Podcasts about projektziele

Vietnam: Ein Land voller Überraschungen und Perspektiven! Im Gespräch mit Mareike Kaczmarek teile ich meine Erlebnisse und Eindrücke von einer Reise, die weit mehr als nur eine Geschäftsreise war. Lars Jankowski, der Gründer von NFQ, lud mich zum NFQ Asia Summit ein, einem Event, das die digitale Wirtschaft und E-Commerce in den Fokus rückt. Von inspirierenden Workshops am Strand von Muine bis hin zu intensiven Konferenztagen in Ho Chi Minh Stadt – die Reise bot eine Fülle an Erfahrungen. Mareike und ich diskutieren über die herzliche Kultur Vietnams, die beeindruckende Service-Mentalität und die aufstrebende digitale Infrastruktur. Ein Land, das mit seiner Offenheit und seinem Innovationsgeist begeistert. Lass dich von unserer Unterhaltung mitreißen und entdecke, warum Vietnam mehr als nur eine Reise wert ist! Du erfährst... …wie der NFQ Asia Summit in Vietnam einzigartige Networking-Möglichkeiten bietet. …welche kulturellen Unterschiede zwischen Vietnam und Deutschland inspirieren. …warum vietnamesische Unternehmer*innen oft mehrere Jobs haben und was sie antreibt. …wie Vietnam mit Digitalisierung und E-Commerce beeindruckt. …welche kulinarischen und kulturellen Highlights Vietnam zu bieten hat. __________________________ ||||| PERSONEN |||||

Viele Projektmanager tappen in typische Fallen, die zu enormen Herausforderungen führen können – manchmal sogar bis zur Nichterreichung der Projektziele. In dieser Episode habe ich die 5 häufigsten dieser Fallen zusammengestellt und erkläre dir, wie du sie erfolgreich umgehst. Höre rein und optimiere deine Projektmanagement-Skills! Viel Spaß! -- Buche dir eine kostenlose Erstberatung: https://calendly.com/burakkalman/mehrwertcall Folge mir online: E-MAIL: bkalman@projekt-performance.info LINKEDIN: https://www.linkedin.com/in/burak-kalman/ INSTAGRAM: https://www.instagram.com/burak.kalman/ YOUTUBE: https://www.youtube.com/@burakkalman

In dieser Folge spricht Saskia Hablasch über die überraschenden Parallelen zwischen Projektmanagement und Kindergartenarbeit. Es geht um Fürsorge, Konfliktbewältigung und die Kunst, ein Team zusammenzuhalten, ohne dabei die Projektziele aus den Augen zu verlieren.  Show Notes:

Willi, Markus und Erik treffen sich im gut besuchten Aalhaus und sprechen über die Euro 2024, Hürzibabys Abgang und das Statement "Vereinsliebe statt Vaterlandsliebe", das an der Gegengeraden des Millerntors hängt und das Fanfest adressiert ... *** Supporte uns gerne und gib Willi und Markus ein Bier aus: https://steadyhq.com/stpauli *** Chapters und Sprungmarken: 00:00:06.877 Fußballergebnisse und Favoritenänderungen 00:01:38.397 Sensation bei der EM und Hintergrundgeräusche 00:05:54.623 Diskussion über Vereinsentwicklungen und Trainerwechsel 00:08:43.552 Diskussion über Teamprozesse und Projektziele 00:10:49.460 Diskussion über Profifußball und Vereinspolitik 00:16:33.571 Diskussion über UEFA-Training und nationale Mannschaften 00:20:31.774 Diskussion über Teammotivation und Erfolgsdruck 00:38:02.163 Birthday Wishes and ...Du möchtest deinen Podcast auch kostenlos hosten und damit Geld verdienen? Dann schaue auf www.kostenlos-hosten.de und informiere dich. Dort erhältst du alle Informationen zu unseren kostenlosen Podcast-Hosting-Angeboten. kostenlos-hosten.de ist ein Produkt der Podcastbude.Gern unterstützen wir dich bei deiner Podcast-Produktion.

Willi, Markus und Erik treffen sich im gut besuchten Aalhaus und sprechen über die Euro 2024, Hürzibabys Abgang und das Statement "Vereinsliebe statt Vaterlandsliebe", das an der Gegengeraden des Millerntors hängt und das Fanfest adressiert ... *** Supporte uns gerne und gib Willi und Markus ein Bier aus: https://steadyhq.com/stpauli *** Chapters und Sprungmarken: 00:00:06.877 Fußballergebnisse und Favoritenänderungen 00:01:38.397 Sensation bei der EM und Hintergrundgeräusche 00:05:54.623 Diskussion über Vereinsentwicklungen und Trainerwechsel 00:08:43.552 Diskussion über Teamprozesse und Projektziele 00:10:49.460 Diskussion über Profifußball und Vereinspolitik 00:16:33.571 Diskussion über UEFA-Training und nationale Mannschaften 00:20:31.774 Diskussion über Teammotivation und Erfolgsdruck 00:38:02.163 Birthday Wishes and Football Transfers 00:46:07.783 Podcast Expansion and Support 00:52:52.056 Memories of Football History 00:59:27.940 Diverse Cultures and Football Fans 01:04:18.155 Evolution of Coaching Skills 01:06:02.935 Trailblazing Female Coach 01:07:53.150 Christoph Kramer as Player-Coach 01:08:07.090 Körperliche Spiele und Regeländerungen 01:15:59.633 Rückblicke und Erinnerungen 01:22:54.078 Diskussion über Aktionen bei Aufstiegsfeiern 01:29:01.456 Brighton, Katar und Fußball-Philosophie 01:33:58.921 Fußballlegenden und Erinnerungen 01:38:52.484 Vorschau auf kommende Spiele und Treffen 01:41:27.036 Intensive zweite Halbzeit 01:43:20.926 Gelbe Karte und Trikot-Komplimente 01:49:28.280 Spannung und Gelächter 02:07:35.777 Rückblick auf vergangene Spiele 02:14:11.956 Neue Regeln und Diskussionen 02:19:47.637 Bundesliga-Profis in Aktion 02:23:26.320 Kapitänsbinde als Trend

Willi, Markus und Erik treffen sich im gut besuchten Aalhaus und sprechen über die Euro 2024, Hürzibabys Abgang und das Statement "Vereinsliebe statt Vaterlandsliebe", das an der Gegengeraden des Millerntors hängt und das Fanfest adressiert ... *** Supporte uns gerne und gib Willi und Markus ein Bier aus: https://steadyhq.com/stpauli *** Chapters und Sprungmarken: 00:00:06.877 Fußballergebnisse und Favoritenänderungen 00:01:38.397 Sensation bei der EM und Hintergrundgeräusche 00:05:54.623 Diskussion über Vereinsentwicklungen und Trainerwechsel 00:08:43.552 Diskussion über Teamprozesse und Projektziele 00:10:49.460 Diskussion über Profifußball und Vereinspolitik 00:16:33.571 Diskussion über UEFA-Training und nationale Mannschaften 00:20:31.774 Diskussion über Teammotivation und Erfolgsdruck 00:38:02.163 Birthday Wishes and ...Du möchtest deinen Podcast auch kostenlos hosten und damit Geld verdienen? Dann schaue auf www.kostenlos-hosten.de und informiere dich. Dort erhältst du alle Informationen zu unseren kostenlosen Podcast-Hosting-Angeboten. kostenlos-hosten.de ist ein Produkt der Podcastbude.Gern unterstützen wir dich bei deiner Podcast-Produktion.

Ich bin überzeugt, dass auch so manches Business Intelligence-Projekt erfolgreicher verlaufen würde, wenn sich Unternehmen wie moderne Forensiker an Fakten und erprobten Methoden halten würden. Stattdessen vertrauen sie immer noch zu oft ihrem Instinkt und lassen sich – mangels Erfahrung mit vergleichbaren Projekten – von Vermutungen und Vorannahmen leiten. Erst kürzlich habe ich in einem Unternehmen beobachtet, wie das Controlling seine Reporting-, Planungs- und Forecast-Werkzeuge verbessern wollte. Gemeinsam mit der internen IT und einem externen Business Intelligence-Experten ging es in einen gemeinsamen Workshop. Es gelang sehr schnell, die fachlichen Anforderungen des Controllings, das Projektziel und den grundsätzlichen Projektablauf sauber herauszuarbeiten. Einer erfolgreichen Projektumsetzung stand also nichts mehr im Wege. Bis die IT den Workshop-Teilnehmern sehr selbstbewusst erläuterte, wie sie selbst die konkrete technische Umsetzung erledigen werde – aber aus ihrem einseitig technisch orientierten Blickwinkel die fachlichen Anforderungen des Controllings weitgehend unter den Tisch kehrte. Oder anders gesagt: Den „Tatort“ nur unvollständig analysierte. Dem externen Berater wurde schnell klar: Mit dem angekündigten Vorgehen würden die besprochenen Projektziele definitiv nicht erreicht werden. Erst durch seinen erfahrenen Blick auf das Ganze gelang es schließlich, die entstandene Situation neu zu sortieren und das Projekt wieder in die richtigen Bahnen zu lenken.  

„Rennautos an sich sind weder schön noch hässlich. Sie werden dann schön, wenn sie gewinnen.“ Dieser abgrundtief pragmatische Satz stammt ausgerechnet von Enzo Ferrari, Motorsportlegende und Gründer einer Automarke, die wie keine andere den Puls beschleunigt und Augen funkeln lässt. Nach einem Ferrari drehen sich die Köpfe um, ob Autofan oder nicht. Ferrari steht für Träume, für Sportlichkeit und rasante Karosserien, für Exklusivität, Ästhetik und Leidenschaft. Selbst Kinder haben bei roten Sportwagen sofort einen Ferrari im Kopf. Und dieser Mythos wird ausgerechnet von seinem Schöpfer gnadenlos entzaubert. Enzo Ferrari hat die Legendenbildung rund um seine Autos lieber anderen überlassen. Er selbst war Zeit seines Lebens nur von einer Leidenschaft getrieben: Als erster über die Ziellinie zu kommen. Das galt schon während seiner eigenen Karriere als Rennfahrer, dann auch als Teammanager für Alfa Romeo, als er 1929 sein eigenes Rennteam „Scuderia Ferrari“ gründete – und erst recht, als er 1946 unter eigenem Namen seinen ersten Rennwagen entwickelte. Enzo wollte einen Motor bauen, der gewinnt, nicht das schönste Auto. Und mit diesem Ziel hatte er Erfolg: Ab dem zweiten Rennen der Formel 1-Weltmeisterschaft 1950 in Monaco nahm Ferrari als einziger Wagen- und Motorenhersteller ununterbrochen in jeder Saison mit einem eigenen Rennteam teil – und ging immer wieder als Sieger hervor. Ferrari gilt als das erfolgreichste Formel 1-Team der Geschichte, das fast alle wichtigen Grand Prix-Rekorde hält. Heute wird kein anderer Rennstall so glühend verehrt wie Ferrari. Enzo Ferrari dagegen war nie an seinen Autos, sondern nur an ihrer Leistung interessiert. Ihm kam nicht einmal in den Sinn, die eigenen Fahrzeuge zu sammeln. „Rennautos gehören auf die Rennstrecke, nicht ins Museum“, sagte er. Ich würde mir wünschen, dass Unternehmen sich den messerscharfen Fokus eines Enzo Ferrari zum Vorbild nehmen, wenn sie an der Verbesserung ihrer Controlling-Werkzeuge arbeiten. Vor allem fällt mir immer wieder auf, dass sie sich bei der Softwareauswahl von zweifelhaften Kriterien leiten lassen: Ein attraktives Dashboard suggeriert inhaltliche Relevanz. Gerne kauft man auch einfach die Business Intelligence-Software als „Zubehör“ eines bereits im Unternehmen vorhandenen ERP-Systems. Als ob Enzo Ferrari allein auf die rote Lackierung seiner Rennautos vertraut hätte, wenn es um den Grand Prix-Sieg ging. Sollten sich Unternehmen nicht lieber an Enzo Ferrari halten und sich bei der Auswahl ihrer Business Intelligence-Tools ganz pragmatisch fragen: Was brauche ich, um zu gewinnen? Welche Ziele verfolge ich mit einem neuen Tool für Analyse und Reporting, Planung oder Forecasting? Welche Anforderungen habe ich? Es ist verführerisch, sich von schicken Oberflächen oder der vermeintlichen Lösung des vorhandenen ERP-Anbieters von den wirklichen Projektanforderungen ablenken zu lassen. Wie vermeiden Sie es, selbst in diese Falle tappen? Ich empfehle Ihnen eine systematische Softwareauswahl. Eine unabhängige Beratung kann Sie dabei unterstützen, die wirklich wesentlichen Projektziele im Fokus zu behalten. Sie hilft Ihnen, unterschiedliche Softwarelösungen nüchtern anhand Ihrer Anforderungen zu bewerten. Und sie bringt die nötige Erfahrung mit, um Ihr Projekt erfolgreich zu starten und dann ins Ziel zu bringen. „Rennautos an sich sind weder schön noch hässlich. Sie werden dann schön, wenn sie gewinnen.“ Mit diesem Zitat bringt Enzo Ferrari auf den Punkt, was auch bei der Softwareauswahl entscheidend ist: Sie brauchen ein Business Intelligence-Tool, das gewinnt.  

Risiken zu managen erhöht die Wahrscheinlichkeit, die Projektziele zu erreichen. Der Risikoworkshop liefert hier die entsprechende Plattform: Er bringt alle relevanten Teilnehmer an einen Tisch, um potentielle Risiken zu analysieren, Prioritäten zu setzen und entsprechende Maßnahmen festzuzurren. Maßnahmen, die allen Beteiligten helfen, die Risiken im Projektalltag im Auge zu behalten und rechtzeitig zu reagieren. Projektmanagement und Workshop-Experte Tobias Lienhard erklärt uns in dieser Episode, auf was es in einem Risikoworkshop ankommt: wie sie ihn optimal vorbereiten und, auf was Sie bei der Durchführung achten sollten und wie Sie mit den Ergebnissen weiterarbeiten. Viel Spaß beim Zuhören!

Kostensicherheit wünscht sich jeder Bauherr für sein Projekt so früh wie möglich. Xella erstellt für deine Rohbauarbeiten nicht nur ein genaues Kostendach, sondern zeigt auch Alternativen und Optimierungen bei den Rohbaumaterialien, der Aussenfassade und dem Grundriss auf – und dies kostenlos mit nur einer Kontaktaufnahme!  Von Podcast-Gast Fabian Franke, Digital Building Solutions and Transformation Manager bei Xella, erfährst du unter anderem… …wie seine Machbarkeitsstudie aussieht, …welche Projektziele damit verfolgt werden können und …weshalb die BIM-Planung für die Machbarkeitsstudie so wichtig ist. Mehr Infos zu dieser kostenlosen Dienstleistung gibt es HIER! Weitere Podcastfolgen und Blogartikel findest du unter: www.marcofehr.ch/mehr

Anna-Elena Stoehr ist Mentorin für Projektmanagment. Seit weit über 15 Jahren ist Projektmanagement Anna-Elenas Leidenschaft. Auf ihren beruflichen Stationen erkannte sie schnell die Schlüsselrolle eines einfachen, leicht zu integrierenden Projektmanagements mit praxiserprobten Tools, die ihre Projektteams effizient entlasten. Somit können sie sich auf das Wesentliche fokussieren: Nämlich das Erreichen der Projektziele. Wenn möglich immer mit Freude und Leichtigkeit! Anna-Elena fängt in unserem Interview bei den Basics an: Was ist ein Projekt? Und erläutert anschaulich, dass wir als Unternehmer:innen oder Selbstständige in unserem Business alle Projektmanagement wahrscheinlich schon einsetzen ohne uns darüber im Klaren zu sein. Sie unterstützt ihre Kunden:innen durch hybrides Projektmanagement mit perfekt aufeinander abgestimmten Stellschrauben und erklärt uns auch, welche Rahmenbedingungen dafür wichtig sind. Ein wunderbarer Tipp von ihr: Auch mit einfachsten Mitteln, wie einer Excel-Tabelle ist Projektmanagement möglich. Besonders spannend fand ich heute wie Lego Steine im Projektmanagement eingesetzt werden können. Wusstest Du das eigentlich schon?

Nicht nur das Virus steht einer Rückkehr zur Freiheit entgegen — der nächste autoritäre Angriff dürfte an der Klimafront erfolgen. Exklusivabdruck aus „Deutschland 2021—2025: Eine Risikoanalyse“.Hinweis zum Beitrag: Der vorliegende Text erschien zuerst im „Rubikon – Magazin für die kritische Masse“, in dessen Beirat unter anderem Daniele Ganser und Hans-Joachim Maaz aktiv sind. Da die Veröffentlichung unter freier Lizenz (Creative Commons) erfolgte, übernimmt apolut diesen Text in der Zweitverwertung und weist explizit darauf hin, dass auch der Rubikon auf Spenden angewiesen ist und Unterstützung braucht. Wir brauchen viele alternative Medien!Ein Standpunkt von Meinrad Böhl.Wenn das Virus die Ursache, der diktatorisch agierende Staat dagegen die Folge waren, dann könnte mit dem Abklingen des Infektionsgeschehens die Freiheit vollständig zurückkehren. So hoffen es jedenfalls derzeit die meisten „normalen“ Bürger. Was aber, wenn die Errichtung einer Diktatur die Ursache ist — würden sich dann nicht immer wieder Anlässe finden, um weitere Angriffe auf die Freiheit zu begründen? Nach nunmehr zwei Lockdowns und anderthalb Jahren im Ausnahmezustand zeichnet sich ab, dass es eine Rückkehr zur Normalität der Zeit „vor Corona“ in Deutschland — wenn überhaupt— so bald nicht geben wird. Weltweit haben bislang nur wenige Länder ihre Coronamaßnahmen zurückgefahren oder gar vollständig beendet. Gerade für den Westen überrascht diese Feststellung. Wie es scheint, „lieben“ die Regierungen ihre autoritären Zwangsmaßnahmen. Schon jetzt deutet sich an, an welchem Thema sich staatliche Repression als Nächstes entzünden wird: der Klimapolitik.Aus dem VorwortDa Risiken ihrer Struktur nach alle gleich sind — ein äußeres Ereignis gefährdet die planmäßige Durchführung eines Projekts und die Erreichung eines oder mehrerer Projektziele —, ist es für die weitere Entwicklung von nicht unerheblicher Bedeutung, wie Politik und Gesellschaft auf die gegenwärtige Krise reagieren. Denn es ist anzunehmen, dass die Antwort, die heute gefunden wird, um auf ein eingetretenes Risiko zu reagieren, die Blaupause für zukünftiges Handeln darstellt, sobald eine vergleichbare Situation eintritt oder einzutreten droht.Die heutige Antwort ist aber eine grundsätzlich freiheitsfeindliche und autoritäre, in Deutschland ebenso wie in vielen weiteren westlichen Ländern. Denn Lockdowns, Maskenpflicht, die Pflicht zum Nachweis des Immunitätsstatus — „3G“ — und der Druck auf die Bürger, sich impfen zu lassen, sind zweifellos autoritäre und die Freiheit des Einzelnen massiv einschränkende Maßnahmen. Wenn dieses Vorgehen nun zum Erfolgsrezept erkoren wird, um selbst auf vergleichsweise überschaubare Gefahren wie das Coronavirus zu reagieren, stehen die Chancen für eine Renaissance von Freiheit und Individualismus schlecht.Zum einen besteht dann die Gefahr, dass einige Maßnahmen verstetigt werden. Zum anderen dürften Politiker schon bald auf den Gedanken kommen, vergleichbare Maßnahmen in gewissen Fällen schon präventiv einzusetzen — Stichwort Klimakrise.Wer heute also denjenigen, die für die Coronamaßnahmen verantwortlich sind, die Absolution erteilt, bereitet den Boden für immer neue Freiheitsbeschränkungen in der Zukunft.In Abwandlung des Bonmots des ehemaligen Bundesverteidigungsministers Peter Struck könnte man sagen: „Die bürgerlichen Freiheiten des Grundgesetzes werden auch am Bundeskanzleramt verteidigt.“ Der Preis dieser Freiheit, so sie denn erfolgreich verteidigt wird, ist dann allerdings, dass jeder Bürger eigenverantwortlich entscheiden muss, wie er mit dem Risiko von Krankheit und Tod infolge einer Infektion mit dem Coronavirus umzugehen gedenkt, sei es durch Impfung, das Tragen einer Maske oder durch Weglassen aller Vorsichtsmaßnahmen.Risiko 7: DINOSowohl aus dem rechtsstaatlich-konservativen als auch aus dem freiheitlich-libertären Spektrum wird verschiedentlich die Befürchtung geäußert, der derzeitige Ausnahmezustand könnte von den Regierungen und ihren Parlamentsmehrheiten dazu verwendet werden, unliebsame Kritiker dauerhaft mundtot zu machen, indem Gesetze verabschiedet werden, durch die Kritik am Regierungshandeln erschwert wird und die auch dann noch in Geltung sind, wenn die Pandemie längst vorüber ist. Dies könne die vielfach als „Spaltung“ bezeichnete Polarisierung der Gesellschaft weiter befördern und die Gruppe derjenigen, die ihre Meinung nicht mehr unbefangen äußern können, weil sie mit sozialen oder gar strafrechtlichen Konsequenzen rechnen müssen, weiter vergrößern.Außerdem wird befürchtet, die Regierenden könnten Gefallen an ihrer größeren Machtfülle während des Ausnahmezustands finden und bestrebt sein, diesen zu verlängern oder zumindest die hinzugewonnene Macht nicht wieder vollständig abzugeben. Sie könnten am Fortbestand des Ausnahmezustands interessiert sein, weil ihre Entscheidungen nun noch mehr beziehungsweise noch direkteren Einfluss auf das Leben der Bürger haben und ihre eigene Bedeutung in der öffentlichen Wahrnehmung noch weiter gesteigert wird.Denkbar ist ferner, dass sich Regierungen und Gesetzgeber — sowie eine Mehrheit der Bevölkerung — an das jetzige autoritäre Verhältnis zwischen Repräsentanten und Repräsentierten gewöhnen und das autoritäre Gebaren auch bei einer Beendigung des Ausnahmezustands weiter beibehalten wird, selbst wenn formal wieder vollumfänglich die grundgesetzliche Ordnung gilt. Die legalistische Alternative zu einem solchen gewohnheitsrechtlichen Szenario wäre die Überführung der Ausnahmemaßnahmen in einfache Gesetze, die auch unabhängig vom Ausnahmezustand gelten. Beides hätte zur Folge, dass die erweiterten Machtbefugnisse der Regierung auch nach dem Ende des Ausnahmezustands bestehen bleiben…weiterlesen hier: https://apolut.net/die-zweite-repressionswelle-von-meinrad-boehl See acast.com/privacy for privacy and opt-out information.

Wenn Du merkst, dass Du deine Projektziele nicht mehr erreichen kannst, dann behalte einen kühlen Kopf. Ich stelle Dir ein 3-Punkte Programm vor, mit dem Du bestmöglich aus dieser Lage rauskommst.

Ziele Das heutige Thema sind Ziele. Darüber haben die liebe Annette und Janina bereits in der Ziele träumen Folge gesprochen und einige Profitipps rausgehauen. Wir möchten heute nochmals die Ziele genauer beleuchten. Also Lebensziele und vor allem auch Projektziele und diese in den Kontext der Agilität bringen. Schließlich haben wir hier ein Sprint Goal und... The post Folge 063 Ziele appeared first on Znipcast - Podcast der Znip Academy.

#hertzlab | Streaming-Reihe [05.05.2021] In der zweiten Ausgabe der neuen Streaming-Reihe #hertzlab dreht sich alles um »Das intelligente Museum« – ein Projekt, das seit 2020 in Kooperation mit dem Deutschen Museum München durchgeführt wird. Im Rahmen des Projektes sollen Techniken des »Deep Learnings« erforscht und neue Formen der Interaktion mit den Museumsbesucher:innen entwickelt werden. Mittels verschiedenartiger Ansätze KI-gestützter digitaler Kunst soll das gesellschaftsrelevante Thema der Künstlichen Intelligenz aus unterschiedlichen Perspektiven kritisch beleuchtet und untersucht werden. Das Experimentieren mit neuen digitalen Ästhetiken und Ausdrucksformen ermöglicht zugleich neue Museumserfahrungen und damit neue Wege musealer Kommunikation und Vermittlung: der Museumsraum wird zum Forum, zu einem Ort der Erfahrung und des kritischen Austauschs. Obwohl KI-Techniken immer häufiger Verwendung finden, ist die zugrundeliegende Technologie für die meisten Menschen kaum zugänglich. Dieser Umstand erschwert eine breite gesellschaftliche Auseinandersetzung und fördert die Mystifizierung von KI. Eines der Projektziele von »Das intelligente Museum« ist daher, die Technologie für Künstler:innen und eine interessierte Öffentlichkeit besser zugänglich zu machen. Im Rahmen dieser zweiten Ausgabe von #hertzlab erhalten wir einen Einblick in die Arbeit des Projektteams aus Softwareentwicklern und KI-Expert:innen. Sie erstellen Softwarewerkzeuge, die den Zugang zur künstlichen Intelligenz für Menschen, die keine ausgewiesenen Expert:innen sind, deutlich vereinfachen sollen. Auf welch unterschiedliche Arten und Weisen Künstler:innen KI-Techniken anwenden, wird anhand einer Kurzvorstellung der neuen Gastkünstler:innen-Projekte der bevorstehenden »Intelligent Museum Residency« sowie der aktuellen Ausstellung »CRAWLERS« deutlich. Die Veranstaltung fand in deutscher Sprache mit englischen Künstler:innen-Beiträgen statt. #hertzlab ist Teil des Projekts »Das intelligente Museum«. Gefördert im Programm Kultur Digital der Kulturstiftung des Bundes. Gefördert von der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien.

UG 054 Projekte - eine überraschende Frage kann den Unterschied machen. Definierte Projektziele sind der Schlüssel für erfolgreiche Projekte. Auch das beste Projektmanagement hilft nicht, wenn die Projektziele unklar oder missverständlich sind. Schaffen Sie einheitliche Perspektiven, bevor das Projekt beginnt! Bringen Sie dazu am besten die Auftraggeber und die Auftragnehmer zusammen. In der Episode zeige ich Ihnen eine weiterführende Frage zum Projektbeginn, um die Ziele besser zu spezifizieren.

Um ein Online Marketing Projekt optimal umsetzen zu können, ist es sinnvoll, strukturiertes Projektmanagement einzusetzen. Dadurch werden Unternehmens- und Projektziele besser und zielgerichteter erreicht sowie Ressourcen sinnvoll eingesetzt. Ob Umsatzgenerierung, Lead-Gewinnung oder andere Marketing Vorhaben: Erfahre jetzt, welche Aspekte für das Projektmanagement im Online Marketing wichtig sind.

Systematischer Projekterfolg bedeutet, dass ein Unternehmen in der Lage ist reproduzierbar Projekte umzusetzen und Projektziele zu erreichen. In dieser Episode erkläre ich Dir, welche 4 Rahmenbedingungen dafür erforderlich sind. In dieser Episode erfährst Du: 1. Was meine ich mit systematischem Projekterfolg 2. Was sind die Rahmenbedingungen, die systematischen Projekterfolg ermöglichen Link zum Artikel auf LinkedIn: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/projekterfolg Link zu den Shownotes: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/pmmb113 Lerne Projektmanagement vom Experten für Projektmanagement: https://www.projektmanagement-plattform.de Werde Teil der Community und erfahre alles zuerst! Melde Dich einfach hier an: https://www.projektmanagement-maschinenbau.de/community Vorlagen, Checklisten und Tools findest Du in der Online-Bibliothek: https://bibliothek.projektmanagement-maschinenbau.de

Ziele, Ziele, Ziele…. Wir sprechen ständig über Ziele: es gibt Zielgespräche mit Mitarbeitern, Umsatzziele für das Fiskaljahr, Projektziele, etc. Werden diese Ziele denn auch immer erreicht und falls nicht, woran kann das liegen? Genau darum geht es in heutigen Folge. Diesmal kannst du auf jeden Fall für alle deine Lebensbereiche etwas mitnehmen, denn Ziele spielen überall eine Rolle. Vielen Dank fürs Zuhören und bis bald, Dein Dirk! ----- Hast du Fragen? Dann schicke mir doch gerne eine E-Mail an info@dirk-hardt.de. Gefällt Dir der Business Dinner Podcast? Dann beurteile ihn bitte mit einer Bewertung und Rezension auf iTunes. Das hilft mir, diesen Podcast weiter zu verbessern. Dadurch wird er für Menschen aus Deinem Freundeskreis oder Netzwerk sichtbarer!

Viele Menschen und damit auch viele Projektleiter neigen dazu, Ja statt Nein zu sagen. Die Folgen können verheerend sein: Wer in einem Projekt bei Anfragen und Änderungswünschen immer nur nachgibt, verzettelt sich, handelt fremdbestimmt und gefährdet letztlich die Projektziele. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wer im Projekt erfolgreich sein will, muss auch Nein sagen können. Mehr zu dieser Sendung erfahren Sie unter www.projekt-safari.de/podcasts.

1.Folge der Staffel „Projekte und Prozesse“ Die Erfahrung zeigt immer wieder, dass Prozessmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor. Früher oder später muss man an die Geschäftsprozesse ran. Wer das nicht tut, riskiert unklare Anforderungen, Missverständnisse und die Erreichung der Projektziele. In dieser Folge erkläre ich, wie man mit ein paar simplen Ansätzen Prozessmanagement von Anfang an erfolgreich in sein Projekt integriert. Inhalt & Themen: 1. Status Quo - Wie ich Projekte oft erlebe 2. Prozessmanagement in Projekte integrieren 3. Vorteile und Nutzen 4. Tipps & Tricks

037Die Smart-Formel kennt (fast) jeder. Das Zielkreuz hingegen kennen die wenigsten Führungskräfte.Schade, denn das Zielkreuz hat aus meiner Sicht gegenüber der Smart-Formel einige gewichtige Vorteile bei der Formulierung und Vereinbarung von Zielen.

037 Die Smart-Formel kennt (fast) jeder. Das Zielkreuz hingegen kennen die wenigsten Führungskräfte. Schade, denn das Zielkreuz hat aus meiner Sicht gegenüber der Smart-Formel einige gewichtige Vorteile bei der Formulierung und Vereinbarung von Zielen.

037 Die Smart-Formel kennt (fast) jeder. Das Zielkreuz hingegen kennen die wenigsten Führungskräfte. Schade, denn das Zielkreuz hat aus meiner Sicht gegenüber der Smart-Formel einige gewichtige Vorteile bei der Formulierung und Vereinbarung von Zielen.

Jeder Projektleiter weiß, wie sehr der Projekterfolg vom Einsatz seiner Mitarbeiter abhängt. Um die Projektziele zu erreichen, benötigt er ein Team, das engagiert mitmacht und diszipliniert in die richtige Richtung marschiert. Doch was tun, wenn einige Mitarbeiter nicht mitziehen oder, schlimmer noch, sich widersetzen? Mehr zu dieser Sendung erfahren Sie unter www.projekt-safari.de/podcasts.

In dieser Folge erläutere ich, welche Erfahrungen ich bei Prozessoptimierungen auf Basis der Ist-Prozesse und auf der „grünen Wiese“ gemacht habe. Es ist der Klassiker, wenn es um das Thema Prozessoptimierung und Sollprozess-Gestaltung geht: muss ich zuerst die Ist-Prozesse aufnehmen und betrachten, oder lege ich direkt auf der grünen Wiese los? Gibt es denn schon Ist-Dokumentationen, und kann ich die nutzen. Lohnen sich die Kosten für die zusätzliche Prozessaufnahme? Oder spare ich lieber Zeit und Geld, um meine Projektziele schneller zu erreichen. Aus meiner Erfahrung können diese Fragen alle eindeutig beantwortet werden und meine Empfehlung ist klar. Inhalt & Themen: 1. Der Unterschied zwischen Ist- und Soll-Prozessen 2. Prozessoptimierung auf Basis der Ist-Prozesse 3. Prozessoptimierung ohne Betrachtung der Ist-Prozesse 4. Empfehlung Hinweise & Links in der Folge: Podcast: Prozessaufnahmeworkshop Podcast: Die wichtigsten Prozessinformationen

Wer kennt es nicht: Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Anforderungen, die nicht gut erhoben wurden, oder die Projektziele sind unklar oder haben sich geändert. Das sind nur einige von vielen Gründe, wie und warum Projekte in Schieflage geraten können. In dieser Episode haben Torsten Koerting, der genau auf solche "Turnaround" Projekte spezialisiert, zu Gast.

Projekte sind allgegenwärtig, doch nicht immer werden sie vernünftig gesteuert. In der Praxis lauern viele Stolperfallen. Mit diesen Tipps kannst Du einige davon umgehen. Dabei geht es auch - aber nicht nur - um Projektziele, Projektvorgaben, Projektbudgets und Projekttypen.

Hier das in meiner Projektsteuerung eingesetzte Tool in der Grundversion: http://www.projekte-erfolgreich-leiten.com/ Auf Grund der Rückmeldungen und Fragen hier ein achter Teil – ein Bonus in Staffel 1. In diesem Bonusteil erzähle ich Ihnen, wie ich die richtigen Projektziele in meinen Projekten definiere und setze. Zu diesem Thema passt sehr gut, was ich in einem Artikel über das Projekt, den Bau des Opernhaus von Sydney, gelesen habe. Mehr Informationen und Praxisbeispiele finden Sie unter: http://www.drmartinmoss.com/

Vom französische Feldherr und Kaiser Napoleon Bonaparte stammt das Zitat: "Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere." Als erfahrener Kriegsherr und Kaiser kannte und schätzte Napoleon also den Wert und die Wichtigkeit seiner Führungskräfte. Auch als IT-Projektleiter hat man die Führungsverantwortung für das Projektteam und die zu erreichenden Projektziele. Aber was bedeutet eigentlich Führung? Wie entsteht Führung und wie kommt es überhaupt dazu, dass Menschen ihre Souveränität aufgeben und sich anderen unterordnen? Warum gelingt das einigen Führungskräften, aber anderen nicht? Erfahren Sie in dieser Folge die uralten Wirkprinzipien durch die Führung überhaupt erst möglich wird. Erfahren Sie wie Sie es schaffen ein Projektteam hinter sich zu vereinen und auf gemeinsame Ziele auszurichten. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Max Grundig, einer der erfolgreichsten deutschen Nachkriegsunternehmer, wurde einmal gefragt: 'Sagen Sie bitte, Herr Grundig, nach welchen Kriterien treffen Sie eigentlich Ihre Entscheidungen?' Da lehnte sich der Patriarch zurück, tippte zunächst mit dem Finger an die Stirn und deutete dann auf seinen Solarplexus: 'Ich überlege. Mein Bauch entscheidet.' 1.1 Die Folge 12: Entscheidungen treffen Hallo und herzlich willkommen zur Folge 12 unseres Podcastes IT Projektmanagement. Nachdem es in den letzten beiden Folgen um ein Interview zum Deutschen Project Excellence Award ging, sind wir heute wieder ganz unter uns. Wir haben übrigens aktuell eine Aktion laufen. Wenn Sie möchten, führen wir zusammen ein Interview durch im Rahmen dessen Sie sich, Ihr Spezialgebiet und Ihre Leistungen präsentieren dürfen. Das alles völlig kostenlos. Wir interessieren uns dabei für Erfahrungen im IT Projektmanagement, aber auch mit IT Projektmanagern. Engagieren Sie externe Projektmanager in Ihrem Unternehmen? Worauf legen Sie da besonderen Wert? Sind Sie vielleicht ein Bodyleasingunternehmen und vermitteln IT Projektmanager? Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht? Haben Sie als Teammitglied unterschiedliche Erfahrungen mit IT Projektmanagern gemacht? Ich bin sehr gespannt. Vielleicht haben Sie aber auch einfach ein sehr spannendes, oder besonders erfolgreiches Projekt hinter sich und wollen uns davon berichten…ich freue mich drauf. Sie beschäftigen IT Projektmanager in Ihrer Abteilung, oder Ihrem Unternehmen? Was ist Ihnen dabei besonders wichtig? Alles was Sie tun müssen um mitzumachen, ist sich bis 31.März 2015, sofern nicht schon längst geschehen, in unseren Newsletter einzutragen. Wie sie sicher wissen, können Sie das unter www.Bundesvereinigung-ITPM.net tun. Schicken Sie mir danach eine eMail mit einem kurzen formlosen Bewerbungsschreiben, was der Inhalt unseres Interviews sein soll. Im Interview dürfen sie dann auch richtig Werbung für sich machen, schließlich sind wir genau dafür da. Beachten Sie bitte, dass die Aktion nur im März 2015 gilt. Die Entscheidung welche Themen wir zum Interview annehmen und ob wir ein Interview am Ende tatsächlich veröffentlichen behalten wir uns vor. Der Vollständigkeit halber: „Der Rechtsweg ist ausgeschlossen ;-)“. Also, keine Hemmungen, ich freue mich auf Ihre Bewerbung. So- und nun zu unserem eigentlichen Thema, nämlich der Frage, warum es oft so schwer ist Entscheidungen zu treffen. Im Dezember 2003 rückte ein lang ersehnter Traum ganz plötzlich in greifbare Nähe. Viele Jahre hatten meine Frau und ich schon erfolglos versucht, ein bezahlbares gebrauchtes Haus oder ein Baugrundstück in unserem Ort zu finden. Urplötzlich wurde uns von der Gemeinde in einem frisch ausgerufenen Neubaugebiet ein Grundstück angeboten. Wir hatten in diesem Neubaugebiet praktisch freie Auswahl, weil wir tatsächlich die ersten Interessenten waren. Wir erfuhren, dass die Erschließung erst 6 Monate später fertig sein wird. Erst dann müssen wir zahlen und können dann unmittelbar mit dem Bau beginnen. Zusammen mit meiner Frau und unserem Steuerberater berieten wir uns kurz und sagten zu. In den Folgemonaten kümmerten wir uns um eine Vielzahl von Dingen für den anstehenden Hausbau. Darunter natürlich auch die anstehende Finanzierung. Ein sehr enger Freund und Fachmann auf diesem Gebiet unterstütze uns dabei und handelte ein Angebot für mich aus, dass für die damalige Zeit und dem Umstand geschuldet dass wir ja selbständig sind, sehr ordentlich war. Ich hatte das Finanzierungsangebot schriftlich und ging, unerfahren wie ich leider damals noch war, davon aus, dass damit nun alles notwendige in die Wege geleitet ist. In den folgenden Monaten fragte ich meinen Freund hin und wieder ob ich noch etwas machen muss, aber ich wurde damit beruhigt, dass ja noch Zeit ist. Einige Monate später bekam ich das GO von der Stadt und ich gab wiederum meinem Rohbau Unternehmer grünes Licht, dass der Keller ausgehoben werden kann. Es war ein herrlicher Sommermorgen und ein mindestens genauso tolles Gefühl, als der Radlader und die Lastwagen ankamen, um nun endlich mit dem Bau unseres Hauses zu beginnen. Etwa zu gleichen Zeitpunkt nahm ich Kontakt mit dem Baufinanzierer auf und bat sie doch langsam in die Gänge zu kommen und mir die restlichen Unterlagen zu schicken…schließlich ist bald die erste Zahlung fällig. Einige Tage später traf es mich dann wie die Rechte von Vitali und eine Linke Wladimir Klitschko gleichzeitig. In einem Schreiben des Baufinanzierers bedauerte man, dass man meine Finanzierung ablehnen müsse, da die Risikoprüfung zu einem negativen Ergebnis gekommen ist. Was sollte ich jetzt tun? Mittlerweile war die Baustelle komplett eingerüstet. Die Baugrube für den Keller war ausgehoben, ein Kran stand fertig aufgebaut auf unserem Grundstück und alles war bereit loszulegen. Alleine die bis dahin aufgelaufenen Kosten würden mich ohne Finanzierung wahrscheinlich ruinieren. Ich wusste nicht was ich tun sollte und war wirklich am Boden. An diesem Abend saß ich mit einem Freund mit einer Kiste Bier in der Baugrube und hätte mich am liebsten beerdigen lassen. Ich habe damals dieses bittere Gefühl kennen gelernt, dass Dir sagt, das jetzt alles aus ist. Ich hatte keine Idee wie ich aus der Nummer wieder heraus kommen sollte. An diesem und in den nächsten Tagen hatte ich eine regelrechte Schockstarre und steckte buchstäblich den Kopf in den Sand. Ich war ein Opfer- zumindest fühlte und verhielt ich mich so. Ich fühlte mich falsch beraten und um meine Finanzierung betrogen. Ja vielleicht sogar um meine Zukunft betrogen. Ich konnte alle benennen die daran Schuld hatten, dass ich in dieser Situation war. Ich versank in meiner Opferrolle und es dauerte zwei oder drei Tage bis ich mir das erste Mal die entscheidende Frage stellte „an der gegeben Situation kann ich jetzt wirklich nichts mehr ändern, was mache ich jetzt um da rauszukommen!?“ Hätte ich mich weiter nur mit der Vergangenheit beschäftigt, die Fehler bei anderen gesucht und die Ungerechtigkeit beklagt, die mir widerfahren ist und nicht begonnen mich an der eigenen Nase zu fassen, hätte die Situation sehr schlimm für meine Familie und mich ausgehen können. In dem Moment, als ich mich zum ersten Mal ernsthaft fragte, wie ich aus der Nummer herauskomme, traf ich eine Entscheidung, dass ich mich mit der Situation nicht abfinden werde und egal was passiert, einen Weg heraus finde. Hätte ich damals nicht die Entscheidung getroffen, alle Hebel in Bewegung zu setzen, um da heraus zu kommen, wer weiß was aus uns geworden wäre. Ich stachelte mich richtig an, setzte mich an meinen Rechner und suchte mir alle online Baufinanzierer heraus die ich finden konnte. Ich bereitete Berge von Antragsunterlagen auf, kopierte und versandte sie. Ich nahm Kontakt mit dem Baufinanzierer auf der mich abgelehnt hatte und machte dort ordentlich Rabatz meinen Antrag erneut zu prüfen. Ja, ich vereinbarte sogar einen Termin mit dem Direktor der damaligen Hausbank meiner Firma. Ich schlug dort im teuren Anzug und teurer Uhr zu diesem Termin auf und erklärte hochmütig, dass ich gerade ein Haus baue und meiner Hausbank natürlich auch die Möglichkeit geben will daran mitzuverdienen. Schließlich arbeiten wir schon lange erfolgreich zusammen…ich war bereit alles zu versuchen. Ich gebe zu, das war eine klassische Blenderaktion, aber ich ließ nichts unversucht. Dann kam irgendwann der lang ersehnte Anruf einer der online Banken und ich wurde zur ersten verbindlichen Finanzierungszusage beglückwünscht. Plötzlich lief es rund. Auch meine Blenderaktion bei meiner Hausbank hatte Früchte getragen, zwar waren die Konditionen nicht wirklich gut aber ich hatte nun Zwei zusagen. Zu guter Letzt meldete sich sogar mein ursprünglicher Finanzierer und teilte mit, dass bei der Berechnung Einnahmen vergessen hätte und man die Finanzierung nun doch macht. Tatsächlich kamen in den nächsten Tagen noch einige hinzu und am Ende stand ich noch sehr viel besser da als ich zunächst erwartet hatte. Sie glauben nicht, was mir ein Stein vom Herzen viel, als endlich die unterschriebene Baufinanzierung auf meinem Schreibtisch lag. Was haben meine Hausbauprobleme in einem Podcast über IT Projektmanagement zu suchen? Mir geht es um die Entscheidung die ich damals getroffen habe und um den Umstand, dass ich mich förmlich am eigenen Schopf aus dem Schlamassel gezogen habe. Eine Entscheidung zu treffen ist nämlich gar nicht so einfach. Sich in einer solchen Situation aus der Opferrolle zu lösen, ist noch schwerer. Und je mehr ich Jahre danach über diese Zeit reflektierte, mich daran erinnerte wie sehr ich am Boden war, umso stolzer bin ich darauf mit dieser einen Entscheidung alles zum Guten gewendet zu haben. Irgendwie erinnert im Nachhinein betrachtet das Ganze an eine Szene die ich einmal in unserem Freibad beobachtet habe. Wir haben dort einen 3 Meter Sprungturm und eine Reihe etwa 10 jähriger Jungs machten regen Gebrauch davon. Alle waren gesprungen, nur einer stand noch da oben. Er zitterte weil er schon so lange stand dass er frohr, aber er sprang nicht. Er kam aber auch nicht runter. Er traf die Entscheidung nicht- zu springen-, oder unter dem sicheren gejohle seiner Freunde die Treppe wieder herunter zu gehen. Seine Freunde unten im Wasser hatten auf jeden Fall einen Heiden Spaß dabei, den kleinen Kerl da oben stehen und zittern zu sehen. Im Sprung verliert man sämtliche Kontrolle und davor hat jeder Angst. Genauso geht es vielen von uns. Die Angst davor die Kontrolle zu verlieren hindert uns daran eine Entscheidung zu treffen. Kennen wir das nicht alle? Wenn man so langsam und insgeheim erkennt, dass man auf das falsche Pferd gesetzt hat und trotzdem daran festhält? 1.2 Mein Ziel… Sicher, es ist wichtig konsequent die Projektziele zu verfolgen und es wäre töricht bei der ersten Projektkrise gleich das ganze Projekt in Frage zu stellen, oder einen Mitarbeiter der einmal etwas verbockt hat deshalb gleich aus dem Projekt zu nehmen. Die Balance zwischen starrsinnigem Verfolgen von Zielen und erkennen wann man aussteigen, oder eine Kehrwende einschlagen muss, ist verdammt schwer. Doch manchmal ist es notwendig, die eigenen Ziele, den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Wenn man seine Ziele mit Leidenschaft verfolgt hat und zugeben muss, dass diese Ziele nicht mehr gültig sind, geht man buchstäblich in die Knie- und wer holt sich schon gerne blutige Knie. Deshalb hält man lange und verbissen an einem solchen Ziel fest, auch wenn es eigentlich dafür schon lange keinen echten Grund mehr gibt. Aus einer internationalen Perspektive heraus betrachtet, sagt man uns Europäer nach, dass wir eher wenig „ambiguitätstolerant“ sind. Ambiguitätstoleranz, oder auch als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz bezeichnet, versteht man die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen zu ertragen. Ambiguitätstolerante Personen sind in der Lage, Ambiguitäten, also Widersprüchlichkeiten, kulturell bedingte Unterschiede oder mehrdeutige Informationen, die schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheinen wahrzunehmen, ohne darauf aggressiv oder negativ zu reagieren. Das heiß nichts anders, als das wir westlich orientierte Menschen uns schwer tun mit Veränderungen. Bietet man uns statt einer, plötzlich zwei Karotten an, stehen wir wie ein Esel dazwischen und verhungern eher, als dass wir uns entscheiden. Koreaner beispielsweise sind in dieser Situation da deutlich geschmeidiger. Vielen fällt es einfach schwer, die Verfolgung der bisherigen Ziele abzubrechen, obwohl diese mittlerweile unsinnig oder obsolet geworden sind. Es ist eine Tatsache, dass sie sich lieber der Illusion hingeben, sie seien noch auf dem richtigen Weg. Projektmanagementmethoden wie PRINCE2 beispielsweise haben das erkannt und sehen aus diesem Grund am Ende jeder Phase die Überprüfung des Businesscase und damit der gesteckten Ziele vor. Sind diese noch immer gültig? Stimmen die Rahmenbedinungen noch? Sind die Annahmen auf Basis dessen das Projekt gestartet wurde noch immer valide? Entsprechen die Ziele noch immer der Unternehmensstrategie? Leider stellt sich nicht jeder Projektleiter, oder auch die Projektsponsoren diese Frage. Leider hat nicht jedes Unternehmen, vor allem für lang laufende Projekte über mehrere Monate oder gar mehrere Jahre, eine regelmäßige Überprüfung dieser Art fest im vorgeschriebenen Vorgehensmodell verankert. Der Projektleiter muss sich diese Frage daher selbst regelmäßig stellen: „sind wir noch auf dem richtigen Weg?“ Wenn diese Frage nicht mit ja beantwortet werden kann, dann ist eine Entscheidung fällig. Das ansonsten schon selbstzerstörerische Verhalten ist nicht nur für das Projekt und das Unternehmen schädlich, sondern schädigt die Teammoral und nicht zuletzt am Ende die Reputation des Projektleiters. Wie gefährlich die Haltung „Augen zu und durch“ sein kann zeigt eine kleine Geschichte: „Die Ingenieure sitzen vor ihrem Schaltpult. Ein geplanter Stresstest soll die Funktionsfähigkeit der Anlage verifizieren und zeigen, dass die Turbinen auch bei einem Stromausfall noch genügend Strom für die Notkühlung der Kraftwerksaggregate liefern. Doch plötzlich kommt es zu einem Bedienungsfehler der die Kühlleistung unerwartet stark abfallen lässt. Die Situation droht außer Kontrolle zu geraten. Die Ingenieure hätten abbrechen können, doch der leitende Ingenieur wollte den Plan erfüllen und befiehlt noch ein paar Minuten auszuhalten, dann wäre wieder alles gut. Wir schreiben den 26. April 1986 und wir sind in Tschernobil. Wie diese Geschichte ausging, wissen wir alle.“ Sicher, das ist ein extremes Beispiel von „an einem eigeschlagen Weg festzuhalten um die Ziele zu erreichen.“ Das Sture Festhalten an althergebrachtem hat aber schon manch einem den Hals gekostet. Nehmen wir beispielsweise die Firma Kodak, einst Weltmarktführer auf dem Bereich der analogen Fotografie bzw. der Filme und Fotopapiere. Bereits um das Jahr 1900 hatten sie eine massentaugliche Kamera auf den Markt gebracht und von da an hechelte die Konkurrenz Kodak eigentlich nur träge hinterher. An der Weltmarktführerschaft konnte niemand rütteln. Im Jahr 1970 legte ein Kodak Mitarbeiter seinem Chef einen 4 Kg schweren Koffer auf den Tisch und präsentierte die erste digitale Fotokamera der Welt. Sie fotografierte schwarz weiß mit einer phänomenalen Auflösung von 0,1 Mega Pixel. Es war eine Eigenentwicklung von Kodak, doch man entschied sich gegen dieses Gerät. Man tat diese Erfindung als neumodischen Schnick Schnack ab, der das eigene Unternehmen nur gefährden konnte. Wozu sollte man etwas entwickeln, das die eigentlichen Kernprodukte des Unternehmens attakieren würde. Wer würde noch Fotopapier brauchen, brächte man eine Digitalkamera auf den Markt? Das Geschäft mit dem Fotopapier und den Filmen brummte und es gab keinen Grund an diesem Geschäft etwas zu verändern. Mit einer Digitalkamera würden sie sich selbst kanibalisieren, das war ihnen klar. In ihrer Arroganz kamen sie gar nicht auf die Idee, dass auch andere diese Technik weiterentwickeln könnten. Man schloss die Erfindung weg und überließ den Markt und die Entwicklung einer massentauglichen Digitalkamera der Konkurrenz. Die Chance die sich damals bot, wurde einfach vorbeiziehen lassen. Als die Führungsebene endlich ihren Fehler erkannte, war es längst zu spät. 2003 strich Kodak weltweit 47.000 Arbeitsplätze. Im Jahr 2012 meldete das Unternehmen Insolvenz an. 1.3 Die Angst davor das bereits investierte zu verlieren. Wir wollen nicht von dem einmal eigeschlagen Weg abweichen, schon gar nicht wenn es sich irgendwann einmal gelohnt hatte drauf zu gehen. Selbst wenn diese goldenen Zeiten längst vorbei sind, wollen wir an unseren Zielen festhalten, auch wenn klar ist dass das nicht mehr lange gut geht. Warum ist es so schwer eine Entscheidung zu treffen, obwohl man sieht dass das Ziel das man bislang verfolgt hat, so nicht mehr valide ist? Naja, wer vor einer wichtigen Entscheidung steht lässt seinen Blick auch immer in die Vergangenheit schweifen. • Wir haben doch schon so viel investiert. • Wir haben schon so viel erreicht. • Ich habe so hart für die Budgeterweiterungen gekämpft. • Ich habe so viele Versprechungen gemacht • Wir haben das Ziel mit so hoher Leidenschaft verfolgt. • Ich habe extra den Spezialisten dafür eingekauft, • und und und Lieber verfolge und erfülle ich meine Ziele…ich kann ja so tun, als hätte ich nicht gemerkt das sie schon lange nicht mehr gültig sind. Es reicht schon, dass in der Vergangenheit etwas in das Projekt investiert wurde, um den Blick auf die Realität mit solchen Rückblicken zu vernebeln. Ganz von der Hand zu weisen ist das natürlich nicht. Eine einmal getätigte Investition in den Wind zu schießen fällt niemandem leicht. Aber kaum einer ist davor gefeit, auf einem toten Pferd sitzen zu bleiben. Eine alte Weisheit der Dakota Indianer sagt „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, dann steige ab“. Aber was machen wir? • Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche • Wir wechseln den Reiter aus • Wir behaupten, „so haben wir das Pferd schon immer geritten“ • Wir gründen eine Task Force zur Widerbelebung des toten Pferds • Wir machen Exkursionen um zu sehen, wie anderswo tote Pferde geritten werden • Wir machen zusätzliche Mittel locker um die Leistung des Pferdes zu erhöhen • Wir besuchen Seminare um besser reiten zu lernen • Wir ändern die Kriterien für die Definition „Pferd ist tot“ …zugegeben, das war jetzt nicht ernst gemeint, aber es hat sich so schön angeboten. Was ich eigentlich damit sagen will ist, dass man auch bereit sein muss, eine einmal getätigte Investition abzuschreiben. Etwas als „Lehrgeld“ zu verbuchen. Oder um mich selbst zu zitieren „man muss auch mal loslassen können“. Denn die Sinnhaftigkeit einer Entscheidung hat überhaupt nichts damit zu tun, wieviel bereits in ein Vorhaben investiert wurde. Egal wie hoch das Engagement in der Vergangenheit war, sobald sich herausstellt, dass Du auf das falsche Pferd gesetzt hast ist klar, wie die Entscheidung aussehen muss. Zusammengefasst lassen sich aus dem bisher gesagten also Zwei typische Gründe für das nicht Entscheiden identifizieren: • Das starrsinnige Festhalten an einmal verfassten Zielen • Die Angst davor, dass bereits investierte zu verlieren. Gibt es da noch mehr? 1.4 Ankommeritis Es ist schon ein paar Jahre her, da fuhr ich mit meiner damaligen Freundin in den langersehnten Sommerurlaub in den Süden. Ich hatte noch bis spät in den Abend gearbeitet und verkündete optimistisch, dass ich die Nacht durchfahre und wir morgen Früh am Ziel sein werden. Meine Freundin machte es sich auf dem Beifahrersitz bequem- und schlief ein. Kurz vor Morgengrauen wurde es hart. Ich machte immer wieder das Fenster auf, um frische Luft herein zu lassen. Nur noch 200Km, die schaffe ich doch auch noch. 100Km später wurde es brenzlig. Ich hatte schon mehrfach Sekundenschlaf auf dem ich hochgeschreckt bin. Aber jetzt wo ich so kurz vor dem Ziel bin, will ich doch keine Pause mehr machen…ich bin in Rekordzeit bis hierher gekommen…jetzt eine Pause machen, macht mir meinen ganzen Schnitt kaputt…nicht mal mehr eine Stunde…das schaff ich auch noch. So wie viele, litt auch ich damals unter Ankommeritis…ich kannte das damals nicht, habe daraus gelernt und hab das danach so auch nie wieder gemacht. Aber die Ankommeritis bedeutet, dass die Tatsache, dass ich in Richtung meines Zieles schon eine ganze Weile unterwegs bin, mich umso mehr vorantreibt, je näher ich dem Ziel komme. Das heißt, das Ziel selbst entfaltet eine magnetische Wirkung. Ich hab doch schon so viel hinter mir, da schaffe ich das letzte Stückchen doch auch noch. So nah vor dem Ziel, dann doch noch eine Pause einzulegen, bedeutet quasi eine übermenschliche Anstrengung. 1.5 Soziale Aspekte eine Entscheidung zu treffen Entscheidungen haben aber auch noch eine soziale Komponente. Wenn ich eine Entscheidung treffe, kann ich davon ausgehen, dass nicht jedem diese Entscheidung gefallen wird. Wenn man über die Konsequenzen einer notwendigen Entscheidung nachdenkt, wird es einem oft mulmig im Bauch. • Man wird mich dafür kritisieren • Man wird mich angreifen • Ja, vielleicht wird man mich sogar anschreien. Wenn ich eine Entscheidung bewusst und überlegt gefällt habe, muss ich das aber aushalten. Das ist nicht leicht, aber niemand hat gesagt dass es leicht ist. Sie entscheiden sich ein Projekt zu stoppen? Das kann zur Folge haben, • dass Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren, • sich getätigte Investitionen in nichts auflösen. • Vielleicht werden Sie sogar als Verlierer da stehen. • Sie hatten einst so sehr für dieses Projekt gekämpft, • Versprechungen gemacht • und nun müssen sie zugeben, dass Sie sich geirrt haben. Diese Situationen müssen Sie aushalten können. Der wahre Grund, warum das so weh tut ist dass wir uns plötzlich ausgeschlossen fühlen. Ausgeschlossen aus einer Gruppe, zu der wir eben noch gehörten und nun nach der Entscheidung nicht mehr: Das Projektteam, die Abteilung, das Unternehmen, ja- vielleicht sogar die Freunde und Kollegen. 1.6 Entscheidung = Risiko Wer entscheidet geht auch immer ein Risiko ein. Nämlich das Risiko sich falsch zu entscheiden. Wer glaubt im Leben keine Fehler zu machen, wird vom Leben enttäuscht werden. Im Nachhinein weiß man es immer besser wie man es richtig gemacht hätte, oder wie man besser entschieden hätte. Aber in dem Moment wo Sie entscheiden, treffen Sie die Entscheidung auf Basis der Informationen die vorliegen. Auf Basis all der bekannten Fakten und in diesem Moment gültigen Rahmenbedingungen, treffen Sie immer, die für diesem Moment richtige Entscheidung. Niemand wird sich nach Abwägung der Kosten und des Nutzen freiwillig für die zweit-, oder drittbeste Option entscheiden. Ob das auch am nächsten Tag so ist, weiß freilich niemand. Bedingungen und Situationen verändern sich. Die einzige Konstante im Universum ist und bleibt nun Mal die Veränderung. Was gestern noch richtig war, muss heute nicht mehr richtig sein. So ist das nun mal. Wer entscheidet, kann sich nie sicher sein, ob er falsch entscheidet. 1.7 Besser nicht entscheiden? Aber Hallo, bedeutet dass ich mit jeder Entscheidung in Gefahr laufe eine falsche Entscheidung zu treffen? Ist es dann nicht besser, sich alle Optionen offen zu halten und nicht zu entscheiden? Es mag sein, dass es manchmal Gründe dafür gibt, eine zu treffende Entscheidung hinauszuzögern, weil sich die Rahmenbedingungen gerade stark verändern. Doch wer den Zeitpunkt der Entscheidung verpasst, erreicht unter Umständen sehr schnell einen „Point-of-no-return“ und manövriert ein Projekt damit unter Umständen in eine Lage, aus der man nur noch mit einem Projektabbruch herauskommt. Doch wer an der Weggabelung stehen bleibt, sich für alle Zeiten die Optionen für Weg A, Weg B und Weg C offen halten will, der kommt in seinem Projekt, oder auch in seinem Leben, keinen Schritt vorwärts. Klingt eigentlich alles plausibel. Aber warum fallen dann Entscheidungen oft so schwer? Wer Entscheidet, entscheidet sich nicht nur für etwas, sondern auch gegen all die anderen Optionen. Geh also raus aus der Deckung und wage den Sprung in das Ungewisse. Eine Entscheidung ohne Risiko, ist keine Entscheidung. Trainieren Sie zu entscheiden. Das kann man auch in den Alltag sehr gut einbauen. Zum Beispiel bei der Auswahl des Essens im Restaurant, beim Kauf neuer Schuhe, oder was es heute Abend zuhause zum Essen gibt. Trainieren Sie Ihren Entscheidungsmuskel, damit haben Sie ein mächtiges Werkzeug, das Ihnen bei Ihrer alltäglichen Arbeit hilft. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

In der Folge 06 haben wir uns mit den sozialen Aspekten beschäftigt, die auf einen Projektleiter zukommen, der neu in ein laufendes Projekt einsteigt. Doch selbstverständlich zählen neben den sozialen Aspekten natürlich vor allem auch die harten Fakten. Leider ist kein Projekt wie das andere und stets sind andere Rahmenbedingungen zu beachten. Aber es empfiehlt sich einige Grundsätzlichkeit zu beachten. Es ist wichtig bestimmte Fragen zu klären, um sich einen ersten Überblick zu verschaffen. Verschaffen Sie sich Zugang zu den relevanten Projektdokumenten und Rahmeninformationen und lesen Sie diese. In der Regel hat man Ihnen jemand zur Seite gestellt, oder man hat Ihnen einen Ansprechpartner genannt, um aufkommende Fragen zu beantworten. Nutzen sie dies und klären Sie ihre Fragen. Je nachdem, ob es sich um ein unternehmensinternes Projekt, oder ein Projekt mit externem Auftrag handelt, müssen Sie die Informationen anders bewerten. Bei einer Auftragsentwicklung, wird es spätestens am Ende des Projektes eine zahlungsverpflichtende Endabnahme des Projektergebnisses geben. Ein solches Projekt, benötigt eine ganz andere Organisationsstruktur als eine vergleichbare Entwicklung für den InHouse Bedarf. Um diese und ähnliche Entscheidungen treffen zu können, benötigen Sie Informationen. Daher sollten Sie die folgenden Fragen klären: • Folgt das Projekt bisher einem methodischen Vorgehensmodell, wie z.B. die Wasserfall-, V-Modell XT-oder einer Agilen Methode? • Wenn ja, tut es das wirklich, oder nur auf dem Papier? • Wie kam es zu dieser Entscheidung und warum? • Gibt es eine solide Vertrags- bzw. Beauftragungsgrundlage? • Gibt es so etwas wie ein Lastenheft? • Wie wurde vorgegangen, als das Lastenheft vorlag? • Wie wurden die Pflichten daraus abgeleitet? • Gibt es ein Pflichtenheft? • Gibt es Testpläne und eine Testinfrastruktur? • Werden Testsuiten in automatischen Tests abgefahren und wenn ja, wie war die Qualitätsentwicklung bislang? • Gibt es einen Projektstrukturplan? • Gibt es ein Projekthandbuch? • Wie funktioniert der Changemanagement Prozess und welche Änderungen gab es bisher und zu welchem Zeitpunkt? • Was ist mit Risiko- und Chancenanalyse und wie wird diese gepflegt? Gibt es dringenden Handlungsbedarf? • Gibt es eine aktuelle Projektumfeldanalyse (PUMA) • Sind die Nahtstellen des Projektes bekannt, also die Projektgrenzen zum Projektumfeld? • Gibt es eine Stakeholderanalyse und wie wird diese gepflegt? Wie stellt eine Kraftfeldanalyse die momentane Situation dar? • Wer unterstützt das Projekt, wer ist neutral und wo gibt es Gegner? • Werden Chancen und Risiken aktiv bearbeitet und gesteuert? • Hat das Projekt Puffer, die an die einzelnen Teilprojekte und Teams weiter gegeben werden? Wie werden diese Puffer vergeben und überwacht? • Gibt es eine Definition of Done? • Wie und unter welchen Bedingungen werden projektinterne Ergebnisse abgenommen und übergeben? • Welche Qualitätstoleranzen sind vereinbart und wie sind die Erfahrungswerte damit? • Wie werden Arbeitspakete an Teilprojekte oder Teams vergeben und überwacht? • Wie erfolgt die Fortschrittsmessung der Arbeitspakete und wo sind diese dokumentiert? • Welche Zwischenergebnisse sind abzustimmen, wer ist dazu notwendig? • Wo sind die Usecases dokumentiert? • Wo in der Unternehmenshierarchie ist das Projekt organisatorisch aufgehängt und ist das den Projektzielen angemessen? • Wird im Unternehmen Projektmarketing betrieben, um auch innerhalb der Organisation sichtbar zu bleiben? Insbesondere, wenn es sich um ein Veränderungsprojekt handelt? • Wie bekannt im Unternehmen sind die Ziele und der Nutzen des Projektes? • Gibt es auf Projekt-, Programm- oder Unternehmensebene ein Projektcontrolling und wo stehen wir da? • Was hält das Projektteam und was halten die zukünftigen Anwender von den Zielen und dem angestrebten Nutzen? • Wie realistisch empfindet das Projektteam den gegebenen Zeithorizont? • Gibt es eine Kommunikationsmatrix in der auch Eskalationswege festgelegt sind? • Wer berichtet wann an die Projektleitung und wohin hat die Projektleitung bislang was berichtet? • Welche Fortschritte hat das Projekt, über welchen Zeitraum hinweg gemacht und wie ist die weitere Prognose? • Wie werden die zukünftigen Nutzer in das Projekt eingebunden? • Welche Werkzeuge werden bislang zur Projektsteuerung eingesetzt? Auf Basis der aus den Dokumenten und geführten Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse, versuchen Sie nun die gefundenen Antworten in eine Struktur zu bringen. Dazu gehe ich mit Ihnen eine Checkliste zur Projektdiagnose durch. Notieren Sie sich, ob Sie die gefunden Information für „OK“ erachten, „ob besondere Beobachtung“ erforderlich ist, oder „ob dringender Handlungsbedarf“ besteht. 1. Projektziele o Sind die Projektziele klar definiert? o Hält das Projektteam die Ziele für erreichbar? o Sind die Projektziele nach wie vor für das Unternehmen relevant? o Würden die Erreichung der Ziele im Unternehmen wahrgenommen werden? o Wie wurde in der Vergangenheit mit Zielkonflikten zwischen Stakeholder umgegangen? 2. Business Case o Wurde der Nutzen des Projektes finanziell bewertet oder auf andere Weise messbar gemacht? o Sind die Kostenschätzungen vollständig und wird regelmäßig ein Ist/Soll Abgleich durchgeführt? o Erscheint die Kostenabschätzung realistisch? o Erscheint der angestrebte Nutzen realistisch? 3. Stakeholder o Sind die relevanten Stakeholder und deren Einfluss auf das Projekt bekannt? o Sind die Projektsponsoren in der Unternehmenshierarchie richtig gewählt? o Wird aktiv mit den Stakeholdern gearbeitet (Reporting, Workshops, Infos usw.) und sind sie ausreichend in das Projekt eingebunden? o Sind die unterschiedlichen Prioritäten und Interessen der Stakeholder klar? 4. Minimaler Projektumfang o Ist der Fokus der angestrebten Lösung so klein wie möglich, aber so groß wie nötig, um das angestrebte Projektziel zu erreichen? o Gibt es Prozesse, um den Projektumfang auch im laufenden Projekt stabil zu halten (Änderungsprozess, …). Wie wurde in der Vergangenheit mit Änderungen umgegangen? 5. Existiert eine robuste Vertragsgrundlage? o Sind Rechte und Pflichten der Vertragspartner hinreichend geklärt? o Sind Zwischenprodukte, oder Zwischenlieferungen und deren Abnahmekriterien hinreichend geklärt? o Sind Eskalationswege klar festgelegt? o Wie ist der Umgang mit ChangeRequests geregelt? 6. Erachten Sie das Projektteam für geeignet? o Steht Personal entsprechend der zeitlichen Projektanforderungen zu Verfügung? o Steht Personal entsprechend der geforderten Qualifikationen zur Verfügung? o Sind die Rollen innerhalb des Projektes klar besetzt? o Bestehen Ressourcenkonflikte mit anderen Projekten, oder Abteilungen? o Ist ein angemessen Reporting aufgesetzt? o Ist ein Kommunikationsplan erstellt und wird dieser gelebt? o Wie weit ist die Teamentwicklung schon fortgeschritten:  Wie schnell findet man Lösungen im Team?  Wie konstruktiv ist der Umgang miteinander?  Unterstützen sich die Projektmitarbeiter im Bedarfsfall?  Ist die Organisation innerhalb des Projektes klar definiert? 7. Unterstützung durch den Chef und die Unternehmensleitung o Genießt das Projekt in der Unternehmensleitung Beachtung? o Wurde die Unternehmensleitung regelmäßig in den Projektfortgang eingebunden und trägt sie Entscheidungen mit? o Wurde der direkte Auftraggeber / Chef regelmäßig in den Projektfortgang eingebunden und trägt er Entscheidungen mit? o Ist zu erwarten, dass sich der Chef im Krisenfall vor den Projektleiter stellen wird? 8. Wurden die zukünftigen Nutzer bereits frühzeitig in das Projekt mit eingebunden? o Fliesen die detaillierten Erfahrungen und Anforderungen der Nutzer in die Konzeption der Lösung? o Werden Nutzer rechtzeitig auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet? 9. Wie verlässlich waren die Projektplanungen in der Vergangenheit? o Besteht hinreichend Transparenz über verbrauchte Resourcen? o Ist das Restbudget realistisch ermittelt? o Gibt es Abhängigkeiten zu anderen Projekten, Unterauftragnehmer, Zulieferer usw.? o Sind Meilensteine abgestimmt und aktuell? Wie hat sich diese Planung im bisherigen Verlauf des Projektes verändert? o Ist der Projektplan realistisch und sehen das auch das Projektteam und die Stakeholder so? o Wie wird inhaltlich der Projektfortschritt kontrolliert? o Sind die wesentlichen Einflussfaktoren des Projektbudgets bekannt? o Ist das Gesamtbudget für das Projekt vollumfänglich geplant und genehmigt? o Existieren ausreichend Risikopuffer für das Projekt? 10. Welche Werkzeuge, Methoden und Verfahren werden bislang für das Projektmanagement angewendet und gibt es Verbesserungsbedarf? o Wurde ein Vorgehensmodell gewählt und was waren die konkreten Gründe für die Entscheidung? o Ist ein ausreichendes Qualitätsmanagement etabliert? o Ist ein ausreichendes Risikomanagement etabliert? o Sind Tools, Werkzeuge und Hilfsmittel dem Projekt angemessen? Mit Hilfe dieser Projektdiagnose Checkliste sollten Sie in der Lage sein, sich ein recht umfangreiches Bild zum Status Quo des Projektes zu machen. Damit sollten Sie sich dann auch ein erstes Urteil zur derzeitigen Projektdiagnose erlauben. Sind die Rahmenbedingungen des Projektes der Situation angemessen, oder müssen und können diese Verändert werden? Ist die Organisation des Projektes den Anforderungen und Rahmenbedingungen angemessen? Auf Basis dieser und weiterer Antworten können Sie nun beginnen Ihre Leitungsfunktion konsequent in Angriff zu nehmen. So Ihr lieben, das war‘s wieder mal für heute. Ich will noch nicht zu viel verraten, aber wenn alles nach Plan klappt, habe ich in der nächsten Woche einen echten Projektmanagement Hochkaräter für Sie im Interview. Das wird definitiv Spannend und jede Menge Mehrwert für Sie alle bieten. Verpassen Sie deshalb die nächste Folge nicht und denken Sie daran, unseren Podcast in den sozialen Netzen zu teilen, uns tolle Bewertungen zu geben und unseren Newsletter zu abonnieren. Ich wünsche Ihnen und Ihrem Projekt lauter grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Anforderungsmanagement Der Fachbuchautor Christof Ebert schreibt in seinem Buch „Systematisches Requirement Engineering“: „Früher dachte ich, Termin und Budgetüberschreitungen kommen von schlechter Schätzung. Dann dachte ich, sie kommen von hoher Komplexität. Heute weiß ich, dass sie davon kommen, dass praktisch alle Projekte zu spät begonnen werden. Dann fehlt die Zeit für die Anforderungsanalyse und Planung. Damit ist das Scheitern vorprogrammiert.“ (Ebert, 2012) Die Einsicht deckt sich auch mit meinen Erfahrungen der letzten 20 Jahre. Und das unabhängig ob es sich um Auftragsentwicklungen, oder interne Unternehmensprojekte handelt. Es wird viel Zeit in die Akquise und die Verhandlungen zu einem Projekt gesteckt. Der Auftrag liegt auf dem Tisch und das Projektteam steht womöglich auch schon in den Startlöchern. Jetzt müssen sie schnell produktiv werden. Da ist die Verlockung groß, die Anforderungen nicht weiter ins Detail zu zerlegen und abzustimmen, sondern schon mal beginnen zu lassen. Aber was versteht man eigentlich genau unter einer „Anforderung“? Eine Anforderung beschreibt, was der Kunde, Auftraggeber oder Benutzer vom zu entwickelnden Produkt erwartet (Nutzen, Eigenschaften, Verhalten, Attribute, Mehrwert) „Könntest Du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus nehmen soll?“, fragt Alice im Wunderland die Katze am Wegesrand. „Das hängt vor allem davon ab, wohin Du gehen willst“, antwortet diese. „Ich weiß es nicht…“, sagte Alice. „Dann ist es egal, wohin Du gehst“, antwortet die Katze. (Carroll, 1865) Auch wenn dieser amüsante Dialog aus dieser herrlichen Geschichte witzig anmutet, steckt doch sehr viel Weisheit darin. Ohne ein klares Ziel, wird uns der Weg den wir gehen irgendwo hinbringen. Auf das IT Projektgeschäft übertragen ist es damit aber reiner Zufall wenn wir das treffen, was der Kunde eigentlich wollte. Viel höher ist die Wahrscheinlichkeit dass wir völlig daneben liegen. Fällt das in einem frühen Projektstadium auf, können mittels Changerequest vielleicht noch notwendige Änderungen eingesteuert werden. Je später im Zeitverlauf eines Projektes aber noch Änderungen durchgeführt werden, desto größer sind die Auswirkungen. Das betrifft sowohl Wechselwirkungen mit der Änderungen mit bereits realisierten Systemteilen, als auch Auswirkungen bestehende Dokumentationen und Architekturen. Damit ist ein Designfreeze so früh wie möglich anzustreben und ab dann Änderungen nur noch über einen geregelten Prozess zuzulassen. Dieser intensiv zu managende Änderungsprozess muss die Auswirkungen von ChangeRequests transparent machen. Dafür ist kompetentes Personal einzuplanen. Nur wenn die Auswirkungen und damit Risiken einer Änderung im Detail klar sind, kann über ihre Umsetzung entschieden werden. Mit diesem kleinen Ausflug in das Änderungsmanagement wird klar, dass es deutlich besser ist, Änderungen nach Möglichkeit zu vermeiden. Ist diese Aussage aber richtig, wenn man sich moderne agile Entwicklungsmethoden ansieht, die Änderungen willkommen heißen? Ich glaube ja, denn auch bei agilen Methoden sind klare Anforderung die Basis für den Projekterfolg. Doch Anforderungen sind per Definition unsicher. Christof Ebert schreibt dazu in seinem Buch, dass sich Anforderungen mit einer monatlichen Rate, die 1-5% des gesamten Projektauftrags betragen ändern. Das heißt, dass von Anforderungen, die mit insgesamt 100 Personenwochen Projektaufwand abgeschätzt wurden, sich pro Monat Anforderungen im Umfang von bis zu 5 Wochen ändern! Diese 5 Wochen relative Änderung sind nicht immer mit 5 Personenwochen Aufwand zu erledigen. Stellen Sie sich vor, dass die Änderung erst kommt, nachdem die Anforderung bereits integriert ist. Dann kann eine Änderung ein Vielfaches des ursprünglich dafür notwendigen Aufwands betragen. Diese Hebelwirkung unterstreicht nochmals den Geschäftsnutzen eines systematischen Requirement Engineerings. Was über dieser 5% Änderungsrate pro Monat liegt, gefährdet den Projektverlauf massiv und die daraus resultierenden Projektrisiken können nur mit iterativen oder agilen Vorgehensweisen kompensiert werden. Die Standish Group erstellt seit 1994 alljährlich den Chaos Report der sich mit dem Erfolg- bzw. Misserfolg von IT Projekten beschäftigt. Sie gehört zu den bekanntesten und wichtigsten Langzeitstudien im Bereich Projektmanagement, seit 1994 wurden über 40.000 Einzelprojekte wissenschaftlich untersucht. Die Studie unterteilt in Typ1, Typ2 und Typ3 Projekte. • Typ 1 • Projekt erfolgreich abgeschlossen: Das Projekt wurde rechtzeitig, ohne Kostenüberschreitung und mit dem ursprünglich geforderten Funktionsumfang abgeschlossen. • Typ 2 • Projekt teilweise erfolgreich: Das Projekt wurde abgeschlossen, es kam jedoch zu Kosten- und/oder Zeitüberschreitungen oder es wurde nicht der vollständige geplante Funktionsumfang erreicht. • Typ 3 • Projekt nicht erfolgreich: Das Projekt wurde abgebrochen. Die Studie untersucht Ursachen für Erfolg und Misserfolg und stellt eine Korrelation zwischen Erfolgswahrscheinlichkeit und Projektgröße fest. Die festgestellten Haupterfolgsfaktoren sind: 1. Einbindung der Endbenutzer 2. Unterstützung durch das obere Management 3. Klare Anforderungen Die Hauptpunkte, die zum Scheitern der Projekte führen sind: 1. fehlende Zuarbeit durch Benutzer 2. unvollständige/unklare Anforderungen 3. häufige Anforderungsänderungen (http://de.wikipedia.org, 2015) Auch wenn die Studie in den letzten Jahren stark unter Kritik stand und vor allem die von der Standish Group unbelegten Abbruchzahlen angezweifelt werden, die Studie bestätigt das Paradigma moderner Projektmanagementsysteme, klare Anforderungsdefinition und intensive Einbindung der aller Stakeholder in das Projekt zu forcieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch die Beobachtung, dass in Krisenzeiten wie in den Jahren 2001 nach dem 11. September und 2008 in der Wirtschaftskrise die vermeintlich unnötigen Ausgaben für Anforderungsmanagement und Reviews drastisch reduziert wurden. Dies hatte jeweils dramatischen Einfluss auf die Projekterfolge der betreffenden Jahre. Christof Ebert resümiert in seinem Buch „Technologische Herausforderungen sind keine gravierenden Projektrisiken. Schlechtes Projektmanagement dagegen schon.“ (Ebert, 2012) Doch wo sind die Schwierigkeiten zu klaren Anforderungen zu kommen? Da ist wie oben bereits erwähnt häufig einfach der Zeitfaktor. Doch wie wichtig es für den Anforderungsmanager ist, Anforderungen immer weiter herunter zu brechen und zu hinterfragen zeigt die Praxis. Mit den folgenden Beispielen möchte ich das etwas deutlicher machen: • Beispiel1: Der Auftraggeber erwähnt Funktionen nicht, weil sie für ihn selbstverständlich sind o Hier muss die Devise lauten, „denken Sie nicht für Ihren Auftraggeber, sondern lassen Sie es sich erklären“. Der Auftraggeber und seine Vertreter sind in der Regel die Spezialisten für das was am Ende herauskommen soll. Als Anforderungsanalyst lässt man sich hier häufig schnell dazu verleiten zu glauben verstanden zu haben und nicht weiter fragen. Sprechen Sie aus was Sie glauben verstanden zu haben und lassen Sie sich ihre Auffassung bestätigen. Sie kennen die Bedürfnisse des Kunden und das was er braucht, niemals so gut wie er selbst. Eine der Schlüsselregeln im Requirement Engineering besagt, dass man dem Kunden das liefern muss was er will und nicht das, was er (vermeintlich) braucht. • Beispiel2: Schwammig formuliere Anforderungen o Schwammige Formulierungen sind irgendwie tierisch bequem- für beide Seiten. Deshalb sind sie ja auch so beliebt. Der Auftraggeber soll sich festlegen- weiß aber im Detail vielleicht gar nicht so genau was er will. Gut wenn die Formulierung da butterweich formuliert ist und man da am Ende noch jede Menge Interpretationsspielraum hat was eigentlich gemeint war. o Auf der anderen Seite ist da natürlich die Auftragnehmer Seite. Auch hier sind schwammige Formulierungen eine bequeme Sache- vor allem wenn man noch nicht so genau weiß wie man es machen will und was das Ergebnis wirklich alles können wird. o Schwammige Anforderungen sind also allseits beliebt- zumindest in der Definitionsphase der Anforderungen. Spätestens wenn es an die Realisierung geht, fallen diese mit aller Gewalt auf die Füße. Dann hagelt es Changerequests und Designfehler wegen unklarer Anforderungslage • Beispiel3: Anforderungen die erst spät klar werden o Je innovativer und komplexer ein Projekt ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sowohl von Auftraggeber- als auch von Auftragnehmer Seite Anforderungen erst sehr spät in der Realisierungsphase klar werden. Dieser Gefahr entgegnet man durch eine gründliche Anforderungsanalyse in der die künftigen Anwendungsszenare durchgespielt und immer wieder auf Konsistenz geprüft werden. Daraus ergeben sich die 3 Hauptrisiken des Anforderungsmanagements: • Fehlende Anforderungen o Es ist wichtig zu aller erst den Business Case des Kunden zu verstehen. Mit dem Verständnis für den Business Case, wird der Nutzen klar, der für den Kunden nach erfolgreicher Projektrealisierung entstehen soll. o Das blose Abfragen all dieser Anforderungen macht eine Anforderungsspezifikation aber noch lange nicht vollständig. Es ist wichtig den Grund, die Querbeziehung zwischen den Anforderungen und die Perspektive aus der heraus die Anforderung formuliert wurde zu verstehen. • Falsche Anforderungen o So wie man vergeblich nach fehlerfreier Software sucht, so muss man auch von fehlerhaften Anforderungen ausgehen. Doch qualitativ unzureichende Anforderungen die widersprüchlich-, inkonsistent-, lückenhaft sind, oder Denkfehler aufweisen führen nicht nur zu ständigen ChangeRequests, sie reduzieren auch die Arbeitsmotivation des Projektteams das durch solche Anforderungen zunehmend orientierungsloser wird. o Nur durch frühzeitiges validieren und verifizieren der Anforderungen, werden Fehler aufgedeckt. Die späteren Anwendungsszenare sind immer und immer wieder durchzuspielen um solche Fehler aufzudecken. o Am besten machen das erfahrungsgemäß die Tester. Diese haben ein Händchen für das Fehlerpotenzial und entdecken bei Reviews sehr viel mehr Fehler als Projektmanager oder Architekten. Darüber hinaus, ist es ein hervorragendes Training für die eigentlichen Tests, denn dadurch sind die Anwendungsszenare bestens bekannt. • Sich ändernde Anforderungen o Anforderungen deren Änderungen nicht kontrolliert werden, führen zu Termin und Kostenüberschreitungen und haben negativen Einfluss auf die Qualität o Auf keinen Fall dürfen Änderungen durchgeführt werden, deren Auswirkungen nicht analysiert und bewertet wurden. o Ab der zweiten Projekthälfte ist es ratsam, nur noch sehr wichtige Änderungen ohne größere Auswirkungen zuzulassen. o Ich wurde kürzlich von einem sehr jungen Softwareentwickler gefragt, ob man meiner Meinung nach jedes Projekt und sei es noch so klein, managen muss? Ich antwortete ihm, dass selbst ein Kleinstprojekt ein funktionierenden Änderungsmanagement benötig. Nur so ist dokumentiert, welche Anforderungen aktuell gültig sind und wo Änderungen anstehen. Hast Du Deinem Kunden erst einmal einen Termin auf Basis der vereinbarten Anforderungen versprochen, wirst Du es häufig erleben dass schon kurze Zeit danach die ersten Änderungswünsche hereinschneien. Das ist zwar ganz normal- muss aber abgefangen werden. Denn meist handelt es sich ja nur um „Kleinigkeiten“ die man doch noch so mitmachen kann. Doch auch vermeintliche Kleinigkeiten haben Wechselwirkung mit anderen Systemteilen, erhöhen die Komplexität und den Testaufwand. Ehe man sich versieht baut man sich mit einer solchen Kleinigkeit einen Fehler an ganz anderer Stelle ein. Und wenn man es erst einmal zugelassen hat, dass der Auftraggeber noch Anforderungen nachschieben darf, wird man das sehr schnell kaum noch unterbinden können. Und wie soll das Projekt dann zum vereinbarten Termin fertig werden? Änderungen erzeugen Aufwand für Realisierung, Test und Dokumentation und der muss sich auf die benötigte Realisierungszeit niederschlagen. Man müsste sich ja unterstellen lassen, den Aufwand nicht ehrlich kalkuliert zu haben, wenn Änderungen möglich sind, ohne dass dies Auswirkung auf Zeit und Geld hat. Nur wer Änderungen kontrolliert, hat die Möglichkeit die Erreichung der Projektziele zu kontrollieren. So, für heute möchte ich damit Schluss machen. In der nächsten Folge greifen wir dieses Thema wieder auf ich möchte Ihnen dann etwas über die verschiedenen Arten von Anforderungen erzählen. Bis dahin wünsche ich Ihnen viele grüne Meilensteine tschüss und bye bye Ihr Andreas Haberer Literaturverzeichnis Carroll, L. (1865). Alice im Wunderland. USA: Bassermann, Edition, 2014. Ebert, C. (2012). Systematisches Requirements Engineering. Stuttgart: dpunkt.Verlag Heidelberg. http://de.wikipedia.org. (1. 01 2015). Von http://de.wikipedia.org/wiki/Chaos-Studie: http://de.wikipedia.org/wiki/Chaos-Studie abgerufen Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Dieses Mal waren Carl und Christoph vom Public Domain Project bei uns zu Gast und haben uns davon erzählt. Themen waren Urheberrecht, Schallplatten, Wachswalzen, Digitalisierung und Nachbearbeitung. Und da es beim Public Domain Project vorallem auch um Musik geht, haben die beiden auch ein paar Musikstücke aus dem späten 19. und frühen 20. Jahrhundert mitgebracht! Trackliste Fats Waller – Viper’s Drag Bunk Johnson – A Closer Walk With Thee Jelly Roll Morton – Fat, Meats and Greens Jelly Roll Morton – The Wild Man Blues Yehudi Menuhin – Mozarts Violinkonzert Nr. 3 in G-Dur Nächste Sendung am 4. Januar 2014, 18:00 Uhr Public Domain Project :: Das Public Domain Projekt Plattenwäscher :: Keith Monks KMAL Plattenwäscher ELP Laserplattenspieler :: Laserplattenspieler von ELP Japan Laserplattenspieler :: Wikipedia über Laserplattenspieler Fireface 800 :: RME Fireface 800 Analog-Digitalwandler FTP Public Domain Projekt :: FTP-Server des Public Domain Projekts mit FLAC, MP3 und OGG/Vorbis Wikimedia CH :: Wikimedia Schweiz Wikimedia DE :: Wikimedia Deutschland Mediapool :: Mediapool des Public Domain Projekts ZHDK :: Zürcher Hochschule Der Künste Archéophone :: Les pages de l'Archéophone Poliak :: Wachswalzenspieler von Juraj Poliak Poliak :: Wachswalzenspieler von Juraj Poliak Musikautomaten :: Museum für Musikautomaten in Seewen SO CDR :: Ressort CDR beim SOSETH Spendenkonto :: Spendenaufruf des Public Domain Projekts Vortragsvideo :: Vortrag an der Wikimania 2013 über das Projekt Projektziele :: Projektziele des Public Domain Projekts Radio :: Klassik- und Jazzstream File Download (169:25 min / 172 MB)

Dieses Mal waren Carl und Christoph vom Public Domain Project bei uns zu Gast und haben uns davon erzählt. Themen waren Urheberrecht, Schallplatten, Wachswalzen, Digitalisierung und Nachbearbeitung. Und da es beim Public Domain Project vorallem auch um Musik geht, haben die beiden auch ein paar Musikstücke aus dem späten 19. und frühen 20. Jahrhundert mitgebracht! Trackliste Fats Waller – Viper’s Drag Bunk Johnson – A Closer Walk With Thee Jelly Roll Morton – Fat, Meats and Greens Jelly Roll Morton – The Wild Man Blues Yehudi Menuhin – Mozarts Violinkonzert Nr. 3 in G-Dur Nächste Sendung am 4. Januar 2014, 18:00 Uhr Public Domain Project :: Das Public Domain Projekt Plattenwäscher :: Keith Monks KMAL Plattenwäscher ELP Laserplattenspieler :: Laserplattenspieler von ELP Japan Laserplattenspieler :: Wikipedia über Laserplattenspieler Fireface 800 :: RME Fireface 800 Analog-Digitalwandler FTP Public Domain Projekt :: FTP-Server des Public Domain Projekts mit FLAC, MP3 und OGG/Vorbis Wikimedia CH :: Wikimedia Schweiz Wikimedia DE :: Wikimedia Deutschland Mediapool :: Mediapool des Public Domain Projekts ZHDK :: Zürcher Hochschule Der Künste Archéophone :: Les pages de l'Archéophone Poliak :: Wachswalzenspieler von Juraj Poliak Poliak :: Wachswalzenspieler von Juraj Poliak Musikautomaten :: Museum für Musikautomaten in Seewen SO CDR :: Ressort CDR beim SOSETH Spendenkonto :: Spendenaufruf des Public Domain Projekts Vortragsvideo :: Vortrag an der Wikimania 2013 über das Projekt Projektziele :: Projektziele des Public Domain Projekts Radio :: Klassik- und Jazzstream File Download (169:25 min / 172 MB)

Es war der 29. August 2011, der Projektleiter des IT Infrastrukturprojektes war wenige Tage zuvor aus seinen wohlverdienten Sommerferien zurückgekommen und saß, wie so oft, im Konferenzraum des Rechenzentrums seines Auftraggebers. Um den edlen Besprechungstisch saßen auf den bequemen Ledersesseln hochrangige Linienmanager des Rechenzentrums und Auftraggebers. Der externe Projektleiter hatte die Verantwortung für dieses Projekt bereits seit über 3 Jahre. Die Hauptinbetriebnahme des zu liefernden Systems wurde bereits einen Monat zuvor erfolgreich abgeschlossen. Es gab nun noch eine Reihe von „Nacharbeiten“ zu erledigen, die aufgrund von Abhängigkeiten erst nach der formalen Inbetriebnahme möglich waren. Plan war, diese Nacharbeiten in den nächsten Wochen durch den Projektleiter und sein Team noch umzusetzen. Das Projektteam selbst bestand, mit Ausnahme von 2 Mitarbeitern, komplett aus selbständigen externen Mitarbeitern. Aus diesem Grund war für die Folgebeauftragung der „externen“ auch ein zusätzliches Budget zu genehmigen. Da diese Genehmigungsentscheidungen auch in der Vergangenheit immer recht kurzfristig getroffen wurden, pikierte man sich im Projektteam zwar über dieses rücksichtslose Verhalten den externen gegenüber, aber alle gingen davon aus, dass wieder wenige Tage vor Ablauf der Frist die Verlängerungsbeauftragung kommt. Schließlich waren die besagten „Nacharbeiten“ für den Projekterfolg mit entscheidend. Im Projektteam war man es mittlerweile gewohnt, dass die Entscheidungsmühlen nicht immer unter Volllast liefen. Der IT Projektleiter, nennen wir ihn „Andreas Haberer“, war aufgrund seines vorherigen Urlaubs, durch seine Mannschaft bezüglich Projektstatus gut gebrieft worden. Im Statusmeeting nach seinem Vortrag, waren alle mit dem Projektstand höchst Zufrieden denn wir hatten alle Projektziele erreicht und waren im geplanten Soll. Die Stimmung war gut und als sich die Versammlung gerade auflöste und ich meine Unterlagen zusammen packte, kam der verantwortliche Bereichsleiter des Rechenzentrums auf mich zu. „Andreas, ach übrigens, das zusätzliche Budget für die Nacharbeiten wurde nicht genehmigt“, sagte er im fast beiläufigem Ton. Ich fragte ihm was er zu tun gedenke, denn die verbleibenden Arbeiten waren wichtig und es war immer klar, dass das Rechenzentrumspersonal aufgrund bereits existierender Überlastung diese Aufgaben nicht noch zusätzlich stemmen können. Aber es war nichts zu machen, ohne genehmigtes Budget waren wir raus. Für mich und die meisten meiner Teammitglieder hatte diese Entscheidung zur Folge, dass nur noch wenige Arbeitstage Budget verblieben um eine Übergabe durchzuführen. In meinem Fall waren es genau noch 4 verbleibende Tage. „Wir haben keine Wahl, bitte sorge dafür, dass der Know How Transfer an die internen Leute geordnet durchgeführt wird, so dass diese dann weiter machen können“, bekam ich zu Antwort und er ließ mich mit einem aufmunternden Nicken und einem kurzen Augenzwinkern im Konferenzraum stehen. Ich schüttelte den Kopf, wie sollte ich es hinbekommen. Meine Teammitglieder waren alles absolute Spezialisten auf ihrem Gebiet. Es wäre schon mit genügend Zeit schwierig geworden den Know How Transfer durchzuführen. Mir ist es stets wichtig, keine unerledigten Arbeiten zu hinterlassen und einen potenziellen Nachfolger maximal einzuarbeiten. Aber wir hatten keine Wahl. Das war’s also wieder mal…auch dieses Projekt war in den vergangenen 3 Projektjahren für mein Projektteam und mich zu unserem Baby geworden. Auf der einen Seite ist man natürlich stolz wenn sich dieses Baby nun im echten Leben beweisen muss. Natürlich sind wir externen Mitarbeiter dafür da, dass man sich auch kurzfristig von uns lösen kann. Das unterscheidet uns ganz deutlich von internen Mitarbeitern. Zu diesem Zeitpunkt war ich bereits seit über 17 Jahre selbständig und hatte jede Menge Praxiserfahrung mit IT Projekten bei einer Reihe deutscher Großbanken, Automobilherstellern, großen deutschen Softwareherstellern und öffentlichen Auftraggebern. Ganz ehrlich, trotz dieser langen Berufserfahrung bleiben noch immer einige Schrecksekunde wenn ich damit konfrontiert werde, dass mein Engagement nun endet. Je länger man dieses Geschäft macht, umso kürzer wird die Schrecksekunde, aber ich glaube ganz werde ich die nie los. Nun war klar, ich muss mich um einen Folgeauftrag kümmern. In den nun folgenden Tagen setzte ich alles daran, den auserkorenen internen Kollegen auf den aktuellen Stand zu bringen. Alle mündlichen und schriftlichen Abmachungen für die Arbeiten der nächsten Wochen mussten geordnet, alle mussten über den Wechsel informiert werden und den Kollegen die unsere Arbeiten zu Ende führen sollten, musste erklärt werden wo wir stehen und wann was zu tun ist. Auch wenn sie damit in der kurzen Zeit überfordert waren hoffte ich, dass ich alle Rahmenbedingungen so hinterlassen habe, dass unsere Nachfolger die Aufgaben zu Ende führen können. Abends im Hotel machte ich mich daran, mein CV, also mein Curriculum Vitae oder Profil, zu aktualisieren und an alle mir bekannten Recruiting Unternehmen, oder Bodyleaser zu versenden. Ich hinterlegte in meinem Profil im Internet, dass ich ab sofort kurzfristig verfügbar bin und schrieb Firmen an, die mir in Frage zu kommen schienen, Bedarf an einem externen IT Projektmanager zu haben. Ich schrieb geschäftliche Kontakte per Mail und über Xing an, um bekannt zu machen, dass ich kurzfristig für ein neues Projekt zur Verfügung stehe. Mehr kann man bislang nicht tun. Dann heißt es warten auf das, was zurückkommt. Es war in den Monaten zuvor immer wieder dazu gekommen, dass Projektverlängerungen sehr spät kamen. Ich bat immer wieder darauf Rücksicht zu nehmen, dass auch ich eine gewisse Planungssicherheit benötige. Zwar habe ich Verständnis, wenn aufgrund unternehmenspolitischer Entscheidungen, Aufträge nur um jeweils 3 Monate Verlängert werden. Doch ich brauche zumindest das Lippenbekenntnis, dass die Verlängerung vorgesehen ist. Bis dahin kam diese Verlängerung dann auch irgendwann. Einige Jahre zuvor, in einem ganz anderen Projekt, war ich in einer ganz ähnlichen Situation. Unternehmenspolitische Vorgaben seien daran schuld, dass Auftragsverlängerungen nur noch monatsweise vergeben wurden. Anfangs gab es 6 Monatsverträge, dann wurde nur noch vierteljährlich verlängert, um schließlich am Ende nur noch monatsweise zu beauftragen. Das hätte also bedeutet, dass sofort wieder auf der Matte stehe um die nächste Verlängerung in 4 Wochen zu besprechen, wenn die aktuelle Verlängerung gerade durch ist. Das war keine akzeptable Lösung für mich. Ich suchte das Gespräch mit meinem Auftraggeber und erklärte ihm, dass mein Stundensatz das damit verbundene unternehmerische Risiko des Einnahmenausfalls nicht abdeckt. Endet ein Auftrag kurzfristig, muss das erarbeitete Honorar ausreichen, um auch in der Zeit ohne Auftrag die eigenen Verpflichtungen weiter bedienen- und von etwas leben zu können. Um meiner Forderung Nachdruck zu verleihen, ließ ich mich sogar zu der Drohung hinreißen, mich in den diversen Internetplattformen auf „sofort verfügbar“ zu setzen. Ich mache Andeutungen, dass dies zur Folge hätte, dass Heerscharen von Recruiting Unternehmen darüber informiert werden und auf Projektsuche für mich gehen. Wenn dann ein kurzfristiger Auftrag kommt, der mehr unternehmerische Sicherheit bietet, muss ich diese Alternative wählen. So toll das klang- und so gut ich mich mit dieser kaschierten Drohung auch fühlte, so haltlos war sie doch in Wahrheit. Wer das Geschäft wie ich nun seit über 20 Jahre macht und kennt, der weiß sehr wohl, wie abhängig wir vom Markt und insbesondere von den Recruiting Unternehmen sind. Wie funktioniert dieses Geschäft eigentlich? Recruiting Unternehmen, oder auch Bodyleaser, vermitteln selbständige IT Projektmanager in vakante Projekte. Dafür erhalten sie pro geleisteter Stunde, oder Tag einen Provisionsanteil. Klingt erstmal gut, denn das bedeutet, dass mir diese Unternehmen die Akquise und Vertriebsarbeiten leisten, die ich selbst nicht erbringen kann, weil ich im aktuellen Projekt voll eingespannt bin. Aber: Der Recruiter sucht einen passenden selbständigen IT Projektmanager für seine Projektanforderungen- und nicht eine passende Projektanforderung für einen Projektmanager. Genau darin liegt das Problem. Mir sind keine Fälle bekannt, wo sich ein Recruiting Unternehmen für mich ans Telefon geklemmt und Firmen abgeklopft hat, ob sie ein vakantes Projekt für mich hätten. In der Regel sind selbständige IT Projektmanager mit all ihren Fähigkeiten und Erfahrungen für große Unterhemen direkt nicht sichtbar. Die Recruiting Unternehmen fungieren als Makler, man könnte sogar sagen als Dämpfungsschicht zwischen dem selbständigen IT Projektmanager und dem Markt. Funktioniert unser Business auch ohne Recruiting Unternehmen? Sind Recruiting Unternehmen für unser Business also eine Hilfe, oder ein "unnötiger Mitverdiener"? Könnten wir nicht direkt mit den Markt in Verbindung treten und Aufträge direkt akquirieren? Theoretisch ja. Problem: • In der Regel sind wir in einem laufenden Projekt zu mehr als 100% eingespannt. Zeit für Marketing für die eigene Firma, Werbung für die eigene Dienstleitung, Pflege von Kundenkontakten und aktives akquirieren von neuen Projekten bleibt kaum. • Selbst wenn man die Disziplin aufbringt, auch nach dem Projekteinsatz abends noch aktiv am eigenen Unternehmen zu arbeiten, hat man das Problem, dass man seine eigene Dienstleistung zu einem Zeitpunkt nur einmal verkaufen kann. Droht ein zweiter Kunde also mit Auftrag, kann dies nur ein Auftrag sein, dessen Erledigung in der sonst üblichen „Freizeit“ passiert. Wozu also werben? • Viele, vor allem große Wirtschaftsunternehmen, dürfen aufgrund interner Richtlinien nur mit sogenannten „prefered supplier“ Verträge schießen. Die Anerkennung zum prefered supplier in dieser Unternehmensgröße ist ein formaler Akt, der aufgrund der Prüfungsrichtlinien häufig gescheut wird, oder an entsprechend hohen Qualitätspolicys häufig scheitert. Alleine deshalb schon, werden Recruiting Unternehmen als Multiplikatoren beauftragt, denn in diesem Fall erreichen die Unternehmen eine riesige Menge Dienstleister und müssen nur ein- oder zwei Recruiter zum prefered supplier machen. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass man als Freiberufler, oder kleiner selbständiger, kaum eine Chance hat, mit diesen Unternehmen direkt in geschäftlichen Kontakt zu kommen. • Bricht ein Auftrag weg, zeichnet sich das nicht immer langfristig ab. Tritt dieser Fall ein, bedeutet das aktive Auftragssuche. Eine gute Möglichkeit bieten hier die diversen Projektbörsen im Internet, natürlich kann man auch das Telefon in die Hand nehmen und aktiv bei Unternehmen Bedarf erfragen. Doch wie kommt man an die passenden Kontakte, wie an die Entscheider? Wie findet man heraus, bei welchen Unternehmen auch direkt, also ohne Recruiter beauftragen und wie kommt man an diese heran, wenn man im laufenden Projekt bereits voll ausgelastet ist? • In der Regel wird man aber das eigene Profil, oder CV aktualisieren und schnellstmöglich an die bekannten Recruiter versenden. Dies in der Hoffnung, dass den Keyaccountmanager den Recruiting Unternehmen gerade ein passendes Profilgesuch vorliegt, dass zu einem passt. • Abhängig von der eigenen Erfahrung, den regionalen Gebundenheiten und den fachlichen Schwerpunkten, dauert es mit Hilfe von Recruiting Unternehmen i.d.R. 2-6 Monate, um ein neues Projekt zu finden. Grund dafür ist natürlich, dass man in der Regel nur eine begrenzte Anzahl von Recruiting Unternehmen direkt erreicht, dass deren Keyaccount Manager zum passenden Zeitraum eine passende Anfrage vorliegen muss und natürlich an dem bereits oben beschrieben Umstand, dass der Recruiter keinen Auftrag für den selbständigen IT Projektmanager sucht, sondern den selbständigen IT Projektmanager für den Auftrag. Das macht für die selbständigen IT Projektmanager einen gewaltigen Unterschied. In der Regel ist dieses Geschäft leidenschaftslos und der selbständige IT Projektmanager ist lediglich die Handelsware die an existierende Bedarfe das Marktes vermittelt werden. Hier gibt es sicher Ausnahmen, aber ich sprach ja von der Regel. Fazit: Wir können auf Recruiting Unternehmen nicht verzichten, ganz im Gegenteil. Es ist notwendig sie als wichtige Partner zu sehen und gerade wegen des „leidenschaftslosen Vorgehens“ aktiv mit aktuellen Informationen zu versorgen. Recruiting Unternehmen sind für uns Freiberufler und Selbständige als Vertriebsabteilung zu sehen, die dafür natürlich bezahlt werden muss. Die eigenen Möglichkeiten, aus einem laufenden Projekt heraus im direkten Anschluss an einen lukrativen und interessanten Folgeauftrag aus eigener Energie heraus zu kommen, gleicht eher einem Glücksgriff. Wie machen wir uns für Recruiting Unternehmen attraktiv? Wenn es ohne sie nicht geht, dann also richtig mit ihnen. Und wenn wir als Dienstleister schon eine Handelsware sind, wie können wir uns dann möglichst attraktiv machen? Nun, eine wesentliche Basis für den Erfolg ist natürlich die Erwartungen des eigentlichen Auftraggebers über zu erfüllen. Wir müssen als „externe Dienstleister“ stets versuchen besser zu sein als das, was man üblicherweise erwartet. Erwartungen übertreffen, lautet hier die Devise. Das bedeutet aber nicht, im Projekteinsatz hektisch umher zu flitzen, jeden darauf hinzuweisen wie viel Arbeit man doch hat und wie schwer alles ist. Ganz im Gegenteil. Erlischt nicht der ganze Zauber solcher Kollegen wenn man ihnen bei ihrem Wehklagen zuhört? Ich will damit sagen, Zufriedenheit des Auftraggebers ist Voraussetzung den Auftraggeber zu halten und an sich zu binden. Das bedeutet, nach Ablauf der laufenden Beauftragung, eine Verlängerung zu bekommen. Auch von den Bodyleasern wird die Zufriedenheit des Auftraggebers abgefragt und geht in die QM Bewertung. Also macht es doppelt Sinn Erwartung über zu erfüllen. Der Bodyleaser wird den IT Projektmanager gerne wieder vermitteln weil die gute Arbeit auch auf das vermittelnde Unternehmen zurück fällt- und der Auftraggeber wird einen guten Mann- oder gute Frau, nicht so schnell hergeben und versuchen ihn auch im nächsten Projekt zu halten. Häufig verlängert der Auftraggeber natürlich schon im Eigeninteresse. Der Auftraggeber hat in den ersten Monaten in die Einarbeitung investiert. Je komplexer das IT Projekt ist, desto länger ist die Anlaufphase. Das aufgebaute Know How möchte man natürlich halten und im Projekt weiter darauf aufbauen. Aber wie oben schon gesagt, Magie kommt dann ins Spiel, wenn die Erwartungen des Auftraggebers regelmäßig übererfüllt werden. Dann macht es Spaß einen externen zu verlängern. Auch der Keyaccounter des vermittelnden Recruiting Unternehmen hat daran Spaß. Denn wer hört es nicht gerne, wenn man dafür gelobt wird, genau den richtigen Mann für die Projektanforderungen gefunden zu haben. Somit fühlen sich alle wohl. Recruiting Unternehmen leben davon, über aktuelle Profildaten, also Schwerpunkt, Projekterfahrungen und Verfügbarkeitsdaten zu verfügen. Beim Ergebnisranking der Datenbanken landet man weiter vorne, oder weiter hinten- je nachdem wie aktuelle die Daten sind. Tja und vielmehr gibt es eigentlich auch gar nicht zu sagen wie die Geschäftsanbahnung in Zusammenarbeit mit einem Recruiting Unternehmen funktioniert. Schaue ich mir meine Anfangszeiten und viele meiner Kollegen und Kolleginnen an beobachte ich außerdem, dass der Faktor Networking massiv unterschätzt. Meist wird erst dann „genetworked“ wenn man plötzlich ohne Auftrag, unter massivem Druck steht. Veranstaltungen bei denen ein persönliches Kennenlernen mit den Keyaccountern der Recruiting Unternehmen möglich ist, sind bares Geld wert wenn es drauf ankommt. Mit vielen Recruiting Unternehmen zusammenarbeiten Zu guter Letzt kann ich nur den Rat mitgeben, mit möglichst vielen Recruiting Unternehmen zusammen zu arbeiten. Ich darf mich noch einmal selbst zitieren, wenn ich sage, dass die Recruiting Unternehmen jeweils das passende Profil für eine Anforderung suchen- und nicht umgekehrt. Je mehr Recruiter über meinen aktuellen Status informiert sind, je breiter ich meine Profilinformationen gestreut habe, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit ein passendes Projekt angeboten zu bekommen. Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Wed, 1 Jan 1992 12:00:00 +0100 http://epub.ub.uni-muenchen.de/2510/ http://epub.ub.uni-muenchen.de/2510/1/2510.pdf Heller, Kurt A. Heller, Kurt A. (1992): Projektziele, Untersuchungsergebnisse und praktische Konsequenzen. In: Heller, Kurt A. (Hrsg.), Hochbegabung im Kindes- und Jugendalter. Hogrefe: Göttingen, pp. 17-36. Psychologie und Pädagogik