Podcasts about organigramm

Geschätzte Lesedauer: 12 Minuten Deutschland ist ein Hightech-Land. Aber ist das auch im Vertrieb so? Wenn ich mir die meisten Vertriebsorganisationen anschaue, dann sieht das Organigramm aus wie vor 20 oder 30 Jahren. Im Jahr 2026, wo alle von KI im Vertrieb, Social Media und Digitalisierung sprechen, kann das eigentlich gar nicht sein. Genau darüber spreche ich in dieser Folge mit Markus Milz, einem der profiliertesten Vertriebsexperten Deutschlands. Wir zeigen dir fünf konkrete Hebel, mit denen du deinen Vertrieb fit für die Zukunft machst – ohne dabei dein Unternehmen auf den Kopf zu stellen. Es geht um echte Praxisbeispiele, neue Tools und eine ehrliche Bestandsaufnahme, warum gerade der deutsche Mittelstand beim Thema digitale Transformation oft hinterherhinkt. Du erfährst, was Jeff Bezos mit seinem Projekt Prometheus vorhat, warum Social Listening dein Cold Calling ersetzt und wie ein digitaler Assistent dir den Vertriebsalltag dramatisch erleichtert. Warum Deutschland im Vertrieb (noch) kein Hightech-Land ist Wir reden so gerne über unsere Ingenieurskunst, unsere Maschinen, unseren Hidden Champions. Und ja, in der Produktion und teilweise in der Logistik sind wir wirklich vorne dabei. Aber wenn ich mir den Vertrieb in den meisten Unternehmen anschaue – Software ausgenommen, und auch da gibt es Licht und Schatten – dann müssen wir ehrlich sein: Im Vertrieb sind wir kein Hightech-Land. Und das ist verrückt, denn Vertrieb ist die wichtigste Funktion im Unternehmen. Sales solves everything. Wenn der Umsatz nicht da ist, sind alle anderen Themen meistens auch nicht mehr viel wert. Markus Milz bringt es auf den Punkt: Er fragt in seinen Keynotes regelmäßig sein Publikum, wer der Meinung sei, dass sich die Welt in den letzten sechs Jahren drastischer geändert habe als in den 25 Jahren davor. 95 Prozent heben die Hand. Dann fragt er, wer das super findet. Da heben nur noch zögerlich 10 Prozent die Hand. Die meisten finden das eher doof – aber kannst du nicht ändern. Die entscheidende Frage ist die nächste: Hast du in den letzten sechs Jahren deinen Vertrieb, deine Strategie, dein Geschäftsmodell drastischer geändert als in den 30 Jahren davor? Da gucken die Leute meistens betreten auf den Boden. Nicht so richtig. Und genau das ist das Problem. Die Geschwindigkeit der Veränderung wird massiv unterschätzt Schau dir an, wie lange Technologien historisch gebraucht haben, sich durchzusetzen. Die Elektrizität: Edison erfand 1880 die Glühbirne. Erst 40 Jahre später war die Welt halbwegs elektrisch. Innovationen brauchten in der Regel fünf bis zehn Jahre, um sich durchzusetzen. Und dann kam ChatGPT. Zwei Monate bis zu 100 Millionen Usern. Heute, keine drei Jahre später, sind wir bei 1,2 Milliarden Usern. Das ist eine Geschwindigkeit, die alles, was wir bisher kannten, in den Schatten stellt. Wenn ich dann ins Publikum frage, wer KI auf dem Handy hat, melden sich 90 bis 95 Prozent. Frage ich, wer es richtig beruflich nutzt, sind es nur noch 20 Prozent. Die meisten nutzen es für Kochrezepte oder ihr Fitnessprogramm. Beruflich – oder gar im Sales – herrscht große Zurückhaltung. Vielleicht mal eine E-Mail schreiben lassen, mal etwas zusammenfassen. Aber dann ist meistens Schluss. Und das ist schade. Denn da fängt es ja erst an. Warum der deutsche Mittelstand zögert: Das Klopapier-Phänomen Markus erzählt eine wunderbare Anekdote von seinem Kollegen Professor Clemens Gewittke: Warum haben die Menschen während Corona eigentlich Klopapier gekauft? Weil Menschen aktionistisch getrieben sind. Wenn etwas Neues kommt und ich nicht weiß, was zu tun ist, mache ich irgendwas. In Frankreich kauften die Leute Rotwein und Kondome. In Amerika wahrscheinlich Waffen. In Deutschland eben Klopapier. Genau das beobachten wir aktuell beim Thema KI im Vertrieb: Es wird Klopapier gekauft. Irgendwas wird ohne Sinn und Verstand probiert. Das hat strukturelle Gründe. Deutschland hat in den letzten 80 Jahren enormen Wohlstand aufgebaut. Drei Millionen Unternehmen, viele Hidden Champions. Und wer viel hat, hat auch viel zu verlieren. Hinzu kommen die etablierten Sätze: „Es hat noch immer gut gegangen." Oder: „Das dürfen wir nicht wegen DSGVO." „Wo werden die Daten gespeichert?" „Das halluziniert doch." „Da gibt es Risiken und Nebenwirkungen." Und vor allem: „Ich will keine Fehler machen." Die deutsche Fehlerkultur als Bremse Eine durchschnittliche Buying-Center-Größe hat sich in den letzten 40 Jahren von drei auf 13 Personen erhöht. 10 Menschen mehr, die in eine Entscheidung eingebunden sind. Warum? Weil keiner mehr Risiken übernehmen will. Aus Angst, Fehler zu machen und damit die Karriere zu ruinieren, wird lieber gar nichts entschieden als das Falsche. Ich habe einen Kunden, der hat die Handynummern seiner Kunden aus dem CRM gelöscht, weil er sie ja nicht besitzen darf. Juristisch vielleicht korrekt – aber bringt das wirklich nach vorne? Eine Statistik bringt es auf den Punkt: 65 Prozent der Unternehmen in Deutschland haben schon einmal eine Investitionsentscheidung wegen DSGVO nicht getroffen. Das läuft möglicherweise nicht ganz in die richtige Richtung. Während wir hier diskutieren, ob Daten auf deutschen oder amerikanischen Servern liegen, baut Jeff Bezos gerade einen 102-Milliarden-Dollar-Fonds auf, um genau diese zögerlichen Unternehmen zu kaufen. Projekt Prometheus: Wenn Bezos vor der Tür steht Jeff Bezos hat einen Fonds aufgelegt, den er Projekt Prometheus genannt hat. 102 Milliarden Dollar. Nicht nur er, ein paar andere sind auch dabei. Der Plan: Gute deutsche und europäische Unternehmen kaufen, bei denen echtes Know-how vorhanden ist – Ingenieurskultur, gute Hardware, tolle Maschinen –, die aber digital und vertrieblich schwach aufgestellt sind. Diese Unternehmen werden gekauft, in die Digitalisierung gebracht und ihr Wert wird auf das 10-, 20-, 50- oder 100-fache skaliert. Deutschland mit dem größten Mittelstand und den meisten Hidden Champions ist für Bezos ein Traumland. Und jetzt hast du als mittelständischer Unternehmer zwei Möglichkeiten: Du wartest, bis Bezos anruft. Oder du nimmst das Thema selbst in die Hand. Stell dir vor, Bezos ruft dich an und sagt: „Ich habe gerade zehn Unternehmen gekauft. Mach die mal fit. Digital, vertrieblich." Wenn du wartest, kauft er deinen Wettbewerber – und dann hast du ein echtes Problem. Das Gute: Du kannst heute mit relativ geringen finanziellen Mitteln sehr viel erreichen. KI ist ein Meister darin, Massendaten zu verarbeiten, zu aggregieren und zu intelligenten Strukturen zusammenzufassen. Was früher Konzernen vorbehalten war, kann heute auch ein 50-Mann-Mittelständler nutzen. Du musst es nur tun. Hebel 1: Inspiration tanken – die Reise nach Aarhaus Wie alles im Leben beginnt auch die Veränderung mit einer Emotion. Mit dem Gefühl: Worüber rede ich eigentlich? Wo will ich hin, wenn ich von Digitalisierung spreche? Wenn du heute zehn Unternehmen fragst, ob sie eine Digitalstrategie haben, sagen alle ja. Bittest du sie zu definieren, was sie meinen, bekommst du zehn komplett unterschiedliche Antworten. Markus empfiehlt einen Besuch in Aarhaus im Münsterland. Eine 40.000-Einwohner-Stadt direkt an der holländischen Grenze, die als digitalste Stadt Deutschlands gilt. Die Idee dort: Alles ist mit allem vernetzt. Du brauchst eine einzige App auf deinem Handy. Damit gehst du in den Supermarkt – ohne Geld, ohne Personal. Du gehst ins Hotel, ins Restaurant, ins Fitnessstudio. Du leihst dir Fahrräder oder Autos aus. Eine App, eine Verbindung. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personaldisposition – alles funktioniert ohne menschlichen Einsatz. KI macht uns wieder menschlicher Jetzt denkst du vielleicht: Total entmenschlicht. Ich sehe das anders. KI ist die Chance, dass wir Menschen wieder menschlicher werden. Wir werden von all dem Mist entlastet, auf den niemand Lust hat – Besuchsberichte schreiben, CRM pflegen, Buchhaltungsbelege sortieren. Stattdessen können wir uns auf das konzentrieren, was nur Menschen können: miteinander reden, Mittagessen gehen, ein Bier trinken, echte Beziehungen aufbauen. Gerade im Vertrieb ist das der eigentliche Wertbeitrag. Hinter Aarhaus steht Tobias Groten, der Chef von Tobit. Das Unternehmen hat in den 80ern und 90ern mit Fax-Software begonnen und sich kontinuierlich weiterentwickelt. Heute haben sie eine eigene KI namens Sidekick. Immer wenn in Aarhaus ein Supermarkt, ein Kiosk, ein Hotel oder ein Restaurant pleite ging, hat Tobias gesagt: „Dann nehme ich das." Und weil er kein Hotelier oder Gastronom ist, sondern Techie, hat er das Konzept Hotel komplett neu gedacht. Das ist Disruption: nicht kontinuierliche Verbesserung, sondern radikales Neudenken. Hebel 2: Social Listening – Leads auf dem Silbertablett Wenn ich in einen mittelständischen Maschinenbauer komme und frage, was seine fünf Hauptvertriebskanäle für neue Projekte sind, höre ich in 95 Prozent der Fälle: Messen, Anfragen, Ausschreibungen, internationale Handelsvertreter und ein bisschen Cold Calling. Das war vor 20 oder 30 Jahren genauso. Wir sind aber im Jahr 2026. Schau dir das Organigramm an: Hier ist Marketing, das macht ein bisschen Homepage und Social Media. Hier ist Vertrieb, der geht raus oder macht das, was er immer gemacht hat. Das kann doch im Zeitalter von KI im Vertrieb nicht mehr sein. Ein konkretes Beispiel von Markus: Er hat einen Catering-Anbieter betreut. Was macht so ein Unternehmen normalerweise? Cold Calling. 100 Anrufe: „Brauchst du eine Kantine?" – „Nein." – „Brauchst du eine Kantine?" – „Nein." Mit etwas Glück sagen zwei oder drei „Lass uns mal sprechen" und am Ende gewinnst du vielleicht einen Kunden. Streuverlust: 98 Prozent. Demotivierend für jeden Vertriebler. So funktioniert modernes Social Listening Jetzt der neue Weg: Massenhaft Daten sind in Social Media verfügbar. Menschen gehen jeden Tag in Kantinen und schreiben auf Facebook oder Instagram, ob es geschmeckt hat oder nicht. KI aggregiert diese Daten. Du stellst fest: Bei Unternehmen XY haben sich in den letzten 12 Monaten 47 Mitarbeiter negativ über das Essen geäußert. Das ist ein klares Signal. Gleichzeitig schaut die KI in Pressemitteilungen: 2022 wurde ein Vierjahresvertrag mit dem aktuellen Caterer abgeschlossen. Der läuft 2026 aus. Die KI identifiziert das Buying Center und liefert dir den Hauptentscheider Peter Mayer inklusive Persönlichkeitsprofil: faktenbasiert, braucht erst Vertrauen, am besten Testimonials einsetzen. Das ist, als würde ein Freund anrufen und dir den perfekten Lead servieren – nur dass du diesen Freund nicht mehr brauchst. Du bekommst es systematisch jeden Tag, jede Woche geliefert. Statt 100 unqualifizierten Calls hast du fünf bis sieben hochwertige Leads. Du bist deutlich effizienter, weil du dich mit mehr interessierten Kunden beschäftigst. Und dein Team muss mental nur noch fünf statt 97 Absagen verarbeiten. Das Thema Resilienz spielt plötzlich eine ganz andere Rolle. Die Konsequenz: Sales und Marketing wachsen zusammen. Marketing liefert dem Vertrieb vorqualifizierte Leads. Du brauchst neue Strukturen – eine aggregierte Abteilung, die Datenmanagement, Sales, Marketing, KI und Digitalisierung unter einem Hut vereint. Mit alten Strukturen geht das nicht. Hebel 3: Das externe Lab – raus aus der Lähmung Warum wird das alles in deutschen Unternehmen so selten systematisch angegangen? Weil zehn Leute mitzureden haben. Weil der Betriebsrat viele Sachen nicht will. Wegen DSGVO, Compliance, Governance. Wegen der Fehlerkultur: Hier sind 100.000 Euro, berichten Sie in drei Monaten. Wenn dann noch keine richtigen Erfolge da sind – zack, ist die Karriere ruiniert. Aus diesen Gründen passiert intern relativ wenig. Oder es wird Klopapier gekauft. Markus' Lösung: ein externes Lab, analog zum Fraunhofer-Prinzip. Du lagerst die Entwicklung aus. Dort gelten komplett andere Spielregeln als im Mutterunternehmen: So baust du ein externes Innovationslab für deinen Vertrieb auf: 30-Tage-Entscheidungsregel: Innerhalb von 30 Tagen muss eine Entscheidung über jede Idee getroffen sein. Kein endloses Hin und Her. 90-Tage-Pilot: Innerhalb von 90 Tagen ist der Use Case pilotiert. Geschwindigkeit ist alles. Datenschutz extern lösen: Das Lab kümmert sich um DSGVO, Betriebsrat und Compliance – nicht deine interne IT. Use Cases systematisch bewerten: Wie groß ist der Impact? Wie hoch der Aufwand? Was ist das beste Verhältnis? Zurück ins Unternehmen: Wenn die Lösung läuft, holst du sie zurück und skalierst sie. Mit diesem Ansatz externalisierst du das, was du intern nicht hinbekommst. Im Lab sitzen Dienstleister, Kollegen vom Kunden und Experten. Sie definieren Use Cases, erstellen eine Roadmap und bringen die Themen schnell auf die Straße. Nach 90 Tagen hast du mega qualifizierte Leads, mega qualifizierte Tools und mega qualifizierte Prozessoptimierungen. Nicht nur im Vertrieb, sondern auch im Einkauf, in HR, in der Unternehmenskommunikation. Hebel 4: Schnittstellenprobleme mit KI lösen Jeder, dem ich das erzähle, sagt zunächst: „Bei uns ist das aber anders. Unsere Branche ist speziell. Unsere Kunden sind anders." Die grundlegenden Dinge bleiben aber gleich. Was sich in fast allen Branchen findet: eine Branchensoftware als zentrales System, dazu DATEV, Excel-Listen, diverse Spezialtools – und die reden kaum miteinander. Ein Beispiel aus der Sicherheitsbranche: Bei einem Großeinsatz wird zuerst ein Angebot an den Kunden erstellt. Dann folgt die Planung für das konkrete Event. Anschließend kommt die Zeiterfassung mit den Logins der eingesetzten Mitarbeiter. Glaubst du, es gibt einen vernünftigen Abgleich zwischen diesen Systemen? Fehlanzeige. Genau hier kommt KI ins Spiel: Sie führt verschiedene Systeme über Schnittstellen zusammen, die vorher nicht miteinander gesprochen haben. Vom analogen Mist zum optimierten Prozess Wichtig: Wenn du einen schlechten analogen Prozess einfach nur digitalisierst, hast du einen schlechten digitalen Prozess. Das bringt nichts. Die Zeitenwende ist der optimale Zeitpunkt, dein Unternehmen neu zu denken. Erst optimierst du die Prozesse und Strukturen. Dann digitalisierst du sie. Dann bringst du KI ins Spiel. Und wenn du das gemacht hast, hast du im Zweifel ein Tool, das du 1.000 anderen Unternehmen deiner Branche auch verkaufen kannst. Riesige Vertriebschancen. Ein konkretes Beispiel aus meinem Alltag: Früher war meine Kreditkartenabrechnung ein Riesenthema. Belege sammeln, am Ende des Quartals kam der Buchhalter, fragte nach fehlenden Belegen – mit wem warst du wann essen? Riesenaufwand. Heute habe ich eine App. Beim Bezahlen geht sofort ein Fenster auf: Beleg fotografieren, Gesprächspartner eintragen. Das CRM greift zu, ordnet einen Buchungssatz zu und schiebt alles automatisch in DATEV. Digitalisierter Prozess. Schneller, besser und am Ende auch billiger – weil die Buchhaltung hinten raus weniger Arbeit hat. Hebel 5: Dein digitaler Vertriebsassistent – treffe Alfred Die fünfte und letzte Stufe ist die Königsdisziplin: ein agentic AI-System, das wirklich für dich arbeitet. Markus und sein Sohn sind beide Batman-Fans. Bekanntlich heißt Batmans Butler Alfred. Genau so haben sie ihren neuen Kollegen genannt. Alfred basiert auf Open-Source-Architektur und hat alle großen Large Language Models angebunden: Gemini, Claude, Perplexity, ChatGPT, Grok. Alfred entscheidet selbst, welches Modell für welche Aufgabe am besten geeignet ist – oder am kostengünstigsten arbeitet. So sieht ein typischer Arbeitstag aus: Markus ist beim Kunden, auf dem Rückweg spricht er über WhatsApp in sein Handy: „Alfred, ich bin in 20 Minuten im Büro. Bestell beim Inder über Lieferando ein Chicken Tikka Masala. Und ich habe mit dem Kunden gerade ein größeres Projekt besprochen – Bedarfsanalyse, Workshop, Mitarbeiterinterviews, dann Training. Erstell schon mal das Angebot, du hast alle Daten." Wenn Markus im Büro ankommt, ist das Angebot zu 90 Prozent fertig. Die menschliche Verbesserungskompetenz bleibt entscheidend Wir Menschen haben eine sehr überschaubare Erstellungskompetenz. Wenn ich vor einem leeren Blatt Papier sitze und ein Marketingkonzept entwickeln soll, brauche ich Stunden. Eine KI liefert mir mit dem richtigen Befehl in Minuten eine 80-Prozent-Lösung. Was Menschen aber wirklich gut können, ist die Verbesserungskompetenz. Aus der 80-Prozent-Lösung machst du mit deiner Expertise eine 100-Prozent-Lösung. Genau deshalb glaube ich übrigens fest, dass das Thema KI im Vertrieb nicht den Tech-Companies gehört, sondern den Experten, die das Unternehmen, den Mittelstand, den Kunden verstehen. Programmieren musst du heute nicht mehr können. Das macht die KI für dich. Aber du musst das Geschäftsmodell verstehen, Erfahrungswissen mitbringen und die Kunden kennen. Auf dieser Basis bauen wir saubere Strukturen und saubere Prozesse. Mein Tipp aus dem Alltag: Wann immer mir jemand eine Aufgabe stellt, über deren Beantwortung ich länger als fünf Sekunden nachdenken müsste, mache ich das sofort mit meinem KI-Agenten. Die 5-Sekunden-Regel ist Gold wert. Quick Takeaways: Die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick Geschwindigkeit als entscheidender Faktor: ChatGPT erreichte in 3 Jahren 1,2 Milliarden Nutzer – Veränderungen geschehen heute exponentiell schneller als früher. Klopapier-Falle vermeiden: Aktionismus ohne Strategie schadet mehr, als er nützt. Erst Vision, dann Struktur, dann Tools. Social Listening schlägt Cold Calling: Hochqualifizierte Leads auf dem Silbertablett statt 98 Prozent Streuverlust. Externes Lab nutzen: Was intern nicht geht, kannst du auslagern – mit 30-Tage-Entscheidungen und 90-Tage-Piloten. Strukturen neu denken: Marketing, Sales, Datenmanagement und KI gehören in eine integrierte Einheit – nicht in Silos. Digitaler Assistent als Game Changer: Ein agentic AI-System wie „Alfred" erledigt 80 Prozent der Vertriebsadministration für dich. Experten schlagen Techies: Wer Unternehmen, Mittelstand und Kunden versteht, schafft mit KI nachhaltigen Mehrwert. Fazit: Jetzt ist die Goldgräberzeit Wir reden viel von Krise, Unsicherheit und schwierigen Zeiten. Ein Historiker hat es kürzlich treffend formuliert: Die letzten 50 bis 60 Jahre nach dem Zweiten Weltkrieg waren eine absolute Ausnahmesituation. Das, was wir jetzt erleben, ist eigentlich die Normalzeit der Menschheitsgeschichte. Und schau dir an, wann die wirklich großen Unternehmen gegründet worden sind: meistens nicht in den guten Zeiten, sondern in Krisenzeiten. Weil ihre Gründer Trends erkannt haben, die andere übersehen haben. Genau deshalb ist jetzt eine Goldgräberzeit. Es gibt überall Chancen, wenn du sie sehen willst. Den Kopf in den Sand zu stecken hilft nicht – die anderen laufen dann an dir vorbei. Stell dir die Bezos-Frage: Wenn Bezos morgen dein Unternehmen kaufen würde, was würde er anders machen? Welche Stärken hat dein Unternehmen, die mit Digitalisierung und KI im Vertrieb auf das Zehnfache skaliert werden könnten? Mein Call to Action: Buche dir ein Strategiegespräch mit Markus und mir. Wir nehmen uns eine Stunde Zeit, schauen uns deine aktuellen Herausforderungen an und zeigen dir aus unserem Erfahrungshintergrund, wie du schnell zum Hightech-Vertrieb wirst. Die ersten drei, die sich anmelden, bekommen außerdem zwei Bestsellerbücher von Markus obendrauf. FAQ: Die wichtigsten Fragen rund um KI im Vertrieb Was bedeutet Hightech-Vertrieb im Mittelstand konkret? Hightech-Vertrieb bedeutet, dass deine Vertriebsorganisation modern aufgestellt ist – mit aktueller Technologie, intelligenten Prozessen und einer Struktur, die zur heutigen Zeit passt. Es geht darum, KI im Vertrieb, Social Listening, datenbasierte Lead-Qualifizierung und digitale Assistenten so einzusetzen, dass dein Team mehr Umsatz und Marge generiert – und sich gleichzeitig auf das Menschliche konzentrieren kann. Wie kann ich meinen Vertrieb digitalisieren, ohne riesige Budgets zu haben? Das Schöne an aktueller KI-Technologie ist, dass du mit überschaubaren finanziellen Mitteln viel erreichen kannst. Starte mit einem Erkenntnis-Workshop, identifiziere die größten Hebel und beginne mit konkreten Use Cases statt mit Großprojekten. Ein externes Lab kann helfen, schnell Ergebnisse zu liefern, ohne deine interne IT zu blockieren. Was ist Social Listening und wie hilft es im B2B-Vertrieb? Social Listening bedeutet, dass KI öffentlich verfügbare Daten aus Social Media, Pressemitteilungen und Bewertungen analysiert und daraus Verkaufschancen identifiziert. Im B2B kannst du so gezielt Unternehmen finden, die gerade mit ihrem aktuellen Anbieter unzufrieden sind oder deren Verträge auslaufen – inklusive der relevanten Entscheider. Wie überwinde ich interne Widerstände wie DSGVO oder Compliance? Diese Themen sind real, aber lösbar. Ein externes Innovationslab kümmert sich um diese Hürden, weil dort andere Spielregeln gelten als im Mutterunternehmen. So kannst du innerhalb von 90 Tagen pilotieren, was intern jahrelang dauern würde – und holst die fertige Lösung dann zurück ins Unternehmen. Ersetzt KI den Vertriebsmitarbeiter? Nein, im Gegenteil. KI nimmt dir die Routinearbeit ab – CRM-Pflege, Besuchsberichte, Angebotserstellung. Damit kannst du dich auf das konzentrieren, was nur Menschen können: echte Beziehungen aufbauen, Vertrauen schaffen, komplexe Verhandlungen führen. KI macht Vertrieb wieder menschlicher. Sag mir deine Meinung Ich bin echt gespannt: Wo stehst du gerade beim Thema KI im Vertrieb? Bist du schon mitten in der Umsetzung oder noch im Klopapier-Modus? Schreib mir deine Erfahrungen, deine Herausforderungen oder deine Erfolgsgeschichten in die Kommentare. Und wenn dir diese Folge weitergeholfen hat, dann teile sie gerne mit deinem Netzwerk. Welcher der fünf Hebel ist für dich der spannendste?

Wenn die Schattenorganisation regiert... halten ein paar überlastete Key Player den Laden zusammen." Genau darum geht es in dieser Folge: um die Schattenorganisation in deinem Unternehmen – also die informelle Organisation hinter Organigramm, Prozessen und Tools. Du erfährst, woran du eine überlastete Organisation erkennst, warum Entscheidungen auf dem kurzen Dienstweg, WhatsApp-Gruppen und unsichtbare Helden ein Warnsignal sind – und wie diese inoffiziellen Strukturen deine besten Leute Richtung Burnout schieben. Wir sprechen über typische Symptome einer überforderten Organisation, versteckte Key Player, die Transformationen retten, und darüber, warum deine formale Organisation top aussehen kann, während im Hintergrund längst die Schattenorganisation das Sagen hat.

Matthias Konetzny ist Experte für Selbstverantwortung. Er beschäftigt sich mit der Frage, was Menschen tun, wenn der Applaus ausbleibt, der Chef abtaucht und das Unternehmen so tut, als ließe sich Orientierung durch ein neues Organigramm ersetzen.Seit über 40 Jahren erlebt er, wie Menschen sich in ihrer Arbeit verbiegen, Leistung bringen, Probleme lösen und trotzdem auf Anerkennung warten wie auf einen verspäteten Zug. Genau da setzt Matthias Konetzny an. Er zeigt, warum es gefährlich ist, das eigene berufliche Leben ständig in fremde Hände zu legen. Wer darauf hofft, dass Vorgesetzte, Strukturen oder der Markt es schon irgendwann richten werden, gibt zu viel ab, worauf es am Ende ankommt: die eigene Handlungsfähigkeit.Matthias Konetzny macht Selbstverantwortung greifbar, ohne großes Pathos und ohne diesen ganzen Wohlfühlnebel, der sonst gern um das Thema gelegt wird. Bei ihm geht es nicht darum, sich schöner zu finden als gestern. Es geht darum, klarer zu werden. Ehrlicher. Wirksamer. Es geht darum, zu erkennen, wofür man steht, was man kann und warum es keine gute Idee ist, den eigenen Wert vom nächsten Organigramm abhängig zu machen.Als Unternehmerberater, Speaker und Impulsgeber spricht er aus Erfahrung, nicht aus der Distanz. Er kennt Umbrüche, den Druck, die Unsicherheit und die Momente, in denen einem plötzlich sehr nüchtern klar wird, dass jetzt niemand kommt, um das eigene Leben aufzuräumen. Matthias Konetzny hat eine klare Botschaft: Hör auf zu warten und übernimm Verantwortung für deine Richtung, deine Entscheidungen und deine Sichtbarkeit. Selbstverantwortung ist kein nettes Extra. Sie ist oft genau DER Unterschied zwischen weiter nur funktionieren und endlich wirksam werden.Für Menschen im mittleren Management, in Umbruchphasen und für alle, die spüren, da steckt noch deutlich mehr in ihnen, ist Matthias Konetzny kein Mutmacher mit Spruchkarten. Er ist ein klarer Begleiter mit Haltung. Einer, der sagt, was Sache ist. Und genau das macht seine Arbeit so wertvoll. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Unser heutiger Gast ist jemand, der ein Unternehmen von innen heraus erlebt und geprägt hat – über mehr als zwei Jahrzehnte hinweg. Er hat Informatik studiert und ist direkt nach dem Studium bei BSI Software eingestiegen, zunächst als Software Engineer, später als Projektmanager und über viele Jahre hinweg in unterschiedlichen Rollen gewachsen. Seit 2014 ist er CEO. BSI Software ist heute eines der spannendsten Tech-Unternehmen im deutschsprachigen Raum – über 600 Mitarbeitende, mehr als die Hälfte davon beteiligt am Unternehmen, aktiv in der gesamten DACH-Region und Italien. Und gleichzeitig ein Unternehmen, das viele Dinge bewusst anders macht: keine klassischen Hierarchien, kein Organigramm, stattdessen ein Netzwerk von Menschen, die eigenverantwortlich arbeiten und auf Augenhöhe miteinander und mit ihren Kunden agieren. Was besonders auffällt: Hier wird Unternehmenskultur nicht nur beschrieben, sondern konsequent gelebt. Themen wie fairer Lohn, transparente Bewertungssysteme und echte Mitverantwortung werden nicht delegiert, sondern gemeinsam ausgehandelt – oft in intensiven Diskussionen, getragen von vielen Perspektiven. Seit über acht Jahren beschäftigen wir uns in diesem Podcast mit der Frage, wie Arbeit den Menschen stärkt, statt ihn zu schwächen. Wir haben in mehr als 500 Episoden mit fast 700 Persönlichkeiten darüber gesprochen, was sich für sie verändert hat – und was sich noch verändern muss. Heute fragen wir: Was passiert, wenn man ein Unternehmen konsequent als Netzwerk organisiert – ohne klassische Hierarchien und ohne Organigramm? Wie gelingt es, Leistung fair zu bewerten und zu vergüten, wenn nicht Verhandlungsgeschick, sondern der Beitrag zum gemeinsamen Erfolg zählen soll? Und was braucht es, damit Verantwortung wirklich im Unternehmen verteilt wird – und nicht nur auf dem Papier steht? Fest steht: Für die Lösung unserer aktuellen Herausforderungen brauchen wir neue Impulse. Daher suchen wir weiter nach Methoden, Vorbildern, Erfahrungen, Tools und Ideen, die uns dem Kern von New Work näherbringen. Darüber hinaus beschäftigt uns von Anfang an die Frage, ob wirklich alle Menschen das finden und leben können, was sie im Innersten wirklich, wirklich wollen. Ihr seid bei On the Way to New Work, heute mit Markus Brunold. [Hier](https://linktr.ee/onthewaytonewwork) findet ihr alle Links zum Podcast und unseren aktuellen Werbepartnern

„In unsicheren Zeiten gewinnt nicht die lauteste Führung, sondern die vertrauenswürdigste.“ Was haben Wildpferde mit moderner Führung zu tun? Mehr, als man denkt. Beat Schori bringt eine Perspektive mit, die hängen bleibt: Change aus Sicht eines Fluchttiers. „Warum Pferde?“ – weil sie uns schonungslos zeigen, was in Teams oft fehlt: „Diese echte Verbundenheit … die Sicherheit gibt, klare Regeln, klare Kommunikation.“ Gemeinsam mit Thomas Piskor geht er der Frage nach, warum ein „Raubtier auf einem Fluchttier“ (aka Mensch auf Pferd) überhaupt funktioniert – und was das über Vertrauen in Organisationen verrät. Denn: „Pferde lügen nicht“ und „Vertrauen ist für mich so ein bisschen der Leimstoff für diese echte Verbundenheit.“ Klingt simpel, ist es aber nicht. Es geht um Nähe statt Hierarchie, Präsenz statt Ablenkung und die vielleicht unangenehmste Frage überhaupt: „Gehört die Führungskraft eigentlich zum Team – oder nicht?“ Während Pferdeherden das klar beantworten („Da geht nicht irgendwie die Leitstute abends raus…“), ringen wir in Unternehmen oft noch damit. Und dann wird's praktisch: „Ich mach kein Meeting mehr ohne Check-in.“ Warum? Weil echte Verbindung nicht im Organigramm entsteht, sondern im Alltag. Im Zuhören. Im Erinnern. Im Dasein. Oder wie Beat sagt: „Es ist erstaunlich, was das mit Menschen macht.“

Viele testen Tools. Die wenigsten bauen ein System. In dieser Folge der HVH KI Hacks geht es nicht um den nächsten Prompt oder das nächste Tool – sondern um etwas Grundlegenderes: Wie du KI wie ein Unternehmer denkst und strukturierst. Christian Köhler zeigt gemeinsam mit André Keeve, warum die meisten im KI-Chaos landen – und wie du stattdessen ein klares KI-Organigramm aufbaust: mit Rollen, Aufgaben und echten „digitalen Mitarbeitern“. Denn die entscheidende Frage ist nicht mehr: „Welches Tool nutze ich?“ Sondern: „Wie organisiere ich mein Business mit KI?“

In dieser Folge drehen wir den Spieß um! Julian Brohm, Geschäftsführer bei Thieme Compliance, grillt diesmal unseren Host Dr. Christian Krug mit den Fragen, die Business-Entscheidern wirklich unter den Nägeln brennen.Vergiss „Daten sind das neue Gold“ – wir sprechen darüber, warum Daten eher wie Blut fließen müssen, damit dein Unternehmen nicht auf der Strecke bleibt. Wir räumen auf mit Berater-Bullshit-Bingo und klären knallhart:• Wo muss das Data-Team im Organigramm wirklich hängen, damit es ernst genommen wird? • Warum du für deine Datenprojekte genau die Leute brauchst, die eigentlich „keine Zeit“ haben.• Vibe-Coding & MVPs: Wie du in Tagen statt Jahren erste Ergebnisse siehst.• KI-Hype: Warum Nichtstun aktuell das größte Geschäftsrisiko ist.Ein Deep Dive für alle, die Daten nicht nur verwalten, sondern als Überlebensfaktor nutzen wollen. Ohne Fachchinesisch, dafür mit viel Machete für deinen Datendschungel.▬▬▬▬▬▬ Profile: ▬▬▬▬Zum LinkedIn-Profil von Julian: https://www.linkedin.com/in/julian-brohm-245a0ba9/Zum LinkedIn-Profil von Christian: https://www.linkedin.com/in/christian-krug/Christians Wonderlink: https://wonderl.ink/@christiankrugUnf*ck Your Data auf Linkedin: https://www.linkedin.com/company/unfck-your-data▬▬▬▬▬▬ Buchempfehlung: ▬▬▬▬Buchempfehlung von Julian: Endlich Psychologie verstehen – Christoph FuchsAlle Empfehlungen in Melenas Bücherladen: https://gunzenhausen.buchhandlung.de/unfuckyourdata▬▬▬▬▬▬ Hier findest Du Unf*ck Your Data: ▬▬▬▬Zum Podcast auf Spotify: https://open.spotify.com/show/6Ow7ySMbgnir27etMYkpxT?si=dc0fd2b3c6454bfaZum Podcast auf iTunes: https://podcasts.apple.com/de/podcast/unf-ck-your-data/id1673832019Zum Podcast auf Deezer: https://deezer.page.link/FnT5kRSjf2k54iib6Zum Podcast auf Youtube: https://www.youtube.com/@unfckyourdata▬▬▬▬▬▬ Merch: ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬https://unfckyourdata-shop.de/▬▬▬▬▬▬ Kontakt: ▬▬▬▬E-Mail: christian@uyd-podcast.com▬▬▬▬▬▬ Timestamps: ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬00:00 Intro: Julian dreht den Spieß um 05:53 Daten-Mythen: Gold, Öl oder doch Blut? 08:54 Die subjektive Wahrheit in Datensätzen 14:48 Strategie-Check: Das mittelständische Unternehmen wacht auf 19:43 Reporting-Lines: Wo gehört Data im C-Level hin? 23:41 Pragmatismus: MVPs vs. Infrastruktur-Monster 31:58 Berater-Check: So trennst du Spreu vom Weizen 38:47 Projekt-Erfolg: Warum du die „wichtigen“ Leute brauchst43:24 KI-Hype: Ernst nehmen oder abwarten?51:42 Disruption von Geschäftsmodellen durch KI 58:41 Das perfekte Setup: Das Hub & Spoke Modell01:01:42 Fehlerkultur: Mut zur Mülltonne 01:05:25 Abschluss & MBA-Aha-Momente

In dieser Episode freue ich mich, »Dem Pudels Kern« gemeinsam mit Thomas Pisar auf den Grund zu gehen. Worum es gehen wird, wird klar, wenn wir Thomas kurz vorstellen: Thomas ist Physiker, Keynote-Speaker, Executive Advisor und Autor zweier Bücher: Die Pisar Studien und Komplexität als Stärke. Fokus in diesem Gespräch ist hauptsächlich Letzteres. Er ist auch Gastkolumnist in „Die Presse“. Er hat viele Jahre Erfahrung als Manager und zum Schluss als Director in der A1 Telekom Austria gemacht. Ein Umfeld, das reichhaltig zum Sammeln von Erfahrungen rund um das Thema Komplexität ist, besonders eben im unternehmerischen Umfeld. Hexenmeister oder Zauberlehrling? Die Wissensgesellschaft in der Krise Das Buch zum Podcast!  Heute steht Komplexität und wie wir damit umgehen können, wenn die Dinge unsicher und nicht mehr berechenbar sind, im Zentrum seiner Keynotes, Beratungen, Bücher und Trainings. Und genau darüber werden wir auch in der Episode sprechen. Sein Anliegen ist es, einen Weg aufzuzeigen, wie man zusätzlich zum Effizienzgedanken in der komplizierten auch in der komplexen Domäne erfolgreich handlungsfähig bleiben kann. In dieser Episode wird ein leitender Gedanke sein: vom Teil zum Ganzen und zurück. Wie kann man komplizierte Teile eines Systems verbessern, ohne das komplexe Ganze zu kompromittieren? Sind Naturwissenschaften (als Studium) eine gute Grundlage für verschiedenste Aufgaben, Jobs? Zumindest um strukturiertes, rationales Denken zu lernen? Verwechseln wir Wissen und Expertise – Techne/Ars vs. Episteme/Scientia? Heute spricht man auch häufig von tacit (implizitem) und explicit knowledge – was sind die Folgen davon? Besonders auch im Unternehmen? »Der Inhalt definiert die Form und nicht umgekehrt. Die Methodik ist wichtig, aber sollte dem Inhalt folgen.« Aus welchen Teilen besteht ein Unternehmen eigentlich? Wie ist das Wechselspiel zwischen Business Model und Operating Model? Was hat implizites und explizites Wissen damit zu tun? Warum könnten hier Grenzen der KI liegen? Was lernt KI eigentlich? Wie sehen Machtstrukturen im Unternehmen aus? Welche Rolle spielt das Organigramm in der Praxis? Wie geht man mit dem Unterschied zwischen expliziten und impliziten Hierarchien um? Suchen wir den Schlüssel unter der Laterne, wo das Licht brennt und nicht dort, wo wir ihn verloren haben? Warum scheitert das Naheliegende so häufig: Nach einem Problem wird die politische Spitze oder der Vorstand ausgetauscht – aber es ändert sich nichts. »Die Struktur prägt das Verhalten in der Organisation.« Hat nicht die Kybernetik der 1960er- und 1970er-Jahre viele der Fragen aufgegriffen und richtig beschrieben, oder wenigstens die richtigen Fragen aufgeworfen? Was ist aus der Kybernetik geworden? »Kompliziert kann ich berechnen, komplex kann ich nicht berechnen, kann ich nur ausprobieren.« Was passiert dann, wenn die Prognose selbst das System beeinflusst? »Das Modell verändert die Realität und umgekehrt.« Damit werden Modelle komplexer adaptiver Systeme noch problematischer als Modelle von »nur« komplexen Systemen. Lässt sich dies aber positiv, konstruktiv nutzen? »Wer spricht über Mut? Die Leute, die Angst haben.« Warum fallen wir in Europa mit jedem Jahr international weiter zurück? »Innovation entsteht nicht dadurch, dass ich eine Innovationsabteilung gründe.« … sondern eher das Gegenteil dürfte der Fall sein. Wodurch aber entsteht Innovation? Aspirin als Beispiel der Überschneidung von Innovation und explizitem sowie implizitem Wissen. Was ist Exaptation? Stuart Kauffman spricht dabei von Darwinian Preadaptations. Was ist Assembly Theory und warum kann diese auch für das Verständnis von Innovation relevant sein? »Ein komplexes System steuerst du nicht, indem du noch mehr Regeln daraufpackst. Es gibt immer viel mehr Möglichkeiten als du jemals Regeln definieren kannst.« Das kann zu durchaus kurios wirkenden Erkenntnissen führen, wie Rory Sutherland es ausdrückt: »The opposite of a good idea can also be a good idea.«, »If there would be a logical answer we would have already found it« Wie gehen wir im Unternehmen damit um? »Best Practice ist völlig unangebracht in einer komplexen Fragestellung« Warum die Suche nach dem Beleg der eigenen Idee keine Wissenschaft ist, leider aber in der Fachliteratur immer häufiger wird. Wenn 10.000 Menschen einen Russisch-Roulette-Wettbewerb starten und einmal pro Woche »spielen« – bleibt nach rund neun Monaten also ca. 40 Wochen ein »Gewinner« über. Darf dieser »Meister des russischen Roulettes« genannt werden, weil er das Spiel am besten beherrscht? Warum machen wir aber genau das regelmäßig in Politik und Wirtschaft? »Viele Probleme werden rational verstanden, ändern aber das Verhalten in keiner Weise.« Soziale und andere nicht-rationale Gründe treiben oftmals das Verhalten von Organisationen – auch wenn Rationalität »gespielt« wird. Hat sich ab Mitte des 20. Jahrhunderts etwas Grundsätzliches verändert, eine Managerial Class entwickelt, die Unternehmen grundsätzlich anders denken? Wird die pseudo-rationale Begründung (des Scheiterns) erfolgreicher als richtig zu entscheiden? »Die Struktur fördert dieses Verhalten und bringt auch entsprechende Charaktere nach oben.« Und dieses Verhalten ist bemerkenswert vorhersehbar: »Show me the incentives and I show you the outcome«, Charlie Munger Warum also ins persönliche Risiko gehen und das tun, was man für richtig hält, wenn man den einfacheren und für die eigene Person (jedenfalls kurzfristig) sichereren Weg gehen kann? Sind die Erwartungen an CEOs unterschiedlich in Europa und in anderen Nationen? Was sind die Rahmenbedingungen, dass eine Organisation weder in der Erstarrung noch im Chaos landet? Wäre Management das Talent, eine Organisation »on the edge of chaos« zu halten – um mit Stuart Kauffman zu sprechen? »Alles optimiert, kein Gramm Fett mehr, aber dann ändert sich die Umwelt.« Was nun? »Wenn ich Komplexität ständig reduziere, dann kann ich nicht mehr auf die Komplexität mit der ich konfrontiert bin, reagieren. […] Nur Komplexität kann Komplexität aus dem Außen absorbieren.« Was bedeutet dies ganz konkret im Unternehmen? By Cruccone - Own work, CC BY 3.0 Einschub: Justo Gallego Martínez, der Mann, der ein Leben lang alleine eine Kathedrale baut, ist eindrucksvoll, aber kaum ein Modell für unsere moderne Welt. »Unternehmen überleben, wenn sie in einem gesunden, dynamischen Gleichgewicht mit ihrer Umwelt stehen. […] Man muss sich nicht anpassen, man muss aber auch nicht überleben« Aussterben ist Teil der Evolution und staatliche und andere zentralisierte Eingriffe ändern das nicht, machen es nur schwerer, teurer und schmerzhafter. Was ist die Rolle und die Gefahr, die in Key Performance Indicators (KPIs) liegen? Anders gesagt: Wie kann Leistung in der Praxis gemessen und bewertet werden? »Wenn es leichter ist, die Kennzahl zu gamen, als tatsächlich das, was dahintersteht, zu erfüllen, dann wird das System immer den Weg der geringeren Energie suchen.« Welche Beispiele gibt es dafür? Accountability Sink als (implizit) gewünschtes Ergebnis mancher oder vieler Organisationen? Darf man mit KPIs Leistung messen? Besonders individuelle? »Jede Messung ist eine Intervention.« Wie kann Verantwortung zugeordnet werden? Ohne persönliche Verantwortung entgleist jedes System. Was bedeutet Resilienz, Fragilität, Antifragilität und Robustheit unter diesen Rahmenbedingungen? Also, wie reagieren Systeme auf Störungen? Wie kann man verhindern, nur Beifahrer der Geschichte zu werden? Muss Fragilität immer vermieden werden? Ein Produkt zu entwickeln bedarf völlig anderer Fähigkeiten als es zu skalieren. Wie geht man mit dieser zeitlichen Dimension erfolgreich um? Was waren die »Wild Ducks« der IBM? »Manchmal kann man auch mit Verschlafen gewinnen.« Wie steht es mit Europa? »Es ist keine Frage des Könnens – es geht meines Erachtens darum, aus der Vollkaskomentalität herauszukommen.« Kein Risiko einzugehen ist das größte Risiko. Referenzen Andere Episoden Episode 144: Was ist Fortschritt? Ein Gespräch mit Dr. Daniel Stelter aus ökonomischer Perspektive Episode 141: Passagier oder Steuermann? Ein Gespräch mit Markus Raunig Episode 139: Komfortable Disruption Episode 138: Im Windschatten der Narrative, ein Gespräch mit Ralf M. Ruthardt Episode 137: Alles Leben ist Problemlösen Episode 135: Friedrich Hayek und die Beschränktheit der menschlichen Vernunft. Ein Gespräch mit Nickolas Emrich Episode 129: Rules, A Conversation with Prof. Lorraine Daston Episode 128: Aufbruch in die Moderne — Der Mann, der die Welt erfindet! Episode 125: Ist Fortschritt möglich? Ideen als Widergänger über Generationen Episode 123: Die Natur kennt feine Grade, Ein Gespräch mit Prof. Frank Zachos Episode 122: Komplexitätsillusion oder Heuristik, ein Gespräch mit Gerd Gigerenzer Episode 121: Künstliche Unintelligenz Episode 111: Macht. Ein Gespräch mit Christine Bauer-Jelinek Episode 109: Was ist Komplexität? Ein Gespräch mit Dr. Marco Wehr Episode 99: Entkopplung, Kopplung, Rückkopplung Episode 90: Unintended Consequences (Unerwartete Folgen) Thomas Pisar Homepage von Thomas Pisar Führungsstil in komplizierten und komplexen Prozessen, confare Thomas Pisar, Die Pisar Studien (2025) Thomas Pisar, Komplexität als Stärke, Wiley (2026)   Fachliche Referenzen Dejan Stojanovic, Fuckup Nights  Royston M. M. Roberts, Serendipity: Accidental Discoveries in Science, Wiley (1989) Nobelprice for their discoveries concerning “prostaglandins and related biologically active substances”. (Aspirin) (1982) Stuart Kauffman, Reinventing the Sacred: A New View of Science, Reason, and Religion, Basic Books (2010) Abhishek Sharma et al, Assembly theory explains and quantifies selection and evolution, Nature (2023) William Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, Wiley (1956) Six Sigma Dave Snowden, Making Sense of Complexity Rory Sutherland, 10 Rules of Alchemy (2020) Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Taschenbuch, Crown (2017) Frederic Laloux, Reinventing Organisations, Nelson Parker (2016) Malcolm Gladwell (keine Empfehlung) Russian Roulette: Nassim Taleb, The Precautionary Principle (2014) James Burnham, The Managerial Revolution; What is Happening in the World, John Day Company (1941) Charlie Munger, The Power of Incentives  Stuart Kauffman, At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity, Oxford University Press (1996) The man who built a cathedral with his own hands, BBC (2022) Dan Davies, The Unaccountability Machine, Why Big Systems Make Terrible Decisions - and How The World Lost its Mind, Profile Books (2024) Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, with a New Foreword: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Press (2024)

In dieser Podcastfolge sind Tim und Julia Wissel im Gespräch und beschäftigen sich mit der Frage, wie Produktmanagerinnen und Produktmanager führen können, obwohl sie eigentlich ja oft keine formale Macht besitzen. Der Blick richtet sich auf den Alltag jenseits vom Organigram, dort wo Entscheidungen entstehen, beeinflusst werden oder auch blockiert bleiben, obwohl niemand offiziell zuständig zu sein scheint. Ohne Macht führen bedeutet in diesem Kontext jedoch nicht, ohne Einfluss zu sein. Im Gegenteil. Produktmanagement ist von Natur aus eine Führungsrolle, weil Produkte Orientierung brauchen und Entscheidungen verlangen. Wer Verantwortung für ein Produkt trägt, führt Teams, Stakeholder und Organisationen, auch wenn keine disziplinarische Linie existiert. Führung entsteht hier über Haltung, Klarheit und die Fähigkeit, andere mitzunehmen. Wer glaubt, ohne formale Macht handlungsunfähig zu sein, reduziert die eigene Rolle auf Verwaltung und verliert Gestaltungsspielraum. Ein zentraler Hebel liegt in Beziehungen. Entscheidungen entstehen selten dort, wo sie im Organigramm verortet sind. Einfluss verläuft über Vertrauen, persönliche Verbindungen und informelle Netzwerke. Wer versteht, wer wessen Meinung hört und wer welche Themen wirklich treiben, gewinnt Handlungsspielraum. Ohne Macht führen heißt deshalb, Zeit in Beziehungspflege zu investieren und diese bewusst als Infrastruktur für Entscheidungen zu begreifen. Gespräche außerhalb formaler Meetings, echtes Interesse an den Herausforderungen anderer und kontinuierlicher Austausch verändern die eigene Wirksamkeit spürbar. Gleichzeitig braucht Führung ohne Macht eine klare inhaltliche Position. Produktmanagerinnen und Produktmanager können sich nicht darauf verlassen, dass gute Ideen sich von selbst durchsetzen. Sie müssen argumentieren, Prioritäten begründen und zeigen, welchen Beitrag Entscheidungen zum Unternehmenserfolg leisten. Daten, Nutzerfeedback und strategische Einordnung schaffen Glaubwürdigkeit. Wer klar benennen kann, welches Problem gelöst wird und warum das relevant ist, wird gehört, auch ohne formale Autorität. Ein weiterer Aspekt ist der bewusste Umgang mit Hierarchie. Hierarchie verschwindet nicht dadurch, dass man sie ignoriert. Sie kann Orientierung geben, wenn sie transparent genutzt wird. Führung ohne Macht bedeutet nicht, Hierarchie zu bekämpfen, sondern sie zu verstehen. Wer weiß, welche Themen auf welcher Ebene entschieden werden und welche Zeithorizonte dort relevant sind, kann seine Anliegen besser platzieren. Gespräche auf Augenhöhe entstehen, wenn man die Perspektive des Gegenübers ernst nimmt und dessen Kontext berücksichtigt. Ohne Macht zu führen fordert aber auch Mut. Konflikte lassen sich nicht vermeiden, wenn Produktverantwortung ernst genommen wird. Wer immer ausweicht, um Harmonie zu bewahren, verzichtet auf Wirkung. Führung zeigt sich darin, unbequeme Themen anzusprechen, Entscheidungen einzufordern und Verantwortung nicht nach oben abzugeben. Gleichzeitig bleibt es wichtig, offen für Feedback zu sein und eigene Annahmen zu hinterfragen. Der Blick auf diese Form der Führung zeigt, dass Macht im Produktmanagement weniger aus Positionen entsteht als aus Klarheit, Vertrauen und Konsequenz. Wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, Beziehungen aufzubauen und Entscheidungen fundiert vorzubereiten, führt bereits. Ohne Macht führen heißt nicht, weniger Einfluss zu haben, sondern Einfluss anders zu gestalten und bewusst einzusetzen. Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr LinkedIn-Profil. Auf folgende Podcast-Episoden hat Tim im Gespräch Bezug genommen bzw. passen hierzu: - Seine Stakeholder kennen und richtig analysieren - Umgang mit schwierigen Stakeholdern - Von der Führungskraft zurück zum Product Owner Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr LinkedIn-Profil.

In dieser Folge spricht Erika über etwas, das aktuell viele bewegt und wach hält: die weltpolitische Lage und ihre Verbindung zu Führung, Macht und Verantwortung.Es ist ein eindringlicher Aufruf, sich der eigenen Haltung, des eigenen Verhaltens und der eigenen Wirkungskraft bewusst zu werden. Denn Führung beginnt nicht im Titel, nicht im Organigramm und nicht im nächsten Workshop, sie beginnt in dir.Darum geht es in dieser Episode:Warum weltpolitische Entwicklungen auch ein Leadership-Thema sind. Weshalb Macht ohne Reife zerstörerisch wirkt. Warum wir alle - unabhängig von Rolle oder Position - Einfluss haben. Weshalb Wegschauen, Schweigen und Nicht-Handeln ebenfalls Wirkung haben. Zwischen Schockstarre und Aktionismus: Was Leadership in der Krise wirklich ausmacht. Viel Freude beim Hören!#allesliebeerika#SelfLeadership#ConsciousLeadership#HörAufZuFunktionieren#FührenBeginntInDir#LeadershipMitHaltung#KlarStattHarmonisch#Loslassen#ZwischenDenJahren#InnereKlarheit#FührungNeuDenkenNähere Informationen zu Dr. Erika Maria Kleestorfer:Website: www.kleestorfer.comInstagram: https://www.instagram.com/erikamariakleestorfer/?hl=deLinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dr-erika-maria-k-a18426/Buch: Purpose: How Decisions in Life are Shaping Leadership JourneysLove-Cards: https://produkte.kleestorfer.com/love-cardsEmail: office@kleestorfer.com Dieser Podcast wurde bearbeitet von: Denise Berger https://www.movecut.at

Agile Transformation in XXL: Bei DB Systel wurde nicht nur das Organigramm verändert, sondern das Selbstverständnis eines ganzen Unternehmens. Daniel Dubbel spricht über Führung ohne Hierarchie, starre neue Strukturen und die Kraft kritischer Reflexion. Ein Gespräch über Ambivalenz, Haltung und die Grenzen von Selbstorganisation und Dezentralität in krisenhaften Zeiten.

Tobias Baur ist Gründer von Raumrebellion und seit über 20 Jahren einer der führenden Experten für Raumgestaltung. Aber Vorsicht: Wer jetzt an Kissen, Farben und hübsche Möbel denkt, liegt völlig daneben.In dieser Live-Aufnahme von der Zukunftspanel Europa sprechen wir darüber, warum Räume mehr sind als nur Flächen – und wie sie über Erfolg, Kultur und Strategie eines Unternehmens entscheiden können.Denn: Räume sind nie neutral. Sie spiegeln, wofür ein Unternehmen steht – oder eben nicht.Darüber reden wir konkret:Räume als Strategie: Warum jedes Büro die Werte, Ziele und Kultur eines Unternehmens sichtbar machen muss.Kommunikation vs. Innovation: Welche Räume Austausch fördern – und welche echte Kreativität ermöglichen.Vom Chef-Eckbüro zum Projektraum: Wie Organisation und Raumgestaltung Hand in Hand gehen – und warum Abteilungsgrenzen im Raum oft mehr verraten als im Organigramm.Homeoffice, Kosten, Leerstand: Wie Unternehmen ungenutzte Flächen in echte Kulturtreiber verwandeln.Organisationsentwicklung im Raum: Warum Raumgestaltung immer Change Management ist – und wie man es richtig angeht.Diese Folge zeigt: Wenn du deine Räume falsch denkst, arbeitest du gegen deine eigene Kultur.Wenn du sie richtig nutzt – werden sie zum mächtigsten Hebel für Zusammenarbeit, Innovation und Identität.Jetzt reinhören – und herausfinden, wie Räume deine Unternehmenskultur prägen.Und hier ist der Kontakt zu Tobias: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/tobias-baur-raumrebellion/ Website: https://raumrebellion.com/

„Organisationen neu denken – oder untergehen.“ Genau darum geht es in dieser zweiten Folge mit Max Leichner und Sascha Höhlein. Die beiden gehen der Frage nach: „Wie kommt man eigentlich zu einem neuen Organisationsdesign?“ – und räumen dabei mit dem Irrglauben auf, dass ein neues Organigramm schon die halbe Miete sei. „Organisationsdesign ist nicht nur Aufbauorganisation, Organigramm, sondern viel, viel mehr.“ Wenn Unternehmen zu Kraus & Partner kommen, haben sie häufig schon „eine Lösung im Kopf“. Aber die beiden Experten machen klar: Wer die falschen Annahmen hat, baut von Anfang an einen Designfehler mit ein. In dieser Episode lernst du deshalb das konkrete Vorgehensmodell von Kraus & Partner kennen – von der Change Safari bis hin zur Umsetzung und Wirkungsmessung. Dabei wird eines besonders deutlich: Gutes Organisationsdesign denkt immer Struktur, Kultur und Strategie zusammen. Es geht nicht nur um Kästchen und Prozesse, sondern um Ausrichtung, Designkriterien, Stakeholder-Einbindung und messbare Wirkung. „Das ist kein Thema für Freitag 14 Uhr – das ist ein echtes Investment. Aber eines, das sich lohnt.“ Ob Prototyping mit „grüner Wiese“-Ansatz, der oft überraschende Effekt von Einzelarbeit in Designprozessen oder die Frage, wann eigentlich der Betriebsrat mit an den Tisch muss – hier bekommst du nicht nur einen tiefen Einblick, sondern auch praktische Orientierung. Am Ende gilt: „Eine neue Organisation baust du nicht für heute – du baust sie für die Zukunft.“

„Organisationsdesign ist einer der wirksamsten Hebel für nachhaltige Veränderung – wird aber noch viel zu oft auf Kästchenschubsen reduziert.“ In dieser ersten Folge unserer fünfteiligen Reihe räumen Viola Ploski, Elena Vizenetz und Sascha Höhlein mit gängigen Mythen rund ums Organisationsdesign auf – und erklären, warum ein neues Organigramm alleine keine Probleme löst. „Für uns ist Organisationsdesign viel mehr als nur Aufbauorganisation – es geht auch um Ausrichtung, Arbeitsbedingungen, Führung und Motivation.“ Unsere drei Expert:innen geben tiefe Einblicke in ihr Verständnis eines ganzheitlichen Organisationsdesigns – und zeigen anhand konkreter Praxisbeispiele, was passiert, wenn man Veränderung nur strukturell angeht, und was möglich ist, wenn man alle drei Dimensionen betrachtet: Ausrichtung. Rahmen. Menschen. „Ein gutes Organisationsdesign erhöht die Leistungsfähigkeit einer Organisation – und das nicht nur auf dem Papier.“ Wir sprechen über Modelle, Denkfehler, Erfolgsfaktoren und typische Auslöser – von internen Reorganisationen bis zu externem Veränderungsdruck durch KI, Markt oder Regulatorik. Und wir beantworten die Frage: Wann lohnt sich der ganze Aufwand eigentlich?

Viele Product Owner:innen spüren es – aber können es oft nicht genau benennen: Irgendetwas in der Organisation steht der Produktarbeit im Weg. In dieser Folge spricht Oliver mit Johannes Schartau über genau solche Strukturen, die Produktentwicklung behindern und was man konkret tun kann, wenn man mittendrin steckt. Johannes bringt viel Erfahrung aus der agilen Organisationsentwicklung mit und zeigt, wie tief verwurzelte Muster in Unternehmen verhindern, dass Teams wirksam arbeiten können. Wenn Product Owner:innen formal die Verantwortung für ein Produkt tragen, aber faktisch keine Entscheidungen treffen dürfen, ist das kein individuelles Problem – sondern ein strukturelles. Viele Organisationen sind immer noch stark auf Vorhersagbarkeit, Projektplanung und Output optimiert. Dabei braucht erfolgreiche Produktentwicklung genau das Gegenteil: Spielräume, Feedbackschleifen und Entscheidungsfreiheit. Diese strukturellen Blockaden haben viele Gesichter. Budgetprozesse, die nur einmal im Jahr laufen. Matrixorganisationen, die Verantwortlichkeit aufteilen, bis nichts mehr übrig bleibt. Zentralisierte Funktionen wie UX oder Architektur, die nicht Teil der Teams sind. Oder Zielsysteme, die auf Umsatz und Liefertermine setzen – aber keine Verbindung zur tatsächlichen Wirkung im Markt haben. All das bremst die Produktentwicklung nicht nur aus, es entkoppelt Teams von dem, was eigentlich zählt: Nutzerverhalten, Marktveränderung, echte Wertschöpfung. Johannes und Oliver diskutieren, was Produktmenschen tun können, wenn sie sich in genau solchen Situationen wiederfinden. Sie zeigen, wie man den eigenen Handlungsspielraum erkennt, nutzt – und erweitert. Oft geht es dabei nicht um große Transformationen, sondern um kleine Schritte: klare Erwartungen klären, eigene Ziele greifbar machen, Verbündete finden, Hypothesen testen. Wer zum Beispiel aufzeigt, wie viel Zeit durch fehlende UX-Kapazität verloren geht, führt keine Ideologiedebatte – sondern eine einfache Kosten-Nutzen-Rechnung. Klar ist: Strukturen, die Produktentwicklung behindern, verschwinden nicht von allein. Doch sie lassen sich verändern, wenn Produktverantwortliche mit einem klaren Blick, systemischem Verständnis und viel Pragmatismus agieren. Es hilft, mit den bestehenden Regeln zu arbeiten, statt sich außerhalb davon zu stellen. Wer zeigt, welchen Wert eine kleine Veränderung bringt, wird gehört. Und wer konkrete Bitten formuliert – anstatt nur Frust zu teilen – bekommt eher Unterstützung. Diese Folge ist ein realistischer Blick auf das, was viele spüren, aber selten so offen benennen. Und sie macht Mut, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich selbst zu überfordern. Denn Veränderung beginnt oft nicht mit einem neuen Organigramm – sondern mit einem gut gesetzten Gespräch.

System statt Bauchgefühl? In vielen Vertriebsorganisationen fehlt es an Struktur, klaren Rollen und strategischer Planung. Ich bin Christopher Funk, und in dieser Folge zeige ich dir, warum dein Vertrieb mehr Organisation braucht - und wie du ihn mit wenigen, gezielten Schritten deutlich effizienter und erfolgreicher machst. Wie definierst du eigentlich die Rollen in deinem Vertriebsteam? Arbeiten alle nach dem One-size-fits-all-Prinzip oder hast du bereits spezialisierte Funktionen wie Hunter für die Neukundenakquise und Farmer für die Bestandskundenbetreuung? Ich erkläre dir, warum diese Trennung so wichtig ist und welche Rolle ein gut geplantes Organigramm für deine langfristige Vertriebsstrategie spielt. Außerdem: welche Supportfunktionen brauchst du, um deinen Vertrieb zu entlasten? Ob Sales Support, Enablement, Operations oder Pre-Sales: In dieser Folge erfährst du, wie du mit den richtigen Unterstützungsrollen dafür sorgst, dass deine Vertriebsmitarbeiter sich voll auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können - nämlich den Kundenkontakt, die Akquise und den Abschluss. Du bekommst praxisnahe Beispiele, wie du deine Organisation weiterentwickeln kannst, wie du weiße Flecken erkennst und wie du deine Teamstruktur an deine Wachstumsziele anpasst. Auch das Thema Customer Success und warum du den Service als Teil deiner Vertriebsstrategie denken solltest, kommt nicht zu kurz. Egal, ob du Vertriebsleiter, Geschäftsführer oder Unternehmer bist: Diese Folge hilft dir, deinen Vertrieb vom Bauchgefühl zur Systematik zu bringen. Hör rein und erfahre, welche Fragen du dir heute stellen solltest, um morgen erfolgreicher zu sein.    

Unter Kommunikationswegen wird gern die Hierarchie oder das Organigramm einer Organisation verstanden. Kommunikationswege sind aber viel mehr. Es sind all die vielen kleinen, praktischen Maßnahmen, die festlegen, wer über was wann mit wem spricht. In dieser Episode lernst du ein mächtiges systematisches Werkzeug kennen, welches du nahezu täglich einsetzen kannst: in vielen kommunikativen Situationen, auch in Projekten und Meetings. Viel Spaß beim hören! Wenn du mehr zu mir oder zu meinem Business erfahren möchtest, dann schaue hier: https://www.servicearchitekt.com

Jetzt kostenloses Erstgespräch auf www.svenwalla.de ausmachen! In Teil 2 geht es um die Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, um Führung in der Zahnarztpraxis durchführen zu können! Im nächsten Jahr werden wir in der Walla Consulting dieses brutal wichtige Thema nochmal deutlich intensiver bearbeiten. Es wird der Führungskurs erweitert, es wird aber auch hier im Podcast nochmal mehr um Führung gehen. Was wir brauchen: 1. Basis Organisation -> Organigramm (wer ist Handlungsbefugt, wer ist wem weisungsbefugt) -> Stellenbeschreibung (Es muss jeder wissen: Was ist meine Aufgabe in der Praxis) -> Interner Schulungsbereich -> Mitarbeiter Workshops -> Team Besprechungen 2. Betroffene zu Beteiligten machen Betroffene: Menschen, die mir einer Sache zu tun haben. Beteiligte: Dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht nur ausführt, sondern auch dabei ist. Beteiligt am Prozess, fühlt sich als beteiligter und arbeitet dementsprechend. 3. Sinn erkennen Das Team muss den Sinn in unserer Arbeit erkennen! Stellen Sie dem Team doch bitte mal folgende Fragen: -> Wessen leben beeinflussen wir täglich in unserer Arbeit? -> Wo machen wir einen Unterschied? -> Warum ist unsere Arbeit wichtig und bedeutsam? -> Was würde es nicht geben, wenn es uns nicht geben würde? Wenn Sie selbst diese Fragen nicht beantworten können, dann freue ich mich auf ein kostenloses Erstgespräch. Jetzt unter www.svenwalla.de ausmachen! Ich freue mich auf Sie!

Willkommen zu einer neuen Episode des Markenaufbau Podcasts. In dieser Folge geht es um die Erfolgsstrategien der (Top-)Experten und darum, was wir von ihnen lernen können.Gerade in Zeiten, in denen viele den Überblick verlieren und kurzfristigen Trends hinterherjagen, ist ein klarer Fokus wichtig. Ich spreche darüber, warum Beständigkeit, eine klare Zielgruppenansprache und multi-strategisches Vorgehen echte Erfolgsfaktoren sind und wie man sich in der Marketingwelt orientieren kann, ohne auf kurzfristige Hypes einzugehen.Wir schauen uns auch an, wie Profis durch Teams und Netzwerke langfristig wachsen und warum ein gut durchdachtes Organigramm mehr als nur ein altes Business-Instrument ist.Ob langfristige Ziele, die Macht des Organigramms oder das richtige Mindset für den Umgang mit Kunden: Diese Episode gibt dir inspirierende Tipps und eine solide Basis, um mit Struktur und Klarheit deinen Markenaufbau anzugehen.

Willkommen zu einer neuen Episode des Markenaufbau Podcasts. In dieser Folge geht es um die Erfolgsstrategien der (Top-)Experten und darum, was wir von ihnen lernen können.Gerade in Zeiten, in denen viele den Überblick verlieren und kurzfristigen Trends hinterherjagen, ist ein klarer Fokus wichtig. Ich spreche darüber, warum Beständigkeit, eine klare Zielgruppenansprache und multi-strategisches Vorgehen echte Erfolgsfaktoren sind und wie man sich in der Marketingwelt orientieren kann, ohne auf kurzfristige Hypes einzugehen.Wir schauen uns auch an, wie Profis durch Teams und Netzwerke langfristig wachsen und warum ein gut durchdachtes Organigramm mehr als nur ein altes Business-Instrument ist.Ob langfristige Ziele, die Macht des Organigramms oder das richtige Mindset für den Umgang mit Kunden: Diese Episode gibt dir inspirierende Tipps und eine solide Basis, um mit Struktur und Klarheit deinen Markenaufbau anzugehen.

Willkommen zu einer neuen Episode des Markenaufbau Podcasts. In dieser Folge geht es um die Erfolgsstrategien der (Top-)Experten und darum, was wir von ihnen lernen können.Gerade in Zeiten, in denen viele den Überblick verlieren und kurzfristigen Trends hinterherjagen, ist ein klarer Fokus wichtig. Ich spreche darüber, warum Beständigkeit, eine klare Zielgruppenansprache und multi-strategisches Vorgehen echte Erfolgsfaktoren sind und wie man sich in der Marketingwelt orientieren kann, ohne auf kurzfristige Hypes einzugehen.Wir schauen uns auch an, wie Profis durch Teams und Netzwerke langfristig wachsen und warum ein gut durchdachtes Organigramm mehr als nur ein altes Business-Instrument ist.Ob langfristige Ziele, die Macht des Organigramms oder das richtige Mindset für den Umgang mit Kunden: Diese Episode gibt dir inspirierende Tipps und eine solide Basis, um mit Struktur und Klarheit deinen Markenaufbau anzugehen.

Heute zu Gast: Sörmen Steuer. In dieser Folge spreche ich mit Sörmen Steuer, dem Geschäftsführer der ABF Dachdecker Meister GmbH. Sörmen teilt seine Erfahrungen über die Gründung und das Wachstum seines Unternehmens, das sich auf Flachdächer spezialisiert hat. Er reflektiert die Herausforderungen, die er als Unternehmer erlebt hat, und die Fehler, die er gemacht hat. Zudem gibt er Einblicke in die Bedeutung von Kundenbeziehungen und die Struktur seines Teams. Keywords Unternehmertum, Dachdecker, Unternehmensentwicklung, Fehler, Erfolg, Kundenbeziehungen, Teamstruktur, Berlin, Wachstum, Handwerk Takeaways Das Unternehmen hat sich auf Flachdächer spezialisiert. Wachstum kann mit Herausforderungen und Fehlern einhergehen. Wichtig ist, auf Augenhöhe mit den Kunden zu kommunizieren. Die Teamstruktur ist entscheidend für den Erfolg. Fehler sind Teil des Lernprozesses im Unternehmertum. Gute Kontakte sind wichtig für das Wachstum. Kundenbeziehungen sollten stets gepflegt werden. Ein starkes Organigramm hilft bei der Unternehmensführung. Die richtige Schulung der Mitarbeiter ist essenziell. Pünktliche Gehaltszahlungen sind ein Zeichen von Wertschätzung. Chapters 00:00 Einführung in die Unternehmerwelt 02:51 Die Entwicklung des Unternehmens 06:12 Herausforderungen und Fehler im Unternehmertum 08:58 Erfolgsstrategien und Kundenbeziehungen 11:49 Teamstruktur und Unternehmensführung 15:00 Abschluss und Ausblick

01:51 Guirassy & Füllkrug: Kommt es zum Mega-Tausch? 06:16 Augsburgs Demirovic mögliche Alternative für den VfB 07:06 Drei weitere Stürmer-Tipps an Fabian Wohlgemuth 08:11 Anton nach Dortmund? Das ist der Stand der Dinge 08:58 RB Leipzig: So steht‘s um Olmo, Simons & Haidara 10:25 So ändert sich das Organigramm bei RBL 10:50 Gruda-Zukunft: Mainz-Boss Heidel reagiert 11:35 So plant Armindo Sieb seine Zukunft 12:23 Exklusiv: Selke verlässt den 1. FC Köln 13:27 Lille-Stürmer David in die Premier League? 14:07 Hertha-Coach zu Manchester City? 16:02 Gnabry spricht über seine Zukunft bei Bayern 17:21 Fix! Stanisic verlängert, Krätzig-Leihe zum VfB 18:05 Update zu FCB-Kandidaten Olise, Tah & Palhinha 21:10 Neuigkeiten bei Schweiz-Star Ndoye 21:59 60 Sekunden, 6 Namen: News zu Schlotterbeck & Co. 23:12 Poulsen spricht über seine Zukunft 23:56 Gegnercheck: Das macht Dänemark gefährlich

Heute spricht Johannes Gronover über die zentrale Bedeutung von Organigrammen und wie deren richtige Anwendung sowohl die Effizienz als auch die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern kann. Er betont, dass es nicht ausreicht, nur ein Organigramm zu erstellen – es muss aktiv im Unternehmen gelebt werden.Ausserdem beleuchtet Johannes auch die Rolle emotionaler Bindung und effektiver Mitarbeiterführung in einem erfolgreichen Unternehmen. Er erklärt, dass die richtigen Tools und Prozesse zwar wichtig sind, aber ohne eine starke emotionale Verbindung der Mitarbeiter zum Unternehmen und ihren Aufgaben nie ihr volles Potenzial entfalten werden. Durch effektive Führung und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur können sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Unternehmensziele erreicht werden.

Heute spricht Johannes Gronover über die zentrale Bedeutung von Organigrammen und wie deren richtige Anwendung sowohl die Effizienz als auch die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern kann. Er betont, dass es nicht ausreicht, nur ein Organigramm zu erstellen – es muss aktiv im Unternehmen gelebt werden.Ausserdem beleuchtet Johannes auch die Rolle emotionaler Bindung und effektiver Mitarbeiterführung in einem erfolgreichen Unternehmen. Er erklärt, dass die richtigen Tools und Prozesse zwar wichtig sind, aber ohne eine starke emotionale Verbindung der Mitarbeiter zum Unternehmen und ihren Aufgaben nie ihr volles Potenzial entfalten werden. Durch effektive Führung und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur können sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Unternehmensziele erreicht werden.

Heute spricht Johannes Gronover über die zentrale Bedeutung von Organigrammen und wie deren richtige Anwendung sowohl die Effizienz als auch die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern kann. Er betont, dass es nicht ausreicht, nur ein Organigramm zu erstellen – es muss aktiv im Unternehmen gelebt werden.Ausserdem beleuchtet Johannes auch die Rolle emotionaler Bindung und effektiver Mitarbeiterführung in einem erfolgreichen Unternehmen. Er erklärt, dass die richtigen Tools und Prozesse zwar wichtig sind, aber ohne eine starke emotionale Verbindung der Mitarbeiter zum Unternehmen und ihren Aufgaben nie ihr volles Potenzial entfalten werden. Durch effektive Führung und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur können sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Unternehmensziele erreicht werden.

Das Champions-League-Duell gegen Real wird über die Saisonbewertung der Münchner entscheiden. Und die ungeklärte Trainerfrage offenbart immer tiefere Probleme im Organigramm des Klubs.

Ein Organigramm, auch Organisationsdiagramm genannt, ist die visuelle Darstellung der internen Struktur eines Unternehmens. Es zeigt die Hierarchie und die Beziehungen zwischen verschiedenen Positionen und Abteilungen innerhalb des Unternehmens auf. Ein Organigramm kann ein wertvolles Werkzeug für Unternehmen jeder Größe sein. In dieser Frag Lars – Folge nenne ich Dir drei gute Gründe für die Wichtigkeit eines Organigramms. LINK Workshop "Business Cockpit" https://larsbobach.de/cockpit/ Wenn Dir diese Folge gefallen hat, freue ich mich, wenn Du diesen Podcast abonnierst. :-) Hilf mir den Podcast immer weiter zu verbessern und Dir die Inhalte zu liefern, die Du Dir wünschst. Wie? Hinterlasse eine Bewertung und eine Rezension! Zeitinvestition: Maximal ein bis zwei Minuten. Herzlichen Dank für Deine Mühe!

Die Transformation der KEBA-Gruppe Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast haben wir Gehard Luftensteiner und Roland Peterseil von der KEBA-Gruppe. Gerhard war über 40 Jahre bei der KEBA tätig, über 17 Jahre davon als CEO. Er selbst sagt, dass ihn das Thema „Unternehmenskultur“ schon immer fasziniert hat und er darin bestrebt war, das Unternehmen mit den richtigen Werkzeugen auszustatten, damit dieses in der sog. VUKA-Welt bestehen kann. Roland ist aktuell verantwortlich für People und Culture und bekommt daher in seiner Rolle die Transformation der KEBA so hautnah mit, wie sonst kein anderer. Gemeinsam berichten die beiden darüber, wie es bei der KEBA zur Transformation gekommen ist, was die ersten Schritte waren und welche Erkenntnisse die Reise mit sich gebracht hat. Alles auf Anfang – wie war die KEBA ursprünglich organisiert? Schaut man sich die KEBA von vor ein paar Jahren an, dann wird man zwar noch keine selbstorganisierte Kreisorganisation, wie heute, vorfinden, kann jedoch feststellen, dass schon damals das Mantra galt: „Die Organisation richtet sich nach dem Markt“, das hat auch gut funktioniert und trotzdem hat man, nachdem man sich ausführlicher mit VUKA beschäftigt hat, dazu entschieden das Organigramm nochmal weiter zu verfeinern, um den Erfolg des Unternehmens auch in der Zukunft sicherzustellen. Auf die Plätze, fertig, los – die ersten Schritte der Transformation Um herauszufinden, wo sich in der Organisation noch ungehobenes Potential befindet haben die Kebaner verschiedene Projekte analysiert und festgestellt, dass grundsätzlich alle Projekte gut verlaufen sind, allerdings gab es durchaus Projekte, bei denen man einen besonderen Spirit gespürt hat und die Mitarbeitenden gerne auch die Extrameile gegangen sind. Gleichzeitig gab es auch Projekte, die zwar sauber über die Bühne gelaufen sind, zur besonderen Begeisterung bei Kunden oder Mitarbeitenden ist es allerdings nicht gekommen. Anschließend war die Marschrute klar: Welche Organisationsstrukturen müssen wir anpassen, damit dieser besondere Spirit in allen Projekten spürbar wird? Somit war der Weg für eine erfolgreiche Transformation geebnet. Heute sagt die KEBA stolz, dass man sich bei Ihnen frei entfalten und sowohl beruflich als auch persönlich weiterentwickeln kann. Wie die Transformation im Detail ausgesehen hat, das erfahrt ihr in dieser Podcast Episode. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Das ist die 38 Ausgabe der Dunkelkammer und heute geht's um Geld, nicht um meins, da wären wir schnell durch. Nein, es geht um das Geld anderer Leute.Leute, die mal einiges davon hatten, jetzt aber auch nicht mehr ganz so flüssig sind. Im ersten Teil geht's um die Signa-Krise. René ne va plus: René Benko verliert nun offenbar tatsächlich die Kontrolle über seine Schöpfung Signa, und ist es unklar, wie viel von der Schöpfung übrig bleibt. Und im zweiten Teil geht's um die Meinl Bank, eine Wiener Privatbank, die es schon länger nicht mehr gibt. Die Bank spielt auch eine Rolle in den Narco Files. Das ein internationales Rechercheprojekt zur Organisierten Kriminalität, über das ich in der vorangegangen Ausgabe Nummer 37 erstmals berichtet habe.I. Die Signa-Krise also.Ich habe mich vor einiger Zeit hingesetzt und damit begonnen, ein Schaubild der Signa-Struktur zu zeichnen. In so einem Fall nimmt man sich ein Blatt Papier und fängt Kästchen zu zeichnen.Da entstehen dann mehrere Ebenen, von Kästchen, die mit Linien verbunden werden. Ganz oben stehen die Gesellschafter oder Aktionäre, in der Mitte die Konzerngesellschaft und darunter die Beteiligungen und deren Beteiligungen.Die Idee dahinter ist, den Aufbau einer Firmengruppen auf einen Blick verständlich zu machen.Im Falle der Signa hatte ich nicht ein Blatt Papier genommen, sondern zwei, und da gleich Format A3, dann hab ich Kästchen gemacht, viele Kästchen und noch mehr Linien und irgendwann habe ich aufgegeben.Mir war klar: Signa kann man nicht zeichnen. Das beginnt schon damit, dass das nicht ein Konzern ist, der sich um eine Obergesellschaft herum organisiert.Es ist ein Verbund mehrerer Obergesellschaften, die nebeneinander bestehen und unterschiedliche Eigentümer haben. Und unter diesen den Obergesellschaften,  diese heißen zum Beispiel Signa Holding oder Signa Prime Selection oder Signa Development Selection, hängen hunderte Beteiligungen im In- und Ausland, die teilweise auch untereinander verbunden sind.Da versammeln sich Bürohäuser, Hotels, Luxusimmobilien, Kaufhäuser, Sporthändler und Medienbeteiligungen.Ich habe zuletzt immer wieder gelesen, dass Signa aus 1000 Firmen besteht, wenn auch ohne Quellenangabe. Das dürfte eine ziemliche Übertreibung sein. Nach meinen Recherchen sind es eher um die 500 Signa-Firmen. Reicht aber auch. Wie gesagt. Signa kann man nicht zeichnen. Also jedenfalls nicht verständlich. Wenn man all die internen Verflechtungen berücksichtigt, dann hätte man am Ende kein Organigramm, sondern etwas das mehr ausschaut wie der Netzplan der U-Bahn von Tokio (die übrigens deutlich weniger Stationen hat, als es Signa-Firmen gibt). Transparent war Signa nie. Das war gewollt. Eine wirkliche Öffentlichkeitsarbeit hat es dort nicht gegeben, ich hatte da meistens mit mehr oder weniger gut aufgelegten Rechtsanwälten zu tun. Es gibt zwar öffentlich zugängliche Jahresabschlüsse von Signa-Firmen, aber die zeigen jeweils nur Ausschnitte. Einen gesammelten Überblick, eine so genannte Konzernbilanz, die gibt es nicht, die kann es auch nicht geben, weil es ja keinen Konzern im eigentlich Sinn gibt. Und weil das so ist, lässt es sich derzeit von außen nicht gut beurteilen, wie schlimm es wirklich um Signa bestellt ist. Tatsache ist, dass die Struktur erhebliche Schulden aufgetürmt hat und in ihrer jetzigen Form nicht weiterbestehen wird. Der Teilbereich Signa Sports ist bereits pleite. Signa Sports, das ist übrigens die Firma, wegen der Rene Benko mit Sebastian Kurz vergangenes Jahr mit Investoren aus Abu Dhabi verhandelte, um dort Geld für den Online-Sporthandel aufzutreiben. Was offensichtlich nicht gelungen ist.Über Abu Dhabi, Benko und Kurz habe ich in der Dunkelkammer-Ausgabe Nummer 7 berichtet.Das sichtbarste Zeichen der Signa-Krise ist derzeit vermutlich die stillstehende Baustelle Elbtower in Hamburg. Dort fürchtet man sich bereits, dass daraus eine Dauerbaustelle wird.Der Elbtower ist ein Projekt der Signa Prime Selection AG und die hat im Vorjahr wegen der veränderten Marktlage, hurra Zinswende, eine Milliarde Euro netto versenkt. Diese Firma allein hat gut elf Milliarden Euro Schulden, etwa die Hälfte davon sind Bankschulden. Ich gehe jetzt mal davon aus, dass man die Signa-Krise gerade in der Raiffeisen-Organisation aufmerksam verfolgt. Raiffeisen ist einer der ganz großen Signa-Gläubiger. Es erstaunt mich mittlerweile übrigens nicht, wie oft ich im Zuge vom Recherchen irgendwann bei Raiffeisen lande. Gut, wenn man über Schulden spricht, dann muss man auch über Vermögen sprechen. Die genannte Signa Prime Selection AG hatte Ende 2022 insgesamt rund 14 Milliarden Euro an Investment Property in den Büchen. Also Immobilien. Dazu kamen noch weitere fast drei Milliarden Euro an sonstigen Vermögenswerten, aber ich wills jetzt nicht zu kompliziert machen. Machen wirs einfach: 11 Milliarden Schulden auf der einen Seite, 14 Milliarden Immobilienvermögen auf der anderen. Das schaut jetzt einmal grundsätzlich so schlimm aus. Aber und das ist eine der zentralen Fragen: Sind diese Immobilien die 14 Milliarden Euro auch wirklich wert? Wenn man sie alle auf einmal auf den Markt schmisse, dann gewiss nicht. Und sowieso muss man bei Immobiliengesellschaften immer fragen, wie realistisch sie es mit Bewertung der eigenen Immobilien nehmen. 2021 zum Beispiel hat die genannte Signa Prime Selection den eigenen Immobilienbestand um 1,04 Milliarden aufgewertet, im Vorjahr hat dann man um 1,17 Milliarden abgewertet. Erinnert ein bisschen ans Jojo-spielen. Wie viel etwas wirklich wert ist, das weiß man aber eben erst, wenn mans verkauft hat.Bis dahin sind Bewertungen notgedrungen immer eine Fiktion.Abseits der Rechenspiele braucht Signa aber kurzfristig Cash, um Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Für offene Rechnungen von Lieferanten, für Abgaben, für Bankschulden und so weiter. Allein bei der Signa Holding soll der kurzfristige Liquiditätsbedarf bei mehr als 400 Millionen Euro liegen. Das ist nicht gerade wenig, wir reden da von echtem Geld, nicht von Bewertungsspielchen, und das Geld muss von irgendwo her kommen.Die Signa Holding war zuletzt auch der zentrale Schauplatz des Geschehens.Sie ist eine dieser Signa-Dachgesellschaften, nicht die größte, aber die wichtigste. Benko hatte da bisher über Privatstiftungen die Mehrheit, und er war Vorsitzender des so genannten Beirats und der Gesellschafterkomitees. In diesem Gremium saßen zuletzt neben Benko lauter gescheite Leute, insgesamt sieben Männer und eine Frau, darunter Susanne Riess-Hahn, Alfred Gusenbauer und Karl Stoss. Der Beirat wurde immer als Beratungsgremium vorgestellt und eingedenk dieses Desasters stellt sich jetzt natürlich die Frage, was da eigentlich beraten wurde. Die Signa-Krise ist nicht von jetzt auf gleich passiert. Das hatte einen langen Vorlauf. Benko ist jetzt jedenfalls raus aus dem Beirat und aus dem Gesellschafterkomitee, auch wenn er weiterhin über seine Stiftungen die Mehrheit hat.Spät aber doch haben ein paar Investoren Druck gemacht, hervorgetan hat sich da bisher vor allem Hans Peter Haselsteiner, der über eine Privatstiftung mit rund 15 Prozent bei der Holding dabei ist. Was mich an den bisherigen öffentlichen Erklärungen von Haselsteiner erstaunt hat, ist, dass die Signa offenbar nicht nur für Außenstehende intransparent war, sondern auch für die eigenen Mitgesellschafter. Die scheinen auch nicht so genau zu wissen, in was sie da eigentlich investiert haben. Gut, Signa war lange Zeit eine Gelddruckmaschine, da hat der Mangel an Transparenz vermutlich nicht so gestört. Jetzt soll es jedenfalls der deutsche Sanierer Arndt Geiwitz richten und Geiwitz wird das machen, was Sanierer immer machen. Er wird Signa entflechten und filetieren. Und am Ende wird die Struktur eine ganz andere sein. Mal schauen, was das zum Beispiel für die indirekten Anteile an Kronen Zeitungen und Kurier bedeutet, die Benko vor seit einigen Jahren über Deutschland erworben hat. Oder für die Jacht Roma, eines von Benkos Spielzeugen. Ich will noch nicht zu viel verraten, aber die Jacht wird mich demnächst ausführlicher beschäftigen. So oder so: Ich bleibe dran. II. Es war einmal die Meinl Bank. Ich habe in meinem Büro eine Fotowand, wo Bilder beruflicher Begegnungen hängen, ja ich hab auch eine sentimentale Seite. Auf einem der Fotos bin ich mit Peter Weinzierl zu sehen, der war einmal Direktor der Meinl Bank. Wir stehen in der Meinl Bank vor einem Gemälde von Julius Meinl II., das war der Gründer der Bank.Julis Meinl II. hatte 1923 mit einem Spar- und Kreditverein für die Angestellten und Kunden seiner Firma begonnen,  Jahrzehnte später wars dann auch ein Spar- und Kreditverein für russische Oligarchen. 2019 passierte dann etwas, das es hierorts bis dahin noch nicht gegeben hatte. Die Europäische Zentralbank entzog der kleinen Privatbank die Lizenz wegen mangelnder Sorgfalt im Geldverkehr, Stichwort: Geldwäscheprävention.Die Haus musste daraufhin schließen, es hat sein 100-jähriges Jubiläum knapp nicht erlebt.Das Foto mit Peter Weinzierl erinnert mich daran, welch merkwürdige Wendungen das Leben nehmen kann.Entstanden ist es 2015 bei einem Interview, ich war damals profil, er Meinl Bank. Heute bin ich freier Podcaster, die Meinl Bank ist Geschichte und Peter Weinzierl sitzt in Großbritannien fest und bekämpft seine Auslieferung in die USA, die ihn wegen Geldwäscherei anklagen wollen.   Weinzierl soll für den brasilianischen Baukonzern Odebrecht jahrelang hunderte Millionen Dollar gewaschen haben. Was er bestreitet. Odebrecht, das ist ein Riesen-Skandal in Lateinamerika, aber eigentlich weit darüber hinaus. Die früheren Manager der Baufirma, heute heißt sie Novonor, haben über eineinhalb Jahrzehntelang Politiker und Beamte in etlichen Ländern mit hunderten Millionen Dollar geschmiert, um an öffentliche Aufträge zu kommen. Die hatten bei Oderbrecht dafür sogar eine eigene Bestechungsgeldabteilung eingerichtet. Und sie hatten die Meinl Bank. Also genau genommen hatten sie die Meinl Bank Antigua Limited. Richtig gehört, die kleine Wiener Meinl Bank hatte mal einen Ableger auf Antigua, das ist in der Karibik und in meiner Welt nennt man Antigua auch ein Offshore-Paradies. Das ist da, wo sich die Briefkastenfirmen besonders wohl fühlen. 2011 hat eine Offshore-Firma die Mehrheit der Meinl Bank Antigua gekauft und später hat sich dann herausgestellt, dass hinter dieser Offshore-Firma Leute von Odebrecht standen. Ja und nicht nur das: Die Odebrecht-Leute sollen die Meinl Bank Antigua dann auch dazu verwendet haben, um Odebrecht-Bestechungsgelder auszuzahlen. Für Peter Weinzierl ist das insofern dumm gelaufen, als er da immer noch Direktor der Meinl Bank Antigua war.Weinzierl hat später gesagt, dass er eine Zeit lang nur noch auf dem Papier Direktor in Antigua war. Durch den Verkauf der Mehrheit in Antigua habe die Meinl Bank dort operativ nichts mehr mitzureden gehabt, und er selbst sei da ins Nichts involviert gewesen.Mittlerweile weiß man allerdings auch, dass der gesamte Antigua-Zahlungsverkehr über die Wiener Zentrale der Meinl Bank gelaufen ist, also über österreichische Bankkonten.Was natürlich nicht heißen muss, dass Weinzierl das hier mitbekommen hätte. Er war als Bankdirektor schließlich vielbeschäftigt. Die Oderbrecht-Zahlungen über Wien sind auch der Grund, warum die WKStA in Österreich seit 2017 wegen Bestechung und Geldwäscherei ermittelt. Und so schließt sich dann der Kreis zu den “Narco Files” aus Kolumbien. “Narco Files”, das ist ein internationales Rechercheprojekt auf Grundlage gehackter E-Mails einer kolumbianischen Staatsanwaltschaft.Das Projekt wird von der Investigativ-Plattform OCCRP koordiniert, in Österreich berichten der Standard, profil und eben die Dunkelkammer.Laut den Datensätzen schickte die Staatsanwaltschaft in Bogota 2021 ein Rechtshilfeersuchen nach Wien. Denn auch Kolumbien hat Odebrecht seinerzeit fest geschmiert, um öffentliche Aufträge zu bekommen und auch da wurde ermittelt. Da gings unter anderem um ein mehr 500 Kilometer langes Autobahnteilstück, für das kolumbianische Politiker die Hand aufgehalten hatten. Auch da soll Bestechungsgeld über die Meinl Bank in Wien an Offshorefirmen verteilt worden sein. Die WKStA reagierte damals übrigens schnell und schickte einen ausführlichen Bericht des Bundeskriminalamts nach Kolumbien, wo eine Reihe von Transaktionen aufgeschlüsselt waren, für die sich die Staatsanwaltschaft dort eben interessierte.Wie gesagt, das war 2021. Jetzt haben wir Ende 2023 und soweit es die WKStA betrifft … wird immer noch ermittelt. Laut einer Anfragebeantwortung an Stefan Melichar/profil und mich ermittelt man gegen derzeit noch gegen sieben namentlich bekannte Personen, acht Verbände und einen unbekannten Täter und zwar wegen des Vorwurfs der Bestechung und der Geldwäscherei.Das Ermittlungsverfahren dauert laut WKStA noch an, es sind mehrere Rechtshilfeersuchen ergangen, wann die Ermittlungen abgeschlossen werden, kann die Behörde nicht sagen. Das ist jetzt deshalb bemerkenswert, weil es ja schon seit 2021 eine Anklage gegen Weinzierl gibt. Nur eben in den USA. Auch da geht's um Odebrecht, auch da geht's um Schmiergelder und auch da geht's um die Meinl Bank. Bereits vor Jahren hat Odebrecht in den USA wegen der Korruptionsvorwürfe einen Deal mit der US-Justiz gemacht und dort 2,6 Milliarden Dollar Strafe gezahlt. In den USA selbst hat Odebrecht zwar nicht geschmiert, dafür aber auch US-amerikanische Bankkonten genutzt, und das reicht dort schon, um ordentlich Ärger zu bekommen. Peter Weinzierl und ein zweiter ehemaliger Manager der Meinl Bank werden von den Amerikanern nun als Teil der Odebrecht-conspiracy betrachtet und sollen deshalb vor Gericht. Weinzierl wurde 2021 bei einem Trip nach Großbritannien für ihn völlig überraschend festgenommen, mittlerweile darf er sich dort frei bewegen, er darf das Land aber nicht verlassen. Im September hat der zuständige Londoner Richter der Auslieferung zugestimmt, auch das Innenministerium hatte keine Einwände, jetzt liegt die Entscheidung beim Londoner High Court, den er angerufen hat. Da gibt es noch keine Entscheidung. Sollte Weinzierl aber in die USA ausgeliefert und dort angeklagt werden, dann wäre das erstens für die WKStA ziemlich peinlich, wie gesagt: die Amerikaner haben ihre Anklage seit 2021 fertig, die WkStA hat auch 2023 keine. Für Weinzierl wäre es das deutlich unangenehmer.In Österreich hätte er bei einer Verurteilung - es gilt natürlich die Unschuldsvermutung - keine zehn Jahre zu erwarten, in den USA sind es bis zu 70 Jahre Gefängnis. Meine letzte Anfrage an die Meinl Bank war übrigens 2019, kurz bevor die Europäische Zentralbank den Stecker zog. Zum Ende hieß sie übrigens nicht mehr Meinl Bank AG, sondern Anglo Austrian AAB AG, was auch nichts mehr geholfen hat. In der Anfrage ging es um Kreditgeschäfte mit Kunden aus Russland und aus der Ukraine. Es kam eine knappe Antwort zurück und da stand im Wesentlichen drin, ich sei ein “williges Werkzeug” der Finanzmarktaufsicht. Dem Finanzplatz Wien fehlt die Meinl Bank nicht wirklich.Mir irgendwie schon.

In diesem Podcast-Transkript erfahren die Hörer, wie sie Verantwortlichkeit im Unternehmen schaffen können, indem sie die innovative Accountability Chart nutzen. Die Folge deckt die Grundlagen der Chart ab, zeigt, wie man sie erstellt und einsetzt, und betont die Bedeutung klar definierter Rollen und Verantwortlichkeiten für effektive Unternehmensführung.

Diese Podcast-Episode beleuchtet die Bedeutung von effizientem Prozessmanagement in Unternehmen. Der Gastgeber betont die Verwendung von Checklisten als einfachen und effektiven Ansatz zur Prozessdokumentation und erklärt Schritte wie Schulung, Messung und Management. Die Episode bietet praktische Einblicke und empfiehlt Ressourcen zur Vertiefung des Themas.

Manchmal muss man sich seinem eigenen Alman stellen. Joko neigt etwa dazu, bei Produktbeschwerden ganz oben ins Organigramm einzusteigen: Kundenservice? Pfff. Ich möchte bitte den CEO sprechen! Mein Fernseher saugt nicht richtig! Zum Glück hat diese Piefigkeit auch ein Ventil: Die Faszination für die Entgleisung. Gehen wir zurück zu einem Abend im Jahr 1985, als Freddy Mercury in München Vollgas gegeben hat. Der Preis? Ein Kater, sicher, aber auch: 82.500 D-Mark – exlusive der Austern, einer privat gecharterten Boing und einem legendären Videodreh. Joko Cornelius Winterscheidt möchte jedenfalls genau diese Rechnung ersteigern. Richtig, für eine Rechnung bezahlen! Is this the real life? Is this just fantasy? Oder ist das nicht schon wieder sehr deutsch? Beruhigend zu wissen: Die Rechnung war so korrekt, der Manager hat hinterher persönlich die leeren Flaschen gezählt: 218 x Roederer Cristal à 0,75 außerdem 88 Magnum-Flaschen sowie eine Dom Perignon. Und alle Almans, denen das zu exzessiv ist, können Freddy Mercury immer noch bei Madame Tussauds treffen. Sophie ist dann eventuell auch da. Du möchtest mehr über unsere Werbepartner erfahren? Hier findest du alle Infos & Rabatte: https://linktr.ee/sunset_club

Wie man die Zusortierung von Mitarbeitern und das Anlegen neuer Räume automatisiert. Hier am Beispiel: Erstellen von Standardräumen für Jahresabschlüsse. In dieser Folge besprechen - der digitale Steuerberater Christian Deák - und Martin Kramer von Bitrix ..über die - "Rollenverteilungen" bei Bitrix und - das Anlegen von Standardräumen. --> Somit wie man sich eine Menge Arbeit bei neuen Mitarbeitern oder Räumen ersparen kann.

In dieser Folge besprechen - der digitale Steuerberater Christian Deák - und Martin Kramer von Bitrix ..über die Möglichkeit Kommunikation, Organisation, Aufgaben, Videotelefonie, Chats, aber auch ein Drive (Festplatte) etc - alles an einem Ort zu haben! Sowohl intern als auch extern Vorteil bei digitaler Zusammenarbeit (Kommentieren, Fristen, Anhänge, Checklisten anhängen etc) vs Aufgaben bei der Datev Kollaboration - also was kann man anbinden (Kommunikation) intern und extern Aufgaben und Räume intern und extern Räume mit Mandanten auf Knopfdruck (telefonieren, Aufgaben, chatten, etc.) Organigramm erstellen und daraus direkt Rechte ableiten was kann es noch? Videotelefonie MS 365 einbinden und daraus ein Ticket / Aufgabensystem machen

Krisen wie C-19 können ein Unternehmen in die Knie zwingen. Doch sie können auch eine Chance sein, um das Unternehmen auf Vordermann zu bringen. In diesem Video teile ich meine Erfahrungen und Tipps mit dir, wie du Krisen als Chance nutzt und dein Unternehmen erfolgreich führst. Lerne, wie du in unsicheren Zeiten deine Mitarbeiter motivierst, Veränderungen vorantreibst und erfolgreich bleibst. Erwähnte Videos: Vom Chaos zur Ordnung: Warum jedes Unternehmen ein Organigramm braucht: https://youtu.be/573tPuw8BcY Entrümple deine Firma: Mehr Marge durch optimierte Prozesse | Umsatz steigern – https://youtu.be/vevJn5GXC_s Verantwortung RICHTIG abgeben: https://youtu.be/-jIDGmK3pKo So geht Onboarding RICHTIG: https://youtu.be/qAoIL9r8zXU Top 5 HACKS im Bewerbungsgespräch: https://youtu.be/PFqE6h1ULUk ________________________________________________________________________

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Auf die falsche Diagnose folgt die falsche Medizin!Ein Kommentar von Rainer Rupp.Was haben Kriegspropaganda und Narrativ gemeinsam? Wie viel Ukraine-Narrativ steckt im Manifest für den Frieden von Alice Schwarzer und Sahra Wagenknecht? Auch falsche Diagnose kann verheerende Folgen haben. Am Ende könnte sich Schwarzers und Wagenknechts Manifest sogar als hilfreich für die Kriegstreiber erweisen.Laut Bundeszentrale für politische Bildung ist Kriegspropaganda wie folgt definiert:„Kriege sind vor allem in demokratischen Gesellschaften gegen den Willen der Bevölkerung schwer durchzusetzen. Deshalb müssen Regierungen und Militär sicherstellen, dass die Menschen den Krieg mittragen. Um ihr Ziel zu erreichen, setzen sie bewusst Medien als Mittel der Beeinflussung ein. Es wird ein Bild des Krieges vermittelt, das ihn als notwendig und unausweichlich darstellt. Die gezielte Beeinflussung der Öffentlichkeit für und während eines Krieges bezeichnet man als Kriegspropaganda.“Aber heute wird so getan, als ob es keine Kriegspropaganda mehr gibt. Allerdings werden in dem freiheitlichsten und besten Deutschland, das es je gab, alle Stimmen gegen den in der Ukraine wütenden mörderischen Krieg zum Schweigen gebracht. Das Gleiche passiert mit Meinungen, die nicht in den Chor einstimmen, dass die jungfräulich-unschuldige Demokratie Ukraine, in der heldenhafte, faschistische Freiheitskämpfer vom Typ Asow und Rechter Sektor und Karken usw. unter Führung ihres begnadeten Präsidentendarstellers Selenskij gegen Zar Putin, den Schrecklichen einfach gewinnen müssen. Eine Alternative dazu ist undenkbar.Jetzt muss jeder Deutsche verstehen, dass die Russen einfach böse sind. Punkt! Und deshalb sollen wir auch keine russischen Nachrichten mehr lesen und am besten auch keine russische Musik mehr hören oder ein russisches Ballett anschauen. Denn das könnte uns ja auf den Gedanken bringen, dass die Russen auch Menschen sind wie wir.Aber halt, das alles hört sich ja wie Kriegspropaganda der Bundesregierung an! Aber nirgendwo im Organigramm des Regierungsapparates finden wir eine Bundes-Propaganda-Abteilung. Früher unter Goebbels gab es so was, z. B. die Reichspropaganda-Abteilung, in der hochprofessionell Lügen für die Medien produziert wurden und auf das Hören von Feindsendern die Todesstrafe stand. Letzteres ist in der demokratisch-liberalen Bundesrepublik zum Glück noch nicht der Fall. Aber was ist aus der im Grundgesetz garantierten freien Presse und der Meinungsfreiheit geworden?...... hier weiterlesen: https://apolut.net/militaerpolitik-oder-krankheit-falsche-diagnose-falsche-medizin-rainer-ru/+++Apolut ist auch als kostenlose App für Android- und iOS-Geräte verfügbar! Über unsere Homepage kommen Sie zu den Stores von Apple und Huawei. Hier der Link: https://apolut.net/app/Die apolut-App steht auch zum Download (als sogenannte Standalone- oder APK-App) auf unserer Homepage zur Verfügung. Mit diesem Link können Sie die App auf Ihr Smartphone herunterladen: https://apolut.net/apolut_app.apk+++Abonnieren Sie jetzt den apolut-Newsletter: https://apolut.net/newsletter/+++Ihnen gefällt unser Programm? Informationen zu Unterstützungsmöglichkeiten finden Sie hier: https://apolut.net/unterstuetzen/+++Unterstützung für apolut kann auch als Kleidung getragen werden! Hier der Link zu unserem Fan-Shop: https://harlekinshop.com/pages/apolut Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Wozu brauche ich eigentlich ein Organigramm? Eine in der Tat selten gestellte Frage ... Ich habe die Erfahrung gemacht: Organigramme sind irgendwie einfach da. Sie werden zusammengestellt und aktualisiert, weil sich das für ein Unternehmen so gehört. Außerdem muss ich ja wissen, wer über mir steht und über all meine Arbeitsschritte zu bestimmen hat. Oder? Christian und Michael gehen dieser Infrequently Asked Question auf den Grund. Dabei geht es auch kurz um den Papst und Ausdrucksweisen aus den Känguru-Chroniken. Nebenbei erfahre ich etwas über optimale Teamgrößen und ab wann ein Organigramm entsteht. Wie viele Menschen sind in deinem Team, und nutzt ihr aktiv ein Organigramm? (Hinweis: Nach dem Hören der Episode könnte die Antwort hierauf übrigens anders ausfallen als davor.) **Über die Podcaster** Michael auf LinkedIn: ► http://www.linkedin.com/in/michael-portz-362209 Christian auf LinkedIn: ► http://linkedin.com/in/christiankohlhof **Unser Buch** CHIEF OF ANYTHING: Wofür entspannt-produktive Führung die Welt verbessert Bestelle es dir noch heute auf amazon: ► https://amzn.to/2Z5IIXh **Über die CoA Academy** Weitere Informationen über die Academy, unsere Seminare und das CHIEF OF THE YEAR Remote Leadership Programm findest du auf unserer Website: ► https://coa.academy **Newsletter** Melde dich gerne zu unserem Newsletter an. Mit ihm verpasst du keine Neuigkeiten & Erfahrungen mehr von uns: ► https://bit.ly/3a9FoAQ Jetzt auch auf LinkedIn lesbar, mit und ohne Profil: ► https://bit.ly/3ALkAfL **Und noch eine große Bitte an dich:** Abonniere unseren Podcast und bleibe auf dem Laufenden. Wenn er dir hilft, eine bessere Chefin oder ein besserer Chef zu werden, effektiver zu kommunizieren oder du ihn einfach unterhaltsam findest, freuen wir uns sehr über eine 5-Sterne-Bewertung und eine Rezension. **VIELEN HERZLICHEN DANK!**

Du kennst sicher ein Organigramm, aber hast du schon mal von einem "SOZIOGRAMM" gehört? Während ein Organigramm die Struktur eines Unternehmens darstellt (Organisation/Hierarchie/Aufgaben) bildet ein Soziogramm die Beziehungen der Personen innerhalb einer Gruppe ab. Heute möchte ich dir zeigen, wie ein Soziogramm funktioniert, wie du es erstellst und wofür du es einsetzen kannst. DEINEN PERSÖNLICHEN GESPRÄCHSTERMIN BUCHEN ► https://fitforleadership.ch/telefontermin-buchen/ LUST AUF FÜHRUNGSSEMINARE, DIE ROCKEN? Meine Präsenztrainings und Online Seminare für Führungskräfte in der Schweiz und Deutschland. Hier mehr erfahren: ► https://fitforleadership.ch/ 95 PRAXIS-IDEEN FÜR EINE FÜHRUNG AUF AUGENHÖHE Hol dir das kostenlose Buch zum Podcast "Führung kann so einfach sein" ► https://fitforleadership.ch/ebook MACHE ALS FÜHRUNGSKRAFT DEN NÄCHSTEN SCHRITT Sichere dir hier dein persönliches Gespräch mit mir! Danach wissen wir beide, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte. ► https://fitforleadership.ch/telefontermin-buchen/ DU WILLST NOCH MEHR ÜBER MITARBEITERFÜHRUNG ERFAHREN? Für mehr Bonus-Tipps folge mir auf LinkedIn. ► https://www.linkedin.com/in/abenedix

En neien Organigramm hätt näischt un der Grande-Duchesse hirem Temperament kënnen änneren, esou eng Analys vun der neier Affär um groussherzoglechen Haff: eent vun den Theemen an der nationaler Press presentéiert vum Françoise Medernach.

Klassische Führung in der „alten Arbeitswelt“ Das vielzitierte Prinzip „Unten wird gemacht, oben wir gedacht“, welches mit der Einführung der Pyramide als Organigramm in den meisten Organisationen einherging, hat auch heute noch in vielen Unternehmen Bestand. Der Chef gibt die Prozesse vor, kontrolliert die Ausführung und trifft die Entscheidungen. Warum war bzw. ist das so? I.d.R. sind Mitarbeiter Führungskraft geworden, weil sie die besten ihres Faches waren. Somit hatten sie den anderen Mitarbeitern einen gewissen Wissensvorsprung voraus und waren dazu befähigt Anweisungen zu erteilen. Das tayloristische Modell: „Unten wird gedacht, oben wird gemacht“, ging auf. Die Probleme klassischer Führung in der „neuen“ Arbeitswelt Heute hat die Komplexität in nahezu allen Branchen so weit zugenommen, dass es einer Führungskraft nicht mehr unmöglich ist, einen signifikanten Wissensvorsprung zu haben. Die Mitarbeiter haben einen viel besseren Überblick über die Probleme der Kunden, da sie auch viel enger mit ihnen zusammenarbeiten. Dies bringt eine Führungskraft in die Schwierigkeit, ständig Entscheidungen treffen zu müssen, obwohl sie gar nicht mit der meisten Expertise ausgestattet ist. Darüber hinaus werden seit neuestem noch weitere Anforderungen an die Rolle der Führungskraft adressiert. Sie soll nicht mehr nur Entscheidungen treffen und Prozesse vorgeben, sondern darüber hinaus auch Coach, Seelsorger und Motivator sein. Es gibt wohl kaum jemanden, der diesen Anforderungskatalog bewältigen könnte. Was Führung heute leisten muss Die Erwartungen an eine Führungskraft müssen heute andere sein. Wir sprechen dabei von der Dreifaltigkeit der Führung. Zum einen sollte Führung nicht immer an bestimmten Personen hängen, sondern als sozialer Mechanismus zwischen Menschen verstanden werden. Des Weiteren braucht es heute keine „eins zu eins“ Anweisungen mehr. Ein Team braucht einen Rahmen, die nötigen Ressourcen und evtl. ein paar Methoden mit an die Hand, um effektiv Probleme zu lösen. Letztlich müssen Führungskräfte auch dafür Sorge tragen, dass der Kommunikationsfluss in einer Organisation aufrechterhalten wird. Eine Möglichkeit dies zu tun, ist sich mit den verschiedenen Entscheidungsverfahren auseinander zu setzen, die wir in unserem Decision Poker behandeln. Was das konkret in der Praxis heißt, besprechen die Kurswechsler Frank Wulfes und Lukas Malcharzik. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Wie viel Loyalität kann man von Mitarbeitern verlangen?Eine spannende Frage: Was kann ich als Kollege, als Führungskraft und auch als Unternehmen von meinen Mitarbeitern, Kollegen oder Angestellten an Loyalität erwarten? Für das Unternehmen ist das schnell geklärt: siehe Arbeitsvertrag und die ungeschriebenen Gesetze, die sich in dem Unternehmen entwickelt haben - auch wenn letztere nicht immer unbedingt schnell und einfach zu durchschauen oder zu verstehen sind. Als Kollege gilt eigentlich: wie du mir, so ich dir. Allerdings jetzt nicht mit dem Messer in der Hosentasche, sondern auf professioneller Art und Weise. Und als Führungskraft? Auch hier wieder ein Blick in geltende Gesetze und den Arbeitsvertrag. Aber: war es das denn wirklich schon? Und welche Missverständnisse ergeben sich, wenn zwei oder mehr Menschen mit guter, neutraler oder auch negativer Einstellung aufeinandertreffen? Stell dir vor, du hast eine Kollegin. Lassen wir die einfach mal was studiert haben, was sie nicht für ihren aktuellen Job braucht, so was wie was Naturwissenschaftliches. Und statt wie die vielen Kommilitonen entschließt sie sich, nicht ins Banken- oder Versicherungswesen zu gehen. Vielleicht, weil sie schlichtweg nicht gut genug ist. Vielleicht, weil sie das Studium auf Druck der Eltern eingeschlagen hat. Vielleicht auch, weil sie für Lehramt oder eine Versicherung einfach nicht gut genug ist. Wie auch immer, das Studium hilft ihr nun mal nicht für den aktuellen Job. Aber hey, das schöne ist, dass ihr zwei privat gut befreundet seid. Da nimmst du dir schon mal ein paar Stunden Zeit, um ihr zu erklären, was sie nicht kann, um zu verstehen, womit sie in ihrem Leben noch nie zu tun hatte und sie in eine Verkaufssoftware einzuführen, von der sich noch nicht mal das Kürzel "CRM" versteht. Aber wofür sind Freunde schon da? Auf gleicher Ebene, im gleichen Unternehmen? Da hilft man sich eben. Und jetzt lass ein Neuzeitphänomen zuschlagen, dass nicht die Besten, die Begabtesten oder auch die, die Firmen-interne Tests bestehen oder ihren Führungskräften besonders positiv aufgefallen sind, nach oben bringt, sondern irgendeine weltfremde, da eben auch politisch motivierte Quotenregelung. Und schon ist sie deine Chefin. Mit Diensthandy. Einzelbüro. Kann sich plötzlich einen Firmenwagen aussuchen. Mit Tankkarte. Und muss ständig, statt einen Plausch oder den Gang zur Kantine mit dir anzutreten, in wichtige Steering Boards, Strategierunden und pünktliche Zulieferungen für die GF-Runde sicherstellen. Und weil sie dich nicht vergisst und dir in gewissermaßen auch was schuldet, darfst du dir im Rahmen deiner Kompetenzen nach dem Wünsch-dir-was deinen neuen Arbeitsplatz zusammenbauen. Gut, mit allen Punkten und auch der Gehaltsvorstellung ist sie nicht immer deiner Meinung, aber ihr werdet euch einig. Also, Kundengewinnung und Neukundenakquise. Vertragsmanagement. Und, aus Vertrauen und persönlichen Beweggründen kannst du hier für die jährliche Bonusregelung selbst deine Ziele festlegen. Und dein fixes Ziel, dass du dir gibst und das sie unwissend und blind unterschreibt und somit in Stein meißelt ist, mit all dem Aufwand, den Reisen quer durch Europa und den Kosten, um einen neuen Kunden zu gewinnen und zu binden, steht da: ein Kunde pro Jahr. Lasst uns nun über Loyalität reden, einfach aus dem Bauchgefühl heraus. Die Kollegin konnte ja nichts für ihre Beförderung, vielleicht waren alle anderen Damen auf dem Flur bereits auf legalem Weg in ihre Führungsrolle gekommen und so musste die Wahl auf sie fallen. Dafür kann sie also nichts, aber loyal dem Unternehmen gegenüber ist sie angetreten. Mit Sicherheit hat auch das neue Gehalt, die Gespräche mit den Geschäftsführern und ihrem Chef als auch aufmunternde Worte eines Freundes hier mitgeholfen. Ihr Freund und Kollege war definitiv loyal, ihr und auch der Firma gegenüber: hat sie an die Hand genommen, hat ihr Produkte und Systeme erklärt und sie sicherlich auch den Kollegen vorgestellt. Somit einen reibungslosen Start ermöglicht. Und, irgendwann im Rahmen dieser Zusammenarbeit, hat sich, über Hobby oder die Autoleidenschaft, eine Freundschaft entwickelt, die sich ins Private gerettet hat - oder andersherum, die aus dem Privaten ins Berufliche hinein aufrechterhaltenen Überlebenswillen bewies. Kompliziert kann es nun werden, wenn auch er spitzbekommen hat, dass hier eine Stelle geschaffen werden soll und die genau seinem Profil entspricht. Das kann Stimmungen schon mal zum Schwanken bringen. Schlimmstenfalls haben die beiden darüber geredet und der Flurfunk, der bisher noch jede Quotenfrau enttarnt hat, hat ihm darüber hinweggeholfen. Aber blenden wir das aus und kommen abermals zu einem kleinen Detail: wie viele Neukunden hat er sich gleich wieder in den Vertrag pro Jahr schreiben lassen? Und nun stelle ich mal die Frage andersrum: ab wann wird Verhalten illoyal? Wenn du heute Atomkraftwerke außerhalb Frankreichs, der USA, Polen und Tschechien oder auch einigen Schurkenstaaten verkaufen sollst, ist eins, vor allem, wenn du es Jahr für Jahr erfüllst, ein Topergebnis. Aber innerhalb Frankreichs? Da wirst du ja von deinen Schnecken im Salat überholt! Was ist also illoyal - und nein, unter Inkompetenz leidet heute keine der skizzierten Personen! Also, damit wir alle über das Gleiche reden, ran an eine Definition: "Loyalität bezeichnet die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft." So sagt es wikipedia. Aber was meint das nun? Maxime? Vernunftinteresse? Eine Maxime ist deine persönliche oberste Lebensregel. Das kann so was sein wie: Arbeite fleißig und du wirst es zu was bringen. Oder: ich HASSE ALLE MENSCHEN! Oder auch: für Geld tu ich alles! Das Vernuftinteresse ist so ne Art Kantscher Imperativ, oder einfach mit dem Kinderreim gesagt: Was du nicht willst, dass man dir tu, das füg auch keinem anderen zu. Es sind die undokumentierten und echten Regeln der Zusammenarbeit zwischen Kollegen, Abteilungen und auch der ganzen Firma, losgelöst von dem ganzen Hochglanz-Blabla auf der Webseite oder in den Stellenanzeigen. Das wahre Arbeitsleben eben. Und um abermals auf Kant zurückzukommen: wir alle tragen unseren eigenen Wertekompass in uns. Und dieser steuert auch die individuelle Loyalität. Deshalb gibt es auch nicht DIE Regel, was jetzt Loyalität im Arbeitsleben bedeutet. Nur weil du ständig eine Fluppe ziehst, als ob du auf den ganzen Mist hier keinen Bock mehr hast, ständig interne Stellenangebote prüfst und auch gerne in der Diskussion mit deinem Chef mal ein wenig die Stimme erhebst: ist das illoyal? Ich sage: nein! Brechen wir es doch mal auf die Basics runter: von einem Arbeitgeber erwarten wir Loyalität dahin, dass am Monatsende das versprochene auf dem Konto ist, das Gebäude dicht und warm ist, benötigte Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden und dass man eine Tätigkeit, sprich: Arbeit hat und nicht der Spinne am Fenster täglich bei ihren Runden im Netz zugucken muss. Dafür erwartet der Arbeitgeber eine Gegenleistung in Form von erfüllter Arbeit, abgearbeiteter Aufgaben und einen Beitrag zum Betriebsgewinn, schließlich wird das Gehalt ja nicht mit Monopoly-Geld bezahlt. Die Kollegen untereinander erwarten Hilfestellung und Zuarbeit, gerne ein bisschen Spaß und auch mal Ruhe. Eben die ganze Bandbreite der kollegialen Zusammenarbeit, nicht nur im eigenen Bereich, sondern quer über das Organigramm und auch mal über diverse Ebenen. Auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gilt nicht mehr der raue Ton wie früher. Man ist auf sich gegenseitig angewiesen, schließlich soll die FK ja nicht der eigene beste Mitarbeiter sein und der MA möchte hier mal Homeoffice - ja, das soll es vor Corona schon nur ein wenig dosierter gegeben haben - da er mal in der Kernarbeitszeit zu dem einzigen Arzttermin, den er bekommen konnte, gehen möchte, ohne viel Arbeitszeit zu verlieren. Auch ist es loyal, zu einem Mitarbeiter zu stehen, der aktuell im Privaten nicht ganz im Reinen ist und daher nicht zu 100 % auf seine Arbeit konzentriert ist. Wer jetzt die Frage stellt, was denn nun die Muss-Kriterien sind, sollte in seinen Arbeitsvertrag schauen: da stehen Wochenstunden, Umsatzziele, Hierarchiestufen, Gehalt, Bonus und weitere variable Bestandteile und Vereinbarungen drin, soweit zutreffend. Da steht klar die Erwartung, wenn auch nicht immer in glatten Deutsch, zu der Tätigkeit. Dazu gibt es Stellenbeschreibungen und Schnittstellendefinitionen. Teilweise werden Arbeitsunterlagen, die es erfolgreich zu etablieren gilt oder Arbeitsergebnisse, die aufgrund früherer Tätigkeiten vom Stelleninhaber selbstständig erstellt werden sollen, benannt. Das ist ernster Stoff, egal wie leger das im Rahmen einer Vorbesprechung runtergebetet wird! Und dann kommen noch die unterjährlichen Loyalitätsbeweise: Sommerfeste auf Kosten des Unternehmens, Weihnachtsfeiern, Motivationsspiele und so weiter... Dafür erwartet das Unternehmen aber auch, dass man sich korrekt und aufrecht seinen Kollegen und Vorgesetzten gegenüber verhält und keine "hidden agenda" verfolgt, sondern gemeinsam an den Zielen des Unternehmens arbeitet. Es darf also keine schädliche Handlung vom Einzelnen oder einer Gruppe ausgehen, die vorsätzlich Schaden für das Unternehmen bedeuten kann oder wird. Auch ist eine, selbst wenn angemeldet, Nebentätigkeit, die genau in dem gleichen Bereich ausgeführt wird, wie die des Arbeitgebers nun mal nicht als loyal anzusehen - und auch Arbeitsvertrag und Gesetz sprechen hier eine deutliche Sprache. Je begeisterter ein Mitarbeiter von seinem Unternehmen spricht, zum Beispiel im Freundeskreis oder auch bei Netzwerkveranstaltungen, unterstreicht eindeutig seine Loyalität. Solche Mitarbeiter suchen Firmen immer händeringend - um sie dann meistens in Rekordzeit wieder zu vergraulen und zum Verlassen der Firma zu zwingen - sorry, anderes Thema. Auch werden von solch begeisterten Angestellten gemeinsame Werte gebildet oder existente Werte schneller adaptiert. Führungskräfte wissen, dass Mitarbeiter einen gesteigerten Eigenantrieb in sich tragen, der sich nicht von (kleinen) Problemen sofort aufhalten lässt. Info am Rande: Auch in Arbeitszeugnissen ist die Nutzung des Wortes loyal meist in Notenstufe 1 und bestenfalls noch am Rande der Note 2 vorgesehen. Abschließend werfen wir noch einen Blick auf die drei Gründe, warum Mitarbeiter ihre Loyalität verlieren: Gehalt, Führungskraft und verletzte Loyalität. Klar wenn Lachen, Stempeln, Tackern, Lochen, Ablegen hier 500 € bringen, und beim nächsten Unternehmen 800 € wird man gerne mal illoyal und kündigt - und das aus gutem Grund! Ich glaube nicht, dass wir hier groß diskutieren müssen! Auch wenn du, und ich will jetzt nicht schon wieder von Stromberg anfangen, eine schlechte Führungskraft hast oder jemand, der trotz maximal möglichster Inkompetenz oder per Quotenregelung den Weg dahin gefunden hat und dir dann auch noch dauernd mit sich widersprechenden Arbeitsaufträgen um die Ecke kommt und selbst nur mit sich und seiner Genialität beschäftigt ist - dann ist das reiner Fluchtreflex. Es heißt nicht umsonst: Leute kommen wegen der Firma und gehen wegen der Führungskraft! Und dann noch die verletzte Loyalität. Wenn du auf deiner Webseite von loyalen Mitarbeitern und Loyalität dem Kunden gegenüber sprichst, auf Kununu aber was von "Sklavenbude", "ahnungslosen Führungskräften" oder sogar "toxischen Führungskräften" oder auch mal der "planlosen Unternehmensspitze, die sich nur selbst bereichern wollen" steht, oder auch so Dinge wie "ich habe in meinem Leben noch nie innerhalb der Probezeit gekündigt, hier war sogar das zu lang", solltest du dir Lobhudeleien zur Loyalität lieber schenken. Meist ist auch hier wieder eine Führungskraft das Problem. Oder ein mobbender Kollege. Hier, wenn nicht das gesamte Firmenklima plötzlich vergiftet enden soll, muss schnell, brutal und mit eiskalter Hand durchgegriffen werden. Kollege mit sofortiger Wirkung freistellen, Firmenausweis weg, Firmenhandy, -laptop und -email sperren und Verbot, das Firmengelände zu betreten, aussprechen. Führungskraft dank AT-Vertrag sofort raus und lieber einen zu viel als einen zu wenig loswerden. Loyalität ist keine Einbahnstraße, die nur der Führungskader fordern kann. Auch Mitarbeiter haben hier Erwartungen und durch ein hartes und begründetes Durchgreifen lässt sich noch viel retten, was sonst auf nimmer Wiedersehen über die Wupper springt. Und nein, liebe HR, keiner bleibt wegen eines E-Leasing-Rads oder sonstigen Goodies auch nur eine Sekunde länger im Unternehmen, wenn die "Beziehung" so im Argen liegt! Jetzt höre ich schon die Stimmen im Hintergrund: Das habe ich als High Potential gar nicht nötig, wenn es mir zu blöd wird oder die Hütte brennt, bin ich sofort weg. Ja, den Irrglauben hatte ich auch lange Zeit, wobei ich damals den Vorteil, manchmal leider auch den Nachteil, hatte, dass ich mit eigenem Unternehmen selbstständig war: Mann muss ja nicht jeden Auftrag annehmen. Ein Tipp, um sich hier ohne Schaden oder Rückschritt im Lebenslauf einiges zu ersparen, empfehle ich, mal in das Frustjobkillerbuch reinzublättern. Untertitel: Warum es egal ist, für wen Sie arbeiten. Hört sich brutal an, ist aber nichts anderes als der Volksmund, der sagt, dass das Gras drüben immer grüner ist, die Kirschen immer saftiger und die Firmenkultur zum reinlegen geil. These des Buchs, ganz brutal formuliert: Wenn du ein Unternehmen verlässt, weil du unzufrieden bist, wird dich genau dieses Gefühl über kurz oder lang auch in der neuen Firma einholen, oder um es mit Stromberg zu sagen: Die Scheiße ist doch überall die gleiche. Es ist eine spannende und fundierte, in Teilen auch psychologische Abhandlung, warum weglaufen vor Problemen nichts bringt und sie letzten Endes doch immer im Gepäck mitreisen. Es ist zum Schmunzeln, zum Nachdenken und auch mal kritisch mit sich ins Gericht gehen! Soviel zum Thema Loyalität im Arbeitsalltag. Und im Hinblick auf die vorstehende Buchempfehlung kann ich dir nur empfehlen: sei und bleibe vor allen dir gegenüber loyal! 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