Anforderungen o So wie man vergeblich nach fehlerfreier Software sucht, so muss man auch von fehlerhaften Anforderungen ausgehen. Doch qualitativ unzureichende Anforderungen die widersprüchlich-, inkonsistent-, lückenhaft sind, oder Denkfehler aufweisen führen nicht nur zu ständigen ChangeRequests, sie reduzieren auch die Arbeitsmotivation des Projektteams das durch solche Anforderungen zunehmend orientierungsloser wird. o Nur durch frühzeitiges validieren und verifizieren der Anforderungen, werden Fehler aufgedeckt. Die späteren Anwendungsszenare sind immer und immer wieder durchzuspielen um solche Fehler aufzudecken. o Am besten machen das erfahrungsgemäß die Tester. Diese haben ein Händchen für das Fehlerpotenzial und entdecken bei Reviews sehr viel mehr Fehler als Projektmanager oder Architekten. Darüber hinaus, ist es ein hervorragendes Training für die eigentlichen Tests, denn dadurch sind die Anwendungsszenare bestens bekannt. • Sich ändernde Anforderungen o Anforderungen deren Änderungen nicht kontrolliert werden, führen zu Termin und Kostenüberschreitungen und haben negativen Einfluss auf die Qualität o Auf keinen Fall dürfen Änderungen durchgeführt werden, deren Auswirkungen nicht analysiert und bewertet wurden. o Ab der zweiten Projekthälfte ist es ratsam, nur noch sehr wichtige Änderungen ohne größere Auswirkungen zuzulassen. o Ich wurde kürzlich von einem sehr jungen Softwareentwickler gefragt, ob man meiner Meinung nach jedes Projekt und sei es noch so klein, managen muss? Ich antwortete ihm, dass selbst ein Kleinstprojekt ein funktionierenden Änderungsmanagement benötig. Nur so ist dokumentiert, welche Anforderungen aktuell gültig sind und wo Änderungen anstehen. Hast Du Deinem Kunden erst einmal einen Termin auf Basis der vereinbarten Anforderungen versprochen, wirst Du es häufig erleben dass schon kurze Zeit danach die ersten Änderungswünsche hereinschneien. Das ist zwar ganz normal- muss aber abgefangen werden. Denn meist handelt es sich ja nur um „Kleinigkeiten“ die man doch noch so mitmachen kann. Doch auch vermeintliche Kleinigkeiten haben Wechselwirkung mit anderen Systemteilen, erhöhen die Komplexität und den Testaufwand. Ehe man sich versieht baut man sich mit einer solchen Kleinigkeit einen Fehler an ganz anderer Stelle ein. Und wenn man es erst einmal zugelassen hat, dass der Auftraggeber noch Anforderungen nachschieben darf, wird man das sehr schnell kaum noch unterbinden können. Und wie soll das Projekt dann zum vereinbarten Termin fertig werden? Änderungen erzeugen Aufwand für Realisierung, Test und Dokumentation und der muss sich auf die benötigte Realisierungszeit niederschlagen. Man müsste sich ja unterstellen lassen, den Aufwand nicht ehrlich kalkuliert zu haben, wenn Änderungen möglich sind, ohne dass dies Auswirkung auf Zeit und Geld hat. Nur wer Änderungen kontrolliert, hat die Möglichkeit die Erreichung der Projektziele zu kontrollieren. So, für heute möchte ich damit Schluss machen. In der nächsten Folge greifen wir dieses Thema wieder auf ich möchte Ihnen dann etwas über die verschiedenen Arten von Anforderungen erzählen. Bis dahin wünsche ich Ihnen viele grüne Meilensteine tschüss und bye bye Ihr Andreas Haberer Literaturverzeichnis Carroll, L. (1865). Alice im Wunderland. USA: Bassermann, Edition, 2014. Ebert, C. (2012). Systematisches Requirements Engineering. Stuttgart: dpunkt.Verlag Heidelberg. http://de.wikipedia.org. (1. 01 2015). Von http://de.wikipedia.org/wiki/Chaos-Studie: http://de.wikipedia.org/wiki/Chaos-Studie abgerufen Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de