Podcasts about projektleiters

Benedikt Staubitzer fuhr im Weltcup TOP-15 Platzierungen ein. Wurde auf seinem Weg nach ganz oben aber immer wieder von schweren Verletzungen ausgebremst. Im neuen Themenslalom von Dominik Detert spricht Staubitzer über den Umgang mit den eigenen Erwartungen, Druck, den Weg zurück nach Verletzungen und seine neue Berufung. Nach dem Karriereende hat der Garmisch-Partenkirchener den Posten des Projektleiters beim Deutschen Behinderten-Sportverband übernommen. "Start frei"

Im zweiten Teil der Serie "Projekte planen und durchführen" schauen wir uns die Projektorganisation genauer an und auch die Funktion eines Projektleiters. Welche Eigenschaften sollte die Person mitbringen und welche Aufgaben gehören in das Portfolio. Sollten Grundlagen fehlen, können Sie die Folgen aus dem Handlungsfeld 1 (AEVO) anhören. In diesen Folgen wurde bereits über die Inhalte gesprochen. podcast@kleinat.de https://www.linkedin.com/in/jens-kleinat-a7b41119a/ https://www.facebook.com/jens.kleinat.1 https://www.instagramm.com/jenskleinathttps://www.xing.com/profile/Jens_Kleinat2/portfolioWenn Sie mehr über mich und meinen Tätigkeiten erfahren möchten, dann besuchen Sie meine Homepages: https://kleinat.de/podcasthttps://systemisches-buisnesscoaching.de

Ein Mandat ist eine offizielle Ermächtigung oder Zustimmung, die eine Person oder Organisation hat, um bestimmte Aufgaben oder Entscheidungen im Rahmen eines Projekts zu treffen. Wenn der Projektleiter kein ausreichendes Mandat hat, kann dies dazu führen, dass er oder sie Schwierigkeiten hat, das Projekt erfolgreich abzuschließen, da er oder sie nicht in der Lage ist, die erforderlichen Entscheidungen zu treffen oder das Projektteam zu führen. Ohne ausreichendes Mandat kann der Projektleiter Schwierigkeiten haben, das Projektteam zu motivieren und zu führen, da er oder sie nicht in der Lage ist, die erforderlichen Entscheidungen zu treffen. Es kann auch schwierig sein, das Projekt erfolgreich abzuschließen, wenn der Projektleiter nicht die erforderliche Autorität hat, um Ressourcen oder Budget zu beschaffen oder um Änderungen am Projektplan vorzunehmen. Um das Mandat des Projektleiters zu stärken, kann es hilfreich sein, den Projektleiter in die Planung und Durchführung des Projekts einzubeziehen und ihm oder ihr ausreichende Ressourcen und Autorität zu geben, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Es ist auch wichtig, klare Ziele und Erwartungen für das Projekt und den Projektleiter zu definieren und regelmäßig Fortschrittsberichte zu erstellen, um sicherzustellen, dass das Projekt auf Kurs bleibt.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit dem Experten für Projektmanagement, Burak Kalman. Burak Kalman erklärt, warum so viele Projekte schief laufen. Hier ein paar Aspekte, die häufig nicht richtig laufen: Falsche Vorbereitung der Projekte Die Emotionen des Projektleiters Über den Fluch des Wissens Fehlende Strukturen und Systeme fürs Team Und viele weitere Aspekte, die besser laufen könnten

Es stellt sich immer wieder die Frage, ob ein agiles Projekt eigentlich einen Projektleiter braucht, schließlich sieht Scrum eine solche Rolle ja gar nicht vor. Doch die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass in größeren Projekten die Rolle eines Projektleiters durchaus sinnvoll sein kann – nur ist die Aufgabenteilung mit den anderen agilen Protagonisten eine völlig andere. In der heutigen Sendung geht es deshalb um die Frage, wie das Dreigestirn aus Projektleiter, Product Owner und Scrum Master funktioniert.

In dieser dritten Folge zum Thema: „Das Digitalprojekt in der Krise“spricht Olaf Röper mit Stefan Korsch, einer erfahrenen Führungspersönlichkeit und Unternehmer, der in unterschiedlichen Branchen, in diversen Rollen und mit differenzierter Methodik Projekte verantwortet hat. Hören Sie, wie Stefan Korsch die Rolle des Projektleiters kritisch hinterleuchtet, wie er die Relevanz von (Projektleiter-) Zertifizierungen einschätzt und ob Projekte in der Krise durch externe Hilfe gerettet werden können. Er setzt sich intensiv mit den Faktoren Empathie, Politik, Macht und deren Einfluß auf den Projekterfolg auseinander. Und natürlich… warum erfahrene Segler eigentlich hervorragende Krisenmanager sein könnten. Ein Podcast „aus der Praxis für die Praxis“ für alle, die Verantwortung für IT tragen.

In dieser dritten Folge zum Thema: „Das Digitalprojekt in der Krise“ spricht Olaf Röper mit Stefan Korsch, einer erfahrenen Führungspersönlichkeit und Unternehmer, der in unterschiedlichen Branchen, in diversen Rollen und mit differenzierter Methodik Projekte verantwortet hat. Hören Sie, wie Stefan Korsch die Rolle des Projektleiters kritisch hinterleuchtet, wie er die Relevanz von (Projektleiter-) Zertifizierungen einschätzt und ob Projekte in der Krise durch externe Hilfe gerettet werden können. Er setzt sich intensiv mit den Faktoren Empathie, Politik, Macht und deren Einfluss auf den Projekterfolg auseinander. Und natürlich… warum erfahrene Segler eigentlich hervorragende Krisenmanager sein könnten.

Die Freuden und Sorgen des Projektleiters, die Haltung des Fachausschusses, das «Njet» des Gremiums Kanton-Gemeinden: Diese Vorgänge bei der Entstehung eines neuen Gesetzes bleiben der Öffentlichkeit normalerweise verborgen. Unsere Serie zeigt, was bei einer Gesetzgebung hinter den Kulissen läuft. Weiter in der Sendung: * Aargau: Der Kanton sieht sich beim Einsatz von Pflanzenschutzmitteln als Musterschüler. * Kanton Solothurn: Die Maskenpflicht in den Primarschulen gilt ab dem 7. Februar nicht mehr. Weitere Themen: - Strassengesetz AG Teil 1: Der Druck steigt - Strassengesetz AG Teil 2: Die Idee für den Systemwechsel floppt - Strassengesetz AG Teil 3: Die Katze ist aus dem Sack - Strassengesetz AG Teil 4: Das politische Wunder - Strassengesetz AG Teil 5: Endspurt und Fazit

In besonders kritischen Situationen reichen die Fähigkeiten eines guten und erfahrenen Projektleiters meist nicht aus. Gerade für die Projektleiter aus dem eigenen Unternehmen wird es dann immer schwerer, das Projekt noch auf Kurs zu halten. Dann kommen Projektsanierer zum Einsatz. Ich habe mit dem Krisenmanager Eike Eilks im „Interview der Woche“ darüber gesprochen, welche Anforderungen an einen guten Projektsanierer gestellt werden.

Worin besteht der Unterschied zwischen einem Scrum Master und einem Projektleiter? Viele Projektleiter sind von den agilen Denkweisen anfangs irritiert. Denn die Aufgaben eines Projektleiters werden durch einen Scrum Master nicht wirklich abgebildet. Innerhalb von Scrum sind die Verantwortlichkeiten eines Projektleiters zwischen dem Scrum Master, dem Product Owner und den Entwicklern aufgeteilt. Diese Folge über die Unterschiede gibt Dir einen genaueren Einblick.

Die zweite Folge nach der Sommerpause und bereits die 30. Folge unseres Podcasts - ein kleines Jubiläum für uns! In der heutigen Folge freuen wir uns, Andreas Kotlan begrüßen zu dürfen. Er ist Landschaftsarchitekt, Mitglied der Geschäftsleitung von Hager Partner AG und Büroleiter in Berlin. In der Folge beschreibt er, wie wichtig die Rolle der Projektleiterin bzw. des Projektleiters im Landschaftsarchitekturbüro ist. Wir sprechen über die verschiedenen Verantwortlichkeiten im Büro und wie man auf verschiedenen Ebenen am besten AnsprechpartnerIn für seine Kollegen sein kann. Wenn Ihr mehr über Andreas Kotlans Werdegang zum Büroleiter erfahren wollet, hört doch einfach mal rein! Aus unserem hochC Team sind Lioba Lissner, Claus Herrmann und Luisa Balz mit an Bord. Wenn Dich diese und auch andere Themen der Landschaftsarchitektur interessieren, dann ist unser Podcast genau das richtige für Dich. Let's Talk Landscape befasst sich mit Inhalten rund um die Landschaftsarchitektur. Unser Leitbild Gemeinsam.Nachhaltig.Gestalten führt uns durch vielfältige Themen der Freiraumgestaltung.

Hast du dich schon immer mal gefragt, wie die Zukunft eines Projektmanagers aussehen könnte? Wir schauen gar nicht allzu weit nach vorn, sondern ins Jahr 2030 (geht schneller als man denkt!). Herausgekommen ist eine unterhaltsame und Betrachtung eines typischen Arbeitstages eines Projektleiters – hör rein!

Drei Punkte, die für jedes Projekt von zentraler Bedeutung sind und damit die Qualität des Projektleiters bestimmen. In diesem Beitrag gibts die Info zu den drei Themen und was sie bedeuten. Projektmanagement-Masterclass: https://hanisch-academy.com Viel Spaß mit dieser Folge! Achtung! Ganz neu: Die Projektmanagement-Masterclass: https://hanisch-academy.com

In diesem Blog-Artikel sprechen die drei Lagerexperten Doris Paulus, Mathias Oelze und Miguel Kaposty von der Paulus-Lager GmbH über die Aufgaben eines Arbeitsvorbereiters beziehungsweise Projektleiters. Denn die sind in vielen Betrieben oft nicht korrekt definiert. Warum das schlecht ist? Wir verraten es Ihnen gern.

In meinen Plänen schaue ich nach vorne in die Zukunft. Bis vor einigen Wochen hatte ich richtig gute Pläne – berufliche und private. Diese Pläne haben sich wie wunderschöne Seifenblasen in der Luft bewegt. Ja, es hat sogar sehr viel Spaß gemacht, die Seifenblasen mit meinem Atem zum Schweben zu bringen. Ich habe ihnen mit großen Kinder-Augen nachgeschaut, wie sie sich so leicht, ständig ihre Form ändernd in der Luft bewegt haben. Wenn das Licht durch eine Seifenblase scheint, kann ich das ganze Farbenspektrum sehen. Wunderschön! Dann sind sie zerplatzt, einfach so – ohne Vorankündigung. Obwohl bei Seifenblasen weiß ich ja, dass sie zerplatzen ... aber meine Pläne. Meine gut durchdachten Pläne. Und da ist mir dieser Satz des Projektleiters eingefallen. Er hat ihn damals mit einer Mischung aus Ärger, Zynismus, Spontaneität und einer Prise Selbsterkenntnis geäußert. Wir haben uns im Training dann mit den Teilnehmern gefragt, wozu denn Planung gut ist?

Monika Wetterauer-Kopka"Monika, höre auf mit Deiner "PSYCHO - SCHEIßE" und sorge lieber dafür, dass Testfall Nummer 1234 endlich geklärt wird!" Dies waren die Worte meines Projektleiters als ich ihn zum wiederholten Male auf die Unruhe und Konflikte und die daraus resultierenden Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit innerhalb unseres großen Projektteams angesprochen habe. Da wurde mir endgültig bewusst, dass ich in diesem Umfeld, mit diesen Führungswerten nicht mehr arbeiten möchte ... Zunächst verspürte ich Leere, Unsicherheit und Traurigkeit. Mir war klar, dass ich den ursprünglich geplanten Weg - Karriere in einer renommierten Unternehmensberatung - nicht mehr weitergehen will und kann. Doch … Heute coacht Monika Wetterauer-Kopka Einzelpersonen und Unternehmen systemisch in Veränderungssituationen - Perspektiven erweitern und Neues gestalten." Kontakt: www.metedas.de  ( www.metedas.de ) Dankeschön __________________________ Monika Wetterauer-Kopka wird auf unserer Fuckup Night am 27.4.2020 in Darmstadt sprechen und ihre Geschichte erzählen. Karten gibt es ab 16.3.2020 auf www.fuckup-night-Darmstadt.de ---------------- Stunde Null –Scheitern bisheriger erfolgreicher Lebensentwürfe durch Krankheit, Unfall, Verlasseneren durch den Partner, wirtschaftliche Schieflage. Asche Oder Phönix?Ihr Durchbruch zum Phönix aus der Asche ist erreichbar.  Ich unterstütze Sie: Raus aus der Krise- rein in die erfolgreiche Transformation zum Phönix.  Ein Phönix ist ein Mensch, der nicht in der Krise gescheitert ist, sondern weiß wo er herkommt – und wohin er jedoch nie wieder zurückkehrt und zurückkehren will. Ich schenke Dir als Unternehmer oder Führungskraft ein unverbindliches Erstgespräch von 15-20 Minuten. Dann entscheiden wir, ob wir zusammenarbeiten. (Je nach Verfügbarkeit)  (https://bookme.name/StefanHund/lite/orientierungsgespraech-ueber-eine-moegliche-zusammenarbeit) 6 Coachingstunden (abgeschlossenes online-Paket) 3 monatige Begleitung online und offline. Zusätzlich zu den einzelnen Terminen: Nachrichten über Threema oder Signal (danach mtl. verlängerbar) Gold-Status je 1h Online-Coaching – nach Ende der Corona-Krise auch gerne live in meinem Büro Platin Status je 2h Online-Coaching – nach Ende der Corona-Krise auch gerne live in meinem Büro Für das Online-Coaching nutze ich eine zertifizierte Plattform. DSGVO-konform, mit dort gesicherter, passwortgeschützter Dokumentierfunktion unserer Zusammenarbeit. Ein Zugangslink genügt. Vereinbare Dein unverbindliches Erstgespräch:  (https://bookme.name/StefanHund/lite/orientierungsgespraech-ueber-eine-moegliche-zusammenarbeit)   Titel-Musik für diesen Podcast: Watch the world burn – von Tristan Norton & Martin Kottmeier (gekauft über premiumbeat.com) (C) 2020 Stefan Hund weitere Informationen: www.stefanhund.com (https://my.captivate.fm/dashboard/www.stefanhund.com) www.Stefanhund.com/impressum (https://my.captivate.fm/dashboard/www.Stefanhund.com/impressum) Der Podcast ist GDPR-compliant gehostet

Jeder Projektleiter hat seinen eigenen Stil. Meistens bildet sich der Stil über Jahre hinweg auf Basis von Erfahrungen und eigenen Werten. in dieser Episode erfährst Du: 1. Was gehört zum Stil eines Projektleiters dazu 2. Was ist mein ganz persönlicher Stil 3. Wie kannst Du vorgehen um Deinen eigenen Stil zu entwickeln Link zu den Shownotes: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/pmmb100 Werde Teil der Community und erfahre alles zuerst! Melde Dich einfach hier an: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/community

Nicht jeder kann und sollte Projekte leiten, doch es lässt sich erlernen. Inhalt der Folge: * Projektleiter werden * Eigenschaften eines Projektleiters * Möglichkeiten des Lernens * Ausblick in die Kaffeeküche Der Beitrag IF055 – Projektleitung will gelernt sein erschien zuerst auf Ingenieurbüro David C. Kirchner.

Zu einer wichtigen Verhandlung nimmt der Projektleiter gerne seinen „Techniker“ mit, der ihm fachlich beistehen soll. An sich eine gute Idee. Was dieser dann aber manchmal zum Besten gibt, lässt den Puls des Projektleiters höher schlagen. Es stimmt zwar: Ein Team kann in Verhandlungen unschlagbar sein – aber eben doch nur, wenn Rollen und Strategien zuvor klar definiert wurden. Mehr zu dieser Sendung erfahren Sie unter www.projekt-safari.de/podcasts.

Nahezu jedes größere Projekt gerät irgendwann in schweres Fahrwasser. Von James Cook wissen wir, dass er dann an Deck stand und gemeinsam mit seinen Leuten gegen den Sturm kämpfte. Die Mannschaft fühlte sich ernst genommen, wertgeschätzt – und hielt zu ihrem Kapitän. Dieser gab die Richtung vor und steuerte mithilfe seiner Mitkämpfer das Schiff erfolgreich durch das Unwetter. Fragt man nach der Führungskompetenz eines Projektleiters, lassen sich drei Rollen unterscheiden, die je nach Persönlichkeit und Projekt mehr oder weniger stark ausgeprägt sind – Experte, Manager und Leader.

Agile Methoden wie Scrum sehen die Rolle des Projektleiters nicht mehr vor. Bei der Einführung agiler Methoden steht ein Unternehmen deshalb vor der Frage, welche Aufgaben die bisherigen Projektleiter in der neuen Projektwelt übernehmen sollen. Mehr zu dieser Sendung erfahren Sie unter www.projekt-safari.de/podcasts.

Immer mehr Industrieunternehmen bringen Software in ihre Produkte, mit dem Ziel die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Aber dann bemerken sie, dass das massive Auswirkung auf ihre Projekte hat. In der heutigen Episode bespreche ich mit Jörg Walter beim einer Tasse Kaffee die neue Rolle des SW-Projektleiter und wie sich das Bewusstsein im Maschinenbau verändern muss. Wir geben praktische Tipps an die Hand, wie alle (Softwerker und Nicht-Softwerker) gemeinsam besser miteinander in einem Projekt zusammenarbeiten können.

Was für ein gewaltiges Feedback! Meine Gedanken zur Verantwortung des Projektleiters in einem Business Intelligence-Projekt waren gerade verschickt und auch als Podcast zu hören (Folge #048), da stand unser Telefon nicht mehr still. Danach folgten viele E-Mails. Und schließlich wurden unsere Consultants in Ihren Projekten von Ihnen angesprochen: Wie das denn gemeint sei mit der Verantwortung des Beraters? Schließlich hätte ich gesagt: Verantwortlich für das Gelingen eines Business Intelligence-Projektes sei stets der unternehmensinterne Projektleiter – ein externer Berater könne ihn zwar unterstützen, aber keineswegs ersetzen. Heißt das denn nun: Man engagiert zwar einen Experten – aber der ist auf jeden Fall fein raus, auch wenn das Projekt nicht so läuft wie geplant? Ganz nach dem Motto: Ich kann mir nichts vorwerfen. Schließlich habe ich meinen Teil nach bestem Wissen und Gewissen erledigt. Schlussendlich wurden wir auch gefragt, wie das denn nun mit ATVISIO zusammenhänge? Denn man erlebe uns im Projekteinsatz doch ganz anders: engagiert, zielgerichtet, den Projekterfolg immer im Blick, immer auch die Verantwortung übernehmend. Kurzum: Fragen, die beantwortet werden wollen und müssen.   Der Performance Manager Podcast ist der erste deutschsprachige Podcast für Business Intelligence und Performance Management. Controller und CFO erhalten hier Inspirationen, Know-how und Impulse für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Weitere Informationen zu den Machern des Performance Manager Podcast, Peter Bluhm und Alexander Küpper, finden Sie hier: http://bit.ly/2u11IW5 Unsere Bitte: Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, hinterlassen Sie uns bitte eine 5-Sterne-Bewertung, ein Feedback auf iTunes und abonnieren diesen Podcast. Zeitinvestition: Maximal ein bis zwei Minuten. Dadurch helfen Sie uns, den Podcast immer weiter zu verbessern und Ihnen die Inhalte zu liefern, die Sie sich wünschen. Herzlichen Dank an dieser Stelle! Sie sind ein Fan von unserem Podcast? Sie finden uns auch auf diesen Kanälen: Facebook: https://www.facebook.com/ATVISIO/ Twitter: https://twitter.com/atvisio Instagram: https://www.instagram.com/performancemanagerpodcast/ Xing: https://www.xing.com/profile/Peter_Bluhm Xing: https://www.xing.com/profile/Alexander_Kuepper/ iTunes: https://itunes.apple.com/de/podcast/der-performance-manager-podcast/id1202698232?mt=2 Soundcloud: https://soundcloud.com/atvisio Webseite: https://atvisio.de/pm-podcast

Wenn ich das erste Mal in der Rolle des Projektleiters bin, dann gibt es viele Fragen. Ich habe das selber als junger Projektleiter erfahren. Ich war auf der Suche nach Orientierung. Was sind die Basics, wo sind die Netzwerke, wie kann ich mich austauschen? In der Episode bin ich im Gespräch mit Jörg Walter und wir unterhalten uns darüber, wie du ins handeln kommst, wie wertvoll der Austausch unter Gleichgesinnten ist und warum dir ein Mentor extrem weiterhelfen kann.

Wer verantwortet eigentlich den Nutzen (Benefit) in einem Projekt? Ist das die Aufgabe des Projektleiters oder die des Auftraggebers? Oder von wem sonst? Und wer prüft am Ende - weit nach Ende des Projekts - ob sich der erwartete Nutzen auch wirklich eingestellt hat?

In einem Projekt wird nicht geführt sondern „rumgeeiert“ – wie es unser heutiger Gast nennt. Ist es die Aufgabe des Projektleiters, hier das Heft in die Hand zu nehmen? Zu Gast diesmal: Gerhard Schwarzer, PMP, langjähriger Projektleiter in einem Softwarehaus und Trainer für Projektmanagementseminare.

Die Ziele des Sponsors und die des Projektleiters sind nicht notwendigerweise gleich.    

Keine Angst, die Episode beschäftigt sich nicht mit den Untiefen der Toleranzrechnung. Dieses mal geht es eher um die Rolle des Projektleiters. Dabei ist aus meiner Sicht wichtig zu verstehen, dass es sich um eine Rolle handelt und gerade in technischen Projekten haben wir sehr oft die Situation, dass die Person, die Projektleiter ist, noch andere Hüte aufhat. Was es damit auf sich hat, wie man damit umgehen kann und welche Aufgaben ein Projektleiter so hat, erkläre ich Dir in dieser Episode. Hierzu habe ich die Episode wie folgt strukturiert: - Rolle des Projektleiters - Aufgaben des Projektleiters - Eigenschaften eines Projektleiters - Fähigkeiten eines Projektleiters - Meine Fragen an Dich zum Nach- und Weiterdenken Das eBooklet Die Projektmanagement-Pyramide findest Du in der Online-Bibliothek von Projektmanagement im Maschinenbau. https://bibliothek.projektmanagement-maschinenbau.de Einfach registrieren und das eBooklet runter laden. In der Online-Bibliothek findest Du noch weitere nützliche Checklisten und Vorlagen, die Dir dabei helfen Deine Projekte besser zu leiten. Link zu den Shownotes: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/pmmb005

Führung gehört zu den elementarsten Aufgaben eines Projektleiters. Doch führen ist nicht etwas, das man sich aus Büchern heraus alleine aneignen kann. Sicher gibt es Naturtalente, die einfach eine Führernatur sind. Doch auch als normalsterblicher kann man es zu passablen Führungseigenschaften bringen. Führung insgesamt hat eine Reihe von Aspekte. Einer davon ist die Kommunikation. Die heutige Folge 20 trägt den Titel „Der Projektmanagementflüsterer“ und es geht dabei um eine sehr spannende Erfahrung, die ich im Bereich der non-verbalen Kommunikation gemacht habe. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Agile Software Entwicklung- ein Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe “Erfolgreiche IT-Projekte”. Wenn Sie eines der hierbei eingesetzten Tools kostenfrei kennenlernen möchten, bitte hier klicken: http://www.projekte-erfolgreich-leiten.com/ Aufgabe war es, für ein “Joint Venture” von zwei mittelständischen High-Tech-Unternehmen, ein neues gemeinsames Produkt zu schaffen. Für die Entwicklung des neuen Produkts wollten diese beiden High-Tech-Unternehmen ihr jeweiliges Spezial-Know-How zusammen nutzen. Das “Joint Venture” für das neue Produkt sollte mit einer agilen Software-Entwicklungsmethode durchgeführt werden und das war die Aufgabe dieses Projektleiters, der projektbezogen angestellt wurde. Aber erfolgreiche Projekte entstehen nicht von selbst. Copyright Music: http://audiojungle.net/user/pinkzebra

Max Grundig, einer der erfolgreichsten deutschen Nachkriegsunternehmer, wurde einmal gefragt: 'Sagen Sie bitte, Herr Grundig, nach welchen Kriterien treffen Sie eigentlich Ihre Entscheidungen?' Da lehnte sich der Patriarch zurück, tippte zunächst mit dem Finger an die Stirn und deutete dann auf seinen Solarplexus: 'Ich überlege. Mein Bauch entscheidet.' 1.1 Die Folge 12: Entscheidungen treffen Hallo und herzlich willkommen zur Folge 12 unseres Podcastes IT Projektmanagement. Nachdem es in den letzten beiden Folgen um ein Interview zum Deutschen Project Excellence Award ging, sind wir heute wieder ganz unter uns. Wir haben übrigens aktuell eine Aktion laufen. Wenn Sie möchten, führen wir zusammen ein Interview durch im Rahmen dessen Sie sich, Ihr Spezialgebiet und Ihre Leistungen präsentieren dürfen. Das alles völlig kostenlos. Wir interessieren uns dabei für Erfahrungen im IT Projektmanagement, aber auch mit IT Projektmanagern. Engagieren Sie externe Projektmanager in Ihrem Unternehmen? Worauf legen Sie da besonderen Wert? Sind Sie vielleicht ein Bodyleasingunternehmen und vermitteln IT Projektmanager? Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht? Haben Sie als Teammitglied unterschiedliche Erfahrungen mit IT Projektmanagern gemacht? Ich bin sehr gespannt. Vielleicht haben Sie aber auch einfach ein sehr spannendes, oder besonders erfolgreiches Projekt hinter sich und wollen uns davon berichten…ich freue mich drauf. Sie beschäftigen IT Projektmanager in Ihrer Abteilung, oder Ihrem Unternehmen? Was ist Ihnen dabei besonders wichtig? Alles was Sie tun müssen um mitzumachen, ist sich bis 31.März 2015, sofern nicht schon längst geschehen, in unseren Newsletter einzutragen. Wie sie sicher wissen, können Sie das unter www.Bundesvereinigung-ITPM.net tun. Schicken Sie mir danach eine eMail mit einem kurzen formlosen Bewerbungsschreiben, was der Inhalt unseres Interviews sein soll. Im Interview dürfen sie dann auch richtig Werbung für sich machen, schließlich sind wir genau dafür da. Beachten Sie bitte, dass die Aktion nur im März 2015 gilt. Die Entscheidung welche Themen wir zum Interview annehmen und ob wir ein Interview am Ende tatsächlich veröffentlichen behalten wir uns vor. Der Vollständigkeit halber: „Der Rechtsweg ist ausgeschlossen ;-)“. Also, keine Hemmungen, ich freue mich auf Ihre Bewerbung. So- und nun zu unserem eigentlichen Thema, nämlich der Frage, warum es oft so schwer ist Entscheidungen zu treffen. Im Dezember 2003 rückte ein lang ersehnter Traum ganz plötzlich in greifbare Nähe. Viele Jahre hatten meine Frau und ich schon erfolglos versucht, ein bezahlbares gebrauchtes Haus oder ein Baugrundstück in unserem Ort zu finden. Urplötzlich wurde uns von der Gemeinde in einem frisch ausgerufenen Neubaugebiet ein Grundstück angeboten. Wir hatten in diesem Neubaugebiet praktisch freie Auswahl, weil wir tatsächlich die ersten Interessenten waren. Wir erfuhren, dass die Erschließung erst 6 Monate später fertig sein wird. Erst dann müssen wir zahlen und können dann unmittelbar mit dem Bau beginnen. Zusammen mit meiner Frau und unserem Steuerberater berieten wir uns kurz und sagten zu. In den Folgemonaten kümmerten wir uns um eine Vielzahl von Dingen für den anstehenden Hausbau. Darunter natürlich auch die anstehende Finanzierung. Ein sehr enger Freund und Fachmann auf diesem Gebiet unterstütze uns dabei und handelte ein Angebot für mich aus, dass für die damalige Zeit und dem Umstand geschuldet dass wir ja selbständig sind, sehr ordentlich war. Ich hatte das Finanzierungsangebot schriftlich und ging, unerfahren wie ich leider damals noch war, davon aus, dass damit nun alles notwendige in die Wege geleitet ist. In den folgenden Monaten fragte ich meinen Freund hin und wieder ob ich noch etwas machen muss, aber ich wurde damit beruhigt, dass ja noch Zeit ist. Einige Monate später bekam ich das GO von der Stadt und ich gab wiederum meinem Rohbau Unternehmer grünes Licht, dass der Keller ausgehoben werden kann. Es war ein herrlicher Sommermorgen und ein mindestens genauso tolles Gefühl, als der Radlader und die Lastwagen ankamen, um nun endlich mit dem Bau unseres Hauses zu beginnen. Etwa zu gleichen Zeitpunkt nahm ich Kontakt mit dem Baufinanzierer auf und bat sie doch langsam in die Gänge zu kommen und mir die restlichen Unterlagen zu schicken…schließlich ist bald die erste Zahlung fällig. Einige Tage später traf es mich dann wie die Rechte von Vitali und eine Linke Wladimir Klitschko gleichzeitig. In einem Schreiben des Baufinanzierers bedauerte man, dass man meine Finanzierung ablehnen müsse, da die Risikoprüfung zu einem negativen Ergebnis gekommen ist. Was sollte ich jetzt tun? Mittlerweile war die Baustelle komplett eingerüstet. Die Baugrube für den Keller war ausgehoben, ein Kran stand fertig aufgebaut auf unserem Grundstück und alles war bereit loszulegen. Alleine die bis dahin aufgelaufenen Kosten würden mich ohne Finanzierung wahrscheinlich ruinieren. Ich wusste nicht was ich tun sollte und war wirklich am Boden. An diesem Abend saß ich mit einem Freund mit einer Kiste Bier in der Baugrube und hätte mich am liebsten beerdigen lassen. Ich habe damals dieses bittere Gefühl kennen gelernt, dass Dir sagt, das jetzt alles aus ist. Ich hatte keine Idee wie ich aus der Nummer wieder heraus kommen sollte. An diesem und in den nächsten Tagen hatte ich eine regelrechte Schockstarre und steckte buchstäblich den Kopf in den Sand. Ich war ein Opfer- zumindest fühlte und verhielt ich mich so. Ich fühlte mich falsch beraten und um meine Finanzierung betrogen. Ja vielleicht sogar um meine Zukunft betrogen. Ich konnte alle benennen die daran Schuld hatten, dass ich in dieser Situation war. Ich versank in meiner Opferrolle und es dauerte zwei oder drei Tage bis ich mir das erste Mal die entscheidende Frage stellte „an der gegeben Situation kann ich jetzt wirklich nichts mehr ändern, was mache ich jetzt um da rauszukommen!?“ Hätte ich mich weiter nur mit der Vergangenheit beschäftigt, die Fehler bei anderen gesucht und die Ungerechtigkeit beklagt, die mir widerfahren ist und nicht begonnen mich an der eigenen Nase zu fassen, hätte die Situation sehr schlimm für meine Familie und mich ausgehen können. In dem Moment, als ich mich zum ersten Mal ernsthaft fragte, wie ich aus der Nummer herauskomme, traf ich eine Entscheidung, dass ich mich mit der Situation nicht abfinden werde und egal was passiert, einen Weg heraus finde. Hätte ich damals nicht die Entscheidung getroffen, alle Hebel in Bewegung zu setzen, um da heraus zu kommen, wer weiß was aus uns geworden wäre. Ich stachelte mich richtig an, setzte mich an meinen Rechner und suchte mir alle online Baufinanzierer heraus die ich finden konnte. Ich bereitete Berge von Antragsunterlagen auf, kopierte und versandte sie. Ich nahm Kontakt mit dem Baufinanzierer auf der mich abgelehnt hatte und machte dort ordentlich Rabatz meinen Antrag erneut zu prüfen. Ja, ich vereinbarte sogar einen Termin mit dem Direktor der damaligen Hausbank meiner Firma. Ich schlug dort im teuren Anzug und teurer Uhr zu diesem Termin auf und erklärte hochmütig, dass ich gerade ein Haus baue und meiner Hausbank natürlich auch die Möglichkeit geben will daran mitzuverdienen. Schließlich arbeiten wir schon lange erfolgreich zusammen…ich war bereit alles zu versuchen. Ich gebe zu, das war eine klassische Blenderaktion, aber ich ließ nichts unversucht. Dann kam irgendwann der lang ersehnte Anruf einer der online Banken und ich wurde zur ersten verbindlichen Finanzierungszusage beglückwünscht. Plötzlich lief es rund. Auch meine Blenderaktion bei meiner Hausbank hatte Früchte getragen, zwar waren die Konditionen nicht wirklich gut aber ich hatte nun Zwei zusagen. Zu guter Letzt meldete sich sogar mein ursprünglicher Finanzierer und teilte mit, dass bei der Berechnung Einnahmen vergessen hätte und man die Finanzierung nun doch macht. Tatsächlich kamen in den nächsten Tagen noch einige hinzu und am Ende stand ich noch sehr viel besser da als ich zunächst erwartet hatte. Sie glauben nicht, was mir ein Stein vom Herzen viel, als endlich die unterschriebene Baufinanzierung auf meinem Schreibtisch lag. Was haben meine Hausbauprobleme in einem Podcast über IT Projektmanagement zu suchen? Mir geht es um die Entscheidung die ich damals getroffen habe und um den Umstand, dass ich mich förmlich am eigenen Schopf aus dem Schlamassel gezogen habe. Eine Entscheidung zu treffen ist nämlich gar nicht so einfach. Sich in einer solchen Situation aus der Opferrolle zu lösen, ist noch schwerer. Und je mehr ich Jahre danach über diese Zeit reflektierte, mich daran erinnerte wie sehr ich am Boden war, umso stolzer bin ich darauf mit dieser einen Entscheidung alles zum Guten gewendet zu haben. Irgendwie erinnert im Nachhinein betrachtet das Ganze an eine Szene die ich einmal in unserem Freibad beobachtet habe. Wir haben dort einen 3 Meter Sprungturm und eine Reihe etwa 10 jähriger Jungs machten regen Gebrauch davon. Alle waren gesprungen, nur einer stand noch da oben. Er zitterte weil er schon so lange stand dass er frohr, aber er sprang nicht. Er kam aber auch nicht runter. Er traf die Entscheidung nicht- zu springen-, oder unter dem sicheren gejohle seiner Freunde die Treppe wieder herunter zu gehen. Seine Freunde unten im Wasser hatten auf jeden Fall einen Heiden Spaß dabei, den kleinen Kerl da oben stehen und zittern zu sehen. Im Sprung verliert man sämtliche Kontrolle und davor hat jeder Angst. Genauso geht es vielen von uns. Die Angst davor die Kontrolle zu verlieren hindert uns daran eine Entscheidung zu treffen. Kennen wir das nicht alle? Wenn man so langsam und insgeheim erkennt, dass man auf das falsche Pferd gesetzt hat und trotzdem daran festhält? 1.2 Mein Ziel… Sicher, es ist wichtig konsequent die Projektziele zu verfolgen und es wäre töricht bei der ersten Projektkrise gleich das ganze Projekt in Frage zu stellen, oder einen Mitarbeiter der einmal etwas verbockt hat deshalb gleich aus dem Projekt zu nehmen. Die Balance zwischen starrsinnigem Verfolgen von Zielen und erkennen wann man aussteigen, oder eine Kehrwende einschlagen muss, ist verdammt schwer. Doch manchmal ist es notwendig, die eigenen Ziele, den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Wenn man seine Ziele mit Leidenschaft verfolgt hat und zugeben muss, dass diese Ziele nicht mehr gültig sind, geht man buchstäblich in die Knie- und wer holt sich schon gerne blutige Knie. Deshalb hält man lange und verbissen an einem solchen Ziel fest, auch wenn es eigentlich dafür schon lange keinen echten Grund mehr gibt. Aus einer internationalen Perspektive heraus betrachtet, sagt man uns Europäer nach, dass wir eher wenig „ambiguitätstolerant“ sind. Ambiguitätstoleranz, oder auch als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz bezeichnet, versteht man die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen zu ertragen. Ambiguitätstolerante Personen sind in der Lage, Ambiguitäten, also Widersprüchlichkeiten, kulturell bedingte Unterschiede oder mehrdeutige Informationen, die schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheinen wahrzunehmen, ohne darauf aggressiv oder negativ zu reagieren. Das heiß nichts anders, als das wir westlich orientierte Menschen uns schwer tun mit Veränderungen. Bietet man uns statt einer, plötzlich zwei Karotten an, stehen wir wie ein Esel dazwischen und verhungern eher, als dass wir uns entscheiden. Koreaner beispielsweise sind in dieser Situation da deutlich geschmeidiger. Vielen fällt es einfach schwer, die Verfolgung der bisherigen Ziele abzubrechen, obwohl diese mittlerweile unsinnig oder obsolet geworden sind. Es ist eine Tatsache, dass sie sich lieber der Illusion hingeben, sie seien noch auf dem richtigen Weg. Projektmanagementmethoden wie PRINCE2 beispielsweise haben das erkannt und sehen aus diesem Grund am Ende jeder Phase die Überprüfung des Businesscase und damit der gesteckten Ziele vor. Sind diese noch immer gültig? Stimmen die Rahmenbedinungen noch? Sind die Annahmen auf Basis dessen das Projekt gestartet wurde noch immer valide? Entsprechen die Ziele noch immer der Unternehmensstrategie? Leider stellt sich nicht jeder Projektleiter, oder auch die Projektsponsoren diese Frage. Leider hat nicht jedes Unternehmen, vor allem für lang laufende Projekte über mehrere Monate oder gar mehrere Jahre, eine regelmäßige Überprüfung dieser Art fest im vorgeschriebenen Vorgehensmodell verankert. Der Projektleiter muss sich diese Frage daher selbst regelmäßig stellen: „sind wir noch auf dem richtigen Weg?“ Wenn diese Frage nicht mit ja beantwortet werden kann, dann ist eine Entscheidung fällig. Das ansonsten schon selbstzerstörerische Verhalten ist nicht nur für das Projekt und das Unternehmen schädlich, sondern schädigt die Teammoral und nicht zuletzt am Ende die Reputation des Projektleiters. Wie gefährlich die Haltung „Augen zu und durch“ sein kann zeigt eine kleine Geschichte: „Die Ingenieure sitzen vor ihrem Schaltpult. Ein geplanter Stresstest soll die Funktionsfähigkeit der Anlage verifizieren und zeigen, dass die Turbinen auch bei einem Stromausfall noch genügend Strom für die Notkühlung der Kraftwerksaggregate liefern. Doch plötzlich kommt es zu einem Bedienungsfehler der die Kühlleistung unerwartet stark abfallen lässt. Die Situation droht außer Kontrolle zu geraten. Die Ingenieure hätten abbrechen können, doch der leitende Ingenieur wollte den Plan erfüllen und befiehlt noch ein paar Minuten auszuhalten, dann wäre wieder alles gut. Wir schreiben den 26. April 1986 und wir sind in Tschernobil. Wie diese Geschichte ausging, wissen wir alle.“ Sicher, das ist ein extremes Beispiel von „an einem eigeschlagen Weg festzuhalten um die Ziele zu erreichen.“ Das Sture Festhalten an althergebrachtem hat aber schon manch einem den Hals gekostet. Nehmen wir beispielsweise die Firma Kodak, einst Weltmarktführer auf dem Bereich der analogen Fotografie bzw. der Filme und Fotopapiere. Bereits um das Jahr 1900 hatten sie eine massentaugliche Kamera auf den Markt gebracht und von da an hechelte die Konkurrenz Kodak eigentlich nur träge hinterher. An der Weltmarktführerschaft konnte niemand rütteln. Im Jahr 1970 legte ein Kodak Mitarbeiter seinem Chef einen 4 Kg schweren Koffer auf den Tisch und präsentierte die erste digitale Fotokamera der Welt. Sie fotografierte schwarz weiß mit einer phänomenalen Auflösung von 0,1 Mega Pixel. Es war eine Eigenentwicklung von Kodak, doch man entschied sich gegen dieses Gerät. Man tat diese Erfindung als neumodischen Schnick Schnack ab, der das eigene Unternehmen nur gefährden konnte. Wozu sollte man etwas entwickeln, das die eigentlichen Kernprodukte des Unternehmens attakieren würde. Wer würde noch Fotopapier brauchen, brächte man eine Digitalkamera auf den Markt? Das Geschäft mit dem Fotopapier und den Filmen brummte und es gab keinen Grund an diesem Geschäft etwas zu verändern. Mit einer Digitalkamera würden sie sich selbst kanibalisieren, das war ihnen klar. In ihrer Arroganz kamen sie gar nicht auf die Idee, dass auch andere diese Technik weiterentwickeln könnten. Man schloss die Erfindung weg und überließ den Markt und die Entwicklung einer massentauglichen Digitalkamera der Konkurrenz. Die Chance die sich damals bot, wurde einfach vorbeiziehen lassen. Als die Führungsebene endlich ihren Fehler erkannte, war es längst zu spät. 2003 strich Kodak weltweit 47.000 Arbeitsplätze. Im Jahr 2012 meldete das Unternehmen Insolvenz an. 1.3 Die Angst davor das bereits investierte zu verlieren. Wir wollen nicht von dem einmal eigeschlagen Weg abweichen, schon gar nicht wenn es sich irgendwann einmal gelohnt hatte drauf zu gehen. Selbst wenn diese goldenen Zeiten längst vorbei sind, wollen wir an unseren Zielen festhalten, auch wenn klar ist dass das nicht mehr lange gut geht. Warum ist es so schwer eine Entscheidung zu treffen, obwohl man sieht dass das Ziel das man bislang verfolgt hat, so nicht mehr valide ist? Naja, wer vor einer wichtigen Entscheidung steht lässt seinen Blick auch immer in die Vergangenheit schweifen. • Wir haben doch schon so viel investiert. • Wir haben schon so viel erreicht. • Ich habe so hart für die Budgeterweiterungen gekämpft. • Ich habe so viele Versprechungen gemacht • Wir haben das Ziel mit so hoher Leidenschaft verfolgt. • Ich habe extra den Spezialisten dafür eingekauft, • und und und Lieber verfolge und erfülle ich meine Ziele…ich kann ja so tun, als hätte ich nicht gemerkt das sie schon lange nicht mehr gültig sind. Es reicht schon, dass in der Vergangenheit etwas in das Projekt investiert wurde, um den Blick auf die Realität mit solchen Rückblicken zu vernebeln. Ganz von der Hand zu weisen ist das natürlich nicht. Eine einmal getätigte Investition in den Wind zu schießen fällt niemandem leicht. Aber kaum einer ist davor gefeit, auf einem toten Pferd sitzen zu bleiben. Eine alte Weisheit der Dakota Indianer sagt „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, dann steige ab“. Aber was machen wir? • Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche • Wir wechseln den Reiter aus • Wir behaupten, „so haben wir das Pferd schon immer geritten“ • Wir gründen eine Task Force zur Widerbelebung des toten Pferds • Wir machen Exkursionen um zu sehen, wie anderswo tote Pferde geritten werden • Wir machen zusätzliche Mittel locker um die Leistung des Pferdes zu erhöhen • Wir besuchen Seminare um besser reiten zu lernen • Wir ändern die Kriterien für die Definition „Pferd ist tot“ …zugegeben, das war jetzt nicht ernst gemeint, aber es hat sich so schön angeboten. Was ich eigentlich damit sagen will ist, dass man auch bereit sein muss, eine einmal getätigte Investition abzuschreiben. Etwas als „Lehrgeld“ zu verbuchen. Oder um mich selbst zu zitieren „man muss auch mal loslassen können“. Denn die Sinnhaftigkeit einer Entscheidung hat überhaupt nichts damit zu tun, wieviel bereits in ein Vorhaben investiert wurde. Egal wie hoch das Engagement in der Vergangenheit war, sobald sich herausstellt, dass Du auf das falsche Pferd gesetzt hast ist klar, wie die Entscheidung aussehen muss. Zusammengefasst lassen sich aus dem bisher gesagten also Zwei typische Gründe für das nicht Entscheiden identifizieren: • Das starrsinnige Festhalten an einmal verfassten Zielen • Die Angst davor, dass bereits investierte zu verlieren. Gibt es da noch mehr? 1.4 Ankommeritis Es ist schon ein paar Jahre her, da fuhr ich mit meiner damaligen Freundin in den langersehnten Sommerurlaub in den Süden. Ich hatte noch bis spät in den Abend gearbeitet und verkündete optimistisch, dass ich die Nacht durchfahre und wir morgen Früh am Ziel sein werden. Meine Freundin machte es sich auf dem Beifahrersitz bequem- und schlief ein. Kurz vor Morgengrauen wurde es hart. Ich machte immer wieder das Fenster auf, um frische Luft herein zu lassen. Nur noch 200Km, die schaffe ich doch auch noch. 100Km später wurde es brenzlig. Ich hatte schon mehrfach Sekundenschlaf auf dem ich hochgeschreckt bin. Aber jetzt wo ich so kurz vor dem Ziel bin, will ich doch keine Pause mehr machen…ich bin in Rekordzeit bis hierher gekommen…jetzt eine Pause machen, macht mir meinen ganzen Schnitt kaputt…nicht mal mehr eine Stunde…das schaff ich auch noch. So wie viele, litt auch ich damals unter Ankommeritis…ich kannte das damals nicht, habe daraus gelernt und hab das danach so auch nie wieder gemacht. Aber die Ankommeritis bedeutet, dass die Tatsache, dass ich in Richtung meines Zieles schon eine ganze Weile unterwegs bin, mich umso mehr vorantreibt, je näher ich dem Ziel komme. Das heißt, das Ziel selbst entfaltet eine magnetische Wirkung. Ich hab doch schon so viel hinter mir, da schaffe ich das letzte Stückchen doch auch noch. So nah vor dem Ziel, dann doch noch eine Pause einzulegen, bedeutet quasi eine übermenschliche Anstrengung. 1.5 Soziale Aspekte eine Entscheidung zu treffen Entscheidungen haben aber auch noch eine soziale Komponente. Wenn ich eine Entscheidung treffe, kann ich davon ausgehen, dass nicht jedem diese Entscheidung gefallen wird. Wenn man über die Konsequenzen einer notwendigen Entscheidung nachdenkt, wird es einem oft mulmig im Bauch. • Man wird mich dafür kritisieren • Man wird mich angreifen • Ja, vielleicht wird man mich sogar anschreien. Wenn ich eine Entscheidung bewusst und überlegt gefällt habe, muss ich das aber aushalten. Das ist nicht leicht, aber niemand hat gesagt dass es leicht ist. Sie entscheiden sich ein Projekt zu stoppen? Das kann zur Folge haben, • dass Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren, • sich getätigte Investitionen in nichts auflösen. • Vielleicht werden Sie sogar als Verlierer da stehen. • Sie hatten einst so sehr für dieses Projekt gekämpft, • Versprechungen gemacht • und nun müssen sie zugeben, dass Sie sich geirrt haben. Diese Situationen müssen Sie aushalten können. Der wahre Grund, warum das so weh tut ist dass wir uns plötzlich ausgeschlossen fühlen. Ausgeschlossen aus einer Gruppe, zu der wir eben noch gehörten und nun nach der Entscheidung nicht mehr: Das Projektteam, die Abteilung, das Unternehmen, ja- vielleicht sogar die Freunde und Kollegen. 1.6 Entscheidung = Risiko Wer entscheidet geht auch immer ein Risiko ein. Nämlich das Risiko sich falsch zu entscheiden. Wer glaubt im Leben keine Fehler zu machen, wird vom Leben enttäuscht werden. Im Nachhinein weiß man es immer besser wie man es richtig gemacht hätte, oder wie man besser entschieden hätte. Aber in dem Moment wo Sie entscheiden, treffen Sie die Entscheidung auf Basis der Informationen die vorliegen. Auf Basis all der bekannten Fakten und in diesem Moment gültigen Rahmenbedingungen, treffen Sie immer, die für diesem Moment richtige Entscheidung. Niemand wird sich nach Abwägung der Kosten und des Nutzen freiwillig für die zweit-, oder drittbeste Option entscheiden. Ob das auch am nächsten Tag so ist, weiß freilich niemand. Bedingungen und Situationen verändern sich. Die einzige Konstante im Universum ist und bleibt nun Mal die Veränderung. Was gestern noch richtig war, muss heute nicht mehr richtig sein. So ist das nun mal. Wer entscheidet, kann sich nie sicher sein, ob er falsch entscheidet. 1.7 Besser nicht entscheiden? Aber Hallo, bedeutet dass ich mit jeder Entscheidung in Gefahr laufe eine falsche Entscheidung zu treffen? Ist es dann nicht besser, sich alle Optionen offen zu halten und nicht zu entscheiden? Es mag sein, dass es manchmal Gründe dafür gibt, eine zu treffende Entscheidung hinauszuzögern, weil sich die Rahmenbedingungen gerade stark verändern. Doch wer den Zeitpunkt der Entscheidung verpasst, erreicht unter Umständen sehr schnell einen „Point-of-no-return“ und manövriert ein Projekt damit unter Umständen in eine Lage, aus der man nur noch mit einem Projektabbruch herauskommt. Doch wer an der Weggabelung stehen bleibt, sich für alle Zeiten die Optionen für Weg A, Weg B und Weg C offen halten will, der kommt in seinem Projekt, oder auch in seinem Leben, keinen Schritt vorwärts. Klingt eigentlich alles plausibel. Aber warum fallen dann Entscheidungen oft so schwer? Wer Entscheidet, entscheidet sich nicht nur für etwas, sondern auch gegen all die anderen Optionen. Geh also raus aus der Deckung und wage den Sprung in das Ungewisse. Eine Entscheidung ohne Risiko, ist keine Entscheidung. Trainieren Sie zu entscheiden. Das kann man auch in den Alltag sehr gut einbauen. Zum Beispiel bei der Auswahl des Essens im Restaurant, beim Kauf neuer Schuhe, oder was es heute Abend zuhause zum Essen gibt. Trainieren Sie Ihren Entscheidungsmuskel, damit haben Sie ein mächtiges Werkzeug, das Ihnen bei Ihrer alltäglichen Arbeit hilft. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupéry Die Folge 08: Effektivität im Projekt In der Managementliteratur liest man immer wieder die Metapher der 3 Steinmetze: Ein Mann kommt auf eine Baustelle und sieht dort 3 Steinmetze. Er fragt den ersten „Was machen Sie da?“. Der Steinmetz antwortet „das sehen sie doch, ich behaue Steine und verdiene damit meinen Lebensunterhalt“. Der Mann geht weiter zum Steinmetz und fragt auch diesen „Was machen Sie da?“. Der Steinmetz antwortet: „Sehen sie her, ich bin der beste Steinmetz im ganzen Land, keiner bearbeitet Steine so gut wie ich“! Schließlich geht der Mann weiter zum dritten Steinmetz und fragt auch diesen „Was machen Sie da?“. Der dritte Steinmetz schaut sich mit glänzenden Augen um und sagt „ich trage dazu bei, eine Kathedrale zu bauen“. Alle 3 Steinmetze tun das Gleiche. Was sie elementar voneinander unterscheidet ist die jeweilige Einstellung. Der erste Steinmetz macht einfach nur seinen Job. Diese Art von Mitarbeitern tun genau das, was von Ihnen verlangt wird und leistet genau so viel wie es sein muss. Auch wenn sie fachlich zu Spitzenleistungen fähig wären, ist die Eigenmotivation meist eher gering, sich übermäßig einzubringen. In der Regel bringt diese Art von Mitarbeiter zwar ordentliche Leistungen, darüber hinaus darf aber nicht viel erwartet werden. Problematisch ist der Typus des zweiten Steinmetzes. Dieser ist damit zufrieden, einen kleinen Spezialbereich zu beherrschen, während er für alle anderen Bereiche nur Geringschätzung übrig hat. Er interessiert sich nicht für das große Ganze und welche Randbedingungen sonst noch existieren. Darum sollen sich andere kümmern. Er interessiert sich lediglich für sein Fachgebiet. Solche Mitarbeiter sind eher schwierig und in der Regel kaum, bis überhaupt nicht steuerbar. Allerdings sind sie von hoher fachlich Kompetenz, dass man auf deren Leistungen nicht verzichten kann. Der dritte Typ stellt seine Leistung in den Dienst etwas größeren, er arbeitet an einer Vision. Diese Art von Mitarbeiter begeistert sich für seine Ziele, er tut die richtigen Dinge richtig, das heißt er ist effektiv und effizient. Er richtet den Blick nicht auf seine persönliche Tätigkeit, sondern auf den Beitrag zum Gesamtergebnis. Er wendet sich der Außenwelt zu, das heißt dem Ort, an dem das Projekt Ergebnisse erzielen wird. Sein Tun dreht sich um die Frage „was kann ich zum Gelingen des Ganzen beitragen“. Doch auch wenn sie es als Projektleiter schaffen, Ihrem Team eine Vision zu geben und sie dazu zu bewegen, das große Ganze im Blick zu haben. Als IT’ler sind wir „Wissensarbeiter“ und als Wissensarbeiter ist es unsere Aufgabe effektiv zu sein. Vom Wissensarbeiter wird erwartet, dass er die richtigen Dinge richtig tut. Genau das ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz. Sie mögen die beste Technik entwickeln, um in Windeseile eine Leiter hinaufzuklettern. Wenn diese Leiter aber an der falschen Wand lehnt, macht das Ganze keinen Sinn. Peter F. Drucker konstatiert in seinem Buch „Was ist Management“ zur Frage nach dem Wissensarbeiter wie folgt: „In den Wissenstätigkeiten sind auffällig wenige effektive Menschen tätig. Wissensarbeiter zeichnen sich im Allgemeinen durch eine hohe Intelligenz aus. Das Niveau der Kenntnisse ist zumeist sehr hoch. Doch anscheinend besteht kaum ein Zusammenhang zwischen der Effektivität und der Intelligenz. Brillante Menschen sind oft auffällig ineffizient und nicht imstande zu erkennen, dass geistige Brillanz an sich keine Leistung ist. Anderseits gibt es die ungemein effektiven Arbeitstiere, während brillante aber wenig effektive Menschen oftmals jene Art von hektischer Betriebsamkeit an den Tag legen, macht das Arbeitstier einen präzisen Schritt nach dem anderen und erreicht so deutlich schneller das Ziel. Intelligenz, Vorstellungkraft und Wissen sind ohne Frage wichtige Ressourcen. Aber um sie in Resultate umzusetzen, bedarf es der Effektivität. Leider wird darauf viel zu wenig Aufmerksamkeit gerichtet. Es ist auch kein einfaches Thema. Bei den manuellen Tätigkeiten, nehmen wir als Beispiel die Fließbandarbeit, wird lediglich Effizienz benötigt, das heißt die Fähigkeit die Dinge richtig zu machen. Diese Fähigkeit unterscheidet sich von dem Vermögen, die richtigen Dinge richtig zu machen. Manuelle Tätigkeiten sind meist leicht vergleichbar und können daher auch leicht messbar gemacht werden. Wenn der Standard darin liegt, an 50 Motoren pro Stunde eine Schraube anzuziehen, so kann jeder manuelle Arbeiter daran gemessen und durch Übung gesteigert werden. Wie aber misst und steigert man aber die Leistung eines Wissensarbeiters? Die Steigerung der Effektivität ist ohne Frage ein lohnendes Ziel. Als Projektleiter ist es an dieser Stelle meine Aufgabe, für meine Teammitglieder solche Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ihnen erlauben ihre Fähigkeiten auch optimal einzusetzen. Ein IT Projektteam setzt sich in der Regel aus Wissensarbeitern mit Spezialkenntnissen zusammen, die genau wegen dieser Spezialkenntnissen und der Aufgabenstellung des Projektes ausgewählt wurden. Jedes Teammitglied hat seine Spezialgebiet und eigene Interessen. Tatsächlich kann ein Wissensarbeiter nur dann wirklich effektiv sein, wenn er in einer Sache wirklich gut ist, sich also spezialisiert hat. Doch für sich genommen ist jedes Spezialgebiet nur ein loses Fragment. Die Ergebnisse einer Spezialisierten Tätigkeit müssen mit der einer anderen spezialisierten Tätigkeit verknüpft werden um Resultate hervorzubringen. Als Projektleiter ist es meine Aufgabe, die Kenntnisse und Fähigkeiten meiner Mitarbeiter so zu orchestrieren und zu nutzen, dass das bestmögliche Ergebnis, gemessen an den gesteckten Zielen des Projektes, dabei herauskommt. Das bedeutet aber auch, dass der Spezialist mit den notwendigen Informationen ausgestattet werden muss, wer seine Arbeitsergebnisse nutzen wird und welche spezifischen Rahmenbedingungen einen Einfluss haben. Es ist die Aufgabe des Projektleiters jedes Teammitglied mit diesen Informationen zu versorgen. Daraus ist zu schließen, dass die Kommunikation innerhalb des Projektes, eine wesentliche Voraussetzung zur Effektivität des Projektteams darstellt. Ich vergleiche das gerne mit einem Orchester. Auch wenn der Dirigent Grundfertigkeiten zu jedem einzelnen Instrument im Orchester haben mag, jeder einzelne Musiker beherrscht wahrscheinlich sein Instrument besser, als es der Dirigent könnte. Doch erst der Dirigent formt aus einer Ansammlung von individuellen Fähigkeiten das große Ganze, das im Takt und Harmonie etwas Großartiges schafft. Die Effektivität des Einzelnen und des ganzen Teams steigert man folglich durch Praktiken und Reflexion. Nur das was wiederholt getan, analysiert, verbessert und wiederholt wird, steigert die Effektivität des Einzelnen und des Teams. Praktiken erlernt man, in dem man übt, übt und nochmal übt. Doch nicht nur die Orchestrierung innerhalb des Projektes ist notwendig um Effektiv und damit Wirksam zu werden. Wenn ein Projekt in einer Organisation ein Erfolg werden soll, ist es notwendig auch das Umfeld zu verstehen. Auch wenn ich als Techniker wenig politische Ambitionen habe, so ist es als Projektmanager doch notwendig, die sozialen Netzwerke im Unternehmen zu verstehen und im Sinne des Projektes zu nutzen. In Unternehmen gibt es zwei Arten von Netzwerken. Die Beraternetzwerke und die Vertrauensnetzwerke. Beraternetzwerke In den Beraternetzwerken sind die Spezialisten für bestimmte Themen zu finden. Sie werden um Rat gebeten, wenn es um eine fachliche Expertise geht. Sie beeinflussen damit häufig bedeutende Entscheidungen und besitzen somit eine nicht unwesentliche Macht in Unternehmen. Sie werden die wichtigsten Berater im Unternehmen nach einiger Zeit identifizieren können, da sie regelmäßig in den wichtigen Meetings eingeladen sind und dort um ihre Meinung gefragt werden. Vertrauensnetzwerke Wir vertrauen den Menschen die uns in der Vergangenheit unterstützt haben und die wir auch wiederum unterstützen. Basis dafür ist meist gegenseitige Sympathie und Wertschätzung. In den Vertrauensnetzwerken werden vertrauliche Informationen ausgetauscht und Abkommen getroffen. Diese zu erkennen ist meist schwieriger als es bei den Beraternetzwerken der Fall ist. Sie finden das durch Beobachtung heraus, oder indem sie konkret fragen wer-wem vertraut und wer wieviel Einfluss auf andere hat. Achten sie darauf, wer vor und nach Meetings noch zusammen steht und wie sie sich miteinander unterhalten Die Mitglieder dieser Netzwerke im Unternehmen, könnten zu den Stakeholdern Ihres Projektes zählen. Und selbst wenn das nicht der Fall ist, hilft ihnen die Kenntnis dieser Netzwerke dabei, ihre relevanten Stakeholder auf geeignete Weise im Sinne Ihre Projektes zu beeinflussen. Bevor Sie damit beginnen, sollten Sie zunächst eine Analyse der relevanten Interessensträger durchführen. Das englische Wort für Interessensträger lautet Stakeholder, daher spricht man von einer Stakeholder Analyse. Unter einer Stakeholder Analyse versteht man die Ermittlung der Interessensträger eines Projektes, deren Macht und Einflusspotenzial, sowie die Art und Weise der Beziehung. Gründe, warum Stakeholder an einem Projekt Interesse haben könnten beispielsweise sein: -Der Stakeholder ist gezwungen, Personal dem Projekt beizustellen -Der Stakeholder hat selbst einen Vorteil durch das Projekt, dessen Durchführung oder dessen Ergebnis -Der Stakeholder identifiziert sich mit dem, wofür das Projekt oder dessen Ziele stehen. Es könnten sein: -Manager (Team-, Abteilungs-, Bereichs-, oder Unternehmensleitung) -Meinungsführer mit hohem Einfluss -Lieferanten -Kunden -Eigentümer -Konkurrenten Es gibt verschiedene Methoden der Stakeholder Analyse. Wichtig dabei ist es, deren Haltung, sowie deren Machtpotenzial zur Beeinflussung des Projektes zu kennen. Ist dies bekannt, können Maßnahmen ergriffen werden, Fürsprecher noch enger an das Projekt zu binden und Stakeholder mit ablehnender Haltung zu einer neutraleren, oder sogar positiven Sicht hin zu bewegen. In Projekten nutzt man dazu die Projekt Umfeldanalyse. Dokumentieren sie im Projektverlauf die ergriffenen Maßnahmen zum Management Ihrer Stakeholder und bewerten sie die Wirksamkeit dieser, indem sie eine Kraftfeldanalyse fortschreiben. Wie das geht, möchte ich Ihnen kurz erklären: Schauen Sie sich die Stakeholder zuerst einmal einzeln an und überlegen sie sich, welche positiven und welche negativen Konsequenzen es für den einzelnen hat, wenn das Projekt erfolgreich umgesetzt wird. Das Ergebnis dieser Überlegungen, notieren sie für jeden Entscheider in Form eine Gewinn- und Verlustrechnung. Dazu sollten sie sich ausreichend Zeit nehmen um die Vor- und Nachteile für jeden einzelnen in Ruhe zu überdenken. Anschließend wissen sie, wer tendenziell eine positive-, wer eine neutrale und wer eher eine negative Haltung Ihrem Projekt gegenüber haben wird. Schätzen Sie anschließend ein, wieviel Einfluss, bzw. Macht die betreffende Person im Hinblick auf Ihre Projektbelange hat. Das muss sich nicht immer proportional zu der Hierarchischen Position der Person im Unternehmen sein. Vergessen sie dabei auch nicht die Frage, ob die betreffenden Personen die von Ihnen erkannten Vorteile, bzw. Nachteile auch selbst kennen. Wenn Sie beispielsweise für einen Abteilungsleiter, mit der Einführung eines neuen Softwaresystems, eine deutliche Arbeitserleichterung bringen werden, er aber nur sieht, dass sich seine Leute schon wieder in etwas neues einarbeiten müssen und damit phasenweise an Produktivität einbüsen, dann müssen Sie dafür sorgen, dass er die notwendigen Informationen auch erhält. Genauso verhält es sich mit Informationen, die den ein- oder anderen von einer neutralen, in eine extrem negative Position drängen würde sobald er davon erfährt. Sagen Sie immer stets die Wahrheit, aber sagen sie nicht immer alles was wahr ist. Tragen Sie nun alle relevanten Entscheider in ein sogenanntes Kraftfeld ein. Das ist ein Koordinatensystem dessen vertikale Achse die Position der einzelnen Stakeholder darstellt. Die Skala reicht von -5 bis +5. Je nachdem ob derjenige dafür, dagegen oder neutral eingestellt ist. Auf der horizontalen Achse ist ablesbar, wieviel Macht die betreffende Person in Bezug auf Ihr Projekt hat. Die Skala dieser Achse reicht von 0 bis 10. Tragen Sie nun die identifizierten Stakeholder als Punkte in das Feld ein. Vergessen Sie dabei sich selbst nicht. Auf dem entstandenen Bild können sie nun genau sehen, wie die Parteien für und gegen das Projekt kräftemäßig verteilt sind. Stellen sie sich nun die Frage, welche Stakeholder müssten sich an welche Stelle bewegen, dass sich das Kräfteverhältnis zugunsten des Projektes wandelt? Wen müssen sie wie beeinflussen, so dass Sie das erreichen? Ein guter Weg neutrale in positive Haltungen zu wandeln, sind Vorabinformationen. Treffen sie sich mit der betreffenden Person und stellen Sie das Projekt vor. Erläutern sie die Vorteile und fragen sie um Rat was sie tun müssen, um ihn von dem Projekt zu begeistern. Unterschätzen Sie nicht die Macht des Reportings. Achten sie darauf, dass sie ihre Stakeholder in geeigneter Weise mit in Ihre Berichterstattung aufnehmen und versorgen sie diese somit mit den relevanten Informationen. Das gilt vor allem auch für die bereits positiv gestimmten Stakeholder, um diese noch enger an sie zu binden. So, damit möchte ich mich für heute von Ihnen verabschieden und hoffe es hat Ihnen Spaß gemacht. In der vergangenen Woche hat mich eine kräftige Erkältung etwas aus der Bahn geworfen und ich bin froh dass meine Stimme heute durchgehalten hat. Die vielleicht krächzende Stimme lag also nicht an einem neuen Mikrofon, sondern nur an mir. Ach ja, da ist noch etwas: Seit dieser Woche, also Februar 2015, ist unser Podcast neben iTunes und weiteren bekannten Podcast Plattformen nun auch beim online Radiosender Stitcher verfügbar und abonnierbar. In der vergangenen Woche bekamen wir grünes Licht, unsere Beiträge mit in das eigene Portfolio aufzunehmen, was uns sehr gefreut hat. Ach ja- und seit vergangener Woche, haben wir auch unseren YouTube Kanal freigeschaltet und damit steht Ihnen ein weiterer Weg zu Verfügung unsere Beiträge zu hören. Sie sehen, wir wachsen stetig. Ich freue mich schon auf das nächste Mal und wünsche Ihnen in Ihrem Projekt lauter grüne Meilensteine, Ihr Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

„Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch schneller als der, der ohne Ziel herumirrt.“ Gotthold Ephraim Lessing Die Folge 07: Wir sind ein Team Teamentwicklung ist ebenso sinnvoll, wie nötig. In der Idealvorstellung erkennt man, aus meiner Sicht, ein wirklich gutes Team an den folgenden Punkten: • Das Team besteht aus miteinander harmonisierenden Persönlichkeiten mit hoher sozialer Kompetenz • Die einzelnen Teammitglieder ergänzen sich hinsichtlich ihrer Stärken, so dass im Team das Wissen und die Fähigkeiten aller ausgespielt werden können • Der Zusammenhalt innerhalb des Teams ist groß und alle setzen sich für die gemeinsame Ziele ein Um das zu erreichen müssen einige Voraussetzungen stimmen: • Es besteht eine gemeinsame Aufgabe • Die Teammitglieder kommunizieren offen miteinander • Die Teammitglieder entwickeln gemeinsame Ziele Bis aus einer „Arbeitsgruppe“ ein echtes Team wird, benötigt man Zeit. Denn es ist in der Regel ein langer Prozess, der aber stets in 4 Phasen abläuft, die immer dann auftreten, wenn ein Team neu zusammengestellt wird, oder sich die Zusammensetzung ändert. Diese 4 Phasen laufen nicht zwingend sequenziell nacheinander ab. In der Regel überschneiden sich die Phasen oder iterieren sogar: • Forming, oder Orientierungsphase o Die Leute gehen höflich miteinander um o Sie sind eher unsicher o Sind tendenziell eher zurückhaltend bei den Äußerungen o Das Gesamtverhalten ist noch eher unpersönlich und gespannt o Der Umgang miteinander könnte eher als vorsichtig betrachtet werden o In dieser Phase ist die Orientierung am Projektleiter hoch und es besteht die Erwartung, dass er die Dinge entschlossen in die Hand nimmt o Die Aufgabe des Projektleiters ist es in dieser Phase den Mitarbeitern Raum zum Kennenlernen zu geben und klare Strukturen vorgeben • Storming oder Konfronationsphase o Es gibt erste Konfrontationen o Eine Cliquenbildung kann entstehen o Konflikte und Positionskämpfe sind in dieser Phase der Teambildung ganz normal. Wichtig ist, dass diese geklärt werden und klare Vereinbarungen getroffen werden, um die Grundsteine für ein faires Miteinander zu schaffen. • Norming oder Organisationsphase o Hat man in der zweiten Phase alles richtig gemacht, beginnen sich die Teammitglieder in dieser Phase zu öffnen o Ein Harmoniestreben innerhalb der Gruppe beginnt o Regeln werden vereinbart und gelebt o Ein Wir-Gefühl untereinander entsteht o Die Umgangsformen sind wieder konstruktiv und respektvoll o Man gibt sich ehrliches Feedback • Performing oder Integrationsphase o Jetzt wird das Team ein solches und beginnt das Potenzial zu nutzen. Die Leistungsfähigkeit steigert sich o Ideenreichtum und Synergien bringen das Team nach vorne o Die Teammitglieder gehen offen und flexibel untereinander und mit den Herausforderungen des Projektes um o Es gibt eine Hilfsbereitschaft untereinander um sich zu unterstützen Ich will Ihnen heute mal etwas Persönliches über mich erzählen, was ich bislang nur wenig gemacht habe. Ich bin seit über 30 Jahre neben meinem Hauptjob als IT Projektmanager auch noch Musiker. Ich spiele Keyboards in einer kleinen Band und unsere Auftritte am Wochenende sind für mich ein idealer Ausgleich. Die Musik, im Intro und im Outro des Podcastes, habe ich übrigens selbst gemacht. Ich hoffe sie gefällt Ihnen. Ich habe zuhause im Wohnzimmer einen Flügel stehen und es gehört zu meinen persönlichen Genussabenden, wenn ich mich in aller Ruhe an meinen Flügel setzen kann und spiele. Gerne mit einem guten Glas Rotwein. Ich spiele dann bei solchen Gelegenheiten ganz für mich alleine, häufig nicht nach Noten, sondern einfach das was in mir hochkommt. Das kann ich stundenlang und ich komme nach einer Weile in einen völligen Flow, bei dem Musik dann einfach so aus mir heraussprudelt. Es war am letzten Samstag ganz genauso und ich merkte irgendwann „Mensch, das ist ja cool was ich da spiele…“ und ich fragte mich, wo das eigentlich her kommt? Da liegen 10 Finger auf der Klaviatur die in völliger Harmonie zusammen arbeiten. Jeder einzelne Finger kann das gleiche. Er kann langsam, oder schnell-, fest oder leicht- und damit laut, oder leise eine Taste herunter drücken. Kein besonderer Held also, so ein Finger. Und kein einziger meiner Finger ist für sich genommen besser als einer der anderen. So ist das bei meiner linken- und so ist das bei meiner rechten Hand. Und doch, kein einzelner Finger wäre imstande das zu leisten was meine Finger und meine Hände in völliger Harmonie und damit im Team hinbekommen. Ganz klar, das Team der linken Hand hat seine Stärken mehr im Bass Bereich der Klaviatur und beherrscht Figuren, die dort gebraucht werden. Während sich die rechte Hand mehr auf die mittleren und oberen Tonlagen versteht und den Anforderungen dort gerecht wird. Kontrolliert und koordiniert wird das irgendwie von meinem Kopf, also- um bei der Analogie zu bleiben, vom Teamleiter. Aber wenn ich so richtig im Flow bin- und das ist das interessante, dann denke ich beim Spielen nicht mehr über die einzelnen Töne nach…es fließt einfach. Da spielen Gefühle eine Rolle, da ist Intuition im Spiel und ich kann mich da richtig in Trance spielen und verspochen…das liegt dann nicht am Rotwein. Als ich mich am Samstag nach dem Spielen auf meinem Klavierhocker zurück lehnte und auch meine Finger schaute dachte ich darüber nach, dass genau so ein perfektes Team miteinander funktionieren müsste. Damit meine ich jetzt nicht mein Klavierspiel…ich spiele ganz ordentlich, aber ich bin Lichtjahre von „perfekt“ entfernt und ich kenne sehr viele die dieses wunderbare Instrument noch sehr viel besser beherrschen als ich. Nein, ich meine den Mehrwert, im Team mehr zu sein als die Summe der einzelnen-, was nur durch absolute Harmonie untereinander entstehen kann. Das meine ich damit wenn ich sage, dass mir Teamentwicklung ein so wichtiger Faktor im Projekt ist. Aber nicht nur das Vertrauen der Teammitglieder muss erarbeitet werden. Auch Ihr Auftraggeber, Ihr Chef hat Ihnen mit ihrer Beauftragung einen Vertrauensvorschuss gegeben, dem sie nun gerecht werden müssen. Zum einen werden sie natürlich durch Ihre Projekt- und Zwischenergebnisse hoffentlich positiv dazu beitragen. Wichtig ist es aber, dass Sie ihn als Mensch und als Chef akzeptieren. Ich gebe zu, das ist mir in der Vergangenheit selbst nicht immer leicht gefallen. Ich hatte Chefs die ich weder fachlich, noch menschlich respektieren konnte. Da gab es leider die ein, oder andere Situation, in der ich besser still geblieben wäre. Leider hatte ich lange Zeit Probleme damit, in solchen Situationen meinem Unmut nicht freien Lauf zu lassen. Stattdessen machte ich damals leider wenig Hehl aus meiner Missbilligung…ich war damals der Meinung, dass ich ihm keinen Respekt schulde- schließlich bin ich GmbH Geschäftsführer und mein eigener Chef. So dachte ich zumindest damals, heute sehe ich das allerdings ganz anders. Dass das irgendwann in einen Konflikt ausarten muss, liegt auf der Hand. Ich hatte Auftraggeber und Chefs die ganz hervorragend waren und es noch heute sind. Brillante Strategen, Führungskräfte und ausgezeichnete Techniker. Doch auch mit jenen Vorgesetzten, bei denen man sich ernsthaft fragen musste wie sie in diese Position gekommen sind, ist es unsere Aufgabe als professioneller IT Projektmanagementdienstleister ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Es bringt in einem solchen Fall natürlich gar nichts, einfach so „zu tun“ als respektiere man ihn. Wenn sie nicht gerade ein noch unentdeckter Schauspielstar sind, wird er über kurz oder lang merken was sie von ihm halten. Wenn Sie denken, Ihr Chef ist ein Idiot, werden sie das über Ihre Signale und Körpersprache zeigen und er wird Sie über kurz oder lang auch für einen Idioten halten. Nein, an dieser Stelle sind sie selbst gefragt und es liegt ganz alleine an ihnen, die Schwächen und eventuellen Defizite Ihres Chefs zu akzeptieren. Akzeptieren sie das was er nicht kann und arrangieren sie sich damit. Konzentrieren sie sich auf das was er gut kann und unterstützen sie ihn in den Bereichen, in denen das nicht der Fall ist. Wenn sie ihn ehrlich unterstützen und beraten, wird er Ihrem Rat auch irgendwann vertrauen. Das braucht Zeit. Zeit in der sie mit Worten und Taten zeigen, dass sie Loyal hinter ihm stehen. Diese Loyalität müssen Sie Ihrem Chef gegenüber erbringen- und zwar egal ob er dabei im Raum ist, oder sie sich mit Dritten unterhalten. Damit meine ich nicht, dass sie zum unterwürfigen Ja-Sager werden sollen. Das was Ihr Chef gut kann, sollte zur Geltung kommen. Bei dem was er nicht so gut kann, unterstützen sie ihn. So wird Ihre Beziehung zueinander immer besser. Ganz nebenbei erhöhen Sie dabei die Wahrscheinlichkeit, einer Folgebeauftragung oder nach Projektabschluss gleich ein neues Projekt übertragen zu bekommen. Denn wenn Sie Ihrem Chef stets den Rücken freihalten und er dank Ihrer Hilfe einen guten Job macht und seine Ziele erfüllt, wird er sich daran erinnern. Sie erarbeiten sich so den Ruf einer Allzweckwaffe- jemanden, auf den man sich verlassen kann, der Probleme löst und Dinge bewegt. Einen guten Rat hat mir diesbezüglich einmal der von mir hochgeschätzte Verkaufstrainer „Mike Diersen“ gegeben: „Wenn Du es mit einem echt schwierigen Menschen zu tun hast, der Dich oder andere vielleicht sogar ungerecht behandelt und Du merkst wie es langsam in Dir hochkocht…dann denk „Ich mag Dich“ und lächle dabei, denk es nochmal und nochmal…Du wirst merken, dann geht es Dir besser“. Es klingt banal, aber ich hab es ausprobiert und es funktioniert. Probieren sie es selbst! Loyalität bedeutet auch, dass Sie Ungerechtigkeiten, oder Fehler Ihres Chefs nicht vor dem Projektteam ausfechten, sondern in einem persönlichen Gespräch mit ihm. Kritisieren sie Ihren Chef niemals vor anderen. Selbst wenn sie persönlich von ihm angegriffen werden, widerstehen sie dem Drang aufzubegehren oder Kontra zu geben. Bleiben sie souverän und selbstbewusst und klären sie das bitte im Nachgang im 4-Augen Gespräch. Wird dagegen Ihr Team oder einzelne Mitarbeiter direkt von ihm angegriffen, ist es aber sehr wohl Ihre Pflicht sich vor Ihre Leute zu stellen. Loyalität beweisen sie aber auch, indem sie Ihren Chef schützen. Wenn Sie einen Wissensvorsprung Ihrem Chef gegenüber haben, der für ihn relevant ist, so sollten sie ihn darüber in Kenntnis setzen. Berichten sie proaktiv was im Projekt gelaufen ist, wo das Projekt aktuell steht welche Risiken und Chancen Sie sehen und was die nächsten Schritte. Vermeiden sie es unbedingt sich mit ihrem Projektteam in ein dunkles Kämmerlein einzuschließen und erst einen Ton von sich zu geben, wenn das Projekt zu Ende ist. Berichten Sie regelmäßig und aus Eigenmotivation heraus ihren Projektstatus. Damit zeigen sie Professionalität. Warnen sie Ihren Chef rechtzeitig vor potenziellen Gefahren im Unternehmen und im Projekt. Zusammenfassend, es geht nicht nur darum, dass Sie einen guten Job machen. Entscheidend ist, dass Ihr Chef der Überzeugung ist, dass Sie einen guten Job machen! Und wenn Ihr Chef einen guten Job gemacht hat, dann loben Sie ihn. Auch er ist nur ein Mensch und ist für ehrlich gemeinten Lob empfänglich. Im Wesentlichen sind es also 3 Dinge die Ihr Vorgesetzter von Ihnen erwartet. Und es ist wenig überraschend dass es die gleichen 3 Dinge sind, die Sie auch von Ihren Projektmitarbeiter erwarten: • Leistung o Das ist die beste Möglichkeit Ihrem Chef den Rücken freizuhalten. Bringen Sie Leistung damit Ihr Vorgesetzter seine Ziele erreicht. Leistung alleine reicht aber nicht. Als Mitarbeiter werden Sie als „schwierig und unangenehm“ wahrgenommen, wenn die beiden folgenden Punkte nicht gegeben sind • Loyalität o Gemeint ist die Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten. Kann er sich auf Sie verlassen? o Stellen Sie sich auch Dritten gegenüber, wenn Ihr Chef nicht im Raum ist, hinter ihn und seine Entscheidungen? o Selbst dann, wenn Sie nicht 100% seiner Meinung sind? Und schließlich… • Die Anerkennung seiner Autorität o Der Vorgesetzte ist der Vorgesetzte. o Wenn Sie das nicht akzeptieren und sie ihm das durch Gesten, Körpersprache oder „noch deutlicher“ zu verstehen geben, beschwören Sie einen Konflikt herauf. o Kein Vorgesetzter kann und darf das über kurz oder lang dulden. o Akzeptieren sie die gegebene Rollenverteilung und seien sie Profi. So Ihr lieben, damit möchte ich für heute wieder mal schließen. Ich hoffe es war auch heute wieder das ein, oder andere dabei was Sie in Ihrer beruflichen Praxis verwenden können. Ich würde mich freuen. Nichts was ich hier erzähle ist neu. Das meiste davon kennen Sie wahrscheinlich. Aber sie werden mir zustimmen, dass Wissen alleine uns leider nicht weiter bringt. Ich habe noch nie Golf gespielt. Geben Sie mir ein halbes Jahr Zeit und ich werde, wenn es drauf ankommt, so ziemlich alles Relevante über Golf spielen gelesen haben, was man dazu lesen kann. Ich werden Ihnen dann auch sicher etwas über Spieltechniken und Ausrüstung erzählen können. Aber kann ich danach Golf spielen? Ich wäre sicherlich der Brüller auf dem Golfplatz. Und ganz genauso verhält es sich mit unserem theoretischen Fachwissen. Wir müssen es anwenden, ausprobieren, auf die eigenen Bedürfnisse anpassen und adaptieren. Nur angewendetes Wissen ist nützliches Wissen. Wenn sie sich theoretisches Wissen aneignen, aber nie anwenden, werden sie es sehr schnell zu großen Teilen wieder vergessen haben. Ich versuche in diesem Podcast immer wieder meine eigene Praxiserfahrung einfließen zu lassen, um Ihnen zu zeigen was bei mir funktioniert und was vielleicht nicht funktioniert hat. Ich möchte Sie mit diesem Podcast an Ihr theoretisches Wissen erinnern, denn genau das ist das Schöne an einem Podcast: Sie können ihn sich so oft anhören wie sie wollen. Und vielleicht stehen Sie ja mal vor einer Entscheidung, oder haben ein Problem und erinnern sich, dass wir das mal in einer Podcast folge besprochen haben. Dann kommen sie einfach auf unser Portal und hören sich die betreffende Folge nochmal an. Sicherlich haben auch Sie solche Praxiserfahrungen gemacht. Wenn Sie möchten, schreiben sie mir doch davon. Vielleicht kann ich das ja sogar mal in eine der nächsten Folgen einbauen. Ich freue mich schon auf die nächste Folge, denn dann stelle ich Ihnen eine kleine Handlungsliste vor mit deren Hilfe Sie schneller in Ihr Projekt finden. Bis dahin wünsche ich Ihnen viele grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Nachdem wir uns in den vergangenen Folgen mit Themen wie das Geschäft eines selbständigen IT Projektmanagers funktionieren kann und mit dem Thema Anforderungsmanagement beschäftigt haben, möchte ich heute über die Situation eines neuen Projektleiters sprechen, der in ein laufendes Projekt einsteigt. Die Gründe dafür können recht unterschiedlich sein. Vielleicht ist der bisherige Projektleiter „um priorisiert“ worden, ist krankheitsbedingt ausgefallen, oder der Lenkungsausschuss hat sich für eine Doppelspitze in der Projektleitung entschieden. Tatsächlich hatte ich in meiner beruflichen Laufbahn nur sehr selten die Ehre ein Projekt ganz von Beginn an zu begleiten. In den allermeisten Fällen stieg ich als Projektleiter, Teilprojektleiter oder als Verstärkung der Projektleitung in ein laufendes Projekt ein. Mit dieser Situation und was man tun kann, um sich möglichst schnell ein Bild über den Projektstatus und das Umfeld in dem man zukünftig agieren muss zu verschaffen, möchte ich mich mit der heutigen Folge beschäftigen. Kommt man als externer Projektleiter neu in ein bisher unbekanntes Unternehmen, macht es Sinn zu zunächst mit einer Projekt-Umfeldanalyse einen Überblick zu verschaffen. Diese hilft Klarheit über die Rahmenbedingung und Einflussfaktoren auf das Projekt zu bekommen. Aber selbst wenn man ein Unternehmen und dessen Organisation kennt und „nur“ ein neues Projekt übertragen bekommt, gibt es im Umfeld dieses Projektes häufig Spannungen und Strömungen die man kennen und bearbeiten sollte. Auch hier kann eine Projekt-Umfeldanalyse, oder PUMA wie sie gerne abgekürzt wird, die notwendige Klarheit schaffen. Neben den formalen Aspekten des Projektumfeldes, rate ich aber auch dazu, die sozialen Aspekte des Projektes genau zu betrachten. Also, das was zwischen den Zeilen passiert- und zwar auf allen Ebenen. Auf der Ebene des Chefs, auf der der Projektmitarbeiter, aber auch auf Ebene von anderen Projekten die uns zuarbeiten, oder für die wir mit unserem Projekt Zuarbeit leisten. Das Ganze beginnt schon beim einführenden Gespräch mit dem Chef oder Auftraggeber. Ich versuche in diesen ersten Gesprächen herauszufinden, was von mir erwartet wird. Schließlich wird er oder sie am Ende darüber entscheiden, ob meine Arbeit als Erfolg oder Misserfolg betrachtet wird. Ideal ist es, im persönlichen Gespräch die Erwartungen und Ziele zu erfahren und diese gemeinsam schriftlich zu festzuhalten. Die Schriftlichkeit hat den Vorteil, dass man sich bei der Formulierung mit dem Inhalt noch einmal genau auseinandersetzt. Ich versuche bei diesem, oder diesen Gesprächen zu klären, was die Projektvision ist. Also das WARUM…welcher Nutzen soll durch das Projektergebnis entstehen. Was wird von mir erwartet, um zu helfen diese Vision wahr werden zu lassen? Bei solchen Gesprächen erfährt man auch sehr viel über die Werte Ihres Auftraggebers, also das was ihm wichtig ist: • Was hält der Chef vom Projekt, dem Projektumfeld und vom Projektteam? • Was lief bislang vielleicht nicht so gut und woran lag das? • Was kann ich in dieser Hinsicht zukünftig besser machen? • Wo sind die besonderen Stärken des Projektteams und welche davon sind weiter zu fördern? • Fragen Sie nach, was Sie über einzelne Projektmitarbeiter, oder das Projektklima wissen sollten? • Gibt es innerhalb des Projektteams vielleicht Gruppierungen, Meinungsführer, oder gar Störenfriede? • Warum holte man mich genau jetzt in das Projekt dazu, wie kam es zu dieser Entscheidung? • Was glaubt mein Auftraggeber, was das Projektteam von mir erwartet? Hören Sie bei diesen Gesprächen sehr genau zu, vor allem auch auf das, was zwischen den Zeilen gesagt wird und notieren Sie ihre Erkenntnisse. Auf diese Weise bekommen Sie die Kriterien heraus auf die er achtet und woran Ihr Auftraggeber erkennen wird, dass Sie erfolgreich Ihre Aufgabe bewältigen. Genau das muss ja auch Ihr Ziel sein. Vergessen Sie aber die letzte Frage nicht, nämlich ob Sie etwas vergessen haben zu fragen. Mit dieser letzten Frage, habe ich schon buchstäblich wahre Wunder erlebt und brachte nochmal ganz neue Aspekte in das Gesamtbild. Nach diesen Vorgesprächen kommt irgendwann der Zeitpunkt, an dem es im Projekt dann produktiv losgeht. Ich habe selbst damit gute Erfahrung gemacht, mich dem Projektteam vorzustellen und dann in lockeren Einzelgesprächen die Projektmitarbeiter näher kennen zu lernen. Verzichten Sie dabei auf schwammiges Blubbern, Motivationsreden und all das andere aufgesetzte und arroganten Managementgeschwätz. Das sorgt lediglich dafür, dass sehr schnell alle Klappen zu fahren und Sie gar nichts mehr erreichen. Seien Sie einfach Mensch, der ehrlich und offen rüber kommt. Wertschätzen Sie Ihren potenziellen Vorgänger und seien Sie optimistisch, positiv und bitten Sie für die gemeinsame Zukunft, um die Unterstützung Ihres Teams. Wertschätzen Sie das vom Team bisher erreichte und die erzielten Erfolge. Fragen Sie auch nach, was gut läuft und wo es vielleicht Verbesserungspotenzial gibt. Betrachten Sie Vorschläge auf diese Frage hin, aber bitte auch als solche- und nicht als sofortige Handlungsaufforderungen. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe, nicht von oben herab. Machen Sie klar, dass Sie kein Superheld sind, der mit einem Schlag alles in Ordnung bringen kann und danach in den Sonnenuntergang reitet. Bei diesen Gesprächen mit den Projektmitarbeitern stellt man auch sehr schnell fest, wie weit die Vorstellungen des Chefs und die Tatsächliche Welt auseinander liegt. Mein Ziel bei diesen Gesprächen ist es, Vertrauen aufzubauen, aber auch umgekehrt um zu erfahren, wo für mich die Stolpersteine liegen. Fragen sie Ihre Projektmitarbeiter danach. Beschreiben Sie was Sie von Ihrem Team erwarten, was Ihnen wichtig ist und welchen Werten Sie folgen. Ich möchte Ihnen gerne dazu gerne ein paar Beispiele nennen. Auf einer Teamcharta können Regeln stehen wie: • Wir gehen respektvoll miteinander um, bleiben stets höflich und lassen einander ausreden • Jede Einladung zu einer Besprechung beinhaltet eine Agenda. Keine Besprechung ohne Agenda • Alle Teilnehmer die zugesagt haben, erscheinen pünktlich zu Besprechung • Der Einladende ist dafür verantwortlich, dass das geplante Zeitfenster der Besprechung nicht überschritten wird • Der Einladende ist für die Erstellung des Protokolls verantwortlich. Keine Besprechung ohne Protokoll Es bringt aber nichts, solche Regeln in eine Projektcharta zu schreiben, sie irgendwo auf dem Filesystem abzulegen und maximal noch einmal per Mail darauf hinzuweisen. Planen Sie dafür einen Workshop mit Ihrem Team. Nehmen Sie dazu ruhig Ihre Punkte und ergänzen Sie diese, um die Punkte die im Team hochkommen. Verpflichten Sie das Team auf den gemeinsamen Beschluss und hängen Sie diese Charta in das Teambüro, in den Besprechungsraum oder wo auch immer Sie täglich mehrfach gesehen wird. Achten Sie bei all den Gesprächen in den ersten Wochen genau darauf: • Wer kann mit wem und wer nicht? • Wie verhalten sich die Mitarbeiter untereinander? • Wie ist die Fehlerkultur? • Wie laufen Meetings ab? Das alles sind Fragen, die Sie sich in den ersten Wochen durch intensive Kommunikation und Beobachtung beantworten können. Kein Projektteam ist wie das andere und kein Unternehmen ist wie das andere. Auch ein Projektteam- und gerade wenn das Projekt schon eine Weile läuft, ist ein individuell soziales Gefüge. Der Führungsstil der vielleicht im letzten Projekt funktioniert hat, muss deshalb mit diesem Projektteam nicht auch zwangsweise funktionieren. Lernen Sie ihre Leute kennen und passen Sie sich an. Gerade in dieser Phase sind Softskills und soziale Kompetenzen gefragt. „Neue Besen kehren gut“…getreu diesem Motto entsteht häufig ein Aktionismus, der diesem gegenseitigen Vertrauensaufbau entgegenwirkt. Unterdrücken Sie den Impuls alles gleich auf den Kopf stellen zu wollen, was Sie auf den ersten Blick alles anders machen würden. Auch wenn es sich vielleicht aufdrängt. Häufig gibt es gerade für gewachsene Strukturen und Prozesse gute Gründe die es zu beachten gilt. Versuchen Sie das erst alles zu verstehen und zu bewerten, bevor Sie darüber nachdenken Änderungen einzuleiten. Das braucht einige Zeit. Lassen Sie beim operativen Geschäft vorerst alles weiterlaufen wie bisher. Vorausgesetzt natürlich, das Team selbst schreit nicht nach einer sofortigen Änderung. Bitte immer erst verstehen und dann erst handeln. Ich selbst führe in dieser Phase immer ein „Daily-Log“, mein Projekttagebuch also. Ich bin auch nur ein Mensch und gerade in der Projekt Anfangszeit gibt es so viele Informationen und Erkenntnisse die erst einmal zu verdauen sind. Beobachtungen-, das Gelernte-, aber auch nächste Schritte in einem Daily-Log zu notieren hat sich für mich bewährt. Wenn Sie nun einige Wochen damit verbracht haben zu verstehen und potenzielle Änderungsstrategien entwickelt haben, holen Sie Ihr Team ab und beteiligen Sie aktiv an der Ausarbeitung und Einführung dieser Veränderungen. Die meisten Menschen haben gar keine Probleme mit Veränderungen, aber kaum einer mag es, vor den Kopf gestoßen zu werden, indem sie vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Erarbeiten Sie in Workshops, auf Basis Ihrer Erkenntnisse der letzten Wochen, mit Ihrem Team zusammen das WIE! Also Butter bei die Fische, erklären Sie welche Erwartungen Sie an die gewünschten Veränderungen haben und erarbeiten Sie mit dem Team den Weg dorthin. Spätestens jetzt ist es auch nötig ein gemeinsames Verständnis für das WARUM, also der gemeinsamen Vision und was das Projektergebnis verändern, also welcher Nutzen daraus erwachsen wird. Stimmt die gemeinsame Vision und sind alle damit ehrlich einverstanden, ist das schon die halbe Miete. Das soll jetzt kein Motivations-Voodoo werden. „Man kann Mitarbeiter nicht motivieren. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, diese nicht zu demotivieren“ diese Aussage stammt von Fredmund Malik, dem Managementwissenschaftler und Bestsellerautor. Frederick Herzberg detailliert diese Aussage noch etwas präziser: Er unterscheidet zwischen zwei Einflussfaktoren. Die einen Faktoren sind auf den Inhalt der Arbeit bezogen, also die Motivatoren, während sich die Hygienefaktoren auf den Kontext der Arbeit beziehen. Sie werden jetzt fragen, was meint er damit? Unter Hygienefaktoren versteht er jene Faktoren, die bei positiver Ausprägung für Zufriedenheit sorgen, während es bei negativer Aufprägung sehr schnell zu wachsender Unzufriedenheit kommt. Beispiele dafür sind: • Gehalt • Führungsstil des/der Vorgesetzten • Arbeitsbedingungen • Zwischenmenschliche Beziehungen • Sicherheit des Arbeitsplatzes • Einfluss auf das Privatleben Motivatoren beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst. Also inwieweit die Motivation intrinsisch, also von innen heraus wirkt. Beispiele dafür sind: • Erfolg und Anerkennung • Arbeitsinhalte • Aufstiegsmöglichkeiten • Beförderung • Wachstum Mir selbst wurde vor einigen Jahren eine Projektleitung übertragen, bei der ich ein völlig demotiviertes Team vorfand. Es waren ca. 15 Mitarbeiter im Projektteam, allesamt qualifizierte Spezialisten auf ihren Teilgebieten. Doch was war da los? Schon bei den ersten Gesprächen mit den Mitarbeitern fühlte ich mich, als würde ich mit dem Stock auf ein Wespennest hauen. Sie gingen regelrecht auf mich los, dass es kein Wunder wäre, dass wir ein Meilenstein nach dem anderen reißen! Ich stellte dabei schnell fest, dass innerhalb des Projektteams bereits schon „Grüppchenbildungen“ gegeben hat mit Wortführern und dem Eigeninteresse, Schuld und Fehler von sich zu weisen…“den eigenen Vorgarten sauber halten!“ Sie werden sich fragen: „Was war da los und was habe ich getan?“ Nun, zunächst habe ich getan, was sich in solchen Situationen immer empfiehlt. Ich habe zugehört - und die Leute am Abend zu einem Bier eingeladen. Ich fand heraus, dass mein Vorgänger seine Führungsrolle nie wirklich wahrgenommen hat. Er hatte, trotz der Teamgröße, selbst über Gebühr operative Aufgaben übernommen und sich darin vergraben, statt diese zu delegieren. Einen gemeinsamen Teamspirit, klarer Status wo das Projekt im Moment steht, was die nächsten Schritte sind und die Strategie zu Zielerreichung…alles Fehlanzeige. Das Projektteam tappte mehr oder minder im Dunkeln. Aufgrund all dieser Umstände machten die einzelnen Mitarbeiter in Eigenregie das, was sie glaubten was als nächstes zu erledigen war. Man berichtete mir, dass es dadurch mehrfach dazu kam, dass 2 Mitarbeiter unabhängig voneinander über Tage das gleiche gemacht haben, um am Ende festzustellen, dass hier Arbeit sinnlos doppelt geleistet wurde. In den Folgewochen führte ich wieder die bis dahin völlig zum Erliegen gekommenen jour fixe ein und berichtete, zum Erstaunen des Teams, selbst über das, was im Projektumfeld passiert, was der Lenkungsausschuss von uns erwartet und all die anderen Dinge aus Besprechungen, die für das Team relevant war. Die Stimmung besserte sich zunehmend. Das gemeinsame Abendessen und anschließende Bierchen machten wir alle 1-2 Wochen. Meist ging es dabei sehr wohl um fachliche Dinge aus dem Projekt. Ich glaube man muss auch gar nicht versuchen das zu unterbinden. Aber es mischten sich bei den lockeren Gesprächen auch immer wieder private und persönliche Themen darunter und das Team wurde zunehmen ein echtes Team, dass sich gegenseitig wertschätzte und unterstützte. Sie dürfen das jetzt nicht falsch verstehen. Auch wenn die gute Zusammenarbeit zwischen Projektleiter und Projektteam von entscheidender Bedeutung sein kann, es geht mir dabei nicht darum, „everybody’s Darling“ zu werden. Mir geht es um gegenseitiges Vertrauen und ein WIR Verständnis aufzubauen. Nur dann, ist die Leistungsfähigkeit des Teams größer als die Summe der einzelnen Teammitglieder. In der nächsten Folge, möchte ich mich mit Thema Teamentwicklung beschäftigen, wie Sie ein Vertrauensverhältnis zu Ihrem Chef oder Vorgesetzten aufbauen und wie Sie in ein neues Projekt hinein finden. Ich hoffe, dass Sie dann auch wieder dabei sind und wünsche Ihnen bis dahin lauter grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Mein erster Podcast! :-) …ich glaube nur wer das selbst schon mal gemacht hat kann sich jetzt vorstellen wie stolz ich bin. Die erste Folge meines Podcastes ist online. Es war ein langer Weg von der ersten Idee einen Podcast rund um das Thema IT Projektmanagement aufzusetzen, dem ersten Auseinandersetzen mit der Technik, bis schließlich zu dem heutigen Tag, an dem ich diese erste Folge veröffentliche. Warum IT Projektmanagement? Naja- weil ich das einfach am allerbesten kann. Ich habe mein IT Unternehmen schon bereits im Jahr 1993 gegründet. Ich gehöre als Mitte 40er praktisch schon zu den Dinosaurier in der IT Welt…zumindest gemessen an den immensen Fortschritten den die IT seit diesen Tagen gemacht hat. Meine IT Erfahrung startete in einer Zeit in der man den Quellcode eines Computerspiels noch von Hand, zusammen mit ein paar Kumpels, aus einer Zeitschrift abgetippt hat, um dann nach tagelanger Tipparbeit vom Compiler auf tausende von Fehler hingewiesen zu werden. Das waren meine Comodore64 und Amiga Zeiten…sollte das überhaupt noch jemandem was sagen. Nun ja- meine erste Festanstellung hatte ich im Anforderungsmanagement eines kleinen Softwarehauses in Mannheim. Leider war die Auftragslage nicht die allerbeste, so dass ich nach einem Jahr aufhörte und kurz darauf den Weg in die Selbständigkeit wagte. Diese Entscheidung zähle ich zu den besten meines Lebens. Mit einem Partner zusammen wuchs unser Kundenkreis recht schnell so dass wir es bereits 1995 wagten eine GmbH zu gründen. Wir eröffneten noch ein kleines Ladengeschäft und ich schrieb Software für unsere Kundenprojekte und den Ladenverkauf. Wir genossen es mit den Dingen Geld zu verdienen auf die wir Lust hatten und so schrieb ich sogar ein Steuerungssystem für eine Sonnenstudio Kette. 1997 kam dann der erste Auftrag für ein großes internationales Unternehmen. Ich fand mich plötzlich als externer Softwareentwickler bei einem Walldorfer Softwarehaus mit 3 Buchstaben wieder. Ich war einer von sehr vielen Entwickler die gleichzeitig am Prototyp des heutigen CRM Moduls arbeiten. Dieses Projekt war für mein Selbstvertrauen damals ganz wichtig. Denn plötzlich merkte ich, dass mein Wissen und mein Rat auch in einem solch großen Unternehmen, das voll mit Profis ist, wichtig und hilfreich ist. Im direkten Anschluss an dieses Projektes bot man mir an, als einer der Softwareentwickler für die KfW in Frankfurt bei der Entwicklung der Callcenter Software zu unterstützen. Dieses Projekt ging bis 1999 und wieder gelang es mir nahtlos zu in das nächste Projekt zu wechseln. Es war die EDS Rüsselsheim, das war damals der IT Dienstleister für General Motors bzw. Opel mit 110.000 Mitarbeiter kein ganz kleiner Laden. Wir entwickelten ein Produktionsplanungssystem für den Automobilbau. Das Entwicklerteam war über mehrere Kontinente verteilt und wir waren eine echt tolle Truppe. Das ich am Schreibtisch gegenüber unseres Projektleiters saß war reiner Zufall. So kam es aber, dass ich stets wusste wo er gerade war und wurde mit der Zeit ganz nebenbei sowas wie sein Assistent. Eines Tages gab es einen Zwischenfall und unser Projektleiter verließ das Projekt. Das Management in USA fragte mich ob ich mir vorstellen könnte die Projektleitung zu übernehmen. Ich fragte was ich mehr an Geld bekommen würde und man sagte mir: „Nichts“. Gut, dachte ich- dann eben für die Ehre und so leitete ich mein erstes internationales Projektteam. Dieser Job war nicht ganz anspruchslos. Aufgrund der Zeitverschiebungen musste ich häufig bereits früh morgens, bzw. spät abends noch im Büro zu sein. Meist fuhr ich morgens um 6Uhr los um bereits um 7Uhr im Büro zu sein und kam sehr häufig erst nach 22Uhr wieder raus. Aber es war eine gute und sehr lehrreiche Zeit für mich. Direkt im Anschluss wechselte ich zur Hessischen Landesbank nach Frankfurt. Zunächst sah das nach einem entspannten 8 Stundentag Programmierjob aus, den ich dringend nach dem letzten Projekt gebrauchen konnte. Ich wollte also vorerst wieder ein Programmierer- sein und bezüglich Projektleitung Pause machen. Meine Aufgabe klang recht trivial. Ich sollte eine Access 2.0 Datenbank auf Access 2000 Migrieren. Mein Vorgänger hatte bereits 3 Monate ohne Ergebnis mit dieser Aufgabe gekämpft. Nachdem ich diese Aufgabe in nicht einmal einer Woche erledigt hatte, hatte ich neue Freunde. Was soll ich sagen. ich war insgesamt von 2001 bis 2006 dort. Zwar erlebte ich hautnah das IT Outsourcing. Der Kauf der Helaba IT durch das IZB. Das Schlucken der IZB durch die Sparkasseninformatik und diese durch die Finanzinformatik, aber mein Arbeitsplatz blieb stets der gleiche. Mit den Jahren und nach dutzenden Erweiterungsprojekten ist die einstmals kleine Datenbank zu einer mächtigen Configuration Management Database für das Servicemanagement des Rechenzentrums angewachsen. Wir haben eine Vielzahl von Projekten rund um diese CMDB herum realisiert. Ich glaube alleine über diese Entwicklung könnte ich ein Buch schreiben. Auf so manches was wir da an Lösungen entwickelt haben bin ich noch heute stolz und nicht wenige Lösungen suchen noch heute ihresgleichen. In dieser Zeit habe ich auch sehr viel Datenbankarchitektur und Datenbankentwicklung also Stored Procedure Programmierung betrieben. Da meine Software primär dazu diente, den Service und Netzwerktechnikern im Rechenzentrum das Leben zu erleichtern, musste ich sehr viel für Rechenzentrums Infrastruktur, Netztechnik, Serversysteme, Firewall, Router, SAN, ITIL Prozesse und vieles mehr lernen. Das kam mir bei meinen späteren Projekten noch sehr zugute. 2006 bekam ich das Angebot in das Herkules Projekt der Bundeswehr zu wechseln und dort die Projektleitung für ein Software Entwicklungsprojekt zu übernehmen. Das war nicht nur eine große Ehre, sondern auch eine große Herausforderung- also nahm ich an. Das hieß allerdings fortan montags 250 Km in den Köln Bonner Raum fahren- und freitags wieder zurück. In dieser Zeit lernte ich Hotelzimmer nicht mehr mit Urlaub, sondern mit Arbeit in Verbindung zu bringen. Nach diesem ersten Entwicklungsprojektauftrag für die Bundeswehr übertrug man mir die Projektleitung für ein militärisches IT Rollout Projekt und als auch dies vorbei war für ein militärisches Systementwicklungsprojekt. Ich hatte engen Kontakt mit nahezu allen Sicherheitsorganen und lernte sehr viel über Hochsicherheit und Hochverfügbarkeit. 2011 hatte ich dann aber genug davon, eine Wochenendehe zu führen und in Hotelbetten zu übernachten. Ich wollte wieder zuhause schlafen. 2007 wurde meine jüngste Tochter geboren und ich merkte, dass ich bereits viel zu viel verpasst hatte. Meine militärische IT Projekterfahrung, sowie meine Erfahrung im Umgang mit den militärischen Organen verhalfen mir dann sehr schnell zu meinem nächsten Projekt. Ich bewarb mich 2011 auf die Leitung eines Entwicklungsprogramms für die Bundeswehr, das aus insgesamt 16 Projekten und weit über 100 Mitarbeitern bestand. Ich bekam den Auftrag und kam steuerte zum ersten Mal Hardwareentwicklung und embedded Systementwicklung. Diese Herausforderungen waren für mich gänzlich neu, aber ich habe mich glänzend bewährt und lerne noch immer täglich dazu. Täglich dazu lernen- also kontinuierlich wachsen und lernen. Das war eigentlich mit der Initialzünder für die Gründung der Bundesvereinigung IT Projektmanagement im Januar 2014. Mit all dem eben gesagten, wollte ich Ihnen zeigen, dass ich nicht jemand bin, der Ihnen angelesenes und theoretisches Projektmanagementwissen vorkauen möchte. Zwar habe ich mehrere Projektmanagement Zertifizierungen und auditiere seit mehreren Jahren im Auftrag der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement Projekte für den jährlichen „Project Excellence Award“. Aber ich hänge nicht dogmatisch an einem bestimmten Vorgehensmodell oder Methode. Die Praxis hat mich gelehrt, dass man all das in seinem Werkzeugkasten dabei haben muss. Der Praktiker weiß, wann er welches Werkzeug einsetzt und welche Teile dafür gerade praktikabel sind. Ich denke ich kann zurecht sagen, dass ich in der IT schon so ziemlich alle Arten von Projekten gemacht habe. Das bedeutet aber nicht, dass ich alles besser weiß, oh nein. Ich habe in diesen Projekten viel richtig- aber auch viel falsch gemacht. Ich habe sehr viele Menschen kennen gelernt die sagen können was man tun muss um bei ganz bestimmten Projektkonstellationen erfolgreich zu sein. Und was man tun muss, um solch ein Projekt an die Wand zu fahren. Auch ich lerne ständig und besuche pro Jahr in der Regel 8-12 Seminare von jeweils zwischen 1 und 5 Tage Dauer. Aber in Bezug auf diesen Podcast freue ich mich vor allem auf all die Erkenntnisse, die ich in den nächsten Jahren aus diesem Podcast gewinnen- und mit Euch teilen werde. Ich freue mich auf all die interessanten Menschen die ich zu dem Podcast einladen und interviewen werde. Also, was dürfen Sie bei diesem Podcast erwarten? • Sie werden sich praxisgerecht weiterbilden. Ein Podcast ist deshalb eine tolle Sache, weil man ihn „nebenbei“ hören kann. Ich beispielsweise höre Podcasts während der Autofahrt. Sie können den Podcast aber auch gerne beim Joggen, Bügeln, Kinderstillen oder Autowaschen hören. Diese Tipps gibt’s direkt auf die Ohren und kommen aus der Praxis. Hören Sie aufmerksam zu und überlegen sie, ob der ein oder andere Gedankenanstoß auch Ihnen in der Projektpraxis helfen kann. • Ich werde aus meiner eigenen beruflichen Praxis rund um das Thema IT Projektmanagement berichten. Was ist beim Anforderungsmanagement und Requirement Engineering wichtig, wann plane ich wie das nun anstehende Projekt und wie setzte ich es auf? Wie steure ich effektiv mein Projektteam, wie meinen Auftraggeber, wie gehe ich mit den Projektleitern der Nachbarprojekte um? Wie betreibe ich effektives Stakeholder Management? • Ich werde Kollegen Interviewen zu deren interessante und praxisnahen IT Projekterfahrungen. Welche Vorgehensmodelle haben sie gewählt und wie hat sich das bewährt? Welche PM Tools wurden eingesetzt und was waren die Erfahrungen damit? Wir werden uns über interessante Bücher und Seminare unterhalten • Ich werde Autoren interessanter Bücher interviewen • Für die selbständigen IT Projektmanager unter Ihnen und diejenigen die es werden wollen werde ich Interviews mit Bodyleasing bzw. Recruiting Unternehmen führen um das Geheimnis zu lüften, wie man nahtlos und ohne Leerlauf von einem Projekt in das nächste geht. Ich selbst bin auf meine eigene Bilanz sehr stolz: In der Zeit von 1997 bis 2015 hatte ich gerade einmal 15 Arbeitstage keinen Auftrag! Und diese 3 Wochen habe ich dann mit Weiterbildung vollgepackt! • Ich werde Interviews mit Anbietern von IT Projekten führen und mich mit diesen über ihre Erfahrung mit externen IT Projektmanagern unterhalten Für wen ist dieser Podcast gedacht? Nun, eigentlich für jeden der etwas mit IT Projektmanagement zu tun hat. Damit meine ich nicht nur Projektleiter, sondern auch Projektmanagement Assistenten, Projekt Planer, Projekt Controller, Projekt QS beauftragte usw. Aber selbst einem Techniker kann es helfen, die oftmals unergründliche Welt des Projektmanagements besser zu verstehen. Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, sich im Bereich IT Projektmanagement selbständig zu machen, dann sind Sie jedenfalls goldrichtig bei uns. Wie Eingangs geschildert bringe ich einiges an Erfahrung mit, wie das Geschäftsmodell eines selbständigen IT Projektmanagementdienstleisters funktioniert und diese Erfahrung teile ich gerne mit Ihnen. Insgesamt möchte ich eine Folge auf etwa 30 min begrenzen. Da ich aber auf entsprechenden Tiefgang nicht verzichten möchte, plane ich mehrteilige Folgen zu einzelnen Themen. Ich glaube dass das funktionieren kann und bin auf Ihr Feedback dazu gespannt. Wenn Sie jetzt sagen, whow- das klingt cool, dann bitte abonnieren Sie diesen Podcast. Damit erhalten Sie jede neue Folge ganz automatisch auf Ihr Smartphone oder Tablet. Bitte geben Sie mir ganz viel Feedback zu den einzelnen Folgen. Denn nur mit Ihrem Interesse und Ihrer Hilfe können wir alle zusammen echten Mehrwert aus diesem Podcast generieren. Und das völlig kostenlos. Genial, oder? Sind auch Sie im IT Projektmanagement tätig? Dann vernetzen Sie sich mit uns. Wir sind alles IT Projektmanager bei der Bundesvereinigung IT Projektmanagement und unsere Gemeinschaft wächst kontinuierlich. Ich freue mich auch Sie bald auf einer unserer IT Projektmanagement Tagungen persönlich kennen zu lernen. Sie werden sehen, dann profitieren auch Sie von dieser Gemeinschaft. In der nächsten Folge dieses Podcasts möchte ich Ihnen die Bundesvereinigung IT Projektmanagement vorstellen und warum es so wichtig ist, vor allem als Selbständiger sich im größten und schlagkräftigsten Berufsverband für IT Projektmanagementdienstleister zu organisieren. Seien Sie also wieder mit dabei, ich freue mich auf Sie. :-) Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de