Die Produktwerker

Die fünf Scrum Werte stehen etwas unscheinbar im Scrum Guide – nur ein kurzer Absatz, gefühlt kaum mehr als eine Randnotiz. Und doch bilden sie die Grundlage dafür, dass iteratives Arbeiten, gemäß des Prinzips empirischer Prozesssteuerung, in Scrum überhaupt möglich ist. In dieser Folge sprechen Oliver und Tim darüber, wie Product Owner diese Scrum Werte im Alltag konkret leben können. Nicht abstrakt und theoretisch, sondern ganz praktisch – im Spannungsfeld von Verantwortung, Kommunikation und Produktführung. Viele Teams und Organisationen arbeiten mit Scrum, ohne die Bedeutung der Scrum Werte wirklich zu reflektieren. Dabei hängt vieles genau davon ab: Wie offen gehen wir mit Feedback um? Wie mutig sprechen wir Konflikte an? Wie sehr helfen uns Fokus, Commitment und Respekt dabei, Klarheit zu schaffen und wirkungsvoll zusammenzuarbeiten? Tim und Oliver nehmen sich alle fünf Scrum Werte vor – Commitment, Fokus, Mut, Offenheit und Respekt – und beleuchten sie aus der Sicht eines Product Owners. Sie zeigen, dass es nicht um perfekte Haltung oder moralische Überlegenheit geht – sondern um gelebte Verantwortung. Und um die Wirkung, die entsteht, wenn ein Product Owner diese Werte nicht nur benennt, sondern im täglichen Handeln sichtbar macht. Ob in der Priorisierung, im Stakeholder-Dialog oder im Sprint Review: Die Scrum Werte zeigen sich überall. Wer als Product Owner mutig ist, kann klare Entscheidungen treffen, statt es allen recht machen zu wollen. Wer respektvoll kommuniziert, schafft Vertrauen – gerade auch in schwierigen Situationen. Und wer offen bleibt, kann Feedback wirklich annehmen, ohne die eigene Position zu verlieren. Oft stehen diese Werte in Spannung zueinander – oder im Widerspruch zu dem, was das Umfeld verlangt. Hierzu hatten wir ja auch gerade die tolle Episode mit Johannes Schartau ("Strukturen, die Produktentwicklung behindern – und was ihr dagegen tun könnt"). Gerade unter Druck fällt es schwer, Respekt zu zeigen, mutig zu bleiben oder sich zu fokussieren. Und genau deshalb braucht es Reflexion. Ein klares Gespür dafür, welchen Wert ich in meinem Kontext gerade besonders stärken will. Und die Bereitschaft, kleine Schritte zu gehen, statt alles auf einmal verändern zu wollen. Diese Folge ist eine Einladung, den Scrum Werten mehr Raum zu geben – nicht als Theorie, sondern als Kompass im Alltag. Wer sie ernst nimmt, stärkt nicht nur die eigene Wirksamkeit als Product Owner, sondern auch das Vertrauen im Team und in die eigene Produktverantwortung. Folgende weiteren Episoden wurden im Gespräch genannt: - Klarheit als Superpower für Produktmenschen - Sei dein eigenes Produkt! – Weiterentwicklung für Product Owner Wie wirken die Scrum Werte in deinem Alltag als Product Owner? Welche erlebst du als besonders hilfreich – und wo wird es herausfordernd? Wir sind gespannt auf deine Erfahrungen, Perspektiven und Fragen. Komm mit uns ins Gespräch und lass uns gemeinsam weiterdenken. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

Viele Product Owner:innen spüren es – aber können es oft nicht genau benennen: Irgendetwas in der Organisation steht der Produktarbeit im Weg. In dieser Folge spricht Oliver mit Johannes Schartau über genau solche Strukturen, die Produktentwicklung behindern und was man konkret tun kann, wenn man mittendrin steckt. Johannes bringt viel Erfahrung aus der agilen Organisationsentwicklung mit und zeigt, wie tief verwurzelte Muster in Unternehmen verhindern, dass Teams wirksam arbeiten können. Wenn Product Owner:innen formal die Verantwortung für ein Produkt tragen, aber faktisch keine Entscheidungen treffen dürfen, ist das kein individuelles Problem – sondern ein strukturelles. Viele Organisationen sind immer noch stark auf Vorhersagbarkeit, Projektplanung und Output optimiert. Dabei braucht erfolgreiche Produktentwicklung genau das Gegenteil: Spielräume, Feedbackschleifen und Entscheidungsfreiheit. Diese strukturellen Blockaden haben viele Gesichter. Budgetprozesse, die nur einmal im Jahr laufen. Matrixorganisationen, die Verantwortlichkeit aufteilen, bis nichts mehr übrig bleibt. Zentralisierte Funktionen wie UX oder Architektur, die nicht Teil der Teams sind. Oder Zielsysteme, die auf Umsatz und Liefertermine setzen – aber keine Verbindung zur tatsächlichen Wirkung im Markt haben. All das bremst die Produktentwicklung nicht nur aus, es entkoppelt Teams von dem, was eigentlich zählt: Nutzerverhalten, Marktveränderung, echte Wertschöpfung. Johannes und Oliver diskutieren, was Produktmenschen tun können, wenn sie sich in genau solchen Situationen wiederfinden. Sie zeigen, wie man den eigenen Handlungsspielraum erkennt, nutzt – und erweitert. Oft geht es dabei nicht um große Transformationen, sondern um kleine Schritte: klare Erwartungen klären, eigene Ziele greifbar machen, Verbündete finden, Hypothesen testen. Wer zum Beispiel aufzeigt, wie viel Zeit durch fehlende UX-Kapazität verloren geht, führt keine Ideologiedebatte – sondern eine einfache Kosten-Nutzen-Rechnung. Klar ist: Strukturen, die Produktentwicklung behindern, verschwinden nicht von allein. Doch sie lassen sich verändern, wenn Produktverantwortliche mit einem klaren Blick, systemischem Verständnis und viel Pragmatismus agieren. Es hilft, mit den bestehenden Regeln zu arbeiten, statt sich außerhalb davon zu stellen. Wer zeigt, welchen Wert eine kleine Veränderung bringt, wird gehört. Und wer konkrete Bitten formuliert – anstatt nur Frust zu teilen – bekommt eher Unterstützung. Diese Folge ist ein realistischer Blick auf das, was viele spüren, aber selten so offen benennen. Und sie macht Mut, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich selbst zu überfordern. Denn Veränderung beginnt oft nicht mit einem neuen Organigramm – sondern mit einem gut gesetzten Gespräch.

In einigen Organisationen fehlt der Scrum Master – und oft übernimmt dann einfach die Product Ownerin oder der Product Owner diese Rolle gleich mit. Eine Doppelrolle, die auf den ersten Blick pragmatisch wirkt, aber in der Praxis große Risiken birgt. In dieser Folge sprechen Tim und Oliver offen darüber, was passiert, wenn die Verantwortung für Produkt und Team-Entwicklung in einer Person vereint ist – und warum das langfristig fast nie gut ausgeht. Viele Teams arbeiten ohne Scrum Master, weil die Rolle im Unternehmen noch nicht etabliert ist, keine passende Person gefunden wurde oder weil das Budget gekürzt wurde. Und es werden gefühlt immer mehr. Was dann oft folgt: Die Product Ownerin übernimmt einfach mit – lädt zu Events ein, moderiert Retrospektiven, erklärt Prozesse, arbeitet an der Team-Motivation. Klingt erstmal lösungsorientiert. Aber genau darin liegt das Problem. Eine funktionierende Produktentwicklung - vor allen in Scrum - lebt davon, dass Rollen klar getrennt sind. Die PO-Rolle fokussiert auf Wert, Wirkung, Nutzer:innen und Geschäftserfolg. Die Scrum Master-Verantwortlichkeit hingegen kümmert sich um Rahmenbedingungen, Prozessqualität und die Lern-Entwicklung des Teams. Wer beides gleichzeitig macht, verliert Fokus. Statt Marktchancen zu analysieren, steckt man in Moderation fest. Statt Stakeholder zu führen, erklärt man zum dritten Mal das Framework Scrum. Und am Ende leidet beides: das Produkt und das Team. Noch kritischer wird es, wenn in der Doppelrolle Interessenkonflikte auftreten. Wie soll eine Person gleichzeitig Coach sein und gleichzeitig Druck machen, weil ein Release ansteht? Wie kann man Konflikte moderieren, in denen man selbst Partei ist? Und wie wirkt das auf ein Team, das sich ohnehin fragt, ob es wirklich mitgestalten darf – oder doch nur Vorgaben bekommt? Gerade dort, wo Teams anfangen, echte Ownership zu übernehmen, blockiert die Doppelrolle oft ungewollt genau diesen Prozess. Das größte Risiko: Man gewöhnt sich daran. Alle tun so, als wäre das normal. Die Organisation spart sich eine Rolle, das Team freut sich über weniger Abstimmung, und die PO reibt sich auf. Diese Form der organisatorischen Schuld muss sichtbar gemacht werden. Es braucht Transparenz – und klare Absprachen, wie lange diese Übergangslösung trägt. Wer die Doppelrolle stillschweigend hinnimmt, macht es der Organisation zu leicht, nichts zu verändern. Die Folge zeigt, wie man trotz der Doppelrolle handlungsfähig bleibt – zumindest vorübergehend. Klare Rollensignale helfen. Externe Moderation entlastet. Reflektion im Team schafft Verständnis. Und vor allem: Man muss reden – mit dem Team, mit Vorgesetzten, mit anderen POs. Denn aus der Überforderung heraus entsteht keine gute Produktentwicklung. Wenn du selbst in der Doppelrolle steckst oder jemanden kennst, der dort gerade kämpft: Diese Folge hilft, die Situation klarer zu sehen – und erste Schritte raus aus dem Dilemma zu finden. Damit Verantwortung wieder dort landen kann, wo sie hingehört.

Wenn in Produktteams das Verständnis fehlt, reden Menschen oft aneinander vorbei. Und manchmal reichen ein Stift und ein Flipchart, um das zu ändern. Olaf Bublitz kennt diese Situationen gut. Als erfahrener Agilist, Berater und Mitautor des neuen Buchs Visual Product Ownership setzt er sich seit Jahren dafür ein, visuelle Methoden in der Produktentwicklung gezielter und wirkungsvoller einzusetzen. In dieser Folge spricht er mit Tim über die Kraft der Visualisierung. Nicht als Deko oder hübsches Extra, sondern als echte Unterstützung für Klarheit, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung. Denn visuelle Methoden in der Produktentwicklung helfen dabei, komplexe Zusammenhänge sichtbar zu machen – über alle Ebenen hinweg: von der Strategie bis zur operativen Umsetzung. Olaf versteht unter visuellen Methoden nicht nur Zeichnungen oder Sketchnotes. Für ihn beginnt visuelles Arbeiten schon mit einem Canvas, einem Taskboard oder einer Map. Sobald Informationen so aufbereitet sind, dass man sie auf einen Blick erfassen und besprechen kann, entsteht ein gemeinsamer Fokus. Und genau darum geht es in der Produktentwicklung: Orientierung schaffen und Diskussion ermöglichen – ohne sich in Textwüsten zu verlieren. Viele der Methoden, die Olaf beschreibt, helfen dabei, Perspektiven nebeneinander sichtbar zu machen. Ob Eventstorming, Story Mapping oder Strategy Maps: Sie bringen Teams ins Gespräch – und lassen Unterschiede, Lücken oder Missverständnisse frühzeitig erkennen. Genau das ist der eigentliche Mehrwert. Denn visuelle Methoden in der Produktentwicklung machen nicht nur Dinge sichtbar. Sie machen Zusammenarbeit möglich. Es geht nicht darum, möglichst viele Methoden zu nutzen, sondern diese passenden auszuwählen – je nach Kontext, Ziel und Team. In seinem Buch fasst Olaf über 50 bewährte Methoden zusammen und stellt sie in sogenannten Strings dar: sinnvolle Verbindungen von Methoden entlang typischer Fragestellungen in der Produktentwicklung. So entstehen keine isolierten Visualisierungen, sondern ein durchgängiger visueller Arbeitsraum. Besonders spannend wird es, wenn Teams ihre gesamte Produktarbeit sichtbar machen – etwa in Form eines sogenannten "Obeya"-Raums. Olaf beschreibt, wie visuelle Methoden in der Produktentwicklung dabei helfen, verschiedene Ebenen miteinander zu verbinden: Ziele, Kennzahlen, Roadmaps, Backlogs, Abhängigkeiten. Alles sichtbar, strukturiert und zugänglich – ob physisch im Raum oder digital auf einem Miro-Board. Was zählt, ist der gemeinsame Blick. Die Folge ist eine Einladung: Visualisierung nicht als Stilmittel zu sehen, sondern als praktisches Werkzeug. Wer damit beginnt, kleine Elemente sichtbar zu machen – ein Ablauf, eine Idee, ein Engpass – schafft einen Einstieg. Und wer als Produktteam konsequent mit visuellen Methoden arbeitet, verändert nicht nur die Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Sondern auch die Qualität der Zusammenarbeit. Frühere Folgen die zum Thema gut passen bzw. in der Episode genannt wurden: - Visual Leadership für Product Owner mit Sabina Lammert - Klarheit als Superpower für Produktmenschen mit Arne Kittler - Event Storming: Verständnis für komplexe Produkte schaffen mit Jürgen Meurer - Nutze Story Mapping, um mit Stakeholdern über Outcome zu sprechen - Wardley Mapping - Produktstrategie wie ein Schachspiel mit Florian Meyer - Impact Mapping - was zahlt wirklich auf unser Business Ziel ein? mit Büşra Coşkuner - Assumption Mapping Wer mit Olaf Bublitz in Kontakt treten möchte, erreicht ihn gut über sein LinkedIn-Profil. Die Website zum Buch findet ihr unter: visual-productownership.de. Welche visuellen Methoden nutzt ihr in der Produktentwicklung – und was funktioniert bei euch besonders gut? Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

Refinement ist kein Meeting. Es ist Produktarbeit. Aber wie viel Refinement braucht ein gutes Produktteam – und woran merkt man, ob es zu viel oder zu wenig ist? In der neuen Folge unseres Podcasts sprechen Dominique und Tim genau darüber. Das Product Backlog Refinement gehört zu den meist unterschätzten (kontinuierlichen) Aktivitäten im Alltag von Product Ownern. Für viele ist es ein Block im Kalender – ein weiteres Meeting, das Zeit kostet. Dabei wird oft übersehen, worum es wirklich geht: gemeinsam Klarheit schaffen. Denn das Missverständnis beginnt oft schon beim Begriff. „Refinement“ wird gerne als Scrum-Ritual verstanden. Als formaler Termin mit fixer Agenda. Doch darum geht es nicht. Es geht um kontinuierliche Verständigungsarbeit – um gemeinsames Denken und Entscheiden. Wenn das fehlt, entstehen Unsicherheiten. Kontextwechsel häufen sich. Sprints ziehen sich, Entscheidungen werden vertagt, statt getroffen. Was dann oft hilft sind weniger der Fokus auf das Meeting, als viel mehr der Fokus auf die Symptome: - Bleibt die Energie in Schätzorgien hängen? - Gibt es viele Rückfragen zur Umsetzung? - Zieht sich die Abstimmung wie Kaugummi? Wenn sowas zu spüren ist, liegt es eher an der Qualität der gemeinsamen Produktarbeit. Ein wirksames Refinement schafft Kontext, bevor Missverständnisse entstehen. Es lebt nicht von starren Regeln, sondern vom Gespür fürs Team, Produkt und Umfeld: Wie viel Unsicherheit haben wir gerade? Wie selbstorganisiert sind wir unterwegs? Wie reif ist unsere Produktidee? Tim und Dominique machen in dieser Episode deutlich: Es braucht keine perfekte Vorbereitung. Sondern ein gutes Zusammenspiel aus Tiefe, Struktur und Offenheit. Mal früh im Sprint, mal spät. Mal im großen Kreis, mal mit nur zwei Beteiligten. Hauptsache: Es hilft dem Team, fundierte Entscheidungen zu treffen. Frühere Folgen zum Thema "Refinement": - Product Backlog Refinement – Tipps für Product Owner - Dein Backlog ist zu groß? Was tun? Wie gelingt bei euch ein gutes Refinement – und woran erkennt ihr, wenn es Zeit für Veränderung ist?

In dieser Podcastfolge spricht Daniel Koppel mit Oliver über seinen Weg in die digitale Produktwelt – und darüber, wie ihn die Ausbildung zum Produktmanager beruflich und persönlich verändert. Daniel kommt nicht aus der IT. Er hat eine kaufmännische Ausbildung gemacht, im Lager gearbeitet, Verantwortung übernommen. Aber irgendwann merkt er: Das kann es nicht gewesen sein. Der Job funktioniert – aber erfüllt nicht. Und das soll sich ändern. Über Freunde aus der IT erfährt er mehr über agiles Arbeiten, über Quereinstiegsmöglichkeiten, über Produkte, die echten Nutzen bringen. Der Gedanke, sich beruflich neu auszurichten, wird konkreter. Daniel informiert sich, prüft Optionen und entscheidet sich schließlich für eine geförderte Ausbildung zum Produktmanager mit IHK-Abschluss. Nicht als Notlösung – sondern als echte Perspektive. In der Ausbildung lernt er, wie moderne Produktentwicklung funktioniert: von Design Thinking bis Scrum, von Customer Journey Mapping bis Roadmapping. Er absolviert Zertifizierungen zum Scrum Master und Product Owner, entwickelt Produktideen, arbeitet an echten Use Cases – und erlebt, wie viel Freude es macht, Produkte mitzugestalten statt nur zu verwalten. Gleichzeitig geht es um mehr als nur Inhalte. Daniel muss lernen, zu lernen. Sich zu strukturieren, dranzubleiben, Verantwortung zu übernehmen – auch für den eigenen Fortschritt. Genau das macht die Ausbildung zum Produktmanager für ihn so wertvoll: Sie fordert, aber sie gibt auch Sicherheit. Mit echtem Praxisbezug, sinnvollen Tools und guter Begleitung. Was ihm besonders hilft: Die Ausbildung wird durch einen Bildungsgutschein gefördert. Und sie gibt ihm die Möglichkeit, Schritt für Schritt in den Beruf hineinzuwachsen. Heute steht Daniel kurz vor dem Abschluss, bereitet sich auf Bewerbungsgespräche vor und merkt, wie gefragt die Themen sind, mit denen er sich beschäftigt hat. Agilität, Nutzerzentrierung, Produktstrategie – das, was vor einem Jahr noch Neuland war, gehört inzwischen zu seinem Werkzeugkasten. Daniels Geschichte zeigt, was eine gute Ausbildung zum Produktmanager leisten kann – besonders für Menschen, die den Quereinstieg wagen. Sie schafft Klarheit, stärkt Selbstvertrauen und eröffnet neue Wege. Und sie macht deutlich: Es ist nie zu spät, einen neuen Anlauf zu nehmen. Wenn du selbst mit dem Gedanken spielst, dich beruflich zu verändern, mehr Verantwortung zu übernehmen oder tiefer in die digitale Produktwelt einzusteigen – dann hör in diese Folge rein. Vielleicht ist es genau der Impuls, den du brauchst.

Produktkrankheiten entstehen nicht über Nacht. Sie schleichen sich ein. Leise, manchmal kaum merklich. Und plötzlich ist das Produkt schwerfällig, das Team frustriert, die Nutzer:innen aus dem Blick geraten. In dieser Folge sprechen Dominique und Oliver über typische Produktkrankheiten, wie sie entstehen und was sie mit unserer täglichen Arbeit als Produktmenschen machen. Einige der Krankheiten wie „Featureitis“, „Tool-Tourette“ oder „Prozess-Sklerose“ kommen uns erschreckend bekannt vor. Es sind genau die Muster, die sich in vielen Organisationen festsetzen, obwohl eigentlich alle das Gegenteil wollen. Mehr Klarheit, mehr Wirkung, mehr Verantwortung. Featureitis bedeutet beispielsweise, dass ein Produkt mit jedem Sprint wächst, immer neue Features bekommt, aber niemand weiß mehr, wofür es eigentlich steht. Teams liefern zuverlässig, aber niemand prüft, ob es überhaupt jemandem hilft. Stakeholder:innen fordern Features, die niemand priorisiert – aber die trotzdem gebaut werden. Genau hier zeigen sich das Konzept einer Produktkrankheit in ihrer vollen Wirkung. Sie erzeugen Aktivität ohne echtes Ziel und sie lassen uns Routinen folgen, die sich irgendwann wie Wahrheit anfühlen. Typische Produktkrankheiten haben viele Ursachen. Sie entstehen durch Unsicherheit, durch fehlende Nutzerperspektive oder durch Organisationsstrukturen, die eher auf Output als auf Outcome optimiert sind. Manchmal ist es auch das Fehlen einer klaren Produktvision – oder zu viele Meinungen, die lauter sind als echte Erkenntnisse. Doch gerade weil Produktkrankheiten so verbreitet sind, lohnt es sich, sie beim Namen zu nennen. Nicht als Diagnose von außen, sondern als Einladung zur Reflexion, denn die erste wirksame Therapie ist Aufmerksamkeit: zu erkennen, dass etwas nicht stimmt. Und dann gemeinsam hinzusehen, was sich ändern lässt. Diese Podcastfolge ist keine Checkliste für die perfekte Produktentwicklung. Aber sie soll helfen, ein Vokabular für das zu entwickeln, was in vielen Teams spürbar ist aber selten offen angesprochen wird. Und die Folge soll Mut machen wieder öfter zu fragen: Lösen wir mit unserem Produkt wirklich ein relevantes Problem oder folgen wir gerade einer gut geölten Routine, die zwar funktioniert, aber niemandem hilft?

Klarheit ist für uns Produktmenschen ein entscheidender Faktor, um auch in unsicheren Situationen handlungsfähig zu bleiben. In unserer neuen Podcastfolge spricht Tim mit Arne Kittler – einem erfahrenem Product Leader, langjährigem CPO und Mitgründer der "Product at Heart"-Konferenz – darüber, warum Klarheit nicht bedeutet, alles zu wissen, sondern ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, auf dessen Basis Teams ins Handeln kommen. Gerade in der Produktentwicklung arbeiten wir oft mit unvollständigen Informationen. Arne beschreibt Klarheit als bewusste Entscheidung: den Kontext so gut wie möglich zu erfassen und daraus hilfreiche Orientierung abzuleiten – auch wenn absolute Sicherheit nie erreichbar ist. Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn wir bereit sind, Unklarheiten aktiv zu klären und gemeinsam tragfähige Annahmen zu entwickeln. Klarheit entsteht nicht von selbst. Sie muss immer wieder neu geschaffen werden, weil sich Rahmenbedingungen verändern. Wer das ignoriert, riskiert, auf überholten Annahmen zu entscheiden – mit allen Konsequenzen. Teams, die regelmäßig bewusst für Klarheit sorgen, arbeiten schneller, wirksamer und mit weniger Reibungsverlusten. Dabei ist Klarheit oft unbequem. Sie verlangt, innezuhalten, nachzufragen und auch unangenehme Themen anzusprechen. Es kostet Mut und Energie, in Meetings Unsicherheiten offen zu machen, statt einfach weiterzugehen. Doch genau das zahlt sich aus: Was am Anfang Zeit kostet, spart später doppelte Arbeit und verhindert Missverständnisse. Klarheit braucht eine Kultur, in der Fragen ausdrücklich erwünscht sind und Unsicherheiten nicht als Schwäche gelten. Psychological Safety wird so zur Basis für echte Zusammenarbeit. Nur wenn Menschen sich sicher fühlen, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen, können Teams wirkliche Klarheit herstellen und aufrechterhalten. Im Gespräch wird auch deutlich, wie stark bewusste Sprache zur Klarheit beiträgt: Nicht vage bleiben, sondern präzise formulieren, nachfragen, visualisieren – so entsteht aus einem "Wir haben uns doch verstanden" eine belastbare Grundlage für Entscheidungen. Klarheit hilft, den Nebel frühzeitig zu lichten, bevor aus kleinen Missverständnissen große Probleme werden. Arne bringt es treffend auf den Punkt: Produktmenschen tragen die Verantwortung, Klarheit herzustellen – selbst wenn es unbequem wird. Gerade in cross-funktionalen Teams und in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern macht das den entscheidenden Unterschied zwischen gut gemeinter Abstimmung und echter Wirksamkeit. Wer Klarheit über Komfort (siehe auch Matthew LeMay) stellt, schafft die Basis für nachhaltige Produktentwicklung – und stärkt nicht nur das eigene Team, sondern auch die eigene Wirksamkeit als Product Owner oder Produktmanager:in. Weitere Empfehlungen zum Vertiefen In dieser Podcastfolge sprechen wir auch über Themen, die wir in früheren Episoden vertieft haben. Wenn ihr tiefer eintauchen wollt, empfehlen wir euch diese Folgen: -POEM – Das Product Ownership Evolution Model -The Decision Stack – bessere Entscheidungen treffen -Ein Produkt einstellen – der Ramp Down von XING Events (mit Thomas Gläser) -Starke Produktmanager entwickeln (mit Petra Wille) Weitere Quellen Wir möchten euch insbesondere die Blog-Artikel von Arne zu den einzelnen Dimensionen von Klarheit empfehlen: Directional Clarity – Klarheit über die übergeordnete Richtung und Vision Situational Clarity – Klarheit über die aktuelle Situation und den nächsten sinnvollen Schritt Role Clarity – Klarheit über Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen im Team Clear Communication – klare, präzise und offene Kommunikation als Grundlage für Zusammenarbeit Clarity for Product Leaders – besondere Bedeutung von Klarheit in der Führungsverantwortung für Produktmenschen Wer mit Arne Kittler direkt in Kontakt treten möchte, erreicht ihn über seine Website (https://www.arnekittler.de/) oder sein LinkedIn-Profil. Folgt ihm auch gerne auf LinkedIn.

Viele Teams liefern solide Features, füllen regelmäßig ihr Sprint-Backlog und schaffen es, in kurzen Zyklen Output zu produzieren. Doch was am Ende häufig fehlt, ist die entscheidende Frage: Welche Wirkung hat das eigentlich beim Nutzer? Genau darum geht es in dieser Folge. Oliver und Tim nehmen sich die drei häufig vermischten Begriffe Output, Outcome und Impact vor und ordnen sie praxisnah ein – nicht als Buzzwords, sondern als Grundlage sinnvoller Produktarbeit. Output ist schnell sichtbar. Ein Release ist gemacht, ein Feature live. Doch das allein reicht nicht. Outcome meint die Veränderung, die daraus entsteht – idealerweise beim Nutzer. Ein Verhalten, das sich ändert. Eine Aufgabe, die leichter fällt. Ein Problem, das nicht mehr existiert. Und genau darum sollte es gehen: Wirkung vor Lieferung. Es ist diese Wirkung, der wir in der Produktentwicklung hinterherlaufen sollten – nicht nur dem fertigen Feature. Was das schwierig macht: Outcome ist oft nicht sofort greifbar. Er entsteht nicht exakt in dem Moment, in dem ein Button live geht oder ein Flow angepasst wird. Es braucht Beobachtung, echtes Nutzerverständnis, Hypothesen und die Bereitschaft, Wirkung als Lernfeld zu begreifen. Viele Teams bleiben beim Output stehen, weil er einfacher zu messen ist. Doch wer wirklich wissen will, ob ein Produkt erfolgreich ist, muss sich auf Outcome fokussieren – auch wenn das bedeutet, Unsicherheit auszuhalten. Gleichzeitig braucht es gute Grundlagen, denn ohne verlässlichen, qualitativ hochwertigen Output gibt es auch keinen Outcome. Doch die reine Lieferung darf nicht zum Selbstzweck werden. Es geht darum, das Produkt so weiterzuentwickeln, dass es tatsächlich etwas verändert – beim Menschen, der es nutzt, und letztlich auch beim Unternehmen, das es anbietet.  Hier kommt der Impact ins Spiel. Denn wenn ein Feature genutzt wird, weil es einen echten Unterschied macht, dann kann daraus auch ein (positives) Geschäftsergebnis entstehen. Oliver und Tim zeigen in der Folge, wie Product Owner diese Perspektive einnehmen können – nicht als dogmatischen Rollenwechsel, sondern als bewussten Schritt. Outcome-orientiertes Arbeiten bedeutet, sich stärker mit Nutzerverhalten zu beschäftigen, Hypothesen zu formulieren, die Wirkung von Features zu hinterfragen und gemeinsam im Team zu reflektieren, was funktioniert – und was nicht. Es geht darum, sich vom Projektdenken zu lösen, Raum für Lernen zu schaffen und sich nicht nur an der Anzahl der ausgelieferten Features zu messen, sondern an der Veränderung, die sie bewirken. Outcome ist aber nicht immer eindeutig zuzuordnen. Manchmal braucht es Geduld, manchmal bleibt Wirkung aus, obwohl der Output gut war. Doch genau das ist der Kern moderner Produktentwicklung. Es geht nicht um Planbarkeit, sondern um Verantwortung für Wirkung. Und wer als Product Owner diese Wirkung gestalten will, kommt um den Outcome nicht herum. Erwähntes Video zur Erklärung der Begriffe: - The Mindset That Kills Product Thinking by Jeff Patton Frühere Folgen, auf die verwiesen wird: - Mit "Jobs to Be Done"-Interviews zum besseren Kundenverständnis - Finance Talk: Warum die Zahlen für deine Karriere wichtig sind - Agile Product Roadmaps - Nutze Story Mapping, um mit Stakeholdern über Outcome zu sprechen - Impact Mapping – was zahlt wirklich auf unser Business Ziel ein? - Outcome Goals & Product Discovery (Tim Herbig) Wie setzt du diese Begriffe ein? Wie erklärst du sie deinem Team und deinem Umfeld? Hast du weitere Tipps, um besser Outcome und Impact liefern zu können? Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

Die Verantwortung als Product Owner:in ist nicht mehr das, was sie mal war – und genau darin liegt die Herausforderung, denn Veränderung passiert. Sie kommt schleichend, manchmal unbemerkt, manchmal mit Ansage. In jedem Fall aber erfordert sie Orientierung, Mut und die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen. In dieser Folge sprechen Annette Greil, Maik Seyfert und Dominique über genau diesen Wandel – und darüber, wie man ihn aktiv gestalten kann. Die Veränderung betrifft dabei nicht nur Aufgaben, sondern das gesamte Selbstverständnis der Rolle. Während Product Owner:innen früher oft stark in der Delivery verankert waren, verschiebt sich der Schwerpunkt zunehmend in Richtung Discovery, Strategie und Business-Verantwortung. Das klingt erst einmal nach einem echten Upgrade. Doch mit der erweiterten Verantwortung kommen auch neue Erwartungen – und nicht selten Unsicherheit. Gerade wenn eine Organisation alte Strukturen aufbricht, entstehen Freiräume, die zwar viel Potenzial bieten, aber auch überfordern können. Denn: Nur weil man offiziell mehr entscheiden darf, heißt das nicht, dass man automatisch auch die Sicherheit hat, diese Entscheidungen zu treffen. Vergangenes Verhalten, kulturelle Prägung und gewachsene Erwartungen wirken oft lange nach. Viele Product Owner:innen müssen sich erst wieder zutrauen, wirklich agil zu arbeiten – gerade wenn sie aus stark regulierten oder hierarchischen Kontexten kommen. Was hilft, ist nicht nur methodisches Know-how, sondern auch ein Bewusstsein für die eigenen Stärken. Wer weiß, wie er tickt, kann besser mit Unsicherheit umgehen. Tools wie der Gallup Strengths Finder oder persönliche Reflexionsformate (vgl. dazu auch Sei dein eigenes Produkt) können hier wertvolle Unterstützung sein. Doch Veränderung lässt sich nicht allein stemmen. Die Verantwortung als Product Owner:in entwickelt sich in einem Umfeld weiter – und dieses Umfeld muss mitziehen. Teams, Stakeholder, Führungskräfte: Alle sind Teil des Veränderungsprozesses. Das bedeutet nicht nur neue Absprachen und Verantwortlichkeiten, sondern auch das Aushalten von Reibung. Widerstände gehören dazu – und sie sind oft kein Zeichen von Ablehnung, sondern Ausdruck von Unsicherheit. Was es braucht, ist Kommunikation auf Augenhöhe und die Bereitschaft, sich gemeinsam auf Neues einzulassen. Veränderung gelingt nicht durch starre Frameworks oder das bloße Umbenennen von Rollen. Sie braucht Begleitung, Reflexion – und vor allem Zeit. Workshops, Coachings, Community-Formate oder interne Netzwerke können dabei helfen, einen stabilen Rahmen zu schaffen, in dem Entwicklung möglich ist. Der wichtigste Rat von Annette und Maik: Ruhe bewahren. Nicht jede Veränderung ist sofort greifbar – aber sie ist eine Chance. Für persönliches Wachstum, für bessere Produkte und für eine stärkere Verbindung zwischen Technik, Business und Kund:innen. Am Ende ist es keine Frage, ob sich die Rolle des Product Owners verändert. Die Frage ist, wie wir damit umgehen. Wer neugierig bleibt, reflektiert und bereit ist, dazuzulernen, kann aus dem Wandel einen echten Entwicklungsschub machen. Für sich selbst – und für das ganze Produktteam.

Eine Zertifizierung ist für viele Product Owner ein Thema, das immer wieder aufkommt – oft dann, wenn sie neu in der Rolle sind oder sich weiterentwickeln wollen. Doch was bringt eine Zertifizierung wirklich? Ist sie nur ein Türöffner für den ersten Job oder hilft sie tatsächlich dabei, ein besserer Product Owner zu werden? Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl an Anbietern für solche Zertifizierungen – von etablierten Organisationen wie der Scrum Alliance oder scrum.org bis hin zu eher unbekannten Anbietern. Jede Organisation verspricht einen eigenen Mehrwert. Manche Zertifikate lassen sich durch das Bestehen eines Online-Tests erwerben, andere setzen auf Trainings mit erfahrenen Coaches. Doch nicht jede Zertifizierung passt zu jedem Kontext oder Lerntyp. Eine Zertifizierung kann ein guter Einstieg sein, um sich strukturiert mit den Grundlagen des Product Ownership auseinanderzusetzen. Sie gibt Orientierung und zeigt, welche Themen zur Rolle gehören. Aber sie ersetzt nicht die tägliche Praxis, nicht den Austausch im Team, nicht die Auseinandersetzung mit Stakeholdern oder Nutzerbedürfnissen. Wer Product Owner ist, lernt ständig dazu – unabhängig vom Zertifikat auf dem Papier. Besonders spannend wird es, wenn wir uns die Motivation anschauen, warum Menschen überhaupt eine Zertifizierung machen wollen. Geht es um ein besseres Gehalt? Um Sichtbarkeit im Unternehmen? Oder darum, sich selbst sicherer in der Rolle zu fühlen? Je nach Zielsetzung können ganz unterschiedliche Formate sinnvoll sein. Für manche ist zum Beispiel ein Einstiegskurs wie der „Professional Scrum Product Owner“ (PSPO I) ideal, andere profitieren mehr von Advanced-Kursen mit Fokus auf Stakeholder-Management, strategischer Produktentwicklung oder Leadership. Zertifizierungen sind also weder gut noch schlecht – sie sind Werkzeuge. Und wie bei allen Werkzeugen kommt es darauf an, wie man sie einsetzt. Ein Product Owner, der gelernt hat, wie wichtig kontinuierliche Validierung von Hypothesen ist, wird sich nicht auf ein Zertifikat verlassen, sondern im Alltag ausprobieren, verwerfen, neu denken. Genau das macht die Rolle so anspruchsvoll – und so spannend. Am Ende zählt weniger, welches Logo auf dem Zertifikat steht, sondern was die Person daraus macht. Wer bereit ist, kontinuierlich zu lernen, Feedback anzunehmen und sich mit anderen POs zu vernetzen, braucht nicht unbedingt eine Zertifizierung, um gute Arbeit zu leisten. Aber sie kann ein sinnvoller Baustein sein – vor allem dann, wenn sie nicht als Endpunkt, sondern als Anfang verstanden wird.

Diesmal widmen wir uns dem User Experience Questionnaire (UEQ), einem bewährten Werkzeug zur Messung der UX. Bei uns zu Gast ist Andreas Hinderks, der an der Weiterentwicklung des UEQ mitarbeitet und besonders die Perspektive von Produktmenschen mit einbringt. Zur Zeit ist er Professor für Informatik, insbesondere Human Computer Interaction (HCI), an der Hochschule Hannover. Der UEQ ist ein wissenschaftlich fundierter Fragebogen, der verschiedene Dimensionen der UX misst, darunter Attraktivität, Effizienz, Steuerbarkeit, Stimulation und Originalität. In der Praxis ermöglicht der UEQ eine schnelle und fundierte Einschätzung der User Experience. Anstatt sich auf subjektive Einzelmeinungen zu verlassen, erhalten Unternehmen messbare Daten, die klare Hinweise auf Stärken und Schwächen ihres Produkts liefern. Gerade für Product Owner ist dies ein entscheidender Vorteil, da sie datenbasierte Entscheidungen treffen können, um die Nutzerfreundlichkeit gezielt zu optimieren. Im Gespräch diskutieren Dominique und Andreas, wie der UEQ in verschiedenen Kontexten angewendet werden kann. Besonders in agilen Entwicklungsprozessen bietet sich der Fragebogen an, um nach jedem Sprint oder größeren Produkt-Iterationen die UX-Qualität systematisch zu überprüfen. So lässt sich nachvollziehen, ob Anpassungen tatsächlich eine Verbesserung der Nutzererfahrung bewirken. Der UEQ hilft dabei, die subjektiven Eindrücke der Nutzer in eine objektive, vergleichbare Form zu bringen. Ein großer Vorteil des UEQ ist die Möglichkeit, Ergebnisse mit Benchmark-Daten zu vergleichen. Da der Fragebogen in vielen Branchen eingesetzt wird, können Unternehmen ihre Werte mit bestehenden Datensätzen abgleichen und so erkennen, wo ihr Produkt im Wettbewerbsumfeld steht. Natürlich bringt der Einsatz des UEQ auch Herausforderungen mit sich. Die Qualität der Ergebnisse hängt stark davon ab, wie sorgfältig die Befragung durchgeführt wird. Teilnehmer sollten den Fragebogen ehrlich und aufmerksam ausfüllen, um aussagekräftige Daten zu erhalten. Zudem sollten die Ergebnisse nicht isoliert betrachtet werden, sondern stets im Kontext der Produktstrategie und Nutzerbedürfnisse. Zum Abschluss der Folge gibt Andreas praxisnahe Tipps, wie sich der UEQ optimal in den Arbeitsalltag integrieren lässt. Wer sich mit UX-Messung beschäftigt oder eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage für die Weiterentwicklung seines Produkts sucht, findet in dieser Episode wertvolle Impulse. Der UEQ bietet einen pragmatischen Ansatz, um UX greifbar zu machen und nachhaltige Produktverbesserungen zu erzielen. Wenn ihr mehr zum UEQ wissen wollt, schaut gern mal unter www.ueq-online.org. Dort bekommt ihr den Fragebogen in allen Sprachversionen aber auch Auswertungshilfen, die ihr kostenfrei nutzen könnt. Außerdem war Andreas schon mal mit dem Thema UX-Management zu Gast. Auch eine Folge, die wir sehr empfehlen können.

Produktqualität ist ein Thema, das Product Owner immer wieder vor Herausforderungen stellt. In der neuesten Episode der Produktwerker sprechen Oliver und Dominique darüber, wie Product Owner das Bewusstsein für Qualität im gesamten Team stärken können. Denn schlechte Produktqualität kann nicht nur die Nutzererfahrung negativ beeinflussen, sondern auch den Arbeitsfluss des Teams stören und langfristig viele negative Folgen verursachen. Die Verantwortung für die Produktqualität wird in vielen agilen Produktteams unterschiedlich wahrgenommen. Während Entwickler häufig die technische Qualität in den Fokus stellen, müssen Product Owner sicherstellen, dass das Produkt nicht nur funktional, sondern auch nutzerzentriert und nachhaltig entwickelt wird. Hier entsteht schnell ein Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt. Oliver und Dominique sind sich einig: Qualität, egal über welche Perspektive man spricht, ist nicht verhandelbar. In einem iterativen Entwicklungsprozess muss Qualität von Anfang an mitgedacht und konsequent umgesetzt werden, damit ein stabiles, erweiterbares und zukunftsfähiges Produkt entsteht. Auf der einen Seite ist die äußere Produktqualität wichtig, also wie Nutzer das Produkt erleben. Um sicherzustellen, dass ein Produkt einen Beitrag zur Problemlösung leisten kann, ist es wichtig, die Erwartungshaltung von Nutzern genau zu kennen und Metriken zur Messung der Nutzererfahrung zu etablieren. Product Owner können Qualität in den Fokus rücken, indem sie diese Metriken nicht nur bei der Entwicklung neuer Features berücksichtigen, sondern auch in Reviews und strategische Entscheidungen mit einfließen lassen. Ebenso bedeutend ist die innere Qualität, also die technische Exzellenz des Produkts. Ein schlecht strukturierter Code kann langfristig zu Problemen führen, die die Entwicklung verlangsamen und Innovationen erschweren. Daher ist es wichtig, dass Product Owner Raum für technische Verbesserungen und nachhaltige Entwicklungspraktiken wie automatisierte Tests oder Refactoring schaffen. Hier sollten sie mit Entwicklern und dem Scrum Master offen diskutieren, wie viel Zeit für technische Qualität eingeplant wird, um langfristig effizient zu bleiben. Ein weiterer Faktor ist die Zusammenarbeit im Team. Qualität entsteht nicht nur durch technisches Können, sondern auch durch gute Kommunikation, klare Verantwortlichkeiten und Vertrauen. Product Owner sollten in Retrospektiven gezielt das Thema Produktqualität ansprechen und gemeinsam mit dem Team reflektieren, welche Maßnahmen Qualität langfristig sichern können. Auch psychologische Sicherheit spielt eine Rolle: Teammitglieder müssen sich trauen, Probleme offen anzusprechen, um Verbesserungen anzustoßen. Ein starkes Qualitätsbewusstsein entsteht nicht von heute auf morgen. Es erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit, einen gemeinsamen Anspruch an Exzellenz und eine Kultur der Zusammenarbeit. Product Owner haben dabei die Aufgabe, das Thema Qualität immer wieder ins Bewusstsein zu rufen und durch ihr eigenes Verhalten vorzuleben. Denn nur so kann langfristig ein Produkt entstehen, das sowohl technisch robust als auch für Nutzer wertvoll ist.

Diesmal geht es um ein Thema, das in der Produktentwicklung oft zu kurz kommt: Well-Being. Während Produktverantwortliche intensiv daran arbeiten, ihre Software effizienter, benutzerfreundlicher und funktionaler zu gestalten, bleibt eine zentrale Frage häufig unbeachtet: Wie beeinflussen digitale Produkte das langfristige Wohlbefinden ihrer Nutzerinnen und Nutzer? Zu Gast ist Tim-Can Werning, Wirtschaftspsychologe und Forscher zum Thema Wohlbefinden im Kontext von Technologie. Er beschreibt, wie Produkte nicht nur kurzfristig nützlich, sondern auch langfristig förderlich für das subjektive Wohlbefinden sein können. Dabei verweist er auf das Konzept des Subjective Well-Being, das neben allgemeiner Lebenszufriedenheit auch die domänenspezifische Zufriedenheit umfasst. Gerade Letzteres ist spannend für Produktverantwortliche, denn viele Menschen nutzen Software nicht freiwillig, sondern als Teil ihres Arbeitsalltags. Die Auswirkungen auf ihre Zufriedenheit gehen daher über den Arbeitsplatz hinaus. Ein Schlüsselkonzept in der Psychologie, das für die Produktgestaltung relevant ist, ist die Selbstbestimmungstheorie. Sie benennt drei grundlegende psychologische Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit. Diese Faktoren beeinflussen, wie motiviert und zufrieden Menschen mit einer Tätigkeit oder einem digitalen Produkt sind. Ein Beispiel aus dem Gespräch zeigt, wie eine Sportuhr durch ihre Art des Feedbacks dem Nutzenden entweder ein Erfolgserlebnis verschaffen oder ihm das Gefühl von Unzulänglichkeit vermitteln kann. Eine unüberlegte Gestaltung kann so das Wohlbefinden ungewollt negativ beeinflussen. Langfristigkeit in der Produktentwicklung ist ein spannendes Thema. Oft wird Erfolg an kurzfristigen KPIs gemessen. Doch was passiert, wenn Nutzer:innen ein Produkt über Monate oder Jahre hinweg verwenden? Welche langfristigen Auswirkungen hat es auf ihr Wohlbefinden? Ein positives Beispiel liefert das Computerspiel Anno 1800, das nach einer gewissen Spielzeit Pausen vorschlägt, um exzessives Spielen zu vermeiden und das Wohlbefinden der Nutzer:innen zu schützen. Hier zeigt sich, dass bewusste Produktgestaltung weit über kurzfristige Interaktionen hinausgeht. Das Well-Being sollte also als integraler Bestandteil der Produktentwicklung gesehen werden. Denn am Ende profitieren nicht nur die Nutzer:innen von besser durchdachten Produkten, sondern auch Unternehmen, deren Software langfristig als positiv wahrgenommen wird.

Im Alltag begegnen uns unzählige Produkte und Services – einige begeistern uns, andere sorgen für Frust. Doch was können Product Owner aus solchen Produkterlebnissen lernen? In dieser Folge der Produktwerker sprechen Oliver und Tim genau darüber: Wie lassen sich alltägliche Produkterlebnisse nutzen, um die eigene Produktentwicklung zu verbessern? Tim berichtet von einem Getränkekiosk, in dem er glutenfreies Bier nachfragte. Der Besitzer hatte es nicht im Sortiment, zeigte aber großes Interesse und entschied spontan, eine Testbestellung aufzugeben. Ein Beispiel dafür, wie experimentelles Vorgehen und direkte Kundenrückmeldungen Unsicherheiten reduzieren können. Wer sein Produkt verbessern will, sollte solche Produkterlebnisse aktiv suchen und aus ihnen lernen. Ein anderes Erlebnis zeigt, wie schnell schlechte Usability negative Emotionen hervorrufen kann. Im Skiurlaub wurde Tim bei einer Skileihe nach langem Warte abgewiesen, da er sich nicht im voraus an einem Terminal mit seinen Daten registriert hatte. Die fehlende Kommunikation darüber frustrierte ihn. Ein weit verbreitetes Problem: Unternehmen als auch Product Owner betrachten oft nur einzelne Prozessschritte, statt das gesamte Nutzererlebnis zu optimieren. Aber Oliver und Tim finden auch positive Beispiele: Nach einem Skiunfall erhielt Tim nach seinem MRT sofort einen QR-Code, mit dem er die Bilder digital abrufen konnte. Eine kleine Änderung, die für mehr Transparenz sorgt und den Nutzern Eigenverantwortung ermöglicht. Es gibt eine ganze Reihe von Kontexten, in denen Produkterlebnisse, die Autonomie fördern, einen bleibenden positiven Eindruck hinterlassen. Ähnliche Erfahrungen machte Oliver im öffentlichen Nahverkehr. In Österreich nutzte er eine App, die den Ticketkauf stark vereinfachte. Kein Tarifzonen-Wirrwarr, kein umständliches Bezahlen – einfach einsteigen, aussteigen, fertig. Ein Paradebeispiel für das Lösen eines Nutzerproblems, welches gleichzeitig noch Komplexität reduziert. Doch längst nicht alle digitalen Services funktionieren so reibungslos. In einem Berliner Museum buchte Tim zeitgebundene Tickets, um lange Wartezeiten zu vermeiden – nur um dann festzustellen, dass das System völlig überlastet oder die Zeiten total überbucht waren und sich der Einlass um Stunden verschoben hatte. Ein klassisches Beispiel für falsches Erwartungsmanagement, das letztlich zu Frustration beim Nutzer führt. Diese sehr persönlichen und auch viele weitere Geschichten zeigen, wie sehr Produkterlebnisse unseren Blick auf Produktentwicklung schärfen können. Wer als Product Owner mit offenen Augen durch den Alltag geht, erkennt Muster, findet Inspiration und kann aus realen Erfahrungen wertvolle Erkenntnisse für die eigene Arbeit ziehen. Daher unsere Einladung: Reflektiert eure eigenen Produkterlebnisse und überlegt, welche Prinzipien ihr auf eure Produkte übertragen könnt. Welche Erfahrungen hast du aus der Nutzung anderer Produkten für dein eigenes Produkt ableiten können? Gibt es ein Produkterlebnisse, die dich so nachhaltig begeistert haben, dass du etwas adaptiert oder kopiert hast? Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

Zeitmanagement – ein Dauerthema für Product Owner und Produktmanager. In der aktuellen Folge der Produktwerker spricht Tim mit Jennifer Michelmann über die endlose Jagd nach mehr Zeit und warum herkömmliche Zeitmanagement-Methoden oft nicht die Lösung sind. Jennifer hat viele Jahre Erfahrung im Produktmanagement und kennt den permanenten Druck, ständig verfügbar und ansprechbar zu sein. Aber sie hat auch gelernt, wie man sich daraus befreit. Ihr Ansatz: Statt sich in Methoden und To-do-Listen zu verlieren, geht es darum, die eigene Rolle und Erwartungen zu hinterfragen. Eines der größten Probleme ist die Selbstverständlichkeit, mit der Überlastung akzeptiert wird. Product Owner erzählen sich gegenseitig, wie viele Meetings sie haben und wie wenig Zeit für die wirklich wichtigen Dinge bleibt – bis daraus eine ungeschriebene Regel wird: Wer nicht gestresst ist, macht etwas falsch. Doch genau hier setzt Jennifer an. Sie fordert dazu auf, bewusste Entscheidungen zu treffen und sich von dem Gedanken zu lösen, immer für alles zuständig zu sein. Mit ihrem "Stop DANCE"-Prinzip zeigt sie einen Weg aus der Überforderung: Define Priorities, Allocate Time, Notice Patterns, Colleagues & Establish Boundaries. Die Idee dahinter? Klar definieren, was wirklich zählt, gezielt Zeit reservieren, eigene Muster erkennen, Unwichtiges bewusst weglassen und klare Grenzen setzen. Wer diese Prinzipien ernst nimmt, gewinnt nicht nur mehr Zeit, sondern auch mehr Klarheit in seiner Rolle. Meetings sind ein weiteres großes Thema: Sind wirklich alle Termine notwendig? Ein radikaler Schritt kann sein, alle Serientermine zu löschen und zu beobachten, was davon tatsächlich wieder im Kalender landet. Auch die Art der Zusammenarbeit mit Stakeholdern sollte überdacht werden – nicht jede Abstimmung muss synchron erfolgen. Besonders spannend ist die Frage, wie Product Owner mit ihren Führungskräften umgehen. Jennifer rät dazu, die eigene Arbeit sichtbarer zu machen, Erwartungen aktiv zu managen und klar zu kommunizieren, was realistisch machbar ist. Wer auf Entscheidungen wartet, wartet oft vergeblich – und sollte deshalb lieber selbst mutige Prioritäten setzen. Und dann ist da noch das Thema Stress. Jennifer warnt vor dem gefährlichen Kreislauf des permanenten Funktionierens. Wer nur noch reagiert, verliert die Kontrolle. Ihr Rat: Regelmäßig innehalten, bewusst reflektieren und erkennen, wann strukturelle Veränderungen notwendig sind. In manchen Fällen kann das sogar bedeuten, den Job zu wechseln. Zeitmanagement ist keine Frage der Technik, sondern der Haltung. Wer es schafft, klare Grenzen zu setzen, sich nicht in Meetings und operativen Details zu verlieren und bewusst Verantwortung zu übernehmen, gewinnt nicht nur wertvolle Zeit zurück – sondern auch mehr Zufriedenheit im Job. Frühere Episoden, die im Gespräch erwähnt wurden: - Keine Zeit haben als Product Owner - Introvertiert als Product Owner - geht das? Wenn euch mehr guter Content von Jennifer Michelmann interessiert, empfehlen wir folgende Links: - Talk von Jennifer bei der Product at Heart 2024: "How to take care of a limited resource and become a better PM" - Passender Blog-Artikel von Jennifer: "Time management for product managers" - Weitere Artikel von Jennifer in ihrem Blog auf Medium: jennifer-michelmann.medium.com Eine explizite Literatur-Empfehlung von Jennifer Michelmann zum Thema: - Elisabeth Ayer: "Don't ask forgiveness, radiate intent" Wer mit Jennifer Michelmann direkt in Kontakt trete möchtest, erreichst sie am Besten über ihr LinkedIn-Profil. Wir hoffen, dass du einige neue Impulse aus den Gespräch mit Jennifer gewinnen konntest. Wie gehst du dein Zeitmanagement an? Hast du vielleicht spezielle Tipps? Vielleicht magst du etwas darüber berichten? Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

Was macht großartige Product Owner wirklich aus? Diese Frage wird oft mit Methoden, Tools oder Prozessen beantwortet. Doch im Kern ist es die Product Owner Haltung, die den entscheidenden Unterschied macht. In dieser Folge der Produktwerker reflektieren Dominique und Oliver, welche Haltungen erfolgreiche Product Owner prägen – und warum sie oft über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Eine wichtige Fähigkeit ist Entscheidungen zu treffen. Product Owner stehen ständig vor der Herausforderung, unter Unsicherheit abzuwägen und dennoch handlungsfähig zu bleiben. Es geht nicht nur darum, mutig zu sein, sondern auch die Balance zwischen Informationstiefe und Handlungsfähigkeit zu finden. Eine Entscheidung zu vertagen ist oft selbst eine Entscheidung – und nicht immer die beste. Doch Entscheidungskompetenz allein reicht nicht. Großartige Product Owner sind auch generell exzellente Kommunikatoren. Sie müssen Informationen aufnehmen, vermitteln und den Dialog mit Stakeholdern aktiv gestalten. Diese Fähigkeit ist eng mit Empathie verknüpft: Wer die Bedürfnisse von Nutzer:innen, Entwickler:innen und Business-Stakeholdern gleichermaßen versteht, kann fundierte Priorisierungen treffen und tragfähige Kompromisse finden. Ein weiterer Aspekt der Product Owner Haltung ist die unternehmerische Denkweise. Wertmaximierung steht im Fokus – aber nicht um jeden Preis. Nachhaltigkeit spielt eine entscheidende Rolle: Ein kurzfristiger Erfolg, der langfristige Produktentwicklung behindert, ist keine echte Wertsteigerung. Technische Schulden oder ein überlastetes Team können auf lange Sicht den Produktfortschritt ausbremsen. Letztlich zeigt sich eine starke Product Owner Haltung darin, flexibel und situationsangepasst zu handeln. Ein Product Owner muss je nach Kontext verschiedene Führungsstile anwenden, von coachendem Enablement bis hin zu klaren strategischen Vorgaben. Diese Vielseitigkeit ermöglicht es, unterschiedliche Herausforderungen souverän zu meistern.

Finanzen sind trocken? Von wegen! In der neuesten Folge der Produktwerker geht es um ein Thema, das für Product Owner oft unter dem Radar bleibt, aber entscheidend für ihre Karriere ist: Finanzwissen. Tim spricht mit Simonetta Batteiger, einer erfahrenen Product Leadership Coachin, über die Relevanz von Zahlen im Produktmanagement und Finanzwissen für Product Owner. Warum sollten sich Product Owner mit Finanzwissen beschäftigen? Viele verstehen intuitiv, wie wichtig Nutzerzentrierung ist, doch die wirtschaftliche Perspektive eines Produkts wird oft vernachlässigt. Simonetta, die selbst eine Karriere im Finance-Bereich startete, bevor sie ins Produktmanagement wechselte, macht deutlich: Wer als Product Owner langfristig erfolgreich sein will, sollte die Zahlen verstehen. Umsatz, Kosten, Marge – diese Faktoren bestimmen nicht nur den Erfolg eines Produkts, sondern auch den eigenen Karriereweg. Product Owner stehen häufig vor der Herausforderung, den Mehrwert ihrer Arbeit für das Unternehmen greifbar zu machen. Ein gut durchdachter Business Case kann hier den entscheidenden Unterschied machen. Wer zeigen kann, wie Produktentscheidungen den Umsatz steigern oder Kosten optimieren, verschafft sich Gehör bei Stakeholdern und Führungsebenen. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit wird das Finanzwissen für Product Owner immer relevanter. Simonetta betont, dass es kein Hexenwerk ist, sich dieses Wissen anzueignen. Ein guter erster Schritt ist der Austausch mit dem Finanzteam: Welche Metriken sind im Unternehmen wirklich relevant? Auf welche KPIs achtet die Geschäftsleitung? Wer diese Fragen stellt, zeigt Initiative und stärkt seine Position als strategische Gestalterin seines Produkts. Auch das Thema Budgetierung kommt im Gespräch auf. Viele Product Owner empfinden den id.R. jährlichen Budgetierungsprozess als Hürde, doch wer ihn versteht, kann ihn aktiv nutzen. Die Budgetplanung ist die beste Gelegenheit, um sich notwendige Ressourcen für das nächste Jahr zu sichern – sei es für neue Teammitglieder, Weiterbildungen oder technische Infrastruktur. Wer Finanzwissen in die eigene Arbeit integriert, trifft nicht nur fundiertere Entscheidungen, sondern stärkt auch seine Rolle im Unternehmen. Ein weiterer wichtiger Punkt: Finanzwissen hilft dabei, mit anderen Abteilungen auf Augenhöhe zu sprechen. Ob mit dem Finanzteam, der Geschäftsführung oder dem Sales-Bereich – wer ihre Sprache spricht und mit Zahlen argumentieren kann, wird ernster genommen und kann seine Roadmap selbstbewusster verteidigen. Ein Product Owner, der Finanzwissen mitbringt, ist weniger austauschbar und steigert seine Karrierechancen erheblich. Wer sich weiterbilden möchte, findet zahlreiche Ressourcen, von Online-Kursen bis hin zu internen Trainings. Simonetta bietet selbst eine regelmäßige Kursreihe für eine kleine Kohorte an, die speziell für Produktmenschen entwickelt wurden. Ihr abschließender Rat: Einfach mal das Gespräch mit dem Finanzteam suchen und neugierig sein. Finanzwissen für Product Owner ist kein Nice-to-have, sondern ein echter Karriere-Booster. Kontakt zu Simonetta Batteiger nehmt ihr am Besten über ihre LinkedIn-Seite auf. Weiterführende Links: - Infos & Buchung zum angesprochenen Kurs von Simonetta: Business and Finance - Concepts for Product and Tech Leaders - Post von Simonetta aus Mind the Product: Finance skills for product people - Blogpost Simonetta Batteiger: So you want a high performing product team? - Blogpost Simonetta Batteiger: How to think and talk about business impact Diese früheren Podcast-Folgen wurden erwähnt: - Leadership Skills für Produktmenschen (Gast. Simonetta Batteiger) - Business KPIs die Product Owner kennen sollten - Produktmanager in einem Startup - Erfahrungsbericht eines Buchhalters

Als Product Owner ist es essenziell, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und die richtigen Werkzeuge für die tägliche Arbeit zu nutzen. In der neuesten Episode der Produktwerker geht es genau darum: Welche Methoden für Product Owner sind wirklich relevant? Eine der wichtigsten Grundlagen ist die Produktvision. Hier hilft das Product Vision Canvas bzw. das Product Vision Board (von Roman Pichler), um ein gemeinsames Verständnis im Team und mit Stakeholdern zu schaffen. Ob mit dem Framework von Roman Pichler oder dem Positioning Statement von Geoffrey Moore – entscheidend ist, dass die Produktvision klar und lebendig bleibt. Eng verknüpft mit der Produktvision ist das Thema Roadmapping. Klassische, feature-getriebene Roadmaps sind längst überholt. Stattdessen setzen erfahrene Product Owner auf Outcome-orientierte Roadmaps, etwa in Form der Now-Next-Later-Roadmap. Dabei geht es nicht darum, starre Zeitpläne einzuhalten, sondern den Fokus auf die gewünschten Wirkungen zu legen. Für eine sinnvolle Planung ist außerdem Story Mapping unverzichtbar. Diese Methode hilft, eine holistische Sicht auf das Produkt zu behalten, Features sinnvoll zu priorisieren und das Team in die richtige Richtung zu steuern. Jeff Patton hat mit dem User Story Mapping eine Praxis entwickelt, die das Verständnis für Wirkungsschnitte und Priorisierung stärkt. Ein weiteres wertvolles Tool im Werkzeugkasten eines Product Owners ist der Opportunity Solution Tree (OST), bekannt aus Teresa Torres' Buch Continuous Discovery Habits. Der OST ermöglicht es, Business-Ziele mit Kundenbedürfnissen zu verknüpfen und den besten Weg zur Lösung abzuleiten. Etwas älter, aber genauso wirksam ist das Impact Mapping von Gojko Adzic – ein strukturierter Ansatz, um zu visualisieren, welche Akteure ihr Verhalten ändern müssen, damit das Produkt erfolgreich wird. In der täglichen Arbeit von Product Ownern spielen Annahmen eine große Rolle. Doch oft sind diese weder hinterfragt noch belegt. Hier kommt das Assumption Mapping ins Spiel. Mit dieser Methode von David J. Bland lassen sich Annahmen systematisch priorisieren und durch gezielte Experimente validieren. Auch das Arbeiten mit User-Feedback gehört zu den essenziellen Methoden für Product Owner. Hier hilft der Interview-Snapshot aus Teresa Torres' Discovery-Ansatz, um strukturierte Erkenntnisse aus Nutzerinterviews zu ziehen. In Kombination mit dem Value Proposition Canvas von Alexander Osterwalder lassen sich die relevanten Pain Points und Gains der Nutzer noch klarer herausarbeiten. Natürlich darf auch das Thema User Stories nicht fehlen. Diese Technik ermöglicht eine nutzerzentrierte Formulierung von Anforderungen. Doch User Stories sind nur so gut wie ihre Akzeptanzkriterien und die Fähigkeit, sie sinnvoll zu schneiden. Deshalb ist es entscheidend, nicht nur das Schreiben, sondern auch das Splitting von User Stories zu beherrschen. Ein weiterer Bereich, der oft unterschätzt wird, ist das Stakeholder-Management. Ohne eine gezielte Strategie kann die Vielzahl an Stakeholdern schnell zur Herausforderung werden. Das Power-Interest-Grid hilft dabei, die richtigen Prioritäten zu setzen und Stakeholder effektiv einzubinden. Daneben sehen wir noch eine elfte Methode, quasi als "Bonus-Thema", das in den letzten Jahren immer wichtiger wird: AI-Prompting. Die Fähigkeit, mit Tools wie ChatGPT oder Perplexity effizient zu arbeiten, kann für Product Owner einen enormen Vorteil bringen – sei es für die Generierung von Ideen, die Analyse von Feedback oder die Strukturierung von Informationen. AI wird zunehmend zum Wingman für Product Owner und sollte daher als fester Bestandteil des Methodensets verstanden werden. Diese zehn Methoden für Product Owner sind nicht nur theoretische Konzepte, sondern praxisbewährte Werkzeuge, die den Alltag eines POs erleichtern und das Produktmanagement auf ein neues Level heben. Welche dieser Methoden setzt du bereits ein? Und welche fehlt deiner Meinung nach in dieser Liste?

Die Granularität, oder auch Kleinteiligkeit, von Product Backlog Items ist eine ständige Herausforderung für Product Owner. Manchmal sind die Product Backlog Items zu groß oder man leider unter viel zusätzlicher Verwaltungsarbeit, weil immer wieder ganze Pakete an kleinteiligen Items repriorisiert werden müssen. Das zentrale Thema der Folge ist also die Größe eines Backlog Items. Während der Scrum Guide lediglich fordert, dass Einträge innerhalb eines Sprints abgeschlossen sein sollten, empfehlen Dominique und Oliver eine zusätzliche Regel: Ein Item sollte nicht mehr als die Hälfte des Sprints in Anspruch nehmen. Diese Daumenregel hilft dabei, das Risiko zu minimieren, dass sich ein einzelnes Item über den gesamten Sprint zieht und zu wenig Spielraum für Anpassungen bleibt. Doch Granularität ist nicht nur eine Frage der Planung, sondern auch der langfristigen Produktstrategie. Items, die erst in ferner Zukunft relevant sind, können zunächst grob formuliert sein. Je näher der Umsetzungstermin rückt, desto feiner werden sie definiert. Oliver betont, dass eine zu frühe Detailierung oft überflüssig ist, weil sich Prioritäten im Laufe der Zeit ändern. Das Zusammenfassen und Neuformulieren von Items kann deshalb ebenso sinnvoll sein wie das Zerteilen größerer Einträge. Ein weiteres Thema ist die Handhabung von Granularität im Sprint. Unterschiedlich große Items innerhalb eines Sprints sind kein Problem, solange sie alle einen Mehrwert liefern und das Team die Zusammenhänge versteht. Eine gesunde Mischung aus kleinen, mittleren und größeren Items kann sogar dabei helfen, besser zu lernen und das Forecasting zu verbessern. Ein rein auf gleich große Einträge ausgerichtetes Backlog – wie es beim No Estimates-Ansatz oft gefordert wird – kann zwar die Vorhersagbarkeit erhöhen, schränkt aber unter Umständen die Flexibilität ein. Die Diskussion zeigt, dass Product Owner die Granularität ihrer Backlog Items bewusst steuern sollten. Refinement-Aktivitäten sind notwendig, um sicherzustellen, dass ein gemeinsames Verständnis im Team herrscht. Dabei ist jedoch auch Mut zur Lücke gefragt: Nicht jedes Item muss bis ins kleinste Detail ausformuliert werden. Gerade bei sehr kleinen Verbesserungen kann es sinnvoller sein, sie direkt umzusetzen, anstatt sie ins Backlog aufzunehmen. Letztlich ist die optimale Granularität immer vom jeweiligen Produkt und Team abhängig. Product Owner sollten sich bewusst machen, dass sie nicht nur für den Inhalt des Backlogs verantwortlich sind, sondern auch für seine Struktur und Handhabbarkeit.

In dieser Folge des Produktwerker Podcast diskutieren Oliver und sein Gast Urs Reupke über das Zusammenspiel von OKRs und Scrum. Urs, Unternehmensberater bei it-agile und Certified Scrum Trainer der Scrum Alliance, teilt seine Einblicke in die praktische Anwendung von OKRs und erklärt, wie diese Methode der Zielsetzung und Fortschrittsmessung die agile Produktentwicklung bereichern kann. OKRs, also “Objectives and Key Results”, dienen dazu, klare Ziele zu definieren und den Fortschritt durch messbare Ergebnisse zu überprüfen. Diese Struktur passt sehr gut zur iterativen Natur von Scrum. Insbesondere das Prinzip von Inspect und Adapt, das in Scrum fest verankert ist, findet auf einer höheren Ebene in OKRs seine Entsprechung. Während die Produktvision in Scrum oft schwer operationalisierbar scheint, können OKRs als Brücke dienen, um große strategische Ziele in umsetzbare Zwischenschritte zu übersetzen. Eine zentrale Erkenntnis aus der Diskussion von Urs und Oliver ist, dass OKRs Product Ownern helfen können, sich auf Outcome-Ziele zu konzentrieren, anstatt sich ausschließlich auf Outputs zu fixieren. Diese Fokussierung auf Wirkung eröffnet Product Ownern und ihren Teams mehr Freiräume, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und kreative Lösungen zu finden. Die Verbindung von OKRs und Scrum ermöglicht es, strategische Ziele nicht nur zu definieren, sondern auch mit konkreten Aktionen im Sprint voranzutreiben.. Ein weiterer Vorteil von OKRs in der agilen Produktentwicklung liegt in der Möglichkeit, den Diskurs mit Stakeholdern auf eine strategische Ebene zu heben. Anstatt über einzelne Features zu debattieren, können sich Gespräche auf die gewünschte Wirkung und übergeordnete Ziele konzentrieren. Dies kann Product Owner entlasten und gibt ihnen die Freiheit, die Umsetzung eigenständig zu gestalten, ohne dass Stakeholder in die Details eingreifen. Die Folge endet mit Urs' praktischer Empfehlung an alle Product Owner: Einfach anfangen! Auch ohne die gesamte Organisation von OKRs zu überzeugen, können Teams die Methode für sich ausprobieren, um Fokus und Klarheit zu gewinnen.

Cost of Delay, auf Deutsch Verzögerungskosten, beschreibt die wirtschaftlichen Verluste, die entstehen, wenn ein Produkt oder Feature später als geplant auf den Markt kommt. In der neuen Folge von der Produktwerker diskutieren Tim und Dominique, warum dieses Konzept für Product Owner zentral ist und wie es uns bei strategischen Entscheidungen helfen kann. Dominique definiert Cost of Delay als die Summe aller wirtschaftlichen Kosten, die durch Verzögerungen entstehen. Das reicht von entgangenen Umsätzen und Marktanteilen bis hin zu Lizenz- oder Wartungskosten für alte Systeme. Ein Beispiel zeigt, wie ein verspäteter Systemwechsel zu Millionen Euro zusätzlichen Lizenzgebühren führen kann. Aber auch weiche Faktoren wie verlorene Marktreputation oder Kundenzufriedenheit können in die Bewertung einfließen. Besonders praktisch wird Cost of Delay bei der Priorisierung von Backlog-Items. Features können wie verderbliche Waren betrachtet werden: Je später sie geliefert werden, desto geringer ihr Nutzen. Um das zu quantifizieren, benötigt man eine klare Formel. Ein gängiger Ansatz ist, die Kosten pro Zeiteinheit zu berechnen, zum Beispiel pro Woche oder Sprint, und diese durch die Größe der Arbeit zu teilen. Dieser Ansatz ähnelt dem Konzept Weighted Shortest Job First (WSJF). In der Praxis ist jedoch nicht immer alles messbar. Dominique und Tim betonen, dass Schätzungen oft auf Annahmen basieren müssen. Dabei geht es nicht um absolute Genauigkeit, sondern um eine Diskussion, die ein gemeinsames Verständnis schafft. „Es ist besser, mit unscharfen Daten zu arbeiten, als gar keine Grundlage zu haben“, so Dominique. Wichtig sei es, Annahmen zu dokumentieren und regelmäßig zu überprüfen. Darübe rhinaus ist ein weiterer spannender Aspekt die enge Verbindung zwischen Cost of Delay und der Produktstrategie. Unternehmen müssen abwägen, ob sie lieber schnell liefern oder auf Perfektion setzen wollen. Diese Entscheidung hat nicht nur Einfluss auf die Priorisierung einzelner Aufgaben, sondern auch auf die langfristige Marktpositionierung. Die Folge schließt mit wertvollen Tipps für den Einstieg in das Thema Cost of Delay. Tim und Dominique raten dazu, sich zunächst auf einfache Annahmen zu stützen und diese regelmäßig zu überprüfen. Denn nur wer die Kosten von Verzögerungen versteht, kann nachhaltig erfolgreiche Produkte entwickeln. Passend zur aktuellen Folge empfehlen wir euch übrigens noch diese Folge, weil sie thematisch sehr passen und in der Folge referenziert werden: - Technische Schulden und wie wir als Product Owner damit umgehen (https://produktwerker.de/technische-schulden/) - Flow Metriken für Scrum Product Owner (https://produktwerker.de/flow-metriken/) - Product Principles (https://produktwerker.de/product-principles/) - Produktstrategie in die Praxis bringen (https://produktwerker.de/produktstrategie-in-die-praxis-bringen/)

In dieser Folge der Produktwerker geht es darum, wie Product Roadmaps in der täglichen Arbeit eingesetzt werden können. Zu Beginn eines Jahres investieren viele Product Owner und Produktmanager viel Energie in die Erstellung einer Product Roadmap. Doch was passiert danach? Die Roadmap, die oft als Ergebnis intensiver Diskussionen und strategischer Planung entsteht, ist kein statisches Dokument, sondern ein dynamisches Werkzeug, das den Alltag von Produktteams prägen sollte. Eine Product Roadmap gibt die Richtung vor. Sie bildet die Brücke zwischen der Produktvision und den operativen Aufgaben im Backlog. Damit wird sie zur Operationalisierung der Produktstrategie und hilft dabei, Entscheidungen fundierter zu treffen. Gerade in Gesprächen mit Stakeholdern bietet sie eine klare Orientierung, welche Outcomes und Ziele im Fokus stehen. Anstatt über einzelne Features zu diskutieren, lenkt die Roadmap die Aufmerksamkeit auf die übergeordneten Ziele und erlaubt es, neue Anforderungen kritisch zu hinterfragen. Im Scrum-Kontext erweist sich die Product Roadmap als besonders nützlich. Ob im Sprint Planning, bei der Formulierung eines Sprintziels oder im Sprint Review – die Roadmap sorgt für eine klare Verbindung zwischen Vision, Strategie und operativer Umsetzung. Sie zeigt auf, wie das aktuelle Sprintziel auf die langfristigen Produktziele einzahlt. Darüber hinaus unterstützt sie Product Owner, den Fokus zu behalten, etwa in Diskussionen über Prioritäten oder neue Feature-Wünsche. Auch im Kontext von Product Discovery bietet die Roadmap Orientierung. Unsicherheiten, die bei der Entwicklung auftreten, können systematisch angegangen werden. Sie ermöglicht es, Hypothesen oder Annahmen gezielt zu priorisieren und ihre Relevanz für das Gesamtbild zu bewerten. Dabei wird der iterative Charakter der Roadmap deutlich: Neue Erkenntnisse führen zu Anpassungen, um sicherzustellen, dass das Produkt den Anforderungen des Marktes gerecht wird. Product Roadmaps in der täglichen Arbeit einzusetzen erfordert Engagement und Disziplin. Sie ist mehr als nur ein Dokument – sie ist ein zentraler Bestandteil der Produktarbeit und unterstützt dabei, langfristige Ziele mit den täglichen Aufgaben zu verbinden. Indem sie regelmäßig reflektiert und angepasst wird, trägt sie dazu bei, die Produktentwicklung effektiv und zielgerichtet zu gestalten.

In der dieser Folge der Produktwerker spricht Tim mit Götz Müller, einem erfahrenen Experten für Lean Management in der Produktentwicklung und Gastgeber des langjährigen Podcasts „Kaizen 2 go“. Gemeinsam beleuchten sie die Verbindung zwischen Lean Thinking und moderner agiler Produktentwicklung. Dabei steht eine zentrale Frage im Fokus: Was können Product Owner und Produktmanager von den Prinzipien des Lean Product Managements lernen? Götz Müller bringt eine beeindruckende Expertise mit. Seit den 1990er Jahren beschäftigt er sich intensiv mit Lean Thinking, das ursprünglich im Kontext von Toyota und der Automobilindustrie entstand. Der Grundgedanke dabei ist ebenso einfach wie kraftvoll: Verschwendung vermeiden und den Wertstrom optimieren – vom ersten Kundenwunsch bis hin zur tatsächlichen Lieferung des Produkts. Lean Thinking ist auch in der digitalen Produktentwicklung relevant. Obwohl Lean oft mit der Massenproduktion assoziiert wird, lassen sich viele Prinzipien übertragen. Lean Management fordert beispielsweise, den Entwicklungsprozess kontinuierlich zu verbessern und stets die Perspektive des Kunden einzunehmen – sei es ein externer Kunde oder ein interner Abnehmer, wie etwa die Produktion in der Hardwareentwicklung. Ein spannender Aspekt ist die Rolle des sogenannten Chief Engineers im Lean-Kontext. Dieser definiert das Produkt in seiner Gesamtheit und trägt die Verantwortung dafür, dass alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Diese Rolle zeigt Parallelen zur Product-Owner-Rolle in Scrum, geht jedoch weit darüber hinaus, indem sie strategische, technische und menschliche Dimensionen miteinander verbindet. Die Diskussion dreht sich zudem um die Herausforderungen, die entstehen, wenn Hardware- und Softwareentwicklung eng verzahnt sind. Hier betont Götz, dass unterschiedliche Entwicklungszyklen und „Sprachen“ der beiden Bereiche oft zu Missverständnissen führen können. Ein tiefes Verständnis der jeweiligen Bedürfnisse und klare Kommunikation sind essenziell, um diese Hürden zu überwinden. Ein zentrales Learning aus Lean Thinking für Product Owner ist die Bedeutung von kontinuierlicher Verbesserung. In kleinen, iterativen Schritten sollte nicht nur das Produkt, sondern auch der gesamte Entwicklungsprozess optimiert werden. Dabei geht es nicht nur darum, effizient zu arbeiten, sondern vor allem effektiv – mit einem klaren Fokus auf den tatsächlichen Mehrwert für den Kunden. Das Gespräch zeigt eindrucksvoll, wie wichtig die Haltung der kontinuierlichen Verbesserung, auch bekannt als Kaizen, für erfolgreiches Produktmanagement ist. Lean Management in der Produktentwicklung bietet eine wertvolle Perspektive, um in einem unsicheren und komplexen Umfeld bessere Entscheidungen zu treffen. Die Verbindung von Lean und agilem Denken ermöglicht es, nicht nur schneller zu liefern, sondern auch langfristig nachhaltige Werte zu schaffen. Eine wertvolle ältere Folge unserer Podcasts in diesem Zusammenhang gibt es auch: - Kennt Kanban Product Owner? (mit Michael Mahlberg) Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, findet weitere wertvolle Inhalte im Podcast „Kaizen2go“ von Götz Müller. Viel weiteres Material gibt es auf seiner Webseite https://www.geemco.de/ Für Product Owner und Produktmanager, die ihre Arbeit um Lean-Prinzipien bereichern wollen, ist dies eine hervorragende Quelle der Inspiration. Und wer weitere Fragen an Götz Müller hat oder bzgl. Unterstützungsbedarf mit ihm reden möchte, kommt auch über sein LinkedIn-Profil sehr gut mit ihm in Kontakt. Wir hoffen, dass du einige neue Impulse aus den Erfahrungen von Götz gewinnen konntest. Hast du selber schon explizite Erfahrungen mit Lean Management gemacht und magst darüber berichten? Wir Produktwerker freuen uns, wenn du mit uns deine Tipps zu diesem Thema mit anderen Hörerinnen und Hörern teilst. Lass uns gerne einen Kommentar auf unserer Webseite oder auf LinkedIn.

In dieser Folge erzählt Dominique, warum er in diesem Jahr auf Themen statt klassischer Ziele setzt. Üblicherweise nimmt er sich jedes Jahr konkrete Ziele vor, doch oft bleibt das Gefühl, nicht wirklich zufriedenstellend voranzukommen. Daher hat er für 2025 einen neuen Ansatz gewählt: Ein Meta-Thema, das als Leitfaden für das gesamte Jahr dient. Nach einer ausführlichen Abwägung entschied er sich für das Thema Gesundheit. Um es greifbarer zu machen, unterteilte er es in drei Dimensionen: - Körperliche Gesundheit: Bewegung, Schlaf und Vorsorge. - Mentale Gesundheit: Stressreduktion, Achtsamkeit und kreative Hobbys. - Soziale Gesundheit: Beziehungen pflegen, neue Kontakte knüpfen. Für jede Dimension sammelte er 50 Ideen, um aktiv daran zu arbeiten – von Spaziergängen bis hin zu Freiwilligenarbeit. Diese Listen bieten Inspiration und Flexibilität, um je nach Bedarf neue Wege auszuprobieren. Wöchentlich überprüft Dominique mithilfe von Selbstauskunft, Tracking-Tools und Reflexion, wie es ihm in den drei Bereichen geht. So kann er seinen Fokus flexibel anpassen und gezielt dort ansetzen, wo er sich verbessern möchte. Sein Ansatz: Flexibilität statt Frust, Ganzheitlichkeit und Motivation durch Vielfalt. Ob das ganze funktioniert? Das kann Dominique jetzt noch nicht sagen, aber einen Versuch ist es wert.

Die Aussage "Agile is dead" macht aktuell die Runde und sorgt für lebhafte Diskussionen auch in der Product-Owner-Community. Ist das Ende agiler Methoden wirklich erreicht, oder handelt es sich um eine missverstandene These? In dieser Folge der Produktwerker spricht Kai Simons mit Oliver über diese Frage und mögliche Auswirkungen auf Product Owner. Kai Simons, Gründer von Agile Growth und Certified Scrum-Trainer der Scrum Alliance, beleuchtet, warum der Ruf nach dem "Tod von Agilität" in der Luft liegt. Dabei sieht er die Wurzeln dieser Aussage weniger in einem Versagen der agilen Prinzipien, sondern vielmehr in der Art und Weise, wie diese umgesetzt wurden. "Agile Methoden sind leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern", betont Kai. Viele Organisationen scheitern nicht an den Ideen, sondern an der konsequenten Transformation und den Rahmenbedingungen, die dafür notwendig sind. Für Product Owner bringt diese Diskussion einige Herausforderungen und Chancen mit sich. Die Rolle erfordert nicht nur fachliche Expertise, sondern auch Leadership-Qualitäten und die Fähigkeit, eine klare Produktvision zu entwickeln und zu kommunizieren. Kai teilt aus seiner Erfahrung, wie oft die falschen Personen diese Verantwortlichkeiten übernehmen, ohne den nötigen Mut, Entscheidungen zu treffen oder die strategische Weitsicht mitzubringen. Dieses Missverständnis trägt zu dem Frust bei, der Agilität als gescheitert erscheinen lässt. Ein zentraler Punkt der Diskussion ist das Vertrauen – sowohl in die eigenen Fähigkeiten als Product Owner als auch in das Team und die Organisation. Nur wenn Product Owner und Teams das Vertrauen aufbauen und halten können, lassen sich agile Prinzipien effektiv umsetzen. Die Verbindung zwischen den agilen Werten und der Realität im Unternehmen ist entscheidend. In vielen Fällen fehlen jedoch die Unterstützung durch Scrum Master oder ein Verständnis dafür, wie die Zusammenarbeit mit Entwicklern gestaltet werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein. "Agile is dead" muss nicht das Ende agiler Methoden bedeuten. Vielmehr ist es eine Chance, den ursprünglichen Kern agiler Ansätze wiederzuentdecken und neu zu beleben. Es geht um kontinuierliches Lernen, ehrliches Feedback und die Bereitschaft, an sich selbst und den eigenen Prozessen zu arbeiten. Für Product Owner heißt das konkret: Die Bereitschaft, Führungsqualitäten zu entwickeln, sich mit den Bedürfnissen des Teams auseinanderzusetzen und die agile Transformation aktiv mitzugestalten. Wer also glaubt, Agilität sei tot, sollte genau hinhören: Agilität lebt dort weiter, wo Menschen mutig Verantwortung übernehmen, wo Teams und Organisationen bereit sind, Veränderungen zu wagen, und wo die Prinzipien nicht als Checkliste, sondern als Leitlinien für echte Zusammenarbeit verstanden werden.

iesmal geht's um die Jobsuche als Product Owner oder Produktmanager in den aktuellen schwierigen wirtschaftlichen Zeiten. Tim und Dominique beleuchten die momentanen Herausforderungen und geben wertvolle Tipps, wie sich Produktmenschen besser positionieren können, um eine neue Stelle zu finden. Ein Hauptgrund für die schwierige Situation vieler Product Owner ist der wirtschaftliche Druck, dem Unternehmen aktuell ausgesetzt sind. Stellenabbau in agilen Teams und das Zurückfahren von externen Beratungs- und Freelance-Verträgen gehören zu den häufigsten Szenarien. Vor allem Branchen wie die Automobilindustrie oder energieintensive Industrien wie Stahl sind stark betroffen. In vielen Unternehmen wird zusätzlich wieder verstärkt der Fokus auf die Arbeit vor Ort - anstelle von vorrangiger Remote-Tätigkeit - gelegt. Dies schränkt die Flexibilität der Jobsuche wieder oft eher auf einen lokalen Radius ein. Doch auch abseits solcher äußeren Faktoren stehen viele Product Owner vor einer Herausforderung: die eigene Rolle und ihren Wertbeitrag klar zu kommunizieren. Product Owner werden oft lediglich als "Backlog-Schubser" wahrgenommen, wenn es ihnen nicht gelingt, ihre tatsächliche Verantwortung für das Produkt und damit ihren Einfluss auf das Geschäftsergebnis sichtbar zu machen. Es erscheint derzeit besonders wichtig, den eigenen Beitrag zur Vermeidung von Fehlinvestitionen oder zur Steigerung der Produktqualität konkret darzustellen – etwa durch Kennzahlen oder Erfolgsgeschichten. Darüber hinaus raten Tim und Dominique, die eigene Positionierung zu schärfen. Es geht darum, eine klare Expertise zu vertreten - sei es in der Product Discovery, der Delivery oder anderen Schlüsselthemen der Produktentwicklung. Der Aufbau eines gepflegten LinkedIn-Profils ist dafür übrigens unerlässlich; genauso wie die Vernetzung innerhalb der Community. Events wie das Product Lean Coffee oder andere Austauschformate bieten Gelegenheiten, sich zu zeigen, von anderen zu lernen und potenzielle Jobmöglichkeiten zu entdecken. Ein weiterer Tipp: wagt den Blick über den Tellerrand! Die Unterschiede zwischen den Rollen eines Product Owners und eines Produktmanagers sind in vielen Unternehmen fließend. Aber auch Job Beschreibungen links und rechts davon sollten derzeit in Betracht gezogen werden. Wer seine Suche erweitert, hat meist bessere Chancen, eine passende Position zu finden. Zuletzt appellieren Tim und Dominique an die Community und ihr Netzwerk, eine aktive Unterstützung anzubieten – sei es durch das Teilen von Stellenangeboten oder durch die direkte Vermittlung. Gerade in schwierigen Zeiten können solche Verbindungen den entscheidenden Unterschied machen. Abschließend ermutigen sie, trotz aller Herausforderungen optimistisch zu bleiben und auch kleinere Rückschritte in Kauf zu nehmen, um durch diese wirtschaftliche Durststrecke zu navigieren. Denn eines ist klar: Die aktuelle Lage wird nicht von Dauer sein, und eine gute Vorbereitung ist der Schlüssel für zukünftige Chancen bei der Jobsuche als Product Owner und Produktmanager. Hier die Links zu erwähnten Empfehlungen: - Link zur Community Reihe "Product Lean Coffee", bei dem Tim und Dominique ehrenamtlich im Orgateam sind: https://www.linkedin.com/groups/12524562/ - Buch von April Dunford: Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning so Customers Get It, Buy It, Love It Und auch noch die Links zu alten erwähnten Folgen: - Jobsituation für Product Owner & digitale Produktmanager - Sei dein eigenes Produkt! – Weiterentwicklung für Product Owner

Produktstrategie ist ein herausforderndes Thema – unterschiedlichste Strategieansätze, sperrige Begriffe, hohe Erwartungen und der Druck, „richtig“ zu entscheiden, machen es vielen schwer, sich darauf einzulassen. Doch genau hier setzt diese Folge der Produktwerker an. Zusammen mit dem Strategiexperten Markus Andrezak beleuchtet Oliver, wie Product Owner:innen sich effektiv mit Strategieansätzen auseinandersetzen können, ohne in lähmenden Perfektionismus zu verfallen. Was euch immer klar sein sollte: Strategie ist kein abgeschottetes Konzept für eine exklusive Gruppe in einem Unternehmen. Es geht vielmehr darum, klare, bewusste Entscheidungen zu treffen, die Orientierung geben und sich kontinuierlich anpassen lassen. Ansätze wie das Playing-to-Win-Framework von Roger Martin machen dies greifbar. Anstatt einen starren Plan zu schaffen, bietet das Framework die Möglichkeit, flexibel und iterativ zu arbeiten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die regelmäßige Beschäftigung mit Strategie. Markus betont, dass Strategie nicht in einmaligen Offsites entsteht, sondern in kleinen, stetigen Schritten, die Teil des Arbeitsalltags werden. Regelmäßige Reflexionen – zum Beispiel in Meetings oder Sprint Reviews – helfen, Klarheit zu schaffen und die Strategie an den aktuellen Kontext anzupassen. Diese Routine trainiert nicht nur die Fähigkeit, über Strategie zu sprechen, sondern verbessert auch die Kommunikation innerhalb des Teams. Doch es gibt nicht das eine richtige Framework. Vielmehr geht es darum, aus den vielen Strategieansätzen einen Ansatz zu wählen, der zu den eigenen Bedürfnissen und dem Team passt. Ein zentraler Tipp für Product Owner:innen ist, klein anzufangen und iterativ vorzugehen. Das Ziel ist, Strategieansätze so in den Arbeitsalltag zu integrieren, dass sie praktikabel bleiben und echten Mehrwert schaffen. Wer das schafft, wird feststellen, wie sehr eine klare Strategie die tägliche Arbeit erleichtert – sei es bei der Priorisierung des Backlogs oder der Zieldefinition für das Team. Diese früheren Folgen werden in dieser Episode referenziert: - Produktstrategie in die Praxis bringen - mit Markus Andrezak - The Product Field - Framework - The Decision Stack Und diese anderen älteren Folgen können wir in diesem Kontext empfehlen: - Eine Produktstrategie entwickeln - Von der Produktstrategie zum Product Backlog (mit Roman Pichler) - Eine Produktstrategie ohne Canvas erarbeiten (mit Tim Herbig) Frühere Folgen mit Markus Andrezak: - Warum scheint die Product Owner Rolle so schwer zu sein? (Folge 3 und immer noch eine der meistgehörten Folgen!) - Business- oder Nutzersicht: Welchen Blickwinkel sollte ein PO einnehmen? (neben Markus auch mit Sohrab Salimi - und durch die zwei Experten ausnahmsweise etwas länger als sonst) Wer weitere Fragen an Markus Andrezak hat oder mit ihm in Kontakt treten möchte, erreicht ihn am besten über sein LinkedIn-Profil oder über seine Webseite (ueberproduct.de). Weitere Infos zum Lernen in der "Strategy Collective Cohorte" gibt es bei der überproduct Academy.

In dieser Folge dreht sich alles um ein Thema, das viele Product Owner in der Praxis betrifft: Mehrere Backlogs. Obwohl die Regel im agilen Kontext „Ein Produkt, ein Product Backlog“ lautet, zeigt die Realität oft andere Szenarien. Dominique und Tim erklären wie man als Product Owner damit umgehen kann, wenn man gezwungen ist, mehr als ein Backlog zu verwalten. Bei mehreren Backlogs gibt es einige Herausforderungen. Oft entstehen sie, wenn ein Team an mehreren Produkten oder Services arbeitet, was die Organisation von Prioritäten erschwert. Ein weiteres häufiges Szenario ist die Aufteilung von Aufgaben nach Prozessschritten, etwa ein separates UX-Backlog oder ein Bug-Backlog. Diese unterschiedlichen Quellen und Aufteilungen führen leicht zu einem Verlust der Übersicht. Was ist wirklich wichtig, und welches Backlog hat Vorrang? Product Owner stehen dann oft vor der Frage, wie sie die Transparenz wahren und gleichzeitig strategisch arbeiten können, ohne sich in operativen Details zu verlieren. Die Lösung liegt häufig in einer besseren Organisation und klaren Strukturen. Statt mehrere Backlogs isoliert zu pflegen, empfiehlt es sich, alle Aufgaben in einem System wie Jira zu bündeln und mit Labels oder Filtern zu arbeiten. Dies erleichtert die Priorisierung und schafft eine „Single Source of Truth“ für alle Beteiligten. Zudem kann es sinnvoll sein, Ideen oder potenzielle Features zunächst außerhalb des eigentlichen Product Backlogs zu sammeln. Diese sollten jedoch nicht als zusätzliche Backlogs betrachtet werden, sondern als unterstützende Tools im Discovery-Prozess. Sobald eine Idee reif genug ist, gehört sie ins Product Backlog, um die Arbeit des Teams zu strukturieren und zu priorisieren. Ein weiterer Ansatz ist die Visualisierung der Arbeitsprozesse. Indem die Reise von Ideen und Anforderungen durch den Produktentwicklungsprozess sichtbar gemacht wird, können Teams und Stakeholder besser verstehen, wo welche Prioritäten liegen und welche Schritte nötig sind, um Ziele zu erreichen. Gleichzeitig gilt: Mut zur Einfachheit. Nicht jede Idee oder jedes Feedback muss umgesetzt werden. Wer mutig genug ist, Überflüssiges zu eliminieren, schafft Raum für das Wesentliche. Am Ende gilt vor allem: Für Product Owner, die mit mehreren Produkten und Backlogs arbeiten, ist eine klare Priorisierung entscheidend. Wenn spontane Aufgaben auftreten, hilft eine vorab festgelegte Rangordnung, Konflikte zu vermeiden und die Effizienz zu steigern. Weitere Tipps bekommt ihr in Folgen zu ähnlichen Themen: - Product Backlog organisieren (https://produktwerker.de/product-backlog-organisieren/) - Features wegwerfen - was braucht es dafür außer Mut? (https://produktwerker.de/features-wegwerfen/) - Das Product Goal und seine Bedeutung für Product Owner (https://produktwerker.de/das-product-goal-und-seine-bedeutung-fuer-product-owner/) - LeSS aus Product Owner Sicht und aktuelle Skalierungstrends (https://produktwerker.de/less-als-po/) - Product Principles (https://produktwerker.de/product-principles/)

Diesmal dreht sich alles um das spannende Thema AI Tools für Produktmanagement. Tim Klein spricht mit Alexej Antropov, dem Entwickler des sogenannten KI-Radars. Dieses Radar bietet eine strukturierte Übersicht über die Vielzahl von KI-Tools im Produktmanagement und gibt damit eine gute Orientierung. Alexej erklärt, wie er aus seiner Erfahrung und intensiven Recherche diesen Überblick geschaffen hat, der Product Ownern und Produktmanagern einen tollen Marktüberblick der wichtigsten AI Tools in der schnelllebigen Welt der KI-Technologien gibt. Das KI-Radar ist so konzipiert, dass es nach Rollen und Anwendungsfällen in der Produktentwicklung strukturiert ist. Egal, ob man als Designer, Product Owner, Engineer oder im Team tätig ist – das Radar hilft, relevante Tools zu entdecken und deren Reifegrad einzuschätzen. Das Radar umfasst dabei nicht nur etablierte Anwendungen wie Microsoft Copilot, sondern auch experimentelle und vielversprechende Tools. Seine Motivation ist es, die Innovationskraft von Teams zu steigern und das Thema KI pragmatisch und praxisnah in den Arbeitsalltag zu integrieren. Im Gespräch hebt Alexej Antropov hervor, dass die Nutzung von KI-Tools seines Erachtens nicht nur die Effizienz erhöhen kann, sondern auch völlig neue Möglichkeiten eröffnet; etwa beim schnellen Erstellen von Prototypen oder der Analyse von Nutzerinterviews. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Frage, wie Unternehmen das Potenzial von KI erschließen können, ohne sich in der Komplexität des Themas zu verlieren. Alexej empfiehlt eine iterative Herangehensweise: klein anfangen, experimentieren und lernen. Das Radar selbst ist ein dynamisches Projekt, das sich durch kontinuierliches Feedback (auch von euch!) und neu entdeckte Tools weiterentwickelt. Alexej sieht es als Community-Tool, das also auch durch Beiträge anderer Produktmenschen lebt. Datenschutz und die europäische Gesetzgebung sind für ihn wichtige Kriterien bei der Auswahl der Tools, was das Radar besonders für Unternehmen in der EU attraktiv machen dürfte. Wer sich als Produktmensch mit KI auseinandersetzt, hat die Chance, nicht nur effizienter im Produktmanagement zu arbeiten, sondern auch frühzeitig neue Kompetenzen zu entwickeln. Doch wie fängt man an mit KI zu nutzen? Alexej rät: Einfach Machen! Denn jeder muss irgendwo anfangen. Sein Tipp lautet daher: Geht das Thema einfach in eurem eigenen Tempo an, Hauptsache ihr beginnt damit. Das KI-Radar bietet hierfür eine wertvolle Orientierungshilfe und guten Startpunkt. Es lädt dazu ein, neugierig zu sein und die Möglichkeiten von KI aktiv zu nutzen. Wertvolle Quellen: - Das KI-Radar für Produktmanagement & Software-Entwicklung findet ihr in der jeweils aktuellen Fassung hier: https://www.beyondbacklog.de/p/das-ki-radar-fur-produktmanagement-und-software-entwicklung - Alexej hat sein KI Radar auch schon mal in einem sehr guten Talk (auf Englisch) vorgestellt. Zu diesem Talk findet ihr hier eine sehr gute und detaillierte Darstellung: https://www.beyondbacklog.de/p/product-tank-munich-orga-fitness-in-the-age-of-ai-tool-radar-web-product-development-dovetail-miro-juttu-claude-uizard - Miro im AI Einsatz (inkl. Link zum Prototyping) und den Post von Alexej dazu gibt es hier: https://www.beyondbacklog.de/p/auswerten-von-kunden-interviews-mit-miro-ai-guide-template Folgende ältere Podcast-Episoden werden von Tim im Gespräch genannt, die super zu dieser Folge passen: - AI als Wingman für Product Owner - Produktentwicklung von AI Produkten - Wie No-Code Tools Produktteams helfen können - Guerilla Discovery - wenn der Kontext Product Discovery nicht aktiv unterstützt Wer weitere Fragen an Alexej hat oder ihm selber gute AI Tools für Produktmanagement empfehlen kann, die er noch nicht auf seinem Radar hat, erreicht ihn am besten über sein LinkedIn Profil (linkedin.com/in/alexejantropov/) oder per Mail: alexej@valuerebels.com. Seine Website und vor allem seinen Newsletter findet ihr unter beyondbacklog.de

Das Abbrechen eines Sprints ist ein seltenes, aber einschneidendes Ereignis im agilen Arbeiten. Aber wann ist es sinnvoll, einen Sprint abzubrechen, und was passiert danach? Obwohl Sprints selten abgebrochen werden, kann dies unter bestimmten Umständen hilfreich und richtig sein, um Zeit und Ressourcen zu sparen. Ein zentraler Aspekt rund um die Idee einen Sprint abzubrechen ist die Rolle des Sprintziels. Wenn ein Sprintziel während des Sprints obsolet wird, sei es durch neue Erkenntnisse, technologische Hürden oder strategische Entscheidungen, ist dies ein klarer Grund für einen Sprintabbruch. Zum Beispiel kann eine Änderung auf Kundenseite dazu führen, dass eine zuvor geforderte Funktionalität gar nicht mehr benötigt wird. Oder es stellt sich während der Arbeit heraus, dass eine geplante technische Lösung so nicht umsetzbar ist. In solchen Situationen stehen Product Owner:innen in der Verantwortung, die richtige Entscheidung zu treffen. Schließlich hat nur er oder sie die Befugnis, einen Sprint abzubrechen. Ein Sprintabbruch erfordert jedoch neben Mut auch eine durchdachte Kommunikation. Das Team und andere Stakeholder:innen müssen einbezogen werden, um die Situation zu bewerten und eine fundierte Entscheidung zu treffen. Dabei wird oft deutlich, dass Transparenz und Zusammenarbeit wichtig sind, um den nächsten Schritt zu planen. Nach dem Abbruch des Sprints gilt es dann gemeinsam zu analysieren, welche Arbeitsergebnisse weiterhin verwertbar sind und welche nicht. Eine Retrospektive hilft, die Arbeitsweise zu reflektieren und mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Ein Sprintabbruch kann daher auch eine wertvolle Gelegenheit sein, innezuhalten und sich neu auszurichten. Eine klare Orientierung hilft, den nächsten Sprint effektiv zu planen und das Team auf die neuen Ziele einzustimmen. Dominique und Oliver fragen sich in der Folge auch ob Sprints nicht oft genug abgebrochen werden. Oft fehlt es an klar definierten Sprintzielen oder der Fähigkeit, den Fortschritt während des Sprints zu messen. Diese Faktoren können dazu führen, dass Teams zu lange an Aufgaben festhalten, die nicht den richtigen Mehrwert für Nutzer:innen bieten. Am Ende bleibt, dass es für Product Owner:innen essenziell ist, die Auswirkungen eines Sprintabbruchs zu berücksichtigen und die verbleibende Zeit sinnvoll zu nutzen. Der Abbruch eines Sprints ist kein Zeichen von Scheitern, sondern ein Schritt, der dabei hilft, den Fokus auf das Wesentliche zu richten. ----------------- Ein Sprintabbruch ist selten. Daher interessiert es uns sehr, wie eure Erfahrungen dabei sind. Habt ihr bereits einen Sprint abgebrochen und was habt ihr dabei gelernt? Was könnt ihr anderen mit auf den Weg geben? Schreibt es gerne in den Kommentaren des zur Folge gehörenden Blogbeitrags (https://produktwerker.de/wann-breche-ich-einen-sprint-ab-und-was-mache-ich-danach/) oder auf LinkedIn (https://www.linkedin.com/company/produktwerker/).

In dieser Folge geht's darum Konflikte mit Stakeholdern zu meistern. Konflikte sind im Produktmanagement fast unvermeidlich, da unterschiedliche Interessengruppen oft widersprüchliche Ziele verfolgen. Bernd Joussen, ein erfahrener Coach für Teamentwicklung und Konfliktmanagement (und zugleich auch Konflikt-Mediator), teilt im Gespräch mit Tim seine Einsichten darüber, wie Product Owner solche Spannungen und konfliktbeladenen Situationen erfolgreich handhaben können. Ein Konflikt, so erklärt Bernd, entsteht, wenn zwei oder mehr Parteien unterschiedliche Interessen verfolgen und mit ihren Ansprüchen bzw. Erwartungshaltungen aufeinandertreffen. Er betont die Bedeutung einer bewussten Abgrenzung zwischen strukturellen und zwischenmenschlichen Konflikten. Während die einen oft aus widersprüchlichen Unternehmenszielen resultieren, etwa durch fehlende strategische Orientierung oder technische Limitierungen, betreffen die anderen eher persönliche oder teaminterne Spannungen. In Organisationen gibt es typische Konfliktfelder, wie das Ringen um begrenzte Ressourcen oder unterschiedliche Prioritäten, etwa zwischen Marketing und Produktentwicklung. Solche Spannungen verschärfen sich oft, wenn Stakeholder ihre Interessen stark durchsetzen wollen. Hier können Product Owner ansetzen, indem sie eine Kultur der Empathie und des gegenseitigen Verständnisses fördern. Bernd empfiehlt das Johari-Fenster hierfür als hilfreiches Tool, das den Teammitgliedern dabei hilft, blinde Flecken aufzudecken und durch bewusstes Teilen eigener Bedürfnisse Vertrauen zu stärken. Ein weiterer wertvoller Tipp von Bernd ist die sogenannte Konflikt-Map, ein visuelles Werkzeug, das die Beziehungen und Spannungen zwischen verschiedenen Akteuren anschaulich darstellt. Mit Blitzen und Pfeilen lassen sich so problematische Verbindungen oder Kommunikationslücken verdeutlichen. Diese Methode schafft Klarheit und hilft dem gesamten Team, Konfliktmuster zu erkennen und gezielt anzugehen. Für Bernd ist es wichtig eine gesunde Streitkultur zu pflegen. Konflikte können das Team stärken, wenn sie konstruktiv geführt werden, denn sie bieten Raum für Innovation und Weiterentwicklung. Product Owner können diese Dynamik unterstützen, indem sie regelmäßig Feedback einholen und lernen, souverän mit Kritik umzugehen. Hierfür ist das Buch "Radical Candor" von Kim Scott hilfreich, das praxisnahe Ansätze für eine ehrliche und respektvolle Kommunikation vermittelt. Als praxisnahen Tipp für alle, die ihre Zusammenarbeit verbessern wollen stellt Tim das „How-to-work-with-me“-Dokument vor. Hierbei handelt es sich um eine Art "Bedienungsanleitung für mich selbst", die persönliche Präferenzen und Bedürfnisse beschreibt, damit das Team besser auf mich (und meine Eigenarten und Erwartungshaltungen an den Umgang mit mir) eingehen kann. Dies stärkt nicht nur die Kommunikation, sondern kann auch helfen, potenziellen Konflikten präventiv entgegenzuwirken. Diese Folge mit Bernd Joussen verdeutlicht, dass Konflikte mit Stakeholdern zum Alltag eines Product Owners gehören und nicht vermieden, sondern konstruktiv genutzt werden sollten. Ihr als Product Owner solltet euch daher nicht scheuen, externe Unterstützung durch Coaches oder Mediatoren wie Bernd hinzuzuziehen, um die Konfliktlösung zu erleichtern und die Zusammenarbeit im Team zu fördern. Diese früheren Folgen werden in dieser Episode referenziert: - Umgang mit schwierigen Stakeholdern - Herausforderungen zwischen Product Owner und Developer (frühere Folge mit Bernd Joussen) - Stakeholder Community - Konflikte zwischen Scrum Master und Product Owner Bernd empfiehlt im Gespräch folgende Tools und Bücher: - Johari Fenster - Conflict Map - Birgit Schumacher: Psychologische Sicherheit - Manfred Prior: MiniMax-Interventionen - Kim Scott: Radical Candor - Friedrich Glasl: Konfliktmanagement - Market of Skills Tim erwähnt noch das "How To Work With Me"-Manual.

n dieser Podcastfolge widmen sich Oliver & Tim dem Thema Produktrisiken und beleuchten, welche Herausforderungen Product Owner im Hinblick auf die Risikobetrachtung meistern sollten. Jede Produktentwicklung beinhaltet Risiken mit denen man sich auseinandersetzen und bewusst mit ihnen umzugehen muss. Als Product Owner liegt es im Kern ihrer Verantwortung, mögliche Risiken frühzeitig zu erkennen und Strategien zu entwickeln, um diese zu minimieren. Die beiden sprechen über die Einteilung von Produktrisiken in vier Kategorien: Usability-Risiken (Nutzbarkeit für den Kunden), Value-Risiken (Mehrwert für den Kunden), Business Viability-Risiken (wirtschaftliche Tragfähigkeit) und Feasibility-Risiken (Machbarkeit). Es ist entscheidend, als Product Owner ein Bewusstsein für diese unterschiedlichen Risikobereiche zu entwickeln. Das Verständnis der Kundenbedürfnisse und die fortlaufende Evaluation des Marktes helfen, mögliche Value-Risiken zu reduzieren. Denn nur ein Produkt, welches tatsächlich einen Mehrwert bietet, hat langfristig Bestand. Bei den Business Viability-Risiken liegt der Fokus auf der wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Produkts. Ein Produkt mag den Nutzern gefallen und technisch machbar sein, dennoch kann es an einem rentablen Geschäftsmodell scheitern. Es ist dabei von entscheidender Bedeutung, die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu berücksichtigen und sicherzustellen, dass das Produkt langfristig den wirtschaftlichen Erfolg unterstützt. Ein wichtiger Aspekt, der in dieser Folge angesprochen wird, ist die Notwendigkeit, über rein technische Risiken hinaus auch ethische Aspekte zu berücksichtigen. Hier kommen Tim und Oliver auf das sogenannte ethische Risiko zu sprechen, bei dem es darum geht, ob ein Produkt moralisch vertretbar ist und im Einklang mit den ethischen Grundsätzen der Organisation steht. Kontinuierliche Product Discovery und die enge Zusammenarbeit mit Stakeholdern können dabei helfen, Produktrisiken frühzeitig zu identifizieren und durch gezielte Tests und Experimente zu mindern. Produktideen werden in der Entstehungsphase auf Annahmen geprüft und in Hypothesen überführt, um auf Basis der Ergebnisse Entscheidungen zu treffen, bevor es in die Product Delivery geht. Dabei kann die Zusammenarbeit in einem sogenannten „Product Trio“ aus Product Owner, Designer und Engineers wertvolle Perspektiven für die Risikobetrachtung eröffnen. Diese Folge bietet praxisnahe Einblicke und viele anschauliche Beispiele, wie Product Owner im täglichen Umfeld Produktrisiken bewerten und Strategien entwickeln können, um Unsicherheiten zu managen und die Erfolgsaussichten ihrer Produkte zu steigern.

Wie sieht die Jobsituation für Product Owner und digitale Produktmanager zum Ende des Jahres 2024 aus? Tim spricht in dieser Episode mit Recruiting-Experte Denny Meier über die aktuelle Marktlage und die Trends für Product Owner und digitale Produktmanager. Denny Meier ist tief drin im Markt für Product Owner und Produktmanager, da er sich schon vor Jahren auf die Vermittlung und Suche von Festangestellten mit solchen Expertisen spezialisiert hat. Denny taucht erstmal tief in die Zahlenwelt ein und bespricht mit Tim u.a., wie sich die Jobtitel und die Anforderungen in diesen Rollen verändern. Dabei geht es aber auch um die Entwicklung des Rollenverständnisses: weg von der reinen Verwaltung des Backlogs hin zu einem stärker wertorientierten Ansatz. Ein weiterer Schwerpunkt der Folge liegt auf der Gehaltssituation und auch dem Gender Pay Gap: wie sehen die aktuellen Gehaltszahlen aus, und welche Unterschiede bestehen zwischen den Geschlechtern? Spannend ist dabei auch der Vergleich bzw. Entwicklung zur Gehalts- und Jobsituation für Product Owner im Jahr 2020, als Denny Meier schon mal in unserem Podcast zu Gast war. Für Senior-Positionen zeigt Denny die zunehmende Bedeutung organisatorischer Themen, Führungskompetenzen und die auch Organisationsentwicklung bei der Suche nach Kandidatinnen und Kandidaten auf. Denny teilt auch Einblicke in die verschiedenen Branchen, die besonders stark nach Talenten suchen. Abschließend gehen die beiden darauf ein, welchen Hintergrund die Leute in diesen Rollen häufig mitbringen und geben wertvolle Tipps für alle, die sich auf der Suche nach einer passenden Position im Produktmanagement befinden. Natürlich ist die Jobsituation für Product Owner und digitale Produktmanager derzeit etwas angespannter, aber gute Chancen gibt es für spannende Profile nach wie vor. Gute Leute werden halt irgendwie immer gesucht. Auf diese früheren Folgen wird im Laufe der Episode verwiesen: Sich als Product Owner auf die Bewerbung vorbereiten - Gast: Denny Meier Der Arbeitsmarkt für Product Owner & Product Leader (Juli 2020) - Gast: Denny Meier AI als Wingman für Product Owner Sei dein eigenes Produkt! – Weiterentwicklung für Product Owner Wenn ihr in den direkten Austausch mit Denny kommen wollt oder weitere Fragen habt, erreicht ihr ihn am besten über sein LinkedIn-Profil. Natürlich könnt ihr ihn auch gerne als suchendes Unternehmen oder als suchende Kandidatin bzw. Kandidat direkt via LinkedIn ansprechen.

In dieser Folge des Produktwerker-Podcast dreht sich alles um Continuous Delivery aus der Perspektive eines Product Owners. Dominique und Oliver beleuchten die Unterschiede zwischen Continuous Integration, Continuous Delivery und Continuous  Deployment und tauschen sich darüber aus, wie wichtig diese Praktiken auch für Produktmenschen sind, um kontinuierlich Mehrwert zu liefern. Continuous Delivery hingegen ermöglicht im Gegensatz zu früher üblichen umfangreichen Releases, kleinere Änderungen regelmäßig auszuliefern und diese frühzeitig in produktionsnahen Umgebungen zu testen. Einer der wichtigsten Argumente für Continuous Delivery ist die Risikominimierung. Durch kontinuierliches Testen in Staging-Umgebungen lassen sich potenzielle Probleme frühzeitig erkennen und beheben, bevor sie live gehen. Dies erhöht nicht nur die Qualität, sondern schafft auch Sicherheit für den Product Owner und das Team. Dominique und Oliver diskutieren in diesem Kontext den Einsatz von Feature-Toggles, mit denen Funktionen gezielt für bestimmte Nutzergruppen aktiviert werden können, um Feedback zu erhalten und die Einführung neuer Features zu kontrollieren. Durch Continuous Delivery wird der Übergang von der Entwicklung zur Auslieferung fließender und transparenter, was wiederum die Zusammenarbeit und Abstimmung mit Stakeholdern erleichtert. Continuous Delivery bekomme ich als Product Owner nicht geschenkt, es erfordert eine Investition in technische Infrastrukturm welche letztendlich die Produktqualität und die Liefergeschwindigkeit verbessert. Dabei sollte das Team regelmäßig reflektieren, wie viel Aufwand bei der Integration und Auslieferung erforderlich ist, um den Nutzen einschätzen zu können. Continuous Delivery hilft somit, kontinuierlich wertvolle und getestete Produktinkremente bereitzustellen und ermöglicht es Product Ownern, flexibler auf Veränderungen zu reagieren und schneller auf die Bedürfnisse der Nutzer einzugehen.

In dieser Folge geht es um die Herausforderungen und Chancen des Produktmanagements in regulierten Branchen. Tim spricht heute mit Deniz Dogan, Product Management Consultant bei den Product People, über die spezifischen Anforderungen, die auf Product Owner in regulierten Umfeldern zukommen. Regulierung stellt natürlich häufig eine Hürde dar, weil sie viele Freiheiten während der Produktentwicklung einschränkt. Doch dies sollte nicht nur als Beschränkung gesehen werden. Vielmehr bietet die Gesetzeslage oft auch Spielraum, wie Regelungen umgesetzt werden, was Raum für kreative Lösungen schafft. Ein Beispiel in dieser Folge ist der Digital Services Act (DSA), bei dem zwar Vorgaben zu Transparenz und Meldemöglichkeiten erfüllt werden müssen, aber nicht festgelegt ist, wie dies genau zu geschehen hat. Hier zum Beispiel hat Deniz Dogan durch sorgfältige Analyse der Vorgaben und enge Zusammenarbeit mit dem Compliance-Team innovative Ansätze gefunden, um Anforderungen effizient zu erfüllen, ohne unnötigen Aufwand zu erzeugen. Die enge Zusammenarbeit mit Compliance-Teams ist besonders wichtig, um das Produktmanagement in regulierten Branchen zu erleichtern. Deniz betont in dieser Folge, wie wichtig es ist, frühzeitig und proaktiv den Dialog mit diesen Abteilungen zu suchen. Oft wird aus Unsicherheit lieber ein konservativer Ansatz gewählt, der jedoch nicht immer nötig ist. Indem Product Owner die gesetzlichen Rahmenbedingungen genau verstehen und kritisch hinterfragen, können sie unnötige Aufwände vermeiden und gleichzeitig rechtskonform bleiben. So wird aus einem vermeintlichen Hindernis eine Gelegenheit für Produktverbesserungen und damit eine echte Chance. Besonders in regulierten Branchen zeigt sich zudem, dass Vorschriften oft nicht eindeutig sind, was Raum für Interpretation lässt. Dies führt zu Ambiguität, die zwar zusätzliche Komplexität schafft, aber auch Gestaltungsspielräume eröffnet. Dies bietet eine Chance, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, indem Unternehmen die Anforderungen nicht nur erfüllen, sondern die Art wie sie die Erfüllung dieser Regulation meistern zu einem Selling Point machen. Ein Beispiel hierfür ist die Barrierefreiheit, bei der sich Unternehmen durch besonders proaktive Maßnahmen im Markt differenzieren können. Letztlich kommt es darauf an, als Product Owner nicht nur die Vorschriften zu erfüllen, sondern den Mehrwert darin zu erkennen, wie ein Produkt dadurch besser und sicherer gestaltet werden kann. Wer bereit ist, die Regeln genauer unter die Lupe zu nehmen und in den Dialog mit den richtigen Stakeholdern zu gehen, kann auch in streng regulierten Märkten innovativ agieren und sich einen Vorsprung verschaffen. Im Produktmanagement in regulierten Branchen geht es also nicht nur darum, sich an Gesetze zu halten, sondern diese auch als Chance zu nutzen, Produkte nachhaltig besser zu machen. Diese früheren Folgen werden in dieser Episode referenziert: - Guerilla Discovery - wenn der Kontext Product Discovery nicht aktiv unterstützt - Barrierefreiheit von digitalen Produkten - Umgang mit schwierigen Stakeholdern Wer weitere Fragen an Deniz hat oder mit ihm in Kontakt treten möchte, erreicht ihn am Besten über sein LinkedIn-Profil oder über die Product People (getproductpeople.com). Von Deniz Dogan gibt es zudem auch ein englisches Webinar der Product People auf YouTube zum Thema ”Product Management in regulated industries: Navigating the Digital Service Act”. Wir hoffen, dass du einige neue Impulse zum Thema reguliertes Umfeld aus den Erfahrungen von Deniz Dogan ableiten konntest. Bist du selber vielleicht auch im Produktmanagement und von Regulation betroffen? Wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest, dann hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.

In dieser Folge dreht sich alles um das Arbeiten als Product Owner im Home Office. Seit der Corona-Pandemie ist Home Office für viele POs zur Normalität geworden, was sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich bringt. Oliver und Dominique diskutieren, wie sich die Verantwortung eines Product Owners durch die veränderten Arbeitsbedingungen verschoben hat und welche Auswirkungen dies auf die tägliche Arbeit hat. Eine der größten Veränderungen betrifft die Kommunikation besonders mit dem eigenen Team. Obwohl die virtuelle Kommunikation via Slack oder Videokonferenzen viele spannende Möglichkeiten bietet, gibt es Aspekte, die im Home Office schwerer umsetzbar sind. Spontane Gespräche oder das schnelle „Zurufen“ einer Frage im Teamraum vor Ort fehlen, was den Austausch im Team verlangsamen kann. Product Owner müssen darüber hinaus darauf achten, dass trotz Remote-Arbeit keine wichtigen Informationen verloren gehen. Andererseits bietet das Home Office aber auch einige Vorteile: Die Flexibilität ermöglicht es, sich besser auf bestimmte Aufgaben zu fokussieren und tiefere, ungestörte Arbeit zu leisten. Eine weitere kommunikative Herausforderung ist es, die Beziehung zu den Stakeholdern zu pflegen. Im Büro gibt es diverse Möglichkeit sich informell auszutauschen – etwa an der Kaffeemaschine – während im Home Office solche Gelegenheiten fehlen. Hier sind kreative Ansätze gefragt, um den Kontakt nicht nur formell, sondern auch auf einer persönlichen Ebene aufrechtzuerhalten. Ein „Stakeholder-Daily“ könnte beispielsweise helfen, die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, indem regelmäßige kurze Meetings stattfinden. Doch Arbeiten im Home Office bietet nicht nur Hürden, sondern auch einige neue Chancen. Product Owner können durch die zunehmende Flexibilität Jobmöglichkeiten im gesamten deutschsprachigen Raum, oder sogar darüber hinaus, wahrnehmen. Zudem verbessern digitale Tools wie Miro oder Confluence die Zusammenarbeit und die Dokumentation. Das Arbeiten im virtuellen Raum ermöglicht es, transparenter zu agieren und Prozesse effizienter zu gestalten. Ein großer Vorteil des Home Offices ist auch die Möglichkeit, den eigenen Arbeitsrhythmus flexibler zu gestalten. Product Owner können tiefer in Aufgaben eintauchen, ohne von äußeren Faktoren im Büro abgelenkt zu werden. Auf eines sollte man aber achten: Die klare Trennung zwischen Arbeit und Privatleben fällt oft schwer, besonders wenn man nicht in einem separaten Arbeitszimmer, sondern vielleicht am Küchentisch arbeitet. Insgesamt gibt diese Folge praktische Tipps, wie du die Herausforderungen des Home Offices meistern kannst. Als PO solltest du deinen Arbeitsalltag aktiv gestalten und nicht einfach nur den Umständen ausgeliefert sein.

In der aktuellen Folge des Produktwerker-Podcasts dreht sich alles um ein spannendes Thema für Product Owner: die Progress Design Map. Tim hat erneut den Experten Peter Rochel von UXTO zu Gast, der zusammen mit seinem Team eine Weiterentwicklung des klassischen Value Proposition Canvas vorstellt. Mit der Progress Design Map will UXTO den Jobs-to-de-Done Prozess auf ein neues Level heben, indem die Herausforderungen und Grenzen des Value Proposition Canvas im Rahmen des "Wheel of Progress" angegangen werden. Peter gibt zunächst eine kurze Einführung in das Jobs-to-be-Done-Konzept, das in der Produktentwicklung dafür sorgt, die Bedürfnisse und Aufgaben der Kunden besser zu verstehen. Wie Peter erklärt, war das Value Proposition Canvas bislang zwar ein guter Anfangspunkt, aber in der Praxis stößt es oft an seine Grenzen. Besonders bei der Frage, wie ein Produkt über verschiedene Entwicklungsphasen hinweg optimal gestaltet und am Markt positioniert werden kann, hatte der Canvas Schwächen gezeigt. Hier setzt die Progress Design Map an. Sie ist speziell darauf ausgelegt, die Erkenntnisse aus Kundeninterviews und der kontinuierlichen Marktforschung zu strukturieren und direkt in die Produktentwicklung einzubringen. Im Gegensatz zum herkömmlichen Value Proposition Canvas berücksichtigt die neue Methode die fünf unterschiedlichen Phasen, die ein Kunde durchläuft – die Passive Suche, Aktive Suche, Entscheidung, Erste Nutzung und Wiederholte Nutzung. Peter Rochel erklärt, dass es darum geht, gezielt zu entscheiden, welche Features und Funktionen in welchem Entwicklungsstadium des Produkts priorisiert werden. Statt wahllos alles zu entwickeln, liegt der Fokus darauf, die wertvollsten Fortschritte für den Kunden zu erzielen und dabei nicht unnötig Ressourcen zu verschwenden. Gerade in den frühen Phasen, so Peter, sei es wichtig, den Kunden nicht mit zu vielen Details zu überfordern. Erst wenn ein konkreter Bedarf erkennbar ist, wird das Produkt sukzessive weiterentwickelt. Tim und Peter diskutieren auch die Bedeutung von Ereignissen, die das Kundenverhalten beeinflussen. Sie sprechen über die "limitierenden Kontexte", in denen ein Produkt genutzt wird, und wie diese den Entwicklungsprozess beeinflussen sollten. Peters Beispiel hier ist die Nutzung einer App für urbane Mobilität bei schlechtem Netzempfang oder Regen. Hier wird schnell klar, dass es nicht nur um technische Features geht, sondern darum, wie diese in spezifischen Nutzungsszenarien wirklich einen Fortschritt für den Nutzer bringen. Ein gutes Problemverständnis ist entscheidend, um nicht nur Produkte, sondern echte Lösungen zu liefern. Peter plädiert dafür, frühzeitig Feedback von echten Nutzern zu sammeln und dieses gezielt in die Weiterentwicklung einfließen zu lassen. So wird vermieden, dass sich ein Backlog mit irrelevanten Features füllt, die später mühsam wieder aussortiert werden müssen. Für alle, die tiefer in das Thema einsteigen möchten, empfiehlt Peter die Nutzung der Progress Design Map, welche bald unter Creative Commons frei verfügbar ist. Es ist ein starkes Werkzeug, um die komplexen Zusammenhänge im Innovationsprozess besser zu strukturieren und als Team effizienter zu arbeiten. Die Progress Design Map ist ein Schritt in Richtung einer noch nutzerzentrierteren und datengetriebenen Arbeitsweise. Hört rein und erfahrt, wie ihr eure Produktentwicklung optimieren und eure Produkte noch erfolgreicher machen könnt! Die frühere Folge zur "Jobs-to-be-Done" Methode mit Gast Peter Rochel findet ihr hier: - Mit "Jobs to Be Done"-Interviews zum besseren Kundenverständnis Wir hoffen, dass du einige neue Impulse zum Thema Kundenverständnis aus den Erfahrungen von Peter Rochel ableiten konntest. Bist du selber vielleicht auch aktiv in der Nutzung des Value Proposition Canvas? Dann schau dir mal die Progress Design Map als spannende Weiterentwicklung an.